3. Keresse meg azokat az embereket, akik üdvözlik a változásokat, és legyen a szövetségesük. 4. Gondolkozzon el, mielőtt a többieket követné

Bevezetés Manapság a változás a sikeres üzleti menedzsment egyetlen legfontosabb eleme. Ahhoz, hogy versenyképes tudjon maradni az egyre agresszívabb piacon, a szervezeteknek (és a bennük dolgozó egyéneknek) pozitívan kell a változásokhoz hozzáállniuk. A változás irányának figyelembe nem vétele költséges lehet. Ez a fejezet megtanítja a menedzsereket, hogyan tudnak egy lépéssel riválisuk előtt haladni és változtatni a túlélés érdekében, valamint a változás tervezésének és kivitelezésének technikáját is elsajátíthatja. Praktikus tanácsokat kap arról, hogyan használhatja a személyzet erős oldalait a munka különböző fázisaiban, hogy abból a legtöbb haszna származzon. Talál ezen kívül a fejezetben 101 tippet, ami további fontos információkkal szolgál. Végül egy önellenőrző feladat segít Önnek kiértékelni és javítani készségét. A változás megértése A változás megértése és kezelése napjainkban a menedzsment uralkodó témája. A mindig változó jelenhez való hozzászokás elengedhetetlen, ha sikeresek akarunk lenni a kiszámíthatatlan jövőben. Miért kell változtatni? A változás az élet minden területére hatással van: a változásokhoz való proaktív hozzáállás az egyetlen út, ha a jövőt is Ön akarja irányítani. Legyen mindig nyitott, és álljon pozitívan a változásokhoz. 1. Írja le azokat a változásokat, melyeket szeretne megvalósítani, és tervezze meg őket. A változásokra való nyitottság A különböző szervezeteknél a változás az egyetlen útja annak, hogy versenyképesek tudjanak maradni és fejlődni tudjanak. Az egyéneknél a változás kínálta lehetőségek gazdagíthatják karrierjüket és magánéletüket. A változáshoz háromféleképpen lehet hozzáállni: elutasítással, követéssel és vezetéssel. Aki elutasít, az megpróbál változatlanul haladni tovább, ami egy változó szituációban nem vezet sehová. A legtöbb szervezet és egyén, aki az elején elutasítja a változásokat, később rájön, hogy követnie kell azokat, és megpróbálja a többieket utolérni – ha nem sikerül, akkor hátrányba kerül. A változás előre megérzése és annak vezetése biztonságosabb, de egyben merész tett is. 2. Ha úgy érzi, elutasítja a változást, kérdezze meg magától, miért. Az eredmény keresése A változás pozitív oldala kezdetben talán nem olyan nyilvánvaló, mint a negatív oldal. Az új vállalkozások, terjeszkedések és bevezetések gyakran először kihívást jelentenek, és csak ez után hoznak hasznot. Az osztályok és gyárak bezárása, elbocsátások vagy értékcsökkenés a piacon rengeteg nehézségeket okoznak, és csak kevés azonnali előnyük van. Akárhogy is van, közelítse meg mindig pozitívan a változásokat, és tekintse őket új lehetőségeknek. Használja ezt új ötletek megfogalmazásához, és legyen lelkes a jövőbeni fejlődés érdekében. 3. Keresse meg azokat az embereket, akik üdvözlik a változásokat, és legyen a szövetségesük. 4. Gondolkozzon el, mielőtt a többieket követné. Változtasson ésszerűen

Az emberek minden nap kapcsolatban vannak változásokkal: gyakran megyünk keresztül változásokon, míg a csecsemőkortól eljutunk a felnőtt korig, fiatal felnőttkortól a középkorig és végül az öregkorig. Karrierünk a beosztottól kezdődhet és eljuthatunk a vezető beosztásig. A szervezetek is fejlődnek, változik politikájuk és gyakorlatuk is. Ha elégedett akar lenni, és karrierjét szeretné építeni, akkor legyen nyitottabb a változásokra. A változás okainak megértése Ahhoz, hogy eredményesen tudjon bánni az egyre növekvő gyorsaságú változásokkal, meg kell értenie az alapvető okait. A változások egy szervezet belső működésében és a külső piacon gyakran a társadalomban, gazdaságban vagy technológiában bekövetkezett változásokból vezethetők le. Reagáljon pozitívan a bizonytalanságra, és ne kerülje a változtatást. Legyen mindenre kíváncsi: próbáljon meg a leginformáltabb lenni azok között, akiket ismer. Társadalmi okok Az általános trendek a társadalomban, politikában és demográfiában mindenkit érintenek. Tanúi lehettünk az utóbbi években a fogyasztói piacok fellendülésének és a közösségi szellem eltolódott egy individuális központú társadalom felé. A vállalkozásokat is érintették ezek a trendek. A menedzsereknek tudniuk kell ezekről a változásokról és okaikról. Társadalmi és politikai anyagokat olvasva és figyelve könnyebb lesz ezekkel a változásokkal megbirkózni, és talán segít megjósolni is őket. Gazdasági okok A gazdaság menete lassan, de megállíthatatlanul változik. A nagyjából stabil trend mellett a piac és a pénzügyek ingadozhatnak, és az újítások gyökeresen megváltoztathatják a kialakult mintákat. Ez kedvez azoknak, akik készek azonnal alkalmazkodni a változásokhoz. Körültekintő az a menedzser, aki megtervezi az előre nem látható kiadásokat a bizonytalan helyzetekre. 7. Sajátítsa el és használja az új információs technológiát – ne bújjon el előle. 8. Tartsa észben, hogy a technológia egyre gyorsabban változik. Technológiai okok Az információs technológiai (IT) forradalom nagy hatással van a menedzsment, a termelés, a szolgáltatás, a vásárlás és az eladás módszereire. Az IT segít a feladatok eredményesebb megoldásában (árukészlet eredményesebb szabályozása), és új célok elérésében (űrutazás). A menedzsereknek előbbire szükségük van a versenyképesség megtartásánál, utóbbira a versenyben való sikerek elérésénél. Próbáljon meg informált és nyitott lenni a technológiai fejlődésekre, hiszen az új technológia, amely először jelentéktelennek tűnhet, később a legfontosabbá is válhat. A változás forrásának felismerése A változás sokfelől jöhet: a vezetőktől, a beosztottaktól egy szervezeten belül vagy kívülről. Bizonyosodjon meg arról, hogy tisztában van a lehetséges forrásokkal, és legyen nyitott a változtatásra, akárhonnan jön is. 9. Üdvözölje a változás kezdeményezőit.

Belülről történő változás A legtöbb szervezetben a változást belülről ösztönzik. A legtöbb ilyen változás kis mértékű: például egy új beszámoló igénylése vagy egy tender módosítása. A nagymértékű változásokat, mint az átszervezés, általában legfelülről ösztönzik, és a beosztottak nem is számítanak rá. Ön menedzserként kezdeményezzen változtatásokat, és közvetítsen a vezetés és a beosztottak között. Biztosítsa, hogy a beosztottak ötleteit is meghallja a vezetés. 10. Mindig reagáljon pozitívan a kívülről jövő változásokra. 11. Bátorítsa fel a beosztottakat, hogy adjanak ötleteket a változtatási projektekhez. Riválisok Ahogyan a külső változásokra reagál, mindent elmond szakértelméről. Ha egy rivális gyártó új terméket vezet be vagy csökkenti kiadásait, egy passzív menedzser nem változtatja meg a gyártási technikát, hanem figyelmen kívül hagyja más változtatását, és tagadja szükségességét. Egy erős menedzser ezzel szemben megragadja az alkalmat, és újra megvizsgálja a piacot vagy a gyártási technikát, hogy riválisánál jobban tudjon cselekedni. Egy proaktív menedzser sokkal értékesebb, hiszen képes megelőzni versenytársát, és ösztönzi a változást a jobb eredmény elérése érdekében. Reagálás A szervezet piacai hatással vannak változtatásaira. A gyorsan mozgó kereskedelemben a menedzserek hozzá vannak szokva a változtatás ösztönzéséhez, és ha kell, belső átszervezéseket hajtanak végre, valamint nyitottak a kísérleti gyakorlatokra. A szervezet tulajdonosa is hatással van a menedzserre: egy vállalatnál talán a befektetők nyomására kell változtatnia. Saját vállalatánál ellenben megengedheti magának a rizikós, de nagyszerű kísérleti változtatásokat. Egyéniség Egyénisége befolyásolja a változásra való hajlamát. Egy passzív, szégyenlős és óvatos emberből nem valószínű, hogy lelkes ösztönzője lesz a változásoknak. A proaktív, magabiztos emberek erre a szerepre természetüknél fogva megfelelnek. A változáshoz követők is kellenek a vezetők mellé. Próbálja meg személyzete természetét kiismerni, és használja ezt az információt a legjobb eredmény közös elérése érdekében. Ha a munka elindult, akkor minden egyes ember segíthet a saját módján. Krízishelyzetben ez látható, amikor mindenki a legjobbat nyújtja a radikális változás elérése és a fennmaradás érdekében. Kérdezze meg magától Az utolsó 12 hónapban milyen változtatásokat vezettem be? Előre megéreztem a változásokat, és cselekedtem az információ birtokában? Rést vettem belső változtatási programokban? Meghallgatom az alulról jövő ötleteket, amik változást igényelnek? Pozitívan reagálok azokra a követelésekre, amik változtatást igényelnek? A változás típusának kategorizálása A változás a fokozatostól kezdve a radikálisig sokféle lehet. Ha felismeri, milyen változással van dolga, az segíthet a változás eredményes megközelítésében és mások erre való reagálása megfejtésében. 12. Ne hagyja figyelmen kívül

a különböző típusú változások együttes hatását. 13. Amikor egy változást analizál, nézze meg a hosszú és rövid távú kontextusokat. A változás analizálása A fokozatos és radikális változások lehetnek reagálók vagy proaktivak attól függően, hogy saját akaratából hajtotta végre a változtatásokat vagy másokat követett ezzel. A gyakorlatban a változás gyakran reagáló és proaktiv elemekből áll össze. Például egy krízis radikális reagáló változtatásokat idéz elő válaszul a súlyos csapásra, de Önnek proaktivan kell döntenie, milyen irányban változtasson annak érdekében, hogy hosszú távú sikereket érjen el. Fokozatos változás A fokozatos változás lassan történik és hosszú ideig tart, mértéke állandó, bár lehetnek kisebb ingadozások az intenzitásában. Sok vagy kevés embert érinthet, de akkor a legeredményesebb, ha ez egy véget nem érő szervezeti méretű változtatási program annak érdekében, hogy javítsa a termékminőséget és a folyamatokat, csökkentse a költségeket és növelje a termelékenységet. Még a kisebb fejlesztések is hatalmas megtakarításokat eredményezhetnek. Radikális változások történhetnek egyidejűleg is. Radikális változások A radikális változás egy hirtelen, nagy méretű változás feltűnő eredménnyel – például a stratégia megváltoztatása egy új piac feltárása érdekében. A változás lehet kereskedelmi vagy szerkezeti, bár a kettő összefügg: gyakran, de nem mindig nagyarányú. A nagy és kockázatos tőzsdefektetés során is nagyobb hasznot tudunk szerezni, és többet is tudunk veszteni, mint a kicsi és óvatos befektetés során, tehát a sikeres szervezetek is nagyobb hasznot tudnak elérni a radikális változtatásokkal. Mégis, ha egy szervezet működése sikeres, akkor nehezebben tudják elfogadni a radikális változásokat. Mielőtt bármilyen radikális változást vinne véghez, tervezze meg alaposan végiggondolva a lehetőségeket, hogy így a kockázatot minimalizálhassa. 14. Tanuljon a krízisekből, hogy ne forduljanak elő még egyszer. Krízis menedzsment A krízis menedzselése azt jelenti, hogy a katasztrófa elhárítása végett radikális változásokat kell bevezetni. A változást legjobb, ha olyan ember vagy kis csoport vezeti, aki tud dönteni és gyorsan cselekedni a szükségletek felmérése után. Semmi sem szent és sérthetetlen. Egy nagyra becsült iroda bezárása például pénzt spórolhat meg, és a változást szimbolizálhatja. A minden egyes dolgozóval folytatott kommunikáció gyakran szintén nagy változást jelent. Ugyanilyen lehet a krízisprogram gyors elfogadása is. Kulturális különbségek Japán rendkívül gyorsan iparosodott: az állandó és proaktiv változtatás a Japán kultúra része. Az európaiak hagyományosan reagálók, de kezdenek változásokat ösztönözni. A britek, valaha konzervatívak, a nemzeti krízisek után áttértek a proaktiv változtatások útjára. Az amerikaiak az 1990-ben bekövetkezett változások után proaktivabbak lettek, köszönhető ez részben a mikro-elektronika iparának. Változás növekedéssel A növekedés változás: ahogyan egy szervezet terjeszkedik, a változás elkerülhetetlen. Az alkalmazkodás lehet fokozatos, radikális, vagy gyakran a kettő kombinációja. Néhány

