2014 RicHaRd Hodul má Tchibo princip

VyDAVATel

HR forum

11/2014

o D b o r N ý m ě s í č N í k p ro V š e c h N y, k T e ř í c h T ě j í D o b ř e V é s T D ru h é i s A m i s e b e

Téma měsíce

HR v dceřiných společnostech Forum

stanislav háša: konec robustních hr kNow how

hr marketing škoDA AuTo

pArTNeři čAsopisu

Ve svém DNA má Tchibo princip RicHaRd Hodul

udržitelnosti

Stručné představení témat časopisu HR forum pro rok 2015 VYDÁNÍ VYDÁNÍ

LEDEN

ÚNOR

BŘEZEN

TÉMA TÉMA

UPŘESNĚNÍ

HR očima headhunterů, HR business partneři Revitalizace firem po krizi a vliv na HR

INZERTNÍ PŘÍLOHA INZERTNÍ PŘÍLOHA

MBA, školy, kurzy

Poradenské společnosti

a benefitech BRAND zaměstnavatele, HR marketing

Personální agentury, recruiteři, poradenské společnosti

Talent management – uchopení

Vzdělávací agentury, HRIS, psychometrie, psychodiagnostika

ČERVEN

Využití jinakosti, zaměstnávání handicapovaných, matek po mateřské apod.

Pracovní agentury

LETNÍ DVOJČÍSLO

Engagement – jak jej podpořit, jak jej měřit, jaký má vliv na ziskovost firmy

Koučink a kurzy pro HR

ZÁŘÍ

Vzdělávání zaměstnanců, jaké firmy hledají a které se vyplatí

Vzdělávací společnosti

ŘÍJEN

Legislativa, stav zákoníku práce

HRIS

DUBEN

KVĚTEN

LISTOPAD

a čtení náborových dat

Headhunteři, recruiteři, personální agentury

PROSINEC

Kompetenční modely

Vzdělávací společnosti

1

listopad 2014

EDITORIAL

V čem se liší  řízení lidských zdrojů   v lokálních   a mezinárodních   firmách?

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

Příběh první: Nedávno jsem četla magisterskou diplomovou práci z oboru řízení

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

lidských zdrojů. Diplomantka zpracovala scénář pro případný vznik personálního oddělení v rychle rostoucí české firmě. Majitel uvažoval o vytvoření profesio-

Korektury: Eva Navrátilová

nálního HR pracoviště, protože už neměl kapacitu sám nabírat tolik potřebné

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

nové odborníky. Diplomantka mu snaživě nabízela i jiné aktivity, které by perso-

Foto na obálce: Ondřej Pýcha

nalisté v jeho firmě mohli zastat, vždy ale musela konstatovat, že majitel: definu-

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

je, navrhne, posoudí, rozhodne, popíše, vysvětlí, zhodnotí atd. Podle kritérií pro

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

velmi zkušení personalisté s dlouholetou praxí v daném odvětví. Kdyby i nakrás-

výběr personalistů, samozřejmě stanovených majitelem, měli firmu posílit 2–3

ně takoví odborníci do firmy z nějakých důvodů nastoupili, velmi se obávám, že

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

by tam dlouho nevydrželi. Personalista potřebuje profesně růst. Příběh druhý: Nadnárodní společnost investovala nemalé zdroje do založení start up firmy v oblasti, kde ještě zbýval prostor na českém trhu. Najala velmi

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 11. 11. 2014. ISSN 1212-690X

inovativní zahraniční management, dala mu zdroje a pravomoci a chtěla jediné – dobré zhodnocení své investice v přesně daném časovém úseku. Firma „na zelené louce“ nabrala talenty od konkurence a vybudovala silný HR útvar, který řídil zkušený zahraniční manažer. Zahraniční HR manažer přinesl ty nejlepší zkušeJana Riebová viceprezidentka PMF

nosti z řízení lidských zdrojů ze zámoří. Koučoval a mentoroval mladé personalisty, předal jim spoustu podnětů, byl pro ně vzorem HR manažera jako partnera byznys lídrů. Na oplátku si ale nárokoval veškerý jejich čas, potenciál a sílu pro splnění závazku investorům. Personalisté profesně velmi získali, byla to skutečná „škola moderní personalitiky“. Zaplatili ale omezeními v soukromém životě a prací a po určité době hledali „něco klidnějšího“. I kvalita soukromého života personalisty se může podílet na tom, jak dobrým profesionálem ve svém oboru je. Dokončení článku najdete na www.hrforum.cz. n

2

www.HRforum.cz

ZE ZÁKULISÍ

ze zákulisí

obsah

V

FORUM 6

Korporátní versus lokální: dcery může prosadit jen silná osobnost Alena Červenková

8

Stanislav Háša: Konec robustních HR oddělení

10

ANKETA: Jak řešíte HR v dceřinncýh společnostech?

11

Má mátak vždy pravdu? Vše o mé matce Hana Stalmachová

8

PROFESIONÁL 14

Richard Hodul: Ve svém DNA má Tchibo princip udržitelnosti Alena Červenková

18

Nové pohledy na HR z úspěšné technologické firmy Netflix Michal Hromčík

14

KNOW‑HOW 20

Naše kamera zachytí, jestli má řečník co říci Leona Kroupová

22

Nesnadná role HR manažera ve firmě

24

Sina Almiran: HR marketing ŠKODY AUTO? Značka nestačí, je málo techniků

25

Když změny, tak s inovacemi!

28

Česká pošta: preventivní programy mohou zachránit životy Alena Červenková

NÁZOR / BLOG 32

Nezaměstnaných ubývá. Na jak dlouho? Markéta Šichtářová

32

Jan Rafaj

28 30

ztah matek a  dcer bývá často plný protikladů. Silných pozitivních i negativních emocí. Vzájemného odsuzování i  vzájemného přijetí. Touze se odlišovat a  zároveň spění k totožnému. Možná i díky tomu se názvy „mateřská“ a „dceřiná“ společnost hodí lépe než otcovská a synovská. Nejen proto, že slovo „mateřská“ lépe vystihuje skutečnost, že je lůnem, původcem společnosti druhé, ale i  přesněji zachycuje vzájemný vztah. Otcové a synové, jak píše ve velkém zjednodušení jeden psychoanalytik, v dnešní době lavírují mezi konkurenčním vztahem v pubertě a rovinou nezájmu ve věku dospělém. To matky a dcery si mají vždy co vyříkávat. Ať už v  atmosféře přátelské, ječíc si do sluchátka, nebo ve své hlavě konstruujíc monolog s tou druhou. Otázka, která nás v  tomto čísle zajímala, zněla: je možné dělat v dceřiných společnostech svobodné HR? Odpověď není jednoduchá. Najdeme příklady na obou stranách spektra. Stanislav Háša, vedoucí katedry managementu na VŠE, v  rozhovoru pro toto číslo řekl: „Jsou české firmy, kterým vládne ještě majitel, a tam nebývá moc velký prostor pro HR. Majitel je přesvědčený, že on to dělá nejlépe. Jsou ale české firmy, kde má HR ohromné pole působnosti. A v zahraničních? Je to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například Google nebo GE, kde matka vnímá HR jako ohromnou prioritu. Nedá se to porovnat. Podle mé zkušenosti jde primárně o to, kdo firmu řídí a jestli má HR na agendě.“ Dcery se mnohdy od svých matek touží odlišovat a  nakonec často slyší nechtěné: „Vždyť jsi stejná jako tvoje matka!“ DNA lidí a  někdy ani firem „neokecáš“. Přeji vám hezké předzimní dny a štěstí na HR podporující geny vašich firem!

