2015

vydavatel

HR forum

4/2015

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

Partner časopisu

Téma měsíce

Jak na značku zaměstnavatele forum

Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Inspirace

Mindfulness: klidná mysl novým cílem ve firmách

Peter Hawkins

Budoucnost patří silným

týmům

Konference MotivP 11 | 06 | 2015 Praha

w w w. m o t i v p . c o m

1

duben 2015

editorial

Víme, jaká je naše značka?

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

A

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Archiv Petera Hawkinse Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Jana Vodičková, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 13. 4. 2015. ISSN 1212-690X

Jana Skalková, členka představenstva PMF

ktuální číslo HR fóra je věnováno tématu firemní branding. Jedná se o jedno z „trendy témat“. Hojně diskutované, důležité, užitečné, je předmětem řady kurzů, kde získáte návody jak na jeho úspěšné budování. Přemýšlela jsem, proč a zda téma patří personalistům. Brand – značka, podporuje (nebo kazí) firemní image – tj. vlastnosti či dojem z určité služby nebo výrobku, které pomáhají spojit (rozdělit) zákazníky. Branding je proces, jímž firma zajišťuje, že se jejich služba či výrobek na trhu odlišuje a je pro zákazníky. Součástí brandingu je (vy)budování dobré pověsti a nastavení standardů pro související výrobky či služby. Branding proto můžeme chápat jako aktiva společnosti, hodnotu značky, pověst, kterou si firma získala, má. Značka je důležitá. Stejně jako v dopravě – může být pro zákazníky, ale i zaměstnance, budoucí zaměstnance výstrahou (pomyslným „pozor“), pouhým oznámením, nebo určením místa, kde jsem doma, kam se ráda vracím. Díky značkám se neztratím, pomáhají mi v orientaci – co chci a nechci, kde chci a nechci být… Firemní značka (na rozdíl od té dopravní) velmi úzce souvisí s identitou. Pokud jsem zaměstnanec, nebo klient, říká mi mj. jaký je můj vztah k tomu, kde jsem, jakou má pro mě hodnotu, ladí, nebo neladí s mými hodnotami? Je mi blízká, nebo lhostejná? Mám chuť se s ní ztotožnit, nebo se raději tvářím, že nemáme nic společného? Víme, jaká je naše značka? Jak se jí na trhu daří? A jak se jí daří uvnitř firmy? Víme, kam ji chceme směřovat? Jaký je náš cíl – chceme být malou, na kvalitu orientovanou firmou, nebo Low-costem dostupným všem? Vše má své výhody i nevýhody. Jaká ja míra fluktuace v naší firmě? Víme, pro jaký typ zaměstnanců na trhu jsme atraktivní? Tj. jací lidé a jakých kvalit jsou naší značkou osloveni? Víme, jak naši stávající zaměstnanci vnímají svou firmu? Chceme-li začít, můžeme si nejprve sami zodpovědět pár dotazů: • Chci, nebo nechci značku sdílet – se svými přáteli, v rodině? • Doporučila bych tuto značku někomu dalšímu? • Které značky jsou mým vzorem, a přála bych si, aby má firma byla minimálně stejně úspěšná? • Co dělám proto, aby „moje“ značka byla stejně kvalitní? Vzorem pro ostatní? • Je pro mě osobně mezi TOP 100? • Jak za HR přispívám k tomu, aby má značka byla mezi TOP 100 na trhu? Pokud ve vás otázky vyvolaly zvědavost, jste na dobré cestě. Branding není ukončený proces, pořád pokračuje, stále je co zlepšovat. Nikdy není pozdě začít měnit to, co nám nevyhovuje, plnit si své „brandové“ sny. Začátek je upřímnost, (sebe) vědomí a odvaha vykročit. Aby se nám naše značka líbila a byla skutečně „naše“. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

S

Forum 6

Personalisté neumí napsat dobrý pracovní inzerát Alena Červenková

8

Jak nás změna jména mále vyhnala z trhu práce Iva Bursová

10

Ve službách značky Hana Stalmachová

11

Petr Hovorka: Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Alena Červenková

12

Zaměstnanci – spolutvůrci značky zaměstnavatele Pavel Puff

13

Zvyšujeme právní povědomí zaměstnanců Stanislav Měšťan, Klára Musilová, Ilona Pilařová

6 14

Profesionál 14

Peter Hawkins: Budoucnost patří silným týmům Barbara Hansen Čechová

Know­‑how 18 Mindfulness: klidná mysl novým cílem ve firmách Barbara Hansen Čechová 20

Noví talenti – výzva nebo hrozba?! Kateřina Jaroňová

22

Je třeba zvýšit kontakt student HR s praxí

24

Jana Straková: Matematika stále dobrá, ale počítače používat neumíme Alena Červenková

18

25 Moje agenda: Pavel Adam 26 Webináře? Populární forma sebevzdělávání Zita Lara 28

V online světě se žádná inovace sklářů neztratí Alena Červenková

blog 32 Markéta Prazeres

20

tačí se projet na eskalátorech v metru. Na plakátech si můžete přečíst „IT head wanted“ nebo „Hledáme technické talenty“. Technické specialisty hledáme skoro všichni a své potřeby sdělujeme navenek. Jenže je to ta správná cesta? „ Absolventy zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo hledá,“ říká v rozhovoru Tomáš Poucha na straně 5. „Chtějí super práci, hodně peněz, zajímavé prostředí, budoucnost. Talentům je potřeba nabízet to, co je zajímá, a nepsat to, co potřebuje firma.“ Stejně jako u každé komunikace je i u té HR marketingové třeba více myslet na recipienta než na sebe. Dne 19. března pořádalo People Management Forum konferenci v Ostravě ve společnosti ArcelorMittal na téma Flexibilita zaměstnávání. Jan Rafaj, ředitel pro HR a  vnější vztahy  v  této společnosti, zmínil, že flexibilita je nutná nejen v typu zaměstnávání, ale i ve vztazích a  vzájemné komunikaci. Pro inspiraci pustil účastníkům propagační video společnosti Samsung. Vidíme v něm hluchoněmého mladého muže někde v Turecku, jak vychází z domu s doprovodem. Zřejmě jde do práce, ale všechno je jiné než obvykle. Na ulici jej totiž všichni zdraví znakovou řečí a povídají si s ním. V obchodě mu znakovou řečí nabídnou jablko, taxikář vyznakuje „Ahoj, vítej“. My diváci vidíme, že Samsung, jeho zaměstnavatel, na něj nahrál tohle překvapení, které krásně vyšlo, a  zároveň společnosti udělalo obrovskou reklamu. (Mimochodem na video se můžete podívat na YouTube, když si zadáte heslo Little surprise by Samsung). Až budete mít příště pokušení vyvěsit plakát „Hledáme IT odborníky“, vzpomeňte si na něj. Je třeba přijít s něčím, co bude trhu opravdu vonět.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

březen 2015

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Ivo Jupu hlavního manažera projektu Národní soustavy kvalifikací (NSK)

Co zjistil průzkum NSK ohledně spokojenosti zaměstnanců se stávajícím zaměstnáním? Zjistili jsme, že je v  České republice pouhá třetina (35 %) zaměstnanců spokojena se  svým zaměstnáním. Pracovníky v 43 procentech případů trápí malé platy, čtvrtině (25 %) vadí mizivé vyhlídky kariérního vzestupu a 18 procent z nich si stěžuje na monotónnost zaměstnání. Celorepublikový průzkum, prováděný na 1 500 respondentech, ukázal, že dva ze tří českých zaměstnanců by kvůli lepším pracovním podmínkám či spokojenosti změnili zaměstnání. 20 procent lidí by měnilo ve stávajícím oboru a 44 procent z nich by dnes klidně volilo i úplně jiný profesní obor, než kterému se věnují. Na profesní změně láká lidi vidina lepšího finančního ohodnocení a práce v oboru, který by je bavil či zajímal. Od změny je zároveň často odrazují překážky, které lze však snadno překonat. 39 procent z nich se bojí, že by ve svém regionu jinou práci nenašli, 37 procent odrazuje dočasná ztráta příjmů a 22 lidí ze 100 si říká, že nemá pro jinou práci kvalifikaci. Změnit profesi na tu, po které je u firem větší poptávka, přitom dnes není díky profesním kvalifikacím žádný problém. Ať už chce uchazeč dovednosti získat, nebo je potřebuje jen formálně doložit, přichází na řadu právě Národní soustava kvalifikací.

Microsoft poskytne více placené dovolené. Očekává zvýšení produktivity Americký gigant Microsoft chce dát placené volno všem svým dodavatelům. Usiluje o  to, aby zaměstnanci měli nejméně 15 dní placené dovolené ročně. Zprávu společnost zveřejnila poté, co ministr práce Thomas Perez oznámil plánovanou cestu do  Seattlu, nedaleko ústředí Microsoftu v  Redmondu. Na schůzce se zástupci budou probírat, jak může flexibilní pracoviště pomoct rodinám i podnikům, uvádí CNN. V  rámci nové firemní politiky bude Microsoft požadovat, aby dodavatelé s alespoň 50 zaměstnanci poskytli svým pracovníkům buď 15 dnů placeného volna, nebo 10 dnů placené nemocenské a 5 dnů dovolené. Podle Brada Smitha z generální rady společnosti to přispěje k lepší pracovní morálce a větší produktivitě. Microsoft svým zaměstnancům nabízí celou řadu výhod, kam patří na příklad placená nemocenská nebo wellness pobyty. Společnost ale spolupracuje s mnoha dalšími firmami, které dodávají zboží a služby od údržby budov po stravování či poradenství v oblasti řízení a lokalizaci softwaru. Podle Pereze má pouze 12 % pracovníků v soukromém sektoru možnost využít placené nemocenské, což je velký problém pro pracovníky s nižšími mzdami.

zapište si do diáře

26. 5.

čESKÁ HUMANISTICKÁ TRADICE A INSPIRACe z českých dějin v moderním managementu Buďte srdečně zváni na úvodní konferenci k novému přístupu v rozvoji českých leaderů. Je pořádána společností Systemický institut (www.systemicky-institut.cz) a  Institutem environmentálních služeb (www.institutes.cz).

POSITIVE slaví Vzdělávací  a  poradenská společnost POSITIVE v  dubnu oslaví 20. narozeniny! Za PMF přejeme do další let hodně úspěchů, spokojené zákazníky a  neutuchající pozitivní energii!

Malé české firmy podnikají nejčastěji v  obchodu Malé a  střední podniky zaměstnávají přes polovinu všech pracujících v ČR a tvoří 40 % ekonomické produkce. Navíc zde uskutečňují třetinu objemu všech firemních investic. Jejich majitelé vidí svou budoucnost převážně optimisticky, jak vyplývá z  dat, která zveřejnila UniCredit Bank. Ze statistického hlediska jsou na českém trhu tři čtvrtiny menších podniků ryze tuzemské a více než polovina z nich již oslavila své patnácté narozeniny.

duben 1 2 3 4 5 6 7 8 4. 9 9. Forum Industriale – praktická 10 řešení pro výrobní sféru 11 4. 12 12. T. GALWAY V  PRAZE! INNER GAME SCHOOL 13 13. 4. PRVNÍ WEBINÁŘ PMF! 14 PRO ČLENY PMF ZDARMA 14. 4. 15 Inspirace HR – Práce s  talenty 4. 16 15. E-LEARNING forum 4. 17 16. Pracovní snídaně PRK Partners: Dovolená 18 Exchange Meeting společnosti 19 ve ČEZ Korporátní služby, s.r.o. Health Day 2015 – 20 Corporate Moderní a  zdravá firma, Praha modul HR PROFESIONÁL 21 1.20. 4. GARDEN – online 22 HUMAN trendy pro rok 2015, Ostrava, vstup ZDARMA 23 21. 4. 2. modul HR MANAŽER 24 22. 4. ODBORNÝ VELETRH HR DAYS 25 BRATISLAVA 23. 4. 26 11. ročník Human Power Fora 4. 27 24. Pracovní snídaně AKORD OT 4. 28 28. HUMAN GARDEN – online 29 trendy pro rok 2015, Brno 4. 30 30. WEBINÁŘ PMF

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé Michal Hromčík Společnost ZVU POTEZ, český dodavatel zařízení a  technologií pro chemický, potravinářský a  energetický průmysl a  člen skupiny SAFICHEM GROUP, oznamuje, že na místo personálního ředitele jmenovala Michala Hromčíka. Michal Hromčík (54) bude mít odpovědnost za personální řízení společnosti, dlouhodobý strategický rozvoj lidských zdrojů, optimalizaci personální správy a  posílení organizační výkonnosti. Má více než dvacetiletou praxi v  řídicích funkcích ve velkých českých i  mezinárodních  společnostech, převážně výrobních. Před nástupem do ZVU POTEZ pracoval ve skupině Y Soft.

Michal Hromčík

Marek Jankovič Marek Jankovič se stane novým předsedou představenstva a generálním ředitelem České pojišťovny 1. června 2015 poté, co budou splněny veškeré zákonné a oznamovací povinnosti související s  jeho jmenováním. Marek Jankovič (49 let) vystudoval Slovenskou technickou univerzitu. Svou kariéru v  pojišťovnictví začal v roce 1991 ve Slovenské pojišťovně. Od roku 1998 působil v Pojišťovně AIG Slovakia a  od roku 2001 zastával vrcholné manažerské pozice v Allianz-Slovenské pojišťovně, kde byl v roce 2010 jmenován předsedou představenstva a  generálním ředitelem. V  letech 2003 až 2005 a  2011 až 2014 působil rovněž ve funkci prezidenta Slovenské asociace pojišťoven.

Marek Jankovič

Kvalifikovaných pracovníků ubývá

Míra zneužívání pracovního času v  českých firmách za minulý rok celkově vzrostla v  meziročním srovnání o  dvě minuty na 52  minut denně. Částka, kterou ročně vynaloží průměrná firma v Česku za čas, kdy si zaměstnanec na internetu vyřizuje soukromé záležitosti, vzrostla za minulý rok o  více než 1  300 Kč na celkových 32 760 K6. Nárůst času vynaloženého na soukromé aktivity a zábavu je způsobený tím, že zaměstnanci pro soukromé surfování na internetu stále více zneužívali mobilní zařízení, jako je tablet či chytrý mobilní telefon, a že se prodlužuje pracovní den. Vyplývá to z  průzkumu firmy truconneXion. Mobilní zařízení umožňují vykonávat většinu aktivit jako na počítači, v  případě chytrého mobilního telefonu jen s  nižším komfortem. Zaměstnanec na nich může v  práci kontrolovat sociální sítě a soukromou poštu, prohlížet zpravodajské servery a  multimédia, nakupovat a  porovnávat zboží v e-shopech, využívat online komunikátory typu Skype a  hrát hry, což je šest nejčastějších způsobů internetového relaxování na pracovišti.

Firmy se stále potýkají s problémy v náboru zaměstnanců. Častý je nesoulad mezi požadavky na pracovní pozice a  kompetencemi uchazečů. Nejvíce s tím bojují společnosti z oblastí strojírenství a informačních technologií. Pracovní trh v České republice prochází viditelným oživením. Zaměstnavatelé sice chtějí letos přijmout nové zaměstnance, ale jejich nábor nebude probíhat plošně. Podniky se potýkají s  tím, že profily kandidátů neodpovídají požadavkům firem.  Nejvíce s  nedostatky bojuje strojírenství a  informační technologie. Dobré zprávy přináší odvětví center sdílených služeb, stavebnictví a obchodu. Sektor farmacie v  současné době spíše stagnuje, naopak v bankovnictví se očekává nárůst poptávky po uchazečích. Tak by se daly interpretovat hlavní závěry Platového průzkumu 2015, který provedla společnost Hays.  „Od poloviny roku 2014 pozorujeme nárůst zájmu o kandidáty – specialisty. Tradičně nejvíce příležitostí je pro zkušené obchodníky napříč všemi sektory, dále vnímáme nárůst zájmu o odborníky v automobilovém průmyslu, ve výrobě, IT a centrech sdílených služeb, která nabízí pracovní místa jazykově vybaveným uchazečům,” říká Ladislav Kučera, Managing Director Hays Czech republic.  Kandidáti na volná místa mnohdy nesplňují požadavky kladené na tyto specializované pozice, ať už jazykové či odborné. To dává naopak příležitost uchazečům ze zahraničí, ale také schopným absolventům vysokých škol. V tuto chvíli se trh potýká s nedostatkem němčinářů, v  IT sektoru je zase málo Javistů a technologů. Trh informačních technologií je všeobecně vnímán jako perspektivní obor s  velkou budoucností. Zdá se, že ekonomická recese je alespoň v tomto případě minulostí. Absolventi vysokých škol se zaměřeným na IT jsou jedni z nejlépe ohodnocených při vstupu na trh práce.