változtatás természetes és könnyű. Ahogyan az emberek új készségeket tanulnak például, a termelékenység nő, ha ismétlődik a folyamat. Más változások lehetnek nehezebbek. Például ahogyan egy kis vállalkozás terjeszkedik, általában úgy veszti el a tulajdonos az irányítást felette. Néhány tulajdonos véghez tudja vinni a változásokat, és tulajdonosból sikeresen szakképzett menedzserré tud válni, de sokak nem képesek erre. Minden üzletnek megvan a határa, amíg fejlődni tud, és amit nem lehet túllépni jelentős változtatások nélkül. Minden változtatást tervezzen meg gondosan és tartsa olyan szinten, amivel még meg tud birkózni. Ha nem így tesz, a szervezet – legyen kicsi vagy nagy – tönkre fog menni. Változtatás a győzelem érdekében A legtöbb üzleti változást a haszon elnyerése és a versenytársak legyőzése hajtja. Sok előny – nagyobb készlet, több vásárló és kisebb költségek – együtt járnak a növekedéssel. Más tényezők is előnyt jelenthetnek: technológia, szolgáltatás, terjesztés, termelékenység, marketing és költségvetés. Ezek is kevesebb költséggel vagy árral járhatnak. Ha mer más lenni, akkor a kulcsot bármelyik tényezőben megtalálhatja. Ha valaki megpróbál vállalatánál a bevált mintához ragaszkodni, akkor keressen olyan változásokat, amiket a vásárlók üdvözölnének, ez segíthet felhívni magára a figyelmet. Ha a piac és a trendek radikális változtatásokat diktálnak, akkor ennek pontosan tervezze meg az idejét, emelkedjen felül a határokon és legyen kész mindenfajta változásra. Kérdezze meg magától Milyen változásokat szeretnék látni egy év múlva? Milyen változásokat vezettünk be tavaly és ezek milyen sikeresek voltak? Lépést tartok a piaci, ipari és technológiai fejlődésekkel? Biztatom a dolgozókat, hogy adjanak ötleteket a változtatásokhoz? Folyamatosan tanulok – és megbizonyosodom róla, hogy a többiek is ezt teszik? 15. Legyen célja az Ön előtt álló legjobb példa követése vagy felülmúlása. 16. Legyen más és jobb, mint versenytársai, ha győztes akar lenni. Változtatás valójában A változtatás megtanulása sok esetben hozzájárul a nagy változásokhoz. Az új gondolkozásmód létrehozásának a legjobb módja az, hogy létre kell hozni egy tanuló szervezetet („learning organization”). Ez egy olyan szervezet, amelyben a változásorientált gondolkodásmód a szokás, így tehát a változások – fokozatos és néha radikális – mindig folyamatban vannak. Ez lehetővé teszi az állandó fejlődést, és biztosítja a krízisekre való maximális felkészültséget. Ha fontos és nagy változás áll be, akkor csak úgy lesz eredményes, ha azt mindenre és mindenkire kiterjesztik. Gyakran a nagyobb változások csak a szervezet egy részén belül mennek végbe, más részek ebből kimaradnak, tehát a siker nem teljes. A változások kombinálása A gyakorlatban a legtöbb változás több változástípus kombinálásából, vagy az egyik fajtából a másikba való haladás útján jön létre. Ez a haladás lehet reagáló típusú, amikor egy krízisre reagál, majd később lassan felzárkózik. Lehet az egész program proaktiv és szisztematikus, úgymint a TQM programokban. Ezek különböző szükséges változásokat vezetnek be egyidejűleg, amik hatással vannak a hálózatra, a folyamatokra, az emberekre és a menedzsmentre. Akkor lesz a változás eredményes és hosszan tartó, ha a menedzserek és a személyzet gondolkodásmódja is megváltozik. Ez sok szervezet számára jelent kihívást. A

feladat még összetettebb, mert a prioritások a körülményekkel együtt megváltoznak: újra becsülje fel a változás szükségességét és sikeresebb lesz az eredmény. Emlékeztető • A növekedés határát ismerni kell: nem szabad azon túlhaladni. • Kívánatosak azok a változások, amik világos előnnyel járnak a versenytársakkal szemben. • Azok a változások, amelyek izoláltan mennek végbe, kiábrándító eredményt fognak hozni. • A gondolkodásmódban végbement értékes változások a viselkedésben is változást fognak hozni. • Ha felülvizsgáljuk a belső működést és teljesítményt, akkor a feltárt elégedetlenség hasznunkra lehet. • Minden változásnak direkt vagy indirekt előnnyel kell járnia. A változás tervezése A sikeres változtatásokat mindig meg kell tervezni – rövid és hosszú távra. Minél világosabb a cél, annál jobb a terv. Célok Ha a menedzserek nem tuják, mi felé haladnak, akkor nem tudnak változtatni annak elérése érdekében, hogy eljussanak oda. Ha nem tudják, hol vannak, akkor nem tudják a helyes utat kiválasztani. Teremtse meg a kiinduló és a végpontot, mint első lépést ahhoz, hogy a szükséges változtatásokat felismerje. 17. Becsülje meg realisztikusan szervezete erősségeit és gyenge pontjait. 18. Jövőre vonatkozó kijelentéseit egy vagy két rövid mondatban fogalmazza meg. A célok megállapítása A legtöbb vállalkozásnak úgymint a legtöbb embernek nincsen tisztán kitűzött célja vagy egyáltalán nem fogalmazza meg célját. A célok megfogalmazásával és tisztázásával hatalmas eredményeket tudnának elérni. Céljainak mindig nagyra törőnek kell lennie, de mégis realisztikus kell hogy maradjon: még a legmesszebb menő álmok is valóra válhatnak. Fogalmazza meg álmait szavakban, majd alakítsa át őket tényekké és számokká, ez megbízható alapja lesz annak tervezéséhez, hogyan érheti el álmait. A szakadék felismerése A szakadék nemcsak az ön jelenlegi helyzete és kívánt helyzete között húzódhat, hanem a jelenlegi képességei és ambíciójához szükséges készségei között is. Kíméletlenül állapítsa meg jelenlegi helyzetét. Aztán hasonlítsa össze ezt az eredményt a kívánt céljaival, így a kívánt változtatásokat eredményesen megtervezheti, ez segít a fejlődésben. Az irány meghatározása Kérdezze meg: „Hol tartunk most?” Többféle nézőpont szerint határozza meg. ↓ Kérdezze meg: „Hol szeretnénk tartani?” Határozzon meg egy közös célt. ↓ Mérje fel a szakadék nagyságát mostani és elérni kívánt helyzete között.

↓Tervezze meg a szakadék áthidalásához szükséges változtatásokat az ideális helyzettől visszafelé haladva. ↓Írja le ezeket a változásokat szavakban és számokban. 19. Változtassa meg a közös kultúrát az egyéneken keresztül, ne fordítva. A kultúra meghatározása A közös kultúra megértése létfontosságú, amikor változást tervezünk. A szervezet hosszú távú céljai csak akkor érhetők el, ha a személyzet egyetért velük és egymással. Tanulmányozza a közös kultúrát annak érdekében, hogy eldönthesse, hogyan tudná a változásokat legkönnyebben bevezetni, valamint hogyan tudná őket a változásokra nyitottá tenni. A közös kultúra megváltoztatása közismerten nagyon nehéz, de a pozitív és hosszantartó változások a kultúrában más változásokból kell hogy következzenek. Az igény meghatározása A siker azon múlik, meg tudja-e nyerni a vásárlókat: az elégedetlen vásárlók más ellátókat fognak találni. A dolgozók – valójában belső „vásárlók” -, ha nem érzik jól magukat, akkor nem dolgoznak jól vagy elhagyják munkahelyüket. Mérje fel mindkét csoport igényeit, azután tervezze meg a változásokat úgy, hogy az kielégítse őket. 20. Törekedjen a dolgozók és a vásárlók igényei kielégítésére. 21. Tartsa becsben azokat a vásárlókat, akik panaszkodnak: ők mondják meg, milyen változásokra van szükség. Az elégedetlenség használata A visszajelzéseket használva tervezze meg a változtatásokat. A vásárlóknak mindig igazuk van: ha úgy gondolják terméke alacsony színvonalú, akkor igazuk van, még ha tesztek nem is ezt mutatják. Ugyanez igaz a dolgozókra, akik az Ön belső vásárlói. Mindkét esetben készítsen felméréseket (kérdőívek vagy interjúk) véleményük feltárására – az elégedetlen emberek nem mindig panaszkodnak, ha nem kérdezik őket. A vásárlók megkérdezése A termékeket és szolgáltatásokat különböző szempontokból vizsgálhatjuk. Készítsen felméréseket, mi a legfontosabb a vásárlóknak. Amikor a felmérést végrehajtja, terjessze ki a vizsgálódást versenytársaira is, és hasonlítsa össze magát a versenytársakkal. Ez majd megmutatja, hol van szükség változtatásokra, hogy a vásárlókat minél színvonalasabban ki tudja elégíteni. További felmérésekre lesz szükség, miután a változásokat bevezette. 22. Ne felejtse el, hogy a termék minősége a fejlődés minőségétől függ. 23. Használja a vásárlók véleményét. A minőség felbecsülése A vásárlók minőségigénye jó alap a változtatások megtervezésére. A TQM azt vizsgálja, hogy az egyes folyamatok hogyan segítenek hozzá az egészhez. Használja ezt a megközelítést a vásárlók igényeinek kielégítésére. Mindeközben vizsgálja a termékminőséget (a hibás termékek számát). Ne felejtse el, hogy nincs értelme annak a terméknek a minőségét javítani, amire nincs szükségük a vásárlóknak, de annak sincs értelme, hogy a vásárlók által igényelt termékeket nem a megfelelő minőségben gyártjuk.

A dolgozók megkérdezése A szervezetek sikere dolgozóikon múlik. Elégedett dolgozókra van szüksége, ha a vállalata a legjobbat akarja produkálni – az elégedetlen dolgozók elhagyják munkahelyüket, vagy rosszabb esetben nem teljesítenek megfelelően. Készítsen minőségi és mennyiségi felméréseket dolgozói és a vásárlói között, és vonja be a személyzetet a változás szükségességének meghatározásában. Ez javítani fogja a hangulatot, és segíteni fog a folyamatok minőségének javításában. Felmérés Ahhoz hogy egy felmérésből a legtöbbet tudja kihozni, tervezze meg alaposan, vagy kérjen szakértőktől tanácsot. • kérdőíve legyen mindig rövid és egyszerű, • ne használjon olyan kérdéseket, amik befolyásolják a választ, • kerülje a pontatlan értékeket („nagyon elégedett”) és a hosszú skálákat („1-10”), • legyen határozott („Használná ezt?”) kevés választási lehetőséggel („igen”, „talán”, „nem”), • bizonyosodjon meg róla, hogy a megfelelő embereket kérdezi meg. Az elengedhetetlen változtatások kiválasztása A változtatási programoknak teljesen érthetőnek kell lenniük, ha azt akarjuk, hogy tartós legyen a változás. De legyen óvatos, és ne terhelje túl az embereket a változásokkal: válassza ki azokat a területeket, ahol a változás a legtöbbet segítene, és koncentráljon ezekre. 24. Állítsa a változtatásokat sorrendbe a kulcsfontosságú területeken, majd figyelmét szélesebb körben terjessze ki. A kulcsfontosságú területek kiválasztása Pareto törvénye azt mondja, hogy 20% cselekvés 80% problémát okoz: törekedjen a kulcsfontosságú területek meghatározására és koncentráljon ezekre, hogy a változás hatását maximalizálni tudja. A kiindulópont lehet az a terület, ahol a legnagyobb szükség van a változásra, de ne feledkezzen el a többi területről sem, és ne az legyen az elve, hogy „ami még nem ment tönkre, azt nem kell kicserélni”. A látszólag jól működő munkafolyamatoknak is szükségük lehet fejlesztésre. Vésse eszébe, hogy egy szervezet cselekedetei mind egymástól függnek, nem szabad őket egymástól elszigetelten kezelni. Emlékeztető • Az egyik területen bekövetkezett változást segítenie kell a más területeken történő változásoknak. • A változás stratégiai okait tudatni kell mindenkivel. • Csak azok a változások lesznek hosszú életűek, amelyek az embereken alapulnak. • Mindenkit fel kell világosítani, akit érint a változás. • A tervezett változtatásokat nem szabad egyszerre végrehajtani. • A változás lehet nagyon, közepesen és kevéssé szükséges. 25. Legyen világos, hogy a tervezett változással milyen célt akar elérni. A változás indoklása Nem a változás kedvéért akar változtatást véghezvinni, hanem egy célt akar vele elérni. Analizáljon minden szempontból, hogy megmutathassa, miért és hol van szükség

