2015

vydavatel

HR forum

3/2015

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

Partner časopisu

Téma měsíce

Efektivní způsoby odměňování Know-how

MBTI? Sedmdesát let stále v kurzu Forum

Svoboda a smysluplná práce jako největší benefity Andrea Vrbovská

?

Naši personalisté Primář a hlavní sestra

Konference MotivP 11 | 06 | 2015 Praha

w w w. m o t i v p . c o m

1

březen 2015

editorial

Nebojte se manažery zapojit do tvorby systému odměňování

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

Z

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Jana Vodičková, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 3. 2015. ISSN 1212-690X

Hana Krbcová Členka představenstva PMF

většuje se vám fluktuace? Potkali jste svého specialistu v dresu konkurence? Nedaří se vám nábor zaměstnanců? Zdá se vám, že studenti vysokých škol se vaší firmě vyhýbají? Signalizují vám výsledky průzkumu, že zaměstnanci nejsou spokojeni s motivací? Nedosahujete výsledků, jakých byste chtěli? Roste vám zmetkovost na výrobní lince? Pokud si odpovíte na některé z předcházejících otázek kladně, možná již také přemýšlíte nad řešením této situace. První, co obvykle přijde na mysl, je, že personalisté selhali a že dobře nefunguje systém motivace. Rychlá řešení pak směřují ke změně mzdového systému či systému firemních benefitů, tzn. k výměně „nářadí“ pro oblast stimulace pracovního výkonu. Rychlá řešení nás však mohou stát zbytečně mnoho peněz a nemusíme se dočkat žádoucích efektů. Mzdový systém i systém firemních benefitů, od nichž se očekává, že budou podněcovat žádoucí výkonové chování zaměstnanců, jsou pouze jednou ze složek motivace. Pomáhají sice vést zaměstnance k určitému chtěnému jednání a využíváme je tedy při motivování zaměstnanců na cestě k  firemním cílům, ale sebedokonalejší mzdový systém či ukázkový systém benefitů sami o sobě nestačí. Než se tedy pro změny v těchto oblastech rozhodnete, zkuste se ponořit do hlubin firemní kultury. Prozkoumejte, zda cíle, které jste si stanovili, jsou dostatečně ambiciózní, zda jim vaši zaměstnanci rozumějí a  vědí, jak je mohou ovlivnit. Prozkoumejte, zda zaměstnancům vytváříte dostatek prostoru a dáváte jim dostatek volnosti k uplatnění kreativního přístupu a kontinuálního zlepšování. Prozkoumejte, jak vaši manažeři se zaměstnanci reálně pracují. Běžte mezi ně a ptejte se jich. Pokud například zjistíte, že systém hodnocení zaměstnanců je využíván pouze jednou ročně, a to hlavně proto, že nám to říká nějaká interní firemní směrnice, že zaměstnanci postrádají průběžné zpětné vazby od svých nadřízených nebo že roční hodnoticí pohovor proběhne během deseti minut a pouze velmi formálně, objevíte hned prostor pro zlepšení výkonu zaměstnanců bez investice do změny mzdového systému. Pokud však jste již temná zákoutí firemní kultury „vymetli“ a vaši manažeři využívají všechny personální nástroje z oblasti motivace skutečně zodpovědně, a přesto jim stále pro oblast motivace něco chybí, pak je jistě ten správný čas systémy motivace a  benefitů upravit či zcela změnit. Má-li to být však krok tím správným směrem, zkuste se nejprve zeptat svých manažerů, co ve stávajícím systému nevyhovuje či co postrádají. Prostě je do přípravy nových přístupů zapojte. Tím si již předem zajistíte podporu pro systém nový a navíc bude „ušitý“ na míru potřebám vašich interních zákazníků. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

T

Forum 6

Benefity: největší motivaci představuje svoboda a smysluplná práce Alena Červenková

8

Efektivní nástroje odměňování Anna Růžičková

10

6

Anketa: Jaké benefity se ve vaší společnosti osvědčují a jak k nim přistupujete?

11

Drahé? Jen pro vyvolené? Jana Schattauerová

Profesionál 14

14

Andrea Vrbovská: Naši personalisté? Primář a vrchní sestra

Know­‑how 18 Multisport expanduje na Slovensku 19

Titul MBA? Z některých škol bzecenný

21

AGE 50+ není mínus

22 Nové představenstvo People Management Fora

21

25 Moje agenda: Martin Hruška 28

Změny ve stylu řízení začínají v hlavách manažerů

32 Rodina sexy není Markéta Šichtářová blog 32

Jiří Kráčmar

28

ento měsíc se objevilo několik překvapujících HR průzku­ mů. Začátkem února švédská společnost Universum ve spolupráci se Studenta Media zveřejnila výsled­ ky svého žebříčku „Czech Repub­ lic’s Most Attractive Employers 2015“, který hodnotí firmy působící v  Čes­ ké republice. Tušíte, kdo u  studen­ tů sekunduje nedostižnému Googlu a  Škodě Auto? Státní správa! Ukázalo se, že mladí lidé prahnou po práci kro­ mě u nadnárodních gigantů zvučných jmen a  nejvýznamnějších domácích hráčů také ve veřejné správě a  nezis­ kových institucích. Pro firmy je to dů­ ležitá správa, protože se pro ně stává veřejná správa konkurencí. Jak je to možné? Jak jde dohromady profil absolventa z generace Y, který se nerad váže, preferuje práci z  domova a nejdůležitější je pro něj smysluplnost a  zaměstnání ve státní správě? Při­ znejme si, něco tady nehraje. Že by se naše až stereotypní vymezení generací nezakládalo úplně na pravdě? O  tom by svědčila další únorová studie. Prů­ zkum Myths,  Exaggerations  and  Un­ comfortable  Truths společnosti IBM byl realizován mezi 1800 zaměstnanci z  různých zemí. Došel k  tomu, že za­ městnanci z  řad generace Y nejsou „líní, povrchní, sobečtí a nenárokují si příliš mnoho“, naopak se té generaci předchozí v ledasčem podobají. Napří­ klad v potřebě finanční jistoty. Poslední únorový průzkum příliš radosti do žil nenalije. Mezi lety 2010 a  2013 vzrostl podle Engage Hill po­ čet lidí, kteří jsou v práci ve stresu ze 49 % na 65 %, tedy o necelou třetinu. Projevy stresu dávají za poslední roky zaměstnanci o 50 % více najevo svému okolí než dříve. Zdá se, že firmy toho chtějí od zaměstnanců čím dál tím více, vyžadují vyšší výkonnost a  větší část populace to již přestává zvládat. Možná studenti dobře vědí, proč si pro práci vybrat raději státní správu.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

březen 2015

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Jana Ambrože HR Vice president obchodního řetězce Albert

Váš řetězec se dobře umístil v anketě Top zaměstnavatel pro studenty. Jaké podnikáte v tomto směru aktivity? Velice nás těší, že se naše společnost v rámci projektu „TOP zaměstnavatelé“ umístila v tak silném konkurenčním prostředí na pomyslné stříbrné příčce. Vypovídá to o tom, že příleži­ tosti, které studentům nabízíme, jsou pro ně zajímavé a přínosné. Jako nadnárodní obchodní řetězec jsme schopni absolventům škol zajistit široké uplatnění, a to jak na našich prodejnách, tak v distri­ bučních centrech či v centrále společnosti. Albert nabízí studentům několik programů, díky kterým mohou své teoretické znalosti doplnit také o praktické dovednosti. Například během letních měsíců mají šanci získat zkušenosti z oboru díky programu Summer Internship. Albert dále studentům na­ bízí práci na částečný úvazek a absolventům pozice na plný úvazek v různých odděleních.

Vláda pošle na pracovní agentury více kontrol Reportáž německé televize o podmínkách v  pardubické továrně Foxconn před dvě­ ma lety rozproudila debatu o agenturním zaměstnávání. I  když následné kontroly neprokázaly, že by si zaměstnanci nemoh­ li při práci sednout nebo se napít, ukázalo se, že existují velké rozdíly v  tom, jak se firmy chovají k  agenturním a  kmenovým zaměstnancům. Ministerstvo práce teď chystá zákon, který nastaví přísnější pravidla, aby agen­ turní pracovníky ochránilo, a  také posílí kontroly na pracovištích.

Podpora investic v  EU má přinést miliony nových míst Plán Evropské komise na podporu inves­ tic by mohl do roku 2018 pomoci vytvořit až 2,1 milionu nových pracovních míst. Uvedla to Mezinárodní organizace práce (ILO). Investiční plán má do evropské eko­ nomiky napumpovat 315 miliard eur (8,8 bilionu Kč), základem obřího projektu má být Evropský fond strategických investic. Nutné však je, aby fond přilákal i dostatek soukromých investic, jinak by se podařilo vytvořit pracovních míst až 6× méně, než se očekává. V celé Evropské unii je přitom nyní bez práce více než 24 milionů lidí. Po­ zitivní trend v  poklesu nezaměstnanosti a tvorbě nových pracovních míst je viditel­ ný i v České republice v letošním roce.

zapište si do diáře

23. 4.

vzdělávací workshop pro hr odborníky Na téma „Přijímací řízení v praxi aneb jaký vliv má přijímací řizení na dobré jméno zaměstnavatele?“ Pořadatelem je Ćeská společnost pro rozvoj karié­ rového a HR poradenství v České republice. Žen­ ské domovy, Praha.

20. 5.

Konference Síla HR aneb Čtyři stupně k úspěchu Jaká je přidaná hodnota HR? Konference se zaměří na přínos HR z pohledu jeho interních zákazníků.  Vydefinuje jak globální, tak lokální požadavky spo­ lečností na současnou podobu HR servisu. Mezi řečníky vystoupí Jitka Schmiedová, Alena Kozáko­ vá, Jan Švejnar, Dita Stejskalová a další. Slovanský dům, Praha. Více na www.peoplemanagementfo­ rum.cz/program-konference-sila-hr.

Trh práce čeká v příštích letech katastrofální nedostatek odborníků Česká republika bude v  horizontu 25 let čelit ka­ tastrofálnímu nedostatku špičkových odborníků. Na trhu práce přitom již nyní citelně chybí lidé s technickým vzděláním od učňovských oborů po vysokoškolské. Problém nastane v okamžiku, kdy generace tzv. Husákových dětí opustí produktivní věk a  dojde k zásadnímu demografickému poklesu. Nedostatek lidí na trhu práce nevykompenzují ani imigranti, protože mezi zájemci o  práci v  ČR chybějí vysoce kvalifikovaní odborníci.

březen 1 2 3. 3 3. Workforce Analytics Summit 4 Roadshow 5 6 7 3. 8 8. Festival VŠEM ŽENÁM 9 10 11 3. 12 12. JOBS EXPO, Mezinárodní pracovních příležitostí 13 veletrh 12. 3. SHOW – 14 LINGUA mezinárodní jazykový veletrh – 4.ročník 15 a 12.vzdělávací 3. Coffee: 16 Garden ONLINE trendy pro rok 2015 pro firmy a  jejich zaměstnance 17 18 3. 19 19. PMF: Flexibilita firmy její konkurenční výhoda 20 jako 19. 3. 21 Projektové symposium 2015 22 23 3. 24 24. PMF: KOMPETENCE HR – posilujeme 25 BUDOUCÍCH spolupráci zaměstnavatelů a  VŠ 26 26. 3. PMF Institut: 27 Úvodní strategické řízení vztahů se zaměstnanci 28 27. 3. PMF Institut: Rozpočtování, 29 reporting, HRIS 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Odbory budou požadovat další růst minimální mzdy

Eva Hejlová Prezidentkou profesní neziskové or­ ganizace People Management Forum byla zvolena Eva Hejlová, personál­ ní náměstkyně Všeobecné fakultní nemocnice v  Praze. Volba nové pre­ zidentky proběhla na  VII. valné hro­ madě členů společnosti dne 17. února 2015. Funkci prezidentky PMF vykoná­ vala Eva Hejlová již od července 2014, kdy byla představenstvem zvolena jako nástupkyně  Františka Miky, který na funkci prezidenta po šestnácti letech rezignoval v  měsíci červnu. Držitelka ocenění HR manažer roku 2007  pra­ cuje od roku 2010 jako personální náměstkyně ve Všeobecné fakultní ne­ mocnici v Praze.

Eva Hejlová

Boj o práci mezi mladými neustává

Lubo Tejkl Novým personálním ředitelem společ­ nosti Tieto Czech, poskytovatele slu­ žeb v oblasti IT a produktového inže­ nýrství, se stal Luboš Tejkl. Luboš Tejkl je zkušený manažer v oblasti motivace, rozvoje a vedení zaměstnanců. Má za sebou bohatou kariéru na vedoucích pozicích ve významných nadnárod­ ních firmách (General Electric, ČEZ, ConocoPhillips) v  několika různých oborech podnikání (finanční služby, bankovnictví, energetika, výroba letec­ kých motorů a konzultační služby). Do společnosti Tieto Czech přichází se zadáním zajistit vysoce specializované odborníky na klíčové seniorní pozice, které chce Tieto Czech v nejbližší době obsadit.

Lubo Tejkl

Karel Veselý

Karel Veselý nově zastává pozici ma­ nažera interní komunikace společnos­ ti Pivovary Staropramen. Ve své nové roli je zodpovědný za vytváření interní komunikační strategie a  její násled­ nou exekuci. Kromě komunikačních aktivit směrem k  zaměstnancům se bude věnovat péči o  firemní kulturu a  hodnoty a  jejich rozvoj. Na starosti bude mít také organizaci akcí pro za­ městnance.

Na počátku tohoto roku byla mini­ mální mzda zvýšena o 700 Kč, růst by podle představ odborářů měla i napře­ srok. Mělo by jít o částku částku 800 až 1 000 korun. Zvýšení je pravděpo­ dobné, nebrání se mu v tuto chvíli ani vláda. Postupně by měla úroveň mi­ nimální mzdy dosáhnout dvou pětin průměrné mzdy. Podle podnikatelů se ale firmy teprve začínají vzpamatová­ vat z krize a na navyšování mezd pro­ středky nemají.

Karel Veselý

Pracovní trh se pomalu zotavuje. Mi­ nisterstvo financí ČR pro rok 2015 počítá s  růstem HDP o  2,5 %. Podle Evropské komise by mělo HDP dosáh­ nout 2,4 %. Hledání práce především pro mladé lidi, kteří opouštějí školy, ale nebude i nadále snadné. Počet nabídek pro absolventy, kte­ ré byly zveřejněny za první tři kvartály roku 2014 na pracovním portálu Pro­ fesia.cz, oproti loňsku stoupl ze 4070 na letošních 5031. Přitom podíl, který tvoří absolventské nabídky, se takřka nezměnil. Stále tvoří necelou pětinu všech nabídek, aktuálně 17,4 %. I nadále platí, že informační tech­ nologie patří spolu s administrativou a  financemi k  sektorům s  nejvyšším počtem pracovních nabídek pro ab­ solventy. Mladí mají otevřené dveře i v obchodě a výrobě. V meziročním srovnání se výrazně zvýšila příležitost pro absolventy najít si práci ve výrobě (124 %), v oblasti fi­ nancí, účetnictví a ekonomiky (116 %) a v automobilovém průmyslu (105 %). K  největšímu propadu naproti tomu došlo v  sektoru obchodu, kde počet nabídek oproti loňsku nejvíc poklesl (-12,4 %). Záporné znaménko je nutné připojit také k informačním technolo­ giím (-1,5 %). Z pohledu absolventů je největší zájem o práci ve službách, kde na jednu nabídku v průměru odpoví­ dá 78 mladých lidí.