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

listopad 2014

AKTUÁLNĚ

otázka pro…

kalendárium

Romana Chudobu prezidenta EMCC Czech

Jaký přínos měla konference Změňte rytmus vaší organizace? Co nového si účastníci odnášeli? V ČR je dnes již poměrně dobře rozvinuta nabídka odborného vzdělávání a rozvoje pro kouče a  mentory. Zároveň se koučování a  mentorování stává běžnou součástí rozvoje lidí ve firmách. V případě některých organizací se můžeme setkat i s vysoce ambiciózními programy stavějícími na jejich využívání. Přesto nabídka odborné podpory pro uživatele a nákupčí v Česku již tak široká není. Proto se konference zaměřila na výměnu poznatků právě z pohledu firem. Myslím, že inspirací byla především šíře řady otázek a pohledů, které je dobré vzít v potaz pro skutečně efektivní využití mentoringu a koučinku. Podařilo se nám získat řadu přednášejících z organizací působících v  českém prostředí. Převážná část účastníků byla příjemně překvapena, jak otevřeně a  konkrétně tito zástupci firem hovořili o svých poznatcích, kdy vedle úspěchů poukázali i na své chyby a omyly.

Na trhu práce je nedostatek profesionálních řidičů Tuzemským dopravním firmám v současnosti chybí zhruba 5  000  řidičů velkých nákladních aut a autobusů. Situace je taková, že některé dopravní firmy by rády přikoupily nová vozidla, ale protože je nemá kdo řídit, vozidla nekoupí a nabídky na přepravu odřeknou. Jako podporu pro získání adeptů na toto povolání spustilo sdružení dopravců Česmad Bohemia a  řada velkých dodavatelů nákladních aut a  autobusů náborovou billboardovou kampaň, kromě toho také nabízí uchazečům možnost podpory při získání průkazů profesní způsobilosti.

Češi jsou při změnách zaměstnání stále opatrní Po několika letech nejistoty a obav ze ztráty zaměstnání jsou Češi při zvažování přechodu k jinému zaměstnavateli stále ještě opatrní, ale jejich zájem o  nové pracovní příležitosti roste. Mzda a mezilidské vztahy na pracovišti jsou přitom nejdůležitějšími kritérii. Jak vyplývá z  výsledků průzkumu společnosti Grafton Recruitment, u  preferovaných benefitů vítězí třináctý plat a  delší dovolená. Zajímavé výhody by přitom ke změně zaměstnání přinutily 24 % dotázaných oproti pouhému procentu před třemi lety. Varujícím zjištěním pro trh práce je klesající ochota k pracovní mobilitě.

zapište si do diáře

15. 1.

SETKÁNÍ MANAŽERŮ A PERSONALISTŮ, V MALOSTRANSKÉM PALÁCI V PRAZE.

Program: Dvě blondýny. A tenhle znáte? Setkají se dvě blondýny a hovoří o svém duševním rozvoji. Vystoupí: Magdalená Vašaryová herečka, která je zatím překvapením. Na varhany zahraje světová varhanistka Tereza Scharf. Více na www.peoplemanagementforum.cz

Nároky mladých se zvyšují Požadavky mladých lidí na zaměstnavatele se výrazně zvyšují. Platí to i pro mladou generaci finančních profesionálů, jak vyplynulo z průzkumu mezinárodní Asociace certifikovaných účetních (ACCA) mezi zaměstnavateli a  mladými talenty z  Česka i Slovenska. Mladí jsou ochotni pracovat maximálně dvanáct hodin přesčasů za měsíc a požadují možnost práce z domova, dostatečný profesní rozvoj a odpovídající finanční ohodnocení. Naopak nefinanční benefity nebo image značky jsou považovány za méně důležité. Z výzkumu také vyplynulo, že firmy jsou v podstatě smířeny s tím, že absolventi nemají potřebné odborné znalosti a nejsou vzdělávacím systémem pro praxi dostatečně připraveni. Na 79 procent dotázaných zaměstnanců z generace Y plánuje do tří let změnit svoji nynější pracovní pozici, přitom změnu svého zaměstnavatele plánuje pouze 52 procent respondentů. Více než pět let plánuje ve firmách setrvat 29 procent dotázané populace generace Y.

listopad 1 2 3 11. 4 4. Forum industriale, 5 Svaz průmyslu a dopravy 6 7 8 9 10 11. 11 11. Pracovně právní poradna, 12 Teplice, akce PMF 11. 13 13. BDA: HR controlling 14 15 16 17 18 11. 19 19. MŠMT: Podpora 20 nové generace výzkumníků 20.–21. 11. 21 Odvážné HR, Motiv P 22 23 24 25 26 11. 27 27. Světová HR laboratoř 11. 28 27.–28. BDA 29 30 31

4

www.HRforum.cz

AKTUÁLNĚ

lidé Radka Dzian Harmonizaci v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Pears Health Cyber má od 1. listopadu 2014 na starosti Radka Dzian. Obsadí pozici Head of HR/ Office a stane se vůbec prvním lídrem pro tuto agendu ve společnosti. Jejím úkolem je nastavit standardy a procesy v oblasti HR jednotné pro všechny obchodní skupiny společnosti včetně centrály, především kompetenční modely, které budou základem řízeného rozvoje zaměstnanců celé skupiny PHC.

Radka Dzian

Catherine Coupetová Více než čtvrtstoletí po svém příchodu do skupiny Groupe Chèque Déjeuner střídá Catherine Coupet (49 let) na pozici Jacques Landriota a je jmenována prezidentkou – generální ředitelkou. Po padesáti letech existence nadnárodní společnosti tak poprvé do tak významné pozice usedá právě žena. Má za cíl přeměnit ekonomický model v  souvislosti s  nastupující digitalizací a  zároveň urychlit mezinárodní expanzi. Bude rovněž usilovat o přizpůsobení budoucnosti, což představuje především kladení důrazu na odlišné fungování této firmy a její vysokou výkonnost.

Catherine Coupetová

Jan Chvojka Novým marketingovým ředitelem České pojišťovny se stal Jan Chvojka (43). Přichází s  dlouholetými zkušenostmi z  oblasti řízení marketingových aktivit v  segmentu bankovnictví a  telekomunikačních služeb.  Jan Chvojka řídil více než sedm let marketing a  komunikaci v  UniCredit Bank. Před tím působil čtyři roky v  HVB Bank, kde měl na starosti mimo jiné spojení značek Živnostenské banky a HVB Bank. V bankovním sektoru se pohybuje již od roku 1998, kdy spolupracoval na zavedení značky GE Capital Bank na českém trhu. Svou kariéru začal ve společnosti Eurotel.

Jan Chvojka

Kdo je nový HR talent?