változásokra, melyek azok a területek, ahol változásokkal a legtöbb eredményt lehet elérni, valamint mik ezek az elérni kívánt eredmények. Miután legfontosabb javaslatait igazolta, el kell döntenie, mely más területeken van szükség változtatásokra. 26. Koncentráljon azokra a folyamatokra, amik igazán számítanak. A túlterhelés elkerülése A fontos változtatások kiválasztására azért van szükség, mert ha túl sok változtatást kezdeményezünk egymás után, akkor a személyzetet túlterhelhetjük. A változásokba kimerültek teljesítménye csökken, stresszesek lesznek, elromlik a hangulatuk, és a változás sem éri el a célját. A már elkezdett változás bevezetése nehezen visszafordítható, tehát jobb, ha a tervezett változtatások számát és mértékét meggondolja, és konzultál a személyzettel is. 27. Tervezzen egy folyamatos, koordinált változtatási programot. A folyamatosság fenntartása Próbáljon meg egy átfogó programot létrehozni a változásokra, amin belül egyidejűleg többféle projektek haladnak előre folyamatosan. Rosszul cselekszik az, aki egy változtatás bevezetését félbeszakítja, mert egy újat szeretne bevezetni: ez a fajta szeszélyes módszer cinizmust és közönyt szül. Jól készítse elő a változásokat, konzultáljon a kollégáival is, hiszen így ők is tudják, mire számítsanak. A bonyolultság felbecsülése Ahhoz hogy a változásokat eredményesen tervezni és irányítani tudja, ki kell hogy értékelje összetettségét és azt, hogy ez kit fog direkt illetve indirekt módon érinteni. Azután szükség lesz a különböző alkotóelemek világos és hatékony kiértékelésére, számszerű meghatározására és megszervezésére. 28. Minden változásnál tegye fel a kérdést: „Milyen hatással lesz ez azokra az emberekre, akiket érinteni fog?” 29. A tervezett változtatásokat először próbálja ki kicsiben. 30. Ha egy változást csak bonyolultan lehet megindokolni, akkor inkább hagyja. A változás kielemzése Minden program bonyolultságának a kiértékelése logikus megközelítést igényel, hogy az egyes elemeket le lehessen egyszerűsíteni. Írja össze azokat a területeket, amik a változtatás megvalósításában részt fognak venni, valamint szedje csoportba a velük kapcsolatban álló területeket közösen egy projektbe. Ezeket a projekteket elemezze ki úgy, hogy a megvalósítható feladatok feltáruljanak, és készek legyenek a csoportok közti felosztásra. Ez képet fog adni a változás bonyolultságára. Lehet, hogy hasznosnak találja az egyes módszerek tesztelését egy kisebb feladattal, mielőtt hozzáfogna a fő változtatási programhoz. A nagyság megállapítása Ahhoz hogy tisztán lássa a tervezett változás bonyolultságát, szüksége van arra, hogy megtudja, kiket érint a változás. Az egyik véglet az, hogy egy embert vagy csak egy kis csoportot érint. A másik véglet pedig az, hogy az egész szervezetet érinti a befektetőkkel, szállítókkal és a vásárlókkal együtt. Minden tervezett változást vizsgáljon meg alaposan, és listázza ki azokat, akiket érinteni fog. Gondolkozzon el azon, hogy a kívülállókat érinteni

fogja-e, és ne feledkezzen el a dolgozók és osztályok széles köréről sem. Minél több embert érint a változás, annál komplexebb lesz a változtatási program. Emlékeztető • Mindenkit és mindent meg kell jegyezni, akinek változásra van szüksége. • Az egyéni felelősségnek kristálytisztának kell lennie. • A csoportok a hajtóművei minden változásnak. • A legfontosabb, hogy minden érdeklődőnek adjunk felvilágosítást. • A változás indoklását röviden, tisztán és jól alátámasztva kell dokumentumba foglalni. A feladatok összeillesztése A változtatási projektben minden feladat bele kell hogy illeszkedjen az eredeti tervbe, amiben ezek ideje össze van hangolva. A projekt véghezviteléhez szükséges kritikus ösvényt fel kell térképeznie: az egymástól függő feladatok sorrendjét ki kell dolgozni, amik egy keretet alkotnak, és amikhez további feladatok fognak csatlakozni. Ossza szét a csapatok vagy egyének között a feladatokat, hogy azokon párhuzamosan lehessen dolgozni és így időt lehessen megtakarítani. A feladatok mennyiségi meghatározása Könnyebben ki tud értékelni egy tervezett változást, ha azt mérni tudja. Próbálja meghatározni számokban jelenlegi helyzetét és azt, amit el szeretne érni. Céljai olyan konkrétak legyenek, amilyen konkrétak csak lehetnek, ez segít a feladatok nagyságának pontos meghatározásában. Gyűjtse össze az elvégzendő feladatok méreteit és az embereket, így az analízis eredménye képet fog adni a tervezett változtatás bonyolultságáról és alkotóelemeiről. 31. Segíteni fog a feladatok tervezésében, ha használja a kritikus ösvény (critical path) analízist. Az emberek bevonása Különböző szükségleteik és hozzáállásuk lesz azoknak, akiket a változás érint. Az eredményes változtatási programnak rugalmasnak kell lennie, hogy ehhez a különbözőséghez igazodjon. Figyelmesen tervezze meg, kiket és milyen módon von be a munkába a változás megvalósításában. 32. Mindig értse meg az emberek álláspontját, amikor változást tervez. 33. Használja a tréningeket eszközként ahhoz, hogy az embereket bevonja a változásokba. A stratégia kiválasztása A különböző szituációk különböző stratégiákat kívánnak meg, annak figyelembevételével, hogy hány embert és milyen módon vonunk be a munkába. Amikor csak lehet, teljesen vonja be az embereket a hosszú távú célok és tervek megfogalmazásába. Ha egy szituáció bizonytalan, akkor kerülje az emberek túl korán történő bevonását, mert ezzel nem kívánt aggodalmakat idézhet elő. Általában az embereket oktatás és kommunikáció utján lehet bevonni a változásokba, habár extrém esetekben lehet, hogy manipulációhoz vagy kényszerhez kell folyamodnia. A felelősség mérlegelése Amikor stratégiát választ, ne feledkezzen el a többi emberről sem, és gondoljon arra, hogyan reagálnának ők választására, valamint számoljon azzal is, hogy esetleg ellenállásba ütközik.

Tanulmányozza az érintett emberek listáját csoportokban és egyénenként. A fontos emberek közül melyeket vonjuk be? Hogy reagálnak az emberek? Ki lesz lelkes a változást hallva? Milyen aggodalmak vezethetnek másokat arra, hogy ellenálljanak? Szüksége lesz az embereknek új készségekre vagy tréningekre? Részletezze a pozitívumokat és a negatívumokat, és tervezze meg, valamint készítse elő a szükséges cselekedeteket olyan gondosan, mint a változtatási programot magát. Kérdezze meg magától Mindenkit belevontam, akit bele kell vonni? Hiszem kollégáimmal együtt, hogy a részvétel elengedhetetlen a sikerhez? Elmagyaráztam a változtatás kiváltó okát, és megértették azt? Részt vettek az emberek a szükséges tréningeken és előkészítőkön? Annak eldöntése, szükség van-e az emberek bevonására A SZITUÁCIÓ A menedzser tudatában van annak, hogy a munkagyakorlatokat felül kell vizsgálni és látja a megfelelő megoldást. El kell döntenie, hogyan lehet legjobban tervezni és bevezetni a változásokat.

A MEGOLDÁSOK Amikor csak lehetséges, a menedzser bevonja a személyzetet, csoporttalálkozót szervez, hogy megoldásokat dolgozzanak ki és megtervezzék a változásokat. Ha nagyon szükséges a titkosság fenntartása, akkor a menedzser egyedül tervez, és később informálja a személyzetet döntéséről.

34. Kérjen elnézést és magyarázzon meg mindent, ha az emberek rosszul értesültnek éreznék magukat. Az emberek tájékoztatása Minél több embert tájékoztat, annál több hozzáférhető információ lesz kéznél a változtatás tervezésének kidolgozására. Azok az emberek, akiket bevon a munkába úgy, hogy meghallgatja szükségleteiket, és így részt vesznek a tervezésben, azok a változásra jobban fel lesznek készülve, valamint jobb munkaerőkké válnak látva, hogy a menedzsment törődik velük. Azt a változást, ami kényelmetlenséget okozna, ha a menedzserek rákényszerítenének az emberekre, minden probléma nélkül be lehet vezetni az emberek döntésekbe való bevonásával. Mit csináljon és mit ne Kérje ki mindenki tanácsát. Tartson gyakran formális és informális találkozókat. Vonjon be csoportokat a tervezésbe és a megvalósításba. A dolgozók várakozásaival ügyesen bánjon. Ne ajánljon fel olyat, amit a másik nem tud visszautasítani. Ne tartsa titokban vagy hazudjon arról, amit nem szükséges titokban tartani. Ne felejtse el, hogy a változásnak javítania kell vállalkozása eredményeit. Ne hagyjon cserben senkit. A kommunikáció késleltetése

A különösen kényes szituációkban (úgymint a nyereség és fúziók), a változásról nem lehet beszélni addig, amíg az nem biztos. Azokba a változásokba, amiket külső hatás idéz elő – új szabályzatok – nem vonhatók be emberek, amíg az esemény be nem következett. Ilyen esetekben forduljon az emberekhez amilyen gyorsan csak lehet, amint meghallotta a hírt, és magyarázza meg, miért nem beszélhetett erről eddig. 35. Mindenkit vonjon be legalább egy változtatási projekt tervezésébe. 36. Adjon minden csoportnak autonómiát saját céljaik meghatározásában. A csoport felosztása A változás tervezése egy lehetőség a szervezet egységbe kovácsolására, ami másfelől új gondolkodásmódot és további változásokat idézhet elő. Például a TQM megközelítés mindenkit bevon egyénenként és csoportokban. Az osztályok közti kooperáció összetartja a szervezetet, mint egy szuper csapatot, ösztönzi őket a közös nyelv használatára és a közös cél elérésére. Csoportmunka A csoportszellem bevezetése ott, ahol az addig nem volt szokás, erős ok lehet a változás bevezetésére. Állítson fel csoportokat, akik segítenek a tervezésben és a megvalósításban, és hozza létre a csoportok céljait, hogy azok az együttes célt szolgálják, így a csoportok tagjai látják, hogy szerepük hogyan illeszkedik az egész tervezetbe. A változás céljai legyenek igényesek, pontosan meghatározottak és mérhetők, valamint a csoportoknak adjon annyi önállóságot, amennyit csak lehet. Egyéni közreműködés Fontos az emberek felhatalmazása és bevonása, de ne értékelje alul azt, amit Ön tud hozzáadni a munkához. Mutasson példát, hogy Ön nyitott a változásokra, és legyen kész a válaszadásra, ha a vezetők vagy a személyzet kérdez. Soha ne utasítsa el a közreműködést, vagy válaszoljon úgy egy kérdésre, mintha nem lenne fontos. A változás nyugtalanító, de lehetőség a növekedésre: ahogyan az emberek haladnak az ötletektől a változás véghezviteléig, Ön az instruktor, az információ-adó, a kérdező, a kihívó és az előmozdító. 37. Minden kérdezőt lásson el egy rövid kivonattal és egy időbeosztással. A szakértelem használata A belső változás-menedzsmentnek gyakran van szüksége extra szakismeretre az osztályán kívülről. Ha bárkinek van a változásokkal kapcsolatos tapasztalata a szervezetben vagy szakértője a területnek, akkor tudásukat fel kell használni. Nézzen körül a szervezeten kívül és külföldön is. Sok tanácsadó specializálódik változásirányításra, és főszerepet játszhat a tervezésben és a megvalósításban. Vizsgálódjon hosszasan, mielőtt kiválasztana egy szakértőt: figyeljen a referenciáira és az elért sikerekre. 38. Ha a változás kapcsán ígér valamit, akkor azt tartsa be. 39. Utánozza a jó sportedzőket: biztassa az embereket a fejlődésre. Az emberek felhatalmazása

