26 en 27 januari

PON Tweedaagse training

Mastersessies 2015 Blok 1 Strategie en besluitvorming

Bauke van Daalen ISG [email protected] +31 6 55705371

26 en 27 januari 2015

1


Paul Cornelisse Metri [email protected] +31 6 20 56 14 75

Doelstellingen en Doelgroep Doelstellingen • Ontstaan vanuit ontbijtsessies, gestart in 2013 • Uitwisselen van ervaringen en best practices zowel door docenten als door deelnemers onderling • Behandelen van de praktijk door ervaren docenten aan de hand van voorbeelden • Volgen van de sourcing-cyclus van strategiebepaling tot exit van een contract • Sourcing is veelzijdig; nieuwe kennis opdoen op onderdelen die niet dagelijks aan bod komen. Doelgroep • Outsourcing professionals die al enkele jaren actief zijn binnen het vakgebied. • Verschillende bloedgroepen van PON vertegenwoordigd


2


26 januari 2015 08.30 uur

Inleiding

09.00 uur

Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming

10.30 uur

Koffiepauze

11.00 uur.

Module 2: Leverancierselectie

12.30 uur

Lunchpauze

13.30 uur

Module 3: Contracteren enzo

15.00 uur

Koffiepauze

15.30 uur.

Module 4: Transitie en transformatie

17.00 uur

Einde van dag 1

Agenda


1.

Doelstellingen

2.

Wat is een sourcing-strategie?

3.

“Make or buy”

4.

Dienstverleningsmodellen

5.

Business case en evaluatie

6.

Besluitvorming

7.

Vragen

3


Elke sourcing cyclus begint met strategische besluitvorming

Outsourcing is fundamenteel anders dan een gemiddelde leverancierrelatie Wat wordt gekocht:

• Diensten en/of producten, geen productiemiddelen zoals mensen en machines De productiemiddelen:

• Meestal in bezit van de leverancier gedurende de looptijd van het contract • Soms wel in bezit van de klant (m.n. activa) maar bediend (en vaak ook onderhouden) door de leverancier Het contract is slechts instrumenteel:

• Relaties en vertrouwen spelen een steeds meer dominante rol


4


De met outsourcing beoogde doelstellingen veranderen met de tijd Vergelijking 2010/2011/2012:

…wat beoogt u te realiseren, … en over 3 jaar?

Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

5


Wat wil men bereiken? Typische redenen…. •

Strategische redenen • Managementfocus op kernactiviteiten • Verplaats risico naar logische plek • Verbeter strategische flexibiliteit

•

-

HR-redenen • Toegang tot vaardigheden • Professionalisering • Cultuuromslag

•

-

Economische redenen • Reduceer unitkosten • Vermijd investeringen • Kostenvariabilisatie

•

-

Kwaliteitsredenen • Verhoog kwaliteit • Verbeter operationele flexibiliteit • Verbeter geografische dekking

-

Soms Vaak Bijna altijd

Bron: KPMG

Typische opbouw van een sourcingstrategie

Capabilities Prestaties Technologie Beperkingen

Beoogde diensten

Bedrijfsstrategie

Organisatie optiies

Financieel

Moeilijkheidsgraad

Risico’s

Hoe doen we het nu? Welke mogelijkheden en prioriteiten?

Wat is de bedrijfscontext? Wat kan de markt leveren? Probleemanalyse Service Providers

Benodigde oplossing

Wat is de beste strategie?

Voordelen

Leveringsstrategie

Service Delivery Model

Markt-data

Peers/ Concurrent

Bron: Information Services Group


6


Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

Matrices kunnen helpen om kansen te prioriteren

Hoog

Inkoop

AP

AR Accounting Ops

Laag

Toegevoegde waarde voor de Business

Deze Opportunity Matrix is voor elke organisatie anders.

Treasury

Lang

Fin Systemen

Tax

Kort

Benodigde tijd om de waarde te creëren

Focusgebied 1: Plan om dit als eerste te implementeren Focus uw eerste inspanningen op high-impact, shorttime-to-value kansen. Deze vertegenwoordigen de grootste “bang for the buck.”

Focusgebied 2: Bewaak en evalueer Terwijl business condities evolueren, kunnen deze kansen naar een andere categorie verhuizen. Ze zouden periodiek moeten worden geëvalueerd om vast te stellen of ze meer aandacht moetenkrijgen.

Focusgebied 3: Doe deze als laatste Deze kansen vertegenwoordigen de laagste return on investment, en zouden de minste management aandacht en ontwikkelenergie moeten krijgen.

Bron: KPMG


7


Beschouw het hele landschap…. mapping van leveranciers-portfolio als instrument Geography or Business Unit

Applications

Europe Application Development

Internal

Application Maint/Support

Provider A

North America

APAC

Service Desk End User Computing

Provider B

Provider C

Provider B

Infrastructure

Data Center Managed Network

Provider D

Voice Telephony

Provider E


Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

8


Keuze uit verschillende leveringsmodellen, afhankelijk van sourcingdoelstellingen


De offshoringmarkt groeit gestaag

… waar wilt u investeren?


9


Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

Begrip van de huidige kosten is cruciaal



10


Outsourcing Business case: belangrijke componenten • • • •

Eenmalige investering (voor transformatie en transitie) Eenmalige kosten voor HR harmonisatie Financieringsconstructies? (=rente) Jaarlijkse operationele kosten – Gebaseerd op marktgegevens, bijv. benchmark.

• Resterende interne kosten, inclusief regie-organisatie • Totale absolute besparing over outsouring periode

Uiteindelijk gaat het om een evaluatie van diverse scenario’s tegen de doelstellingen

Criteria 1

Rapid and sustainable IT spend reductions

Scenario 1 NPV Index

Scenario 2 Capabilities to capture

70

Low

NPV Index

Scenario 3 Capabilities to capture

100

High

NPV Index

Capabilities to capture 90

Medium to high

2

Achieve optimal service level at lowest cost possible

High variability of service quality Higher risk of not being able to carry out internal improvement Limited resources

Consistent service level during transition and steady state Lower risk of not carrying out improvement Strong change management

Inability to measure end-to-end service Complex interfaces Higher competitiveness

3

Reduce complexity by standardization to support global business operation

Present but sub-scale Heavy lifting required to establish global operations Strong understanding of business needs

Significant scale Proven track record for global operations Limited company-specific business understanding

Present but varied scale Complex to establish global operations and end-to-end SLAs Limited company-specific business understanding

4

Ability to adopt strategic moves in the business, volume changes, and local needs

Higher ability to meet local needs

Higher capability to adopt to change of volume and business changes

Easiest to switch supplier



11


Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

Besluitvorming • Stuurgroep voor aftekenen sourcingstrategie – Waar ligt de verantwoordelijkheid voor sourcing-strategie binnen organisatie? – Wie tekent later de eventuele contracten? – Wat is de rol van business vs. IT?

• Personele aspecten – Wat is het effect van de strategie voor de medewerkers? – Op welk moment dient de OR te worden geïnformeerd? Wat is rol OR bij besluitvorming

• Periodieke update van de strategie


12


Agenda


1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen

13

26 en 27 januari

Recommend Documents