Desetitisíce demonstrovaly v  Římě proti reformám usnadňujícím propouštění

Peter Schenk Novým marketingovým manažerem společnosti Nestlé se od 1. dubna stává Peter Schenk. Bude zodpovědný za portfolio cukrovinek. Peter má více než třináctileté zkušenosti z oblasti marketingu a financí a  do Nestlé přichází ze společnosti Bongrain, kde řídil široké portfolio značek dostupných na českém i  slovenském trhu.

Nicnedělání je v  českých firmách na vzestupu

Peter Schenk

Koncem března desetitisíce lidí v centru Říma demonstrovaly proti reformám usnadňujícím propouštění zaměstnanců. V čele protestního průvodu stál populární odborářský předák Maurizio Landini. Manifestaci svolaly hlavní italské strojírenské odbory FIOM, jejichž šéf Maurizio Landini se pokouší sjednotit roztříštěnou politickou levici v  „sociální koalici“ proti premiérovi Matteu Renzimu. Landini viní 40letého premiéra z  toho, že svou středolevou Demokratickou stranu (PD) vede příliš do politického středu a opouští její tradiční kořeny.

5

březen 2015

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

1700 Tolik žádostí o zaměstnanecké karty ze zemí třetího světa obdržely zastupitelské úřady za posledního půl roku. Před českou ambasádou v Ulánbátaru se od loňského léta štosují dlouhé fronty Mongolů, kteří chtějí odjet pracovat do střední Evropy. Podobný obrázek nabízí i vietnamská Hanoj a ukrajinský Kyjev. Od loňského června, kdy Česko zjednodušilo vydávání pracovních povolení pro obyvatele zemí třetího světa, se stalo znovu jedním z  center zájmu agentur, které se na nábor levné pracovní síly specializují. A často jde o byznys s nevybíravými nebo rovnou nelegálními praktikami. Podle údajů z vnitra je 94 procent žádostí úspěšných, což představuje zhruba 1600 pracovníků ze zemí třetího světa na českém pracovním trhu za loňský půlrok.  Není to ovšem tak, že by cizinci zabírali práci, o  niž se zajímají Češi. Volná místa schraňuje úřad práce ve speciální evidenci a pro zájemce ze třetího světa se pracovní posty uvolňují až poté, co o ně během třiceti dnů neprojeví zájem nikdo z České republiky nebo Evropské unie. Tradičně jde právě o pomocné nebo dělnické práce. Na začátku března bylo v této databázi více než sedm a půl tisíce pracovních nabídek. Vedle nekvalifikovaných pozic to byli hlavně nezdravotničtí maséři, kuchaři a IT vývojáři. Čísla ministerstva práce ukazují, že nejvíc cizinců sem přichází, aby dělali pomocné dělníky a  obsluhu šicích strojů.

Udržení starších lidí v  práci prospěje i  mladým Udržení starších lidí v práci prospěje celé ekonomice, což povede k vytváření většího počtu pracovních míst i pro mladší ročníky. Uvádí to podle serveru BBC zpráva Ros Altmannové. Její studie vyvrací často tradovaný omyl, který nedostatek pracovních míst pro mladé spojuje s delším působením starších lidí v zaměstnání. Ekonomové se už dlouho shodují na tom, že tam, kde starší zůstávají v práci déle, mají více peněz na utrácení. Více peněz v  ekonomice vede k  posílení jejího růstu, což vytváří nová pracovní místa pro všechny. Běžný názor, podle něhož staří tzv. zabírají místa mladým, je jednou z verzí tzv. klamu nulového součtu. Jedná se o mylný předpoklad, že velikost ekonomiky nebo počet pracovních míst je jednou daný celek, takže zisk jednoho je ztrátou pro druhého. Přitom kdyby každý Brit staršího věku pracoval o rok déle, zvýšilo by to roční výkon ekonomiky o jedno procento, tedy zhruba 55 miliard liber (2,1 bilionu Kč).

zpovídali jsme… Tomáše Pouchu, výkonného ředitele Institutu interní komunikace S čím by měla firma, která se doposud employer branding nezabývala, začít? Začíná to u vedení společnosti, které musí chápat, že nejde o nějakou prezentaci, nebo prázdné motto firmy. Jedná se o jasný a pro všechny pochopitelný popis, proč firma existuje, kam směřuje a co jí jde. To musí poté vysvětlit zaměstnancům, musí to začít i žít a opravdu naplňovat. Je to prapodstata strategického řízení, ne nějaké cvičení, které by se mělo dělat, aby bylo co napsat do výroční zprávy. Stejně důležitým krokem, je přeložení těchto myšlenek do jazyka obyčejných smrtelníků, tedy všech zaměstnanců. Je třeba si uvědomit, co jsou zaměstnanci schopni uchopit, pochopit, ale i co je pro ně vlastně zajímavé a podstatné. V  našich průzkumech v  IIK jsme prokázali, že aby zaměstnanec chtěl za firmu kopat, musí jasně rozumět tomu, co se v ní děje, kam směřuje, ale i proč se věci mají nějak dělat. Pokud to nemají, prostě je to neaktivuje a na práci kašlou. Výsledky se potom dají jasně kvantifikovat – vyšší fluktuace, vyšší nemocnost, méně zlepšováků, více naštvaných klientů, kteří si nic nekoupí. Můžete uvést nějaké konkrétní příklady? Nechci se vracet k známým značkám, jako je Apple, Google nebo Facebook. Skvělý příklad je třeba prodejce elektro BestBuy – ti tvrdí, že mají skvělé experty – zaměstnávají proto jen nadšence na danou oblast elektroniky, která je baví a umí zákazníkovi lépe poradit. Po zavedení tohoto přístupu vyletěly tržby vzrůru a firma se stala jednou z největších na trhu. U nás se daří v Bernardu, nebo AirBank. Co dalšího můžete o současné praxi firem v této oblasti uvést? Velký neduh je stejný přístup ke všem skupinám zaměstnanců. Například, pro dělníky je jeden z nejefektivnějších nástrojů firemní časopis. Málokterý je ale psaný tak, aby dělníky oslovil, aby mu rozuměli a bavil je. Problém je ve srozumitelnosti jazyka, formě podání informací, ale i ve volbě témat. Řada nástrojů je naprosto nerelevantních a taková média ani interní komunikace potom nefunguje. Segmentuje se v marketingu, tak proč ne v interní komunikaci. Mohl byste ve zkratce popsat nějakou případovou studii z nějaké firmy, kde se jim budování značky zaměstnavatele povedlo? Nedávný ohromný úspěch značky Burrberry. Tam se podařilo značku předat zákazníkům a to zejména tím, že ji uměli odvyprávět zaměstnancům. Mnoho firem v dnešní době hledá mladé technické talenty. Co na tuto cílovou skupinu zabírá? Když se podíváte na inzerci a nabídky, nejčastěji se setkáte s výkřiky ve stylu Hledáme mladé technické talenty. Co to má být? Koho to osloví? Absolventy zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo hledá. Chtějí super práci, hodně peněz, zajímavé prostředí, budoucnost. Je to podstata veškeré, nejen interní komunikace – naprostá relevance. Je třeba talentům nabízet to, co je zajímá, a ne to, co si myslí firma.

6

www.HRforum.cz

forum

Personalisté neumí napsat  dobrý pracovní inzerát Odborníci se shodují: největší chybou v  oblasti HR marketingu je, že nic takového jako HR marketing v  řadě firem neexistuje. Přitom nasměrovat energii do budování obrazu vlastního personalistického oddělení jako značky je investice, která se vyplatí. Firmám i  personalistům samotným.

Text: Alena Červenková

P

rolínání či využívání prvků a  postupů známých z marketingu je téma, které se v personalistických kruzích objevuje již několik let. Přitom jen málo specialistů na lidské zdroje jej dovede do své praxe smysluplně aplikovat. „Myslím si, že si personalisté dnes uvědomují, že mohou při HR komunikaci použít marketingové nástroje. Otázkou však zůstává, jak k  tomu přistupují,“ říká Barbora Stejskalová ze společnosti Human Garden. Podle ní nastávají většinou dvě varianty. Buď nedělají v  oblasti HR marketingu jednoduše nic, což je  – jak podotýká Stejskalová, taky „marketing“ – nebo se snaží kopírovat brand své firmy, což ale k HR marketing nepatří. „Značka firmy a  značka zaměstnavatele není to samé,“ upozorňuje Stejskalová. HR by mělo především udělat srozumitelnou a pravdivou nabídku tzv. Employee Value Proposition, tedy co nabízím a  co očekávám. Mělo by co nejreálněji novým potencionálním zaměstnancům říct, co je čeká, když k  nim do firmy přijdou. To by mělo být základem každé marketingové komunikace v oblasti HR. Stejskalová doporučuje udělat si malé cvičení a vše si sepsat. „Co vás čeká hned na vrátnici, na recepci, jak probíhá první den na novém pracovním místě, jací kolegové na vás

čekají, jaký je systém odměn, co se bude dít, když se bude pracovník chtít posunout a rozvíjet dál… Čím podrobnější seznam vytvoříte, tím lépe se vám pak z toho vytvoří atraktivní EVP,“ dodává Stejskalová. Bez podobného základu personalisté často bohužel sklouznou v oblasti externího HR marketingu právě k onomu slepému kopírování brandu svojí firmy nebo (v ještě horším případě) propagují nějakou vlastní představu o značce. Ta ovšem s realitou a se skutečnou Employee Value Proposition nemá nic společného. A i když se k ní nakonec propracují, číhá na ně další nebezpečí. Nedokážou zdůraznit nebo vykomunikovat to, co by potencionálního uchazeče o  místo v  jejich firmě mohlo skutečně zajímat. „Nedokážou správně odpovědět na otázku, co je jejich ‚magnetem‘, který přitáhne takové lidi, jaké chtějí a potřebují, a které tento magnet odpudí – ty, o něž firma zájem nemá?“ říká Stejskalová. „Tak jako v  obecném marketingu se vše už pár let točí kolem obsahu neboli content marketingu, i  v  oblasti HR marketingu je toto cesta, které je potřeba se věnovat,“ souhlasí Jitka Pouzarová ze společnosti HR link. To všechno přitom není otázka nákladných kampaní, může jí i  o  chytré využití tak oby-

čejných a běžných nástrojů, jako je třeba klasická pracovní inzerce. Tento v podstatě relikt náborářské práce může při dobrém uchopení znamenat základní kámen moderního HR marketingu. „Když se podíváte na většinu pracovních inzerátů, můžete jen žasnout, jak jsou vzdáleny faktu, že jsou inzeráty neboli reklamou. Reklamou, jejímž cílem je nalákat, přesvědčit a prodat,“ říká Jitka Pouzarová. „Představte si obal čokolády. Marketingové oddělení firmy tu čokoládu potenciálním zákazníkům pochopitelně prodává vrchní stranou,“ říká Pouzarová. Právě na tu vrchní stranu marketéři naaranžovali lákavý slogan a  krásný obrázek, takže se zákazníkům začnou sbíhat sliny a mají chuť se do čokolády hned zakousnout. „Personální oddělení ale tutéž čokoládu svým potenciálním zákazníkům prodává přes stranu zadní,“ přirovnává Pouzarová. Na té zadní straně je spousta nezáživného textu, energetických hodnot a varování před nebezpečnými alergiemi… „Kolik by se asi prodalo čokolád, kdyby měly jen zadní obal?“ ptá se Pouzarová. Mladí a online Hlavním problémem je tedy neznalost základů marketigové komunikace jako takové.

7

duben 2015

forum

Ještě horší situace ale nastane, když dojde na potřebu segmentace, tedy přizpůsobení obsahu a stylu komunikace potřebám konkrétních skupin. Jednat se může třeba o  zacílení na ženy – matky nebo třeba na absolventy. O  odlišnosti nastupující generace a  jejím trochu jiném přístupu k  vlastní kariéře bylo napsáno mnohé. Jak ale prodat svůj HR brand mladým (aby to mělo skutečný dopad) personalisté většinou netuší. A když se už na mladé zaměří, soustředí své aktivity na hlavní město. Takovou zkušenost má i  Jaroslav Stašinka, který pracuje na pozici Business Development v  AISECu. „Pokud je někdo v  oblasti HR marketingu aktivní, jsou to většinou velké korporace. Ty o tom mají povědomí, ale skutečně se zaměřují téměř výlučně na Prahu,“ uvádí. On sám to zažil i na vlastní kůži, když studoval vysokou školu v Karviné. „V  hlavním městě je přetlak akcí, studenti jsou, dá si říct, přesyceni nabídkou,“ dodává Stašinka. Přemíra komunikace a  nabídek směrem ke studentům pražských vysokých škol vede k  jejich malému zájmu. Na druhé straně studenti z regionu často nemají tušení, že by určitý typ firmem měl o jejich zaměstnání zájem, nebo, přesněji řečeno, že by určitá firma pro ně mohla být dobrou volbou. Personalisté totiž postupují tak, jak byli po léta zvyklí: propagují přes pozice. Když hledají projektového manažera, říkají: hledáme projektového manažera. Jestli si myslíte, že jste pro nás dost dobrý, tak se přihlaste. Pokud ale zapojí marketingové nástroje, budou

hledat svého projektového manažera jinak. „Přes firemní kulturu. Tu firmy opravdu málo prezentují, a  když, tak většinou trochu nešťastným způsobem,“ říká Stašinka. Podle něj mladí lidé na firemní kulturu hodně dají, bývá pro ně tím rozhodujícím, proč o práci v konkrétní firmě usilovat. „Personalistům doporučuji firemní kulturu prezentovat. Když se za ni nestydíte, tak ji prodejte!“ Důležitým rozměrem HR marketingu současnosti je přesun aktivit do online prostředí. Personalisté, kteří se dokážou v  online světě pohybovat se samozřejmostí, získávají především u  nastupující generace významnou výhodu. Dnes mají personalisté k  dispozici řadu nástrojů, které jim mohou pomoci využít potenciál content marketingu na internetu a  odpovědět na ty správné otázky dřív, než dojde k  pohovoru. „Může se jednat o  videorozhovory s kolegy, virtuální prohlídky, náborová videa, profily na sociálních sítích, blogy zaměstnanců nebo atraktivní kariérní stránky, které kupodivu pořád ještě nejsou naprostým standardem každé firmy,“ dodává Pouzarová. „A právě z toho důvodu, kolik možností dnes technologie nabízejí, je pro personalisty klíčové, aby si dobře uvědomovali, proč ten který nástroj chtějí použít. Jak jim to posílí značku zaměstnavatele. Jaké lidi jim to pomůže nalákat a proč zrovna tito lidé jsou ti praví,“ uzavírá. n

Hrajte si a buďte jiní! V zahraničí se do HR marketingu promítají stále neobvyklejší formy komunikace. Jsou občas na hraně legality, často žijí svým vlastním životem, ale fungují.

Guerilla Maximální počinek s  minimálním nákladem. Snaží se proniknout do míst, ve kterých klasická média nemají moc šancí. Jde přímo za zákazníkem a překvapuje ho na nečekaných místech. Občas parazituje na marketingu konkurence a usiluje o vytvoření jevu zvaného Buzz neboli šeptandy, která se vytvoří kolem firmy a jejích aktivit.

Virál Je to dovednost nevtíravě přimět své zákazníky, aby se o  propagaci postarali sami mezi sebou. Skvělá zbraň pro budování značky. Často si však právě virál žije svůj vlastní život a předpokládaný efekt může být diametrálně odlišný od reality.

Digitální svět Náklady na speciální aplikace klesají, vyplatí se hledat způsoby, jak své HR marketingové aktivity převést do digitálního světa. Přestože řada personalistů přísahá na sociální sítě, měli by si budovat i své vlastní online prostředí.

8

www.HRforum.cz

forum

Jak nás změna jména málem vyhn Známá společnost Letov se před dvěma lety přejmenovala na značku svého současného vlastníka LATECOERE. Jak si poradila se ztrátou „jména“ na trhu? Jak si poradit a  obnovit značku zaměstnavatele, když se najednou stanete „neznámými“?