Segítsen az embereknek, hogy használják az erejüket, ne korlátozza őket. Kezdje valamilyen gyakorlati munka kezdeményezésével, például bízzon meg egy csoportot azzal a feladattal, hogy dolgozza ki, hogyan javítható a teljesítmény. A csoportnak szüksége van egy felhatalmazóra – egy irányító bizottság, akiknek jelentéseket írnak, és akik segítik a csapatot. A csoport megtervezi saját projektjét a bizottság vezetésével, miután befejezték, további szükséges változásokat határoznak meg, ami a következő projekt része lesz. A projektekért való felelősség igazi megtapasztalása jobb eszköz a felhatalmazásra, mint a beszéd. Azok az emberek, akik saját erejükből értek el változásokat, erősebbnek fogják érezni magukat és további változásokat fognak létrehozni. Az időbeosztás kiválasztása A különböző változások különböző időbeosztást igényelnek. Mint a változás képviselőjének, a menedzsereknek a hosszú távú céljaik mellet kell hogy legyenek rövidebb távú és kisebb változási tervei, amik napokat vagy heteket vesznek csak igénybe – különösen krízishelyzetben. 40. Ne hagyja, hogy a költségvetési évek irányítsák: ezek pusztán önkényesek. 41. Próbáljon meg minden héten egy új ötletet bemutatni. 42. Ösztönözze az embereket, hogy legyenek gyorsan megvalósítható új ötleteik. A gyors és rövid keverése A változtatási programok sokáig tarthatnak, de a rövid távúak, amik gyors eredménnyel járnak, mindig szükségesek, hiszen ezekkel lendületet nyerhet és fenntartja a lelkesedést. A változtatási stratégiának azonnali cselekedeteket kell tartalmaznia, amiknek gyors és észrevehető hatásai vannak, és év közben be kell vezetni olyan változásokat is, amik talán nem lesznek kifizetődőek csak a következő évben, ezen kívül projekteket kell tervezni és végrehajtani hosszú távú tervünk megvalósítása közben. Minden évben kombinálja a gyorsan végrehajtható változásokat a több hónapos projektekkel. Krízis idején több gyorsan megvalósítható változást kell bevezetni, illetve úgy érezheti, hogy a szervezet több radikális változást bír el, mint gondolná. 43. Ahhoz hogy a változást könnyebben tudja elfogadtatni, tervezze úgy, hogy szakaszonként fogja bevezetni. Az idő felosztása Mindenfajta változásnak megvan a helyes idősávja. A radikális változásokat vigye végbe olyan gyorsan, ahogy csak lehet. Így elkerülheti az elhúzódó kavarodást. Krízishelyzetben koncentráljon a rövid távú megoldásokra, azután jöhetnek a hosszabb távú tervek a probléma megoldására. A folytonos változás, aminek nincsen meghatározott befejezési ideje, szintén a szervezet hosszú távú fejlődéséhez járul hozzá, és a változás a növekedés céljából megy végbe. A verseny-előny érdekében tett változások lehetnek hosszú vagy rövid távúak. Szakaszosan széthúzott változás Van egy határ, ameddig az emberek az újat el tudják fogadni, és a változás akkor a legelfogadhatóbb, ha szakaszokra van bontva. Kutatásában és analízisében sugallja, hogy az emberek talán túl nagyarányúnak fogják tartani a változást, ha egyszerre lesz bevezetve. Ossza el időben a változásokat úgy, hogy egyik se kezdődjön el addig, amíg az előző nincs befejezve. Ez sokszor a legpraktikusabb munkafolyamat. Például ne egyszerre változtassa

meg üzlethálózatának az arculatát és a nevét, hanem húzza szét időben, valamint módosítsa a programot, ha időközben szükséges. Feladatok 1. Gondoljon a jövőbeni változtatási programokra, mielőtt a jelenlegit befejezné. 2. Keresse azokat a rövidtávon megvalósítható változásokat, amik a panaszokat megoldhatják. 3. Készítsen szoros időbeosztást, és próbálja meg betartani. 4. Költségvetésébe építse be azokat a célokat, amik a folyamatos fejlesztés elé vannak kitűzve. Gyors változás létrehozása Ha jelezni akarja, hogy a változás már úton van, próbálja meg bevezetni a következőket: • törölje el a társadalmi megkülönböztetéseket a vezetés és a személyzet között, úgymint a fenntartott parkolóhelyek vagy az elkülönített étkezők, • állítson fel egy csoportot a szabályok felülvizsgálatára, • cserélje le az elavult és inkompatibilis irodai felszereléseket modern gépekre. Akcióterv készítése Készítsen részletes akciótervet az összegyűjtött információ alapján. Legyen rövid és tömör, használjon vizuális módszereket és ütemtervet. Vegye figyelembe az érintett emberek véleményét, és rendszeresen vizsgálja felül a tervet. 44. Bizonyosodjon meg róla, hogy az emberek véleményét figyelembe veszi. A részletek tervezése A változtatási programokat részletesen, lépésről lépésre kell megtervezni. Először tervezze meg a szakaszok vázlatát kutatásán és analízisén alapulva. Majd írja be a részleteket listája alapján, amit az elvégzendő feladatokról készített a változás bonyolultságának kiértékelése során – tegye naprakésszé, ha szükséges. Minden feladatnál határozza meg a célokat, határozza meg az elvégzéséhez szükséges stratégiát és becsülje meg, mennyi ideig fog tartani. Használja a kritikus ösvény analízist (critical path analysis) a feladatok sorrendjének megállapításához. Minden feladatnak legyen egy felelőse és szervezzen tréningeket, ha szükségük van rá. Emlékeztető • A változtatást nem szabad addig elkezdeni, amíg az összes kulcskérdés meg nincs válaszolva. • Az emberek tervezésbe való bevonása a legjobb módja a projekt elfogadtatásának. • A mérés a realista tervezés kulcsa. • Az emberek jobban dolgoznak, ha érzik, hogy a változások az ő érdekeiket is szolgálják. • A hosszú dokumentumok, hosszú szavak és hosszú magyarázatok zavaróak az olvasásnál. A tartalom ellenőrzése Bizonyosodjon meg arról, hogy az átfogó és az egyes szakaszok terve választ ad a következő kérdésekre: • Miért kell a változást bevezetni, és milyen eredményt lehet várni? • Milyen eszközöket kell használni ezen eredmények eléréséhez? • Milyen forrásokat kell használni?

• Hogyan mondjuk el a dolgozóknak a tervet? • Hogyan kell megváltozni a viselkedésnek? • Ki fogja vezetni a programot és részeit? • Milyen szakaszai lesznek, és hogyan lehet az időt beosztani? • Hogyan mérhető és mutatható ki a fejlődés? • Mi alakulhat rosszul, és ezt hogyan lehet elkerülni? 45. Ahogyan a körülmények változnak, úgy alakítsa Ön is tervét – radikálisan, ha szükséges. 46. Bizonyosodjon meg róla, hogy akciótervét megfelelően ismertette. A megvalósíthatóság biztosítása Vonjon be embereket más osztályokról is terve megvalósíthatóságának megállapításába. Változtassa és frissítse fel tervét a kapott visszajelzések alapján. Gyűjtsön visszajelzéseket rendszeresen találkozókon vagy kérdőívek segítségével. Ez segíteni fog Önnek és a többieknek a változtatási terv alkalmasságának kiértékelésében, és a válaszok alapján meg is változtathatja programját. A változtatási terveknek nyitottnak kell lenniük az újra kiértékelésre és módosításra. Tömörség Amikor változtatási tervét kollégáinak előterjeszti, legyen biztos benne, hogy a változtatás okát és magát a változást tömören és szakzsargontól mentesen fogalmazta meg. Ne rontsa el az emberek első benyomását szegényes előadásmódjával vagy félreértésekkel. Magyarázza el a programot és célját szabatosan, bontsa le az átfogó célokat az egyes szakaszok és emberek céljaira. Mondja el tömören, hogy mit vár el az egyes szakaszoktól, és magyarázza el, hogyan lesz majd mérhető a fejlődés. 47. Legyen jártas abban a tervezési technikában, amit használni fog. A tervezési eszközök használata Egyes eszközök felbecsülhetetlenül hasznosak tervezés közben, mivel ezek a komplex szituációkat világossá tudják tenni. Ilyen például az ’ok és következmény diagramm’ (causeand-effect diagramm), amit „fishbone”-nak neveznek alakja miatt. Ennek segítségével kimutathatók azok az okok, amik olyan szituációhoz vezettek, aminek következtében a változás szükségessé vált (hatás). Kérdezze meg az embereket a különböző szektorokban, hogy szerintük mi volt a kiváltó ok, és analizálja mindegyiket annak érdekében, hogy hajszálpontosan megállapíthassa a fő okot vagy okokat.

48. Vizsgálja meg ellenőrző lapját legalább egyszer egy héten, és hozza naprakész állapotba. Az ellenőrző lap használata Fontos hogy mindig jól szervezett és informált legyen, amikor változást tervez: a hiányos információ birtoklása gyakran vezet a terv bukásához. Használjon ellenőrző lapot, hogy láthassa, mit lehet akciótervéből kihagyni. Az ellenőrző lap elkészítéséhez tartson csoportos üléseket, és listázza a felmerült fontos kérdéseket. Pipálja ki ellenőrző lapján azokat a pontokat, amikre talált kielégítő megoldást. Ha maradnak kipipálatlan pontok, akkor végezzen további kutatásokat a hiányok kitöltésére. Beszélje meg újra ellenőrző listáját, miután a legelső akciótervet kidolgozta, és rendszeresen vizsgálja át újra a listát. 49. Az ütemtervet mindig ellenőrizze azokkal, akik érintettek, hogy így használhatóságában biztos legyen. Folyamatos kutatás A kutatás folytatása gyakran csak akkor kerül előtérbe ismét, amikor az első akciótervet elkészítette. Hiányosságok vagy hátrányok a tervezett változtatási tervében akkor válhatnak nyilvánvalóvá, amikor részletesebben megnézi az akciótervet. A problémák forrását az eredeti kutatási anyagok újra átnézésével lehet feltárni és orvosolni. Ezután ahol szükséges nézzen utána a friss kutatási eredményeknek, és így találjon ki olyan megoldásokat, amik beleillenek akciótervébe, valamint módosítsa eszerint az átfogó tervet. Az ütemterv elkészítése Amikor akciótervét elkészítette, ütemezze be. A Gantt-grafikon egy egyszerű oszlopgrafikon, ami vizuálisan mutatja be az ütemtervet, megmutatja mikor mi történik, és ki miért felelős, valamint a határidőket is láthatjuk. A grafikon kitöltéséhez rajzolja be minden feladathoz a szükséges időt. Használja a grafikont ütemterve tervezéséhez és finomításához, a fejlődés

ellenőrzéséhez, valamint azon időszakok előrevetítéséhez, melyek alatt különösen elfoglaltak lesznek, és amikor a feladatok elvégzését nem késleltethetik. Emlékeztető • Az okot és hatást minden kétséget kizáróan kell meghatározni. • A munkafolyamatok majdnem mindig javíthatók. • Minden tényezőt, ami a tervhez kapcsolódik, ki kell elemezni és táblázatba kell foglalni. • Az eredményes tervet nem lehet hiányos kutatómunkára építeni. A hatások megelőzése Miután az első változtatási tervet kidolgozta, gondolja végig következményeit. Ellenőrizze, hogy az előnyök többségben vannak a hátrányokkal szemben, határozza meg a feladatokat és követelményeket a terv megvalósításához, és készítsen elő egy eshetőség-tervet segítségül. 50. Keresse változtatási programjában a nagy fejlődéseket. 51. Foglalja változtatási tervébe a személyek és csoportok jutalmának és elismerésének kilátását. Követelmények megállapítása Minél nagyobb a változás, annál biztosabb, hogy a meglévő eszközök nem lesznek elegendők. Például egy könyvelési módszer vagy szoftver-program, ami egy üzletnek vagy irodának megfelel, az nem lesz alkalmas egy üzlethálózat követelményeinek kielégítésére. Használjon ellenőrző listát a szükségletek megállapítására. Írja a változás érdekében tett cselekedetek mellé a forrásokat és szakképzettséget, amit az igényel. Pipálja ki azokat, amiket előkészített a követelmények tudatában – és ha előre nem látott szükségletek merülnek fel, akkor azokat azonnal elégítse ki. Kapcsolatok létesítése A változás hatása indirekt módon érintheti az osztályán vagy vállalatán kívüli embereket is. Beszélje meg tervét ezekkel az emberekkel, és legyen velük kapcsolatban annyira, amennyire csak lehet annak érdekében, hogy megbecsülje, a változások hogyan fogják őket érinteni, és mit tud tenni annak érdekében, hogy szükségleteiket kielégítse. Ez a kapcsolat előidézheti változtatási terve módosítását vagy más elemek tervbe vételét is. Ha még az indirekten érintettek szükségleteit is figyelembe veszi, akkor minimalizálhatja a később jelentkező problémák előfordulását. A határok lebontása ilyen módon az osztályok között már magában egy nagy változás. Kérdezze meg magától Mindenki tudja, hogy milyen előnyök származnak a változásokból? Mindenki érti és elfogadja a változás szükségességét? Meg tudom válaszolni a kérdést: ”Miért lesz ezután nekem jobb?” Érdekesebbé teszik a tervezett változások az emberek munkáját? 52. Ne vegye természetesnek, hogy az emberek támogatni fogják akciótervét. 53. Kerülje azt a megoldást, hogy megvesztegetéssel veszi rá az embereket a változásra.

A javulás biztosítása Ha azt tervezi, hogy egy meghatározott folyamatot reformál meg, akkor biztosnak kell lennie abban, hogy az emberek értik, hogy a jelenlegihez képest milyen javulás várható. Ha pedig általános átszervezéshez lát hozzá, akkor a végeredmény kevésbé lesz kézzelfogható. Duplán ellenőrizze, hogy a tervezett változások biztos javulást hoznak-e, úgy, hogy ismételten átnézi a változás eredeti okát. Magyarázza meg, hogy mi történne változás nélkül, és állapítsa meg a várható hasznot. Ahol csak lehet, számokban határozza meg a fejlődést, így fontosságát mindenki elismeri majd. Legyen mindenki számára előnyös Ne várja, hogy az emberek önzetlenül fognak viselkedni. Minden egyes dolgozó úgy fogja a változást megítélni, hogy megnézi, neki abból mennyi kára vagy előnye származik. Az emberek jogosan várják el, hogy hasznuk származik a változás körüli felfordulásból, tehát ismertesse velük az előnyöket. Ha az emberek csak a hátrányát látják, akkor nem fogják Önt támogatni. Készítsen egy listát azokról az emberekről, akik a munkában részt fognak venni, jegyezze meg nevük mellett fontosságukat. Aztán gondolkozzon el azon, hogyan lehetne a változásokat legjobban előadni és kiemelni a pozitív szempontokat. Hangsúlyozza azokat a változásokat, amiket az emberek javasoltak, mert ezek könnyebben elnyerik a támogatást. Talán úgy tervez, hogy a jobb eredmény elérésével magasabb bért vagy jutalmat ad, de az emberek jobban ki fognak állni a változás mellett, ha képes konstruktív munkakörülményeket létrehozni úgy, hogy világossá teszi, a szervezet nagyobb sikere mindenki számára előnyös lesz. Emlékeztető • A változás szervezeten kívüli és belüli valószínű következményeit gondosan át kell gondolni. • A változás filozófiája mellett minden kulcsfontosságú menedzsernek ki kell állnia. • Meg kell határozni és gondoskodni kell a szükségletekről, amik a projekt sikeréhez elengedhetetlenek. • Rendszeres kapcsolat szükséges a változásban érintett osztályok között. • Mindenkivel meg kell értetni, milyen fontos az, hogy szövetségesekként, ne ellenségekként viselkedjenek. • Minden embernek meg kell értenie a változás fontosságát. 54. Figyelje a hangulatot figyelmesen, és cselekedjen, ha úgy látja, hogy romlik. 55. Ne legyen szentimentális, amikor az elbocsátás elkerülhetetlen. A negatívumok lecsökkentése Minden változtatási programnak lesznek negatív és pozitív hatásai. Az előnyöket tartalmazó lista mellé írja oda a potenciális veszteségeket, és bizonyosodjon meg róla, hogy az előnyök vannak túlsúlyban. Amikor megbeszélik a tervezett változásokat, hangsúlyozza, hogy a nyereség (olyan területeken, mint a vásárlói elégedettség, érdekesebb munka és nagyobb felelősség) kárpótolni fogja a veszteségeket (például a megterhelőbb munka). Ha az emberek már a tervezés első szakaszában megértik a fejlesztések fontosságát, akkor a változás bevezetését üdvözölni fogják, és az estleges negatív hatásokon hamarabb túl tudják tenni magukat.

