De leider is dood en loopbanen zijn onzin Ans De Vos en Koen Marichal VOCAP 20/10/2015
Competence Centers “To create inspiring networks between knowledge partners, striving for thought leadership and developing solutions for tomorrow’s challenges.”
Depth
Originality
Relevance
CC Next Generation Work Een duurzame visie op werk, loopbanen en organisaties in partnership met bedrijven, organisaties, academici Snijvlak tussen theorie en praktijk Implicaties voor HRM én people management Recente onderzoeksthema’s: • Duurzame sociale dialoog (i.s.m. Essencia) • Duurzaam HRM • Flexwerkscan • Internationaal loopbaanonderzoek jongeren SD Worx Chair “Sustainable Careers”: een vernieuwde visie op loopbanen •
Duurzaam loopbaanbeleid: ‘loopbaanscan’
•
Case studies talent mobiliteit
•
Leidinggevende als loopbaancoach
The Future Leadership Initiative 1.
Legt de lat hoger voor leiderschap sinds 2011 Check us op tfli.be, volg ons op twitter (koen.marichal & segers.jesse) of LinkedIn
2.
Werkt met meer dan 1.000 leiders per jaar
3.
Internationaal ingebed onderzoeksprogramma over gedeeld en authentiek leiderschap, o.a. in de zorg, in empowering organisaties.
4.
TFLI connect: “koop een TFLI kennisaandeel en vind je leiderschaps-expertise opnieuw uit.”
5.
Partners
Wie is de leider ?
Camp David, G8, May 19th 2012
“the enormity of the leadership field” “Gevestigde” theorieën
Nieuwere theorieën
Neo-charismatisch (o.a. transformationeel)
294
Strategisch leiderschap
182
Leiderschap als cognitie
194
Team leiderschap
112
Leiderschap als relatie, uitwisseling
156
Contextueel, systemisch
110
Leiderschap als persoonskenmerk
149
Spontaan leiderschap
102
Cross-cultureel leiderschap
81
Ethisch leiderschap
80
Follower-centric
69
Leiderschap voor innovatie, creativiteit
72
Leiderschap als gedrag
64
Leiderschapsidentiteit
60
Contingentie (o.a. situationeel)
55
Varia (oa biologisch, e-leiderschap…)
101
Leiderschap als macht, invloed
52
Artikels gepubliceerd in top 10 tijdschriften tss 2000 & 2012 (totaal: 752) (Dinh et al. 2014)
Tendenzen 1.
Meer aandacht voor context < - > altijd en overal
2.
Meer aandacht voor multi-level < - > de leider en zijn volgers
3.
Meer aandacht voor dynamiek < - > stabiel, vast
Loopbanen zijn onzin (?)
It’s no longer about finding the perfect match – It’s all about adapting to change
De grenzen van het klassieke loopbaanbeleid
Groei?
Loopbaanscan: www.sdworx. be/loopbanen
Implicatie: Duurzame loopbanen, waar hebben we het eigenlijk over? “The sequence of work experiences that evolve over the individual’s life course” (Arthur, Hall & Lawrence, 1989) - A variety of patterns of continuity over time - Crossing several social spaces
- Characterized by individual agency - Providing meaning to the individual (De Vos & Van der Heijden, 2015)
Ondersteuning Comfort & Competentie
Proactief
Inzetbaarheid
Maatwerk Loopbaanbeleid: overstijgen van paradoxen
Inclusief
Werkbaarheid
Groei & potentieel
Reactief Zelfsturing
Survey Loopbaanbeleid Antwerp Management School – SD Worx, bevraging (HR)management, 2012, n = 789
Loopbaanervaringen van medewerkers Ik kan makkelijk bij mijn leidinggevenden terecht als ik over mijn loopbaan wil spreken Mijn leidinggevenden brengen me in contact met mensen die me willen helpen met mijn loopbaan
64% 17%
Mijn leidinggevenden geven me duidelijke feedback over mijn prestaties
53%
Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat ik de opleiding krijg die ik nodig heb voor mijn loopbaan
47% 77%
Mijn direct leidinggevende erkent mijn potentieel Mijn leidinggevende besteedt tijd aan mijn opleiding en coaching
41%
Mijn leidinggevende helpt medewerkers hun sterktes te ontwikkelen
58%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Loopbaanstudie Antwerp Management School – SD Worx, bevraging medewerkers, 2015, n = 905
Een gedeelde visie?