V

 roce 1918 byla v Praze založena společnost na výrobu letadel, která se v průběhu let pod značkou Letov stala se svými téměř 3 000 zaměstnanci jedním z  největších podniků v  leteckém průmyslu v  zemích Varšavské smlouvy. Po společenské a  ekonomické změně naší země, rozpadu centrálního plánování a  zpřetrhání vazeb na sovětské trhy se tato společnost postupně

zmenšovala a pouze díky náhodě byla tradice letecké výroby na severovýchodě Prahy v Letňanech zachráněna. V roce 2000 se stala tato původně státní společnost součástí francouzské skupiny LATECOERE s  hlavním výrobním programem výrobou dveří do civilních dopravních letadel. Hlavní investice a  vlivy nové mateřské společnosti byly směřovány zejména do oblasti technologie a  výroby

a  ostatní podpůrné oblasti byly téměř ponechány na spontánním vývoji postaveném na původních principech a  nástrojích tradiční české společnosti. Díky vysoké kvalitě práce i technologickému zázemí naopak tato česká jednotka v rámci skupiny upevňovala své postavení, většina klíčových investic a  nových projektů směřovala a  i  nadále směřuje právě do této české lokality. Jak čas plynul, zásadně se proměnil trh práce, zesílila konkurence ostatních, zejména zahraničních zaměstnavatelů intenzivně pracujících s  lidskými zdroji, zesílil vliv profesionálního personálního marketingu, snížil se zájem dětí a  rodičů o  technické vzdělání, na trh práce přišla generace Y a postupně se původně silná značka LETOV, znamenající v letectví kvalitu a prestiž, vytrácela z povědo-

9

duben 2015

forum

nala z trhu práce mí dokonce i u těch největších fandů českého letectví. Na konci roku 2013 došlo rozhodnutím mateřské společnosti v rámci skupinové standardizace k velice rychlé změně názvu tohoto českého závodu a  téměř mávnutím proutku, jako by společnost ztratila svoji historii a z povědomí veřejnosti byla vymazána. Změna postavení na trhu po přejmenování Na jedné straně požadavky zákazníků, perspektivní budoucnost, na straně druhé ztráta tradice, minimalizace povědomí, zmenšení zájmu kandidátů a  v  důsledku nedostatek vhodných zájemců o  práci a  budoucích zaměstnanců. Proto byla uvnitř společnosti vytvořena pro zájemce z  řad zaměstnanců možnost zapojit se do programu budování zaměstnavatelské značky a  zlepšení celkové situace. A tak vznikla skupina deseti dobrovolníků ze strany specialistů i středního managementu, kterým jsme začali říkat „Fandové značky“. Jejich cílem bylo vytvořit a realizovat programy vedoucí ke zvýšení povědomí o  společnosti u cílových skupin aktuálních i potenciálních kandidátů a zvýšení jejich motivace pro práci u tradičního výrobce letadel. První jednání „fandů“ byla orientována na analýzu pozice společnosti na trhu práce z pohledu potenciálních kandidátů. Druhá se věnovala také velice kritickému pohledu na silné a  slabé stránky společnosti z  hlediska budování zaměstnavatelské značky dovnitř i ven. Závěry nebyly příliš potěšující, ale „fandové“ přišli s návrhy oblastí a aktivit, které by mohly pomoci danou situaci zlepšit. „Fandové“ postavili projekty a dílčí aktivity především na silných driverech, kterými jsou zejména atraktivní obor  – letectví, stabilita firmy, práce s nejnovějšími technologiemi, na nejatraktivnějších projektech pro prestižní zákazníky a silná tradice letecké výroby. Jednotlivé aktivity byly rozděleny do projektů v oblastech externího i interního budování značky, a to konkrétně do: • spolupráce s  leteckými kluby a  podpora vybraných leteckých akcí na území ČR,

Již na první pohled vidíme, jak se zvětšuje příliv spontánních zájemců o práci v naší společnosti, jak roste zájem studentů o spolupráci již v průběhu studia i zájem vedení škol o užší provázání jejich aktivit s našimi záměry.

• spolupráce s kluby sdružujícími a vychovávajícími mládež v oblasti letectví a leteckého modelářství, • spolupráce se základními školami a středními školami technického zaměření v okolí, • spolupráce s  vysokými školami v  oboru obrábění, technologie, materiálů, chemie a logistiky, • prezentace společnosti na sociálních sítích, • prezentace společnosti na technicky orientovaných veletrzích pracovních příležitostí, • tvorba Corporate Identity Standardu a nových webových stránek postavených na technologiích 21. století,

Text: Iva Bursová, Human Resources Director, Latacoere Czech Republic

• pravidelné publikace novinek o společnosti v odborných leteckých časopisech i všeobecných ekonomických periodicích, • tvorba PR předmětů a vizualizace propojení nového názvu společnosti s téměř stoletou tradicí výroby letadel, • podpora programu „Doporuč a získej!“ zaměřeného na získávání nových pracovníků na základě referencí stávajících zaměstnanců, • aktivity v oblasti Corporate Social Responsibility prostřednictvím Dne pro charitu zaměřeného na aktivity v okolí společnosti, • podpora zvýšení povědomí o zaměstnavateli prostřednictvím Dne otevřených dveří pro zaměstnance a rodinné příslušníky. V průběhu necelého roku se této skupině „fandů“ podařilo zásadním způsobem posunout pozici naší společnosti nejen u  cílové skupiny uchazečů o  zaměstnání. Realizovali více jak dvacet různorodých aktivit, provedli společností téměř 1  500  návštěvníků, strávili na společných schůzkách 250 hodin a nadchli dalších minimálně třicet dobrovolníků, kteří i ve svém volném čase věnují energii interní či externí podpoře svého zaměstnavatele. A  co je na tom to nejkrásnější? I  v  roce 2015 se přes běžné pracovní úkoly chtějí podílet na rozvoji značky LATECOERE Czech Republic, s. r. o. A jaký je dosavadní přínos úsilí všech členů týmu a realizovaných aktivit? Již na první pohled vidíme, jak se zvětšuje příliv spontánních zájemců o práci v naší společnosti, roste zájem studentů o spolupráci již v průběhu studia i zájem vedení škol o užší provázání jejich aktivit s našimi záměry. Náš náborář by vám také potvrdil, že se mírně zmenšuje počet reakcí typu „LATE… CO?” Ale to je opravdu pouze začátek. Všem společnostem bych přála mít takové fandy, kterým není jedno, v  jaké společnosti pracují. Jsem za ně moc ráda. Tímto děkuji Andree, Jirkovi, Martě, Martinovi P., Martinovi U., Martinovi Z., Michalovi, Norbertovi, Tomášovi i Vladimírovi za energii, kterou firmě i mně osobně dali, a ukázali, že to úsilí za to stojí. n

10

www.HRforum.cz

forum

Ve službách značky Přišel za mnou před časem kolega a  říká: „Hani, nevíš prosím tě, na koho bych se mohl obrátit, když bych potřeboval vyrobit nějaký plakát do hospody u  nás na chalupě? Dozvěděl jsem se, že příští měsíc tam u  nás na vsi spustíme LTE internet. Tak jsem si říkal, že bych dal na hospodu a  obecní úřad plakát, že tam T-Mobile přinesl nejrychlejší internet. Oni mě tam znají a  vědí, že pracuju u T-Mobile, a  tak bych se rád pochlubil…“

A

ť už to zní jakkoli neuvěřitelně, tak hrdost zaměstnanců na značku se může projevovat právě tímto způsobem. Pokud lidé uvnitř vnímají dobře značku své firmy a vnímají firmu jako skvělého zaměstnavatele, bude tomu tak nejspíš i navenek. Jinými slovy značka zaměstnavatele se nejefektivněji buduje právě uvnitř firmy. Když se zaměstnanci stávají značkou Naše společnost pochopitelně buduje značku zaměstnavatele i venku na trhu práce. Účastníme se veletrhů práce, jezdíme na univerzity, pomáháme s diplomovými pracemi, připravujeme program stáží a  s  technickými univerzitami se podílíme na vývoji v  námi blízkých oblastech. Studenti jezdí i  přímo k  nám na exkurze, aby se seznámili s technologiemi, ale i  firemní kulturou či trendy v  telekomunikacích. HR marketing začíná být zajímavý, když do náborové kampaně zapojíte samotné zaměstnance. Před dvěma lety jsme pro nábor na infolinky zvolili téma „Přijďte do naší party“, použili fotky reálných zaměstnanců a ptali se

Text: Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů, T-Mobile

jich, kam ideálně tuto kampaň namířit. Fungovalo to. Letos chystáme kampaň, která opět využije nejen fotek, ale i  osobních příběhů našich kolegů. Budou mluvit o  tom, jak se jim u  nás pracuje, jak vnímají firmu oni sami. Věříme, že nikdo nepřiláká nové uchazeče lépe než stávající zaměstnanci a  jejich příběhy. Jak říká jedna marketingová poučka: Značka není to, co o sobě říká, ale co o ní říkají lidé. Jak už bylo řečeno, věříme, že nejlepšími ambasadory značky a  nositeli dobré pověsti zaměstnavatele jsou právě zaměstnanci. A jako důkaz jsem se rozhodla představit vám několik aktivit, které jsou pro nás něčím výjimečné a které, jak věříme, nejvíce posilují pověst firmy uvnitř, v očích našich zaměstnanců.

T-Mobile má talent Věřili byste, že máme v  T-Mobile šest zaměstnaneckých kapel? No a  jak jinak posílit hrdost nejen těchto kolegů ke značce, než když jim jako firma dáte možnost předvést, co umí. A na druhou stranu zbytku firmy umožníte užít si atmosféru festivalu a  vidět své kolegy v  trochu jiných rolích. Vloni jsme připravili T-Fest – festival zaměstnaneckých kapel. Na zahradě za naší budovou na Roztylech. A zase svépomocí. S nápadem přišli naši Tones, účastníci talentového programu, a celý ho i zrealizovali. Stejná skupina zaměstnanců nechala na stejné zahradě obléci zástěry našemu managementu a pak už se grilovalo a diskutovalo na aktuální témata ve více než uvolněné atmosféře.

V křesle generálního aneb až vyrostu, budu T-Mobile Každoročně se snažíme dětem našich zaměstnanců ukazovat, co tatínkové a maminky v T-Mobile dělají, jak vypadá jejich pracovní den. Připravujeme akce nejen u  příležitosti Dne dětí či Mikuláše. A připravujeme je sami. Bez agentury, hostesek a drahých dodavatelů. Stanoviště a aktivity připravují sami zaměstnanci, kteří se předem nominují do „projektového“ týmu, a pak už se rozbíhá příprava, která z celé akce udělá ještě mnohem větší zážitek  – na jednotlivých stanovištích totiž potkáváte kolegy v kostýmech, s pomalovanými obličeji, děti se mohou podívat do kanceláře generálního, rodiče vyfotit v jeho křesleJ. Naposled jsme při takové akci točili anketu s dětskými účastníky a většina z nich byla rozhodnuta – budu pracovat v T-Mobile. Mají tam všechno  – zahradu, atrakce, balónky i zmrzlinu :-). A  co teprve, když děti pracovníků mohou držet za ruku a doprovázet naše fotbalisty na hřiště před domácím reprezentačním utkáním? To potom srdce každého tatínka  – zaměstnance – opravdu tluče pro T-Mobile.

V kůži Jamese Bonda Když naše firma přichází s novou kampaní na trh, snažíme se to co nejlépe zprostředkovat našim zaměstnancům prostřednictvím interní marketingové kampaně. Tu lze pojmout vtipně a kreativně. U poslední kampaně, která je ve stylu Jamese Bonda, se i náš management převlékl za bondovské agenty. Nafotila se kampaň s vtipnými hláškami, které vycházejí ze slavných bondovek. Z  fotek jsme vyrobili kartonové stojky v životní velikosti a rozmístili je po budově. To byste nevěřili, kolik kolegů a  kolegyň najednou chtělo mít generálního ředitele nebo HR ředitelku u sebe v kanceláři.   V  průzkumu spokojenosti zaměstnanců získává otázka „Doporučili byste naši společnost jako dobrého zaměstnavatele?“ tradičně vysoké skóre. My se ale snažíme dělat věci navíc tak, aby kolegové měli důvod o nás mluvit jako o  skvělém zaměstnavateli i  doma nebo večer s kamarády v hospodě, prostě i za dveřmi firmy. Protože jak jednou řekl Jeff Bezos, zakladatel Amazonu: „Značka je to, co o  vás lidé řeknou, když už nejste v místnosti.“ PS: Mimochodem, plakát už na hospodě i radnici visí.:-) n

11

duben 2015

forum

Svět znovu objevuje  sílu osobních vztahů Text: Alena Červenková

Ten, kdo nedokáže oslovit vhodné lidi na trhu práce, bude mít za pár let velký problém. České firmy si to uvědomují, ale cesty hledají jen s  obtížemi. Jaké jsou v  této oblasti trendy a  na co se firmy v  tuzemsku i  v  zahraničí zaměřují, představuje Petr Hovorka ze společnosti BrandBakers. Je v zahraničí běžnou součástí HR aktivit i marketing? Využívání metod a nástrojů známých z marketingu je personalisty v zahraničí běžné už více než deset let. Už tehdy společnosti začaly definovat, v čem je jejich nabídka jedinečná, v čem je jich tzv. Employer Value Proposition. A teď už jdou více do hloubky, řeší se detaily. Ústředním tématem v oboru dnes je, jak značku zaměstnavatele používat ve všech fázích životního cyklu zaměstnance. Pozice značky zaměstnavatele je dnes ve světě zásadní. Velké firmy jako Google, Apple a řada dalších na ní pracuje řadu let, samozřejmě to znamená obrovské investice. Mají mimo jiné mimořádně propracované kariérní stránky, co se obsahu týká. Používají videa, prvky tzv. gamefikace. Ovládají pokročilé metody, které používají stejně, jako když komunikují se svými zákazníky. Jaká kritéria by měly moderní kariérní stránky splňovat? Standardem je, aby dobře fugovaly i na mobilních zařízeních. Velcí hráči jsou také schopni komunikovat odlišně s  odlišnými cílovými skupinami. Na studenty mluví jinak než na specialisty s  dvacetiletou praxí. Dokážou pro tyto skupiny vytvářet speciální, vhodný obsah. To platí i pro komunikaci na sociálních sítích. S těmi si firmy v Česku obvykle moc rady nevědí. To je pravda. V posledních dvou třech letech se hodně lidí pro sociální sítě nadchlo. Myslí si, že je to výhodné, protože zadarmo. Ale vytvářet obsah, který se dá číst, to je náročná práce. A stojí to peníze. Když se obsah neudělá dobře, tak jsou to peníze vyhozené, protože to nemá žádný efekt. Tuhle zkušenost už stihlo v Česku udělat hodně personalistů. Postupný nárůst

nedůvěry či skepse vůči sociálním sítím jsme zaznamenali i v našem výzkumu zaměřenému na aktuální trendy HR marketingu v ČR. V čem je problém? Právě v  tom, že mluví ke všem stejně. Druhá věc je, že jednoduše řečeno, moc „informují“. Cílem na sociálních sítích má být vytvářet vztahy, ne zahlcovat zprávami o svých skvělých produktech a báječných aktivitách. Firmy nedokážou v online prostředí s lidmi opravdu komunikovat. Třeba v našem průzkumu si efektivitu svých profilů pochvaluje jen 4 % firem. Na co se nyní české firmy zaměřují? Mnozí zjišťují, že na trhu práce tzv. nejsou lidi. Že o zaměstnání u nich neusilují zástupy mimořádně kvalitních lidí. Takže teď hledají něco, jak k  sobě rychle začít přitahovat zájem potencionálních zaměstnanců. Soustředí se proto hlavně na vytváření strategie. Firmy se v rámci svých HR struktur snaží pojmeno-

vat a  popsat svou značku, zjistit, kdo vlastně jsou a jestli mohou svým (budoucím) zaměstnancům něco jedinečného nabídnout. A  na základě toho pak v  ideálním případě sestavit plán, jak to všechno pojmenovat, najít vhodná slova. Mimo to vnímají důležitost vylepšování firemní kultury a že by měly mít kvalitní obsah náborové komunikace. Až příliš často se totiž v  praxi setkáváme v  personálních inzerátech s  nekonečnými seznamy benefitů, obecnými popisy organizací, spoustou frází a  klišé. Ale co vlastně lidé potřebují slyšet, aby se o práci právě u nich ucházeli, to neví. Jaká je podle vás budoucnost HR marketingu, kam vývoj směřuje?  V minulém roce jsme zaznamenali, že se pozornost ve světě zaměřuje na osobní kontakt. Poté co se personalisté ve firmách naučili ovládat opravdu sofistikované nástroje, zjišťují, jakou moc má normální konverzace mezi lidmi. Což je ale metoda extrémně náročná. Nutné je ale také říct, že ty firmy, které se k  osobní komunikaci přiklánějí, mají dobré základy. Třeba že lidé z  personálního oddělení odpoví osobním e-mailem každému, kdo jim pošle životopis. Stane se práce na své značce jako zaměstnavatele i pro české personalisty nutností? Bez značky to půjde, ale špatně. Ty firmy, které si osedlají tento u nás stále nový nástroj, budou přitahovat ty nejlepší lidi, získají obrovskou konkurenční výhodu. Dneska přitom ještě pořád o nic moc nejde, mohou si dobré lidi třeba přitáhnout přeplacením. Ale s poklesem demografické křivky to stačit nebude. Navíc na trh práce vstupuje nová generace, s jinými nároky. Půjdou tam, kde budou mluvit jejich jazykem. n

12

www.HRforum.cz

forum

Zaměstnanci – spolutvůrci značky zaměstnavatele Když jsme v  průběhu roku 2009 provedli analýzu budoucích potřeb personálu, potvrdily se naše obavy, že v  nejbližších letech dojde k  situaci, kdy bude velký problém nalézt na trhu práce vhodné, především technicky vzdělané zaměstnance. Vyvstala tak nutnost odlišit se od konkurence a  zvolit jinou formu komunikace než prostřednictvím oficiální značky. Na tomto základě vznikl koncept zcela nové podoby zaměstnaneckého brandu Skupiny ČEZ.