A szerencsétlenség megelőzése A változás negatív oldalaival való foglalkozás megmutatja, hogy a menedzsernek milyen jó a motiváló képessége. Az olyan esetekben, mint az elbocsátások, az emberek életszínvonala, biztonsága és önbecsülése veszélybe kerül. Akik munkahelyükön meg tudnak maradni, azok is sebezhetőnek érezhetik magukat. Készítse fel az embereket kommunikációval amennyire csak lehet, így érezni fogják a változás szükségességét, és adjon tanácsot valamint segítséget az új munkahely keresésében. Hangsúlyozza, hogy a változás kihozza belőlük rejtett képességeiket, ha fejlődnek jelenlegi munkahelyükön, vagy ha jobb munkahelyet találnak. Teljesítse ígéreteit azokkal szemben, akik maradtak munkahelyükön. Próbálja meg támogatni azokat, akik elvesztették munkájukat. Terv az előre nem látott eseményekre MILYEN HIBA TÖRTÉNHET KOMMUNIKÁCIÓ A vezetők képtelenek vagy nem szívesen beszélnek tisztességesen az alkalmazottakkal.

HOGYAN KÉSZÜLJÜNK FEL RÁ Bizonyosodjon meg róla, hogy szemináriumok rendelkezésre állnak. Ha ezek nem hoznak sikert, akkor legyen kész azok leváltására, akik kapcsolatban vannak az új menedzsmenttel.

PÉNZÜGY A reformoktól várt megtakarítások kétségbeejtően kicsik vagy egyáltalán nincs megtakarítás. MEGVALÓSÍTÁS Az emberek csak színlelik, hogy a változások mellett vannak, de igazából nehezen változtatják meg a megszokott gyakorlatot. ELKÖTELEZETTSÉG A visszajelzések és megfigyelések alapján érezheti a lelkesedés csökkenését. KÉSÉSEK A változtatási program vészesen csúszik.

Dolgozzon ki egy másik tervet a további szükséges változásokra, amik kiterjesztik és mélyítik a megtakarításokat, valamint derítse ki a sikertelenség okát. Ha a változásokat már bevezette, akkor szüntesse meg a régi módszert, így nem marad más, mint az új használata.

HARMADIK SZEREPLŐ A problémában a szállító is zavart okozhat. TRÉNING A tréningek sem minőségben sem mennyiségben nem megfelelők. IDŐSÁV A vezetőség, a kollégák és a beosztottak mind türelmetlenül várják az eredményeket.

Tárja fel kiábrándultságuk okát, és legyen felkészülve a változtatási program átalakítására ha szükséges. Ellenőrizze le, mi lehet a probléma oka, és készüljön fel ezek orvoslására valamint az elmaradás behozására, de az ütemtervet módosíthatja is ha szükséges. Ha lehet, állítson fel egy csoportot a problémák tanulmányozására és bizonyosodjon meg arról, hogy a tanácsadók készen állnak, ha szükség van rájuk. Kérjen segítséget kívülről a tréningek minőségének megállapítására, és tartson új kurzusokat olyan hamar, amilyen hamar csak lehet. Hozzon előre olyan projekteket, amik azonnali kifizetésekkel járnak, és publikálja a fejlődést valamint a sikereket.

OSZTÁLYKÖZI TÁMOGATÁS Egy másik osztály nem akarja Önt támogatni. HIBAJAVÍTÁS Nehéz, előre nem látható problémák keletkezhetnek és megingathatják az egész programot.

Keressen embereket más területről, akik ilyen esetekben kisegítik. Készítse fel az embereket arra, hogy a nehézségek kezelése csak egy kihívás a változás megvalósítása érdekében, valamint legyen kész arra, hogy a probléma kezelésére esetleg bizottságot kell létrehoznia.

A változás elutasításának megelőzése A változás mindig valamilyen mértékű elutasítással fog járni. Ezt az elutasítást meg lehet előzni, ha Ön megérti az emberek fenntartásait. Lépéseket tehet ez ellen még úgy is, hogy tervében elhelyezi kifogásait, majd bizonyítékot gyűjt ennek megcáfolására. 56. Figyeljen, mert ha nincs nyilvánvaló ellenállás, akkor lehet, hogy rejtve létezik. A reakciók előre látása Próbálja meg a változásokat mások szemszögéből nézni, és érezze meg előre félelmeiket. Úgy fogják érezni, hogy nem megfelelően tájékozottak? Megijednek az esetleges többletmunkától, státusz elvesztésétől vagy esetleg munkájuk elvesztésétől? Az emberek reakciója egy nem várt változásra megszokott mintát követ. A kezdeti reakció általában negatív: a passzív rezisztenciát aktív követi és aztán további passzív érzések a végső elfogadás előtt. Hagyja hogy ezek a szakaszok véget érjenek, és tervezzen engedményeket is. Emlékeztető • Ha egyszer hitelét elveszítette, akkor azt nehéz visszaszerezni. • A kritika nem pusztán elutasítás: lehet jól megalapozott. • Ha a program már megvalósítás közben van – és működik –, az ellenállás csökkenni fog. • Az elutasításon könnyebb megelőzéssel, mint orvoslással felülkerekedni. 57. Keressen szövetségeseket, akik segítenek akkor, amikor kritikával vagy konzervativizmussal találkozik. A bizalom építése A változás iránti ellenállásnak három formája van: ellentét félreértések miatt, félelem a következményektől és a bizalmatlanság. Készüljön fel mindhárom formára, és tervezze meg, hogyan lehet őket legyőzni. A negatív reakció intenzitása attól függ, hogy jelenleg mennyire bíznak meg Önben. Tehát mielőtt egy tervet bevezet, konzultáljon mindenkivel ahányszor csak tud, keltsen az emberekben bizalmat és készítse fel őket a változásra. 58. Legyen őszinte a változások lehetséges kedvezőtlen hatásairól. A tartalom megbeszélése Ahhoz hogy támogatni tudják, az embereknek előbb meg kell érteniük a változás alapjait és érezniük kell, hogy részük van ennek kidolgozásában. Legjobb esélye akkor van az ellenállás megelőzésére, ha terve tényszerű és kikezdhetetlen. Tervét támassza alá tényekkel és számokkal. Legyen precíz a piaci kereslettel, vásárlói véleménnyel és a trendekkel kapcsolatban. Mutassa meg, a vállalat miért nem tud jobban teljesíteni változás nélkül. Vitassák meg részletesen a tervet: foglaljon bele minden értékes ötletet akciótervébe és

bizonyosodjon meg róla, hogy azok, akik javaslatokat tettek, nem érzik magukat jelentéktelennek vagy mellőzöttnek. A terv tesztelése és ellenőrzése Tesztelés és dupla ellenőrzés nélkül a tervek rizikósak lennének és majdnem biztosan kiábrándító eredményt hoznának. Használjon jól megtervezett kísérleti eljárásokat és kísérleteket módszeres megfigyelésekkel együtt, így erősítheti és javíthatja átfogó tervét. 59. Tesztelje tervét kísérletekkel minden lehetséges kontextusban. 60. Vegyen figyelembe többféle tényezőt, amikor a kísérleti eljárás eredményeit ellenőrzi. A lehetőségek tesztelése A kísérleti eljárások – próbák, amik tesztelik a terv részét vagy egészét – ideálisak terve kipróbálására anélkül, hogy megzavarnák vállalata működését, vagy ezzel költségeket okoznának. Például Ön nem tudhatja, hogy egy gép érdemes-e arra, hogy lecseréljen egy másikat, amíg ki nem próbálta, de nem vezeti be használatát az egész gyárban, mielőtt meg nem bizonyosodott róla, hogy jól működik. Ezzel tesztelheti és finomíthatja tervezési módszerét és a megvalósítási folyamatot, valamint lelkesedésre ösztönözheti a dolgozókat, akik belekóstolhatnak a végeredménybe. 61. Elemezze ki, miért állt be a termelésben csökkenés, és találja meg az összes okát. 62. Köszönje meg az embereknek, hogy hasznos ellenvéleményeket és kritikát fogalmaztak meg. A tervek dupla ellenőrzése Ha rendszeresen ellenőrzi tervét, akkor ez eredeti terve megváltoztatásához fog vezetni, és lehet hogy ezek a változtatások radikálisak lesznek. Ezt ne tekintse úgy, mintha eredeti terve gyenge lett volna – egy egészséges változtatási tervnek mindig alkalmasnak és nyitottnak kell lennie a fejlődésre. Rendszeresen ellenőrizze, újra nézze át és tegye naprakésszé terveit a változtatás előtt és a megvalósítás közben is. Különös figyelmet fordítson az előre nem látható negatív hatások keresésére, amit esetleg addig figyelmen kívül hagyott. Az ellenvetések ellenőrzése Az ellenvetéseket és tiltakozásokat használja a dupla ellenőrzésnél. Ha egy változtatási terv ellen sokan tiltakoznak, akkor analizálja a csoportok és egyének reakcióit. Ha azt állítják, hogy a terv egy része nem megvalósítható, akkor kérjen erre bizonyítékot. Ha nem tudják állításukat bebizonyítani, akkor folytasson kísérleteket, hátha a tiltakozás mégis jogos volt. Ha már beigazolódott, hogy a tiltakozás jogos, keressen más utat, ami megvalósítható. Ha nem talál olyan eszközt, amivel a problémán felülkerekedhetne, akkor dolgozzon ki alternatív megoldásokat ha lehetséges. Ezek az ellenvetések és tiltakozások később is hasznára lehetnek, tehát legjobb ha elteszi őket, és időszakonként előveszi ellenőrizni jogosságukat. Kérdezze meg magától Használtam kísérleti eljárásokat, hogy ezzel a változás iránti lelkesedést növeljem? Tartok hetenkénti találkozókat a tervek menetének ellenőrzésére? A tervet rendszeresen átnézem és javítok rajta ha lehet?

Képes vagyok a tiltakozásokat elhárítani? A változás megvalósítása A változtatási program csak akkor válhat be, ha jók a megvalósítói is. Körültekintéssel kommunikáljon, ellenőrizze a fejlődést és legyen felkészülve, hogy a megvalósítás alatt a program változik. A változás elmondása Ahhoz, hogy a program jól induljon, a kommunikáció elengedhetetlen: ne féljen, soha nem kommunikálhat túl sokat. Nem számít, hogy az emberek a tervezésben részt vettek vagy nem, vonja be őket amilyen hamar csak lehet. 63. Ne felejtse el, hogy az őszinteség nem a legjobb elv: az őszinteség az egyetlen elv. Elmondani minél előbb Legyen biztos benne, hogy változtatási tervéről olyan hamar beszélt az érintettekkel, amilyen hamar csak lehet. A kommunikáció hiánya elveheti az emberek kedvét és feszültséget okozhat azok között, akik tudnak a változásról és azok között, akik nem. Ha egyes emberek kívülállóktól (szállítók, média) értesülnek a változásról, az elronthatja a program kezdetét, mivel ez bizalmatlanságot és nyugtalanságot szül. 64. Helyezzen el látható helyeken rövid kijelentéseket, hogy a változás üzenetét megerősíthesse. Teljes kép Mindig láttassa az emberekkel a teljes képet: ha csak azt mondja el nekik, amit szükséges tudniuk munkájuk elvégzéséhez, akkor talán nem fogják megérteni, feladatuk miért fontos, vagy nem fogják magukat a teljes terv mellett elkötelezni. Ha az emberek tudják és értik a változás okát valamint azt, hogy a tervet miért és hogyan hozták létre, akkor lelkesebben fognak a munkában részt venni. Ennek a tudatosságnak a megerősítésére szétoszthat emlékeztetőket – bankkártya nagyságú emlékeztető kártyákat –, ami a projekt céljait összegzi. 65. A változtatási program érdekében szervezzen tréningeket. Az emberek bevonása A változtatás megismertetésének a legjobb módja a cselekvés, nem a beszélgetés. Egy bizonyos mértékig a változtatási programok szükségszerűen bevonják az embereket, mivel új készségek megszerzésére van szükség, tehát mindenkit vonjon be. Szervezzen találkozókat és workshopokat is, amikor a menedzserek és a személyzet tanulmányozzák a projektet és megvalósítását, valamint informálják és bevonják az embereket a változások szakaszaiba. A változás közlése MÓDOK MÉDIA Cikkek magazinokban és újságokban, honlapon és videón, amik közlik a változást. PREZENTÁCIÓK Kis és nagy csoportoknak tartott prezentációk, médiával kiegészítve, ahogyan az fentebb

MIKOR HASZNÁLJUK Segítségükkel tudja az információkat közölni, így az emberek mindig naprakészek lesznek és tudnak a programon gondolkodni. Ezzel a módszerrel segíthet a változtatási programot elfogadtatni és megértetni azokkal az emberekkel, akik támogatni fogják.

olvasható. TRÉNINGEK Mindenféle tréning a menedzsmentworkshopoktól a személyzet készségét fejlesztő tréningekig. CSOPORTOS ÖSSZEJÖVETELEK Találkozók, amiken az emberek megtárgyalják az aktuális eseményeket és problémákat, valamint megoldásokat javasolnak. HIBAKERESÉS Rendszeres visszajelzések és csoportos problémamegoldások.