Obědy z domova si nosí polovina zaměstnanců

Společnost People Management Forum (PMF) spolu s  Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a  portálem kurzů a  studií Edumenu. cz po čtvrté ocenili Národní cenou absolventských prací nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů a vítězů proběhlo dne 22. října 2014 v  prostorách Raiffeisenbank a.s. v Praze. Do finále čtvrtého ročníku se probojovalo celkem 8 absolventských prací studentů ze šesti škol: Masarykovy univerzity v Brně, Univerzity Palackého v  Olomouci, Vysoké školy ekonomické v Praze, Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, NEWTON College a Vysoké školy ekonomie a managementu. Odborná porota vybrala celkem 3 absolventské práce, které získaly ocenění. V kategorii bakalářských prací se za práci na téma „Hodnocení pracovníků ve společnosti MERKO CZ, a.s. v Ostravě – Hrabové“ stala vítězkou Bc. Vendula Hejnová z  Univerzity Palackého v  Olomouci. Vítězka svou účast v  soutěži komentuje: „Soutěž pro mě byla cennou zkušeností a  úspěchem Z úspěchu, kterého jsem dosáhla, jsem získala nejen pocit uspokojení a  seberealizace, ale také mě motivoval k dalšímu propojení studia s běžnou praxí. Druhé místo v kategorii bylo obsazeno Bc. Vladimírem Orosem z NEWTON College jehož práce nese název: „Personálne - organizačný audit“. Druhý oceněný svoji účast v  soutěži komentuje: „V  deň prezentácie som bol dosť nervózny ale vstupom do miestnosti to zo mňa opadlo. V komisii bolo niečo cez 20 ľudí, všetci veľmi milý a  super bolo, že všetci mali prehľad o  tvojej práci a  zo záujmom ma počúvali.“ V kategorii magisterských bylo uděleno Čestné uznání Ing. Marku Lakotovi z Masarykovy univerzity v Brně, který prezentoval svoji práci na téma: „Analýza a porovnání tréninkových center ve vybraných firmách v České republice“.

Dietologové a propagátoři jídla připravovaného z  čerstvých surovin mohou být spokojení. Skoro polovina zdejších zaměstnanců se drží jejich stravovacích doporučení a  skutečně ví, co jí, když si v době oběda vytahuje krabičky s jídlem, které si nosí z domova. Podle výsledků ankety na pracovním portálu Profesia.cz se tímto způsobem stravuje 45 % respondentů. Faktem však zůstává, že české zaměstnance k tomuto přístupu nevede ani tak starost o vyváženou a zdravou stravu jako především snaha nezatěžovat rodinný rozpočet výdaji za obědy v restauraci nebo závodní jídelně. „Často si také zaměstnanci nestíhají zajít na oběd, a  proto je pro ně domácí strava výhodná, někdy chybí i vyhovující stravovací zařízení v blízkosti pracoviště,“ přidává další důvody Kateřina Jaroňová z Profesia.cz. Každý osmý člověk v  Česku pravidelně neobědvá vůbec. Při porovnání s loňskými výsledky průzkumu vynikne skutečnost, že počet těchto „extrémistů“ klesá. Zatímco před rokem šlo o 20 % respondentů, letos již jen o 13 %. Příležitost provětrat si hlavu během společného oběda s kolegy v blízké restauraci využívá 18 % účastníků. Kdysi masově provozované závodní jídelny navštěvuje 14  % lidí. Výsledky ankety zároveň naznačují rostoucí oblibu donáškových služeb. V  loňském roce si obědové menu vybíralo z  nabídky těchto společností 4 % respondentů, letos už dovezené menu konzumuje na pracovišti každý desátý Čech.

OKD propustí 300 úředníků Těžební firma OKD chce zefektivnit fungování firmy. Propustí proto 300 lidí. Většina z těch, kteří přijdou o  práci, je v  důchodovém věku nebo pár let před odchodem do důchodu. Propouštění se má dotknout především zaměstnanců z  kanceláří. Při odchodu dostanou šest měsíčních platů.

5

listopad 2014

AKTUÁLNĚ

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

7, 3 % Nezaměstnaných uchazečů o práci v Česku v září mírně ubylo. Nezaměstnanost klesla či spíše stagnovala se změnou pouhého 0,1 procentního bodu oproti předchozímu měsíci. Oproti loňskému září byla změna výraznější – podíl nezaměstnaných se snížil o 0,3 procentního bodu.  Podle údajů zveřejněných Úřadem práce hledalo práci na konci září v Česku celkem 529 098 lidí. Jak podíl nezaměstnaných, tak i  jejich počet byl nejnižší od listopadu roku 2012, kdy Úřad práce evidoval 508 tisíc nezaměstnaných, což představovalo 6,8% podíl. Počet volných pracovních míst byl 56 556, což znamená nárůst o 1 832 oproti srpnu a je to i o 15 134 více než před rokem. Tento trend připisuje vedení Úřadu práce vlastnímu personálnímu posílení, které provedla nová vláda po předchozím oslabení.  Pracovníci  úřadu teď podle zprávy  mnohem více komunikují se zaměstnavateli a  obcemi a  seznamují je s možnostmi nejen finanční podpory, ale nabízejí jim také poradenství či  rekvalifikace, jejichž složení vychází z potřeb konkrétních firem. Na jedno volné pracovní místo tak nyní připadá 9,4 uchazeče. Nejvyšší je tento poměr v okrese Ústí nad Labem, naopak matematicky nejvyšší šanci na získání práce mají uchazeči na východě Prahy, kde nezaměstnanost činí pouze 3,4 %.

Jablotron otevře vlastní střední školu Výrobce zabezpečovací techniky Jablotron chce v  Jablonci nad Nisou otevřít vlastní střední školu zaměřenou na strojírenství a elektrotechniku. Elitní technické lyceum by mělo výuku zahájit už 1. září 2016. Cílem projektu je připravit špičkové odborníky v  technických oborech, kteří firmám stále citelněji chybějí. Jablotron chce mít podle něj vlastní školu, kde bude schopen garantovat kvalitu výuky. Zapojit by se do ní měli i špičkoví odborníci elektrotechnické firmy. Jablotron je česká společnost se zhruba dvoumiliardovým obratem a 430 zaměstnanci. Vznikl v roce 1990 a zaměřuje se na vývoj a prodej elektronických zabezpečovacích a signalizačních zařízení, poskytuje i bezpečnostní služby. Holding dnes tvoří šest firem. Společnost dlouhodobě investuje nejen do vlastního výzkumu a vývoje, ale také do podpory vzdělávání. Na vzniku střední školy se Jablotron dohodl s Libereckým krajem, který by stejně jako ministerstvo školství musel novou střední školu schválit. Kraj se s Jablotronem dohodl, že firemní škola převezme tři obory Střední průmyslové školy technické v  Jablonci – půjde o  čtyřleté obory strojírenství, elektrotechnika a technické lyceum.

