24 januari Uitgevoerd door: ir. R.P.A. Derckx drs. J.J. Gelevert L.A. Vinck MCDm

24 januari 2012

Uitgevoerd door:

ir. R.P.A. Derckx drs. J.J. Gelevert L.A. Vinck MCDm

deze tekst maakt deze pagina printbaar, maar is onzichtbaar bij het printen

Copyright 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze opgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van Trimension BV.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 1

Inleiding 1.1 Aanleiding

5 5

1.2

Doel: “Lerend evalueren”

6

1.3

Leeswijzer

6

2

Managementsamenvatting

7

3

Wat ging goed volgens betrokkenen? 3.1 Inleiding

9 9

3.2

Proces

9

3.3

Inhoud

3.4

Samenwerking

4

5

6

7

9 10

Opschaling en alarmering 4.1 Inleiding

11 11

4.2

Constateringen m.b.t. Opschaling en alarmering

11

4.3

Conclusies m.b.t. Opschaling en alarmering

14

4.4

Aanbevelingen m.b.t. Opschaling en alarmering

15

Informatiemanagement intern 5.1 Inleiding

17 17

5.2

Constateringen m.b.t. informatiemanagement

17

5.3

Conclusies m.b.t. informatiemanagement

19

5.4

Aanbevelingen m.b.t. informatiemanagement

20

Afstemming met in- en externe netwerkpartners 6.1 Inleiding

21 21

6.2

Constateringen m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

21

6.3

Conclusies m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

22

6.4

Aanbevelingen m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

23

Communicatie 7.1 Inleiding

25 25

7.2

Constateringen m.b.t. communicatie

25

7.3

Conclusies m.b.t. communicatie

26

7.4

Aanbevelingen m.b.t. communicatie

26

Bijlage A Overzicht van aanbevelingen A.1 Opschaling en alarmering

27 27

A.2

Informatiemanagement

28

A.3

Afstemming met in- en externe partners

28

A.4

Communicatie

28

Bijlage B Overige genoemde punten

29

Bijlage C Gehanteerde werkwijze C.1 Inleiding

33 33

C.2

Fase 1 De „verhalen‟ van de betrokkenen

33

C.3

Fase 2: Vaststellen vervolg van de Lerende Evaluatie

34

C.4

Fase 3: groepsbijeenkomsten

35

C.5

Fase 4: eindrapportage lerende evaluatie

35

3

deze tekst maakt deze pagina printbaar, maar is onzichtbaar bij het printen

Hoofdstuk 1

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

Inleiding

Het Hoogheemraadschap van Delfland werd geconfronteerd met een langdurige calamiteit, die zich afspeelde in de zomerperiode van 2011 en die een forse aanslag deed op de organisatie. In de onderstaande paragrafen is ter herinnering een globale schets opgenomen van de gebeurtenissen in de zomer van 2011. Veel betrokkenen noemden deze periode “een uitputtingsslag voor de organisatie.” Langdurige periode van droogte in de periode 6 mei t/m 1 augustus Highlights Het houden van kade-inspecties. Belangrijke constateringen: scheurvorming in een aantal kades. AT WK Kijkduin werd ingezet voor oplossen problemen kades. De inzet van onbemande waarnemingsvliegtuigjes (infrarood) op aanvraag van Delfland door Defensie om de staat van de kades te controleren. De inzet van de wateraanvoerroute KWA 1 (in 2003 voor laatst ingezet) van 19 mei tot 21 juni 2011. Tevens monitoring op verzilting. Het besproeien van kades om ze „stevig‟ te houden. Opschaling Delfland Fase 1 Calamiteitenorganisatie: 6 mei tot 18 mei 2011 en 19 juli t/m 1 augustus 2011 Functioneren van de Regiegroep droogte. Fase 2 Calamiteitenorganisatie: 18 mei tot en met en 19 juli. Opschaling netwerk-partners Bij waterpartners: ongeveer zelfde opschaling als bij Delfland. Hoogwater incl. dreigende kadebreuk Noordeindseweg Berkel & Rodenrijs in de periode 12 t/m 25 juli 2011 Highlights Verschillende keren protocol C ingesteld (tussen 12 en 21 juli, en tussen 23 en 25 juli), waarbij de boezem werd verlaagd naar 53 cm onder NAP. Voor de eerste keer waterberging Woudsepolder ingezet (14 juli). Tevens: inzet boezemwaterkering Wollebrand en bergboezem Berkel (14 juli). Voorbereidingen getroffen om de waterberging Hoekpolder in Rijswijk in te zetten. Uiteindelijk niet doorgezet (14 juli). Instabiele kade in Berkel en Rodenrijs (staat op programma voor kadeverbeteringsprogramma). Afgedamd en met succes noodreparaties uitgevoerd (15 juli). Opschaling Delfland Fase 3 Calamiteitenorganisatie: 14 juli 2011. Fase 2 Calamiteitenorganisatie: 15 juli 2011. Het AT Waterkeringen was niet opgeschaald op 15 juli. Opschaling netwerk-partners GRIP2 2: Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond en Gemeente Lansingerland op 15 juli.

1

KWA: Kleinschalige Wateraanvoervoorzieningen

2

GRIP: Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdingsprocedure.

5

Lerend Evalueren Delfland

Waterverontreiniging (oranjesluis) op 24 juni 2011 Highlights Verontreiniging bij de Oranjesluis in het Oranjekanaal over een lengte van 500 – 1000 meter. Delfland heeft de verontreiniging uitgemalen via Gemaal Westland en weer water ingemalen met gemaal Winsemius vanuit het Brielse Meer. Er is nagespoeld met Briels meer water en water vanuit Hoogheemraadschap van Rijnland. Geen toestemming gevraagd aan de uitmaling bij Rijkswaterstaat. Opschaling Delfland Fase 2 Calamiteitenorganisatie: Het was al fase 2 vanuit de droogte-problematiek.

1.2

Doel: “Lerend evalueren”

Het Hoogheemraadschap van Delfland heeft in de tweede helft van 2011 een „lerend„ evaluatietraject3 doorlopen dat tot doel had te leren van de gebeurtenissen die in de zomer van 2011 plaatsvonden. Het voorliggende rapport is een verslag van de „lerende‟ evaluatie. Het rapport kan worden gebruikt om de kwaliteit van de calamiteitenorganisatie verder te verbeteren. Vanwege het „lerende‟ karakter van de aanpak is er niet voor gekozen om een reconstructie van de gebeurtenissen te maken en ook niet om een oordeel te geven over de kwaliteit van de organisatie en de genomen besluiten. De overwegende indruk is dat het hoogheemraadschap van Delfland goed heeft gehandeld naar omstandigheden in een hectische periode. De kritische houding van deelnemers aan het traject heeft gezorgd voor veel leer- en verbeterpunten

Binnen Delfland kijkt men met een overwegend positief gevoel terug op de afgelopen periode, waarin de calamiteitenorganisatie verschillende keren in meer of mindere mate actief is geweest. Situaties als deze komen beperkt voor binnen Delfland en vormen daarom bij uitstek de kans om als organisatie van te leren en te verbeteren. Het positieve gevoel heeft de betrokkenen niet gehinderd om zich positief kritisch op te stellen in dit evaluatietraject. Deze kritische houding heeft de evaluatoren in staat gesteld om een aantal leerpunten te identificeren en te beschrijven. De keerzijde van deze kritische houding, vanuit een positieve intentie, is dat er zoveel leerpunten zijn dat het lijkt alsof er veel „fout‟ is gegaan.

1.3

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 bevat de managementsamenvatting van dit document. In hoofdstuk 3 staat een beperkte bloemlezing van wat de deelnemers aan het lerend evalueren-traject aan positieve ervaringen hebben genoemd. De hoofdstukken 4 (opschaling en alarmering), 5 (informatiemanagement), 6 (afstemming met in- en externe netwerkpartners) en 7 (communicatie) bevatten de belangrijkste constateringen uit de gehouden interviews en groepssessies. In ieder hoofdstuk zijn tevens de conclusies en daarbij behorende aanbevelingen opgenomen. In bijlage A is een overzicht opgenomen van de aanbevelingen. In de bijlage B is aanvullende informatie opgenomen uit de persoonlijke interviews, groepssessies en individueel aangeleverde evaluatiepunten en –verslagen. Een deel van deze punten heeft geen plek kunnen krijgen in de evaluatie met het oog op de doelstelling van de evaluatie, maar zijn te waardevol om niet op te nemen in dit rapport. In de bijlage C is de gekozen evaluatieopzet verder uitgelegd. 3

De methodiek van de “Lerende Evaluatie” is opgenomen in bijlage B bij deze evaluatie.

6

Trimension BV

Hoofdstuk 2

2



De managementsamenvatting Deze managementsamenvatting geeft de lezer inzicht in ten eerste de aanleiding, ten tweede de gekozen aanpak van het “lerend evalueren” en ten derde de belangrijkste conclusies en aanbevelingen

m.b.t.

de

alarmering

en

opschaling,

het

interne

informatiemanagement,

afstemming met in- en externe partners, en (4) communicatie. Aanleiding Het Hoogheemraadschap van Delfland werd geconfronteerd met een langdurige calamiteit, die zich afspeelde in de zomerperiode van 2011 en die een forse aanslag deed op de organisatie. Het gaat ten eerste om de langdurige periode van droogte in de periode 6 mei t/m 1 augustus, ten tweede om het hoogwater incl. dreigende kadebreuk Noordeindseweg Berkel & Rodenrijs in de periode 12 t/m 25 juli 2011 en tenslotte om de waterverontreiniging (Oranjesluis) op 24 juni 2011. Evaluatie aangepakt volgens de methodiek van het “Lerend evalueren” om een maximaal leerrendement te krijgen voor de deelnemers en de organisatie Het Hoogheemraadschap van Delfland heeft in de tweede helft van 2011 een „lerend„ evaluatietraject doorlopen met als doel te leren van de gebeurtenissen die in de zomer van 2011 plaats hebben gevonden. Het voorliggende rapport is daar een verslag van. Het rapport kan worden gebruikt om de kwaliteit van de calamiteitenorganisatie verder te verbeteren. Vanwege het „lerende‟ karakter van de aanpak is er niet voor gekozen om een reconstructie van de gebeurtenissen te maken en ook niet om een oordeel te geven over de kwaliteit van de organisatie en de genomen besluiten. De overwegende indruk is dat het Hoogheemraadschap van Delfland goed heeft gehandeld naar omstandigheden in een hectische periode. Dat wordt bevestigd in de gehouden interviews en groepssessies waarin de deelnemers ook veel positieve ervaringen hebben benoemd. De kritische

houding

van

deelnemers

aan

het

traject

heeft

gezorgd

voor

veel

leer-

en

tussen

de

verbeterpunten. Daarop wordt in de volgende alinea‟s de aandacht vooral gericht. Opschaling en alarmering De

periode

van

langdurige

droogte

stelde

hoge

eisen

aan de

afstemming

opgeschaalde calamiteitenorganisatie en de normale organisatie. Daar had op kunnen worden geanticipeerd door het beter leren van de lessen uit bijvoorbeeld de droogteperiode van 2003. De deelnemers aan het evaluatietraject geven aan dat de calamiteitenorganisatie optimaler had gefunctioneerd als de afgesproken procedures beter waren uitgevoerd en bewaakt. Daarbij bleek dat de organisatie kwetsbaar te zijn bij een langdurige calamiteit doordat een groot beroep moest worden gedaan op een beperkte groep functionarissen. De belangrijkste aanbevelingen richten zich op de volgende aspecten:

-

Evalueer de daadwerkelijke calamiteiten van de afgelopen jaren en de leerpunten uit de oefeningen en bezie of de leerpunten zijn geïmplementeerd.

