26 en 27 januari

PON Tweedaagse training

Mastersessies 2015 Blok 4 Transitie en Transformatie

Geert Heling Médoc MC • • • •

26 en 27 januari 2015

Management consultant Professor of Organizational Behavior Maastricht School of Management Gedrag, Mindset, Cultuur Advisering en begeleiding in: change management, governance, performance improvement

1


26 januari 2015 08.30 uur

Inleiding

09.00 uur

Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming

10.30 uur

Koffiepauze

11.00 uur.

Module 2: Leverancierselectie

12.30 uur

Lunchpauze

13.30 uur

Module 3: Contracteren enzo

15.00 uur

Koffiepauze

15.30 uur.

Module 4: Transitie en transformatie

17.00 uur

Einde van dag 1

Agenda


1.

Doelstellingen

2.

Definitie Transitie/Transformatie

3.

Wat gaat er mis?

4.

Organisatie Transitie/Transformatie

5.

“Zachte” factoren

6.

Conclusies

7.

Vragen

2


Doelstellingen • Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (ne generatie) ondergaat • Inzicht krijgen in de wijze van organiseren • Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten • Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

3


Definitie Transitie & Transformatie

Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheid

voor de “Current Mode of Operation” (CMO) van een klant naar de leverancier

Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de

“as-is”-omgeving en eventuele contractuele verplichtingen in de eerste maanden na “commencement date”

Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige “As Is”-staat naar een toekomstige “To Be”-staat, ook wel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere:

Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen.

Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant als leverancier!

Source: Information Services Group

Definitie Transitie Enkele Transitie Archetypes en uitdagingen? Type 1 = Pure Transfer

Transfer

Transitie in zijn pure en eenvoudige vorm. De overdracht vindt “as is” plaats en heeft betrekking op medewerkers, assets, contracten van derden, procedures en technologie

Type 2 = Eerst Transfer, dan Transformatie

Transfer

Transformatie

Meest voorkomende Transitie, waar de juridische verantwoordelijkheid over de dienstverlening is overgedragen aan een nieuwe leverancier. De nieuwe dienstverlener organiseert de Transformatie.

Type 3 = Transfer en Transformatie gelijktijdig

Transfer & Transformatie


Transitie met een grote sprong voorwaarts in geplande technologie en werkwijze. Veelal bekend als “Greenfield” en typisch voor bijvoorbeeld Cloud services.

4


Typische mijlpalen • Transitie-mijlpalen – – – – – –

Overgang van personeel Overdracht contracten met derden Overdracht van projecten in uitvoering Opzetten van regie-organisatie Overdracht van operationele verantwoordelijkheid ……

De scope kan varieren afhankelijk van de definities en afspraken in het contract.

• Transformatie-mijlpalen – Verbeteren van dienstverlening (bijv. server & rekencentrum consolidatie, offshoring, monitoring-software, etc.) – Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw security-concept, disaster recovery oplossing) – Contractueel afgesproken verbetering van service levels (bijv. oplossend vermogen service desk) – ……….

Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

5


Wat doen we (nog steeds) verkeerd? Probleem

Oplossing

Basis projecthygiene (governance, etc.)

80/20 regel: Zachte heelmeesters…..

Te laat begonnen

Integraal onderdeel van RFP

Nieuwe personen bij T&T-start

Betrek cruciale personen tijdens RFP

Onvolledig plan, missende mijlpalen

Voldoende detail/beoordeling in RFP

Gebrek aan ervaring leverancier/klant

“Sollicitatiegesprek”, referentiecheck

Onderschatting door onrealistisch plan

Due diligence en beoordeling in RFP

Betrokkenheid business

Aftekenen op business case

Klant zelf te laat

Goed team, governance

Geen eenduidig project-einde

Duidelijke overdracht / acceptatiecriteria

Gebrek aan verandermanagement

Voldoende aandacht voor verandering

Consequenties als het misgaat • Een mislukte transitie veroorzaakt: – Dip in kwaliteit van dienstverlening – Onvoldoende controle als gevolg van niet afdoende werkende processen – Basis gelegd voor niet halen business case – Vertraging van transformatie

• Een mislukte transformatie leidt tot: – Niet halen van Business case en dus besparingen – Leverancier verlaagt kwaliteit om financiele consequenties te minimaliseren en marge te behouden. – Geen kwaliteitsverbetering – Doelstellingen regelgeving of compliance niet gehaald (bijv.: Disaster Recovery)


6


Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde elementen? • Voorbeeld projectorganisatie


7


Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de zachte elementen?


8


Organisatie en aandachtspunten Essentiële Aspecten van Change Management • Veranderingen worden doorgaans als bedreigend ervaren • Elke organisatieverandering vergt verandering in gedrag • Gedragsverandering is ‘wicked stuff’ • CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions • Soms is ‘tegen-intuïtief’ handelen noodzakelijk

Organisatie en aandachtspunten Psychological Phases in Change

from Danger


to

Opportunity

1. Denial

3.

Exploration

2. Resistance

4.

Commitment

9


Organisatie en aandachtspunten Standaard posities bij organisatieverandering

isolement

Top-management Middle management Werkvloer/ medewerkers

klem

weerstand

Organisatie en aandachtspunten Veranderstijlen: twee uitersten

Opgelegd – – – – – – – – –


Top-down Roll-out Gemakkelijk Snel Korte termijn Weerstand Tijdelijk Verlies-minimalisatie …

Participatief – – – – – – – –

Inbreng bottom-up Zoekend Complex Duurt langer Lange termijn Commitment Duurzaam Win-maximalisatie

–…

10


Organisatie en aandachtspunten CM = Managing Expectations

Buying-in is een individuele, bewuste keuze:

‘What’s in it for me ?’ Welk risico loop ik ? Welk perspectief is er ? Is er ruimte voor bewegen ? Geleerde cultuur: beloning of bestraffing ? Sporen de agenda’s ? (‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen) ….

Organisatie en aandachtspunten CM = Managing Perceptions

Mindset geprogrammeerde wijze van waarnemen, van denken en daarmee leidend tot handelen.


11


Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde en zachte elementen? Organizational Matrix Technical viewpoint

Internal Staff / Organization Personnel

Policy

Vision, Strategy Goals, etc.

1

2

Structure, Tasks, Authorities, etc.

4 Power and Influence Stakeholders

5 Decision Taking (informal structure)

Cultural viewpoint

Internal Organiz. Climate

7

3

People, Competences, HR systems, etc.

6

Authority, Autonomy, Responsibility etc.

8

9

Co-operation, Attitude, Competition, Commitment, Ownership, etc. etc.

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE

(after P.Camp (1996)

Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

12


Conclusie De harde elementen

Zorg voor … Tijdige (=RFP) borging van de visie, strategie en aanpak Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden Vertrouwen in de leverancier…oplossen van eigen problemen Transparante samenwerking met partijen Aandacht op zichtbare en meetbare resultaten Continue borging van de stakeholder belangen

Conclusie De zachte elementen

Zorg voor … Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen Aandacht aan de ‘trage variabelen’ (ook in due diligence) Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk) Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag Passende Leiderschapsstijl Een Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken


13


Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

Wat gaat er mis?

4.


5.


6.

Conclusies

7.

Vragen

14

26 en 27 januari

Recommend Documents