zpovídali jsme… Karel Jezbera, Compensation & Benefit Manager Tesco V benefitech klademe důraz na podporu zdraví zaměstnanců U zaměstnanců Tesca jsou dlouhodobě nejoblíbenější stravenky a další peněžní plnění. „Zpětnou vazbu od zaměstnanců bereme vážně,“ říká Karel Jezbera, Compensation&Benefit Manager Tesco. „Naší klíčovou iniciativou v  oblasti benefitů je ale podpora zdravého životního stylu.“ Nastavujete si benefity sami, nebo jste vázáni mateřskou společností? Při nastavování našeho benefitového programu zvažujeme zejména tři klíčové oblasti, které nám pomohou identifikovat ty nejlepší výhody pro naše zaměstnance. V první řadě hledáme osvědčené postupy v rámci celosvětové skupiny Tesco a  zvažujeme, jak je nejlépe využít v  našich lokálních podmínkách. Za druhé sledujeme trendy a konkurenci na našem lokálním trhu a úměrně vývoji upravujeme naše benefity tak, aby byly konkurenceschopnými. Poslední, ale nejdůležitější oblastí je zpětná vazba od našich zaměstnanců. Nejlepším benefitem je pro nás ten, kterého si cení naši zaměstnanci. Jaké novinky v oblasti benefitů jste zavedli? V současné době je pro nás klíčovou iniciativou zdravý životní styl našich zaměstnanců. Je čím dál důležitější nabízet takové výhody, které našim zaměstnancům pomohou žít zdravěji, zdravěji se stravovat, odbourávat stres a vůbec zlepšit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. K nim patří například „Dny zdraví“, během kterých si mohou naši zaměstnanci nechat zdarma změřit BMI, hladinu cholesterolu či objem tělesného tuku, mohou také využít poradenství výživových specialistů a fyzioterapeutů. K odbourání stresu domlouváme pro zaměstnance zvýhodněné vstupné do sportovních center či zvýhodněné pobyty v  lázeňských střediscích. Pro nadcházející zimní měsíce chystáme takové benefity, které našim zaměstnancům pomohu předcházet chřipce a nachlazení. V neposlední řadě také zvyšujeme povědomí o prevenci proti rakovině prsu. Které benefity považujete pro motivaci zaměstnanců za nejefektivnější? Chceme našim pracovníkům nabízet takové benefity, které sami ocení a které je budou motivovat. Pracujeme tedy hlavně s těmi, jež jsou u zaměstnanců oblíbené. Mezi nejpopulárnější benefity patří roční věrnostní odměna, příspěvky na stavování nebo odměna k pracovnímu výročí. Názory našich zaměstnanců bereme vážně, a jsme proto hrdí, že zpětná vazba na naše benefity je pozitivní.

PMF Institut otevřel od září 2014 dva paralelní kurzy HR profesionál a HR manažer. Pro více informací viz www.pmf-institut.cz

6

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Korporátní versus lokální: dcery m Míru autonomie HR v dceřiných společnostech ovlivňuje řada faktorů. Patří k nim kromě obecné ekonomické situace také to, ze které země mateřská společnost pochází, v jakém byznysu působí, a především, jakým způsobem jsou nastavena měřítka hodnocení výkonnosti.

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

V

  implementaci HR procesů do dceřiných společností platí, že nic jako správné řešení neexistuje. Na pestré škále mezi silnou centralizací a úplnou autonomií firmy v Česku hledají balanční bod, jak najít rovnováhu a zajistit jak dostatečnou sílu pro kontrolu a určování směru, tak i prostor pro aktivitu a lokální odlišnosti. „V  Preciosa Group najdeme všechny způsoby spolupráce, jak centralizovanou, tak i s vysokou autonomií,“ říká Jana Havlíčková, HR ředitelka společnosti. Synergické jsou podle ní procesy související s firemní kulturou, personálním marketingem či odměňováním a  benefity. „Zcela autonomní je např. recruiting či personální plánování,“ vysvětluje Havlíčková. Individuálně se v  jednotlivých subjektech řeší rovněž některé vzdělávací aktivity, personalisté je šijí na míru potřebám uvnitř své společnosti. „Klíčové subjekty skupiny mají své HR, které reagují na potřeby trhu, cíle společnosti a potřeby svých zaměstnanců a  poskytují dokonalý servis v  oblasti řízení lidských zdrojů, tedy řeší každodenní problémy a  požadavky,“ přibližuje Havlíčková model, jejž používá Preciosa. Důležitou

součástí tohoto systému je také zpětná vazba od lokálních personalistů do centra. Podle Havlíčkové nejenom mohou ovlivňovat centrální rozhodování, ale přímo musí. „Preciosa Group má zájem na tom, aby se v zásadních procesech shodovala. Personalisté v jednotlivých subjektech jsou v kontaktu, sdílí procesy, spolupracují při výběru a náboru zaměstnanců, v  oblasti vzdělávání i  trainee programu,“ říká Havlíčková  a doplňuje, že důraz kladou na týmovou spolupráci a výměnu zkušeností. Společnost ČEZ, třetí největší zaměstnavatel v zemi, před několika lety zvolila trochu jiný způsob. Ve velké části firmy jsou nyní služby personalistiky poskytovány centralizovaně. Některé dceřiné společnosti, například v  zahraničí, mají ale vlastní personalistiku. „Využíváme osvědčený model expertního střediska majícího na starosti odměňování či rozvoj, front office (business partnering, obsluha manažerů v lokalitách) a back office, který představuje středisko sdílených služeb. To se stará o personální administrativu a výpočet mezd,“ uvádí Josef Lejček, ředitel útvaru personalistika. Centralizace ryze administrativních úkonů je ostatně jedním z trendů, které s sebou přináší pronikání moderních technologií do HR. „U  nadnárodních společností opravdu není nic výjimečného, když pracovní smlouvu pro nový nástup například ve Vídni vygenerují kolegové v Budapešti a mzdy se zpracovávají pro všechny v Indii,“ říká Martin Hroch ze společnosti ManpowerGroup. Moderní technologie pronikající i  do poměrně konzervativní oblasti HR tak umožňují zásadně snížit náklady na ryze servisní část agendy. „Centralizovaný model přináší úspory z  rozsahu, takže například jedním útvarem front office jsme v  regionu schopni obsloužit větší počet společností,“ souhlasí Lejček. „V praxi to znamená, že je v souladu se současnými trendy útvar menší a efektivnější než v minulosti, kdy se personalistika poskytovala lokálně,“ říká. Centrální servis je ale v případě ČEZu vyvážen jiným aspektem, který je podle Lejčka podstatný: oproti některým pobočkám me-

zinárodních společností mají větší volnost v nastavování HR nástrojů. „Nepřebíráme hotové produkty z centrály v zahraničí. To nám umožňuje dělat programy v  oblasti výkonnosti, podnikavosti nebo rozvoje leadershipu s  přímou podporou a  zapojením nejvyššího vedení, což je pro firemní kulturu klíčové,“ říká Lejček. Naopak poměrně vysokou míru autonomie národních dcer preferuje společnost ManpowerGroup. „Globální centralizace HR procesů není pro nás cestou, neboť naše kmenové týmy, i  přes pobočkovou strukturu, nejsou tak veliké. Například v  České republice nás je necelých 300,“ říká HR ředitel společnosti Martin Hroch. „V  tomto týmu však zpracováváme mzdy pro 12  000 přidělených zaměstnanců a zde vnímáme prostor pro zlepšení nebo centralizování některých procesů,“ dodává. I  přes vysokou míru autonomie má Manpower společné aktivity a  centralizované programy, například pro práci s  absolventy a  talenty, využívají také centrální katalog on-line kurzů a tréninků či systém reportingu. Příslušnost podle pozice Korporátní  – národní  – lokální. To je hlavní osa převážné většiny personální agendy v AGC Glass Europe se sídlem v Belgii. Týká se to především hodnocení a  řízení pracovníků, které je nastaveno tak, aby bylo funkční a  motivační, ale zároveň aby umožňovalo srovnání výkonu lidí na vyšších pozicích. „V  rámci evropské organizace skupiny AGC  Glass používáme metodiku hodnocení pracovních pozic společnosti HAY,“ vysvětluje Libor Sehnal, ředitel české pobočky. Klíčové pozice, které jsou podle této metodiky hodnoceny Job gradem 14 a výše, jsou řízeny centrálně, v rámci celé Evropy stejným systémem. „Pro tyto pozice používáme jednotnou metodiku pracovního hodnocení, výpočtu výše ročních bonusů, plánování kariéry, krátkodobých a  dlouhodobých pracovních misí a  i  oblasti vzdělávání,“ říká Sehnal. Druhá úroveň se týká pracovních pozic, které jsou hodnoceny kategorií 13 a méně, ty jsou v ob-