-

Benut de calamiteitenorganisatie met de bijbehorende werkwijze voor het uitvoeren van het protocol voor droogtesituaties.

-

Breng in kaart over welke deskundigheid HHVD beschikt voor de verschillende risicoprofielen/scenario‟s en wat de consequenties zijn in vakantieperioden voor de beschikbaarheid van benodigde functionarissen.

-

Breng meer flexibiliteit aan in de calamiteitenorganisatie. Scherp de communicatie in- en extern aan door vanuit de calamiteitenorganisatie dagelijkse

briefings

te

verzorgen

over

de

actuele

situatie

en

door

breed

te

communiceren over de wijze waarop de calamiteitenorganisatie is opgeschaald.

7


-

Zorg voor een goede afstemming tussen de calamiteitenorganisatie en de „normale‟ organisatie door een zorgvuldig informatiemanagement.

Informatiemanagement intern In het evaluatietraject is gebleken dat besluitvormers niet altijd konden beschikken over juiste en

tijdige

informatie

wat

noodzakelijk

is

voor

het

kunnen

inschatten

van

de

eigen

verantwoordelijkheid en het nemen van maatregelen. Een ander belangrijk onderdeel van het informatiemanagement is het omgaan met meldingen. Het is voor “melders” belangrijk dat hun meldingen snel worden afgehandeld. Opvolging van meldingen leverde teveel vertraging op. De belangrijkste aanbevelingen richten zich op de volgende aspecten:

-

Verken de informatiebehoefte die op de verschillende niveaus van belang is en kijk op welke wijze daar invulling aan kan worden gegeven.

-

Houd regie op het proces van meldingen door strakker te monitoren op de relatie tussen melding en daadwerkelijke afhandeling.

-

Kijk in hoeverre het informatiemanagement kan worden aangepast aan de nieuwste ontwikkelingen. Ga mee met de landelijke ontwikkeling van netcentrisch werken. Besef dat aanpassingen op het gebied van informatiemanagement zowel organisatie- als cultuurverandering betekent.

Afstemming met in- en externe netwerkpartners De afstemming tussen bestuurders en OT was in de zomer van 2011 niet altijd optimaal. Dat kwam onder meer door verschil in perceptie over wat tijdig is in het kader van informatieve opschaling. Het ontbrak daarnaast aan een goed inzicht in de wijze van ops chaling bij de externe netwerkpartners en hun informatiebehoefte. Het uitbrengen van een liaison namens Delfland is een belangrijk middel om afstemming te houden met bijvoorbeeld de betrokken Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. Dat betekent dat goed moet worden afgewogen wie als bestuurlijke of operationele liaison functioneert en hoe deze functionaris wordt ondersteund vanuit de „moederorganisatie‟. De belangrijkste aanbevelingen richten zich op de volgende aspecten:

-

Maak goede afspraken over informatieve en operationele opschaling. Maak goede afspraken over de wijze van samenwerken en ben open over wat je wel en wat je niet kunt leveren.

-

Maak een goede netwerkverkenning van actoren in de „koude‟ fase zodat je die kunt benutten in de „warme‟ fase van de calamiteit.

-

Zorg

dat

HHVD

voldoende

opgeleide

liaisons

beschikbaar

heeft

die

naar

een

veiligheidsregio afgevaardigd kunnen worden op zowel operationeel als bestuurlijk niveau. Zorg tevens dat zij aangesloten kunnen blijven met de eigen organisatie om op die manier zowel adequate informatie te kunnen verstrekken als te halen.

-

Stem af met de organisatie waarheen een liaison wordt uitgebracht.

Communicatie De wijze van communicatie op alle niveaus is gebaat bij een goede inschatting van de informatiebehoefte van de verschillende doelgroepen voor de juiste duiding en een juist handelingsperspectief. Daarbij moet rekening worden gehouden met het referentiekader van de verschillende doelgroepen. Over de inhoud van de communicatie had meer kunnen worden afgestemd met de betrokken technische sectie. De belangrijkste aanbevelingen richten zich op de volgende aspecten:

-

Meet de kwaliteit en effectiviteit van de communicatie. Stem externe communicatie af met inhoudelijke technische secties, zodat technische begrippen beter vertaald kunnen worden in „lekentaal‟

-

8

Houd de website ook in het weekend actueel.

Trimension BV

Hoofdstuk 3

Wat ging goed volgens b etrokkenen?

3

Wat ging goed volgens betrokkenen?

3.1

Inleiding

In de interviews en groepssessies hebben de deelnemers veel positieve ervaringen benoemd. Een korte bloemlezing daarvan is in dit hoofdstuk opgenomen om een goed „tegenwicht‟ te vormen voor de grote hoeveelheid leer- en verbeterpunten die de deelnemers aan het evaluatietraject naar voren hebben gebracht. De aspecten zijn ondergebracht bij de thema‟s „proces‟, „inhoud‟ en „samenwerking‟.

3.2

Proces

Er is gecoördineerd geïmproviseerd. Een voorbeeld hiervan is de wijze waarop creatief is omgegaan met aflossing en plaatsvervanging tijdens de vakantieperiode. Een positieve ervaring is dat procedureel de volgordelijkheid van de operationele maatregelen in grote lijnen goed is gegaan. Door de korte lijnen was een snelle beslissing van de inzet van de boezembergingen mogelijk. Tijdens de droogte is goed geanticipeerd op de bemensing van de inspectieteams. De planning voor de vakantieperiode (juli - augustus) was nagenoeg rond, maar hoefde gelukkig niet te worden ingezet. Deelnemers gaven aan dat de organisatie goed liep, zeker gezien het feit dat de normale organisatie gewoon doorliep. Daarbij speelt mee dat steeds sterker is ingezet op de continuïteit van de bezetting van de calamiteitenorganisatie waardoor er minder overdrachtsknelpunten waren. Een positieve ervaring was dat op 14 juli al een crisisorganisatie staande was (fase 2) vanuit de droogte situatie. Dit gaf binnen het OT direct een aanspreekpunt vanuit het actieteam (sectiehoofd). Op 14 juli zijn heel snel alle burgemeesters gebeld vanuit het Beleidsteam. Daar is ook positieve feedback over ontvangen vanuit de betrokken gemeenten.

3.3

Inhoud

We hebben als hoogheemraadschap het boezemsysteem goed onder controle kunnen houden met maximale inzet van middelen. In een vroeg stadium van de droogte is al een aantal scenario‟s opgesteld voor watervoorziening en kaden die voldoende handelingsperspectief gaven als de situatie zou escaleren. Deze scenario‟s zijn gedeeld met het bestuur. In de droogteperiode is vanuit de reguliere organisatie gewerkt met een kadeinspectieplan, waarin de kades zijn geclusterd op basis van een risico-inschatting. Naarmate de droogte vorderde zijn meer clusters gecontroleerd en hebben verschuivingen tussen clusters plaatsgevonden. De kade in Berkel en Rodenrijs stond op dat moment al in

9


de top 10 van kades die het meeste aandacht verdienden. Aanvullend hierop is ook nog een vijftal (what-if) scenario‟s uitgewerkt. Eén van deze scenario‟s was die van plotselinge heftige neerslag.

3.4

Samenwerking

Deelnemers hebben een grote collegialiteit ervaren gedurende de crisisperiode. Er is erg veel kennis overgedragen en er is veel geleerd. Deelnemers geven aan ook veel voor elkaar over te hebben gehad m.b.t. aflossing en het elkaar ontlasten. Gezien de vakantieperiode konden mensen elkaar goed vinden. Spanning over nut en noodzaak van inspecties van kaden kon in de organisatie goed worden doorgesproken. Deelnemers hebben een goede samenwerking ervaren tussen denktank, AT-leider en sectiehoofd. Niet ieders individuele mening is daarbij geheel gehonoreerd, maar er is wel één lijn gevolgd. Belangrijke positieve punten: betrokken inzet en uitstekend inhoudelijke resultaat. Positief punt is dat tijdens de droogte continue gewerkt is aan het opstellen van een set aan evaluatie- en verbeterpunten die in de evaluatie zijn meegegeven.

10

Trimension BV

Hoofdstuk 4

4

Opschaling en alarmering

4.1

Inleiding


In dit hoofdstuk zijn de leerpunten c.q. constateringen uit de interviews en groepssessies opgenomen met de daarbij behorende conclusies. Het hoofdstuk wordt afgerond met een zes aanbevelingen.

4.2

Constateringen m.b.t. Opschaling en alarmering

HHVD lijkt een aantal lessen m.b.t. droogte uit het verleden niet te hebben geleerd

Een aantal geïnterviewden gaf aan dat zij vraagtekens hebben over wat HHVD geleerd heeft van bijvoorbeeld de droogte van 2003. Het lijkt, volgens hen, binnen HHVD te ontbreken aan voldoende kennis van problemen en oplossingen uit het verleden. Die lekt steeds meer weg. De opgeschaalde calamiteitenorganisatie zette druk op de taakuitvoering van de „normale‟ organisatie

De langdurige periode van opschaling van de calamiteitenorganisatie had een negatief effect op de taakuitvoering in de normale organisatie. Door de langdurige periode van opschaling ontstond een spanningsveld tussen enerzijds de normale organisatie en anderzijds de calamiteitenorganisatie. Drie factoren speelden daar een rol: -

Ten eerste vereiste de opschaling de inzet van steeds meer, en vaak dezelfde, mensen. Daarmee ontstond druk op het uitvoeren van de normale taken. Ten tweede werden tijdens de langdurige calamiteit droogte maatregelen genomen die van invloed waren op de normale beheersmaatregelen. Ten derde was er onduidelijkheid in bevoegdheden en onvoldoende informatieuitwisseling waardoor er onvoldoende afstemming was.