Studie IBM: generaci Y odlišuje od ostatních hlavně digitální gramotnost Zaměstnanci z řad generace Y nejsou „líní, povrchní, sobečtí a  nenárokují si příliš mnoho“, jak se o  nich často tvrdí. Vyplývá to z  průzkumu IBM Myths,  Exaggerations  and  Uncom­ fortable  Truths mezi více než 1  800 zaměstnanci ze společností všech velikostí ve  dvanácti zemích. Nejvíce příslušníky generace Y od jejich star­ ších kolegů odlišuje vysoká digitální gramotnost. Naopak řadu názorů mají shodných se zaměstnanci z  generace X nebo takzvanými baby boomers. Do roku 2020 bude generace Y tvořit přibližně polovinu pracovní síly v  USA. Za pět let tedy bude mít tato skupina rostoucí vliv na rozhodování organizací a firem, postoupí na vedou­ cí pozice a  v  podstatě převezme pra­ covní trh. Institute for Business Value (IBV) společnosti IBM se zaměřil na pět obecně rozšířených „pravd“ o  ge­ neraci Y a řadu z nich vyvrací: Profesní cíle a očekávání generace Y jsou jiné než jejich starších kolegů (jinými slovy nerealistické). Ukázalo se, že generace Y si přeje stejnou finanční stabilitu a  rozmani­ tost při práci jako jejich starší kolego­ vé. Příslušníci generace Y potřebují neustálé chválit a  myslí si, že za úspěch týmu si zaslouží odměnu všichni. Podle názoru tzv. Millenials od šéfa neočekávají, že je bude neustále po­ plácávat po ramenou. Přejí si férového vedoucího, který s nimi bude sdílet in­ formace. Na 35 % všech příslušníků ge­ nerace Y a předchozí generace X toto uvedlo jako nejdůležitější vlastnost svého šéfa. Zajímavé je, že naopak za­ městnanci z generace X mají větší ten­ denci si myslet (64 %), že pokud je tým jako celek úspěšný, měli by za to být odměněni všichni jeho členové. Generace Y je závislá na digitálních technologiích a  nezná hranice mezi prací a zábavou.

5

březen 2015

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

76 % domácností nemá dostatečnou finanční rezervu pro pří­ pad ztráty zaměstnání nebo dlouhodobé nemoci. Třetina respondentů dokonce žije jen od výplaty k výplatě a nemá našetřeno vůbec nic. Mediální osvěta v podobě příběhů lidí, které neuváže­ né řešení nedostatku financí přivedlo do bludného kruhu půjček či dokonce exekucí, možná nese výsledky. Oproti loňsku, kdy jsme položili stejnou otázkou, počet lidí bez finanční rezervy výrazně klesl ze 44 % na letošních 28 %. Každý šestý respondent si peníze sice ukládá, ale ví, že úspory by výdaje domácnosti nepokryly. Prostředky, které odpovídají hodnotě jednoho měsíčního příjmu, má k dispozici 20 % Čechů.

Amazon zahájil nábor manažerů do distribučního sídla v  Dobrovízi Hlavní náplní jejich práce bude vedení a  budování týmů zaměstnanců pracujících v  některém z  hlavních oddělení distribučního centra, jako jsou příjem, uskladnění, balení či expedice zásilek. Manažeři oddělení logistiky se zapojí i do procesů přípravy a zavádění změn a vylepšování procesů, bu­ dou také zodpovědní za spolupráci s kolegy z dalších týmů. V první fázi hledá 35 manažerů oddělení logistiky do směnného provozu.

Překvapení měsíce: Studenty láká veřejná správa Švédská společnost Universum ve spolupráci se Studenta Media zveřejnila výsledky druhého ročníku svého unikátní­ ho průzkumu. Žebříček „Czech Republic’s  Most Attractive Employers 2015“ hodnotí firmy působící v  České republice na základě preferencí 13 399 studentů českých vysokých škol a univerzit. Letošní výsledky obzvlášť překvapily. Stejně jako minulý rok obsadila hned dvě první místa společnost Google, a to kategorii Business/Commerce a IT. „Věřím, že k nám studenti chtějí, protože u nás mohou vytvářet svět budoucnosti,“ uvedla/řekla Petra Hrušková, Staffing Lead CEE & CIS v společnosti Google. U ekonomických oborů si z třetího na druhé místo polepšila také Škoda Auto, která na­ víc v kategorii technických oborů už podruhé získala první místo. Na třetím místě skončila u ekonomů Česká národní banka. Technici jsou více než jiní věrní české značce, o tom vypovídá i fakt, že po Škodě se na druhé příčce umístila sku­ pina ČEZ a na třetí Metrostav. IT obory hned po Googlu láká nejvíc Microsoft a IBM, jejichž pozice zůstaly stejné jako loni.

zpovídali jsme… Barboru Stejskalovou, výkonnou ředitelku společnosti Human Garden Zabýváte se konceptem zdravé firmy, co tím máte přesně na mysli? Popsali jsme model zdravé firmy, jehož jádro tvoří tři části: fyzické a duševní (mentální) zdraví zaměstnanců a pracovní prostředí. Nad tím je pak ekono­ mické zdraví firmy a v neposlední řadě sociální přesah – působení firmy nave­ nek – například CSR. Pro firmy děláme audit zdraví firem a díváme se na tuto oblast z takto komplexního hlediska. Výhodou tohoto pojmenování konceptu fungování zdravé firmy je, že je více uchopitelný než např. firemní kultura, a zároveň proti podpoře zdraví většinou nenamítají nic členové boardu, za­ městnanci ani odboráři. Co je klíčovým problémem? Nabídka péče o fyzické zdraví je ve firmách celkem standardně zajištěna. Je to podpořeno i  legislativně, zaměstnavatelé často navíc mají mezi benefity vitamíny, očkování apod. Klíčovým problémem, který je prozatím v řadě fi­ rem opomíjen, je však oblast zdraví duševního, bez něhož není zdraví fyzické. Zde je situace pro firmy mnohem náročnější, protože se musí jít k příčinám, které ve firmách přispívají ke stresu. Zde mají firmy stále obrovský prostor ke zlepšování. Máte k tomu nějaké dostupné statistiky? Na naší loňské konferenci Corporate Health Day 2014 zaznělo velké množství zajímavých statistik nejen z ČR, ale i srovnání v rámci EU, a to včetně vyčísle­ ní společenské ekonomické zátěže nejen pro firmu, ale i na HDP. Uvedu jedno číslo z loňské přednášky MUDr. Martina Hollého – počet lidí, kteří vyhledali psychiatra, stoupl v ČR od roku 2000 o 60 %. Zároveň poukázal na graf zá­ vislosti mezi rostoucí hladinou kumulativní stresové zátěže a klesající křivku pracovního výkonu. Co mohou firmy pro snížení stresu a prevenci syndromu vyhoření dělat? Především o stresu a jeho příčinách mluvit. Neselektovat pracovní a domácí problémy svých lidí. Patří sem velké množství vlivů od samotného způsobu organizaci práce, slyšíme, že některé firmy samy sebe označují za přeproceso­ vané, přemítinkované. To vše lidi zahlcuje a demotivuje. Další věc jsou hod­ notové systémy a naprosto klíčové role manažera v práci s lidmi. Stává se, že firmy vyhodí zaměstnance třeba ihned po ukončení léčby rakoviny. Ke snížení stresu nelze jen lidem dát benefity formou masáží. Je nezbytné vydat se na delší a náročnější cestu k příčinám, kde stres vzniká. Pořádáte Corporate Health Day 2015 16.4. Čemu se bude věnovat a komu je určen? Cílem naší konference je zaměřit pozornost lídrů firem na koncept zdravé firmy. Zároveň chceme  ukázat na případových studiích propojení nových moderních komunikačních nástrojů s motivačními přístupy, které podporu­ jí firemní kulturu, její hodnoty a hlavně spokojenost, loajalitu zaměstnanců a klientů.

6

www.HRforum.cz

forum

Benefity: největší motivaci představuje svoboda a smysluplná práce Text: Alena Červenková

Benefity jsou prubířským kamenem mnoha personalistických úvah. Zrušit je nelze, ale spoléhat se na ně v  oblasti zvyšování angažovanosti zaměstnanců také ne. Přesto firmy stále investují nemalé prostředky, aby nabídka jejich benefitů alespoň o  kousek předstihla konkurenci.

Z

aměstnanecké benefity provázejí svět práce už od konce 19. století. Už tehdy začaly fungovat programy zaměřené především jako penzijní podílové fondy či systém podnikové zdravotní péče. Cíl tehdejších personalistů se od těch dnešních zas tolik nelišil: získat loajálního zaměstnance, kterému ukážu, že se o něj postarám ve stáří i v nemoci. Svět se změnil, změnila se také podstata práce, přesto motivaci k  podání špičkového výkonu máme tendence hledat na stejných místech jako v počátku průmyslové výroby. Jenže o nějakých 150 let později se benefity natolik rozmohly, že personalisté často uvíznou v  jejich spletitých sítích. V  dnešní době poskytují čeští zaměstnavatelé svým lidem benefity v hodnotě v průměru mezi 300 až 3000 Kč, opomenout nelze samozřejmě jejich daňovou výhodnost. Jenže jako motivace fungují jen chvíli, lidé si na ně rychle zvyknou. „Z psychologického hlediska je to přirozené. Radost z benefitů, jejich síla je největší v okamžiku jejich zavedení, v okamžiku změny. Ale ta emoce nemůže trvat pořád,“ říká psycholog Dalibor Špok. Podle něj je ono zevšednění benefitů zcela normální jev, se kterým moc nenaděláme. „Člověk ze své podstaty reaguje na změnu, nikoli na absolutní hodnotu benefitu,“ dodává Špok, který se specializuje na psychologii práce, problematiku pracovní a osobní produktivity a kariérní poradenství.

Stále zvyšovat hodnotu benefitů není řešení Benefity jsou silné téma, které personalisté řešit musejí. A jsou nuceni čelit nevyhnutelnému zjištění, jak i sebelépe propracovaný systém po čase ztrácí efektivitu. „Stávají se běžným standardem a zaměstnanci je vnímají jako zcela automatické. Jedná se tak spíše o tzv. hygienický faktor, který se projevuje zejména silnou demotivací, pokud tyto prvky nejsou dostatečné. Motivačně tyto faktory působí pouze v případě, kdy silně převyšují standardní úroveň,“ říká Jiří Balcar ze společnosti RPIC-ViP a  garant rozvojového programu Silné pracoviště. Takový systém motivace je finančně velmi nákladný a navíc ani jemu se nevyhne dočasný

motivační efekt, neboť jako jakékoli jiné benefity funguje jen do doby, dokud si zaměstnanci na štědrost motivačního systému opět nezvyknou. A  začarovaný kruh pokračuje, s  jedinou výjimkou: „Pokud si zaměstnanci uvědomují, že mají ve srovnání s ostatními výrazně nadprůměrné příjmy a benefity, bude je tato skutečnost motivovat, aby pracovali tak, aby toto privilegium neztratili,“ říká s tím, že existují efektivnější a méně nákladné způsoby motivace. Špok radí benefity jako takové nezatracovat a zcela je nepodceňovat. Jejich největší přínos vidí v  dlouhodobé podpoře pocitu spokojenosti v  práci. Běžně nabízené benefity jsou ve výsledku oním dobrým standardem, který sice bereme jako samozřejmost, ale bez něj bychom nebyli spokojení. „Pro denní motivaci jsou ale důležité jiné faktory. Jsou to přesně ty věci, se kterými se zaměstnanci setkávají pořád. Jsou méně uchopitelné a  hlavně obtížně změnitelné,“ říká Špok. Atmosféra v  týmu, chování lídra, možnost svobody dělat věci svým zůsobem a tempem, zpětná vazba vedení, hrdost na vlastní práci. „Motivace je kolo, které se musí otáčet denně. Ne lístky do divadla, ale častou zpětnou vazbou, pochvalou, zvýšením uvědomění výsledků nebo chyb, každodenním setkáváním s  příležitostmi pro vlastní iniciativu a podobně,“ dodává. „Motivační systém musí být zaměřen velmi široce a  musí vést k  vytvoření takového pracovního prostředí, do kterého se člověk rád vrací, neboť pouhou svou přítomností získává,“ souhlasí Balcar. Zaměstnanec podle něj musí cítit, že má více důvodů se každé ráno vracet ke svému zaměstnavateli než jen pouhé (i když dobré) materiální zabezpečení. „Je příjemné mít místo, kde máte přátele, podporu svého šéfa, prostor pro seberealizaci a můžete zde dělat něco, co vás baví a má smysl. Pouze v  takovém prostředí člověk plně využívá svého potenciálu a je maximálně výkonný, neboť

7

březen 2015

forum

práce se stává příjemnou,“ dodává Balcar, který se hodnocením a rozvojem takového pracovního prostředí ve firmách zabývá dlouhodobě. Kromě toho, že komplexně pojatý systém motivace má velkou šanci vyřešit problém odlišnosti motivačních faktorů u  různých lidí, tak má ještě výhodu vysoké stability. „I v případě, kdy je některý z pilířů tohoto prostředí narušen, třeba dojde ke snížení mezd v době ekonomické recese, pořád existuje velké množství jiných pilířů, které celkovou motivaci zaměstnanců drží pohromadě. Pokud by však existoval pouze jeden pilíř, pak se s jeho zhroucením hroutí také celý systém motivace,“ vysvětluje Balcar. Změny nastávají I  to je důvodem, proč stále více personalistů hledá alternativní cesty a  zaměřují se na nehmotné benefity. „Ono není udržitelné jet jenom na výkon a KPI. To je umělý skleník, kde na lidech doceňujeme jen 10 % jejich osobnosti, těžko je pak namotivujeme. Často se také vyplatí nevnímat zaměstnance jen jako pasivní příjemce našich intervencí ve zvyšování motivace, ale prostě pro ně vybudovat příznivé, příjemné, trochu svobodné prostředí a nechat na nich, ať si do něj přinesou sami svůj individuální způsob zlepšování spokojenosti a sebemotivace“ říká Špok. „Jsem přesvědčen, že se to během příštích deseti, dvaceti let bude měnit.“ Mezi prvními průkopníky myšlenek, že benefity nemusí být jen hmotného rázu a že mo-

tivaci je třeba podporovat i jinak, jsou povětšinou technologické firmy mající inovativnost ve své DNA. „Začali v uvozovkách s pingpongovými stoly, umožnili lidem pracovat z  domova, ostatní se budou muset přizpůsobit,“ dodává Špok. Jedním z výrazných rysů firem s inovativním přístupem k benefitům je i uvolnění určitého procenta pracovního času pro vlastní projekty. Lidé se tak mohou po určitou dobu věnovat takovým úkolům, které jsou podle jejich názoru důležité, a  pracovat na nich. Přínos takových projektů je ohromující, i  proto třeba společnost Google umožňuje svým lidem určovat svoji agendu v celé pětině pracovní doby. Asi nejdál v tomto směru došli Jody Thompson and Cali Ressler, kteří vytvořili platformu ROWE (Results Only Work Environment). Jsou přesvědčení, že zaměstnanci mají být placeni pouze za výsledky své práce, nikoli za počet hodin strávený na pracovišti. Možná to je způsob odměňování budoucnosti, hledat (a nacházet) motivaci lidí jde však už nyní. Důležité přitom je snažit se skutečně poznat, co je pro konkrétní lidi skutečným zdrojem motivace. Pracovat na jejich seberozvoji, aby byli schopni sami své potřeby nahlédnout a  artikulovat. „Nejlepším benefitem je zaplatit věci, které k  takové osobní kultivaci pomohou,“ usmívá se Špok. Druhým krokem je pak dobře a pravidelně prováděný výzkum motivací. A  na jejich základě pak s  benefity a jejich kombinacemi pracovat.