Ezzel a változásban érintetteket készítheti fel az elkövetkezendő változásokra, valamint ezzel egyidejűleg az elkötelezettséget erősítheti az emberekben. Ez segít a változtatási program haladásában úgy, hogy minden embert bevon, alkalmat nyújtva nekik véleményük kifejtésére és a fejlődés megbeszélésére. Segítségükkel fenntarthatja az elkötelezettséget, megoldhatja a problémákat, és ellenőrizheti a sikereket valamint a kudarcokat. 66. Beszéljen a változtatási programról egyenként annyi emberrel, amennyivel csak lehetséges.

A módszer kiválasztása Sokféle lehetőség közül választhat, amikor a változásról való döntését feltárja: legyen óvatos a választásnál. A személyes közlés jobb módszer az írásosnál, különösen azért, mert akkor az emberek kérdéseket tehetnek fel. Ha egyesek hajlamosak nem megfelelően reagálni, akkor talán jobb, ha egyenként közli a változásokról való döntését. Az ideális azonban az, ha többféle módszert használ, például a médiát, prezentációkat és csoportos találkozókat, így a személyzet elmondhatja mi a problémája a tervvel, valamint javaslatokat is tehet. A nagy szervezetekben a csoportok egymás után értesülnek a programról: a legfelsőbb vezetés értesíti az osztályvezetőket, akik a csoportvezetőket értesítik, ők pedig a dolgozókat informálják. 67. Legyen biztató, de realisztikus, amikor hasznot ígér a változásból. A csapdák elkerülése Legyen óvatos, és ne keltsen hamis benyomásokat, legyenek azok negatívak vagy pozitívak. Ne keltsen az emberekben túlzott elvárásokat, mert később ez visszafelé sülhet el. Ha pedig indokolatlan félelmet ébreszt fel az emberekben, akkor annak a hatása igen kedvezőtlen lesz. Legyen realisztikus, és ne szépítsen a tényeken. Soha nem tudhatja, az emberek hogyan fognak reagálni: kérjen visszajelzéseket, hogy megbizonyosodhasson, a változás melletti döntését mindenki megértette és elfogadta. 68. Hibáztassa a közlést, ne a közlőt vagy a hallgatókat, ha rosszak a reakciók. A rossz hírek közlése A változás közlésénél gyakran rossz híreket is közölni kell. Ezek lehetnek nem várt hírek, de mindig közölje az emberekkel a tényeket amilyen hamar csak tudja – a bejelentés halogatása csak a lelki kínlódást hosszabbítja meg. A változás okát adja elő ésszerű érvekkel és tényekkel alátámasztva az embereknek. Mindenki meg fogja érteni az ésszerű és indokolt döntéseket. Ha érvelésével nem értenek egyet, akkor meg kell vizsgálni, miért van ez. Az emberek tervvel való problémáját a meg kell vizsgálnia, és a probléma gyökerét meg kell keresnie. Hírek továbbítása a kedvezőtlen változásokról A rossz hír az rossz hír, és nincs értelme a tényeket eltitkolni. Próbálja pozitívan megmagyarázni. Legyen mindig együtt érző, de tegye világossá, hogy a változás elkerülhetetlen. Használja a következő kifejezéseket:

„Sajnálom, hogy nem közölhettem Önnel előbb – ez az első alkalom.” „Senki nem akarja ezt a változást, de ha nem tesszük meg ezt a lépést, akkor sikereink veszélybe kerülnek.” „Szerettem volna előléptetni Önt, de a változások más szakképzettséget igényelnek.” „Sajnos a csoport analízise azt mutatja, hogy osztályának teljes átszervezésre van szüksége.” A felelősség kiosztása A változtatási program természete vezetést ír elő. De szükség van nagytehetségű és elkötelezett követőkre is. Vezetők vagy követők, „változás-közvetítők”, mindannyian kulcsfontosságú szerepet töltenek be, és nélkülözhetetlenek a változás folyamata közben. 69. Helyezze a változás-közvetítőket helyükre, mielőtt elindítaná a változtatási programot. 70. Bizonyosodjon meg róla, hogy azok, akik a változásokat vezetik, minden erejükkel támogatják azt. A változás-közvetítők kijelölése A változást közvetítő ember lelkes és ezt az érzést másoknak is át tudja adni, valamint felelősséget vállal a programban. Mindenki képes reaktív változtatásokra, de csak kevés ember proaktiv természeténél fogva. Minden változtatási programban, de különösen a hosszan elhúzódóknál, ahol a lelkesedés fenntartása nagy kihívás, jelöljön ki potenciális változásközvetítőket és helyezze őket stratégiai helyekre. A változás-közvetítők használata A változás-közvetítők egy szervezeten belül minden szinten nagyon fontosak. Ösztönözze a változás-közvetítőket, és hagyja, hadd legyenek saját ötleteik. A közvetítők a találkozókon is nagyon fontosak: segítenek életben tartani a vitákat, javaslatokat tesznek és terveznek, valamint ők jelentik a kapcsolatot a delegáció és a változásban érintettek között. Megbízások A változási programban jelöljön ki többféle embert aktív szerepekre, ne csak a változásközvetítőket határozza meg. A programot bontsa le részekre, és minden emberre bízzon egy meghatározott feladatot. Ezeket a szerepeket az elérni kívánt cél szerint ossza ki – más szóval a feladat végrehajtásához szükséges szakképzettséggel és rátermettséggel kell annak az embernek rendelkeznie, akit kinevez. Kérdezze meg magától a következőt: „Milyen végeredményt szeretnék látni attól az embertől abban a szerepben, és ki képes ennek az elérésére?” Bizonyosodjon meg róla, hogy mindenki tudja, mit várnak el tőlük – ha tisztában van szerepével, jobban részt tud venni a munkában. Fontos lehet még az is, hogy ellenőrizze az egyes embereket, magabiztosan végzik-e munkájukat. A szerepek kiosztása Analizálja a változásokat, amiket el akar érni ↓ Döntse el, kinek kellene ezeket végrehajtani ↓ Dolgozza ki az egyes emberek feladatait ↓ Minden emberrel beszélje meg ezeket a terveket

↓ Kérjen visszajelzéseket, hogy elkötelezettségüket le tudja ellenőrizni 71. Kerülje az információk titokban tartását, ha nincs rá szükség. Az információ védelme Azon emberek, akik a változtatási programba be vannak vonva, lehet, hogy bizalmas vagy kényes információkhoz jutnak. A szerepek kiosztásánál gondoskodjon arról, hogy a változásközvetítők megértik az információk bizalmas jellegét, de csak akkor tartanak titokban információt, ha az szükséges. Mit csináljon és mit ne Segítse a változás-közvetítők közötti együttműködést. A változás közvetítőinek adjon hosszúra nyúló feladatot, ami létrehozza bennük a felelősség érzését a jövőre vonatkozólag. Bátorítsa az embereket, hogy legyenek új ötleteik és kövessék őket. Hallgassa meg a változás közvetítőit, mit mondanak a hangulatról és a reakciókról. Ne feltételezze az idősebb emberekről, hogy konzervatívak és alkalmatlanok a változásközvetítő feladatra. Hagyja, hadd kezdeményezzenek a változás közvetítői. Ne hozzon létre titkos légkört, ha nem muszáj. Az elkötelezettség fejlesztése Szüksége van az emberek támogatására, ha sikereket akar elérni. Használja erős vezetői készségét az elkötelezettség megszerzésére és mélyítésére. Legyen Ön is elkötelezett, és úgy tervezze meg a találkozókat valamint a rendszert, hogy az ösztönözze és vonja be az embereket. 72. Emlékeztesse az embereket, hogy a változás mindenki érdekét szolgálja, nem csak egy pár emberét. 73. Legyen elkötelezve a változásnak és mutasson példát. Útmutatás Ahhoz, hogy egy változtatási program sikeres legyen, a menedzsment minden szintjének a személyzettel együtt részt kell vennie a munkában. Na hagyja, hogy egyesek úgy gondolják, hogy a változás másokért van, nem pedig értük. Legyen Ön a példa, mutassa ki saját elkötelezettségét: legyen kész mondanivalója gyakorlására és vegye ki a szerepét a vitákban valamint a megvalósításban. Ha vezetőként teljes szívvel dolgozik a kollégáival együtt, akkor a legjobb példát mutatja és inspirálja alkalmazottjait. Bizonyosodjon meg róla, hogy szavai és cselekedetei megerősítik az embereket abban, milyen sok előnnyel fog járni a változás és ezáltal ők is elkötelezetten fognak dolgozni. 74. Rendezzen rendszeresen találkozókat az eredmények bemutatására. A javaslatok elfogadása Még ha a változás váratlanul éri is a dolgozókat, Ön akkor is képes pozitív, elkötelezett hangulatot teremteni az emberek megvalósításba való bevonásával. Ez azt jelenti, hogy a javaslatokra nyitottnak kell lenni. Mutassa ki, hogy érdeklődik és cselekszik, ha ötleteket hall az emberektől – ez növeli a motivációt és javítja a teljesítményt. Hozzon létre speciális csoportokat, amik a terv egyes területeivel foglalkoznak, és ne felejtse el, hogy a kis ötletek ugyanolyan hatásosak lehetnek, mint a nagy ötletek.

Párbeszéd Egy jól folyó változtatási programban a párbeszéd már az elején megkezdődik, amikor a változást először megemlítik, és soha nem ér véget. Ez mindenki elkötelezettségét maximalizálja. A tiltakozást is a munkában való részvételnek tekinti és pozitívan áll hozzá: a tiltakozások és ellenvetések jó kiindulópontjai a vitáknak, és általában fejlődéshez vezetnek. Ahogyan a változások haladnak előre, ösztönözze a párbeszédet informálisan, de szervezzen rendszeres fórumokat is hetenként, mint a folyamat szerves része. Itt beszélhet a fejlődésről, valamint megbeszélhetik a felmerülő problémákat, amikre megoldást kell találniuk. Emlékeztető • Ha az egymást követő utasításoktól a tanács és beleegyezés rendszerére tér át, akkor az már magában egy nagy változás. • A tiltakozókkal és ellenzőkkel való találkozás fájdalmas, de szükséges. • Ha a vezetők nem képesek a reformot végrehajtani, akkor menniük kell. • Minden feljebbvaló embernek fel kell venni azt a szokást, hogy mindenkit meghallgat, és mindenkivel beszél. A kultúra megváltoztatása A szervezet kultúrája az ott dolgozók viselkedésétől függ, és a kultúra másfelől hatással van arra, ahogyan viselkednek. Próbálja meg különféle eszközökkel a szervezet kultúráját úgy átalakítani, hogy a változásokat minél jobban támogassák. 75. Teremtsen jó hangulatot a munkahely felújításával. 76. Legyen bőkezű, amikor egy jelentős sikert ünnepelnek. A környezet megváltozása A környezet megváltozása gyakorlatban és szimbolikusan is befolyásol: a változást könnyebb elfogadni, ha a fizikális és strukturális környezet is megváltozik. Ahhoz, hogy ösztönözze a változást osztályán, például áthelyezheti az osztályt a központi irodából egy új helyiségbe, ezzel megerősítheti az autonómia érzését, valamint Ön is ösztönözheti dolgozóit kezdeményezésre, önállóságra azzal, hogy értékeli minden új ötletüket. Még egy kis változás is, úgymint új bútorok, tapéta, észrevehető különbséget tud teremteni. A siker elismerése Minden változás erőfeszítésekkel jár. A speciális erőfeszítések speciális visszajelzéseket érdemelnek. Ne spóroljon, amikor azok eredményét ünneplik, akik kiemelkedő munkát végeztek – ez mindenkit ösztönözni fog. Mondjon beszédet, publikálja, rendezzen partikat, és személyesen is köszönje meg közreműködésüket, ami sikerekhez és fejlődéshez vezetett. Ne tegye mindennapivá az ünnepléseket azzal, hogy túl gyakran rendez ilyeneket. A viselkedés befolyásolásának módszerei ELEMEK CÉLKITŰZÉS DICSÉRET