Reikwijdte mandaat/invloedsfeer calamiteitenorganisatie niet voor iedereen duidelijk c.q. bekend

Het mandaat van de calamiteitenorganisatie was niet bij iedereen bekend. Een aantal voorbeelden illustreert dat: -

-

-

Binnen de organisatie was bijvoorbeeld niet overal bekend dat fase 2 (vanuit de droogtesituatie) ook van toepassing was op het incident in het Oranjekanaal. Daardoor ontstond er verschil van inzicht in wie waarvoor verantwoordelijk was. Inzet van noodbergingen is een technisch-inhoudelijk besluit maar heeft ook een aantal bestuurlijke implicaties vanwege de mogelijke impact op de samenleving. Dat betekent dat communicatie een belangrijke rol speelt. Dat vereist samenwerking met het Beleidsteam. De afbakening van rollen van OT en BT was hierin niet voor iedereen even scherp. De cultuur in het veld is om een incident gelijk aan te pakken. Dat is goed in situaties waarin direct moet worden ingegrepen om erger te voorkomen. Volgens geïnterviewden zou men daarbij echter meer stil moeten staan bij de mogelijke impact op de eigen organisatie, de externe netwerkpartners en de communicatie naar derden.

11


Centrale regie c.q. procesbewaking was niet altijd even „scherp‟ en afgesproken procedures werden niet altijd even nauwkeurig gebruikt

Het bewaken van essentiële processen verliep niet altijd even vlekkeloos. Hieronder een aantal momenten waarop dat mogelijk anders had gekund (met de kennis van nu): -

-

-

-

-

-

-

12

Gedurende de droogteperiode (m.u.v. 14 en 15 juli) is de Vijverzaal niet ingericht. Betrokken functionarissen verrichten hun werkzaamheden in deze periode daarom vanaf hun eigen werkplek. Vanuit regulier werk waren functionarissen ingelogd in hun persoonlijke ICT account (werkzaamheden calamiteitenorganisatie besloegen slechts een gedeelte van de tijd). Communicatie binnen de calamiteitenorganisatie ging daardoor ook via deze persoonlijke accounts, in plaats van via de calamiteitenaccounts die zijn ingedeeld per functie. Overdracht tussen functionarissen was daardoor lastig en soms problematisch (bijvoorbeeld doordat functionarissen ondertussen met vakantie waren gegaan). Op 14 juli werd initieel geen aanleiding gezien om de Vijverzaal in te richten en met het OT bij elkaar te komen. Op donderdag 14 juli heeft de Dijkgraaf zelf het initiatief genomen om op te schalen naar fase 3. Dat is op zich prima maar had mogelijk ook als advies vanuit het Operationeel Team kunnen komen. De gehanteerde vergaderritmiek in fase 3 op donderdag 14 juli was volgens betrokkenen niet goed afgestemd waardoor de overleggen van Beleidsteam en Operationeel Team te snel op elkaar volgden. Op 14 juli was er één notulist voor het OT en BT. Ook was er geen assistent informatiecoördinator. Gevolg was dat op 14 juli er geen situatierapporten zijn afgerond. Dat gebeurde pas de dagen daarna. Op vrijdag 15 juli bestond er onduidelijkheid over het al dan niet geactiveerd zijn van het AT Waterkeringen. Hoe deze onduidelijkheid exact is ontstaan is niet te achterhalen; lezingen van geïnterviewden zijn op dit punt tegenstijdig. Zowel het sectiehoofd als de (beoogde) AT Leider WK zijn van 14 op 15 juli gewisseld. Er is een spraakverwarring ontstaan in de overdracht tussen ondersteunende sectie en Actieteam WK en/of in de overdracht tussen de beide sectiehoofden. Resultaat was in ieder geval dat het AT WK op 15 juli niet operationeel was. Toen de volgende morgen bleek dat het AT Waterkeringen niet meer actief was, is in het OT het besluit genomen om dit zo te laten. Veldmedewerkers die de kade hebben hersteld op vrijdag 15 juni werden daardoor aangestuurd door de denktank van de gecombineerde sectie Waterkeringen en Peilbeheer. Volgens geïnterviewden had deze aansturing moeten gebeuren door het AT Waterkeringen. Op vrijdag 15 juli is niet opgeschaald naar fase 3, terwijl dit volgens geïnterviewden wel een noodzakelijke stap was geweest. Reden hiervoor was onder andere de bestuurlijke opschaling van de Gemeente Lansingerland. Het informatiemanagement in zijn algemeenheid schoot te kort doordat niet alle teams situatierapporten hebben gemaakt en logboeken niet zijn bijgehouden. Informatie gegenereerd gedurende de periode van opschaling is niet eenduidig vastgelegd en opgeslagen. Er is onvoldoende gebruik gemaakt van statusborden, standaard agenda‟s en bestaande draaiboeken. In het Beleidsteam is op donderdag 14 juli bijvoorbeeld geen vergaderagenda gebruikt.

Trimension BV

Hoofdstuk 4


Het instellen van een Actieteam Droogte binnen de normale structuur van de calamiteitenorganisatie veroorzaakte „verwarring‟ door onduidelijke sturingsrelaties

De rol van de leden van de Regiegroep is minstens twee keer gewijzigd waardoor hun rollen niet meer helder waren. Daarnaast veroorzaakte de instelling van het Actieteam Droogte vanuit de Regiegroep Droogte verwarring in de calamiteitenorganisatie. Geïnterviewden zagen de volgende rolwisselingen: Ten tijde van droogte speelde de Regiegroep Droogte een inhoudelijke rol. Bij de overgang naar fase 2 i.v.m. droogte werd deze Regiegroep door een Operationeel Team-besluit omgevormd tot een Actieteam Droogte. De leden van deze groep kwamen daardoor in een andere rol. Het was niet voor iedereen even duidelijk hoe zich dat verhield met de functie van de andere actieteams en hoe de sturingsrelaties verliepen naar het veld. In derde instantie is het AT Droogte opgeheven en is een aantal medewerkers in de rol van denktank terecht gekomen. Opschaling op 14 juli had sneller kunnen plaatsvinden

Tot 14 juli was in het Actieteam Peilbeheer gekozen voor een beperkte bezetting. Vanuit deze beperkte bezetting zijn in overleg met het hoofd van de gecombineerde sectie Waterkeringen en Peilbeheer onder meer de voorbereidingen getroffen om de Woudsepolder in te zetten als noodberging. In deze fase zijn meldingen van ingelanden overdag beperkt uitgelezen en behandeld, heeft het Actieteam geen sitraps opgesteld en/of informatie gedeeld met het OT. Beeld tot op dat moment richting management: situatie onder controle. De Calamiteitencoördinator heeft ‟s middags expliciet het Sectiehoofd PB gevraagd om advies te geven om wel of anders helemaal niet op te schalen. Daarop heeft het Sectiehoofd contact gehad met de AT leider PB. Conclusie was dat de ernst van de situatie kon toenemen. Dit is overlegd met de Calamiteitencoördinator en gezamenlijk is geconcludeerd dat opschaling wel wenselijk was. Omstreeks 14:30 uur is dit signaal richting Operationeel Leider gegeven. Besluit: eerste OT overleg om 18:00 uur. De Vijverzaal was binnen een uur ingericht omdat de inrichters al op stand-by waren gezet. Ten aanzien van het tijdstip van de eerste OT vergadering (3,5 uur na het besluit da t opschaling nodig was) geeft een aantal geïnterviewden aan dat deze vergadering eerder gepland had kunnen en moeten worden. Kennismanagement: De beperkte groep deskundigen binnen HHVD had teveel taken en werd (te) zwaar belast

Het ontbrak soms aan tijdige actuele informatie over kunstwerken en de situatie in het veld toen dat noodzakelijk werd geacht. De aansluiting met externe actoren werd verloren. Geïnterviewden gaven aan dat dat mede kwam doordat de beperkte groep beschikbare deskundigen (te) zwaar belast werd. Deskundigheid is een schaars goed en moet daarom zorgvuldig worden benut. Een benoemd knelpunt tijdens de sessie was de grote belasting die wordt gelegd op een kleine groep mensen die beschikt over de noodzakelijke expertise en vereiste bevoegdheden om daadwerkelijk actie te ondernemen. Als oorzaken werden de volgende punten aangegeven: -

De calamiteitensituatie was langdurig. Betrokken functionarissen hadden teveel rollen organisatie (zie Actieteam Droogte). Het normale werk moest ook doorgang vinden. Er was sprake van een vakantieperiode.

tegelijkertijd

in

een

diffuse

13


Als knelpunt werd aangeven dat je niet weet of je in het eerste uur na een calamiteit kunt beschikken over voldoende inhoudelijke kennis door het ontbreken van deskundigen in piket. De momenten van aflossing werden niet altijd zorgvuldig gekozen

Geïnterviewden geven aan dat op een aantal moment de keuze om af te lossen anders had moeten worden gemaakt. Hieronder een aantal momenten waarop dat mogelijk anders had gekund (met de kennis van nu): -

-

-

4.3

Aflossing van het AT Peilbeheer vond plaats op 14 juli op het moment dat de Vijverzaal net was geactiveerd en een grote informatiebehoefte had. Complicerende factor daarbij was, dat het AT Peilbeheer tot op dat moment geen informatie had vastgelegd in situatierapporten. De nieuwe bezetting moest deze informatie dus nog helemaal genereren. Op 14 juli waren alle drie de beschikbare calamiteitencoördinatoren in touw (de vierde was met vakantie). ‟s Avonds is één coördinator naar huis gegaan, zodat hij het de volgende dag zou kunnen overnemen. Op 15 juli was er verwarring over het al dan niet geactiveerd zijn van het Actieteam Waterkeringen. Dit viel samen met de aflossing van zowel het gecombineerde Sectiehoofd PB/WK als de (beoogde) AT Leider van 14 op 15 juli. Op 15 juli was de bezetting van het Operationeel Team grotendeels „ververst‟. Omdat het uitgangspunt was dat het OT op 15 juli nog een laatste overleg zou houden (problemen kade Berkel & Rodenrijs waren op dat moment nog niet bekend) is wel de voorzitter van het OT aangebleven. Toen de problemen in Berkel & Rodenrijs zich manifesteerden is de Operationeel Leider niet alsnog afgelost.

Conclusies m.b.t. Opschaling en alarmering

De periode van langdurig droogte stelde hoge eisen aan de afstemming tussen de opgeschaalde calamiteitenorganisatie en de normale organisatie. Daar had op kunnen worden geanticipeerd door het leren van de lessen uit bijvoorbeeld de droogteperiode van 2003

HHVD lijkt een aantal lessen m.b.t. droogte uit het verleden niet geheel te hebben geleerd. De langdurige periode van opschaling van de calamiteitenorganisatie, in een vakantieperiode, had een negatief effect op de taakuitvoering in de normale organisatie. Er was een spanning tussen enerzijds de normale organisatie en anderzijds de calamiteitenorganisatie. Die spanning werd veroorzaakt (1) door langdurige inzet van functionarissen in de calamiteitenorganisatie; (2) doordat genomen maatregelen van invloed waren op de normale beheersmaatregelen; (3) door onvoldoende afstemming vanwege onduidelijkheid in bevoegdheden c.q. mandaat en onvoldoende informatieuitwisseling; en (4) het normale werk moest ook doorgang vinden. De calamiteitenorganisatie had optimaler gefunctioneerd als de afgesproken procedures beter waren uitgevoerd en bewaakt

Binnen de calamiteitenorganisatie werden de afgesproken procedures niet altijd even nauwkeurig gebruikt en bewaakt en had de opschaling op 14 juli eerder kunnen plaatsvinden waardoor de efficiëntie en effectiviteit van de calamiteitorganisatie niet optimaal was. Het instellen van een Actieteam Droogte binnen de normale structuur van de calamiteitenorganisatie veroorzaakte „verwarring‟ door onduidelijke sturingsrelaties.