„V českém právním rámci to je trochu obtížné, ale důležité je nebát se nápady ozkoušet v praxi. V personalistice se strašně málo experimentuje. Vzít si třeba jedno oddělení, tam zavést určité benefity, nebo průřezově určitou skupinu lidí. Nebát se, že to tzv. nedopadne. To není prohra, ale způsob, jak se posunout dál a získat skutečně motivující benefity,“ říká Špok. n

Nechte svoje touhy růst • Nejvýraznějším průkopníkem hledání odlišného vztahu mezi odměnou a  výkonem je Daniel Pink. Americký právník s titulem z Yale, který právo nikdy neprovozoval, je autorem mnoha bestsellerů o byznysu, práci a řízení. • Pink hledá cesty, jak podpořit motivaci lidí kreativních, inovativních. Vychází z  výzkumů, které prokázaly, že u  nich výkon neovlivní finanční odměna. • Vnitřní motivace je podle něj založena na splnění tří hlavních podmínek: Autonomie (touha určovat směřování vlastního života), Mistrovství (touha zlepšovat se v  něčem, na čem nám záleží) a Smysl (touha dělat to, co děláme jako službu vyššímu cíli). Právě naplnění těchto tužeb má zásadní vliv na snahu podat maximální výkon.

8

www.HRforum.cz

forum

Efektivní nástroje odměňování Více než 70 procent firem v  Česku plánuje letos zvýšit svou konkurenceschopnost díky efektivnějšímu využívání stávajících lidských zdrojů. Řekli nám to jejich generální ředitelé v  průzkumu, který pořádá PwC již šestým rokem. Jak efektivněji s  lidmi pracovat? Základem je motivace směřující ke strategickým cílům firmy správně propojená se systémem odměňování. Text: A nna Růžičková, HRS senior konzultant, PWC

C

ílené zaměření systémů odměňování podle činností či různých potřeb jednotlivých skupin lidí ve firmě, jako jsou klíčoví zaměstnanci, či podle věku pracovníků patří mezi hlavní trendy současnosti. Stále častěji se také skloňují termíny jako bodový systém hodnocení a odměňování zaměstnanců, uznání zaměstnanců v  reálném čase nebo vyzdvihování a zachycení úspěchů, to vše doplněné novými technologiemi pro sledování a vyhodnocování výkonu. Důvod hledat stále nové přístupy v oblasti odměňování pramení z  nesourodosti firem a jejich činností a z nich vy­-

plývající odlišný přístup k  motivaci zaměstnanců. Proto jsou kromě základních rozdělení společností, tak jak je známe (např. na české vs. zahraniční, malé vs. velké, výrobní vs. nevýrobní), čím dál častěji skloňovány nové kategorie, které rozdělují společnosti resp. jednotlivé útvary podle charakteru činnosti. Jsou to 1) zákaznicky orientované, 2) kreativní, 3) projektově orientované a 4) regulované. Zákaznicky orientované společnosti preferují v  oblasti odměňování týmový přístup

Tlak na změny zavedených nástrojů zvýšil poptávku po kvalitních a přesných benchmarkových nástrojích.

před individuálním. Používají pravidelné motivační odměny a  variabilní složka mzdy je celkově spíše nižší s větším důrazem na hodnocení chování. Kreativní společnosti naopak svým přístupem k  odměňování podněcují širší a  neomezené vnímání svých zaměstnanců. Jejich systémy odměňování jsou také postavené na spíše menších variabilních složkách, ale

9

březen 2015

forum

nastavují cílové odměny vztahující se ke konečným výstupům. Při odměňování používají velkou míru flexibility a  možnosti volby formy odměny. Společnosti projektově řízené také upřednostňují zaměření na konečný výstup, kladou však mnohem větší důraz na týmový princip a interní spolupráci. V případě individuálního hodnocení se zaměřují především na význam potenciálu. Regulované organizace mají většinou zavedeny kvartální odměny a jsou zde zastoupena veškerá specifika související s  regulatorikou jako odklady bonusů, penalizace či „clawback“. Jejich celkové výše odměn se pohybují spíše na střední až vysoké úrovni. U velkých korporací nalezneme zastoupení minimálně dvou a více výše zmíněných kategorií. To s sebou nese větší potřebu diverzifikace systému odměňování a větší přizpůsobení na míru internímu zákazníkovi. Jako příklad společností, které zvolily v oblasti odměňování a hodnocení svých zaměstnanců trochu odlišný přístup, než býval doposud zvykem, uveďme dvě velmi významné mezinárodní IT firmy. První z nich přistoupila nejprve k několika zásadním krokům v  oblasti hodnocení: zrušila pravidelné hodnocení výkonu, odstranila kategorizování zaměstnanců a zrušila přímou spojitost na  odměňování. Naopak zavedla průběžné „check-in“ hodnocení, jejichž frekvence je dána individuálně, lokálně podle poINZERCE

třeby. Lidské zdroje tak nyní mnohem více odráží povahu svých zákazníků v reálném čase. Druhá společnost sleduje podobný trend. Rozhodla se zaměřit mnohem více na častější zpětnou vazbu v reálném čase a na kvalitativní vyhodnocování výkonu. Dále zavedla poměrně vysokou flexibilitu v tom, který ze zaměstnanců má na bonusy nárok. Prioritou se stala především týmová spolupráce v  souladu s  firemní strategií. Tímto přístupem nahradily dříve používané nucené kategorizování zaměstnanců podle

veň zvýšil poptávku po kvalitních a přesných benchmarkových nástrojích, jako jsou mzdové průzkumy, resp. průzkumy odměňování. Tyto analýzy se v posledních letech stávají stále sofistikovanějšími a zahrnují kromě základního porovnání mezd i  detailně analyzované jednotlivé složky odměny. Zároveň mapují meziroční trendy a  výhledy či přístupy jednotlivých firem k revizi systémů odměňování. Součástí průzkumů bývají i analýzy struktury benefitů a jejich role v rámci odměňování. Mzdové systémy zůstávají poměrně složi-

Mzdové systémy zůstávají poměrně složité. Pozorujeme však posun od striktně plošných systémů k daleko rozmanitějším a flexibilnějším, které lépe odrážejí požadavky jednotlivých oddělení a útvarů uvnitř jedné společnosti

Gaussovy křivky, které bylo čím dál více kritizováno pro jeho neobjektivitu a podněcování nezdravé konkurence a politikaření. Obě společnosti se tak snaží více přizpůsobit svému charakteru činnosti i zákazníkům. Tlak na změny dosud zavedených nástrojů odměňování a na zvýšení jejich efektivity záro-

té. Pozorujeme však posun od striktně plošných systémů k  daleko rozmanitějším a  flexibilnějším, které lépe odrážejí požadavky jednotlivých oddělení a  útvarů uvnitř jedné společnosti. Lépe odráží specifika jednotlivých skupin zaměstnanců, jako jsou například klíčoví talenti, a vhodněji je motivují. n

10

www.HRforum.cz

forum

Drahé? Jen pro vyvolené? Text: Jana Schattauerová, HR ředitelka, Sodexo Pass Česká republika a.s.

Přístup k  zavedení benefitů se může hodně lišit a  každá firma pro to má své důvody. Personalista je tomu spíš nakloněný, mimo jiné vidí možnost nalákání kandidátů nebo alespoň srovnání s  podmínkami trhu. Nesporné jsou i  daňové výhody ve srovnání s  čistě finanční odměnou. Snaha zavést benefity nad rámec základní mzdy, ale mnohdy ztroskotá na rozpočtu. Nejčastěji jsem ve své praxi a  z  okolí slyšela názor, že „radši dáme lidem peníze, stejně je pro ně důležité jen číslo, které mají na výplatní pásce a  na účtu“ nebo „benefity budeme poskytovat, až si na to jako firma vyděláme“.

A

  v  tom je právě ten kámen úrazu – KALKULACE a  KOMUNIKACE! Zaměstnancům dnes dokážeme dobře objasnit jejich platové zařazení a spočítat jim případný bonus nebo odměnu. A  právě rolí personalisty je vysvětlit vedení firmy z  čeho se skládají mzdové náklady, co to znamená z pohledu celkových nákladů, odvodů, administrativy atd. Takže na poli finanční odměny máme my, personalisté, dostatek nábojů, argumentů a  určité jistoty. Ale BENEFITY? Pokud je firma nemá a  nejvyšší vedení nebo rozhodovatel o nich není přesvědčen, je energie vydaná personalistou na přesvědčování o  výhodách mnohdy promarněna a  radši investovaná jinam. Existuje alespoň kompromis a jednoduchá rada? Máme pro zavedení benefitů argumenty, které obstojí i  před nákladově a  fakticky orientovaným majitelem nebo ředitelem firmy? A dá se to vůbec změřit? Sodexo ve spolupráci se společností TNS Sofres uskutečnilo v  roce 2014 průzkum na téma „SMEs’ challenges and quality of life at work”, kterého se zúčastnilo vice než 800 malých a  středně velkých firem z  různých oborů. V  rámci průzkumu bylo definováno deset oblastí, které souvisí s  kvalitou života zaměstnanců a  které mají následně vliv na výkon firmy. Jedná se jak o  základní (hard) požadavky propojené s prací, jako např. investice do pro-

fesionálního vybavení nebo funkční a příjemné pracovní prostředí, ale i o oblasti, které jsou spojené se socializací, oceněním a  životním stylem (flexibilní pracovní podmínky, zaměstnanecké benefity, propojení mezi pracovním a  soukromým životem (work-life blend), implementace kariérních plánů, organizace firemních setkání, vyvážené stravování). Společnosti, kde došlo k zavedení alespoň 1–3 uvedených oblastí 61 %

nárůst produktivity

29 %

zlepšení absencí

27 %

zlepšení v oblasti náborů

50 %

zlepšení pověsti firmy

Zdroj: Sodexo výzkum SMEs’ challenges and quality of life at work, 2014, France

Firmy, které zavedly poukázky, bonusy nebo dárkové vouchery, uvádějí 75 %

zlepšení celkové atmosféry

75 %

růst produktivity

59 %

vylepšení pověsti firmy

42 %

usnadnění situace v náboru

42 %

snížení absencí

43 %

snížení fluktuace zaměstnanců

Zdroj: Sodexo výzkum SMEs’ challenges and quality of life at work, 2014, France

I malá změna může být efektivní Výsledky ukázaly, že již implementace jedné až tří oblasti z výše uvedených měla vliv na zlepšení. 61 % společností, kde došlo k zavedení, zaznamenali nárůst produktivity. Při zavedení osmi až deseti definovaných oblastí byl vnímaný nárůst produktivity dokonce 76 %. Může to být výhodnější a pro každého Protože je tlak na současné HR v posledních letech čím dál vyšší z pohledu vyčíslování dopadů, nákladů a efektivity, tady je pár dalších „nábojů“ do diskuze… Pokud máte přesně daný rozpočet na úpravu mzdy 100 Kč/měsíc a  zaměstnance a  dáte tuto částku v  peněžní odměně, zaměstnanec dostane po veškerých odvodech 63 Kč čistého. Pokud ale stejnou stokorunu investujete do Flexi Passu, dostane zaměstnanec poukázky v  hodnotě 81 Kč. Zaměstnanec tedy v poukázkách získá o 29% více, než kdyby mu byla o tuto částku navýšena mzda při stejných nákladech zaměstnavatele. A s takovou hodnotou poukázek může vzít celou rodinu do multikina, do divadla nebo aquacentra. Případně zaplatit v lékárně nebo optice. Partnerů, kde lze poukázku uplatnit, je po celé České republice více než 10 000. To už by mohly být zajímavé vstupy do diskuze a fakta, na která uslyší i nákladově orientovaný kolega… A jaká by byla vaše volba? n

11

březen 2015

forum

Jaké benefity se ve vaší společnosti osvědčují a jak k nim přistupujete?

ANKETA

Text: Alena Červenková

Tuto otázku jsme položili zástupcům několika významných firem působících na českém trhu. Ivana Dufková, Reward Manager Senior, Obchodní řetězec Albert Základními kritérii pro zavedení benefitu jsou pro nás z pohledu zaměstnance obliba benefitu a  dostupnost pro všechny zaměstnance, a z pohledu zaměstnavatele efektivita. Na první pohled jednoduché předpoklady, ale když si představíte, že mluvím o  firmě, která má přibližně 17  000  zaměstnanců, pobočky po celé republice a  zaměstnance pracující v různých profesích, tak už to tak triviální není. Před časem jsme udělali revizi všech poskytovaných benefitů, abychom si ověřili, nakolik tato kritéria splňují a zda případně můžeme uvažovat o změně. Oslovili jsme zaměstnance průřezově ve všech lokalitách a výsledky byly skutečně zajímavé. Zaměstnanci INZERCE

sice ocenili naši nabídku benefitů jako zajímavou, ale odpověď na otázku, zda jim osobně vyhovuje, už tak jednoznačná nebyla. A  tak jsme se zeptali přímo, co by ocenili. A bylo pro nás příjemným zjištěním, že zaměstnanci se shodli na benefitu, který podpoří zdravý životní styl. Dokonce i ti, kteří mají fyzicky namáhavou práci, oceňují možnost aktivního odpočinku a  sportování. Výsledky průzkumu nám tak umožnily vyřadit z  nabídky málo využívané benefity a  naopak získat čas (a  peníze) na zavedení žádaného benefitu. A  to byl hlavní impulz k  tomu, že jsme před dvěma lety zavedli nový benefit ve formě karty MultiSport. S kartou MultiSport mají zaměstnanci možnost každý den využít volný čas ke vstupu do sportovního nebo relaxačního cen-

tra na území celé České republiky. Hlavní výhoda spočívá v tom, že si zaměstnanci mohou vybrat sportoviště v různých lokalitách, věnovat se více sportům a střídat sportovní objekty. A pokud neradi cvičí sami nebo chtějí volný čas strávit s  partnerem či rodinou, mohou si zažádat o kartu i pro ně. Možná, že tento benefit není právě originální, ale nás těší, že jej nejen oceňují, ale hlavně že ho naši zaměstnanci využívají. Někteří se s námi podělili o radost, že se jim podařilo zhubnout, jiný si zase udržuje kondici, a  někdo jej využije k  příjemné relaxaci s  rodinou nebo přáteli. Hynek Rais, ředitel Lidských zdrojů Equa bank Věřím, že naším nejdůležitějším benefitem je motivace a  radost z  práce. Jsme na trhu stále poměrně krátce a  budujeme banku od základů. Každý z nás zaměstnanců se na tomto