HOGYAN HASZNÁLJA ŐKET Tűzzön ki minden egyes ember elé egy célt, így csak arra fognak koncentrálni, ami a valós feladatuk. Céljaik elérése növelni fogja energiájukat. Nyilatkozzon elismerően embereiről hivatalosan és privát is, ez elkötelezettségüket fogja erősíteni. Legyen biztos benne, hogy magas

színvonalat tűzött ki célul, és soha ne hagyja figyelmen kívül a hibákat. ÖRÖM Tegye kellemessé a munkát ünneplésekkel, kirándulásokkal, díjakkal és vásárlói látogatásokkal. SZEREPEK Osszon ki ideiglenes és állandó vezető szerepeket, hogy így az embereket készségeik fejlesztésére buzdítsa. JUTALMAZÁS Fizessen bőkezűen a teljesítményért. Az emberek radikálisan megváltoztathatják viselkedésüket, ha jelentős mennyiségű pénzt kapnak jutalmul. KÖRÜLMÉNYEK Költöztesse el az irodát, cseréltesse ki a bútorokat, vagy használjon más módszert a friss atmoszféra megtermésére, ami hatással van a viselkedésre. BÁNÁSMÓD Változtassa meg a találkozók hangulatát, vagy adjon másnak is hatalmat, ez megerősítheti a változást Ön és csapata tagjai között. 77. Mindig látogassa a szervezett ünnepléseket. 78. Hagyja saját csapatát eldönteni, ki mennyit kap a jutalmakból. A fizetés és az erőfeszítés kapcsolata Az emberek azt akarják érezni, hogy jutalmuk akkora, amekkora erőfeszítést tettek érte. Ha ez így van, akkor ez meg fogja erősíteni elkötelezettségüket. Néhány változtatási programban a fizetés és a teljesítmény közti kapcsolat világos: egy csapat fejlődést visz véghez és a siker bizonyítéka az a pénz, amit meg tudtak takarítani, és amit a csapat között fognak szétosztani. Az embereknek hasznot hoz szervezetük növekvő fellendülése. A tiltakozás korlátozása A menedzserek számára a legnagyobb kihívás az érzelmi akadályokon való túljutás. A gondos tervezés sok problémának gátat vet, de Önnek meg kell értenie és hatásosan foglalkoznia kell a tiltakozásokkal is. 79. Éreztesse az emberekkel, hogy szerepük stratégiai fontosságú 80. Viselkedjen barátságosan az emberekkel, ha rossz a hangulat a változtatási ciklus alatt. A tiltakozás felismerése A tiltakozás többféle formát ölthet, lehet aktív és passzív. Keresse a tiltakozásra utaló jeleket, és próbálja megfejteni őket. Nézze meg változtatási tervét, hogy milyenfajta tiltakozással számolt előzetesen, és megoldásukra mit javasolt. Próbálja megállapítani a tiltakozás okát, ami lehet sokféle, például személyes félelem vagy egyszerű bizalmatlanság a tervvel szemben. Ha az okot meg tudta fejteni, akkor az segíteni fog a legjobb reagálás kiválasztásában. Aktív tiltakozás Ha az ellenvélemény nyíltan kimondott, akkor az aktív tiltakozás. Az ellenérzés a projekt tartalmával szemben felszínre fog kerülni a viták és kritikák alkalmával. Ez néha el van túlozva, de a mély ellenérzés gyakran a felszín alatt van. Az ellenállás a megerősítés érdekében gyakran agresszív viselkedéssel keveredik. Ezt észreveheti a párbeszédek közben, nem hivatalos találkozókon, mérges e-mail vagy üzenet útján, esetleg fenyegetőzéssel kerülhet szembe, de lehet, hogy összeesküvésre szánja el magát az ellenző és a változás

leállítását tervezi meg. Figyeljen oda, hogy ezekre ne reagáljon hirtelen: döntse el, mi a legjobb válasz, és ezt alkalmazza nyugodtan és határozottan. Passzív tiltakozás Egy változtatási program közben a passzív ellenállás ugyanolyan hatásos lehet, mint az éles ellenállás. A sikeres változás aktív együttműködést igényel. Gyanakodjon passzív tiltakozásra, ha az emberek nincsenek a helyükön, amikor Önnek szüksége lenne rájuk, ha nem működnek közre, vagy nem vesznek részt a találkozókon, ha információt tartanak vissza, vagy ha üzenetet későn vagy egyáltalán nem adnak át. Legyen tudatában, hogy aki nincs magával, az maga ellen van. Vannak esetek, amikor az ellenállók soha nem javulnak meg. Más esetekben viszont az ellenállás csak átmeneti helyzet, ami megszűnhet mindkét fél közreműködésével. Emlékeztető • A tiltakozóknak talán megvan a valódi okuk tettükre – az ellenállás nem mindig meggondolatlan és ok nélküli. • Az aktív ellenállás vezetőit hamar ki kell szűrni, és megpróbálni megváltoztatni nézeteiket vagy hatástalanítani őket. • Az emberek jobban fognak alkalmazkodni, ha elmondhatják problémáikat, és érzéseiket nem kell elrejteniük. • A tiltakozással együtt kell érezni, de ne hagyjuk, hogy a szituáció túl érzelmes legyen. 81. Minden tiltakozást vegyen komolyan bármilyen erőltetettnek tűnik is, és foglalkozzon vele hatékonyan. 82. Állítsa fel a javaslatok ládáját, amibe bárki elhelyezheti javaslatát a változtatási projekttel kapcsolatban. Viták Ahelyett, hogy durván válaszol az ellenvéleményekre, amik ésszerű érvelésen alapulnak, hivatkozzon a tényekre, amiket eredetileg gyűjtött akkor, amikor a változást eltervezte. A változtatási tervet alakítsa át egy javaslattá, amit nem lehet visszautasítani, ha a változás pozitív oldalát hangsúlyozza. Ha még így is van olyan ember, akit nem tudott meggyőzni, akkor az első kifizetések a változás megvalósítása után növelni fogják a lelkesedést és meggyőzik az embereket az új út helyességéről. 83. Nyomozza ki a hallgatás okát alaposan – ritkán jelent jót. Az őszinteségre való bátorítás Mindig biztassa az embereket aggodalmaik őszinte kifejezésére, és nézzen szembe ezekkel az aggodalmakkal amennyire csak tud. Ha csoportosan beszélget el az emberekkel, akkor lehet hogy egyesek nem tudnak szóhoz jutni. Ezen úgy tud segíteni, hogy kis csoportokban beszélget velük úgy, hogy körbekérdez minden egyes embert a véleményéről. Nagyobb csoportoknál szólítson fel egyéneket és kérdezze őket a program menetéről. Abban az esetben, ha keze meg van kötve, magyarázza el, hogy ez miért van így, és fejezze ki sajnálatát, valamint hangsúlyozza a változás pozitív oldalát. Találkozók

Ha az ellenállás vezetői feltűnnek, nézzen szembe velük, és próbálja meg álláspontjukat megváltoztatni. Lehet, hogy élvezik szerepüket, és nem szívesen adják fel. Beszéljen velük négyszemközt és próbáljanak meg kompromisszumra jutni. Ez mind a két felet ki kell hogy elégítse, mert ha nem, akkor a helyzet még rosszabbra fordulhat. Ezen kívül bonyolítson le négyszemközti vitákat a kulcsfontosságú emberekkel és mindenkivel, aki nyugtalan, valamint állítson fel csoportokat, akik ezt a problémát vizsgálják. 84. Győzze meg az embereket arról, hogy a változás mindig egyben lehetőséget is jelent. A félelem leküzdése Legyen olyan őszinte, amilyen csak tud, amikor az emberek jövőjét illető félelemről beszél. Beszéljen nyíltan arról, hogy mit jelent a változás, és magyarázza el nekik, miért biztos benne, hogy meg fognak tudni birkózni vele, és mondja el, hogy az előnyök többségben vannak a hátránnyal szemben. Általában a határozatlan érzelmi tiltakozást a legnehezebb legyőzni, mert az nem egyezik a többi ember érzéseivel. Legyen határozott és vonja be az embereket a munkába, aminek meglesz az eredménye – segíteni fog lecsillapítani félelmeiket és aggodalmaikat. Negatív reakciókkal való foglalkozás A NEGATÍVSÁG TÍPUSA RACIONÁLIS Félreértések a terv egy részével kapcsolatban; hiszi, hogy a változásra szükség van, de nem hisz a tervezett változás hatékonyságában, negatív következményekre számít. SZEMÉLYES Fél munkája elvesztésétől, nyugtalan a jövője miatt, valamint fél a fentről történő beavatkozástól.

ÉRZELMI Aktív vagy passzív ellenállás általában a változás ellen, az együttműködés hiánya, sokk, fásultság.

Mit kezdjünk vele • Magyarázza el a tervet világosabban és részletesebben. • Magyarázza el mi történne, ha a program nem indulna be. • Mindenkit vonjon be a minőség fejlesztési csoportokba és demonstrálja a változás hatékonyságát. • Hangsúlyozza a jövőbeni több lehetőséget, ami a változás után mindenkire vár. • Mutassa be a fejlesztésre vonatkozó terveket, amiket az emberek pozitívnak és izgalmasnak fognak találni. • Mondja el, hogy a menedzsment a felelős az esetleges sikertelenségért. • Mutasson be egy forgatókönyvet, ahol látszik az előre várható változásból származó haszon. • Mutassa be példákkal, hogy a régi módszer miért nem eredményes már. • Rendezzen több találkozót, hogy a változás menetéről el tudjanak beszélgetni. • Mutassa meg, hogy az új politika nem csak egy múló szeszély. • Magyarázza el a változás okát. • Legyen teljesen őszinte, és válaszolja meg a kérdéseket.

A változás megszilárdítása A változás megvalósítása csak a kezdet. A sikeres változtatási programot biztosítania kell úgy, hogy állandóan ellenőrzi és fejleszti a változásokat.

A fejlődés kimutatása A fejlődés gyakori és pontos kiértékelése elengedhetetlen ahhoz, hogy a változtatási program hatékonyságát biztosítsa. A számok rendszeres kiértékelése önmagában nem elég: vizsgálja a kevésbe kézzelfogható tényezőket is, és hasonlítsa össze mindkettőt a tervezett teljesítménnyel. 85. Csak azokat az értékeket tanulmányozza, amik világosan kimutatják a fejlődést vagy az eredményeket. 86. Ha a teljesítmény elmarad, akkor először nézze meg, hogyan lett tervbe véve és felmérve. Az egyensúly fenntartása Próbáljon meg arányos képet rajzolni a fejlődésről azokon a területeken, ahol a változás elindult. A táblázatok és a felmérések utalni fognak a konkrét eredményekre. De fordítson nagy figyelmet a kézzel nem fogható tényezőkre is, úgymint a hangulat. Ne feledkezzen meg arról se, hogy egy elért eredmény nem ér sokat, ha nem követi egy másik. Minimális fejlődés egy területen talán hasznos áldozat, ha ez azt jelenti, hogy egy másik területen jelentős változás következett be. 87. Találja meg azokat a kulcsfontosságú értékeket, amik a sikert leginkább eldöntik. A változás minden szögből való megvizsgálása BELSŐ KÜLSŐ Nő a vásárlói elégedettség? Növelte az eladást Be vannak ütemezve és tervbe vannak véve a szervezeti találkozók? Milyen a dolgozók a termék minőségbeli fejlődése? hangulata? FEJLŐDÉS EREDMÉNY Megközelíti a minőség a 100 százalékot? Emelkedik a piaci érték? Úgy alakul az árrés Kezdenek az újítások ismertté válni? és a hozam, ahogyan tervezte? A reakció mérése Sok vállalat számára az eladási teljesítmény, a vásárlói hűség és a piaci érték a változás sikerének megmutatói. De ezek nem mutatják meg, hogy az emberek miért vásárolnak többet vagy kevesebbet. A válaszokhoz felméréseket kell készíteni, amik összehasonlíthatók azzal a felméréssel, amit a változás tervezésekor készített, és megnézheti mi változott. A nem precízen adott válaszok, úgymint a „kiváló” vagy „elégedett”, mind nagyon hasznosak akkor, ha a válaszadók megbízhatók és a kérdések kifogástalanok. A feltételezés felülvizsgálata A változtatási programnak soha nem szabad megváltoztathatatlannak lennie: ha maga a program nem nyitott a változásokra, akkor nem valószínű, hogy a lelkesedést hosszú távon fent lehet tartani, vagy hogy a változtatás szükségleteinek megfelel. A hosszú távú politikát rendszeresen úja vizsgálja meg – ez ugyanolyan fontos a sikerhez, mint a kezdeti tervezések. 88. Mindig ellenőrizze, hogy a projekt a változó környezet követelményeinek megfelel-e. 89. Ne hagyja abba a sikertelen projektet:

