2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő telepítése; a szervezetek tagolásának alapja. Az elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv szerint történik: -
funkció,
-
tárgy (termék, ill. termékcsoport),
-
régió.
Hatáskörmegosztás és annak szabályozása A feladatok ellátásához megfelelő hatáskörre van szükség. A hatáskörök szabályozásának célja: -
a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának megállapítása,
-
a döntési jogkörök felosztása,
-
az utasítási hatáskörök megállapítása.
A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi, elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni. Koordináció és annak szabályozása Koordináció: az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működésének, tevékenységének, a szervezeti cél érdekében történő összehangolása. A koordináció eszközei: -
technokratikus típusú a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság;
-
strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer;
-
személyorientált koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását a szervezettel.
A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet: -
vertikális és
-
horizontális.
Konfiguráció A szervezeti séma, a szervezeti struktúra vázának, formájának megalkotása. A konfiguráció jellemzői: -
a szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma a fő tevékenységi profilt tekintve;
-
a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein;
-
az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma.
2.4.2. Szervezeti alapformák A lineáris szervezet Jellemzői: -
egyvonalas; minden beosztottnak egyetlen főnöke van,
-
a függelmi és a szakmai kapcsolat nem válik külön.
Előnyei: -
egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok,
-
az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek,
-
a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bővíthető,
-
alacsony költséggel működik.
Hátrányai: -
nem elég rugalmas,
-
a felső szintű vezetők leterhelése jelentős,
-
a kommunikáció csak szolgálati úton történhet,
-
nehézkes a horizontális koordináció,
-
befelé koncentráló szemléletű.
A törzskari szervezet Jellemzői: -
szakértők és tanácsadó testületek a felsővezetés mellett,
-
a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel,
-
a törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek.
Előnyei: -
a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásában,
-
fogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredmények felhasználására,
-
a vezetés támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban,
-
megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjait,
-
érzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet.
Hátrányai: -
bonyolult szervezetek alakulnak ki,
-
a vezetők terhelése növekedik.
A funkcionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei: -
stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet;
-
viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála.
Jellemzői: -
többvonalas: az alárendelteket több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja;
-
a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik;
-
munkaköri leírások, szabályozottság;
-
a döntési jogkörök centralizáltak;
-
erőteljes hatásköri szabályozottság;
-
elsősorban vertikális koordináció;
-
horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével;
-
jellemzően technokratikus eszközökkel koordinál;
-
a gyakorlatban a funkcionális kapcsolatok mellett a függelmi kapcsolatok is kiépülnek (lineárisfunkcionális szervezetek).
Előnyei: -
a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi;
-
a folyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordináció költségeit;
-
a stabil környezet, stabil működési és felépítési struktúra miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.
Hátrányai: -
növekvő diverzifikációnál az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők (növekednek a koordinációs ráfordítások);
-
felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek;
-
a megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni;
-
a bonyolult külső-belső kapcsolatok miatt a döntési hatáskörök centralizáltsága nem képes valódi koordinációt biztosítani.
A divizionális szervezet Hatékony működésének feltételei: -
széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások (a vállalati méretek növekedése);
-
termékcsaládok kialakításának lehetőségei;
-
a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet.
Jellemzői: -
az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, a szervezet tagolása termékek (termékcsoportok), vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint történik (Az így kialakított szervezeti egységek a divíziók.);
-
funkcionális irányító, koordináló, ellenőrző és szolgáltató központi egységek;
-
törzskari tanácsadók kérdésekben;
-
a szervezet egészére nézve a döntések decentralizáltak;
-
a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében, a divíziókon belül a döntések centralizáltak;
-
operatív jellegű horizontális koordináció nem jellemző, utasítás jellegű vertikális koordináció minimális;
-
elsősorban technokratikus típusú eszközökkel koordinál.
vállalatpolitikai,
stratégiai,
szervezetalakítási,
szervezetfejlesztési
Előnyei: -
a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók;
-
a vállalat és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető;
-
a divíziók számára világos célmeghatározás;
-
erőteljes piaci orientáció, a negatív piaci változások hatása közvetlenül csak az egyes divíziókat érinti;
-
alacsony horizontális koordinációs költségek;
-
teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakítása.
Hátrányai: -
egoizmusra való hajlam (az összvállalati érdek háttérbe szorul a saját célokhoz képest);
-
a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók.
A divizionális szervezet - Cost-center szervezet (önálló költségközpont) Jellemzői: -
az elsődleges felelősség és cél egy meghatározott költségterv betartására irányul, az érdekeltség a költségek minimalizálásához kötődik;
-
a divíziók értékelése a tervezett és – a cost-centerek által befolyásolható – tényleges költségek közötti különbség alapján történik.
Kialakításának körülményei: -
viszonylag dinamikus környezet, a vállalat a termékek zömét néhány piacra koncentrálja (az értékesítés központi feladat);
-
a vállalati környezet (jogszabály, rendelkezés) nem teszi lehetővé az egyes egységek közvetlen részvételét a piaci tevékenységben;
-
az egyes divíziók termelési, technikai és adminisztrációs szempontból jól elkülöníthetők, de az eredményszámításnál a többi egységgel való kapcsolataik jelentősek, a bevételek nem köthetők egyértelműen az adott divízióhoz;
-
a beszerzési és az értékesítési piacok közötti választás korlátozott a divíziók számára. A közvetlen kapcsolattartás a vállalatvezetés hatáskörébe tartozik.
A hagyományos funkcionális szervezetekhez képest a cost-centerekben -
megnő az önállóság,
-
bővülnek a hatáskörök,
-
viszonylag alacsonyak a koordinációs költségek,
-
egyértelműbbek a kommunikációs utak, gyorsabb az információáramlás,
-
a költséggazda szemlélet, a nagyobb operatív önállóság nagyobb teljesítménykényszerrel járhat együtt.
Alapvető probléma, hogy a költségcsökkentési érdekeltség nem jelent elegendő motiváló erőt, általában racionalizálásra ösztönöz, nem fejleszti ki a vállalkozó, innovatív személyiségjegyeket. A divizionális szervezet - Profit-center szervezet (önálló nyereségközpont) Jellemzői: -
a divízió vezetője teljes felelősséggel tartozik az egység eredményéért;
-
érdekeltsége a profit nagyságának alakulásához kapcsolódik;
-
az elszámolás központi eleme a profit.
Kialakításának előfeltételei: -
az egyes divíziókban a ráfordítások és a bevételek alakulásának okai pontosan kimutathatóak legyenek;
-
a beszerzési és értékesítési piacok közötti választás és a piaci kapcsolattartás a profit-center vezetőjének hatásköre legyen;
-
az eredményszámításoknál csak a profit-center által befolyásolható eredmény-komponenseket szabad figyelembe venni.
A profit-centerek előnyei: -
a közvetlen piaci kapcsolatok miatt növekszik a szervezet stratégiai és operatív rugalmassága;
-
megnő az információ-áramlás és –feldolgozás sebessége, gyorsabb a kommunikáció;
-
az önállóság, a stratégiai gondolkodás szükségessége jelentős motiváló tényező.
Legfontosabb hátránya a túlzott egoizmus veszélye.