N

a to, aby employer brand skutečně reprezentoval zaměstnavatele, musí mít v  sobě zakomponována pravdivá a srozumitelná sdělení, která budou fungovat nejenom externě, ale bude jim rozumět i každý zaměstnanec ve firmě. Proto jsme postupovali ve dvou liniích. V  rámci průzkumu mezi žáky, studenty a kandidáty jsme zjišťovali, co je pro ně podstatné, co chtějí vědět o  firmě a co je motivuje k tomu, aby chtěli v této firmě pracovat. Interně jsme pak zjišťovali, na co jsou naši zaměstnanci pyšní, co je baví a naplňuje, proč jim není za těžko ráno vstát a jít do práce. Společným jmenovatelem a nositelem nového employer brandu se tak stala čtyři základní sdělení, která charakterizovala Skupinu ČEZ jako dynamicky rostoucí společnost s širokou nabídkou pracovních pozic a využívající moderní technologie pro dodávku životně důležitého produktu – elektrické energie. To vše spojeno s jednoduchým heslem KDE JINDE…, které se stalo reprezentantem značky zaměstnavatele. Hlavně nezůstat stát na místě Každý, kdo se domnívá, že vznikem značky zaměstnavatele a nalezením jejího obsahu vše končí, se dopouští velkého omylu. K  tomu, aby značka působila důvěryhodně a byla sku-

tečným odrazem reality, je potřeba neustále analyzovat změny ve vnějším okolí i  uvnitř firmy. Po čtyřech letech jsme také my dospěli do fáze, kdy bylo zcela zřejmé, že obsah sdělení značky je nutné redefinovat. Přispěla k tomu i skutečnost, že značka zaměstnavatele fungovala velice dobře externě (získali jsme řadu ocenění v  anketách o  nejžádanější zaměstnavatele, např. prvenství v anketách The Most Desired Company, TOP zaměstnavatelé apod.), ale výrazně méně interně. To se ukázalo jako zásadní problém vzhledem ke složité situaci, kterou energetika prochází. Právě v  tomto momentě je totiž důležité podpořit loajalitu vlastních zaměstnanců a  najít mezi nimi opravdové ambasadory značky. Následné úpravy pak určitě nebyly „prací od stolu“. Znovu jsme se rozhodli ověřit vnímání obsahu sdělení značky a její případnou změnu postavit na důkladné analýze názorů našich kolegů. Respondenti interního průzkumu odráželi strukturu zaměstnanců profesně, věkově, lokalitně i genderově. Autentičnost aktualizovaného sdělení jsme se rozhodli podpořit využitím přímých citací respondentů, přičemž pro účely externí komunikace značky nadále využíváme spojení s heslem KDE JINDE… Nová čtyři sdělení částečně navazují na původní, více však zdůrazňují poslání oboru a téma lidského přístupu:

• „Je příjemné vidět, že je moje práce užitečná.“ Zaměstnancům Skupiny ČEZ důvěřují statisíce lidí, kteří díky nim mohou vařit, svítit, telefonovat, pracovat na počítači a provádět další činnosti, bez nichž si dnes člověk nedokáže život představit. • „Slušnost k lidem tady není jen fráze.“ Solidarita zaměstnanců Skupiny ČEZ je důkazem, jak silně vnímají společenskou odpovědnost svého zaměstnavatele a  projekty, s  nimiž přichází buď on, nebo sami zaměstnanci. Pojem slušnost se odráží i v přístupu firmy k zaměstnancům. • „Pro svou práci mám k  dispozici moderní vybavení.“ Zaměstnanci mají možnost pracovat na zařízeních, která jsou špičkou v  oboru, a  nikde jinde v  ČR se s  nimi nesetkáte. Ohleduplnost k  životnímu prostředí je standardem. • „Stále se učím. Nezůstanu stát na místě.“ Zaměstnanci musí držet krok s aktuálními trendy. Práce není monotónní a  je pořád co se učit. Se zkušenostmi roste jejich hodnota. Co dodat závěrem? Značka zaměstnavatele je dynamický prvek, který musí trvale reflektovat realitu konkrétního businessu. Je třeba mít stále na mysli, že značka působí nejen navenek, ale musí fungovat i  dovnitř firmy. V každém případě musí být uvěřitelná a srozumitelná a  do její tvorby je důležité zapojit zaměstnance.

Pavel Puff Celou svoji profesní kariéru spojil s působením v oblasti řízení lidských zdrojů. Od roku 1995, kdy nastoupil do společnosti Severomoravská energetika, se pohybuje v energetice, od roku 2005 je zaměstnancem společnosti ČEZ, a. s. V průběhu své kariéry působil v  řadě řídicích funkcí, v  současné době řídí oblast strategického náboru Skupiny ČEZ. Poslední rok se stále více věnuje oblasti rovných příležitostí, diverzity a age managementu.

13

duben 2015

forum

Zvyšujeme právní  povědomí zaměstnanců

Text: Klára Musilová, Stanislav Měšťan, Ilona Pilařová

Ministerstvu školství, mládeže a  tělovýchovy se podařilo ke konci roku 2013 v  rámci výzvy B6 operačního programu Lidské zdroje a  zaměstnanost zajistit finanční prostředky z Evropského sociálního fondu a  rozpočtu České republiky na realizaci rozvojového individuálního projektu „Zvýšení právního povědomí zaměstnanců MŠMT“.

C

ílem projektu „Zvýšení právního povědomí zaměstnanců MŠMT“, registrační číslo: CZ.1.04/4.1.00/B6.00017 je komplexně pojaté vzdělávání v oblasti rozvoje právního povědomí zaměstnanců ministerstva, jako prostředek k dosažení jednotlivých vrcholů hexagonu Smart Administration, zejména s  důrazem na poskytování kvalitních služeb veřejnosti a  efektivní veřejné správě. Neméně důležitým cílem projektu je implementace metodik, didaktického materiálu a  dalších výstupů projektových aktivit do systému vzdělávání zaměstnanců MŠMT. Původním záměrem projektu bylo v průběhu jedenácti měsíců jeho realizace (květen 2014 až duben 2015), úspěšně podpořit celkem 70 zaměstnanců „neprávníků“ napříč všemi klíčovými činnostmi úřadu. Vzhledem k  velkému zájmu ze strany samotných zaměstnanců se nakonec do vzdělávacího projektu zapojilo 120 z  nich. A  to bez navýšení vynaložených finančních prostředků. Koncepce projektu byla navržena v  rámci prioritní osy 4  – Veřejná správa a  veřejné služby. Dokonalá znalost právních předpisů je pro výkon státní správy nezbytná a také velmi žádoucí. Na úřadě pracuje velká řada výjimečných odborníků na konkrétní oblasti souvi-

sející se základním posláním MŠMT, kteří se však často potýkají s neustále se měnícím právním prostředím. Vzdělávací část projektu byla koncipována do dvou etap. První etapa se orientovala na získání širších základů českého a  evropského práva, způsobu právnické práce a  seznámení se zdroji práva. Cílem bylo sjednotit úroveň obecných právních znalostí v  celé skupině podpořených osob. Druhá etapa projektu je zaměřena mnohem více na získání a prohloubení znalostí z  konkrétních oblastí právních činností ministerstva. Účastníci pracují podle svých specializací v sedmi skupinách se zaměřením na právní přehled pro manažery, správní právo, pracovně právní agenda, normotvorba a legislativní proces, obchodní a majetkové právo, evropské právo či finanční právo. Přestože tento projekt stále běží, již nyní máme doloženo, že pomohl přispět ke zvýšení či aktualizaci právních vědomostí zaměstnanců MŠMT. Zároveň již dnes aplikuje sedmdesát procent našich zaměstnanců, kteří procházejí tímto specifickým vzděláváním, získané znalosti v reálném pracovním prostředí. Vedle vzdělávací části je výstupem projektu i zcela nově vytvořený produkt, kterým je návrh implementace závěrů z  jednotlivých vzdělávacích aktivit do systému kontinuálního vzdělávání zaměstnanců ministerstva od adaptace, přes prohlubující vzdělávání až po komplexní hodnocení zaměstnanců. Tímto inovativním produktem nejen že podpoříme udržitelnost projektu, ale v  praktické rovině dokážeme vycházet vstříc našim novým kolegyním a kolegům v oblasti získání minimálně základního právního povědomí, tolik důležitého v prostředí státní správy. Realizace tohoto projektu měla pro ministerstvo celou řadu dalších přínosů a multiplikačních efektů. Pomineme-li nastavení a apli-

evropský sociální fond v R

kaci samotného projektového managementu v úřadu přísně hierarchicky řízeném, je třeba vyzdvihnout kvalitativní posun v  rovině interní komunikace, která se velmi pozitivně promítla i  do „přirozené firemní kultury“. V  rámci interní komunikace byly využívány nejrůznější formy a kanály jako je direct mailing, online formuláře a dotazníky, registrační portál, informační blog, formální osobní setkávání při příležitosti ukončení první fáze projektu nebo vánočních svátků. Projekt tohoto zaměření byl velmi podnětný také pro dodavatelského partnera, jak dokazuje následující vyjádření. „Vzdělávací společnost, jako externí dodavatel projektu, stála před jedním z nejrozsáhlejších a nejodbornějších projektů v její působnosti. Přestože vždy spolupracujeme s  profesionály a  odborníky z praxe, zde jsme dokázali rozšířit naše portfolio lektorů – právníků o skutečné osobnosti s hlubokou znalostí specializovaných oblastí, což pokládáme za velkou přidanou hodnotu i  pro naši společnost. Zároveň naše koordinační oddělení ve spolupráci s  projektovým týmem MŠMT zrealizovalo více jak 81 tréninkových dnů a mnoho desítek hodin konzultací. Jako partnera nás upřímně potěšila vysoká motivovanost všech účastníků projektu, která se projevila minimální absencí účastníků v  programu a  velkým zájmem o  zakončení programu formou certifikací.“ Absolvování tohoto jedinečného kontinuálního vzdělávacího projektu mělo za cíl pomoci účastníkům ve zvyšování jejich profesních kompetencí i  osobnostním růstu. Věříme, že tento cíl byl naplněn, o čemž nás přesvědčují průběžně prováděná dotazníková šetření. To je velmi pozitivním momentem s  ohledem na složitou orientaci v  právním prostředí (pro neprávníka) v období zásadních výzev, kterým nyní státní správa čelí.

15

duben 2015

Profesional

Text: Barbara Hansen Čechová foto: archiv Petera Hawkinse

Budoucnost patří silným Do Prahy v  květnu přijede britský kouč Peter Hawkins, který se věnuje systemickému koučování týmu. Podle jeho přesvědčení nemůže výzvy

týmům

současného byznysu jedinec, typicky CEO, zvládat. Učí proto boardy a  seniorní skupiny manažerů jednat skutečně jako týmy. „Když naučíme seniorní týmy, aby v  nich každý kopal neustále za zájmy celé skupiny, nikoliv jen za oblast, kterou spravuje, dosáhneme mnohonásobně lepších výsledků,“ říká.

Z jakého důvodu jste se začal věnovat koučování týmů? Když jsem koučoval jednotlivé členy týmu boardu, začínal jsem mít dost toho, jak si všichni jen stěžovali na slabiny ředitelky či ředitele. Tento vzorec se opakoval snad v každé společnosti. Říkal jsem jim, že už je na čase, aby místo toho, že si na ně budou neustále stěžovat, převezmou zodpovědnost za jejich slabiny. Musím totiž říct, že po dobu své třicetileté praxe jsem niky nepotkal ředitele či ředitelku, kteří by byli absolutně perfektní. V  týmu se s  tím musí pracovat a  chybějící kompetence si navzájem vykrývat. Místo toho se ale členové týmu často uchylují k tomu, že zpovzdálí kritizují, neberou zodpovědnost, hrají hry. Co hůř, často jen čekají, až se ukáže větší slabost ředitele a oni dostanou sami příležitost se CEO stát. A mají členové boardů zájem o to stát se týmem? Většina ano, je to mnohem efektivnější. V našem světě, jehož charakteristiku dobře vysti-

Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. huje zkratka BUC World (unpredictable complex world), se stává místo CEO v  podstatě jedincem nenaplnitelné. Musí čelit velkým globálním výzvám, snižujícím se zdrojů, zvyšujícímu se tempu. Proto je pro společnosti výhodné, když jejich seniorní leadership funguje jako skutečné týmy. To znamená, že v nich jedinci jen nereprezentují svou funkci, ale navzájem spolupracují, doplňují se. Každý člen by tak měl být schopen reprezentovat board jako celek, nikoliv jen jeho vlastní část. Podporujeme horizontální šíření kompetencí, nikoliv vertikální.

16

www.HRforum.cz

Profesional

A funguje to v praxi? Ano. Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. Vyplývá to z případových studií na celém světě. My říkáme: Hrdinský CEO je mrtev, ať žije tým! Co přesně přináší koučování týmu? V minulosti se věnovalo hodně času team buildingům a facilitaci týmů. Průzkumy ukazovaly, že tyto záležitosti mohou pomoci, ovšem jen v omezené míře. Někdy se do praxe vůbec neprojeví. Naopak se v průzkumech ukázalo, že je potřeba pracovat nejen na tom, jak tým spolupracuje, když jsou všichni jeho členové pohromadě, tj. typicky na poradě seniorního týmu. Jde o  to se naučit pracovat jako tým, i když jednáme se všemi ostatním stakeholdery. Navzájem se podporovat v dosažení všech svých cílů a nikoliv soutěžit, kdo si naplní své cíle. Tým znamená, že dokážeme společně dosáhnout daleko více, než kdybychom pracovali paralelně. Vaše kniha se zabývá pěti nejdůležitějšími disciplínami týmu. Které to jsou? Podívejte se na obrázek níže. Všech pět nejdůležitějších úkolů týmu začíná na C. Clarifying  – ujasňování si. Zajišťování toho, aby všichni rozuměli společným cílům, rolím, účelu. Poté je to Co-creating: společné tvoření mezilidských vztahů a  týmové kultury. Connecting znamená společné zapojování nejdůležitějších stakeholderů. A Commissioning je závazek týmu k určitým krokům, které vyplývají z cílů. Uprostřed všeho je Co-learning, čili společné učení se. Jak začíná obvykle proces vašeho týmového koučování? Ptáme se individuálně všech členů týmů na jejich potřeby, máme připravené speciální dotazníky. Poté už pracujeme s  celým týmem. Podstatné je, že kouč nekomentuje činy či výpovědi jednotlivců, ale celého týmu. Dáváme zpětnou vazbu tomu, co tým společně dokáže, a  ne tomu, co udělá jeden člověk. Začínáme tím, že se bavíme o tom, kdo je týmovým nejdůležitější stakeholderem a  jak tým vnímají jeho hlavní zákazníci. Pak diskutujeme, jak by se mohl tým společně postavit svým výzvám. Práce pokračuje v mixu workshopů a v návštěvě kouče na jejich schůzi.

Peter Hawkins Je vedoucím konzultantem a  mezinárodně uznávaným odborníkem na executive koučink, týmový koučink a  supervizi koučování. Peter Hawkins je profesorem leadershipu na Henley Business School, zakladatelem a  emeritním předsedou Bath Consultancy Group a  předsedou Renewal Associates. Více než 35  let pracoval s  mnoha vedoucími společnostmi po celém světě, podílel se na plánování a  facilitování změnových a  transformačních projektů, koučoval členy vedení firem a  exekutivní týmy. Pomáhal mnoha top manažerským týmům vypracovat svou vizi, hodnoty a  strategii, a  to jak v  soukromých společnostech, tak ve veřejném sektoru, vysokoškolských institucích a  velkých profesních organizacích. Je autorem mnoha úspěšných knih například „Leadership Team Coaching“, „Leadership Team Coaching in Practice“, „Creating a  Coaching Culture“, „Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development“ , „The Wise Fool’s  Guide to Leadership“. Je hostujícím profesorem pro leadership a  změnu na University of Bath School of Management a  vyučuje Executive Coaching na Oxford Brookes University School of Management.