13

březen 2015

forum

procesu významně podílí a práce každého jednotlivce je vidět. Úspěchy banky jako celku jsou úspěchy každého jednotlivého zaměstnance. Nabízíme produkty a  služby, které se klientům líbí a kterých si cení. Přízeň zákazníků a  dobré jméno naší společnosti je to, co zaměstnance stále motivuje a přináší jim uspokojení z dobře vykonané práce. Troufám si tvrdit, že jsme jedna z mála společností, ve které je tak vysoká koncentrace loajálních a nadšených zaměstnanců. Kromě tohoto nehmotného benefitu nabízíme samozřejmě zaměstnancům i finanční výhody, ať již v podobě incentivního modelu, nebo v  podobě zajímavých bankovních produktů či odměn za doporučení klienta nebo v  podobě stravenek. Na rozdíl od některých jiných společností jsme vstřícnější i  k  dalším benefitům, jako je možnost práce z  domova, otcovská dovolená nebo například placené volno na předvánoční nákupy. Rovněž organizujeme zaměstnanecké neformální akce typu výročních párty, vánočních večírků, mikulášské či dětského dne. Jak opakovaně vyplývá z  našich zaměstnaneckých průzkumů, tyto neformální akce zaměstnanci považují za důležité a jsou rádi, že je organizujeme. Většina věcí, které jsem zde uvedl, jistě funguje i v jiných společnostech. My jsme ale rádi, že se nám daří namíchat zatím dobrý koktejl INZERCE

zaměstnaneckých benefitů, kterých si kolegové opravdu cení a využívají je. Lenka Kočárková, personální ředitelka AUTO JAROV, s. r. o. U  nás ve společnosti poskytujeme zaměstnanecké výhody shodné pro všechny zaměstnance i  výhody vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. Domnívám se, že nabídka našich výhod se příliš neliší od většiny společností na trhu. Dlouhodobě se nám nejvíce osvědčují standardní benefity, jako je dotování stravování, příspěvky na penzijní připojištění a  životní pojištění, firemní půjčky, příspěvky na jazykové a  odborné vzdělávání. Protože ve firmě pracuje více jak polovina zaměstnanců v dělnických profesích, klademe důraz na oblast zdravotní péče. Nad rámec zákonných povinností pořádáme pravidelné Dny zdraví, kde naši lékaři provádějí základní vyšetření (od měření krevního tlaku, po zjišťování výše cholesterolu či cukru v  krvi atd.), očkujeme proti chřipce, nabízíme možnost dalších speciálních očkování, zaměstnanci mohou využít služeb rehabilitačního lékaře či tzv. sick days. Snažíme se poskytovat i  benefity, které přispívají

k udržení rovnováhy mezi soukromým a pracovním životem. Pro některé pozice nabízíme možnost práce z  domova, zkrácenou formu úvazků či pružnou pracovní dobu. V  roce 2013 jsme postavili v blízkosti firmy moderní polyfunkční dům. Chtěli jsme tak nabídnout zaměstnancům možnost ubytování pro ně a jejich rodiny za zajímavých finančních podmínek. Cílem bylo nejen přilákat zajímavé kandidáty z jiných regionů, ale posílit i loajalitu a spokojenost stávajících zaměstnanců. Co však vnímám osobně jako jednu z největších našich výhod, je individuální přístup ke každému jednotlivci. Pomáháme zaměstnancům, kteří se ocitnou ve finanční tísni nebo kteří se potýkají se zdravotními problémy. Podporujeme děti našich zaměstnanců, přispíváme na jejich případné léčby a  nabízíme jim možnost brigád či studijních praxí a stáží. Tím si zároveň často připravujeme nové zaměstnance. Jedním z  našich největších benefitů je ale sama oblast, ve které podnikáme, a  jméno, které na trhu práce máme. Pro většinu zaměstnanců jsou automobily koníčkem a  možnost pracovat ve firmě, kde si mohou bezprostředně vyzkoušet nejnovější typy vozidel a nejmodernější technologie, pro ně znamená často mnohem více než třeba právě ten dotovaný oběd. n

14

www.HRforum.cz

Profesional

Naši persona

15

březen 2015

Profesional

Je tak trochu krizovým manažerem. Na pozici ředitelky nemocnice Na Bulovce nastoupila v  situaci, kdy bylo nutné nejdříve stabilizovat její hospodaření. Po roce nastává čas i  na změny v  řízení i  v  personálních otázkách. O  nedostatku zdravotních sester a  zlepšování komunikace mezi lékaři a  pacienty jsme si povídali s  Andreou Vrbovskou.

text: Alena Červenková foto: johana Kratochvílová

listé?

V čem je personální práce ve zdravotnictví specifická? Především v tom, že zdravotníci jsou velmi ne­ sourodá skupina. Lékaři, sestry, farmaceutičtí laboranti, asistenti. Nemocnice také nemůže fungovat bez úklidu, vaření, bezpečnostních složek, IT, ekonomických profesí, … Sladit je všechny platově je poměrně obtížná disciplí­ na, samozřejmě mezi jednotlivými profesemi panuje i jistá řevnivost. Pak je ale důležité také to, že lékařská profese, kontakt s  pacientem, je druhem služby. Nápor jak pacientů, tak i dokumentační zátěže – jsme akreditovaným pracovištěm – se ne vždy přesně odráží v pla­ tovém ohodnocení. Do jaké míry můžete ohodnotit   špičkové odborníky? Letošní rok pro nás znamenal nárůst platů o pět procent. Trošku nešťastné ale bylo zru­ šení ustanovení o smluvních platech. To nám zkomplikovalo možnost trochu jinak honoro­ vat, udržet si špičkové lidi. Vlastně celý letošní leden jsme se prali s  tím, jak je ocenit podle

zákona a  zároveň jim neublížit tím, že by se jim konkrétně plat ve výsledku snížil. Máte tedy nějaký nástroj, jak ty nejlepší z týmu motivovat? Co se týká platu, musíme se striktně řídit tím, co je v  platových tabulkách. Máme ale mož­ nost jít cestou osobních ohodnocení a odměn při vykonávání činností, která je nad rámec denních pracovních povinností. To je vědecká a publikační činnost, inovace a výzkum apod. Cesta tedy je, i když administrativně náročněj­ ší, protože vše musí být pochopitelně pečlivě dokumentováno a doloženo. Máte nastavený systém hodnocení pracovníků? Aktuálně připravujeme nový motivační a eva­ luační předpis pro naše primáře a  vrchní se­ stry, abychom je více vtáhli do hospodaření klinik a zároveň získali další nástroj, jak jejich práci ohodnotit. Polovina hodnocení budou zcela jistě hospodářské výsledky oddělení. Také musíme hodnotit i zmíněnou činnost vě­ deckou a publikační. Ale samozřejmě také to, jak jejich práci vnímají naši klienti, pacienti. Do hodnocení se promítají i  věci, které sou­ visejí s akreditací našeho pracoviště. A v nepo­ slední řadě, a  to je v  dnešní době velmi ob­ tížné, je také nutné sledovat fluktuaci v jejich týmech. Pokud primář se svým kolektivem pracuje dobře, dobře jej vede, tak jsou lidé

Připravujeme nový motivační a evaluační předpis pro naše primáře a vrchní sestry. Do hodnocení se promítne i fluktuace v týmech.

Primář a vrchní sestra

16

www.HRforum.cz

Profesional

ochotni smířit se i  s  nižším platem. Zůstávají kvůli atmosféře, kolektivu. V  opačném případě se stává, že se na oddělení co půl roku komplet vymění střední zdravotnický personál. Používáte při hodnocení i zpětnou vazbu? Jsem ve funkci něco přes rok a  na personální záležitosti je teď ten pravý čas. Minulý rok byl pro nás zasvěcen snaze uchopit hospodaření nemocni­ ce, dostat ji z  toho nejhoršího a  zís­ kat akreditaci. Po roce jsme už také schopni srovnávat a  můžeme tak přistoupit i  k  sofistikovanější podo­ bě personálního hodnocení. Takže chystáme i tuto, pro nás novinku. Zmínila jste důležitost vztahu k vašim klientům, pacientům. Nabízíte zaměstnancům nějaké programy, které by se zaměřovaly právě na tuto složku práce? Reakce pacientů intenzivně vnímá­ me. Naše oddělení vnitřního auditu přesně sleduje a  vyhodnocuje počet stížností – naštěstí nestoupá – i počet pochval. A  těch přibývá. Víme také, kam stížnosti směřují. Kvalita stravy. Čekací doby na ambulancích. Stav budov a  vybavení. To jsou věci, které nemůžeme napravit z týdne na týden. Ale to, co můžeme udělat, je oblast komunikace, ať už mezi sebou mezi odděleními, tak i ve vztahu k pacien­ tům, příbuzným atd. Z tohoto důvodu jsme už vloni začali připravovat nej­ dříve pro zdravotnický personál sérii seminářů zaměřených právě na komu­ nikaci s pacienty. Používáme při nich i natáčení situací na video a následný rozbor reakcí. Lidé přitom zjistí, jak se skutečně chovají, co a  jak změnit. Semináře se setkaly s velkým ohlasem, budeme v  nich pokračovat. Kromě toho jsme zavedli také institut pololet­ ních setkání managementu, kde pre­ zentujeme výsledky práce, potkáme se tam nejenom v pracovním duchu. To hodně přispívá k soudržnosti nemoc­ nice.

Andrea Vrbovská Anestezioložka Andrea Vrbovská má za sebou mnoho let zkušeností s  vrcholovým mana­gementem ve zdravotnictví. Pracovala mimo jiné jako náměstkyně Nemocnice Louny, působila na postu náměstkyně ředitele pro výuku na Institutu postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví (IPVZ) nebo v  managementu Ústřední vojenské nemocnice. Díky svému působení v  regionální pobočce International SOS Assistance poznala zdravotní systémy mnoha zemí. Bulovku zná do detailu: působila tu již dříve jako lékařka i  jako náměstkyně.

Podle mého názoru je nutná restrukturalizace vzdělávání. Zvyšovat kompetence a odpovědnost sestrám.

Jaká je dnes situace na trhu práce,   pokud se zaměříme na jednotlivé   medicínské obory? Chci to zaťukat, abych se nedozvědě­ la, že jsme příští měsíc bez lékařů, ale právě u nich jsme na tom velmi dobře. Ale zoufalá je situace u  středně zdra­ votnického personálu, a to platí v kaž­ dé pražské nemocnici. Existuje velká skupina sester, které postupně migrují po všech zdejších nemocnicích. Tím, že v Praze je mnoho možností, kde se­ hnat práci, navíc neexistuje zařízení, které by nenabízelo ubytování, nena­ bízelo benefity, tak je mnoho šancí zís­ kat místo. Problém s fluktuací je v Pra­ ze mnohem zásadnější než ve městech menších. Další věc je pak ještě hlubší a týká se vzdělání sester. Dnes jich má větši­ na vysokou školu a měly by vykonávat specializovanou činnost. Ošetřovatel­

skou část by měli vykonávat zdravot­ ničtí asistenti. Ovšem podle studií až 90 % lidí, kteří tímto oborem středo­ školským oborem projdou, pokračují ve studiu, nechtějí skončit jako ošetřo­ vatelé v nemocnici. Těch zbylých 10 % to nespasí. Má to nějaké řešení? Podle mého názoru je nutná restruk­ turalizace vzdělávání. Vnést také po­ řádek do toho, co kdo dělá a jaké má kompetence. To znamená i  zvyšovat kompetence a  odpovědnost sestrám. Pro mnohé lékaře to není jednoduché, předat jim část odpovědnosti. Těžce se vyrovnávají s tím, že by sestry měly být jejich partnery, nikoli podřízenými, jako tomu bylo před 25 lety. Že se ná­ plň jejich práce zásadně změnila, že se změnilo zásadně také jejich vzdělání. Je to do jisté míry kulturální záležitost,

17

březen 2015

Profesional

musí to vyzrát. Na západ od nás je naprosto běžné, že sestry vykonávají činnosti domácích lékařů a pro nikoho to neznamená žádný pro­ blém. Kdo je ve zdravotnictví pro vedení HR partnerem? Je to primář. Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otáz­ kách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož komplet­ ní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k  tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné.

Co vám osobně nejvíce bylo   ve vaší kariéře ku prospěchu,   co vás inspirovalo? Měla jsem možnost účastnit se projektu EU určeného pro zdravotníky, kdy skupina z růz­ ných zemí má možnost strávit měsíc v zahra­ ničí. Byla jsem v Dánsku a naše skupina prošla všechno možné, měli jsme odborné semináře, nahlédli jsme doslova až do kuchyněk nemoc­ nic (což je mimochodem dobré). A po večerech je prostor probrat spoustu dalších věcí, srov­ návat a  učit se. Třeba u  nás je nepřijatelné, aby muži byli na pokoji se ženami. V Holand­ sku v tom nikdo nevidí problém. Nebo třeba Dánové se hluboce stydí za jakoukoli korupci i zneužití svého postavení, je to tam nepřija­ telné. Velkou zkušenost jsem také udělala díky své práci pro velkou nadnárodní společnost, která poskytuje asistenční zdravotnické služby po celém světě, mimo jiné také příslušníkům americké armády. Museli jsme garantovat

jistou úroveň služeb, kvůli tomu jsme dělali zdravotní audity. Viděla jsem řadu systémů, jak a co funguje, a po projetí půlky světa mu­ sím říct, že ten náš není tak špatný. Skvělý je ale systém německý, tam bychom se měli in­ spirovat. Kdybyste měla jmenovat jednu věc, kterou byste si z něj hned přála přenést do českého prostředí, co by to bylo? Připojištění na nadstandardní zdravotní péči. Pro nás to je stále těžko uchopitelné, není to ale něco jenom pro bohaté. My opravdu ga­ rantujeme vysokou úroveň bezplatné péče, ale to neznamená, že by si někdo nemohl připlatit za lepší pokoj. Nebo za to, že jej lékař ošetří v  osm hodin večer, protože přes den prostě přijít kvůli práci nemůže. V Česku to pak ta­ koví pacienti musejí řešit tím, že zajdou na pohotovost, a je z toho rozladění na obou stra­ nách. n

INZERCE

MOBIS AUTOMOTIVE CZECH – klíčové aktivity OP LZZ:

Metodika interních lektorů a koučů

V

 rámci HR akademie – MOBIS – učící se organizace, o  které jsme informo­ vali v  říjnovém čísle  HR Fora (2014), proběhl intenzivní rozvoj klíčových lektor­ ských a koučovacích kompetencí. Náplní roz­ voje byly metody a  postupy lektorování, po­ stupy evaluace, techniky interaktivní výuky, komunikace s účastníky školení, řízení disku­ sí, rozložení a tvorba učebních osnov, kladení koučovacích otázek, vedení koučovacího roz­ hovoru a aktivní naslouchání v procesu výuky. V návaznosti na tento rozvoj probíhá inovace stávajícího systému ŘLZ směrem k nastavení a  vytvoření metodiky k  využívání interních lektorů a koučů. Status interního lektora a  kouče je zave­ den vzhledem ke strategii firmy preferovat výchovu zaměstnanců vlastními zdroji. Jejich úkolem je realizovat školení pro zaměstnan­ ce MOBIS a  tím zajišťovat sdílení firemního know-how a zkušeností.

Pracovníci na pozicích team leaderů a su­ pervizorů plní roli interního lektora a  kouče při zaškolování zaměstnanců jak při nástupu na nové pracoviště, tak i v průběhu pracovní­ ho procesu. Jsou zodpovědni za jejich rozvoj, efektivitu adaptačního procesu a  odhalování jejich potenciálu. Skupina interních lektorů a  koučů je také tvořena zaměstnanci kanceláře (odborníky

v rámci své pracovní pozice), kteří se jako odpo­ vědní školitelé podílí na informování a rozvoji ostatních zaměstnanců v  rámci zaškolení na pracovišti, v průběhu adaptace nebo na pravi­ delných povinných či nepovinných školeních. Zaměstnanec, který plní roli interního lek­ tora a  kouče, může získat po roce činnosti, dvaceti odškolených hodinách a  absolvování čtyř školicích dnů zaměřených na tréninko­ vou praxi Osvědčení interního lektora a kou­ če. Jeho další kontinuální osobní rozvoj je očekáván. Přínos očekáváme v  jasně nastavených kompetencích lektora a  kouče, v  efektivním systému a  v  jednotné podpoře našich firem­ ních hodnot a  našeho stabilního pracovního zázemí. n

18

www.HRforum.cz

know how

MultiSport expanduje  na Slovensko Text: Eva Valentová

Program MultiSport společnosti MultiSport Benefit, s.  r. o. je na českém trhu jedničkou v  oblasti efektivních zaměstnaneckých výhod. Prostřednictvím karty MultiSport poskytuje sportovní a  relaxační aktivity pro zaměstnance, což přesně koresponduje s  trendem zdravého životního stylu a  s  konceptem work-life balance. V  únoru 2015 vstupuje MultiSport pod vlajkou dceřiné společnosti na slovenský trh.