14

Trimension BV

Hoofdstuk 4


De organisatie bleek kwetsbaar te zijn bij een langdurige calamiteit doordat een groot beroep moest worden gedaan op een beperkte groep functionarissen

Er lag een grote belasting op een kleine groep functionarissen die beschikt over de noodzakelijke expertise en vereiste bevoegdheden om daadwerkelijk actie te ondernemen. Een beperkte groep deskundigen binnen HHVD had teveel taken en werd (te) zwaar belast waardoor het soms ontbrak aan tijdige actuele informatie over kunstwerken en situatie in het veld en werd de aansluiting met externe actoren verloren.

4.4

Aanbevelingen m.b.t. Opschaling en alarmering

1. Evalueer de daadwerkelijke calamiteiten van de afgelopen jaren en de leerpunten uit de oefeningen en bezie of de leerpunten zijn geïmplementeerd. 2. Benut de calamiteitenorganisatie met de bijbehorende werkwijze voor het uitvoeren van het protocol voor droogtesituaties. In de periode van droogte bestaat een grijs gebied waarbij onduidelijkheid heerst over het al dan niet opschalen naar de calamiteitenorganisatie en het gebruik van een protocol voor droogte. Medewerkers zijn nog niet voldoende bekend met de inhoud hiervan, zoals zij dit bijvoorbeeld wel zijn van het protocol bij te veel regenval. 3. Breng in kaart over welke deskundigheid HHVD beschikt voor de verschillende risicoprofielen en wat de consequenties zijn in vakantieperioden voor de beschikbaarheid van benodigde functionarissen. 4. Breng meer flexibiliteit aan in de calamiteitenorganisatie. Die flexibiliteit kan gevonden worden door te werken aan: Een calamiteitenorganisatie die wordt opgeschaald naar behoefte en situatie (benut eventuele “light”-varianten). Een calamiteitenorganisatie die wordt opgeschaald na een (nog vast te stellen) periode van droogte. Een calamiteitenorganisatie die een duidelijke taakafbakening heeft met de Regiegroep Droogte. Schaal liever te veel op dan te weinig en laat dat niet afhangen van de keuze voor het inrichten van de complete Vijverzaal. 5. Scherp de communicatie in- en extern aan door: Vanuit de calamiteitenorganisatie dagelijkse briefings te verzorgen over de actuele situatie. Breed te communiceren over de wijze waarop de calamiteitenorganisatie is opgeschaald. 6. Zorg voor een goede afstemming tussen de calamiteitenorganisatie en de „normale‟ organisatie door een zorgvuldig informatiemanagement. Zorg voor duidelijkheid wie wel en wie niet tot de calamiteitenorganisatie behoort (met de bijbehorende sturingsrelatie) en werk conform de vastgestelde werkwijze. Breng in kaart wat de impact is van het opschalen naar de calamiteitenorganisatie op de normale organisatie. Het gaat dan niet alleen over de afstemming over (voorgenomen) besluiten over maatregelen in het kader van de calamiteit en normale beheersmaatregelen maar ook over het informeren van de juiste betrokkenen. De informatielijnen in een calamiteit lopen immers anders dan in een normale situatie. Zeker als een opgeschaalde situatie langer gaat duren worden de effecten voor de normale organisatie groter hetgeen een zorgvuldig informatiemanagement vereist.

15


16

Trimension BV

Hoofdstuk 5

5

Informatiemanagement intern

5.1

Inleiding


In dit hoofdstuk zijn de leerpunten c.q. constateringen uit de interviews en groepssessies opgenomen met de daarbij behorende conclusies. Het hoofdstuk wordt afgerond met een drietal aanbevelingen.

5.2

Constateringen m.b.t. informatiemanagement

Het delen van de juiste informatie op het juiste niveau en op het juiste moment bleek een lastige opgave onder meer door het niet helder hebben van de wederzijdse verwachtingen en onduidelijke sturingsrelaties

In de groepssessies gaf men aan dat het een grote uitdaging is iedereen up-to-date te blijven houden. Ontwikkelingen kunnen elkaar immers snel opvolgen en het is van belang dat iedereen een compleet beeld van de situatie heeft voor het goed kunnen inschatten van de eigen verantwoordelijkheid en het kunnen nemen van maatregelen. Een aantal factoren heeft dat negatief beïnvloed. Medewerkers zijn geneigd om problemen in eerste instantie zelf op te willen lossen waardoor het informeren van anderen niet tijdig gebeurt. Een mogelijke oorzaak daarvan is dat vaak onduidelijk is wat anderen met de gegeven informatie gaan doen en de eigen sturingsmogelijkheden worden beperkt. Dat geldt met name voor de voorfase: de fase waarin het nog niet zeker is of het noodzakelijk is om op te schalen. Belangrijk is het om in die fase goed met elkaar te communiceren over verwachtingen. Het is lastig om te weten wat de informatie is waar anderen op zitten te wachten. Dat vereist helderheid over de wederzijdse verwachtingen. Als die afstemming niet tot stand komt vormt dat een belangrijke barrière. De ambtelijke organisatie wil graag zo compleet mogelijk zijn en informatie overdragen van zo hoog mogelijke kwaliteit. Dat kost soms te veel tijd. In een crisissituatie is echter altijd sprake van een zekere mate van onzekerheid. Zekerheid zoeken kost soms te veel tijd. De juiste deskundigheid is niet altijd beschikbaar. Het is lastig om daar mee om te gaan. Het vereist openheid over wat je wel en wat je niet kunt leveren. Onduidelijke sturingsrelaties. Op het grensvlak tussen de calamiteitenorganisatie en normale organisatie was de informatie-uitwisseling niet optimaal. Besluitvormers konden niet altijd beschikken over juiste en tijdige informatie

Voor een goede besluitvorming is het nodig om een goed en tijdig inzicht te hebben in de actuele situatie. Dat was op 14 juni niet het geval. Geïnterviewden geven aan dat onderstaande aspecten daarin een rol spelen. Het Operationeel Team ging op 14 juli relatief laat (om 18:00 uur) van start. Zie het kopje „opschaling op 14 juli had sneller kunnen plaatsvinden‟ onder paragraaf 4.1. Het BT schaalde kort daarna ook op. Daardoor ontstond druk op de actieteams om informatie aan te leveren. Binnen het AT Peilbeheer was overdag op 14 juli slechts beperkt informatie schriftelijk vastgelegd. Reden: er was niet overgestapt op de procedures conform calamiteitenorganisatie en er was gekozen voor een beperkte bezetting. Omstreeks 17:00 uur is de bezetting van het AT Peilbeheer afgelost door een nieuwe bezetting. Kort daarna kwam vanuit het OT het verzoek om schriftelijke informatie

17


-

-

-

ten aanzien van de stand van zaken in het veld bij Peilbeheer. Dit moest daardoor met een nieuwe bezetting met terugwerkende kracht nog allemaal vastgelegd worden. Het Actieteam Waterkeringen was op 14 juli om 20:15 uur bezet en operationeel in Kijkduin (omstreeks 19:00 uur opgeroepen). Veldmedewerkers zijn daarna aan de slag gegaan met het controleren van de kades die in het voortraject tijdens de droogteperiode waren gemarkeerd als potentieel risicovol. Verzoek vanuit OT en BT was in eerste instantie om alle kades te controleren, door uitbreiding van de veldbezetting met schouwmeesters. Daar is in overleg toch van afgezien gezien de intredende duisternis, de geruststellende observaties uit het veld en de onervarenheid van schouwmeesters met kade inspecties. Afgesproken is het “overzichtsbeeld” te leveren op basis van veldinspecties van de risicovolle kaden. Uiteindelijk is het eerste overzichtsbeeld pas om 22:30 aangeleverd aan het Sectiehoofd. Om 21:30 uur werd in het BT vanuit het OT het HHVD situatierapport van 20:00 uur uitgedeeld en toegelicht door de Operationeel Leider. Daarna was er nog een OT geweest. Beeld van de situatie gedurende die tijd dus niet geüpdatet. Het totaalbeeld heeft de hele avond ontbroken in het BT. Pas op de allerlaatste vergadering was een kaart beschikbaar met daarop ingetekend waar de problemen waren.

De meldkamer is op 14 juli voortvarend opgestart. Het uitlezen van de meldingen had sneller opgepakt kunnen worden.

Het inrichten van de meldkamer op 14 juli verliep naar omstandigheden goed. Met de gerealiseerde bezetting konden meldingen volgens geïnterviewden door de meldkamer goed worden verwerkt. Meldingen werden vanuit de meldkamer doorgezet richting de actieteams. Het kostte volgens de geïnterviewden te veel tijd voordat de meldingen door de actieteams opgepakt konden worden. De volgende aspecten hebben daar een rol in gespeeld: Het Actieteam Peilbeheer maakte geen gebruik van de ICT voorzieningen van de calamiteitenorganisatie. Van het meldingensysteem werd daardoor geen gebruik gemaakt. Het Actieteam Peilbeheer had met de meldkamer daarom de afspraak gemaakt dat meldingen per mail zouden worden aangeleverd. Met de meldingen die op deze manier werden aangeleverd is volgens betrokkenen weinig gedaan. Het Actieteam Waterkeringen was niet bekend met het meldingensysteem, moest hier eerst haar weg in vinden voordat meldingen konden worden opgepakt. Uiteindelijk heeft één technisch assistent zich volledig toegelegd op het controleren van meldingen door in te loggen in het betreffende ICT systeem en het – daar waar nodig – veldmedewerkers controles laten uitvoeren. Vanuit het Actieteam Peilbeheer is ‟s avonds op 14 juli aan de bel getrokken omdat er in het Actieteam niet genoeg capaciteit was om de meldingen op te pakken. Vanuit het Operationeel Team is toen besloten om de taak van het uitlezen van peilbeheer-meldingen neer te leggen bij het Actieteam Waterkeringen. Dat was lastig voor het actieteam Waterkeringen was in verband met de capaciteit die dit opslokte binnen het actieteam Waterkeringen en de beperkte aanwezige expertise t.a.v. peilbeheer.

18

Trimension BV

Hoofdstuk 5


Effect van het onvoldoende informeren van OT en BT is dat gestuurd w erd op de taken van de actieteams. Dit werkte contraproductief.