7

listopad 2014

VEDENÍ A TÝM

může prosadit jen silná osobnost lasti HR řízeny na úrovni státu. „Třetí úroveň se týká dělnických pozic, které jsou řízeny HR manažery závodů, a to zejména z důvodu operativnosti,“ dodává Sehnal s tím, že to ale nelze vnímat jako tři samostatné personální systémy. „Jde spíše o různé systémy zejména jejich nastavením, které se ovšem prolínají. Jejich největší předností je stejnorodost, jednoduchost a spravedlnost,“ dodává. Prolínání kompetencí se odráží třeba u výběrových řízení. Pokud se jedná o  nejvyšší pozice, zajišťuje je místně příslušný personalista, závěrečné rozhodnutí je ale vždy činěno na korporátní úrovni. „Stejně tak v  oblasti vzdělání a výcviku. Vedle vzdělávacích kurzů organizovaných korporátně zodpovídají místně příslušní personalisté za lokální školení a jejich organizaci. Týká se to třeba novelizace právních předpisů, bezpečnosti práce, ISO apod.,“ říká Sehnal. Prolínání obohacuje I když někdy jde o proces obtížný, korporace by měly být ve svém zájmu schopny vyslyšet i personalisty v jednotlivých dcerách. Jsou to právě oni, kdo přesně znají situaci a dokážou i odhadnout trendy. Firmy, které si uvědomují potenciál svých poboček, mechanismus zpětného ovlivňování centra podporují a nějakým způsobem i  kodifikují. „Pokud zaměstnanec

pracuje v  České republice, platí pro něj korporátní pravidla. Ta jsou ale komunikována a realizována místním managementem,“ říká Sehnal. „Pokud zároveň dochází ke změnám na trhu práce, pak na základě návrhů lokálních HR jsou korporátní pravidla modifikována,“ říká. „Ve skupině ManpowerGroup je zvykem, že pokud je k  dispozici zajímavý projekt, je sdílen v rámci best practices. Zdrojová země se stává součástí realizačního týmu u  jiných kolegů a pomáhá se zavedením třeba i formou hostování,“ přibližuje Hroch možnost, jak lze z  lokální úrovně ovlivnit centrálu. „V  rámci České republiky se nám podařilo zrealizovat už dva projekty, které oslovily i  kolegy v  zahraničí,“ dodává. Vytvořit si vliv v rámci korporace vyžaduje v každém případě aktivitu a mnohdy i odvahu personalistů působících v  dceřiných společnostech. Osobnost personalistů pak do značné míry ovlivňuje to, jak velké kompetence nakonec v praxi pobočky mohou mít. „Prosazování dcer v  rámci korporací je dáno nejen globální politikou, ale hlavně postojem jejich reprezentantů. Zde musí HR oddělení své kolegy výrazně podporovat a také reprezentovat své úspěchy a  výkon. HR oddělení tak může přispět k úspěchu projektů jiných týmů a tak podpořit zviditelnění dcery,“ říká Hroch.

„Role personalistů roste spolu s  rostoucími nároky na kvalitu personálních zdrojů. Chceme vysoce kvalitní odborníky, silnější manažery, zaměstnance schopné obstát na zahraničních trzích, proto se musí změnit i personalista a reflektovat tyto změny,“ uzavírá Havlíčková. Plusy a minusy centrálního řízení HR • Centrálně řízený typ společností vyžaduje hierarchizaci o mnoha úrovních, kdy mají pracovníci jasně zadané dílčí specifické úkoly. • Častěji se lze s  takovým způsobem řízení setkat u firem pocházejících z USA, obchodovatelných na burze, kde je tlak na aktuální výkon/hodnotu akcie. • V čisté podobě se ale v praxi vyskytuje minimálně, může vést k rutině a ztrátě motivace u zaměstnanců i manažerů. • Centralizace se v  současnosti díky komunikačním nástrojům přesouvá do oblastí servisních, kde může znamenat zásadní úspory finančních prostředků. • Vyvedení čistě administrativních úkonů mimo firmu nebo do specializovaného střediska by mělo být vždy vyváženo posílením role domácích personalistů. Jejich role se posouvá směrem k partnerství. n

8

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Konec robustních HR oddělení Stanislava Hášu znají mnozí jako HR ředitele České pojišťovny. Nyní však převzal řízení Katedry managementu na VŠE a začal se věnovat své praxi. Bavili jsme se o jeho pohledu na vývoj oboru personalistiky v ČR a také o způsobu výuky na vysokých školách.

TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

Vyučujete na vysoké škole, vzděláváte personalisty. Jaká je podle vás úroveň personalistiky jako oboru v České republice? Mám pocit, že si tak trochu podřezáváme pod sebou větev. Náboráře dělají mladí lidé po škole, kteří se chtějí dostat do HR a navíc na této pozici vydrží maximálně tři roky a potom chtějí růst nějak jinam do HR. Přitom je to profese, kterou začínáte umět nejdříve po sedmi letech. Učím řadu budoucích personalistů, tak vidím, co a podle čeho se učí, a vidím, že HR stále není vnímáno jako plnohodnotná profese. Kdo myslíte, že by měl HR dávat větší váhu? Především vysoké školy. Finance se moderně vyučují již dvacet let a jsou díky tomu dostatečně propracované, marketing byl druhým oborem, který se zde usadil, následoval obchod. V  HR stále nejsou definovány profesní standardy. Je personalista ekonom, který si přečetl populární knihu o  tom, jak funguje člověk? Není to dostatečně samostatná disciplína. Například ve financích máte jasně určené disciplíny, z nichž musíte udělat zkoušku. HR chybí takto definovaný set dovedností i znalostí, stále není definováno jako svébytná profese. Současně jsou manažeři vzděláváni technicistně a tayloristicky – v jejich vzdělání

je stále zásadně podceňován „lidský rozměr“ jejich budoucí práce. A  to se ve firmách pak potkává na jedné straně manažer, který hledá rychlé a instantní řešení „lidských problémů“, který i lidi vnímá jako zdroje, a na druhé straně personalista, který nemá dostatečné dovednosti a znalosti. A které dovednosti to podle vás jsou? Základem naší práce jsou HR meta dovednosti, které znamenají, že já sám sobě rozumím a vidím, co skrze mne a HR přichází do organizace. Jinak řečeno, jakým jsem člověkem, takovým mohu být HR profesionálem. Takové to člověčenství, které v češtině ale moc nezní. Poté je to HR know-how, nebo-li lidoznalectví. V tomto ohledu není vzdělání personalistů

Pokud personalista ani neví, jaké produkty firma nabízí, například nezná konkrétní půjčky a její parametry v bance, kde pracuje, pak se velmi obtížně vede parťácká diskuse s managementem.