V

  červnu letošního roku oslaví společnost MultiSport Bene­ fit, s. r. o., své páté výročí pů­ so­bení na českém trhu. Ve svých za­ čátcích hledala cesty, jak přesvědčit pracovníky HR oddělení, aby se  ote­ vřeli novému produktu a  rozšířili ve svých firmách portfolio zaměstna­ neckých výhod právě o program Mul­ tiSport. Díky skvělému týmu, usilovné práci a především díky změně přístupu

českých firem k  pojetí zaměstnanec­ kých výhod se MultiSport progresivně rozvíjí. Na začátku roku 2015 využívá program celkem 550 klientů z  řad fi­ rem a institucí s celkovým počtem více než 15  000 zaměstnanců. To je velmi dobrý výsledek, který dovoluje optimi­ stický pohled do budoucnosti a před­ poklad dalšího růstu. Pro většinu zaměstnanců v  ČR představují standardní zaměstnanecké

výhody stále ještě zejména stravenky, mobilní telefon, případně příspěvky na penzijní připojištění a  životní po­ jištění. Zaměstnavatelé však postupně mění svůj postoj a začínají investovat do zdraví a  vitality svých zaměstnan­ ců. Odborníci HR si velmi dobře uvě­ domují, že investice do oblasti pre­ vence a  dobrého zdravotního stavu zaměstnanců se mnohonásobně vrátí. Program MultiSport je výjimečný především svou flexibilitou. Zaměst­ nanci mohou využít více než 700 spor­ tovišť po celé České republice, z toho přes 250 v Praze. Vybírat lze z více než 40 druhů sportovních a  relaxačních aktivit od náročných tréninků typu bojových sportů přes fitness, raketové sporty, jógu až po saunu. Sportovní centra mohou uživatelé navštěvovat neomezeně, tedy každý den. Není tře­ ba vázat se na omezený počet zařízení, je možné je libovolně střídat. Každý se může svobodně rozhodnout, kde chce sportovat a  jaký druh aktivity chce vyzkoušet. Způsob relaxace po nároč­ ném pracovním dni si tak najde sku­ tečně každý. Plán rozvoje programu MultiSport na Slovensku připomíná začátky v roce 2010 v ČR. V průběhu února a března je nejprve potřeba vybudovat síť part­ nerů – sportovních center, v  dalších měsících budou následně osloveni první potenciální klienti. Karta Mul­ tiSport má ty nejlepší předpoklady zís­ kat přízeň zaměstnavatelů, jelikož i na Slovensku se jedná o bezkonkurenční produkt. Každá firma chce přece mít zdravé, výkonné a spokojené pracovní­ ky! n www.multisport.cz

19

březen 2015

know how

Titul MBA? Z některých škol bezcenný

Text: Barbara Hansen Čechová

Instituce nabízející studium MBA se od sebe velmi liší. Podle profesora Malého z  České asociace MBA škol (CAMBAS) je jen zhruba třetina z  nabídky MBA studií dostatečně kvalitní.

Vaše asociace provádí akreditaci MBA škol. Která kritéria zohledňuje? Řadu věcí. Díváme se, zda uchazeči o studium na dané škole musí mít ale­ spoň titul bakaláře, jak vychází z me­ todických pokynů, které pro Evropu vypracovává instituce EFMD sídlící v Bruselu. Už tohle základní kritérium řada škol porušuje a  bere i  uchazeče jen s maturitním vysvědčením. Jaké jsou další požadavky na MBA školy podle evropských norem? Škola, pokud sama není mezinárod­ ně uznávanou vzdělávací institucí, by měla mít zahraničního partnera, kte­ rý by měl být akreditovanou institucí. Dále by škola měla poskytnout stu­ dentům 400 výukových kontaktních hodin, což je opět položka, kterou řada škol nedodržuje.

Jak může zájemce o studium MBA poznat, která škola je kvalitní? Na první pohled může být upozorňu­ jícím faktorem velmi nízká cena. Pro­ tože ta budí podezření, že je studium buď kráceno na počtu hodin, nebo že škola nenajímá ty nejlepší lektory. Je také dobré se podívat, jestli zahranič­ ní partner škol je skutečně význam­ nou institucí, což také často nebývá. Známe třeba příklad partnerské školy na Hawaji, která není ani v  seznamu amerických vysokých škol. Domníváte se, že v zahraničí je úroveň MBA vyšší než u nás? Ve středoevropském prostoru je ur­ čitě úroveň našich škol srovnatelná s  ostatními. Ve Velké Británii, kde je větší tradice MBA škol, dosahují insti­ tuce lepší kvality. Jednak zde vyučují možná zkušenější lektoři a jednak jsou zdejší školy daleko více kontrolovány a studenti zkoušeni externími exami­ nátory. Sám s  tím mám zkušenosti, protože pracuji jako externí exami­ nátor pro jednu českou MBA školu, která má britského partnera. A  jsou skutečně velmi přísní! Tohle u nás za­ tím chybí a  kvůli tomu mohu říci, že na některých institucích je MBA titul získán na základě zaplacení školného, čili o  schopnostech manažera neříká nic. Je v podstatě bezcenný. Vypadá to, že některé instituce nabízející MBA pojímají studium příliš byznysově a je to znát na kvalitě. Podobně jako to nyní vyplouvá na povrch o některých soukromých vysokých školách. Přesně tak. Nelíbí se nám, když napří­ klad školy nabízí studentům za při­ hlášku do MBA notebook nebo jinou podobnou věc. Titul na nich lze někdy získat bez hlubšího studia.

Jak pracuje vaše asociace? Kdo uděluje akreditaci? Máme velmi prestižní evaluační komi­ si, která uděluje akreditaci na základě zájmu dané instituce. Akreditace u nás není finančně náročná, ale je to otázka prestiže. Zatím jsme akreditaci udělili deseti institucím, zby­ tek jsme odmítli, což je asi dvacet dalších hráčů na trhu. Jsou ovšem dal­ ší školy, které jsou kva­ litní, spadají třeba pod dobré americké uni­ verzity a  v  CAMBASu nejsou. Nyní usilujeme, aby se staly našimi při­ druženými členy. Naším cílem je, aby se instituce na trhu rozdělily na dvě skupiny – ty kvalitní, jež budou v CAMBASu, a na méně kvalitní. Snaží se školy, které nedostanou akreditaci u vás, pokus opakovat? Ano. Vždy jim sdělíme, kde vidíme ne­ dostatky a  kde je možné se zlepšovat. Akreditace u nás není navždy, každé tři rok se instituce musejí reakreditovat. Co byste z vašich zkušeností doporučil personalistům? Aby se v prvé řadě dívali, odkud ucha­ zeči MBA studium mají. Mezi školami jsou obrovské rozdíly. Co považujete za cíl MBA studia? MBA studium je profesním vzdělává­ ním manažerů. Mělo by manažerům pomoci získat generální přehled zahr­ nující veškeré obory tak, aby manažer mohl vykonávat vrcholové manažer­ ské funkce. MBA by mělo posloužit jako akcelerace jejich profesní kariéry, nikoliv specializační funkce. n

21

březen 2015

vedení a tým

AGE 50+ není mínus Text: Martina Minárová

Tématu zaměstnávání osob ve věku 50 a  více let se věnovalo únorové workshopové setkání PMF v  pražském ERA světě. Formát s  názvem „Inspirace HR“ si kladl za účel otevřít téma nejen diskusi, ale také sdílení dobrých nápadů a  inspirativních tipů pro praxi.

L

inda Sokačová, ředitelka Alternativy 50+ představila hned v  úvodu současnou situaci v  zaměstnávání obyvatelstva ČR s  ohledem na různorodou věkovou strukturu, a uvedla: „Zatímco na složení české populace se i nadále projevuje výrazný pokles věkové skupiny 0-14 let, ve věkové skupině 65+ je již mnoho let patrná kontinuální vzrůstová tendence. Tento fakt obecně ovlivňuje zaměstnanost i  v  celo-evropském měřítku. Oproti jiným zemím Evropy je rovněž patrné, že Česká republika tak výrazně neřeší tragické scénáře nezaměstnanosti mladých. Dosud získané statistiky také potvrzují, že zaměstnanost starších věkových skupin nijak přímo neovlivňuje míru zaměstnanosti mladších věkových skupin.“ A tak zatímco má ČR mezeru v náležitém uplatnění osob před- a po- důchodového věku, inspirovat se může například dobrou politikou či praxí Rakouska, Norska či Švédska. (Alternativa 50+ k  tomuto tématu nedávno vydala vázanou brožuru, která je dostupná na vyžádání přes webové stránky této organizace, odkaz naleznete též v PMF Studovně.) Koncepční program age managementu jako náhled na lokální dobrou praxi představila Veronika Horáková z útvaru lidských zdrojů České pojišťovny. Tento program otevřela zjištění interního průzkumu, která se na téma podpory zaměstnanců 50+ specificky dotazovala. Výsledky zjištění vedly k posílení nabídky interních rozvojových programů. Společnost mezi ně mj. zařadila témata: psychosomatika, stres management, mozkový jogging, energy flow nebo osobní mistrovství. Nad rámec

standardních benefitů zařadila např. volno pro osoby pečující o starší rodiče. Zaměstnanci věkové skupiny 50+ také hojně využívají benefity v oblasti zdravotní péče, práci v režimu home office atp. Jaroslava Nováková, lektorka společnosti Top Consulting, která zajišťovala oblast rozvoje, poznamenala: „O  poklesu výkonnosti mozku se dá hovořit až u  věkové hranice 69+, ve věku nad padesát let je mozek ještě srovnatelně výkonný s mozkem třiceti či čtyřicetiletých. Rozdíly u všech skupin jsou samozřejmě závislé podle zátěže a stupně vzdělání.“ „Práce s  mozkem bolí, a  to strašně. Je to podobné, jako když trénujeme fyzicky. Když to nebolí, tak je to pro nás příliš jednoduché,“ uvedla svůj workshop k  tématu mozkového joggingu lektorka roku 2011 Jana Puhalová: „Jediné, co ovlivňuje rostoucí věk, je rychlost reakcí a zúžení prostorového vidění. Co se týká věku, s mnoha věcmi se dá pracovat, mozková činnost se dá posilovat. Pozor si ovšem musíme dát na několik negativních elementů, jako je stres (zabiják mozkových neuronů) a přehlcení informacemi v důsledku technického pokroku. Přitom člověk se v jednom kuse dokáže urputně koncentrovat maximálně po dobu 1520 minut. Delší doba je samozřejmě možná, nicméně je již velice náročná.“ S účastníky následně procházela několik praktických cvičení, zaměřených na posilování tvorby nových neuronových spojů, a dodala: „Není vůbec pravda, že by se nové spoje s postupujícím věkem přestávaly tvořit. Kognitivní funkce lze trénovat, stejně tak i emocionální reakce nebo mentální

výkonnost jako takovou. Nejde přitom pouze o  mentální stav, ale také o  udržování zdravé fyzické kondice, dodávání kyslíku do mozku – a to pohybem i příjmem tekutin.“ Diskusní stoly, vedené zástupci PMF, Pavlem Puffem ze společnosti ČEZ a … Michailidisovou ze společnosti GE Money Bank a GE Money Auto se zaměřily především na představení dobrých tipů pro praxi a  vzájemné sdílení poznatků a zkušeností. Z diskusí např. vyplynulo: • Mnoho společností oblast age managementu samostatně koncepčně neřeší. Téma je často zahrnuto pod širší oblast diverzity a rovné principy zaměstnávání. • Zkušenosti prokazují, že se společnosti obávají téma otevřít často pro zamezení „pozitivní diskriminace “, a to ani ne tolik ze strany zaměstnanců 50+ (kteří jsou často rádi, že si jich ve společnosti někdo všiml či je ocenil), ale ze strany mladších kolegů. • Společnosti často specificky neřeší konkrétní benefity, ale shrnují je pod širší nabídku cafeterií. • Zkušenosti s koučováním či mentoringem starších kolegů směrem k  mladším, společnosti teprve pomalu sbírají, mnohem častější je tato praxe ve výrobních společnostech. Personalisté ve firmách v  této spojitosti řeší též motivaci zaměstnanců 50+ k  předávání know-how versus obavy o  možnou následnou ztrátu místa. Klíčovou se v této oblasti jeví především způsob interní komunikace. n

22

www.HRforum.cz

Rozvoj

Dne 17. 2. bylo na Valné hromadě PMF zvoleno nové představenstvo společnosti. Jak jeho členové vnímají svou pozici? Jaké jsou jejich cíle a  oblasti zájmu? Pro představení jsme zvoleným členům položili dvě otázky. 1. Jaké cíle vnímáte v  následujícím volebním období PMF za nejdůležitější? 2. V  jaké oblasti byste se chtěl/a  v  PMF především angažovat?

Nové představenstvo Pe 3

Richard Dobeš Krauthammer Partners ČR, Managing Partner 1.   Hlavní cíle PMF v dalším volebním období vidím především v oblasti sdílení inspirací ve všech oblastech práce s  lidmi. Vývoj současného světa se neustále zrychluje a  nikdo není schopen monitorovat všechny zdroje a best practices sám. PMF by mělo v této oblasti sloužit jako efektivní platforma na elektronické i osobní bázi. Za druhou významnou oblast považuji úspěšné fungování PMF Institutu. Jeho cílem by mělo být zvyšování profesionality HR specialistů a manažerů. 2.   Osobně bych se chtěl v  dalších letech angažovat v  oblasti rozvoje členské základy, organizace výročních konferencí a  přípravě programů PMF Institutu. 7

Jaroslav Durda poradce a konsultant HR Managementu 1.   PMF má téměř 300 členů a  před námi je čtyřleté funkční období. Osobně proto vnímám jako nejdůležitější cíl to, abychom poslání a cíle PMF vnímali všichni velmi podobně, nejlépe stejně a  společně pak udělali maximum pro jejich naplnění. Z jednotlivých cílů bych pak vyzvedl rozvoj kompetencí v řízení lidských zdrojů nejen u HR profesionálů, ale i u manažerů. Věřím, že v tomto bude hrát významnou roli také úspěšně se rozvíjející

PMF Institut. Dále bych zdůraznil flexibilitu, resp. strategii i pružnost v řízení a rozvoji lidských zdrojů s ohledem na to, že změna by již neměla být mimořádnou událostí, ale standardní součást řízení firmy. Z  krátkodobého hlediska je pro mne důležitým cílem také konsolidace nově zvoleného představenstva a dalších orgánů PMF. 2.   Pokud s  tím budou ostatní kolegové z představenstva souhlasit, rád bych pokračoval v oblasti, které jsem se věnoval v minulém funkčním období a považuji za velmi důležitou, a to je působení PMF v regionech. V tomto směru jsme udělali jistě významný pokrok, osobně si velice cením našich aktivit v Moravskoslezském kraji, nicméně nemůžeme říci, že PMF je viditelně vnímaným partnerem v dalších regionech. Nové představenstvo je regionálně významně posíleno, a proto bych chtěl společně s novými, ale i ostatními, kolegy dále posílit a  rozšířit postavení PMF v regionech. Zaměřit se chci především na obsah a formy aktivit jednak respektujících regionální problémy v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů a  ty, které mohou ostatním poskytnout dobré zkušenosti. 4

Jana Havlíčková personální ředitelka, PRECIOSA, a. s. 1.   Posláním PMF je být vyhledávaným partnerem a  uznávanou autoritou v  oblasti HR.