Můžete uvést nějaký konkrétní příklad, kdy jste u společnosti prováděli týmový koučink? Provázeli jsme například jednu velkou korporaci se sto tisíci zaměstnanci, která procházela masivní transformací, kdy měla snížit počet lidí o čtvrtinu a zároveň zvýšit kvalitu. Koučovali jsme tým k tomu, aby dokázal, že zaměstnanci budou partneři tohoto projektu, nikoliv jen jeho pasivní příjemci. Že se začnou jinak chovat, jinak myslet. Věřím, že se to podařilo. Byl zde velký posun v prožívání celé transformace jak u vedení, tak i u zaměstnanců. Svůj produkt nazýváte systemický koučinkem. Z čeho vychází slovo systemický? Rozumíme tomu tak, že se v rozhovoru nezaměřujeme jen na úkol a výkon, ale na to, jak členové týmu dohromady mohou pracovat na plnění potřeb svých stakeholderů. Snažím se jim pomoci společně vytvářet hodnotu pro stakeholdery. Setkáváte se s nějakými problémy, když začínáte s koučováním týmů?

17

duben 2015

Profesional

Je to velmi podobné jako u  individuálního koučování. Zásadní je, kdo si u nás službu objedná. Když je to personální oddělení, tak se členové týmu obávají, že máme tajnou misi je zhodnotit a dát tak podklady pro jejich vyhození. Když si nás objedná vedení, tak se obávají, že naším úkolem je donutit dělat na věcech, které tlačí vedení. Zkrátka musíme si na začátku vyjednat, v  čem spočívá zakázka, a  uzavřít s celým týmem kontrakt na tom, čeho chceme společně dosáhnout. Jak se vůbec pozná dobře fungující tým? Tým neexistuje jen, když sedí spolu všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou, když jsou všichni jeho členové ve své práci. A je otázkou, zda budou jednat v  souladu a  navzájem si pomáhat, či nikoliv. Dobrý tým má kolektivní jasnou představu o  tom, co pro ně znamená úspěch. Ví, co je cíl pro každého z jeho stakeholderů.

Prosazujete někdy výměnu některého člena týmu? My z naší pozice určitě ne. K tomu si může pouze dojít tým sám. Týmy často vyměňují lidi, když společně nefun-

Tým neexistuje jen, když sedí spolu všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou, když jsou všichni jeho členové ve své práci. A je otázkou, zda budou jednat v souladu a navzájem si pomáhat, či nikoliv.

gují. Poté bývají překvapení, že i s novými lidmi se objeví ty samé problémy. Ale další věcí jsou individualisté, kterým o tým nikdy nejde. Jak s nimi pracujte? Takových moc nepotkáváme. V dnešní době se nemohou prosadit. U  pohovorů doporučujeme, aby se manažeři ptali: „ Jakou největší chybu jste udělali ve své předchozí práci?“ Týmoví hráči jsou schopni ji normálně popsat. Silní individualisté to nevydrží a hned začnou svalovat vinu za onu věc na své bývalé kolegy. A neměl by vlastně CEO být koučem svého seniorního týmu? Přesně tak. Rozlišujeme několik stádií vedení týmu. Nejnižší úroveň je týmový manažer. Ten chce ovlivňovat a zasahovat do všech jeho částí a je pak velmi vyčerpaný. Druhý stupeň je tým lídr, který už nemusí hrát na všechny nástroje v  orchestru, ale soustředí se na celek, na misi, hodnoty, kolektivní strategii. Poté je tým dirigent, který vede spojení mezi jednotlivými členy. Nejvyšším stupněm je týmový kouč, což je meta, které chceme svou prací docílit.

Možnost setkání s P. Hawkinsem „naživo“ Coaching Systems přináší 5. května 2015 v  hotelu Alwyn v  Praze master class s  profesorem Peterem Hawkinsem, který vám poskytne příležitost porozumět týmovému koučování a seznámí vás s  některými modely, dovednostmi a  nástroji, které jsou nezbytné pro efektivní koučování týmů. Peter Hawkins ukáže, jak využít výsledků nejnovějších výzkumů v  praxi, a  představí postupy v  koučování exekutivních týmů, které publikoval v knihách „Leadership Team Coaching“ a „Leadership Team Coaching in Practice“. Představíme si pětidisciplinární model týmového koučování a poskytneme vám možnost aplikovat ho na týmy, s  nimiž buď pracujete nebo jste jejich součástí. Profesor Hawkins vám ukáže různé koučovací nástroje a  procesy pro každou z  pěti týmových disciplín a předvede, jak byly použity v  celé řadě organizací. Dozvíte se, jak zaangažovat tým a jak kontraktovat s týmem jako svým klientem. Budeme se věnovat také fázím budování koučovacího vztahu s týmem. Budete mít příležitost pracovat v  malých skupinách a  využívat nový model týmového koučování profesora Hawkinse na příkladech z  praxe, které si sami přinesete. Pro koho je master class určen: • Vedení firem, exekutivní management • HR ředitel, HR manažer, HR Development Manager • Konzultant • Kouč, týmový kouč • Team leader, vedoucí obchodních a servisních týmů

18

www.HRforum.cz

know-how

Mindfulness: klidná mysl novým Svět vzdělávacích a  rozvojových nabídek vždy zachvátí nějaká módní vlna. V  devadesátých letech „frčela“ asertivita a  marketing, na přelomu tisícletí se rozbujela outdoorová školení. Jaké jsou trendy dnes? Inspirace východem by v  současné pomyslné hitparádě školení jistě nechyběla. Již dávno nepatří jen do čajoven, v  posledním desetiletí se čím dál více snoubí i  s  byznysem.

P

řed nedávnem jsem v  Dánsku navštívila středisko denní péče o  pacienty trpící rakovinou. Nemocní zde chodí do posiloven, tanečních kurzů, aerobiku a dalších fyzických cvičení, protože se zjistilo, že se onkologická péče snáší s  pohybem daleko lépe než s odpočinkem v posteli. „A zde probíhají denní kurzy mindfulness,“ řekla mi Jette Vibe Petersen, ředitelka institutu. Ptala jsem se opatrně, jestli mají pocit, že to pomáhá a zda s tím mají podobně dobré zkušenosti jako s fyzickým cvičením. „Jistěže to pomáhá,“ odvětila. „Podle průzkumů tréninky mindfulness zvyšují pocity štěstí, snižují riziko deprese, úzkosti a vedou i ke zlepšení fyzického stavu,“ vysvětlovala přesvědčeně. Průzorem mezi dveřmi jsme pak sledovala skupinku sedící na pohodlných polštářích, jak zabraná do sebe v úplném tichu, se soustředí na své dýchání. Co to je vlastně mindfulness? K  čemu je nám v životě dobrá a jak se dá trénovat? Bud­ dhistický termín sati se do angličtiny překládá jako mindfulness. Český ekvivalent je blízký slovu všímavost či bdělost. Znamená přítomnost mysli, zaměření pozornosti na současnost. Opakem je vzpomínání na minulost, upínání mysli na budoucnost či utíkání

Zaměstnanci si uvědomí, že se kvůli přetížení podněty dopovali energy drinky a čokoládou, nyní si vystačí s dechovým cvičením. k dennímu snění. Její zásadní charakteristikou je stálost, setrvání u předmětu. Jejím účelem je zamezení zmatku a zapomnětlivosti. Mindfulness můžeme popsat jako způsob bytí. “Mindfulness je záměrné cílení pozornosti v  přítomném okamžiku a  bez posuzování," definuje populární pojem Jon Kabat-Zinn, vědec a lékař a autor několika bestsellerů, který v  rámci svého programu Mindfulness-based stress reduction (MBSR) na Massachussetské univerzitě pomohl tisícům lidí zbavit se psy-

chických potíží a  mimo jiné usnadnil toto téma dostat do mainstreamu i lékařské praxe. Správně tušíte, že nejde o  úplnou novinku – kořeny této mentální praxe sahají tisíce let zpátky. Trénink mindfulness se uskutečňuje po­ mocí meditace a dále pak úsilím udržet souvislou všímavost i  při každodenních aktivitách. Známým cvičením, se kterým přišel Kabat-Zinn ve svém MBSR programu, je například vědomé ochutnávání rozinky. Často se cvičí pomocí  vědomého dýchání (Anapanasati). Žáci se snaží být si vědomi všech vjemů, které jsou způsobeny pohyby při dýchání. Důležité je ale i zařazení všímavosti do každodenního života, udržování si pokud možné chladného vjemu svého těla, pocitů, mysli a dharmy. Meditace v byznyse? Prý přináší výsledky Kromě medicíny se tréninky minfulness začaly více popularizovat i v byznys prostředí. Fir-

19

duben 2015

know-how

cílem ve firmách my jako Google či Intel učí své zaměstnance meditovat, protože zjišťují, že jim to pomáhá například s  přicházením inovačních řešení. Sharo Gauidin v článku v Compterworld popisuje: „Softwarový inženýr jde chodbou v Intelu a nemyslí na e-maily, které má poslat, ani na schůzku, kterou bude mít za chvíli ohledně nového projektu. Místo toho se soustředí na své dýchání a  na vjem světla, které prochází okny do chodby. Jeho mobil není v jeho kapse, ale v kanceláři na stole. Když se potká se svými kolegy, aby pracovali na podstatném softwarovém úkolu, je schopen ze své mysli odstranit všechny věci, které ji ruší. Zklidní ji a soustředí se pouze na problém, který je před ním.“ No, uznejte, nezní to jako pohádka? Příhoda popisuje pocity Briana Cocrella, softwarového inženýra z Intelu, který se jako jeden ze zhruba  tisícovky zaměstnanců zúčastnil školení mindfulness, které firma nabídla jedenáct specialistům zdarma. Podle Cocrella byli zaměstnanci nejdříve trochu skeptičtí, ale jelikož si uvědomovali, na kolik podnětů denně reagují a jak roztržití při tom jsou, rozhodli se to zkusit. Dnes všímavost nepraktikují jen v  práci, ale i doma. „Lidé, kteří se snaží o multitasking a na poradě nebo v jídelně vyřizují maily a smsky, jsou čím dál tím méně považováni za cool,“ píše Gaudin. Intel není jedinou společností, která meditace do svého programu zavedla. V knize Mindfull Leader můžeme najít řadu firem, které prošly tréninkem všímavosti. Jsou mezi nimi zvučná jména jako Procter & Gamble Unilever, of McKinsey & Co a  další. Dánské centrum péče o nemocné trpící rakovinou

Text: Barbara Hansen Čechová

Lidé, kteří se snaží o multitasking a na poradě nebo v jídelně vyřizují maily a smsky, jsou čím dál tím méně považováni za cool. Profesionální rozvojový program „Mindfulness at Monsanto“ v  korporaci zavedl jejich známý CEO, Robert Shapiro. Proč meditaci ve firmách využít? Jana Mynářová, výkonná ředitelka společnosti AIK, k tomu říká: „Firmy pláčou nad nízkým engagementem, ale zároveň nedělají nic pro to, aby svým lidem umožnili uvědomit si právě vyšší účel, pro který stojí za to se o mnohé snažit, mířit právě tímto směrem. Jedním z prostředků může být právě trénink mindfulness, který již má mimo meditaci vypracovaných i  mnoho jiných sekulárních metod.“ Všímavost zpopularizoval mimo jiné Scoullerův třístupňový model ledesrshipu, který zdůrazňuje zvládnutí své vlastní mysli. Jako jednu z hlavních technik doporučuje známý autor Scouller právě meditaci zaměřenou na všímavost. „Zaměstnanci si uvědomí, že se kvůli přetížení podněty dopovali dříve energy drinky a čokoládou, nyní si vystačí s dechovým cvičením,“ tvrdí. Google zase nabízí meditační zahrady a individuální klidná meditační místa okolo svého

Mýty o mindfulness • Meditace není náboženství. Mind­ fulness je prostě velmi jednoduchý a účinný způsob mentálního tréninku. • Nemusíte sedět se zkříženýma nohama na podlaze. Meditovat můžete kdykoli a kdekoli. • Mindfulness není relaxační technika. Není primárně určena pro uvolnění a  zklidnění, i  když je přináší, ale podle potřeby může mít i aktivizační účinky. • Meditace není složitá ani časově náročná, meditovat můžeme prakticky všichni a každý z toho může mít užitek. • V  meditaci se rozhodně nesnažíme „odpojit od reality“ nebo dokonce „zastavit myšlení“. • Mindfulness neotupuje mysl ani nám nebrání dosahovat stanovených profesních nebo životních cílů, naopak, zlepšením pozornosti, soustředění a paměti se nám to může dařit lépe. Zdroj: www.mbsr.cz

sídla v Kalifornii. Má to pomoci jejich zaměstnancům zklidnit mysl a prohloubit soustředění. „V  Googlu meditace určitě potřebujeme, protože si stále dáváme cíle, které jsou daleko za možnostmi uskutečnění,“ říká Bill Duane, engineering manager v  Google. „Nechci pracovat v místě, které se nesnaží měnit svět, a tohle je náš způsob, jak toho dosáhnout!“ n

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Noví talenti –  výzva nebo hrozba?!

Text: Kateřina Jaroňová, Profesia

Potřeba správných lidí byla na začátku roku 2015 definovaná jako jedna z  největších výzev pro rozvoj podnikání pro letošní rok. Podle Českého statistického úřadu byla nezaměstnanost v  únoru 2015 5,6 %, což je nejlepší výsledek od ledna 2009, zároveň řadí Českou republiku na třetí místo v  nezaměstnanosti za Německo a Rakousko. Uvědomme si, že v  únoru 2014 bylo na úřadu práce jen 34 635 volných míst, letos to bylo již 68 971.

V

ýznamně se také rozevírají nůžky mezi uchazeči, které společnosti potřebují, a  zkušenostmi, které volní uchazeči nabízí. Ekonomičtí analytici navíc předpokládají, že česká ekonomika vzroste letos o  více než dvě procenta. „Z  jedné strany zde máme makroekonomická data, boj se však vede o každého zajímavého uchazeče, ať se jedná o pozice do výroby nebo na pozice specialistů. Na pracovním portálu jsme svědky toho, jak se výběrový proces zrychluje. Společnosti hledají nové cesty, jak být v kontaktu s klíčovými lidmi na trhu a novými talenty. Čím dál tím častěji vidíme budování své značky dobrého zaměstnavatele jak na veletrzích, v náborových kampaních, osvětových projektech, tak na sociálních sítích.“ řekla Zuzana Lincová z Profesia.cz. Polovina zaměstnavatelů na veletrzích posiluje značku Zeptali jsme se 104 vystavovatelů Profesia days 2014, jaký je jejich hlavní důvod účasti na veletrhu práce. Více než polovina (53 %) přijela představit svou firemní kulturu a hodnoty. Do své prezentace na veletrhu vystavovatelé každoročně investují více nejen do vzhledu stánku, soutěží, dárkových předmětů a  interaktivních prvků. Třetina vystavovatelů (32 %) uvedla, že chtějí oslovit specialisty. Meziročně došlo v této skupině vystavovatelů k nárůstu o čtrnáct procentních bodů. Jen každá desátá společnost (11 %) využila veletrh pro masivní nábor. Třetina vystavovatelů nabízela na veletrhu 1–5 nabídek. Každý pátý vystavovatel měl otevřených 6–10 pozic. Jedenáct až dvacet nabídek mělo připraveno 15 % stánků. Více než dvacet nabídek prezentovalo 38 % zaměstnavatelů.

Společnosti, které sbíraly životopisy, nejčastěji uvedly, že získaly 11–50 životopisů (38  %) a  1–10 životopisů (37  %). Pětina vystavovatelů obdržela 51–100 životopisů. Šest procent do svých databází zařadilo více než sto životopisů. Letošní novinkou bude možnost zasílat společnosti životopis přímo do jejich HR aplikace na pracovním portálu. Uchazeči tak mohou zanechat životopis všem zaměstnavatelům, kteří je zaujali, ne vždy totiž mají návštěvníci životopis s sebou. ,,Přestože provozujeme online pracovní portál, posledních osm let jezdíme po celé re-

publice na veletrhy práce, protože je to pro nás v první řadě zajímavá zpětná vazba, když můžeme mluvit s uchazeči, kteří přes náš portál denně hledají práci, posilujeme znalost značky a v neposlední řadě se můžeme pozdravit s klienty a probrat nejen lokální nebo oborovou situaci,“ dodala Lincová. Třetinu návštěvníků tvořili studenti a absolventi, čtvrtinu pracující Podívejme se na hlavní důvod, proč lidé přichází na veletrh. Nejvíce loni zaujali přednášky a prezentace, konkrétně 37 % návštěvníků, což promítají do svých strategiií i společnosti, které připravují přednášky nebo workshopy s  přidanou hodnotou pro návštěvníky. Možnost získat informace o zaměstnavatelích přivádí 36 % návštěvníků. Za konkrétním zaměstnavatelem vyráží čtvrtina návštěvníků. Podle vize veletrhu pravidelně oslovujeme různé cílové skupiny se snahou přinést jim nejen nové pracovní možnosti, ale i špičkový odborný program jako impulz pro jejich kariéru. Díky úzké celoroční spolupráci se středními a vysokými školami a za podpory partnerů loni přišlo 23  % studentů a  11  % absolventů. Každý čtvrtý návštěvník byl pracující. Pět procent tvořili lidé ochotní pracovat na živnost. Nezaměstnaní aktivně si hledající práci představovali 36 %. Dvě pětiny návštěvníků měli ukončené středoškolské vzdělání s  maturitou. Čtyřicet pět procent návštěvníků mělo vysokou školu. Třetinu návštěvníků představovali mladí lidé do 24 let. Návštěvníci ve věku 25–34 let tvořili 31 %. Veletrh práce Profesia days otevře své brány již popáté společně s odborným veletrhem a konferencí HR days již 21.–22. října 2015. n

21

duben 2015

vedení a tým

Zkušenosti s novým docházkovým systémem Ve známých lékárnách Dr. Max se rozhodli pro rozšíření a  změnu docházkového systému. O  celém procesu jsme si povídali s Martinou Belišovou (MB), ředitelkou lidských zdrojů MIRAKL, a. s., a Danielem Owczarzy (v  textu DO), obchodním ředitelem společnosti RON Software, spol. s  r. o. 