dostatečné. Nevědí dost o člověku, fungování týmu a organizace. Často spoléháme na naše „lidové teorie a mýty“. Vidíte, já často slýchám, že personalisté znají psychologii, ale neumí byznys. K byznysu se dostaneme. Ale jelikož se s personalisty neustále vídám, mohu říci, že psychologii neumí. Kdyby ji uměli, tak by dokázali přinášet relevantní názory a  argumenty v  diskusích o  lidech v  organizacích, dokázali by se prosadit, byli by akceptováni. Pokračuj-

me v  začatém modelu. Nad HR know-how je úroveň delivery, ve které se většina personalistů zasekne. Jedná se o  „prodej HR produktů“ dovnitř do firmy. Většinou se snažíme „tlačit“ produkty do businessu, odvoláváme se na směrnice, zvyklosti, rozhodnutí top managementu či CEO. Delivery má ale smysl jen, když je propojeno s poznáním byznysu a jeho skutečných potřeb. Pokud začneme od užitku, který naše řešení může přinést a manažerovi skutečně pomůže. A  to máte pravdu, že jej personalisté neznají a  hlavně neumí. Na trénincích většinu rozstřelí otázka: jaká je marže vaší organizace a nebo vašeho klíčového produktu? A pokud to ustojí, tak už určitě nevědí, jak je na tom konkurence a co jsou hlavní příčiny těchto rozdílů. To vymezuje, jak jsou schopni se s  managementem bavit. Je rozdíl, jestli přijdou za liniovým manažerem nabídnout mu development centre jako úžasný HR nástroj, nebo za ním přijdou se pobavit o tom, jak to dělá konkurence, že se jí tak daří a  co je třeba udělat, abychom ji dohnali. Jedním z možných řešení je pak development centre. Pokud personalista ani neví, jaké produkty firma nabízí, pořádně nezná provozní model organizace, kde pracuje, pak se velmi obtížně vede diskuse s  managementem, při které chceme být vnímáni jako partneři. Dá se to naučit? Ano. Určitě to není dáno tím, kdo si obor vybere. V současnosti studuje vysokou školu šedesát procent populace, která je pravděpodobně průměrně inteligentní, drtivá většina této populace je průměrně dobrá jak osobnostně, tak kognitivně. Úroveň oboru není ani tak poznamenána lidmi, kteří si obor vyberou, jako těmi, kteří je vzdělávají. Učíme Zákoník práce, který se velmi jednoduše dá odzkoušet a pak Koubka a  Armstronga, kde zkontrolujeme, jestli umí studenti přeříkat jednotlivé odrážky. Studenti pak vychází ze škol a vůbec netuší, co se od nich v praxi očekává. Takže je chyba pouze ve školách? A současně je to i tím, že nám v personalistice chybí vzory/rolové modely. I korporace, které přišly v  devadesátých letech, nás začaly dříve

9

listopad 2014

VEDENÍ A TÝM

učit finance a marketing než personalistiku. Je v tom i otázka osobnostního zrání. Když jsem dělal v Deloittu, kolegové v zahraničí na stejné pozici byli o patnáct, dvacet let starší a bylo to vidět. Stejně jako management i personalistika je o dobré životní zkušenosti a silném dobrém kotvení, ke kterému se nedá dospět pět let po škole. Domníváte se, že HR je v českých firmách kvalitnější než v zahraničních? Těžko říci. Jsou české firmy, kterým vládne ještě majitel, a tam nebývá moc velký prostor pro HR. Majitel je přesvědčený, že on to dělá nejlépe. Jsou ale české firmy,

kde má HR ohromné pole působnosti. A v zahraničních? Je to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například Google nebo GE, kde matka vnímá HR jako ohromnou prioritu. Nedá se to porovnat. Podle mé zkušenosti jde primárně o  to, kdo firmu řídí a  jestli má HR na agendě. Jaký vidíte recept na úspěšné HR oddělení? Předně HR si nemůže myslet, že za HR ve firmě zodpovídá. To pak totiž vede k  onomu obtěžování manažerů. Jen tam, kde management má HR na své agendě, se může HR management dobře rozvíjet. Světové špičky nemívají velké HR. Většinou tam najdeme několik seniorních personalistů a pak juniory. Nemají tam takový ten těžký střed. Manažeři si umí sami vybrat člověka a umí ho rozvíjet. Za co jiného by také byli placeni? Jste pro štíhlé HR s nízkým budgetem? Určitě! Nejlepší HR je takové, o kterém nikdo neví

Stanislav

Háša Pracuje více než 15 let jako HR profesionál. Vystudoval VŠE v Praze a jednooboro­ vou psycholo­ gii na FF UK, získal doktorát z managemen­ tu na VŠE. V současné době vede katedru mana­ gementu na VŠ, přednáší na FF UK, za­ ložil a pracuje v terapeutic­ kém centru Po poli, v rámci firmy Prothea Advisory se věnuje pora­ denské činnosti v oblasti HR a managemen­ tu. Jeho vášní jsou rozvojové programy pro HR profesioná­ ly a inspirativní workshopy pro management. V rámci koučo­ vání pracuje se seniorními HR profesionály a top mana­ gementem, specializuje se zejména na oblast osobní a firemní trans­ formace. Ve svém volném čase se věnuje běhu, józe a bonsaím.

a které by se dalo v uvozovkách zrušit. Mělo by se starat o  talent management, vedení lidí, firemní kulturu, stoprocentní provozní spolehlivost. S robustním HR, které vytvářelo složité kompetenční modely a podobné, je v  dnešní době konec. Viděl jsem nyní schéma výběrového rozhovoru, které je podle mne inspirativní. Tradičně sedí liniový manažer společně s  personalistou proti kandidátovi. V  novém modelu se před rozhovorem sejde personalista s  kandidátem a  trochu ho nabriefuje o  otázkách a firmě. Tím jej uklidní, což je dobře, protože většina lidí podává nejlepší výkon, když není ve stresu. Poté si při rozhovoru sedne personalista vedle kandidáta a  poslouchá a  sleduje, jak rozhovor vede manažer. Po ukončení dává personalista zpětnou vazbu manažerovi, jak si vedl. Ke kandidátovi se pokud možno nevyjadřuje, to není jeho věc. To je skutečně změna paradigmatu. Ano. Také si myslím, že by se např. nemělo dělat zpětné roční hodnocení práce, to ještě nikomu nezlepšilo výkon, tím manažerskou každodenní práci nenahradíme. Lepší je, když se manažer každý týden svých lidí zeptá, co se jim tento týden nejvíce povedlo a co budou dělat příští týden. A hlavně jak jim může pomoci v  tom být úspěšnými. Sebe se pak každý čtvrt rok zeptat, jestli bych si tohoto člověka znovu nabral do svého týmu. Pokud si odpovím, že ne, měl bych mu to říci, i proč a co s tím budeme dělat. Vy jste pracoval několik let jako HR ředitel České pojišťovny. Co se vám ze zpětného pohledu v pojištovně podařilo? Vytvořit velmi dobrý tým lidí. Pracovali jsme na transformačním programu, skrze něj se nám podařilo přinést do firmy nové kulturální prvky. Stali jsme se respektovanými partnery manažerů. Vytvořili jsme dobré HR poradenství a velmi dobré HR. n

10

www.HRforum.cz

FORUM

Jak řešíte HR v dceřinných společnostech?