De actieteams waren over het algemeen goed op de hoogte van de situatie in het veld. In een aantal gevallen zijn ondersteunende secties hiervan niet juist op de hoogte te gesteld. Daardoor bleef ook het BT verstoken van noodzakelijke informatie. Vanuit het OT werd getracht bij te sturen op de werkzaamheden en acties van de actieteams. Hieronder een aantal voorbeelden: Op 14 juli ontstond in het BT de suggestie om schouwmeesters in te zetten in aanvulling op de veldbezetting van WK om een gebiedsdekkend beeld te genereren. Geïnterviewden die op dat moment zitting hadden in het BT geven aan dat het hier uitdrukkelijk een suggestie betrof in het BT, geen opdracht. In de overdracht richting het AT is dit uiteindelijk wel als opdracht ingebracht vanuit de Ondersteunende Sectie, hetgeen wat frictie opleverde tussen AT en OT. Na afstemming is uiteindelijk besloten geen gebruik te maken van de schouwmeesters. Redenen: Het gebiedsbrede beeld was al voorhanden vanuit de voorgaande weken van kade-inspecties. Daar was een lijst met kades met de markering „potentieel risicovol‟ uit voortgekomen. Volgens het AT Peilbeheer kon worden volstaan met een focus op deze lijst met kades. Het resultaat van de reeds uitgevoerde inspecties aan de potentieel risicovolle kades op 14 juli was geruststellend. Er werden geen bijzonderheden geconstateerd. Het was onduidelijk in hoeverre schouwmeesters correct opgeleid waren voor deze taak. Het werd buiten al donker, hetgeen inspecties zou bemoeilijken. Dit in combinatie met het vorige punt, zou het risico opleveren dat schouwmeesters onterecht met allerlei aandachtspunten uit het veld terug zouden komen die wel gecontroleerd zouden moeten worden. Bij de situatie bij de Oranjesluis werd er in opdracht van het sectiehoofd iemand het veld in gestuurd om in twee uur tijd 200 overstorten na te gaan en verslag uit te brengen. Volgens geïnterviewden was dit een onmogelijke taak, die ook onnodig was gezien de kennis van het Actieteam op dat moment. De denktank is verschillende keren ingezet door het OT om aangedragen oplossingen van een Actieteam te controleren. In een aantal gevallen is de denktank ook benut als actieteam door de denktank „op de stoel‟ van een actieteam zitting te laten nemen. De denktank is initieel bedacht als functionaris die wat meer buiten de hectiek van de calamiteitenorganisatie de tijd heeft om (als verlengstuk van een AT) oplossingen door te rekenen.

5.3

Conclusies m.b.t. informatiemanagement

Besluitvormers konden niet altijd beschikken over juiste en tijdige informatie wat noodzakelijk is voor het kunnen inschatten van de eigen verantwoordelijkheid en het nemen van maatregelen.

Besluitvorming werd vertraagd doordat het niet altijd even helder was wie op welk niveau wanneer wat moest weten. Besluitvormers konden niet altijd beschikken over juiste en tijdige informatie. Daardoor zijn BT en OT onder meer in de verleiding gekomen om te sturen op de taken van actieteams. De actieteams waren over het algemeen goed op de hoogte van de situatie in het veld maar hebben in een aantal gevallen de ondersteunende secties hiervan niet goed op de hoogte te gesteld. Vanuit het OT werd getracht bij te sturen op de werkzaamheden en acties van de actieteams.

19


Het is voor “melders” belangrijk dat hun meldingen snel worden afgehandeld. Opvolging van meldingen leverde teveel vertraging op

Het daadwerkelijk oppakken van meldingen kostte veel tijd. Het uitlezen van de meldingen had sneller gekund en de doorgezette meldingen hadden door de betrokken actieteams sneller moeten worden opgepakt. Dat werd gehinderd doordat onvoldoende gebruik gemaakt werd van het meldingensysteem.

5.4

Aanbevelingen m.b.t. informatiemanagement

De nummering van onderstaande aanbevelingen sluit aan op de aanbevelingen in het vorige hoofdstuk. 7. Verken de informatiebehoefte die op de verschillende niveaus van belang is en kijk op welke wijze daar invulling aan kan worden gegeven. 8. Houd regie op het proces van meldingen door te monitoren op de relatie tussen melding en daadwerkelijke afhandeling. 9. Kijk in hoeverre het informatiemanagement kan worden aangepast aan de nieuwste ontwikkelingen. Ga mee met de landelijke ontwikkeling van netcentrisch werken. Besef dat aanpassingen op het gebied van informatiemanagement zowel organisatie- als cultuurverandering betekent.

20

Trimension BV

Hoofdstuk 6

Afstemming met in- en externe netwerkpartners

6


6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zijn de leerpunten c.q. constateringen uit de interviews en groepssessies opgenomen met de daarbij behorende conclusies. Het hoofdstuk wordt afgerond met twee aanbevelingen.

6.2

Constateringen m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

De afstemming tussen bestuurders en OT was niet altijd optimaal door verschil in perceptie over wat tijdig is in het kader van informatieve opschaling

Het tijdig informeren van het „hogere‟ niveau (voor de actieteams is dat het Operationeel Team, voor het Operationeel Team zijn dat de bestuurders) is belangrijk om dat niveau in de gelegenheid te stellen de eigen verantwoordelijkheid in te vullen. Bestuurders voelen zich bijvoorbeeld op ieder moment aanspreekbaar en willen in staat zijn, vanuit hun rol, om op ieder moment verantwoording af te kunnen leggen zowel intern als naar de burger toe. Dat is zeker het geval bij een calamiteit. Mediadruk vergroot dat gevoel. Op bestuurlijk en ambtelijk niveau was geen eenduidige opvatting over de timing van het informeren van de buitenwereld. Enerzijds lag de voorkeur op zo snel mogelijk attenderen met de concessie van beperkte informatie en anderzijds lag de voorkeur op het geven van een goede, gedegen en dus tijdrovende, inschatting van potentiële risico‟s. Op het grensvlak tussen calamiteitenorganisatie en normale organisatie was de informatie-uitwisseling niet optimaal

Geïnterviewden geven aan dat bij langdurige calamiteiten de behoefte aan afstemming op de grensvlakken van verantwoordelijkheden voor normale beheersmaatregelen (portefeuillehouders) en crisismaatregelen (Dijkgraaf) erg groot is. De neerslagsituatie op 14 juli leidde tot automatische betrokkenheid van de Dijkgraaf als hoofd van de calamiteitenorganisatie (in fase 3) én van de portefeuillehouders vanuit de impact op hun eigen portefeuille. Het ontbrak aan een goed zicht op de opschaling bij externe stakeholders

Het contact met externe stakeholders verliep volgens de deelnemers aan de groepssessie niet optimaal. Daardoor was het niet geheel duidelijk hoe zij waren opgeschaald en wat het effect daarvan was op de eigen rol en organisatie. Vanuit HHVD is goed afgestemd met de betrokken bestuurders van gemeenten. HHVD was vooral gericht op het oplossen van de technisch-inhoudelijke problemen en had minder aandacht voor de belangen van hulpverleningsregio en gemeenten

De operationele aansluiting met de veiligheidsregio verliep niet optimaal. Daardoor ontstond er verschil in de aanpak van de wateroverlast. Tussen de veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) en Delfland bestond op 15 juli een ander urgentiegevoel ten aanzien van de situatie in Berkel en Rodenrijs. Dat is ontstaan doordat (1) relatief laat uitspraken zijn gedaan door Delfland richting de VRR over de verwachte waterhoogte in het gebied achter de kade na een kadedoorbraak, en (2) deze effecten in eerste instantie te negatief zijn ingeschat (10-100 cm in plaats van de later berekende 5 – 10 cm). De veiligheidsregio is daardoor uitgegaan van een worstcase

21


scenario, terwijl – op het moment dat de veiligheidsregio opschaalde naar GRIP 2 – bij Delfland het besluit werd genomen om de Vijverzaalbezetting naar huis te sturen (fase 2 werd nog wel gehandhaafd, maar dus zónder actieve Vijverzaal). Het OT had geen beeld op welk niveau en met welk mandaat HHVD zou moeten worden vertegenwoordigd in het Regionaal Operationeel Team van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond

In het Operationeel Team is er voor gekozen om de technisch assistent van de Sectie Peilbeheer als liaison richting VRR te sturen. Deze medewerker had de berekening gemaakt van het effect van een eventuele doorbraak van de kade aan de Noordeindseweg in Berkel en Rodenrijs (5 – 10 cm waterdiepte). Deze berekening i.c.m. de constatering op dat moment dat dreiging van een doorbraak vrijwel geheel geweken was, leidde in het Operationeel Team tot de (ad-hoc) beslissing om de betrokken medewerker als liaison af te vaardigen richting VRR en tegelijkertijd de bezetting van de Vijverzaal naar huis te sturen. Daarmee verviel het directe aanspreekpunt voor de liaison. Aandachtspunten daarbij: -

-

De betreffende technisch assistent was niet getraind in het vervullen van de liaisonrol en was bovendien niet bekend met de werkwijze in het ROT. Een ROT verwacht een liaison met een ruim mandaat (niveau: Operationeel Leider). Toen de liaison in het ROT arriveerde was daar nog niet het beeld dat het gevaar (grotendeels) was geweken. Delfland is er in de tussentijd dus niet in geslaagd om dit beeld (telefonisch) over te brengen richting ROT. De liaison is daarom met grote urgentie (onder politiebegeleiding) naar het ROT gehaald. De liaison van Delfland had niet één aanspreekpunt doordat de Vijverzaal was ontruimd. Om de vragen van het ROT te kunnen beantwoorden heeft hij verschillende belronden moeten maken.

Toen binnen HHVD tegengestelde belangen ontstonden m.b.t. Peilbeheer en Waterkeringen werd de knoop door het OT doorgehakt

Op 14 en 15 juli was er één sectiehoofd verantwoordelijk voor zowel Peilbeheer als Waterkeringen. Toen er tegengestelde belangen gingen spelen doorzag men tijdig dat hier een besluit over moest worden genomen in het Operationeel Team. Het betrof het al dan niet uitzetten van het gemaal in Berkel en Rodenrijs. Risico van het combineren van twee sectiehoofden is, dat interveniërende maa tregelen niet worden ontdekt, bijvoorbeeld omdat de focus sterk op één sectie ligt. Risico is ook dat de keuze die een interveniërende maatregel met zich meebrengt niet op OT-niveau wordt genomen, maar door het sectiehoofd.

6.3

Conclusies m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

De afstemming tussen niveaus was niet altijd optimaal door verschil in perceptie over wat tijdig is in het kader van informatieve opschaling

Het tijdig informeren van het „hogere‟ niveau (voor de actieteams is dat het Operationeel Team, voor het Operationeel Team zijn dat de bestuurders) is belangrijk om dat niveau in de gelegenheid te stellen de eigen verantwoordelijkheid in te vullen.