Toto se mu rozhodně daří díky sdružování odborníků a profesionálů nejen v oblasti HR. V následujícím období je důležité podporovat odborný růst v  oblasti HR, prostřednictvím nedávno vzniklého PMF Institutu, odborného časopisu HR Forum a  zajímavých odborných akcí, které PMF připravuje na vysoké úrovni. Důležitým cílem je také stálá podpora sdílení zkušeností v HR prostřednictvím výše zmíněných akcí, ale také dalších moderních (digitálních) nástrojů. 2.   Jako členka představenstva zastupující region severní Čechy bych chtěla nadále prosazovat a spoluorganizovat akce PMF v tomto regionu, jako jsou velmi oblíbené Exchange meetingy či Inspirace. Mým cílem je také prohlubovat spolupráci s  vysokými školami, zapojovat je do společných aktivit, přibližovat k nim praxi a tím zvyšovat i kompetence studentů, potažmo absolventů. 2

Eva Hejlová personální náměstkyně, Všeobecná fakultní nemocnice, 1.   Naším hlavním cílem je podporovat odborný růst, ukazovat trendy, přivážet zahraniční know-how a  umožňovat networking pro výměnu zkušeností. Dále potom prosazovat zájmy HR v legislativní oblasti a v médiích. Naším dlouhodobějším cílem je soustředit se na zlepšení výuky HR na školách.

23

březen 2015

rozvoj

1

2

3

eople Management Fora

5

4

6

9

7

8

24

www.HRforum.cz

Rozvoj

2.   Osobně se chci na strategické úrovni po-

dílet na posílení jména PMF jako společnosti, která je důležitým partnerem pro řešení otázek v oblasti řízení lidských zdrojů. 6

Hana Krbcová ČEZ Korporátní služby, s. r. o., jednatelka a generální ředitelka 1.   Chceme přispět k  prohloubení vnímání přímého vlivu kvality práce s lidmi a rozvíjení prostředí důvěry v  našich firmách na výkon jejich zaměstnanců a organizací. Chceme být platformou pro otevřenou diskusi a  poskytování zpětné vazby k  novelám zákonů, které mají vliv na oblast zaměstnanosti v celém spektru. Naši členové a jejich poznatky z praxe jsou cenným zdrojem zkušeností a námětů, kterými mohou přispět. 2.   Chci přispět k prohlubování vnímání strategické role oblasti práce s lidmi, kde pociťuji stále velký nevyužitý potenciál pro dosahování strategických cílů našich firem i rozvoj naší země. Chci pokračovat na rozvíjení tématu hodnot, jejich přímého vlivu na firemní kulturu i  výkonnost zaměstnanců. Své znalosti i zkušenosti chci sdílet s účastníky workshopů v PMF institutu. 9

Jaroslav Lhoťan personální náměstek Fakultní nemocnice Olomouc 1.   Již vytvořenou platformu „sdílení a rozvoje profesionálů v oblasti lidských zdrojů“ pomáhat aktivně posouvat směrem k „business partnerství“. Využívat a  aktivně propojovat znalosti a  zkušenosti z  hraničních/příbuzných oborů a disciplín pro rozvoj HR komunity. Podporovat rozvoj znalostí a dovedností HR v oblasti IT technologií, HR SW, využívat tento potenciál k efektivnímu řízení HR i organizací. 2.   Jako typický HR generalista s  výrobním backgroudnem je pro mě blízká oblast odměňování, motivace, řízení pracovního výkonu, oblast měření i metod měření efektivity HR. Na druhou stranu mě baví propojovat lidi a hledat příležitosti. Proto se budu rád aktivně zapojovat do organizace „Exchange meetingů“ pořádaných PMF, „diskusních fór“ či „kulatých stolů“.

8

Jaroslava Rezlerová generální ředitelka ManpowerGroup, s. r. o. Odpovědi se díky pobytu v zahraničí nepodařilo získat. 5

Jana Skalková manažerka útvaru Rozvoj zaměstnanců, Československá obchodní banka, a. s. 1.   Vnímám jako velmi důležité držet dvě HR linie – profesionalizaci a  poskytování kvalitního a  komplexní klientského servisu. Mít schopnost pojmenovat a respektovat potřeby našich interních klientů, respektovat jejich názor – udržovat partnerský přístup. Poznání businessu klienta je jedinou možnou cestou, jak poskytovat opravdu kvalitní a reálný HR servis. S tím úzce souvisí další výzva pro HR – umět, stejně jako v businessu – plánovat své aktivity, vyhodnocovat jejich přínos, efektivitu, umět dobře nastavit, standardizovat HR procesy, sledovat náklady, kapacitní plány atd. – v  souladu se standardy klienta. A nezapomenout přitom na hlavní „přidanou hodnotu“ HR – schopnost pracovat s  lidmi, pomoci jim dobře se adaptovat a být připraveni kvalitně plnit svěřenou roli, rozpoznat a rozvíjet jejich talent, podpořit je v kariérním růstu, nebo expertnosti. Podpořit je v  jejich aktivitách tak, aby je práce bavila a  byla pro ně i pro firmu, zaměstnavatele efektivní. 2.   Zajímá mě výměna zkušeností při budování opravdu funkčního HR: výměna zkušeností a inspirace napříč profesemi, odvětvími. Chci získávat a  předávat informace o  trendech doma i  v  zahraničí. Nebát se opouštět „zažité“ a často „přežité“ cesty a otevírat prostor novým zkušenostem (nemusí přitom jít

Úprava stanov PMF Valná hromada PMF také schválila nové znění stanov People Management Fora. Hlavní změnou, ke které došlo, je úprava právní formy. Do valné hromady bylo PMF zájmovým sdružením právnických osob. Nyní je spolkem, který sdružuje právnické i fyzické osoby. Vyšlo se tak vstříc potřebě zavedení individuálního členství pro samostatně výdělečné HR profesionály. Nové znění stanov naleznete na stránkách  www.peoplemanagementforum.cz

o velké teorie, ale spíš o zdravý selský rozum). Efektivita a  procesy přitom nejsou „sprosté slovo“, ale nezbytnou součástí dnešního business prostředí – prostředí našich klientů. Jak, co a  kdy měřit? Vyhodnocovat? Prodat? Velký prostor vnímám v oblasti tvorby nových HR služeb – týmový koučink, talent management, funkční systém rotací, nástupnictví. Mou dlouhodobou „srdcovkou“ zůstává oblast podpory diverzity a  flexibility v  pracovním prostředí. Věřím, že různorodost má prostor v každé firmě, a může být pro každou firmu velmi užitečná, pokud se chce. 1

Josef Šindelka Senior Global Strategy Manager, Red Hat 1.   Podporovat a  aktivně napomáhat rozvoji kompetencí a znalostí v oblasti budování a  vytváření role HR jako respektovaného byznys partnera v  organizacích. Rozvíjet nastavený systém sdílení „Best Practices“ obohacený novými interaktivními prezenčními i  on-line formami a  se zaměřením na praktická témata, příklady z byznysu, lokální i zahraniční know-how. Aktivně se angažovat v  podpoře prosazování zájmu HR komunity na úrovni spolupráce s legislativními orgány včetně HR akademické půdy. 2.   Věřím ve skutečně funkční HR business partner model implementovaný na všech klíčových HR oblastech společně. Stmelujícími komponenty, které vnímám jako jedny z klíčových, jsou integrovaný systém řízení talentů začínající od náboru, přes řízení jejich výkonu a  rozvoje až po stabilizaci klíčových dovedností kritických pro udržení kontinuity businessu prostřednictvím kariérního plánování, a kompetenční model aplikovaný v každé fázi celého cyklu práce s talenty. V těchto oblastech společně s oblastí Organizational development, které se poslední období aktivně věnuji, se budu angažovat a aktivně podílet v rámci aktivit PMF se zaměřením na ty s  vyšší mírou interakce jako diskusní fórum, webináře, exchange mítinky apod.  -bhc-

25

březen 2015

rozvoj

Moje agenda Co řeší významní personalisté Martin Hruška, HR ředitel v  advokátní kanceláři Havel, Holásek & Partners

S

  týmem více než 180 právníků, několika desítek studentů právnických fakult a více než 500 spolupracovníky, včetně 130 zaměstnanců spolupracující inkasní agentury Cash Collectors, je Havel, Holásek & Partners největší česko-slovenskou právnickou firmou. Naše HR oddělení zastřešuje komplexní personální agendu a  služby s  výjimkou zpracování mezd, které realizujeme externě.

Současná agenda Momentálně dokončujeme vyhodnocení loňského roku, který byl pro kancelář opět velmi úspěšný, a  současně plánování pro rok letošní. Z HR pohledu je to samozřejmě spojeno s  ročním hodnocením. Používáme management-by-objectives, kdy je vedle ekonomických a  měkkých kritérií posuzováno také splnění individuálně dohodnutých úkolů. Výsledky hodnocení vstupují do odměňování a vzdělávání a rozvoje. V tomto roce se chystáme revidovat současné nastavení hodnocení, sledovaných ukazatelů i jejich vah, aby systém plně reflektoval aktuální priority. Určitě také vhodně použijeme část nového hodnocení partnerů, které jsme upravovali v  závěru loňského roku. V  lednu jsme realizovali interní průzkum zaměřený na vzdělávání a know-how, kdy jsme se zaměstnanců mimo jiné ptali, kolik času tráví sebevzděláváním a  které formy vzdělávání sami preferují. Zjištěné informace nyní zapracováváme jako jeden ze vstupů do plánu vzdělávání. Jednou ze základních priorit kanceláře je trvalé posilování týmu o  ty nejlepší kandidáty. Agenda náboru a  výběru tak představuje význam-

Martin Hruška Absolvoval studium Ekonomiky a  řízení lidských zdrojů. Během studia nastoupil do personálního útvaru nadnárodního koncernu Honeywell v  Brně, následně působil jako specialista odměňování v  CET 21. Tři a  půl roku pracoval v  oddělení Human Capital Advisory Services ve společnosti Deloitte. Od listopadu 2010 zastává pozici HR ředitele v  největší česko-slovenské advokátní kanceláři Havel, Holásek & Partners. Mezi jeho záliby patří hlavně cestování, literatura a  hudba.

nou součást každodenní práce HR týmu. Velmi rádi a  často využíváme reference od stávajících zaměstnanců a  spolupracovníků, které se nám dlouhodobě osvědčily. HR oddělení koordinuje veškeré aktivity související s výběrem kandidátů – naším cílem je maximální efektivita výběrového procesu a  rychlost komunikace s  uchazeči. Právníky si obvykle na  základě jednoho až dvou kol pohovorů vybírají jejich budoucí nadřízení – partneři jednotlivých právních skupin, HR pak zastřešuje výběr neprávnického personálu. Já sám se účastním jednání s většinou seniorních uchazečů jak na právní, tak neprávní pozice. Důležitým pilířem náboru a  výběru je dlouhodobá spolupráce s  vysokými školami a  samotnými studenty. Vloni jsme spolu s EPRAVO.CZ a ManpowerGroup provedli první ucelený průzkum preferencí studentů českých právnických fakult, který nám (vedle podpory značky zaměstnavatele) přinesl řadu zajímavých podnětů, na něž chceme letos navázat, včetně například většího otevření našeho vzdělávacího institutu – Akademie Havel, Holásek & Partners – studentům. Naše projekty S  ohledem na zaměření naší společnosti je pro nás klíčový neustálý rozvoj know-how včetně sdílení zkušeností a odborného i osobního rozvoje. Pořádáme mimo jiné interní kurzy vedené seniornějšími právníky a členy managementu nebo využíváme koncept tzv. průvodců pro nově nastupující kolegy (princip Buddies). Přenos know-how ale podporujeme třeba i  prostým rozesazením pracovníků v kancelářích. V závěru loňského roku

jsme spustili Talent management program, v jehož rámci nás letos čeká příprava několika workshopů. V létě chceme realizovat druhý celofiremní průzkum preferencí zaměstnanců a  spolupracovníků DIALOG, po jehož vyhodnocení samozřejmě bude následovat diskuze o návazných krocích a  jejich implementace. Ještě předtím na jaře ale plánujeme projekt na další zvýšení interní efektivity. Dokončit se chystáme také sběr zpětné vazby „zespodu nahoru“ (Upward feedback) pro všechny partnery a další členy vedení kanceláře. Specifika advokátní kanceláře V  čem je advokátní kancelář odlišná od jiných zaměstnavatelů? Jsme špičková poradenská firma, takže klient je vždy na prvním místě. To kromě jiného znamená, že když naplánujeme nějakou interní aktivitu, a vstoupí do ní požadavek klienta na součinnost, priorita je jasná. I na straně HR a dalších útvarů je tedy nezbytná významná míra flexibility a schopnost rychlé reakce na změnu situace. Další specifikum vnímám v mimořádném pracovním nasazení právníků a  v  logické snaze věnovat ne-klientským aktivitám méně času. Odpovědí nejen ze strany HR pak musí být jednoduchá, „chytrá“ a  administrativně nezatěžující řešení s  prokazatelnou přidanou hodnotou. Vysoké pracovní nasazení mimo jiné kompenzuje i  firemní kultura, která je v HH&P velmi přátelská a neformální – na právnické prostředí možná až trochu nezvykle (mimo jiné si všichni tykáme). Máme před sebou opět velmi náročný rok a mnoho výzev. n

DISKUSNí SETKáNí

Kompetence budoucích HR

INSPIRaCE HR

Práce s talenty

posilujeme spolupráci zaměstnavatelů a VŠ

14. dubna 2015, Brno

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, Karmelitská 7, 118 12 Praha 1

Co vše ve společnostech obnáší práce s talenty? Jakým způsobem uchopit koncepci talent managementu tak, aby byla pro danou společnost skutečně přínosná? Je talent všechno? Přijďte poznat praxe kolegů a sdílet tu svou!

24. března 2015 / 9.00 – 12.45

Cílem setkání je diskuse k tématu kompetencí absolventů a možnostem zvýšení kvality výukových programů pro VŠ studenty HR oborů. Vystoupí: prof. Ing. Jaromír Veber, CSc., náměstek ministra pro vysoké školství a výzkum, MŠMT; Ing. Jana Riebová, personální ředitelka Samsung Electronics; Mgr. Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu; PhDr. Michaela Tureckiová, CSc., Masarykův ústav vyšších studií ČVUT v Praze; Kristyna Patenidisova, Resourcing Manager CZ/SK, Nestlé Česko; Hana Velíšková, HR Director, KPMG s.r.o. a další.

Poradna v pracovněprávní legislativě 9. června 2015, Praha

Odborně - diskusní setkání s odborníky v oblasti pracovního práva k aktuálním tématům. • Legislativní řešení souběhů funkcí • Nároky a platby odstupného • Řešení pracovních úrazů

• Kontroly prováděné inspekcí práce • Další aktuálně diskutované problémy • Prostor pro dotazy

advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners - JUDr. Petra Sochorová, Ph.D., Of Counsel a vedoucí skupiny Pracovní právo, Mgr. Vojtěch Katzer, advokát a člen skupiny Pracovní právo.

V programu vystoupí: Norbert Riethof, Coaching Systems; Jana Toningerová, Sanmina SCI Czech Republic; Milan Soldán, Motorola Solutions CZ a další.

LETNí HR ŠKOLa

Stoupejte ke hvězdám

20. – 21. srpna 2015, Resort Svatá Kateřina, Počátky Dvoudenní rozvojový program, který nabízí posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v  HR. Letošní ročník nabízí posílení v  „seniornějších“ tématech práce s  lidmi a je proto určen (nejen) pro zkušenější HR manažery a senior specialisty.