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

ANKETA

Každá úspěšná firma, která roste, musí dříve nebo později řešit otázku, jakým způsobem integrovat HR procesy ve svých dceřiných společnostech nebo ve firmách, které se ke skupině připojily fúzí. Právě tuto otázku jsme položili i zástupcům několika českých firem. Helena Kuklíková personální ředitelka Seznam.cz Seznam.cz působí na českém trhu už osmnáct let. Z party nadšenců, které dal dohromady jeden kluk, se stala úspěšná obchodní společnost s tisícovkou zaměstnan� ců a ročním obratem přesahují� cím tři miliardy korun. Stále si v sobě ale zachovává něco z dob svých začátků. Vládne v  ní neformální atmosféra a �Seznamáci� �Seznamáci� jsou jako jed� na velká rodina. HR oddělení sehrává v Se� znam.cz nepostradatelnou roli. Zajiš� ťuje špičkové odborníky v oboru i nadané perspektivní absolventy a stará se o jejich vzdě� lávání a  rozvoj. Získat dostatek kvalifikova� ných pracovníků je jednou z priorit. Základem je kvalitní nábor. Naši recruiteři například ak� tivně oslovují talenty prostřednictvím sociál� ních sítí. Vlastní výběr kandidátů pak většinou probíhá formou assessment center založených na kompetenčních modelech.  Jelikož často hledáme lidi na programátorské pozice, kde je situace na trhu velmi složitá, investujeme také do výchovy vysokoškolských studentů: vypisu� jeme témata diplomových prací a naši specia� listé přednáší na několika univerzitách. Velký důraz klademe i na pracovní prostře� dí. Věříme, že kreativní prostředí napomáhá kreativní práci. Proto nabízíme zaměstnan� cům rozmanitou škálu relaxačních aktivit. Vývojář si tak může například odskočit do naší posilovny nebo si na zahradě ugrilovat steak. Navíc podporujeme neformálnost, takže si ty� káme a nezavíráme se v kancelářích. Pro tuto firemní atmosféru spontánně vzniklo označe� ní DNA Seznamu. Náš úspěch nestojí pouze na vývoji nových produktů. Stejně důležitou roli hraje i výkon�

ný tým obchodníků. Aby mohli na trhu úspěš� ně prodávat naše produkty, musí je dobře po� znat, aby dokázali fundovaně vysvětlit jejich silné stránky. HR oddělení proto zajišťuje důkladná proškolení, a  to například i  formou e�learningu. K  dneš� nímu dni aktivně používáme více než 50 interně vytvoře� ných elearningových kur� zů, díky kterým ve velmi krátkém čase detailně seznámíme naše obchod� níky s  novým produktem a  vybavíme je potřebnými znalostmi. Rozvojové nástroje přizpůsobu� jeme každé cílové skupině zaměstnanců na míru. Vypracovali jsme a  stále rozšiřujeme vlastní program interních odborných školení a  seminářů tak, aby zaměstnanci nenásilnou interaktivní formou získávali přehled o  nej� pokrokovějších metodách a  postupech nejen v oblasti IT. Aktuálně jim nabízíme již čtyřicet tréninků. Seznam.cz expanduje nejen cestou inter� ního rozvoje, ale i formou fúzí nebo akvizic. Převzatí pracovníci si na naši atmosféru okamžitě zvykají. V oblasti HR však zachová� váme původní autonomii převzaté společnosti, do jejich zavedené HR politiky nezasahujeme. Spíše je inspirujeme, podporujeme při jejich postupné asimilaci. Příkla� dem mohou být Mapy.cz, s. r. o. Po uskutečněné akvizici jsme i  jejich zaměstnancům ještě před fúzí nabízeli pravidelné informace o  dění uvnitř firmy a zvali je na naše firemní akce.

Přispívat svou prací k  něčemu tak jedi� nečnému, jako je DNA Seznamu, je nesmírně motivující a každému bych přála, aby něco po� dobného ve svém zaměstnání zažil. Vladimíra Michnová Personální ředitelka Linet, s. r. o. Při vzniku holdingu jsme řešili především op� timální nastavení firemní kultury vždy s res� pektem k  individuálním specifikům. V  naší osvědčené praxi to znamená vytvořit pravi� dla akceptovatelná všemi dcerami, ale vždy včetně přijatelné míry autonomie. Rozhodně jednotlivé dcery považujeme za partnery, kte� ří přináší do firmy také know�how, a  proto s nimi máme spolupráci partnerskou, rozhod� ně ne direktivní. Jako dobrý tip mohu uvést i  počáteční Multikulturální průzkum chování, který nám ukázal, jak jednotlivé národnosti, které jsou nyní ve skupině Linet Group SE, vnímají kaž� dodenní aspekty pracovního prostředí, jako je třeba tykání, pružná pracovní doba, posky� tování zpětné vazby, podání ruky,  přijímaní oficiální příkazů a další. Průzkum nám velmi pomohl v navazování komunikace a dlouho� dobé spolupráce. Jako osvědčený přístup během na� stavování HR procesů v  dcerách můžeme uvést prozákaznický pří� stup nejen útvaru lidských zdro� jů. Protože HR by vždy mělo být žádanou službou, tak by se takto mělo i chovat a prezen� tovat. Konkrétně to zname� ná, že než začneme realizovat jakoukoli aktivitu, vždy nejprve zjistíme zájem o ni, její znalost a další podstatné informace. Dle úrovně výsledků pak začneme informovat o možnostech reali� zace a vždy ostatní přizveme k dialogu. n

11

listopad 2014

FORUM

Má matka vždy pravdu? Vše o naší matce TEXT: HANA STALMACHOVÁ

Nedávno jsem na internetu natrefila na jeden zajímavý článek o tom, co nás naše matky během života naučí. Zasmála jsem se tomu a zároveň našla hned několik paralel k fungování vztahu „matka – dcera“ v nadnárodních společnostech. Tak schválně, jestli to tak funguje i u vás… MOJE MATKA MĚ NAUČILA HNED NĚKOLIK DŮLEŽITÝCH VĚCÍ: Logiku: „Proč? Protože jsem řekla!“ Možná jste taky byli někdy v situaci, že jste byli postaveni před hotovou věc. Nový program nebo proces, který funguje skvěle ve firemním prostředí vaší matky a tudíž bude určitě stejně skvěle fungovat i  v  dceřiných společnostech. Alespoň si to vaše matka myslí. Vy o tom lokál� ně úplně přesvědčeni nejste. Když se podívám kolem sebe, napadá mě hned několik příkladů z  poslední doby – třeba mezinárodní sdílená centra, která sdružují funkce napříč zeměmi a alokují je na jedno místo. Naše mateřská spo� lečnost nás již několik let přesvědčuje, že je to jediná správná cesta. S tím nelze než souhlasit. Ale způsobů, jak ji zrealizujete, je více. A tam by již nemělo platit: �Bude to právě tento. Proč? Protože to řekla matka.� Na první pohled žád� ná šance to ovlivnit. Ale v každé situaci máme možnost něco změnit. Hledejme místa, kde se mezinárodní a lokální přístup �setkává�. Vytěž� me z něho a upravme alespoň část tak, aby lo� kálně dávala smysl. A ono to mnohdy jde. Jógu: „Koukni se, jak máš špinavá záda!“ �To snad nemyslí vážně?!� Také jste si to již několikrát řekli? Například když máme posílat kolegy na mezinárodní tréninky do zahraničí v  časech, kdy se radikálně snižují náklady na