22

Trimension BV

Hoofdstuk 6


Het ontbrak aan een goed inzicht in de wijze van opschaling bij de netwerkpartners en hun informatiebehoefte

Op bestuurlijk en ambtelijk niveau was geen eenduidige opvatting over de timing van het informeren van de buitenwereld. Enerzijds lag de voorkeur op zo snel mogelijk attenderen met de concessie van beperkte informatie en anderzijds lag de voorkeur op het geven van een goede, gedegen en dus tijdrovende, inschatting van potentiële risico‟s. HHVD was vooral gericht op het oplossen van de technisch-inhoudelijke problemen en had minder aandacht voor de belangen van hulpverleningsregio en gemeenten. Daardoor verliep bijvoorbeeld de operationele aansluiting met de veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond niet optimaal en ontstond verschil in aanpak van de wateroverlast. Dat werd versterkt doordat het OT geen beeld had op welk niveau en met welk mandaat HHVD zou moeten worden vertegenwoordigd in het Regionaal Operationeel Team van de Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond. Bestuurlijke partners werden snel geïnformeerd. De liaison die door HHVD werd uitgebracht werd niet ondersteund

Het uitbrengen van een operationele en/of bestuurlijke liaison vereist dat deze functionarissen op adequate wijze worden ondersteund vanuit de „moeder‟-organisatie.

6.4

Aanbevelingen m.b.t. afstemming in- en externe netwerkpartners

De nummering van onderstaande aanbevelingen sluit aan op de aanbevelingen in het vorige hoofdstuk. 10. Voor een goede samenwerking is het noodzakelijk dat afspraken worden gemaakt over wanneer informatief en wanneer operationeel moet worden opgeschaald. Maak goede afspraken over de wijze van samenwerken en ben open over wat je wel en wat je niet kunt leveren. Maak een goede netwerkverkenning van actoren in de „koude‟ fase zodat je die kunt benutten in de „warme‟ fase van de calamiteit . 11. Zorg dat HHVD voldoende opgeleide liaisons beschikbaar heeft die naar een veiligheidsregio afgevaardigd kunnen worden op zowel operationeel als bestuurlijk niveau. Zorg tevens dat zij aangesloten kunnen blijven met de eigen organisatie om op die manier zowel adequate informatie te kunnen verstrekken als te halen. Stem af met de organisatie waarheen een liaison wordt uitgebracht. Dat kan bijvoorbeeld door een rechtstreeks contact tussen de Operationeel Leider van HHVD en de Operationeel Leider van het ROT.

23


24

Trimension BV

Hoofdstuk 7

7

Communicatie

7.1

Inleiding

Communicatie

In dit hoofdstuk zijn de leerpunten c.q. constateringen uit de interviews en groepssessies opgenomen met de daarbij behorende conclusies. Het hoofdstuk wordt afgerond met een drietal aanbevelingen.

7.2

Constateringen m.b.t. communicatie

Crisiscommunicatie overall goed en probleemloos verlopen

Feit dat er maar weinig leer- en aandachtspunten ten aanzien van crisiscommunicatie naar boven zijn gekomen tijdens de lerende evaluatie, laat zien dat de crisiscommunicatie gedurende de zomerperiode overall goed en probleemloos is verlopen. Geïnterviewden benoemden concreet de volgende positieve punten: -

-

-

Door de inzet van communicatie gedurende de zomerperiode is bevestigd dat binnen de afdeling voldoende mensen beschikbaar zijn om goed te kunnen functioneren tijdens een crisissituatie. Men gaf ook aan dat het fijn was dat Communicatie gelijk iemand het veld in heeft gestuurd. Zij vormden de ogen en oren in het veld; keken met de technische mensen mee. Communicatie hoefde daarom de technische mensen ook niet lastig te vallen. Het geüpdatete communicatieplan met afspraken over mandaat is goed gebruikt op 14 en 15 juli. Daardoor kon proactief gecommuniceerd worden, zonder dat er vertraging optrad door het moeten bespreken van alle communicatie in OT en/of BT.

De burger als „klant‟ niet optimaal bediend

HHVD is gericht op het oplossen van de technisch-inhoudelijke problemen en heeft minder aandacht voor de impact van de situatie op de samenleving. Dan moet je daar dus iets mee: én het probleem oplossen én daar goed over communiceren naar bestuurders en samenleving c.q. direct betrokkenen. Wat betekent de calamiteit voor anderen? Wie peilt de emotie van de bevolking? Het is voor de burger best spannend als het water 10 cm onder de dorpel van je voordeur staat! Externe betrokken verwachten bijvoorbeeld dat de website ook in het weekend up-to-date is. Vertaling van vakinhoudelijke terminologie naar lekentaal is lastig

Gebruik van de juiste taal is noodzakelijk voor een effectieve communicatie. Het verschillend taalgebruik leidde tot verschil in perceptie bij betrokkenen. Het vertalen van waterschap technisch jargon naar lekentaal (ook voor de bestuurder) vergt goed doorvragen in een fase dat er geen tijd is. Een paar voorbeelden: -

“Mogelijke kadedoorbraak” heeft voor de waterschapper en andere lading dan voor de wethouder. “Kritieke polders”: wat zijn dat? Wat is lozen? Wat voor de een betekent dat de lozingsvergunning wordt gebruikt c.q. van kracht is, betekent voor de ander gewoon het kwijtraken van water.

25


De inhoudelijkheid van de communicatie had versterkt kunnen worden door betere afstemming met betrokken technische sectie

De externe communicatie kan nog worden verbeterd door goede afstemming met de technische secties om duidelijkheid te krijgen wat een inhoudelijk begrip betek ent voor leken. Geïnterviewden gaven aan dat de bezetting van Communicatie op 14 juli goed was. Op 15 juli had er op een gegeven moment uitgebreid moeten worden. Overall is Communicatie zelf tevreden over 14 en 15 juli.

7.3

Conclusies m.b.t. communicatie

Crisiscommunicatie is overall goed en probleemloos verlopen. Er zijn tijdens de evaluatie weinig leer- en aandachtspunten t.a.v. crisiscommunicatie geïdentificeerd. De wijze van communicatie op alle niveaus is gebaat bij een goede inschatting van de informatiebehoefte van de verschillende doelgroepen voor de juiste duiding en het juiste handelingsperspectief. Daarbij moet rekening worden gehouden met het referentiekader van de verschillende doelgroepen

Gebruik van de juiste taal is noodzakelijk voor een effectieve communicatie. Het verschillend taalgebruik leidde tot verschil in perceptie bij betrokkenen. Het vertalen van waterschap technisch jargon naar lekentaal (ook voor de bestuurder) vergt goed doorvragen in een fase dat er geen tijd is. Over de inhoud van de communicatie had meer kunnen worden afgestemd met de betrokken technische sectie

De externe communicatie kan nog worden verbeterd door goede afstemming met de technische secties om duidelijkheid te krijgen wat een inhoudelijk begrip betekent voor leken.

7.4

Aanbevelingen m.b.t. communicatie

De nummering van onderstaande aanbevelingen sluit aan op de aanbevelingen in het vorige hoofdstuk. 12. Ontwikkel een werkwijze waarin de kwaliteit van de communicatie kan worden „gemeten‟ tijdens een calamiteit. Dat kan bijvoorbeeld door in de media-analyse ook de „tevredenheid‟ van ontvangers te meten. 13. Stem externe communicatie af met inhoudelijke technische technische begrippen beter vertaald kunnen worden in „lekentaal‟. 14. Houd de website ook in het weekend actueel.

26

Trimension BV

secties,

zodat

Bijlage A Overzicht van aanbevelingen

Bijlage A Overzicht van aanbevelingen In deze bijlage is een overzicht opgenomen van de aanbevelingen uit de vorige hoofdstukken.

A.1


1. Evalueer de daadwerkelijke calamiteiten van de afgelopen jaren en de leerpunten uit de oefeningen en bezie of de leerpunten zijn geïmplementeerd. 2. Benut de calamiteitenorganisatie met de bijbehorende werkwijze voor het uitvoeren van het protocol voor droogtesituaties. In de periode van droogte bestaat een grijs gebied waarbij onduidelijkheid heerst over het al dan niet opschalen naar de calamiteitenorganisatie en het gebruik van een protocol voor droogte. Medewerkers zijn nog niet voldoende bekend met de inhoud hiervan, zoals zij dit bijvoorbeeld wel zijn van het protocol bij te veel regenval. 3. Breng in kaart over welke deskundigheid HHVD beschikt voor de verschillende risicoprofielen en wat de consequenties zijn in vakantieperioden voor de beschikbaarheid van benodigde functionarissen. 4. Breng meer flexibiliteit aan in de calamiteitenorganisatie. Die flexibiliteit kan gevonden worden door te werken aan: Een calamiteitenorganisatie die wordt opgeschaald naar behoefte en situatie (benut eventuele “light”-varianten). Een calamiteitenorganisatie die wordt opgeschaald na een (nog vast te stellen) periode van droogte. Een calamiteitenorganisatie die een duidelijke taakafbakening heeft met de Regiegroep Droogte. Schaal liever te veel op dan te weinig en laat dat niet afhangen van de keuze voor het inrichten van de complete Vijverzaal. 5. Scherp de communicatie in- en extern aan door: Vanuit de calamiteitenorganisatie dagelijkse briefings te verzorgen over de actuele situatie. Breed te communiceren over de wijze waarop de calamiteitenorganisatie is opgeschaald. 6. Zorg voor een goede afstemming tussen de calamiteitenorganisatie en de „normale‟ organisatie door een zorgvuldig informatiemanagement. Zorg voor duidelijkheid wie wel en wie niet tot de calamiteitenorganisatie behoort (met de bijbehorende sturingsrelatie) en werk conform de vastgestelde werkwijze. Breng in kaart wat de impact is van het opschalen naar de calamiteitenorganisatie op de normale organisatie. Het gaat dan niet alleen over de afstemming over (voorgenomen) besluiten over maatregelen in het kader van de calamiteit en normale beheersmaatregelen maar ook over het informeren van de juiste betrokkenen. De informatielijnen in een calamiteit lopen immers anders dan in een normale situatie. Zeker als een opgeschaalde situatie langer gaat duren worden de effecten voor de normale organisatie groter hetgeen een zorgvuldig informatiemanagement vereist.

27


A.2

Informatiemanagement

7. Verken de informatiebehoefte die op de verschillende niveaus van belang is en kijk op welke wijze daar invulling aan kan worden gegeven. 8. Houd regie op het proces van meldingen door te monitoren op de relatie tussen melding en daadwerkelijke afhandeling. 9. Kijk in hoeverre het informatiemanagement kan worden aangepast aan de nieuwste ontwikkelingen. Ga mee met de landelijke ontwikkeling van netcentrisch werken. Besef dat aanpassingen op het gebied van informatiemanagement zowel organisatie- als cultuurverandering betekent.