Proč jste přistoupili ke změně a rozšíření docházkového systému? MB: Naším cílem je mít k dispozici efektivní nástroj na podporu lidských zdrojů. Nyní nám aplikace umožňuje nejen evidenci docházky v  elektronické podobě, ale také efektivní plánování směn v lékárnách, plánování výpomocí mezi nimi a  plánování dovolených. V  systému je možná evidence a  schvalování cestovních příkazů, vedení evidence a  kontrola absolvování zdravotních prohlídek. Vedoucí týmů přidělují odměny podle plnění klíčových ukazatelů výkonnosti a  údajů v  elektronickém hodnoticím dotazníku, jenž zohledňuje přístup k  práci a  potenciál zaměstnanců. Významným přínosem procesu vzdělávání a rozvoje je přihlašování na interní školení a tréninky a taktéž tzv. index studia – přehled absolvovaných vzdělávacích a rozvojových aktivit. Samozřejmostí je elektronická výplatní páska a  přehled mzdových složek a přístup k příručce pro práci s aplikací. DO: Před implementací docházkového systému firma „bojovala“ s pozdním dodáním podkladů pro zpracování mezd, posílání excelových souborů s měsíčními odměnami, u kterých nebylo jasno, kdo na nich právě pracuje a  zda vůbec pracuje. Požadavkem bylo také odstranění ručního zadávání dat do mzdové-

ho systému, tak aby práce mzdové účetní byla efektivnější a zkrátila se doba uzávěrky. Využívají systém všichni zaměstnanci? MB: Ano, ať už pracují na trvalý pracovní poměr, nebo na dohodu. Za plánování směn odpovídá vedoucí lékárny – zodpovědný farmaceut, na oddělení centrály ředitel oddělení, případně týmoví manažeři. Zaměstnanci si plánují docházku na celý kalendářní měsíc, vždy do 15. dne předešlého měsíce. Zodpovědná osoba následně plán edituje podle potřeby lékárny či oddělení a plán schválí. DO: RON Portál je napojen na mzdový systém a  na základě nastavení nebo změny pracovního místa zaměstnance, je automaticky nastavena uživatelská role v RON Portálu. Pokud dojde ke změně pracovního místa, tak po novém přihlášení zaměstnance do portálu se mu nastaví vše potřebné k vykonávání jeho práce. Jaké jsou moduly systému? A které používáte nejvíc? MB: Základní menu tvoří docházka, plánování, schvalování, vzdělávání a rozvoj, zdravotní prohlídky a ostatní. Nejpoužívanější je plánování docházky a schvalování plánů, docházky a odměn.

Jak se změnilo zadávání cestovních příkazů? DO: Před implementací RONu byly cestovní příkazy evidovány papírově. Zaměstnanec vyplnil požadovaný formulář, připojil sponkou potřebné přílohy, jako jízdenky apod., a zaslal fyzicky na účetní oddělení. Paní účetní vše vypočítala a  došlo k  proplacení cestovního příkazu. Nyní si cestovní příkaz vypisuje zaměstnanec v  RON Portálu sám, připojí potřebné dokumenty v elektronické podobě a stiskem tlačítka dojde k vyúčtování. Při zadávání jsou implementovány kontroly, tak aby zaměstnanec zadal vše správně. Jeho nadřízený CP elektronicky schválí. Paní účetní zkontroluje správnost a dokumenty a po jejím ověření je cestovní příkaz vyplacen přes mzdový systém. Přenos dat do mezd je samozřejmě automatizovaný. Jak hodnotíte po zavedení celkové výhody či nevýhody? MB: Elektronický docházkový systém vnímám jako efektivní a  nevyhnutelný nástroj pro fungování naší společnosti. Výhod je opravdu mnoho, mohu zmínit úsporu času a  nákladů a  možnost šití systému na míru. Nápady na zlepšení přináší přímo práce se systémem, podněty přicházejí z lékáren i centrály. Rádi bychom letos začlenili do systému také e-learning, platformu na vedení porad, zadávání úkolů, tok dokumentů a  spoustu dalších. Na této změny se velmi těším a  věřím, že nám ještě víc pomohou k efektivitě. DO: Naše spolupráce běží od roku 2011. Jsem přesvědčen, že se nám společně podařilo vytvořit efektivní nástroj, který pomáhá a  usnadňuje nejen zpracovávat docházku a exportovat data do mzdového systému, ale je pomocníkem pro všechny zaměstnance, kteří v portálu najdou potřebné údaje: výplatní pásky, své odměny, požadavky na školení. Jak zajistí systém ochranu osobních údajů a bezpečnost systému, aby citlivá data neunikala? DO: Data jsou uložena na chráněných serverech. Vedoucí zaměstnanci mohou pracovat i  z  domu, ale jen s  použitím bezpečnostních certifikátů. -red-

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

Zástupci zaměstnavatelů i akademici  se shodli: je třeba zvýšit kontakt studentů HR s praxí Dne 24. 3. 2015 se na MŠMT konala diskuzní akce, kde se sešli zástupci fakult vyučujících obor rozvoje lidských zdrojů, studenti a  zaměstnavatelé. Kulatého stolu, který připravila společnost People Management Forum, se zúčastnil Jaromír Veber, náměstek pro vysoké školství, i  řada studentů dotčených oborů. Kvalita HR absolventů se stala předmětem dohadů po loňském neudělení ceny NCAP, určené pro nejlepší diplomové a  bakalářské práce v  oboru, průřezově z  patnácti fakult. V  loňském roce nenašla porota takovou diplomovou práci, která by si podle jejího vyjádření tuto cenu zasloužila.

V

  úvodu setkání vystoupila Jana Riebová, personální ředitelka společnosti Samsung Electronics Czech and Slovak, s. r. o., která byla po dva roky členkou  komise hodnotící diplomové a  bakalářské práce, jež jsou vysokými školami vybrané jako nejlepší v oblasti rozvoje lidských zdrojů. „Musím otevřeně říci, že z mého pohledu je úroveň prací katastrofální. Studenti zde dokola citují dvě či tři české učebnice personalistiky. Obsahový přínos je minimální, nevyužívají zahraniční zdroje, průzkumy pořádají na irelevantní témata. Velmi nízká je úroveň zpracování. Ukazuje se, že studenti nezvládají gramatiku, a  co hůř, často neumí sestavit větu.“ Způsoby vyjadřování jsou přitom pro personalisty zásadní, protože ve společnostech mívají jako podstatnou součást agendy interní komunikaci. Ke kritice se přidala další členka komise Jana Skalková, členka představenstva PMF. Podle jejích slov jí u  studentů chybí hlavně zvědavost a  energie, které by do své práce vkládali. „To, že nejsou pro své téma a své studium nadšení, se projeví v tom, že nedotáhnou průzkum, nedají si záležet na formálním zpracování.“ Její slova potvrdila i studentka Univerzity obrany Jitka Janíková: „Jak pozoruji své spolužáky, tak mohu potvrdit, že u většiny je motivace ke studiu minimální. O  obor se nezajímají, chtějí prostě školou nějak projít.“

Michaela Tureckiová, odborná asistentka na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT, zmínila, že pro mnohé fakulty je obtížné vybrat dobrou práci do soutěže, protože chtějí poslat takovou, která splňuje akademická kritéria i požadavky praxe. „Jsou to rozlišné světy, a proto my jsme vloni například možnost poslat práci do soutěže nevyužili.“ Zdůraznila, že je třeba si vyjasnit, jaké cíle NCAP bude mít a dát fakultám jasná kritéria pro výběr těchto prací. Zároveň seznámila účastníky se současným problémem vysokého školství: slabými populačními ročníky a přitom nutností vysokých škol „zachovat počty“. „V takové situaci je naprosto logické, že úroveň studentů klesá.“ Kristýna Patenidisová, Resourcing Mana­ ger v Nestlé Česko, s. r. o., a Hana Velíšková, HR directorka KPMG Česká republika, s. r .o., vyzdvihly zejména vysoké požadavky na studenty v oblasti měkkých dovedností. U absol-

ventů hledají proaktivitu, kreativitu, týmovou spolupráci. To jim u  absolventů často chybí. Marek Střítecký z VŠE potvrdil, že si je škola vědoma nutnosti soustředit se na rozvoj měkkých dovedností. „Nicméně se změny v  této oblasti nedají dělat rychle.“ Hana Velíšková zmínila také naivitu a  nedostatky v  chápání byznysu. „Když se absolventů ptám, proč chtějí dělat v  HR, tak často odpovídají, že chtějí pracovat s lidmi. Upozorním je pak, že je budou propouštět a hádat se s nimi o platech,“ řekla Velíšková. Jaké byly výstupy z  akce a  doporučení do budoucnosti? Za nejpodstatnější účastníci považovali skutečnost, že by se studenti měli během studia dostat alespoň na semestr na praxi. Byly zmíněny i  příklady českých škol, kde se to podařilo realizovat. Pracovní skupiny na setkání doporučily, aby diplomky hodnotil vždy i někdo z praxe. Dále zde padly nápady na stáže pro pedagogické pracovníky a  umožnění přístupu lidí z  praxe do výuky. „Podobně jako lékaři by měli personalisté více používat na akademické půdě své úspěšné absolventy,” míní Jaroslav Lhoťan, personální náměstek Fakultní nemocnice Olomouc. „Odpovědnost je na nás všech. Firmy by měly studentům větší kontakt s  praxí umožnit,“ řekla Jana Riebová. Partnerem akce byl Fond dalšího vzdělávání a  Ministerstvo školství, mládeže a  tělovýchovy.

23

duben 2015

vedení a tým

Flexibilita je podle personalistů důležitější než odbornost

D

ne 19. 3. 2015 se na tradiční akci formátu Business Forum v  Ostravě společnosti People Management Forum sešlo na osmdesát zástupců společností, aby diskutovalo velmi aktuální téma: flexibilitu zaměstnávání. Na konferenci, kterou hostila společnost ArcelorMittal, se řešily zkrácené úvazky, práce z  domova, agenturní zaměstnávání. Předmětem diskuze byla i  flexibilní rekvalifikace a rotace zaměstnanců. Flexibilita je  jakousi mantrou současné doby. Je vyžadována jak od jednotlivců, tak od celých společností. Ctirad Lolek, Human Resources Director společnosti O2 Czech Republic, a. s., zmínil: „Naše společnost po změně vlastníka prošla řadou změn. V  rámci jednoho roku jsme provedli 3 200 změn v pracovních pozicích. To vyžaduje jak od nás, tak od zaměstnanců velkou flexibilitu.“ Podle Jana Rafaje, ředitele pro personalistiku a  vnější vztahy v ArcelorMittal Ostrava, je třeba hledat flexibilitu nejen v  dovednostech a  administrativě: „Úkolem HR je být flexibilní v  mezilidských vztazích, nacházet nové cesty, jak být úspěšný ve vztazích uvnitř firmy i navenek.“ Je flexibilita důležitější než odbornost? Jan Pešek, HR ředitel TPCA, je přesvědčen, že ano. „U  nás ve společnosti si ceníme flexibility versus odbornosti 90 :  10. Máme výborné zkušenosti s  rotacemi zaměstnanců,“ uvedl. Příkladem podle něj může být jeden z  jeho zaměstnanců, který do HR přišel bez specializace pouze s  gymnazijním vzděláním a  po-

dařilo se mu nejen rychle zapadnout, ale také přinést nový pohled na řadu věcí. Na druhou stranu jsou pozice, kde je třeba dlouhých let praxe pro získání dostatečných kompetencí. Dagmar Stloukalová, vedoucí odboru Lidské zdroje ze společnosti OSTROJ, a. s., uvedla, že v jejich společnosti trvá zhruba tři roky, než se jim podaří „připravit“ si specialistu: „Po těchto třech letech asi chápete, že jej nepouštíme do žádných rotací, ale jsme rádi, že vykonává svou práci.“ Zástupci společnosti ManpowerGroup referovali o zvyšující se fluktuaci na trhu práce. „Zatímco v době krize byl pracovní trh na straně zaměstnavatelů, tak nyní se vítr obrátil na druhou stranu,“ řekl Jiří Halbrštát. V nadcházejícím období společnost očekává větší problémy s  nacházením vhodných uchazečů. „Kromě typicky nedostatkových pozic jako je řemeslník, technik, obchodník a  další je v  současné době problém sehnat i  klasické manuální pracovníky,“ uvedl Jan Záruba z téže společnosti. Na trhu práce nás čeká velký demografický problém. V současné době studuje na školách devadesát tisíc patnáctiletých, což je historické minimum. Pro srovnání: v  roce 1992 jich bylo 190 000. „V době, kdy nastoupí patnáctiletý člověk na trh práce, dojde k velkému propadu počtu pracovní síly.“ Konference ukázala, že mezi společnostmi zavládl velký trend práce z  domova. Mnozí považují jeden až dva dny v týdnu práce z domova pro pozice, kde je to možné, za pozitiv-

Veronika Muroňová, vedoucí útvaru Vzdělávání, rozvoj a nábor zaměstnanců, ArcelorMittal Ostrava

ní trend. „Vedení naší společnosti podepsalo chartu flexibilní práce, v níž se mimo jiné zavazuje k tomu, že každý z vedení bude jeden den v týdnu pracovat z domova,“ uvedla Erika Vorlová, Head of HR společnosti RWE Česká republika. Práce z  domova zároveň nahrává možnostem snížení nákladů za kancelářské prostory. Společnosti se učí kanceláře pojímat flexibilněji a nelpět na tom, že každý zaměstnanec musí mít vlastní, stálé pracovní místo. „Sharing“ pracoviště funguje tak, že se počítá s  tím, že každý den přijde o  něco méně lidí, než kolik je zde zaměstnáno, a každý si najde židli a počítač podle svého. Častým požadavkem však bývá, aby se tým alespoň jednou za týden sešel celý (třeba i  na židličkách z  relaxační zóny) a aby nikdy nepracovali z domu ve stejný den dva klíčoví lidé z týmu. Flexibilitu vítají určitě maminky, ať už na mateřské dovolené, nebo po jejím skončení. Účastníci se shodli na tom, že s nimi mají velmi dobré zkušenosti. „Poloviční úvazky dvou maminek nedávají díky jejich nasazení dohromady jeden celý, ale téměř jeden a půl,“ sdělila svou zkušenost Vorlová. Na druhou stranu společnosti mají zkušenosti, že většina maminek po dobu mateřské příliš pracovat nechce. „Do roka dítěte se nám nevrací skoro žádné maminky, i když jim nabízíme velmi flexibilní možnosti,“ uvedl Lolek. Partnery akce byly společnosti Gopas, ManpowerGroup a Human Garden. n

Jan Rafaj a Jaroslav Durda v zápalu diskuze

24

www.HRforum.cz

Rozvoj

INSPIRACE HR

Práce s talenty

14. dubna 2015, 12.30 – 16.00 HONEYWELL spol. s r.o. - HTS CZ o.z., Tuřanka 100/1302, Brno Co vše ve společnostech obnáší práce s talenty? Jakým způsobem uchopit koncepci talent managementu tak, aby byla pro danou společnost skutečně přínosná? Je talent všechno? Přijďte poznat praxe kolegů a sdílet tu svou! V programu vystoupí: Norbert Riethof, Coaching Systems; Jana Toningerová, Sanmina SCI Czech Republic; Milan Soldán, Motorola Solutions CZ; Šárka Vernerová a Zuzana Květonová, Honeywell – HTS CZ a Taťána Nepustilová, Director, TLC – Top Language Centre.