• Odměňování a benefity pro pokročilé • Management změny v práci HR • Štíhlé principy v HR práci • Pracovní právo pro pokročilé • Jak se prosadit v 5 minutách, umění networkingu a „small talk“ koncept • Finance a reporting pro HR

Letní školou Vás provedou: Tomáš Jurčík, BD advisory; František Hroník, Motiv P; Milan Bobek, FBE Praha; Tereza Erényi, PRK Partners, advokátní kancelář a další zkušení lektoři.

Více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz

„Alone we can do so little, together we can do so much.“ Helen Keller

Karta komunity HR Nový benefit pro všechny členy

VÝHODY KARTY KOMUNITY HR Nové nabídky pro držitele karet: ACROBATIS

Pro držitele karty komunity HR 20% sleva! BOZP AKTIVNĚ – tři typy kurzů hašení pro zaměstnance, individuálně připravované produkty Námětové cvičení PO a Evakuace. ZÁŽITKOVÁ PRVNÍ POMOC – teorie záživnou formou, praktické nácviky na el. figurínách, modelové situace. Reálný scénář nehody, reálně namaskovaná zranění, reálná zátěž účastníků. www.BOZPaktivne.cz

Koučink centrum, s.r.o.

Jednička na trhu akreditovaného mezinárodního vzdělávání v oblasti koučinku pro kouče, manažery i zaměstnance. Držitel Karty získá tyto výhody: • 10 000 Kč sleva na kurz The Inner Game Core Program s Timothy Gallweyem • 4 500 Kč sleva na cyklus 12ti workshopů Management ToolBox pro manažery • 2 000 Kč sleva na cyklus 5ti workshopů SEBEKOUČOVÁNÍ pro zaměstnance

• 10 % na všechny otevřené kurzy • 10 % sleva na individuální a týmový koučink • 30 % sleva na cyklus 10 setkání s MUDr. Frantiskem Koukolíkem, DrSc. V rámci firemních projektů získá držitel Karty komunity HR týmový report iOpener H@W zdarma. www.koucinkcentrum.cz

Holmes Place

Držitelé karty obdrží jeden celodenní vstup zdarma a měsíční měření, jak se zlepšují ve své kondici. Holmes Place je se svými třemi kluby jedním z nejlepších fitness v Praze. V každém klubu najdete to nejlepší vybavení, osobní trenéry, výživové poradce, zajímavé skupinové lekce. www.holmesplace.cz

Kardia, s. r. o.

Vyšetření zaměřené na syndrom karpálního tunelu (EMG) Společnost Kardia nabízí členům PMF možnost vyšetření exponovaných zaměstnanců přístrojem EMG, který včas odhalí počínající syndrom karpálního tunelu přímo na pracovišti. Při uzavření nové smlouvy o poskytování legislativně povinné pra-

covnělékařské služby je poskytováno screeningové vyšetření exponovaných skupin zaměstnanců zdarma. www.kardia.cz

Krauthammer Partners Czech Republic, s. r. o.

• 20% sleva na první rozvojový projekt pro nové klienty (do rozsahu 1 000 000 Kč), • 20% sleva na první 3 individuální koučinkové projekty pro nové klienty, • 20% sleva na prvních 100 e-learningových programů pro všechny klienty, • 20% sleva pro 3 účastníky na otevřených kurzech ročně pro všechny klienty, • 100% sleva na tréninkovou místnost při objednávce 10 a více tréninkových dnů ročně pro všechny klienty. www.krauthammerpartners.cz

Multisport

Otestujte s kartou členů PMF program MultiSport a každý den navštivte zdarma jednoho z našich 650 partnerů. Po celý měsíc si užívejte maximum sportování a relaxace. www.multisport.cz

Netradiční teambuilding

Hry na hrdiny – od komorních na pár hodin po velké vícedenní. Mediální výcvik projevu před kamerou. Hra na filmový štáb atd. S kartou komunity HR sleva 25 %. Www.FilmBuilding.cz

Resort Svatá Kateřina

Wellness & Spa, napůl cesty mezi Prahou a Brnem. Situován v hlubokých lesích na Vysočině. Ideální místo pro načerpání nové energie. Vhodné i pro firemní akce. Relaxace, sport, konference. Pro členy PMF sleva 15 % na ubytování. www.katerinaresort.cz

Shine consulting

20% bonus na všechny open programy. Těšte se na výhody u leaderů rozvoje projektové kultury a manažerského osobnostního rozvoje. www.shine.cz

Thomas International CZ

Ušetřete s kartou komunity HR 20 % z ceny jedinečné Zprávy na míru, ve které si ověříte své přirozené chování na pracovišti, klíčová kritéria pro kariéru a své pracovní přednosti. Zpráva bude vytvořena pomocí dotazníku AOP jen pro Vás, skutečně „na míru“. www.thomasinternational.net

Ing. Vít Prokůpek

profesionální vyjednavač, lektor a expert na psychologii ovlivňování • 10% sleva na otevřené semináře, • 20% sleva na otevřené semináře při účasti 3 a více lidí z jedné firmy • 20% sleva na první rozvojový projekt pro nové klienty www.VitProkupek.cz

Jediná osobní karta, která sdružuje profesionály a odborníky v HR

Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700 či Janu Vodičkovou, [email protected]; 774 188 345

28

www.HRforum.cz

případová studie

Změny ve stylu řízení začínají v hlavách manažerů Pokud chceme měnit zaběhnuté zvyklosti, musíme postupně přebudovat postoje jednotlivých manažerů. Dovolit jim rozvíjet se a  přitom je nezatížit tak, aby se nemohli věnovat své práci. Že tyto požadavky lze naplnit, ověřili personalisté společnosti Beckman Coulter & Immunotech ve spolupráci s  Assessment Systems ČR. Svoje zkušenosti představili na podzimním HR&Business Foru zaměřeném na inovace.

S

polečnost Beckman Coulter & Immunotech pracuje v oblasti vývoje, výroby a  prodeje produktů pro automatizaci a  inovaci komplexních biomedicínských testů. Mezi její klienty patří nemocniční laboratoře, farmaceutické a  biotechnologické společnosti a univerzity. Pobočka v České republice byla založená roku 2009. Za tu dobu došla do stavu, kdy byla nezbytná změna v  interních procesech. Ta se týkala především práce managementu společnosti v  oblastech efektivního sebeřízení, práce s  časem a  delegováním na podřízené. HR oddělení se rozhodlo vydat cestou dlouhodobého rozvoje svých manažerů, vedoucí ke změně chování a postojů k interním procesům. Vzhledem k jejich vytíženosti zvažovalo, jaký druh rozvoje zvolit, aby dosáhlo požadovaného efektu, který by nebyl časově náročný a  přitom neztrácel kontinuitu a  dlouhodobost. Rozvoj, jaký skutečně potřebujeme „Naše společnost již měla předchozí zkušenost s  rozvojem zaměstnanců a  manažeři se už předtím účastnili několika tréninků na tato témata pod vedením lektorů z  konzultačních společností,“ říká Tereza Kožuská, International HR Manager společnosti. Tato zkušenost ale podle ní nenaplňovala představu vedení o  efektivní formě rozvoje. HR oddělení společnosti tedy oslovilo společnost Assessment Systems se svými požadavky.

Jakmile klienti svůj osobní cíl sdělí jiným, cítí se více zavázáni k jeho realizaci.

Společně identifikovali potřeby manažerů i  vedení společnosti, časové možnosti a  rozpočet, a  také současné zkušenosti manažerů s  rozvojovými programy, absolvované tréninky a  motivace. Stanovili požadovaný cíl, kterého chtějí dosáhnout, a  vymezili, jakým způsobem ono dosažení budou monitorovat. S ohledem na všechny požadavky nakonec firma zvolila formu kombinovaného rozvoje, mix skupinového setkávání s  individuálním koučováním. „Tato forma využívá mechanismy skupinové dynamiky, sdílení zkušeností, motivace a efektů skupinového tlaku i facilitace, dále doplněné individuálním přístupem šitým na míru každému účastníku, aktivizací jeho potenciálu a objevováním své cesty prostřednictvím koučování,“ přibližuje Kožuská. Celý projekt tvořily dva skupinové čtyřhodinové workshopy, individuální koučování s každým manažerem v rozsahu 5–10 setkání, vždy v délce mezi hodinou až hodinou a půl.

Po nich následoval finální follow-up pro vzájemné sdílení zkušeností, postřehů a prožitků z celého programu. Všechna jednotlivá setkání byla rozdělena dva až čtyři týdny dlouhým mezidobím, ve kterém si účastníci mohli své zkušenosti zkoušet v praxi. To vše se odehrálo během půl roku a  účastnilo se ho celkem 24 manažerů. První workshop byl zahájen společným kontraktem, kterým obě zúčastněné strany vymezily očekávání, cíle, kterých chtějí dosáhnout, i způsoby, jak se k nim dopracovat. Cílem prvního setkání bylo nejen poznat se vzájemně, ale také i odhalit individuální stupeň rozvoje každého klienta zvlášť, jeho potřeby a metody, jak je naplnit. Využívány byly skupinové techniky sebepoznávání a své role ve skupině a další. Klienti také dostali materiály s důležitými informacemi k samostudiu. Úspěšné koučování Další workshop byl věnován tvorbě individuálních cílů. „Klienti si je tvořili sami na základě potřeb, které si sami identifikovali, a také na základě výstupů ze skupinových technik a sebepoznávacích aktivit, které již ve workshopu absolvovali,“ říká Kožuská. Své plány pak sdíleli a poskytovali si zpětnou vazbu na jejich náročnost, realizovatelnost a  relevantnost. Sdílení je podle autorů projektu významným nástrojem kolektivního tlaku a motivuje k co nejlepšímu uskutečnění závazků a  naplnění cílů. „Jakmile klienti svůj osobní cíl sdělí

29

březen 2015

případová studie

jiným, cítí se více zavázáni k  jejich realizaci a taky zpětně hodnotí svůj vlastní cíl s ohledem na cíle svých kolegů,“ nastiňuje Kožuská. Následné koučování bylo nastaveno maximálně individuálně – účastníci si volili cíle svého rozvoje i způsob, jakým jich chtějí dosáhnout. Cíl se v  průběhu koučování mohl i  měnit s  ohledem na růst, který účastník prožíval, rovněž intenzita a frekvence setkání byla dohodnuta s každým účastníkem zvlášť. Právě koučování sami účastníci hodnotili jako tu nejpřínosnější část, několik manažerů si jej dokonce prodloužilo nad rámec projektu. Velmi cenný pro účastníky byl také závěrečný skupinový follow-up. Účastníci byli povzbuzováni k  vzájemnému sdílení prožitků, dojmů, hodnocení vlastního úspěchu a naplnění cíle. V  rámci skupinové diskuze docházelo k  uvědomění si poznatků a  dovedností, které klienti v průběhu získali, také způsobu, jakým tyto poznatky včlenit do svého každodenního života, manažerské praxe a osobních vztahů.

„Aha-efekt mezi účastníky zprostředkoval objevování významu tréninku pro skupinu i každého klienta zvláště. Lektoři poskytli dostatečný prostor pro zpětnou vazbu a byli otevření k  hodnocení ze strany účastníků,“ říká Kožuská. Sami si podle ní byli vědomi, jak velký posun klienti dosahovali, oceňovali jejich motivaci směřovat k  cílům a  sledovali jejich vzrůstající schopnost sebereflexe. Změna postojů, která u některých klientů nastala, vedla k přehodnocení jejich dosavadní praxe a postupů. Pomohla manažerům osvojit si nové perspektivy a způsoby uvažování, které směřují ke dlouhotrvající změně osobního rozvoje. Všichni účastníci si byli vědomi dosažených pokroků a  hodnotili program jako velice úspěšný a významně podporující jejich osobní rozvoj. Vyjádřili silnou motivaci v postupech pokračovat a implementovat získané informace do praxe. Pozitivně také hodnotili samotnou organizační stránku modulu, která je udržovala v nepřetržitém kontaktu s tématem a motivovala k neustálému rozvoji, a díky

rozložení workshopů a  koučovacích sezení dle osobního dohovoru nebyla časově náročná ani vyčerpávající. „Jako důležitou součást vnímáme rovněž průběžný kontakt s  účastníky a  monitoring uplatňování nabytých dovedností do praxe. Jejich okamžité ukotvení v  praxi zabezpečuje, že získané dovednosti časem nevyprchají,“ říká Kožuská. Připomíná rovněž, jak náročné je sladit termíny 24  mimořádně vytížených lidí, vyplatí se být připraven na změny a přesuny schůzek. Na druhou stranu se investované úsilí v dlouhodobém horizontu vyplácí, a právě to je pro účastníky to nejpodstatnější. V  souvislosti s  projektem byla zahájena další spolupráce na mezinárodní úrovni, v  rámci které byl formou 360 zpětné vazby zjišťován aktuální stav kompetencí manažerů napříč celou firmou, nejen v české pobočce. n -ACE-

30

www.HRforum.cz

know how

MBTI? Po sedmdesáti letech stále jeden z n Text: Barbara Hansen Čechová

Osobnostní test navržený za druhé světové války patří stále k  nejužívanějším. Jaká jsou jeho slabá místa? Dá se určit pro jakou pozici je ideální jaký profil? A  v  čem se odlišuje od socioniky, nového trendu, který stojí na jeho principech?

M

yers­‑Briggs Type Indicator (MBTI) je osobnostní test navržený pro mě‑ ření osobnostních typů. Katharine Cook Briggs a  její dcera Isabel Briggs Myers vytvořily test během druhé světové války po studiu práce C. G. Junga a  jeho knihy Psy‑ chologické typy, z níž je test odvozen. MBTI je často používán v oblastech pedagogiky, při osobních pohovorech a výběru zaměstnanců, v manželských poradnách a pro osobní vývoj. MBTI stojí na předpokladu, že všichni mají své vlastní specifické preference skryté ve způsobu vykládání svých zkušeností, a  tyto preference jsou základem našich zájmů, po‑ třeb, hodnot a motivací. Jak je používán v současné praxi? Barbora Daňková, jednatelka T & CC,  s.  r.  o., které se zabývá testováním, říká: „MBTI je hodně oblíbená typologie, což se promítá i  do výběrových řízení. Kromě originálních nástrojů je na trhu celá řada dotazníků vycházejících z  MBTI typologie. Těžko mluvit o  počtech za jiné vydavatele, ale např.  Multifaktorový osobnostní profil, který kromě čtyř původních škál pracuje se čtyřmi dalšími, měsíčně vyplní zhruba šest set kandidátů na různé pozice napříč trhem.“ Podle jejích zkušeností se používá MBTI zejména na obchodní a  manažerské pozice, ale například také pro call centra. Kolik stojí testování? Po trhu kolují různé kopie testu, které stojí pouze papír a  čas personalisty na vyhodnocení. „Pokud se bavíme o  originálních online nástrojích, tak

Díky datům z praxe víme, že introvertní obchodníci mají v průměru stejné výsledky jako extravertní, ale pravděpodobnost, že odejdou v prvním roce, je u nich mnohem vyšší a zvyšuje se s mírou introverze.

se ceny pohybují v  řádu několika stokorun až tisíců dle konkrétního nástroje a způsobu použití,“ říká Daňková. „Pokud ale výsledky pomohou identifikovat kandidáta, který bude nosit měsíčně obraty v  řádu 2,5 mil korun oproti jiným se sotva poloviční produkcí, jde doslova o zanedbatelné náklady.“ Hledání ideálního profilu Všichni jsme asi někdy zažili situaci, kdy na pozici dlouhodobě obsazenou jedním člově‑ kem nastoupil někdo nový, který byl pova‑ hově úplně jiný. Místo introvertního detai‑ listy, zde byl například extrovertní kreativec. A  zkušenost třeba ukázala, že oba dva svou práci zvládali dobře. Podle čeho se dá stanovit