A.3

Afstemming met in- en externe partners

10. Voor een goede samenwerking is het noodzakelijk dat afspraken worden gemaakt over wanneer informatief en wanneer operationeel moet worden opgeschaald. Maak goede afspraken over de wijze van samenwerken en ben open over wat je wel en wat je niet kunt leveren. Maak een goede netwerkverkenning van actoren in de „koude‟ fase zodat je die kunt benutten in de „warme‟ fase van de calamiteit . 11. Zorg dat HHVD voldoende opgeleide liaisons beschikbaar heeft die naar een veiligheidsregio afgevaardigd kunnen worden op zowel operationeel als bestuurlijk niveau. Zorg tevens dat zij aangesloten kunnen blijven met de eigen organisatie om op die manier zowel adequate informatie te kunnen verstrekken als te halen. Stem af met de organisatie waarheen een liaison wordt uitgebracht. Dat kan bijvoorbeeld door een rechtstreeks contact tussen de Operationeel Leider van HHVD en de Operationeel Leider van het ROT.

A.4

Communicatie

12. Ontwikkel een werkwijze waarin de kwaliteit van de communicatie kan worden „gemeten‟ tijdens een calamiteit. Dat kan bijvoorbeeld door in de media -analyse ook de „tevredenheid‟ van ontvangers te meten. 13. Stem externe communicatie af met inhoudelijke technische technische begrippen beter vertaald kunnen worden in „lekentaal‟. 14. Houd de website ook in het weekend actueel.

28

Trimension BV

secties,

zodat


Bijlage B Overige genoemde punten In deze bijlage zijn, voor de compleetheid, punten opgenomen die belangrijke informatie bevatten uit persoonlijke interviews, groepssessies en individueel aangeleverde evaluatiepunten en –verslagen. Een deel van deze punten heeft geen plek kunnen krijgen in de evaluatie met het oog op de doelstelling van de evaluatie, maar zijn te waardevol om niet op te nemen in dit rapport. -

-

-

-

-

-

-

-

-

Medewerkers van het Actieteam Waterkeringen waren niet getraind in het werken met het calamiteiten meldingen systeem. Op 14 juli moesten ze dit snel leren, om de meldingen te kunnen behandelen die door ingelanden werden gedaan. Uiteindelijk is hier één technisch assistent bijna fulltime mee bezig geweest, zeker nadat de meldingen van Peilbeheer ook op het bordje kwamen van Waterkeringen. Het actiecentrum Waterkeringen was niet zo blij met het feit dat het OT had besloten om de meldingen van het AT Peilbeheer over te laten nemen door het AT Waterkeringen. Dit kostte capaciteit van het AT Waterkeringen. Bovendien was de noodzakelijke expertise op het gebied van Peilbeheer niet aanwezig in het AT Waterkeringen. Suggestie voor een betere oplossing is het vergroten van de capaciteit van het AT Peilbeheer. Meldingen komen dan op de juiste plaats binnen in de organisatie, op de plek waar ook de noodzakelijke expertise aanwezig is. Leerpunt binnen het Actieteam Waterkeringen op 14 juli was het controleren van het situatierapport inclusief bijlagen. Er was een kaartje gegenereerd met daarop de status van de kades. Deze was als bijlage bij het situatierapport gevoegd. Het situatierapport was gecontroleerd door de voorzitter van het Actieteam. Het kaartje was echter vergeten. Hier zaten fouten in. Deze werden binnen 30 minuten ontdekt in het AT WK. Het sectiehoofd is hierover direct geïnformeerd en van de juiste informatie voorzien. Het is handig om als actieteam standaard je situatierapport ook naar de andere actieteams te versturen. Dat is op dit moment geen standaard werkwijze. De denktank is een functionaris die als extra capaciteit kan worden ingezet t.b.v. een actieteam. Inzet loopt via het sectiehoofd van de betreffende ondersteunende sectie. Het was lastig in het OT op 15 juli een beeld te krijgen van de status van de kade in Berkel en Rodenrijs. Hier heeft het OT meerdere uren over gedaan. Suggestie: in deze tijd hadden enkele sleutelfunctionarissen ook even langs kunnen rijden in Berkel en Rodenrijs op de situatie in de werkelijkheid te bekijken. Dan waren ze nuttig geweest gedurende de tijd dat ze nu alleen maar op informatie uit het actieteam zaten te wachten. Leerpunt vanuit het Actieteam Waterkeringen is om initieel niet te zuinig te zijn met het oproepen van veldmedewerkers. Dat komt een snelle beeldvorming en eerste aanpak van het probleem ten goede. Bij Peilbeheer hebben medewerkers veel last gehad van vervuilde watergangen. Die mogen wettelijk pas vanaf 15 juni geschoond worden, maar onder bepaalde omstandigheden mag hier wel eerder mee begonnen worden. Door de vervuilde watergangen zijn we op een aantal plekken door het oog van de naald gegaan. Hier moeten we voor de toekomst beter naar kijken. Op 15 juli wilde de Operationeel Leider contact opnemen met de gemeente. Daarbij bleek, dat de juiste externe telefoonnummers niet beschikbaar waren binnen Delfland. Hier liep het Actieteam Peilbeheer op 14 en 15 juli ook tegenaan; veel externe telefoonnummers klopten niet meer. De sectie Communicatie heeft de behoefte om de situatierapporten van de actieteams direct te ontvangen. Daar staat veel nuttige informatie in, graag standaard toevoegen aan verzendlijst. Communicatie heeft tevens behoefte aan directe inzage in het volledige calamiteiten meldingen systeem. Wil graag inzicht in het totale spectrum van de wereld om hen heen. Deze toegang is nu nog niet standaard, is wel geregeld door de sectie

29


-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

30

Communicatie op 14 en 15 juli. Verzoek om dit op te nemen in de standaard werkwijze. De waterbergingen konden snel worden ingezet. De Woudsepolder is bijvoorbeeld gemandateerd door het sectiehoofd PB/WK. Aandachtspunt is wel, dat er op deze wijze geen gedragen besluitvorming binnen het OT aan ten grondslag ligt. Ook is er in dit geval niets schriftelijk vastgelegd door het Actieteam Peilbeheer. Meteoconsult heeft zijn neerslagverwachting op 14 juli niet aangepast en heeft niet telefonisch contact opgenomen met Delfland om te waarschuwen dat de neerslagverwachting was veranderd ten opzichte van de waarschuwing van woensdag 13 juli. Tijdens de calamiteit bij de Oranjesluis liepen verschillende lijnen naast elkaar, zowel vanuit de reguliere organisatie als vanuit de calamiteitenorganisatie. Hier is geen keuze in gemaakt. Voorbeeld is de communicatie richting het Corso over het betreden van kaden. Hier lagen al lijnen vanuit de reguliere organisatie. Daar naast zijn lijnen opgestart vanuit de calamiteitenorganisatie. Dit leverde op een aantal punten spraakverwarring op. Intern knelpunt dat o.a. duidelijk werd op 15 juli was een tekort in de organisatie van Delfland aan praktische kadespecialisten in het veld. De gebeurtenissen speelden zich af in de vakantieperiode. Daardoor was de bezetting niet optimaal. Gevolg was dat er „geroeid moest worden met de riemen die beschikbaar waren.‟ Dat betekende in een aantal gevallen dat functionarissen andere rollen op zich moesten nemen dan vanuit hun reguliere werk. Dit leidde tot verwarring, die werd versterkt doordat formele opschalings- en afstemmingslijnen niet of slechts beperkt werden gevolgd. Opvallend daarbij was dat in veel gevallen niet in eerste instantie gebruik is gemaakt van piketfunctionarissen, maar dat gekozen is om de functionarissen met de meeste technisch-inhoudelijke kennis als eerste op te roepen. Verschillende geïnterviewden geven aan dat er omtrent de mate van opschaling gedurende de gebeurtenissen in de zomerperiode 2011 veel onduidelijkheid best ond. Suggestie die door één persoon werd gedaan is het werken met een statusbord met bijvoorbeeld stoplichten op de intranetpagina van Delfland, waar in één oogopslag de opschaling is af te lezen. Risico van het stellen van veel (detail)vragen vanuit het OT aan een actieteam is, dat het beantwoorden van deze vragen een groot deel van de capaciteit van het actieteam in beslag neemt. Deze claim op de uitvoerende mensen belemmerde soms de bestrijding. Eén geïnterviewde geeft aan dat hij niet zo gelooft in verschillende actiecentra naast elkaar. De geïnterviewde pleit voor één overkoepelend actiecentrum waarin de verschillende disciplines zijn vertegenwoordigd aangezien dit slagvaardiger is. In fase 1 en 2 is het de afspraak dat bestuurders geen eigen lijnen gaan uitzetten om tegenstrijdige berichten en afspraken te voorkomen. Tijdens de gebeurtenissen in de zomer 2011 is dit wel verschillende keren gebeurd. Voorbeelden tijdens de calamiteit bij de Oranjesluis: de bestuurder ging zonder dat te melden bij het actieteam een kijkje nemen in het veld en er ontstond een dubbele lijn richting de LTO: vanuit een bestuurder en vanuit het actieteam. In een aantal gevallen is ook buiten de calamiteitenorganisatie om gemaild met bestuurders. Die beantwoordden op hun beurt weer deze directe berichten, waardoor oneigenlijke informatielijnen ontstonden. De bezetting van de Vijverzaal, het Operationeel Team en het Beleidsteam was niet ruim op 14 juli. Aanbeveling die een geïnterviewde geeft is, om te starten met een volledige bezetting en van daaruit te kijken of functionarissen eventueel weer naar huis gestuurd kunnen worden. Andersom is lastiger. Bij een sluipende, langdurige calamiteit als droogte dient de urgentie scherp neergezet te worden. Het leeft niet automatisch bij de medewerkers. Communicatie richting de bij fase 1 betrokken medewerkers was na opschaling naar