Het management ondersteunt de initiatieven op het vlak van loopbaanontwikkeling unaniem.
57%
Leidinggevenden zijn het het onderling eens over hoe zij hun rol in het loopbaanbeleid moeten invullen.
42%
HR en leidinggevenden hebben gelijkaardige ideeën over wat een goed loopbaanbeleid inhoudt.
43%
Het loopbaanbeleid wordt uitgevoerd in nauwe afstemming tussen de HR en leidinggevenden.
43%
0%
10%
20%
30%
Loopbaanstudie Antwerp Management School – SD Worx, bevraging leidinggevenden, 2015, n = 204
40%
50%
60%
Rol leidinggevende? Informatie over wat onze rol is op vlak van loopbaanondersteuning van medewerkers, is duidelijk.
44%
Ik weet exact wat van mij verwacht wordt qua loopbaanondersteuning van mijn medewerkers.
49%
Ik weet wat mijn verantwoordelijkheden zijn op dit vlak.
69%
Ik kan voldoende tijd vrijmaken om aandacht te besteden aan vragen van medewerkers over hun loopbaanontwikkeling.
50%
Ik voel mij zeker over de rol die ik moet spelen op dit domein.
53%
0%
10%
20%
30%
40%
Loopbaanstudie Antwerp Management School – SD Worx, bevraging leidinggevenden, 2015, n = 204
50%
60%
70%
In jouw organisatie, RECENT voorbeeld van inzetten op … 1.
…. Loopbaanzelfsturing door de medewerker
2.
…. Dialoog over prestatieontwikkeling eerder dan prestatie-evaluatie
3.
.... Inzetbaarheid / mobiliteit
4.
.... Ondersteuning van leidinggevenden in hun rol als loopbaancoach
5.
.... Loopbaanbegeleiding eerder dan loopbaanstructuren/-systemen
Van…
naar…
In jouw organisatie, RECENT voorbeeld van inzetten op … 1.
…. sterker teamwerk in de basisprocessen
2.
…. meer persoonlijk leiderschap van de medewerker
3.
… nieuwe rol/plaats voor leidinggevenden
4.
… nieuw rol/plaats voor de top
5.
… empowering systemen of processen (bv. wegnemen bureaucratie, installeren peer review proces, town hall meetings….)
Van…
naar…
Loopbaanpropositie Strategisch verankerd Wat is een loopbaan (niet)? Wat is de leercyclus van een job?
Loopbaandialoog Rolduidelijkheid leidinggevende Breed referentiekader (>de organisatie) Performance development
Loopbaanzelfsturing Loopbaancompetenties Wat heb ik nodig / wat kan ik doen om de komende jaren gemotiveerd aan het werk te blijven?
“shared leadership … lead one another to the achievement of group or organizational goals or both” (Pearce & Conger, 2003). 1) Eerder laag
2) Matig
3) Hoog
4) Uiterst hoog
Formeel, sterk hiërarchisch
Sterk top down, op operationeel niveau shared
Beperkt top down, fluïde, formeel & informeel
Democratische organisatie
Beperkt teamwerk, informeel gedeeld leiderschap
Autonome teams/units, coleiders, roterend leiderschap
Empowering & samenwerkende leiders, teams leiden teams
Inspraak in strategie, emanciperend
Nadruk op efficiëntie, precieze objectieven
Flexibiliteit, creativiteit
Maatwerk, innovatie
Duurzaamheid, humanisme
(Denis, Langley et al. 2012, Pearce, Manz et al. 2013, de Bruijn, van der Voort et al. 2014, Laloux 2014)
Voorwaarden voor gedeeld leiderschap Individueel niveau 1. ego’s onder controle
Groepsniveau 1. Psychologische veiligheid 2. Open communicatie
2. Taakvaardigheid komt eerst 3. Respectvol zijn en luisteren
3. Transactive memory
4. Actief debat van ideeën
4. Actief invloed uitoefenen
1. Gedeelde visie creëren
1. Selectie is essentieel
2. Focus op kernwaarden
2. Groepsverloning
3. Iedereen “gemachtigd” 4. Kennis wint van status
Organisatieniveau (vrij naar Pearce et al. 2014)
3. Evaluatie is een ontwikkelingstool 4. Alle stakeholders opvoeden
Organisatiepraktijken
OPENING MINDS TO IMPACT THE WORLD
Kennispartners TFLI