31

březen 2015

know how

Klíč k určení typu MBTI

nejfunkčnějších nástrojů vhodnost profilu pro danou pozici? Nemůže být omezování výběru zavádějící? „To je hodně individuální,“ říká Daňková. „Obvykle nelze stanovit jeden ideální profil. Často je snazší definovat rizikové hodnoty ve vztahu k  dané pozici. Pokud je daná pozice obsazovaná čas‑ těji, lze také kromě expertního odhadu použít reálná data lidí, kteří už na dané pozici pracují (výsledky, plnění KPI, hodnocení manažerem a  další) a  u  těch hledat, zda je něco spojuje. To znamená snažit se přijít na to, zda skuteč‑ ně existuje nějaký ideální profil. U některých zákazníků máme takové modely vypilované již na stovkách kandidátů a  jejich schopnost předpovídat výkon je pak vysoká. Např.  díky datům z praxe víme, že introvertní obchodníci mají v průměru stejné výsledky jako extravert‑ ní, ale pravděpodobnost, že odejdou v  prv‑ ním roce, je u  nich mnohem vyšší a  zvyšuje se právě s  mírou introverze,“ tvrdí Daňková. Mimochodem zajímavé téma potřebné míry obchodníků řešilo ve výzkumu více autorů. Daniel H. Pink ve své knize Podávat je lidské cituje výzkumy, ze kterých vyplývá, že nejlep‑ ší obchodní dovednosti mívají tzv. ambiverti, tj. ti, kteří jsou na škále extroverze introverze někde uprostřed. A k oběma extrémním kon‑ cům introverzi i  extroverzi se dle Gaussovy křivky úspěšnost obchodníků snižuje. Statistické pochyby? Psychometrické vlastnosti MBTI testu, ze‑ jména validita a  reliabilita, jsou opakova‑ ně vystavovány kritice. Odhaduje se, že asi třetina až polovina podpůrných studií byla vytvořena pro účely konferencí Centra pro aplikaci psychologických typů, které pořádá výcviky v MBTI, nebo pro časopis Journal of Psychological Type, který je editován zastánci nástroje. To pochopitelně vrhá špatné světlo na možnou předpojatost těchto studií. Vy‑ týkány jsou nízké korelace se souvisejícími, a  naopak vysoké korelace s  nesouvisejícími psychologickými testy, což ohrožuje konver‑

gentní a divergentní validitu metody (tedy že testy měří něco jiného, než co zamýšlejí jejich autoři), nebo že studie nepoužívá na rozdíl od jiných sebeposuzovacích dotazníků tzv.  lži­ ‑skóry (které umožňují identifikovat záměr‑ né zkreslování výsledků, například z důvodu sociální žádoucnosti. „Podle mne je riziko MBTI v neúměrném zjednodušování a šablo‑ novitém přístupu,“ říká Daňková. „Originální MBTI pracuje pouze se čtyřmi bipolárními škálami a  nabízí tak 16 typů, nepočítáme­‑li nevyhraněné hodnoty. To není mnoho.“ Na druhou stranu MBTI nabízí řadu výhod. Do‑ káže zmapovat něco tak složitého jako osob‑ nost a popsat ji srozumitelně pro uživatele. Socionika? Nový outfit ze starého know how V  poslední době se na trhu začal objevovat nový produkt testování osobnosti: socionika. Socionika je teorie psychologické slučitel‑ nosti mezi lidmi, kteří patří k rozličným psy‑ chologickým typům podle klasifikace Carla Gustava Junga. Autorem socioniky je litevská psycholožka Aušra Augustinavičiute. V  sou‑ časnosti se socionika používá v psychoterapii, rodinném a  obchodním poradenství. Stejně jako MBTI pracuje s 16 typy osobností, které odlišuje podle tzv.  informačního metabolis‑ mu: způsoby zpracování informace, možnosti reagování na okolnosti, silné a  slabé strán‑ ky člověka. Každý typ není popsán složitou na první pohled nepochopitelnou zkratkou jako MBTI, ale je mu přiřazen jedna známá osobnost, které se podobá, např. Jean Gabin, Victor Hugo, Caesar. Mimochodem ani jedna z  osobností není ženského pohlaví. Reakce odborníků jsou spíše kritické, jak dosvědču‑ je nedávná diskuse ve skupině HRFORUM na LinkedIN. „Založili podnikání na výkladu MBTI a opatřili to novým brandem,“ shrnuje výstižně Daňková. Lektor Antonín Boháček píše: „Jsem ze staré školy a v úctě k práci těch‑ to dvou dam to budu nadále nazývat MBTI.“ n

Vnímání okolního prostředí • Extraverze (E) — Extroverti intenzivně vnímají okolí a  jsou zaměřeni na kon‑ takt s lidmi a realitou, rádi mluví a vyja‑ dřují své pocity. • Introverze (I) — Introverti se dokáží soustředit na maličkosti a  hlavně na myšlenky a  pocity. Nevyhledávají tolik kontakt s okolím, který jim někdy může být i  nepříjemný a  raději poslouchají, než aby se zapojili do konverzace. Získávání informací • Smysly (S, Sensing) — Smysly upřed‑ nostňují fakta a současnou situaci. Jsou více spřaženi se skutečností, raději věci používají, než aby se zabývali tím, proč a jak fungují. • Intuice (N, iNtuition) — Intuice upřed‑ nostňuje myšlenky, teorie a fantazii. In‑ tuitivové rádi dělají věci pokaždé jinak, zkoumá, co se proč a jak děje, a jak by se to dalo dělat lépe. Zpracování informací • Myšlení (T, Thinking) — Lépe pracují s daty a čísly než s pocity a lidmi, bývají neústupní a neohleduplní. Myšlení vede k  lepšímu řešením problémů a  zakládá se na číslech, faktech a logice. • Cítění (F, Feeling) — Citově založení lidé dávají přednost dohodám, často jsou empatičtí a rádi dělají lidem radost. Životní styl • Usuzování (J, Judging) — Lidé s domi‑ nantním usuzováním inklinují k  po‑ stupným řešením a snaží se rychle věci dokončit. Rádi si před výletem naplánu‑ jí, které památky navštíví a  předem si rezervují hotel. • Vnímání (P, Perceiving) — Lidé vní‑ mající spoléhají na subjektivní mínění a nechávají si všechny možnosti otevře‑ né. Nejlépe se jim daří pod tlakem, v ča‑ sové tísni, když už je poslední možnost něco udělat. Výlety dopředu neplánují. Ráno se probudí, usmyslí si, že si udělají výlet a  všechno začnou řešit teprve, až k tomu nastane potřeba.

32

www.HRforum.cz

názory

Rodina sexy není

blog

B

ývaly doby, kdy si Češi navzájem záviděli bony, videopřehrávače či auto. Potom přišly doby, kdy jsme si navzájem už nezáviděli každé auto, ale povětšinou jen auto nové a „zvučné“ značky, nejčastěji pak služební. Dnes si většinou závidíme hlavně velké domy, rozlehlé byty, nebo to, že nemáme hypotéku. A myslím, že přijde čas, kdy si budeme závidět… děti. Přesněji řečeno: hodně dětí. Mít děti je čím dál větší luxus. Ne každý si to může dovolit nejen kvůli příjmům, ale třeba i  kvůli takovým okolnostem, jako je klesající plodnost, malý byt, hypotéka neslučitelná s opuštěním zaměstnání, zaměstnání neslučitelné s  péčí o  děti, anebo jednoduše kvůli takové „maličkosti“, jako že nemohu najít partnera. A když je něco vzácného a obtížně dosažitelného, stává se to žádoucím. Třeba ne hned, ale za několik let ano. Proto věřím, že po minulém čase malých rodin jednou přijde doba, kdy velká rodina náhle bude pro nezanedbatelnou část lidí překvapivě sexy. Jenomže ta doba je ještě dost daleko. Je dost daleko i proto, že stát dělá všechno, aby rodinu zdecimoval. V dnešní „moderní“ společnosti rodina moderní zatím ještě není. Hned po porodu je matka oddělena od dítěte pod hloupou záminkou, že dítě je třeba změřit. Jeho touha po mateřské náruči je obelstěna dudlíkem. Jeho potřeba kontaktu a chování je umlčena houpáním kočárku. Jen děťátko trošku odroste a začne se batolit, je odkládáno do jeslí. Diskutuje se o „povinném“ předškolním roce ve školce. Matkám to vyhovuje, protože dělají kariéru a dětem se věnovat nemohou, či nechtějí. Pak zase přijde škola. A s ní na první pohled zábavné projekty typu školy v přírodě – jenomže to vše v jádru věci jen supluje dovolenou s rodiči a soudržnost rodiny to dál narušuje. Kontakt mezi dětmi a rodiči je vlastně neustále narušován. Není se čemu divit, že na rozdíl od minulosti se děti nestarají o rodiče, protože ani rodiče se nestarají o své děti. Spoléhají při výchově dětí na stát a jeho instituce. A tak je logické, že děti se tenhle model rychle naučí. A rodiče následně v důchodu musí také spoléhat na stát.

Nový trend? Uplatňování poukázek v lékárnách Jiří Kráčmar, generální ředitel Le Cheque Déjeuner,  s.  r.  o.

J

aké pozorujeme trendy v  oblasti benefitů? Statistické údaje společnosti Up o využívání zaměstnaneckých nefinančních benefitů

potvrdily rostoucí trend uplatňování poukázek v lékárnách. Jen v prvním pololetí loňského roku

Business is like a car. It will not run by itself except downhill. Americké přísloví

za ně lidé nakoupili zboží přesahující hodnotu dvacet milionů korun. To je třikrát více než za celý rok 2013. Z  našich produktů je stále nejvyhledávanější stravenka, protože je nejrozšířenější. Ale neustále roste obliba poukázek Unišek, Unišek+ a Šek dovolená, které mají flexibilnější využití. Jak se lišíme od konkurence? Náš podíl na celkovém trhu odhadujeme mezi 18 až 20  %. Up group působí ve čtrnácti zemích a v každé z nich nabízí produkty a služby přizpůsobené místnímu trhu a požadavkům koncových uživatelů a klientů. Up group nabízí přibližně stovkou produktů ve čtyřech hlavních oblastech: Zaměstnanecké benefity v  podobě poukázek, karet a mobilních aplikací používaných na úhradu jídla, zdravotní péče, volnočasových aktivit i  dovolené. Motivační a  věrnostní programy a  odměny podporují loajalitu a výkonnost zaměstnanců. Management obchodních výdajů skupiny Up group zjednodušuje zaměstnancům život v  oblasti obchodování a pracovních výdajů. Nabízené karty a  poukazy pokrývají například náklady na pohonné hmoty, cestování apod. Veřejné a sociální programy slouží managementu veřejných a sociálních programů.n

Markéta Śichtářová

Novinka na trhu profesního HR vzdělávání Exkluzivita PMF Institutu spočívá v kombinaci praxí prověřeného know-how a zkušených lektorů, kteří jej zajišťují. Institut podporuje individualitu každého posluchače a zároveň nabízí otevřenost díky možnosti volného sdílení zkušeností a vstupu do jednotlivých úrovní studia.

SLEVA 15 % pro všechny držitele Karty komunity HR a členy PMF.

TŘI ÚROVNĚ STUDIA

LEVEL III

LEVEL II CERTIFIKOVANÝ HR MANAŽER

LEVEL I CERTIFIKOVANÝ HR PROFESIONÁL

Absolvent umí propojit svou práci s podnikatelskými procesy a ovládá dovednosti potřebné pro jednání s TOP managementem.

Absolvent zvládá všechny oblasti práce HR specialisty, ovládá HR procesy, metodiky a nástroje. FORMA STUDIA: ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY, záVĚREčNá PíSEMNá PRáCE

FORMA STUDIA: ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY, záVĚREčNá PíSEMNá PRáCE

CERTIFIKOVANÝ HR STRATÉG Absolvent umí pracovat se strategickým pohledem na HR v organizacích v kontextu dlouhodobého vývoje. FORMA STUDIA: KNOW-HOW zE zAHRANIčí, FACILITOVANÉ WORSHOPY, VOLITELNá TÉMATA

Další ročníky zahajujeme v březnu a dubnu 2015.

Chcete vědět o studiu více?

TŘI BENEFITY

1

okamžité uplatnění znalostí v praxi

2

odborná pomoc v HR otázkách

3

síť kontaktů pro sdílení zkušeností

Mgr. Blažena Kohoutová ředitelka PMF Institutu +420 724 168 515 [email protected] www.pmf-institut.cz

PMF_institut_HRF_pulstrana.indd 1

FLEXIBILITA FIRMY JAKO JEJÍ KONKURENČNÍ VÝHODA Čím může HR přispět k vysoké adaptabilitě své firmy?

19. 3. 2015, ARCELORMITTAL OSTRAVA, A.S., VRATIMOVSKÁ 689, OSTRAVA-KUNČICE • Jak pracovat s flexibilními formami zaměstnávání? • Jakými cestami reaktivně rozvíjet nově požadované kompetence zaměstnanců? • Jak se připravit na nedostatek technických expertů ? V PROGRAMU VYSTOUPÍ

JAN RAFAJ – Svaz průmyslu a dopravy ČR a ArcelorMittal Ostrava; JAROSLAVA REZLEROVÁ – Manpower Group; JAN PEŠEK a MATĚJ MATOLÍN – Toyota Peugeot Citroën Automobile; CTIRAD LOLEK - O2 Czech Republic; LUBOŠ TEJKL a PETRA KARASOVÁ – Tieto Czech s.r.o.; NOEMI GILL – Moduslink; ERIKA VORLOVÁ a IVA VÍTKOVÁ – RWE ČR; KATEŘINA NOGOLOVÁ – Bang & Olufsen; PETR GÍZA a VERONIKA MUROňOVÁ – ArcelorMittal Ostrava; PETR OTT, RENé KEyZLAR, MARTIN PANÁK – Microsoft Czech Republic; BRONISLAV PÁNEK – Ernst and Young; DAGMAR STLOUKALOVÁ – Ostroj. Forem provází RADEK ŠPICAR – Executive Director, Aspen Institute Prague.

Forma konference: CASE STUDY BASED (kombinace vystoupení nejlepších expertů s praktickými případovými studiemi, které představí přímo aplikovatelné metody).

26.02.15 21:41

R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR KONFERENCE síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla VÝROČNÍ R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Jaká je přidaná hodnota HR? Konference se zaměří na přínos HR R síla HR síla HR sílaz pohledu HR síla HRjeho sílainterních HR síla HR síla HR síla HR síla HR HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí zákazníků. Vydefinuje jaksíla globální, tak lokální síla HR síla HR síla HR síla požadavky HR síla HR společností síla HR síla na HRsoučasnou síla HR sílapodobu HR sílaservisu HR sílaHR. HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí Program představí čtyři modelu Davida síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRpříklady síla HRexcelence síla HR podle síla HR síla HR síla Ulricha: HR síla HR síla HR síla HR síla 1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. partner R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Strategický HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí JUlIe JAn JItKA AlenA síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sílaschMIeDová HR síla HRKozáKová síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla DIAMonD šveJnAr R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí Speciální cena do 27. 3. 2015! síla HR síla HR síla Odborná HR síla veřejnost: HR síla HR sílaKčHR síla7 HR HR sílaPMF: HR síla HR HR6 síla HR síla HR síla HR síla 6 990 (místo 990síla Kč). Členové 5 490 Kčsíla (místo 490 Kč). R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí VíceHRnasíla www.peoplemanagementforum.cz/konference/ síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla

Síla HR aneb čtyři stupně k úspěchu! 20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

hlavní partneři

Partneři