Poradna v pracovněprávní legislativě

EXCHANGE MEETING ve společnosti ČEZ KORPORÁTNÍ SLUŽBY

Angažovaní zaměstnanci jako klíč pro excelenci (nejen v SSC) 16. dubna 2015, 9.00 – 13.00 ČEZ Korporátní služby, s.r.o., Duhová 1, Praha 4 Programem vás provedou: Hana Krbcová, předsedkyně rady jednatelů a generální ředitelka; Soňa Měkýšová, ředitelka úseku Personální služby SKČ; Petr Podlipný, ředitel úseku Účetnictví a Petr Nasadil, vedoucí odboru Koordinace rozvoje společnosti.

• Vybudování centra sdílených služeb (SSC) v kostce • jak jsme „stavěli“ SSC ve Skupině ČEZ • Zapojení zaměstnanců a jejich angažovanost • Příklady z transformace vybraných procesů (personální služby/účetnictví)

EXCHANGE MEETING ve společnosti NESTLÉ ČESKO

9. června 2015, Praha, 9.00 – 12.45

Total Performance Management jako cesta k efektivnějšímu využívání potenciálu zaměstnanců

Odborně - diskusní setkání s odborníky v oblasti pracovního práva k aktuálním tématům.

Reprezentační centrum závodu ZORA Olomouc, Tovární 11-13, Olomouc

• Legislativní řešení souběhů funkcí • Nároky a platby odstupného • Řešení pracovních úrazů

• Kontroly prováděné inspekcí práce • Další aktuálně diskutované problémy • Prostor pro dotazy

JUDr. Petra Sochorová, Ph.D., Of Counsel a vedoucí skupiny Pracovní právo, Mgr. Vojtěch Katzer, advokát a člen skupiny Pracovní právo, a.k. Havel, Holásek & Partners

18. června 2015, 9.00 – 13.00 Programem vás provedou: Andrew Ethell, ředitel závodu Zora; Ilona Šimečková, vedoucí vzdělávání v TPM; Lenka Ilčíková, HR manažerka závodu Prievidza; Eva Višňovská, HR specialistka; Juraj Guzmický, TPM Manažer; Michal Slezáček, TPM Manažer.

Více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz

Obsah setkání Vám představí: • Cestu implementace TPM v Nestlé • Zapojení zaměstnanců a jejich získání pro změnu přístupu • Využití potenciálu lidí pro realizaci změny

25

duben 2015

rozvoj

Moje agenda Co řeší významní personalisté Pavel Adam, HR Manager, JTI

S

polečnost Japan Tobacco International (JTI) byla začátkem března při slavnostním ceremoniálu Top Employer Global 2015 v Amsterdamu vyhlášena nejlepším globálním zaměstnavatelem. Touto prestižní certifikací se letos může pochlubit jen pět firem. Pobočky společnosti JTI ve 33 zemích v  Evropě, Tichomoří a  na Středním východě byly Top Employers Institutem oceněny za výjimečné pracovní podmínky. Jaké jsou podmínky u nás v české pobočce? V  České republice má JTI přes 130 zaměstnanců, což je podle mé zkušenosti správná velikost. Navzájem se osobně známe, zároveň jsme součástí velké mezinárodní společnosti, která nám umožňuje pracovat na zajímavých společných projektech. Jako mnoho jiných společností se každé dva roky účastníme průzkumu mínění zaměstnanců. Opakovaně dosahujeme jak vysoké spokojenosti, tak i  tzv. „zapojení“, neboli „engagementu“ zaměstnanců. V tomto důležitém ukazateli jsme naposledy dosáhli výsledku 92 %, a výrazně převýšili jak průměr firem v  České republice, tak i  průměr nejlepších zaměstnavatelů. Přestože zapojení našich zaměstnanců i managementu je skutečně vysoké, pokaždé s výsledky průzkumu spokojenosti pracujeme. Nejen, že se snažíme udržet pozitivní oblasti, ale také zlepšit ty hůře hodnocené. V  posledním průzkumu jsme se dozvěděli, že bychom se měli soustředit na zlepšení komunikace mezi odděleními i  mezi vedením a zaměstnanci. Zaměřili jsme se na tuto oblast a  vytvořili několik funkčních konceptů. Jedním z nich je nová firemní soutěž, nazvaná „Výzva talentům“. V rámci

Pavel Adam Řídí lidské zdroje v  české pobočce Japan Tobacco International (JTI). Má 20 let zkušeností v  oblasti lidských zdrojů, talent managementu, vzdělávání a  rovněž v  oblasti řízení výrobního procesu v mezinárodních společnostech. Rád spolu s  rodinou cestuje, sportuje a  vzdělává se v  cizích jazycích.

této soutěže zaměstnanci nominují své kolegy, kteří nejlépe naplňují naše firemní hodnoty: náročnost, otevřenost a  podnikavost. Tři vítězové, vybraní z  29 nominovaných kandidátů, byli oceněni na vánočním večírku. V  letošním roce již vítěze nebude vybírat management, ale právě předchozí vítězové. Touto aktivitou se snažíme dávat šanci všem zaměstnancům uspět, ale také podporovat otevřenou komunikaci a vysvětlit firemní hodnoty. Dalším příkladem posílení komunikace mezi odděleními je pořádání firemních snídaní, které se konají čtyřikrát ročně. Snídani vždy připravuje jedno oddělení, které sdílí své aktivity a novinky. Podstatné je, aby neprezentovali jen vedoucí pracovníci, ale zapojovali se zejména řadoví zaměstnanci. Našim dlouhodobým cílem je rovněž více propojit směřování top managementu, středního managementu a budoucích manažerů. K tomu nám slouží talent management, v  rámci kterého jsme identifikovali klíčové pozice a  možné nástupce (tzv. „successors“) na tyto pozice. První diskuze sloužily zejména ke sladění názorů managementu, odhadu doby, kdy bude nástupce připraven přejít na klíčovou pozici, a stanovení rozvojových plánů. Nyní pracujeme zejména na uskutečnění těchto plánů, které spočívají v  krátkodobých výměnách pozic mezi kolegy, účastí na projektech jiných oddělení, absolvování školení atd. V  oblasti náboru nových zaměstnanců právě rozjíždíme roční Jump Internship Program, zaměřený na studenty posledních ročníků VŠ. Kandidáti projdou náročným výběrovým řízením, a když budou úspěšní, seznámí

se s naší společností, postupně budou pracovat na aktivitách ve dvou odděleních a  povedou menší projekty. Po úspěšném zvládnutí internshipu a absolvování svých studií dáme nejlepším z  nich možnost nastoupit na volnou pozici ve společnosti. Jak se staráme o zaměstnance? Myslím, že benefity máme ve srovnání s ostatními společnostmi pokryty velmi kvalitně. V letošním roce jsme zavedli program zdraví, který má nepeněžní formu. V pražských kancelářích mají zaměstnanci k  dispozici čerstvé ovoce a  zeleninu, obchodní zástupci zase obdrželi termo láhve na studené a  teplé nápoje. Pro všechny zájemce jsme uspořádali krátké, ale zajímavé workshopy na ergonomii, po kterých následovala individuální konzultace s odborníkem přímo na pracovišti. Zaměstnanci se dozvěděli, jak při práci sedět a jak procvičovat svá záda. Často nyní vidím lidi, jak v kanceláři provádějí naučené cviky. Proto chceme program dále rozšířit na další oblasti. Poslední aktivitou, na kterou jsem s kolegyněmi z našeho oddělení hrdý, je dotažení aktivit spojených s  nástupem zaměstnance a  tzv. „onboardingu“. Nový zaměstnanec má nyní vše připraveno již v  první den nástupu: PC, mobilní telefon, přístupy na e-mail, intranet, internet, detailní plán zaškolení atd. Zejména zajištění přístupů do firemních systémů není záležitostí jednoho dne, proto se specifikací a  tvorbou požadavků začínáme s  dostatečným předstihem. Jak noví zaměstnanci, tak jejich nadřízení si tuto připravenost pochvalují. Je to jedna z malých věcí, ale myslím, že právě takové maličkosti přispívají ke zvýšení pohody a efektivity zaměstnanců.

26

www.HRforum.cz

pmf

Webináře? Oblíbená forma sebevz Jako novinku ve své nabídce aktivit pro tento rok uvádí People Management Forum (PMF) pořádání webinářů. Zdálo by se, že se s  webináři „roztrh pytel“. Je tomu skutečně tak? Jaké webináře PMF chystá a  jaké výhody to přinese?

P

ořádáním webinářů PMF vhodně doplňuje svou širou škálu aktivit: vzdělávací programy v  PMF Institutu, vydávání HR fora a  pořádání odborných akcí. Pro tento rok PMF chystá přibližně patnáct online webinářů (jeden až dva měsíčně). Část témat bude zaměřen na HR hard skills a HR soft skills. Zejména HR odborníci ocení témata jako HR business partnering, Nábor prostřednictvím sociálních médií, Základy businessu pro personalisty atd. K  tématům, která mohou oslovit management nebo kohokoliv, kdo chce podpořit svůj osobní růst a  osobní efektivitu, patří např. Hodnoticí pohovor a  vedení zpětné vazby, Vedení porad a  facilitace workshopů nebo Podpora kreativity a inovací.   O  vyhlášených webinářích se dozvíte z  webových stránek: www.peoplemana­ gementforum.cz/webinare nebo z  e-mailových zpráv odesílaných z  PMF. Délka webináře bude obvykle hodina a půl a kaž­dé téma povede lektor, který je pro danou oblast odborníkem. Obsah webináře se zaměří převážně na nové metody, nové postupy a  produkty usnadňující práci HR odborníkům i  manažerům. Některé webináře budou mít více edukativní charakter, jiné si kladou za cíl upozornit např. na důležité problémy v dané oblasti a jiné budou mít podobu určité „ochutnávky“. Na základě zpětné vazby pak PMF vyhodnotí, jaké webináře jsou žádané.

Pokud se díváme na webináře jako na jeden ze způsobů online vzdělávání, užíváme stejných výhod jako u  dalších forem. Patří k  nim především nezávislost na místě.

K webináři se můžete připojit odkudkoli, kde je kvalitní připojení k internetu – z domova, práce, služební cesty atd. Další nespornou výhodou je efektivní využití času a  úspory nákladů na ces-

27

duben 2015

pmf

dělávání tovné případně i  ubytování. V  krátkém čase získáte cenné informace a další doporučení, aniž byste se museli zúčastnit dlouhých školení nebo konferencí. Na rozdíl od např. e-learningu jde o vzdělávání v  reálném čase a  tím je umožněna vzájemná komunikace účastníků s lektorem nebo i  samotných účastníků mezi sebou. Prostřednictvím chatu (ankety Otázky a Odpovědi) lze podávat dotazy lektorovi nebo jeho hostům a  získat na ně své odpovědi. Pozornost účastníků a interaktivitu zajišťují také různé ankety, tzv. bílá zeď, videa a jiné odkazy. Další zajímavou výhodou jsou pořízené záznamy z webináře. Všichni účastníci webináře PMF získají také jeho záznam. Pokud někdo upřednostňuje pozdější zhlédnutí videozáznamů před živými webináři, může si objednat přístup do KNIHOVNY záznamů a  čerpat tak informace z  webinářů natočených v období jednoho roku. Překážkou či nevýhodou online webinářů pak někdy může být technické vybavení účastníků a rychlost připojení k internetu. Přestože se zdá, že nabídka webinářů je pestrá a jde o běžný způsob vzdělávání, většina HR odborníků s nimi nemá zkušenost. Webináře oceňují zejména lidé, kteří si je vyzkoušeli a  jsou si vědomi jejich předností  – především úspory času. Podle různých českých i  mezinárodních průzkumů jsou webináře považovány za ideální formu sebevzdělávání. První webinář zabrousí do oblasti sociálních sítí. Konkrétně se bude věnovat podpoře vlastního a firemního brandu a navazování obchodních vztahů prostřednictvím sítě LinkedIn. Účastníci získají praktické tipy, jak získat respekt pro sebe i  společnost prostřednictvím nových způsobů, které dříve nebyly možné. Zazní nové trendy jako „Employee advocacy“, „Social Selling“ a „Social Recognition“. Účastníci získají také praktické návody, jak podpořit navazování obchodních kontaktů. Webinář povedou odborníci ze společnosti Sales2Win Roman Šuk, Martina Šmidochová.

Připravila Zita Lara, People Management Forum

Myslíte si, že zaměstnavatelé vědí, jak jejich zaměstnanci ovlivňují vnímání značky svým jednáním na sociálních sítích? Při vyplňování profilu na sítích často vyplníme i zaměstnavatele. Při nedávné diskusi s  prodejním týmem jedné známé společnosti jsme se dostali k  obchodníkovi, který měl na LinkedIn legrační fotografii s černými brýlemi a zelenými vlasy. Všichni jsme se zasmáli. Smích přestal, když na nás pod fotografií zazářilo velké logo zaměstnavatele. Téma strhlo bouřlivou diskusi. Všichni včetně jejich ředitele si v tu chvíli uvědomili, jak může být seriózní dlouho budovaná značka vnímána spolu s komickou fotografií jejich reprezentanta – zaměstnance. V tomto případě tato zvláštní kombinace doslova bombardovala několik nejdůležitějších zákazníků po dobu několika měsíců. Myslím, že většina firem o vlivu zaměstnanců na sociálních médiích tuší, konkrétní kroky v  LinkedIn přesto nedělá. Spíše výjimkou jsou společnosti, které to řeší proaktivně a  vybudo-

Podle různých českých i mezinárodních průzkumů jsou webináře považovány za ideální formu sebevzdělávání.

valy něco, co můžeme nazvat jako „Employee advocacy“. O tom, jak se zaměstnavatelé mohou bránit a hlídat „dobré“ jméno společnosti, si řekneme více v připravovaném webináři. Současným aktuálním požadavkem a  potřebou firem v různých oblastech podnikání je optimalizace procesů a  zaváděním Lean metod. Druhý webinář Metody a  nástroje zlepšování firemních procesů za asistence HR oddělení nabízí šanci získat více informací k tomu, jak funguje zlepšování procesů, jak tyto procesy probíhají, jaké jsou nejčastější metody a postupy zlepšování firemních procesů. Webinář povede Tomáš Marek a Milan Bobek ze společnosti FBE Praha.

Personalisté by měli umět ve své firmě efektivně moderovat zlepšovací či jiné pracovní schůzky. Jaké moderační techniky a  postupy si myslíte, že by si mohli personalisté osvojit z  metod používaných při optimalizaci procesů? Těchto metod a  nástrojů je k  dispozici velké množství. Mezi ty, které výrazně zefektivňují, zrychlují a zpřehledňují skupinovou práci a jsou poměrně snadno osvojitelné, patří např. zápis na post-it lístky, hlasování pomocí puntíků, zobrazení prioritizačních preferencí či lístečková metoda sběru a třídění nápadů. Dále personalisté mohou využívat různé formy Paretových histogramů a  vizualizaci příspěvků pomocí piktogramů a  přehledných schémat (metoda visual sketchnoting, doodling nebo graphic facilitation). Osvědčil se nám také KaizenBoard jako pomůcka ke strukturování průběhu porady a  urychlení  dosažení shody účastníků na potřebných opatřeních, stejně tak jako dodržování postupu skupinové práce podle vybraných ucelených Lean a Six Sigma metodik, jako jsou např. DMAIC či SIPOC… Více metod představíme na našem webináři. n

28

www.HRforum.cz

případová studie

V online světě se žádná inovace sk Dobré a  inovativní nápady jsou cenné a  každá společnost by je měla opečovávat jako svou investici do budoucnosti. Příklad AGC Flat Glass Czech, a. s., ukazuje, že moderní technologie lze využít i  v  tak specifické oblasti, jakou jsou inovace. Svůj přístup představili zástupci firmy na sklonku loňského roku na konferenci BusinessForum.

Text: Alena Červenková

S

polečnost AGC Flat Glass Czech, a. s., je největším výrobcem plochého skla a  jeho aplikací ve střední a  východní Evropě. Vedení firmy i  hlavní závody sídlí v  Teplicích. AGC Flat Glass Czech vyrábí a zpracovává ploché sklo pro stavebnictví (pro exteriérové i interiérové aplikace) a pro automobilový průmysl. Firemní život je ze své podstaty úzce spojen s  inovacemi. Prioritou pro podnik není jen zvyšování objemu výroby, ale především udržení vysokého standardu kvality produktů a  nabízených služeb. Reflektuje potřebu nepřetržitých investic do technologicky náročných výrob řadících se k  evropské špičce a umožňujících vyhovět jakémukoliv požadavku zákazníků.