Trimension BV


-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

fase 2 onvoldoende. Ook de bij droogte belangrijke integratie (tussen keringen, kwantiteit en kwaliteit) ontbrak voor een groot deel in fase 2. Veel betrokkenen waren alleen nog van hun eigen stukje droogteproblematiek op de hoogte. Aanbeveling is om ook niveau-overstijgend aan scenario denken te doen. Het vastleggen van de uitkomsten van de kade-inspecties bleek in het begin van de droogte een moeizaam proces, mede ingegeven door een te geringe bezetting. Later ging het beter. Het vastleggen van de monitoring Noordeindsevaart (natte situatie) is onvoldoende gebeurd (geen schriftelijke correspondentie, aantekeningen of foto‟s). Het calamiteitenbestrijdingsplan droogte bleek niet volledig te zijn. Tijdens de calamiteit is het calamiteitenbestrijdingsplan eigenlijk pas goed opgeschreven in eerste opzet. Het verschuiven van de kaden naar een andere lijst (kade-inspecties tijdens droogteperiode) werd niet duidelijk gecommuniceerd. Besluit daarover werd niet belegd. (wie neemt daarover een besluit?) Nul-scenario (situatie aan het begin van het jaar) van de kaden werd gemist. Veel discussie over de inzet en het aflezen van de peilbuizen uit het droogteonderzoek. Betere afspraken vooraf zijn gewenst. Terugkoppeling in de overleggen over de kade-inspecties was niet altijd helder, met name als het ging over risicovolle kaden en het gedrag. Betere onderbouwing van de resultaten kan helpen. Omgang met door commerciële partijen aangeboden diensten verliep in eerste instantie niet duidelijk. Besluit om met partijen wel/niet in zee te gaan en de onderbouwing daarvan was niet duidelijk. Wel soms onder druk van bestuurder beïnvloed (omdat de bestuurder werd benaderd in plaats van de ambtelijke dienst). Op 15 juli heeft Delfland een bewonersbrief verstuurd nadat ze van de gemeente het signaal had gekregen dat de gemeente de brief niet mee wilde ondertekenen. Interpretatie binnen Delfland hiervan was, dat de brief niet afgestemd hoefde te worden. Hier is de gemeente later op teruggekomen; had dit wel gewenst. Werk niet teveel vanuit vooronderstellingen, maar check altijd of je met elkaar hetzelfde beeld hebt. We hebben na 14 juli een evaluatiegesprek gevoerd met gemeente Lansingerland. Belangrijkste vraag die dat oplevert is wie het mandaat heeft om de acties die afgesproken worden ook te beleggen. M.a.w.: wat is het mandaat van medewerkers die overleggen met externe partijen? Een risico is dat juist doordat er al een crisisorganisatie stond (beperkt) er niet snel genoeg geschakeld wordt naar een grotere opschaling. Ook kan volgens mij het opschalen door verschillende organisatieonderdelen geïnitieerd worden en ligt het voorstel tot het opschalen niet alleen bij AT-Peilbeheer. Het is van belang dat er mensen in het veld aanwezig zijn, die ook beslissingen kunnen nemen. Dat was op 15 juli bij de kade in Berkel en Rodenrijs in eerste instantie niet het geval. Op een gegeven moment is (buiten de calamiteitenorganisatie om; het AT Waterkeringen was niet geformeerd) een leidinggevende een kijkje komen nemen in het veld. Deze heeft de coördinerende rol op zich genomen, toen hier behoefte aan bleek vanuit de veldmedewerkers. Het is wenselijk dat de Operationeel Leiders meer technisch-inhoudelijke waterkennis hebben. Het is van belang dat de connectie tussen de actiecentra die op enig moment actief zijn is geborgd. Op 14 juli is dit goed verlopen, maar onder andere doordat één van de actieteamleiders van Waterkeringen afkomstig was van Peilbeheer. Binnen Waterkeringen waren er vanwege de vakantieperiode te weinig AT leiders beschikbaar. De AT betreffende leider heeft een aantal interferenties geconstateerd en doorgegeven richting Operationeel Team. In algemeenheid werden tussen de verschillende teams op 14 en 15 juli veel informatievragen uitgezet. Probleem was dat deze informatievragen vaak half

31


-

-

-

-

32

beantwoord werden vanuit de hectiek van de situatie. Beter is het om één keer de tijd te nemen om een goed antwoord te formuleren. Dat scheelt vervolgvragen en dus uiteindelijk tijd. Vanwege de vakantieperiode waren er veel wisselingen tussen functionarissen. Dat is een reden waarom in het Actieteam Peilbeheer tot 14 juli 18:00 uur geen verslagen zijn gemaakt. Hier was geen capaciteit voor beschikbaar. Tijdens de droogteperiode liep de calamiteitenorganisatie naast de reguliere organisatie. Deelnemers waren maar een gedeelte van hun tijd bezig binnen de calamiteitenorganisatie. Vanuit zowel de dagelijkse organisatie als vanuit de calamiteitenorganisatie werden deadlines gesteld, waarbij niet wederzijds rekening met elkaar werd gehouden. Dit is een aandachtspunt voor het management. In een aantal gevallen hebben ondersteunende secties gedraaid zonder dat het sectiehoofd hier heel uitdrukkelijk bij betrokken was. Dat is niet handig; er is wel aansturing noodzakelijk. Discussie die ontstond in het Actieteam Waterkeringen n.a.v. de suggestie van het Beleidsteam op 14 juli om de schouwmeesters in zetten om kades te controleren is, in hoeverre schouwmeesters hiervoor voldoende opgeleid zijn. Dit is een discussie die nader gevoerd moet worden.

Trimension BV

Bijlage C Gehanteerde werkwijze

Bijlage C Gehanteerde werkwijze C.1

Inleiding

De lerende evaluatie bestaat uit vier fasen. Deze zijn schematisch in onderstaande figuur weergegeven. Deze fasen worden in de vervolgparagrafen toegelicht.

Interviews intern

1c

Mediaberichten, situatierapporten, etc.

2a

Analyse resultaten

1a

2b Tussen evaluatie + voorstel vervolg

3

GroepsEvaluatiesessie(s)

4

Eindrapportage Lerende Evaluatie

1b Interviews extern

C.2

Fase 1 De „verhalen‟ van de betrokkenen

In deze fase zijn 16 interviews gehouden met door de opdrachtgever geselecteerde betrokkenen op basis van onderstaande hoofdthema‟s. Deze resultaten zijn beknopt gehouden en kort en bondig geformuleerd zodat een aantal nuances mogelijk verdwenen zijn. Dat is niet erg omdat deze resultaten tot doel hebben in de voorbereiding van de groepssessies. Het betreft hier nadrukkelijk de mening van de geïnterviewden. Deze meningen zijn verzameld in vijf hoofdthema‟s die de oorspronkelijke basis waren voor de interviews. Het gaat om de volgende thema‟s: Opschaling en alarmering; Informatiemanagement intern; Operationele afstemming; Bestuurlijke afstemming; Communicatie. In deze fase is gebleken dat de geïnterviewden al behoorlijk veel hebben geleerd van wat zij hebben meegemaakt in de evaluatieperiode. Daarmee is het eerste winstpunt al behaald. Zij waren over het algemeen zeer open en kritisch naar zichzelf en hun omgeving toe. Dat heeft er toe geleid dat de resultaten van de interviews soms vrij „hard‟ waren. Steeds vanuit de positieve intentie om te verbeteren. Daarom lag bij hen ook vooral de nadruk op wat er te verbeteren valt en veel minder op de aspecten die goed gingen.

33


C.3

Fase 2: Vaststellen vervolg van de Lerende Evaluatie

Aanpak De interviews geven een eerste indicatie van de gebeurtenissen in de evaluatieperiode en de wijze waarop de geïnterviewden daar mee zijn omgegaan. Op basis van de uitkomsten van de interviews, alsmede op basis van de doorgenomen stukken en de eventuele lee r- en aandachtspunten die per mail zijn aangeleverd vanuit Delfland, hield Trimension met de opdrachtgever een tussenevaluatie voor het benoemen van de overkoepelende thema‟s. Kernthema‟s die naar voren komen uit de interviews Centraal thema 1: De impact van het opschalen van de calamiteitenorganisatie op de normale organisatie Onderliggende vragen In hoeverre bestond er helderheid over de reikwijdte van het mandaat en/of invloedsfeer van de calamiteitenorganisatie? Waarom werd afgeweken van vastgestelde procedures en werkwijzen? Wat is de impact geweest van het instellen van het Actieteam Droogte? Wat is de impact geweest van de onvolledige bezettingen in fase 2? Beschikbaarheid van mensen. In hoeverre werd de beperkte groep echte deskundigen binnen HHVD (te) zwaar belast? Centraal thema 2: Samenwerking met interne en externe stakeholders Onderliggende vragen Wat is de verwachting m.b.t. leiding, coördinatie en centrale regie? Wat betekent het werken in een calamiteitenorganisatie voor de wijze van samenwerking (mindset)? Wat bevordert de samenwerking en wat hindert de samenwerking tussen bestuurders en ambtelijke organisatie, tussen hoofdkantoor en veld? Was HHVD vooral gericht op het oplossen van de technisch-inhoudelijke problemen en had het minder aandacht voor de belangen van hulpverleningsregio en gemeenten? In hoeverre is de burger als „klant‟ goed bediend? Hoe wil HHVD zich operationeel en bestuurlijk vertegenwoordigen bij externe actoren (liaisons)? Centraal thema 3: informatiemanagement Onderliggende vragen Waarom was het lastig om tijdig de juiste informatie op tafel te krijgen? Wat is de juiste inhoud? Wat is het juiste proces? Hoe kijkt men aan tegen de informatie-uitwisseling op het grensvlak tussen calamiteitenorganisatie en normale organisatie? Klopt het beeld dat de afstemming tussen bestuurders en OT niet altijd optimaal was door verschil in perceptie over wat tijdig is in het kader van informatieve opschaling? Hoe kunnen we goed omgaan met de vertaling van vakinhoudelijke terminologie naar lekentaal?

34

Trimension BV

Bijlage C Gehanteerde werkwijze

Centraal thema 4: Belangrijkste externe factoren van invloed Onderliggende vragen Welke rol speelde de vakantieperiode? Welke rol speelden de weersomstandigheden? Thema‟s voor de groepsbijeenkomsten De volgende overkoepelende thema’s zijn gekozen om mee verder te gaan in de volgende fase: De impact van opschaling voor de organisatie. Samenwerking (1) binnen de calamiteitenorganisatie; met (2) de normale organisatie; en (3) met externe partijen. Informatiemanagement. Externe factoren van invloed.

C.4

Fase 3: groepsbijeenkomsten

Rondom de vastgestelde overkoepelende thema‟s zijn vervolgens 2 groepsbijeenkomsten gehouden met de bij de calamiteit betrokken functionarissen. Elke bijeenkomst was met een andere groep en kon ook weer andere thema‟s bevatten. De samenstelling van de groepen werd bepaald in overleg met de opdrachtgever. Het belangrijkste uitgangspunt is dat de deelnemers leren. Het doel is niet om verantwoording af te leggen Doel: Leren op individueel en organisatieniveau van: De langdurige droogte van 6 mei t/m 1 augustus 2011. Het hoogwater 12 t/m/ 25 juli 2011. De waterverontreiniging Oranjekanaal 24 juni 2011. Resultaat: Deelnemers hebben hun verhaal kunnen vertellen. Deelnemers kunnen hun rol beter invullen. Concrete actiepunten. Randvoorwaarden voor verbetering op individueel en organisatieniveau.

C.5

Fase 4: eindrapportage lerende evaluatie

Op basis van de resultaten zoals verkregen in fasen 1 t/m 3 werd deze eindevaluatie opgesteld. In deze eindevaluatie rapporteert Trimension op basis van de overkoepelende thema‟s die centraal hebben gestaan tijdens de groepsbijeenkomsten. Daarnaast is er ook nog een hoofdstuk „overig‟ als container voor overige leer- en aandachtspunten. Deze overige leer- en aandachtspunten worden als bullets verwerkt en worden niet verder uitgewerkt. Het rapport bevat geen reconstructie van alle gebeurtenissen in de loop van de tijd, aangezien de focus ligt op de leerpunten per thema.

35

24 januari Uitgevoerd door: ir. R.P.A. Derckx drs. J.J. Gelevert L.A. Vinck MCDm

Recommend Documents