igazítsa újra a piachoz, dolgozza át és erősítse meg. A célok újra felbecsülése A változás célja nem szent: a külső fejlődések megsemmisíthetik a terv elkészítésének okát. Például mindent gyökerestől megváltoztathat egy radikális újragondolás, mert a technológiában fejlődés történt. Minél jobban elhúzódik egy projekt, annál biztosabb, hogy az eredeti cél nem lesz megvalósítható. Ellenőrizze újra a célokat minden hónapban, és bizonyosodjon meg arról, hogy jelentős fejlődés történik, és arról, hogy a megmaradt célok igazodnak-e a külső változásokhoz. Fejlődés A változtatási program újra és újra átnézése erősíteni fogja a programot. A tervek feltételezésekre és előrejelzésekre vannak felépítve, amik hamisnak bizonyulhatnak. Amint a terv megvalósítása beindul, akkor gyenge pontjai is megmutatkoznak, a siker pedig megmutatja, mi működik a programban jól és miért. Még a változtatási program kezdete után is folytassa a vizsgálódást, és minden érintettől kérjen visszajelzést. Ezek gazdasági hasznot fognak hozni, és fenntartják a dolgozókban az együttműködés vágyát. A prioritások átrendezése A menedzserek szeszélyesek lehetnek a változtatási program során. Amikor elkezdik, még lelkesek, de az idő múlásával, amikor egy másik projekt kezdi érdekelni őket, a lelkesedés gyengül. Ha több projekt fut egyszerre, akkor mindenkinek meg kell küzdenie a figyelemért, ami zavart, nem pedig együttműködést fog eredményezni. Mivel a projektek gyakran átfedik egymást, ennek következményei károsak lehetnek. Ellenőrizze gyakran a fejlődést, valamint a jelenlegi hozzáállást, lelkesedést, ami szükséges a sikerhez. Ezen felmérések segítségével politikáját a jelen, meglévő állapotokhoz igazíthatja. 90. Ne terhelje túl változásokkal az embereket: ez az egyes projektek eredményességét veszélyeztetheti. 91. Soha ne tételezze fel, hogy tudja mások mire gondolnak – mindig kérdezze meg őket. A hozzáállás ellenőrzése Minden változtatási program megkívánja, hogy az emberek viselkedése is megváltozzon. Sok erőfeszítést vehet igénybe az emberek meggyőzése arról, hogy érdemes támogatni a projektet. Amint beindul a program, hozzáállásuk a munkában szerzett tapasztalatoktól és sikerektől fog függni. Még ha az emberek viselkedése alkalmazkodik is a programhoz, ne feltételezze, hogy minden rendben: a hozzáállás negatívvá válhat, és ez végül tönkreteheti a hangulatot. Vegyen igénybe megbízható embereket, akik tájékoztatni tudják a személyzet hangulatáról, szervezzen találkozókat és interjúkat. Ezután nézze át újra a programot, és ösztönözze az együttműködést ha szükséges, valamint biztassa az embereket a program és céljai támogatására. 92. Mindig legyen határozott céljai elérésében, és mozdítsa elő a változásokat. 93. Bizonyosodjon meg róla, hogy az átdolgozott célokról mindenkit világosan tájékoztatott. A megelégedettség elkerülése

A siker rejtett veszéllyel jár. Miután kimagasló eredményeket ért el az eredményes változás segítségével, a vállalatok könnyen visszaeshetnek megelégedettségük miatt. Ez segít megmagyarázni, hogy egyes vállalatok a krízisből történt kilábalás után miért nem tudták sikereiket megtartani. Ugyanez a sorsa annak a menedzsmentnek is, aki először radikális lépéseket tett a változás érdekében, de túlzottan megnyugodott, amikor a profit befutott. A legjobb változtatási programok két vagy három évre terveznek előre: ahhoz, hogy a sikerekre építeni lehessen, és a megelégedettséget el lehessen kerülni, kérdezze meg magától, hogy most mi következik. Mik az új célok, és hogyan tudjuk megvalósítani őket? Mit csinál rosszul, és hogyan tud rajta javítani? Kérdezzen ilyen és hasonló kérdéseket, hogy mindig elővigyázatos, felkészült és óvatos tudjon maradni. Legyen realisztikus Különítse el a siker analizálásánál az üzleti rendszerben bekövetkezett hosszan tartó változások hatásait a rövid távú eseményektől (nagy feleslegek), vagy a külső fejlődésektől. Egy nagyon meleg nyáron mindenki növelni tudja fagylalt-eladását: a fontos az, hogy értéke növekszik-e a virágzó piacon, és a legjobbakhoz képest milyen eredményeket tudott elérni. Hasonlóképpen a kérdés nem az, hogyan tud dolgozók elbocsátásával pénzt megtakarítani, hanem az, hogy milyen a megmaradt dolgozók teljesítménye. Még ha a realisztikus analízis szerint is jól teljesít, akkor is mindig lehet a minőségen javítani. Inkább koncentráljon a gyengébb területek fejlesztésére, minthogy a csoportja erős oldalát dicsérje. Emlékeztető • A változtatási programokat időnként át kell dolgozni, és naprakésszé kell tenni azért, hogy így a folyamatos sikereket biztosítani tudja. • Az eredményes változtatási menedzsereket mindig meg kell kérdezni, hogyan szándékozzák az előző program sikerét megismételni. • Az a legjobb, ha a sikeres programok vezetőjét új változtatási projektbe helyezi át, mielőtt lelkesedése csillapodna. • Állandóan új változtatási programokat kell indítani, hiszen a sikereket csak így lehet megtartani. 94. Minél többet hozzon ki azokból az emberekből, akik egy sikeres változtatási programban kulcsfontosságú szerepet játszottak. Állandó változás A változtatási program véghezvitele nem szabad, hogy azt jelentse, a programnak vége van. A változtatási programoknak van meghatározott kezdete és vége, ezért sokan úgy látják, hogy amikor a változtatás befejeződött, akkor a projektnek is vége van. A speciális csapatokat feloszlatják és a tagok szétszóródnak. Hasznosabb lenne, ha vizsgálnák a csoport által elért fejlődéseket és folyamatokat, és a legjobbakat később a szervezeten belül többet lehetne alkalmazni. Segítse azokat, akik lelkesednek a változásokért, és keressen új projekteket, ahol hasznosítani tudják tapasztalataikat. Kövessék egymást állandóan a projektek, és illeszkedjenek bele a vállalat egésze által kitűzött célok elérésébe. A lendület fenntartása A változtatási programok nem leállíthatatlanok. Irányuk megváltoztatható, megállítható és újra elindítható. A szervezet elveszti lendületét, ha nincs állandó megújulás a tervben és azokban, akik ezt véghezviszik. 95. Értsen egyet az emberek fejlődési céljaival és írja le őket.

96. Segítsen magán, hogy fejlődhessen és növelhesse teljesítményét. Újra a célokra való koncentrálás A változtatási programnak is folyamatosan változnia kell. A változási politikának részleteit gondolja át rendszeresen és alaposan, és ha látja, hogy a folyamatok lelassulnak, akkor keresse meg a hibát. Az egyik módja annak, hogy mindig újragondolja a programot az, hogy minden évben újra indítja és friss megbízásokat oszt szét. Minden évben választhat egy témát, mint például a gyorsaság növelése vagy a gyorsaság javítása, így a legfontosabbra tudnak majd koncentrálni, és a változáshoz szükséges lendületet meg tudja újítani. Fejlődés Akármi legyen is a szervezetnél a beosztása, biztosan előnye fog származni a fejlődésből, és elmélyítheti tudását úgy, mint kollégái. Mindig legyen fejlődésben a többi emberrel és a szervezettel együtt, és tartson lépést a területén bekövetkező fejlődéssel, mert ez az elkövetkezendő változásoknál vezető szerephez fogja juttatni. Szerezzen új képességeket és tágítsa ki látókörét: olvasson, hallgasson rádiót, nézzen tévét vagy használja az Internetet, hogy további információk és ötletek juthassanak el Önhöz. Intézze el, hogy olyan tréningekre küldjék, amik talán nem kapcsolódnak közvetlenül a munkájához, és érdeklődjön az üzleti élet iránt, ami fontos szervezete számára. Mindig újítsa meg tudását, keressen új ötleteket, és tervezzen lelkesen további változásokat. 97. Állítson képzési célokat mindenki elé, beleértve magát is. 98. Bizonyosodjon meg róla, hogy a változtatási program folyamatosan növeli a jövedelmezőséget. A költségvetés felemelése Ha a projekt nem kifizetődő, akkor valami nagyon rosszul sült el. A fejlesztésbe való befektetésnek növelnie kell a jövedelmezőséget, így igazolva a fejlesztés szükségességét valamint azt, hogy az állandó változás fontos része a vállalat politikájának. Ellenőrizze rendszeresen a költségvetést és a forrásokat, valamint emelje őket ha szükséges a változáshoz ott, ahol az a legtöbb hasznot tudja hozni. Az emberek fejlődése A változtatási programok az embereket is megváltoztatják. Azok az egyének, akik utasításokat követtek eddig, önállóságot tanulhatnak, ha feladatokat bíz rájuk és hagyja, hogy elvégezzék. A menedzserek is fejlődhetnek, hisz vannak, akik soha nem beszéltek a személyzettel, de a változás ezt a szokásukat megváltoztathatja. Építsen ezekre a még feltáratlan új készségekre úgy, hogy előre néznek együtt, karrierre buzdítja őket, vagy kiszélesíti szerepüket. Hagyja, hadd kezdeményezzenek a többiek – ez is segíti őket a fejlődésben. Tréningek szervezése A tanulás a bölcsőtől a sírig fontos elem, ha a változás lendületét fenn akarjuk tartani. Az új információk és készségek tanulása érdekesebbé teszi munkájukat és megváltoztatja a hozzáállásukat. Néhány tréningnek szakmainak kell lennie, kapcsolódnia kell ahhoz a bizonyos feladathoz vagy technikához, amit munkájuk megkövetel – például statisztikai módok vagy egy új számítógépes szoftver elsajátítása. Ne felejtse el azonban, hogy ezenkívül szükségük van több más készségre is, mint például a vezetés vagy csoport-teremtés. Akármilyen képzést is adjon az embereknek, értesse meg velük azt, hogy mindenkinek új és tökéletesített készségeket kell tanulnia karrierje minden szakaszában.

A változásokra építeni A változtatás nagy erőfeszítést igényel. Ez az erőfeszítés hiábavaló, ha a változásokat magukra hagyjuk, és nem gondolunk a további fejlődésre. A sikeres menedzserek úgy tervezik meg a jövőt, mint a jelent és a változás szervezetük kultúrájának a része lesz. 99. Legyen szigorú és kemény, amikor csapata teljesítményét becsüli fel. 100. Csak azokat léptesse elő, akik a változások elkötelezettei. 101. Ahhoz, hogy sikeres legyen, tervezzen, valósítsa meg, dolgozza át, újítsa meg a tervét, és építsen a változásokra. A haszon megtartása A változtatási programot gyakran kötik össze egy konkrét változás-vezetővel, de nem szabad, hogy a program csak attól az egy személytől függjön. A változás legyen hosszú távon a vállalat kultúrájának része, így a változtatási programok folytatódhatnak akkor is, ha az eredeti vezető egy új projekt élére kerül. Vannak esetek, amikor ez a váltás mindenkinek használ, a program nyitott marad az új lehetőségekre, és a siker nem teszi a vezetőt olyan emberré, aki merev, és aki a bevált módszerekhez ragaszkodik. Használja az önkritikát Akármilyen jó is Ön munkájában, az ember mindig képes fejlődni. Hangsúlyozza ki sikereit és élvezze őket, de legyen egyidejűleg önkritikus is - önmagával és vállalatával szemben. A megelégedettség ellen az a legjobb ellenszer, ha egy formális rendszert használ szervezete kiértékelésére. Írjon össze egy listát olyan címekkel, mint „vásárlói elégedettség”, „források használata” és „innováció”. Ezek után osszon el 100 pontot ezek között aszerint, hogy ezek milyen fontosak Önnek. A következőkben ítéljen meg csoportjának pontokat (például 15 a 20ból) és ezt minden cím mellé írja oda, majd adja össze a pontokat: sokkal kevesebb lesz, mint 100. Majd kérjen meg egy éles bírálót – talán a menedzserét –, hogy vitassa meg a pontokat. Ez a módszer felfedi a hiányosságokat, segíteni fog új erőhöz jutni, és állandóan fejlődni. A változás integrálása Integrálja mindig a változási programokat úgy, hogy minden szint az előzőre épüljön. Mindig illeszkedjenek a szervezeti folyamatok, hogy így a változás életben tudjon maradni. A változást megmentheti a stagnálástól, ha az emberek szerepét az osztályon belül cserélgeti. Haladjon állandóan előre, és minden változtatási programot építsen az előzőre. Ilyen módon a változásból szerzett haszon továbbra is nyereséget fog hozni az egyéneknek és a szervezet egészének. Emlékeztető • Az új emberektől új ötleteket várhatunk – ezért olyan értékesek. • Az önkritikának önbizalommal kell társulnia, hogy hatásos keveréket alkossanak. • Ha az emberek teljes szívvel támogatnak egy projektet, akkor buzgó védelmezői is lesznek. • Ha időnként „hadbíróság” elé álltja csapatát, akkor próbára teheti eredményességét. • Mindenfajta rendszert folyamatosan újra kell vizsgálni és fejleszteni kell.