Papír nestačí Ještě před necelými šesti lety však byl sběr interních inovativních nápadů a  tzv. zlepšováků řešen ve společnosti spíše nahodile, povětšinou v  papírové formě a  nesystematicky. Zaměstnanci o  svých nápadech a  podnětech informovali své nadřízené a ti, pokud byli nápadu nakloněni a  měli k  dalšímu zpracování časové a  jiné možnosti, postupovali podněty k dalšímu zpracování. Bohužel, tento systém s sebou nesl i rizika, že řešená problematika nebude dobře pochopena nebo osobní či časový nesoulad při dalším předávání.. Některé podněty končily tzv. v šuplíku, což zaměstnance od další iniciativy odrazovalo. Celá mezinárodní skupina společnosti, která se o inovace velmi zasazuje, proto

29

duben 2015

případová studie

klářů neztratí

zvažovala zavedení globálního, sofistikovaného digitálního řešení, ve kterém by žádný zlepšovací návrh nepřišel na zmar. Nový softwarový systém pod názvem INNOWIZ byl vyvinut IT oddělením na globálním poli. Vývoj trval přibližně 6 měsíců. Celkově byl projekt implementován pro cca 45 tisíc globálních zaměstnanců skupiny ve dvaceti zemích po celém světě. Systém využívá nastavení otevřeného pra­covního workflow, do kterého je možné zařadit v  předem nezadaném počtu etap posuzování konkrétní experty pro danou problematiku. Ti daný návrh a  možnosti jeho zpracování i rentability posuzují a vyhodnocují. Mají rovněž možnost návrh zcela zamítnout – samozřejmě s uvedením opodstatněných důvodů, jako je nerentabilita apod. INNOWIZ umožňuje nejen otevřený přehled nad podanými a řešenými inovacemi, ale zprostředkovává také globální sdílení nápadů, je jakýmsi tržištěm ideí. Inovace podané v cizích jazycích lze navíc, (ač ne zcela přesně) online přeložit. Do systému lze vkládat i obrazový materiál formou příloh. V České republice byl projekt implementován v roce 2010 pro cca tisíc lokálních zaměstnanců, garantem úspěšného zavedení celého procesu se stalo HR oddělení. Podpora managementu při zavádění projektu byla klíčová, avšak z důvodu zadání podnětu globálně, též samozřejmá. Management společnosti jmenoval lokální projektový tým. V každé organizační jednotce

Nástroj pro zpracování dobrých nápadů využívá pro komunikaci samostatné intranetové stránky.

tak byl ustanoven konkrétní pracovník zodpovědný za oblast zpracování inovativních podnětů. Tento expert má zároveň přehled nad celým workflow a  sleduje rozhodnutí o  expertním řešení daného podnětu. Podpora komunikační kampaně S  lokální aplikací projektu a  softwarového řešení jako takového se pojila jak náročná komunikační kampaň, tak důkladné proškolení v systému ze strany HR oddělení – lokálního vlastníka projektu. Vícestupňové proškolení zahrnovalo nejen způsoby používání aplikace, ale představilo též očekávání a  cíle projektu. Školení probíhala napříč společností dle pevně daných instrukcí shora dolů, tj. do managementu k  řadovým zaměstnancům, a  to často přímo na pracovišti. Rozsah a  časová délka jednotlivých školení se lišila dle organizačního zařazení. Proškolení předáků, u kterých je třeba zajistit podporu inovativní nálady týmu,

trvalo v  rozsahu jedné hodiny, proškolení skupiny uživatelů z řad výroby u lokálních kiosků (které jsou využívány pro zaměstnance bez osobního internetového připojení např. ve sklárnách, jež aplikují 24hodinový provoz) trvalo v rozsahu cca 30 minut. Školení se i nadále opakují dle potřeby. Nástroj pro zpracování dobrých nápadů využívá pro komunikaci samostatné intranetové stránky. V úvodní kampani společnost využila samozřejmě mnohem širší spektrum komunikačních nástrojů, nástěnky, plakáty, intranet, firemní časopis, reklamní trička či dárkové předměty. Kampaní během prvního měsíce zavedení projektu doslova žila celá společnost. Zavedení systémového transparentního workflow zpracování inovativních podnětů výrazným způsobem omezuje personální problémy, které neřešil systém původní. Každý, kdo dnes zadá nový podnět, zná status zpracování ke konkrétnímu datu, průběh jeho řešení, a  má k  dispozici komentáře expertů, kteří se podnětu věnují. Díky tomu výrazně vzrostla motivace i  angažovanost zaměstnanců, kteří s inovativními nápady přicházejí. V ČR projekt úspěšně běží již čtyři roky. Za danou dobu se potvrdila tzv. křivka prvotního nadšení, kdy počáteční zapojení zaměstnanců způsobilo velmi rychlý nárůst podnětů ke zpracování, po čase nastal jejich očekávaný pokles. Pro toto neaktivní období se společnosti osvědčila průběžná komunikace vyhodnocených nápadů a  řešení, aplikovaných do praxe. n

30

www.HRforum.cz

know-how

Celodenní Exchange meeting pro zástupce nemocnic a zdravotnických zařízení Místo konání: ERA svět Jungmannovo náměstí 767, Praha 1 Čas a datum konání: 27. 4. 2015, 9–16.30 hod. Cena bez DPH: 1 990 Kč Vystoupí: Ing. Eva Hejlová Personální náměstkyně Všeobecné fakultní nemocnice v Praze Ing. Václava Hlaváčková, MBA Personální a mzdové oddělení Ústavu hematologie a krevní transfuze Mgr. Daniel Machocký Vedoucí personálního oddělení Psychiatrické nemocnice Bohnice

Ředitelé personálních oddělení a  per­ so­ nalisté velkých i  malých nemocnic a zdravotnických zařízení, se společně sejdou na celodenním Exchange meetingu, který proběhne 27. dubna v prostorách ERA Svět na Jungmannově náměstí v  Praze. Právě je totiž spojuje to, že se potýkají s obdobnými výzvami v  řízení lidí a  jejichž unikátnost vzhledem k oboru je znatelná. Celým programem provede a  meeting bude facilitovat společnost Talterra. Úvodním slovem uvítá hosty odborná konzultantka společnosti Lenka Sikorová a ředitel Talterra, Jan Pavelka. Společně s prezidentkou People Management Fora, paní Evou Hejlovou, personální náměstkyní Všeobecné fakultní nemocnice v Praze a paní Václavou Hlaváčkovou z Ústavu hematologie a krevní transfuze pak uvedou účastníky do současné problematiky řízení lidských zdrojů ve zdravotnictví.

Aktuálním tématům jako: • hodnocení zaměstnanců ve zdravotnických zařízeních, • administrativní přehlcení v  personalistice a lepší využití HR informačních systémů, • chybějící podpora managementu, • plánování nástupnictví • či odměňování se potom budou postupně věnovat menší skupinky účastníků, vždy podle preferencí tématu pro dané konkrétní zdravotnické zařízení. Každá skupinka bude mít k  dispozici odborného konzultanta a společně definované výzvy potom bude hlouběji zkoumat a hledat nejvhodnější řešení pomocí metody „World Cafe“. (jde o metodu skupinového rozhovoru, kdy se v  příjemném prostředí kavárenského stylu účastníci rozmístí do skupinek a ty jsou moderovány). Více informací na www.talterra.cz. n

Výkonný tým PMF prošel fashion koučinkem

Č

asto píšeme o  rozvojových aktivitách, workshopech, koučování apod. pro HR odborníky. Také tým PMF na sobě systematicky pracuje, a  to nejen zevnitř, ale i  zvenčí. Poslední aktivitou, kterou během března tým prošel, byl fashion koučink pod vedením Violy Fetisové (o kterém jsme již psali v  samostatném článku HR fora 09/2014). Viola nás seznámila jak se současnými trendy v  business a  casual oblékání, tak s  několika různými principy typologie člověka ve vztahu k módě. Naučila nás kreativněji uvažovat o využití našich aktuálních šatníků a  doporučila i  několik malých nezbytností, které posunou celý módní výsledek o stupně výš. O tom, jak workshop probíhal, se můžete seznámit na několika ilustrativních fotografiích. Doufáme, že se vám budeme na odborných setkáních i osobních schůzkách s vámi více líbit!  -mm-

31

duben 2015

forum

LETNÍ HR ŠKOLA 2015

STOUPEJTE KE HVĚZDÁM 20. – 21. 8. 2015 Resort Svatá Kateřina Počátky letní ŠkOla umožňuje: • směrem ke strategickému partnerství posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v HR • prohloubení znalostí a zkušeností v oblasti práce s lidmi • sdílení dobrých praxí a příkladů prostor k navázání odborných i osobních kontaktů lektory jsou zkušení HR manažeři z praxe a osobnosti českého lektorského prostředí s hlubokou znalostí HR metodik i procesů.

ČTVRTEK

| 20. srpna (9.00 – 18.00)

PÁTEK

| 21. srpna (8.30 – 15.00)

OdměňOvání a benefity prO pOkrOčilé

pracOvní právO prO pOkrOčilé

Tomáš Jurčík,

pracovní právo, PRK Partners, advokátní kancelář

managing partner, BD Advisory

• Motivační složky mzdy • Variabilní odměňování • Odměňování provázané na řízení výkonu

management změny v práci Hr František Hroník, lektor a kouč, významný

odborník v oblasti managementu, ředitel ag. Motiv P • Základní podmínky a metodiky aplikace change managementu • Praktická doporučení aneb co neopomenout • Účinná komunikace změn

Tereza Erényi, advokátka specializující se na • Legislativní novinky • Čemu věnovat pozornost při uzavírání a ukončování pracovního poměru • Řešení organizačních změn • Další aktuální a specifická témata

Jak se prOsadit v 5 minutácH, umění netwOrkingu a „small talk“ kOncept Odborný blok generálního partnera Letní školy

finance a repOrting prO Hr Anna Růžičková, HRS Senior Consultant, PwC

ŠtíHlé principy v Hr práci Tomáš Marek, senior konzultant, FBE Praha • Základní štíhlé principy aneb eliminace neefektivních činností • LEAN ve výrobě vs. aplikace a výkon ze strany HR a manažerů • Z čeho může HR čerpat pro vlastní činnost aneb audit efektivity (procesy, kvalita, kreativita aj.)

• Základní ukazatele a metodiky HR výkaznictví, nastavení sledovaných hodnot • HR reporting a jak v něm číst • Efektivní správa HR rozpočtu • Workshop u slepé studie

Otevřené závěrečné sHrnutí a certifikace účastníků

Vstupní poplatek Členové PMF: 10 990,- Kč + DPH Cena pro ostatní zájemce: 14 990,- Kč + DPH Cena zahrnuje: Odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, bezplatný vstup do wellness ve Svaté Kateřině. PARTNER LETNÍ ŠKOLY

Více naleznete na:

www.peoplemanagementforum.cz/letni-hr-skola

32

www.HRforum.cz

názory

Ochrana spotřebitelů a  prevence krutosti páchané na lidech

blog

N

Česko by uživilo jednou tolik IT specialistů

a konci mnoha filmů se v titulcích dočteme, že „při natáčení nebylo zraněno žádné zvíře“. V Americe dohlíží na zvířata využívaná v me-

Markéta Prazeres, ředitelka divize IT personální agentury AC JOBS

diální tvorbě Filmová a televizní odnož Americké humánní asociace. Když film a jeho režisér nedostanou

Z

od asociace razítko, je to katastrofa. Nákladný seriál HBO Luck s  Dustinem Hoffmanem v  jedné z  hlavních rolí byl v roce 2012 zrušen, protože během natáčení zahynuli tři plnokrevníci. Život koně se zkrátka nedá měřit penězi. Humane Association se nestará o to, kolik se při vzniku filmu zraní lidí nebo kolik jich zemře. To není její úkol. Za to nese odpovědnost producent a režisér a samozřejmě i manažer, jenž má za úkol zajistit, že se dodržují všechna pracovní a bezpečnostní pravidla. Lidské bytosti by se od zvířat měly lišit, jelikož jsou inteligentnější a mají více možností, jak se bránit; často se tedy stává, že zacházení s nimi podléhá pouze obecným pravidlům. Neustále se vedou polemiky o tom, jak daleko by měl zacházet státní paternalismus. Společnost může nastavit přísnější pravidla pro věci, jako jsou předváděcí akce a spotřebitelské půjč-

Nejpodivuhodnější na budoucnosti je představa, že naši dobu budou nazývat staré zlaté časy.

ky s  vysokými úroky, ale ne všichni lidé využívajíící takové služby potřebují nebo chtějí ochranu státu. Řada z  nich za tyto služby platí s  plným vědomím toho, co dostává, a nechce, aby se jejich výběr omezil. Jenže co dělat, když jsou lidé skoro tak neinformovaní a bezbranní jako koně využití ve filmu? Zavřeli byste je do stáje a pouštěli ven jenom za přísného dohledu? Bude stát muset zaměstnat odborníka na lidi, který bude mít za úkol určovat, jestli prodej naprosto legálních produktů určitým vrstvám zákazníků není „krutostí páchanou na lidech.“

Erik Best

Ernest Hemingway

a posledních pět let se Česko stalo rájem světových IT firem. Právě v této době se totiž do Prahy, Brna či Ostravy začaly stěhovat nadnárodní společnosti díky levnější pracovní síle a kvalitním uchazečům, které produkují české vysoké školy. Skutečný boom nás přitom stále teprve čeká. IT je jedním z mála oborů v Česku, kde každý rok vznikají nové a nové pozice. Zvládneme však pokrýt poptávku po IT specialistech? IT u  nás patří k  nejlukrativnějším oborům – průměrná mzda absolventů Českého vysokého učení technického v  Praze se pohybuje kolem 35  000 korun, mzda absolventů Vysokého učení technického v  Brně pak kolem 28 000 korun. Životní úroveň zaměstnanců v IT je dnes zcela srovnatelná se zahraničím: Když porovnáme mzdu a životní náklady, na manažerských pozicích jsou na tom Češi v oboru IT dokonce lépe. Úroveň českých IT pracovníků je velmi vysoká a díky tomu, že zde působí tolik nadnárodních IT firem, vzrostl jejich plat i požadavky. Přesto ani čeští uchazeči nejsou zcela bez nedostatků. To, co jim nejvíce chybí, je komunikativní znalost angličtiny a schopnost „prodat se“ během pohovoru. Vzhledem k tomu, že studenti s IT zaměřením bývají introvertnější, mnohem méně než jiní vyjíždějí na zahraniční stáže typu Erasmus. Ve firmě si pak nedokážou povídat o běžných věcech, nevěří si a používají jenom odbornou angličtinu, ve které si jsou jistí. Dnes už v  Česku najdeme téměř všechny významné IT společnosti: IBM, AVG, Microsoft, Oracle, AT&T, Redhat, HP a další. Co jim však nabídneme do budoucna? Firmy si v podstatě přetahují zaměstnance mezi sebou, protože „ajťáků“ je akutní nedostatek. n

síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRKONFERENCE síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s VÝROČNÍ síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR je přidaná hodnota HR? se zaměří přínos HR síla HR síla HR síla HR s la HR síla HR síla HR sílaJaká HR síla HR síla HR síla HRKonference síla HR síla HR sílanaHR síla HR jehoHR interních zákazníků. Vydefinuje síla HR síla HR síla HRz pohledu síla HR síla síla HR síla HR síla HR sílajak HRglobální, síla HRtak sílalokální HR síla HR síla HR síla HR požadavky společností na současnou podobu HR servisu. la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla síla HR síla HR sílamodelu HR sílaDavida HR síla HR síla HR síla HR síla HR Program představí čtyřiHR příklady excelence podle Ulricha: 1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. Strategický partner la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s JitKA JAn ditA HAnA AlenA KARel JUlie PetR AnnA síla HR síla HR síla HRScHMiedOVá síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRKRbcOVá síla HR síla HR síla HR síla KnOtKOVá HR síla HR síla HR šVeJnAR SteJSKAlOVá KOzáKOVá VítKOVSKý diAMOnd HůRKA la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s SPECIÁLNÍ CENA PŘI VYPLNĚNÍ PRŮZKUMU síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR 6síla HR síla7 990 HRKč). síla HR síla HR 6síla HR síla HR síla HR síla HR Odborná veřejnost: 990 Kč (místo Členové PMF: HR 5 490síla Kč (místo 490 Kč). la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR VíceHR nasíla www.peoplemanagementforum.cz/konference/ la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR

Síla HR aneb čtyři stupně k úspěchu! 20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

Hlavní partneři

Partneři

Mediální partneři

My slavíme, Vy dostáváte

• volný vstup do wellness • koupel v jacuzzi pod širým nebem • welcome drink Platí pro firemní akce.

Získali jsme 1. místo v kategorii Nejlepší hotel v ČR pro individuální turistiku www.katerinaresort.cz

konference • teambuilding • incentiva • sport a relax