služební cesty. Také máte chuť rovnou na tento požadavek napsat �Neměli byste jít příkladem?� A co tak místo přímočarého odmítnutí zkusit jinou cestu? Co třeba navrhnout matce, aby tréninky zrealizovala na dostupnějším místě? Nebo jinou než prezenční formou? Anebo do� konce poslat na trénink vlastní lokální trenéry, kteří se naučí obsah a pak se postarají o vytré� nování v jednotlivých dceřiných společnostech. Za pokus nic nedáme a možná nalezneme i ji� nou cestu, která splní očekávání obou stran. Ironii: „Ještě chvíli breč a dám ti k tomu skutečný důvod!“ Když pracujete pro mezinárodní korporaci, která má matku v  zahraničí, najde se vždy spousta důvodů, proč si naříkat. Ale málokdy si uvědomíme, že bez silné matky bychom byli jen ztěží schopni fungovat na trhu a investovat do naší budoucnosti. Pokud je matka prozíra� vá, občas se vás zeptá na zpětnou vazbu, třeba jak se nějaká mezinárodní akce povedla. Jenže ouha! Ne vždy chce matka vaši zpětnou vazbu opravdu slyšet. Před časem jsme do Německa posílali zpětnou vazbu na jeden mezinárodní workshop pro manažery na téma spolupráce. Akce to dle účastníků nebyla dobrá, jak po obsahové, tak po trenérské stránce. Přestože naše reakce obsahovala citace účastníků a re� levantní komentáře, odpověď od kolegů z Ně� mecka byla ironie sama: Děkujeme za zpětnou vazbu. Mrzí nás, že téma spolupráce je pro vás tak obtížné a  že odmítáte spolupracovat. V  dohledné době naplánujeme návštěvu ve vaší společnosti a  prodiskutujeme možnosti, kde můžete vaši spolupráci zlepšit. Trpělivost: „Budeš tu sedět dokavaď to nedoděláš!“ Každá implementace nové HR aplikace nebo systému je školou trpělivosti, a  to na obou stranách… Také vás chytá panika, jak to bude vypadat tentokrát a do jakých již existujících systému a aplikací vám to zasáhne? Už v hla� vě počítáte člověkohodiny, které to bude stát, a vybíráte kolegu z týmu, který se tomu bude

příští měsíce věnovat? Sami byste se do toho nepustili, protože si nedokážete přestavit, že se to podaří dovést do úspěšného konce a spustit v reálném prostředí. A možná právě z  tohoto důvodu je dobré, že naše matka na tom trvá. Aktuálně u nás řešíme implementaci projektu One SAP. Název je myslím všeříkající a pro ty, kdo tomu jen trochu rozumí, zároveň děsivý. Ze začátku se nás naše matka ptala, zda�li chceme do projektu jít. Řekli, že díky, ale ne. Pak nás přesvědčovali, že by bylo dob� ré do něj jít, minimálně s ohledem na ostatní země. No a  nakonec z  toho bylo rozhodnutí boardu. A my řekli: jdeme do toho! Je neoddis� kutovatelné, že nám projekt One SAP přinese do budoucna spoustu výhod a úspor. Ale chce to trpělivost. A to hodně. Závist: „Na světě je tolik dětí, které nemají takovou dobrou mámu jako ty!“ Je pravda, že dcery mají vlastní názor a  jsou přesvědčeny, že mnohdy vědí víc než matka. Že mají víc zkušeností a  umí dělat věci lépe. Někdy si na svou matku postěžují, že je brzdí v rozletu, nebo nutí dělat to, co nechtějí. Pak jsou ale v  �horších� časech rády, že tu silnou matku mají za zády. Je pravda, a to si musíme všichni přiznat, že silná a  finančně zajištěná mateřská společnost, která své dceřince věří a hodlá ji rozvíjet a investovat do ní, je k ne� zaplacení. A  i  když si každý den říkáme, jak nás některé mezinárodní projekty zdržují, bez obrovských investic v řádech desítek mi� liard korun bychom pro naše zákazníky nikdy nemohli postavit nejlepší 3G síť, nemohli by� chom budovat superrychlou LTE síť, nemohli bychom se spojovat se strategickými partnery ani investovat do našich technologií, díky kte� rým jsme lídrem na trhu. A proto na závěr musím konstatovat, že tak jako v životě osobním, tak v tom pracovním, mají matky stejnou roli. Podporují nás a smě� rují k cíli, který se nám ne vždy musí líbit. Čas� to ale vědí, proč to dělají a co nám to přinese… Jak řekl sám slavný Napoleon Bonaparte: Osud dítěte je vždy dílem jeho matky. n

12

www.HRforum.cz

FORUM

Psychometrie on-line? Pomáhá předcházet fluktuaci TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

Ivana Kolcunová vede ve společnosti LMC projekty spojené s psychodiagnostikou uchazečů. Správa veškeré agendy je pro personalisty velmi pohodlná, protože je součástí aplikací Teamio a G2 pro vystavování inzerce. Jaké má on-line testování přednosti a pro které pozice se nejvíce hodí? Metod výběru uchazečů je celá řada. Proč doporučujete zrovna psychometrii jako součást náboru? Je to vždy o  kombinaci několika metod. Je přirozené, že náš úsudek je ovlivněn prvním dojmem a  nejrůznějšími sociálními stereotypy. A  proto rozhodovat se pouze na základě pohovoru, který je subjektivní a  závisí na schopnostech personalisty/manažera, je poměrně troufalé. Užitečné je propojit obojí – objektivní data o uchazeči s intuicí a „chemií“, kterou nezměříte. Psychometrické testování má oproti ostatním formám zkoumání kandidáta vysokou validitu i při velmi nízkých nákladech, například při porovnání s assessment centry. Kdo je častějším příznivcem testování – personalista nebo manažer? V ideálním případě by měla panovat shoda – obě strany sledují stejný cíl – vybrat vhodného zaměstnance. Až 35  % personalistů ale uvádí nezájem managementu jako hlavní důvod, proč ve firmě nepoužívají psychometrické testování ve větší míře. Pak jsou však i  případy, kdy manažer zcela propadne síle čísel a vyžaduje, aby byl uchazeč ve všech parametrech perfektní. To ale nejde a často to ani nemusí být potřeba. Obvykle se vyplatí přijmout motivované uchazeče, kteří nemají všechny kompetence dokonale rozvinuté, protože na nich se dá pracovat. Kdy by se měla v rámci výběrového řízení diagnostika zařadit?

Testování je v praxi nejčastěji využíváno mezi prvním a druhým kolem pohovoru. Výsledky v této fázi nejčastěji slouží k potvrzení intuice a upřesnění osobnostních a motivačních předpokladů kandidáta. „Odvážnější“ klienti testují ještě před prvním pohovorem, což přináší několik výhod. Rozpoznají opravdu motivované uchazeče a odfiltrují ty, kteří příliš vážný zájem neměli (testování vyplní cca 80  % kandidátů). Podrobné a  konkrétní výsledné zprávy navíc personalistům pomůžou

Často se vyplatí přijmout motivované uchazeče, kteří nemají všechny kompe­ tence dokonale rozvinuté, protože na nich se dá pracovat. věnovat se hned ze začátku podstatným kompetencím a motivacím uchazeče a elegantně se vyhnou notorickým otázkám typu „Řekněte mi vaše silné a  slabé stránky“ nebo „Kde se vidíte za pět let“. Pro které pozice je podle vás vhodné psychometrii využít? Využití je dle mých zkušeností velmi široké. Psychometrické testy a  dotazníky jsou vhodné od pozic asistentů až po vysoké ma-

nažerské pozice. Některé firmy třeba testují i  skladníky. LMC je v  oblasti psychometrie výhradním zástupcem německé firmy cut-e, která je světovým leadrem v  oblasti online diagnostiky pro potřeby HR. Cut-e má ve svém portfoliu více než 40 nástrojů – od osobnostních dotazníků až po výkonové testy na principu IQ testů, takže dokážeme změřit opravdu téměř vše. A co třeba pozice, kde jsou důležitější spíše odborné znalosti než osobnostní charakteristiky? Poměrně častá je obava testovat kandidáty na technických pozicích, protože firmy o ně velmi stojí a  nechtějí je diagnostikou „vylekat“. Ale například díky motivačnímu dotazníku se dovědí, čím kandidáta motivovat a jaké podmínky mu vytvořit, aby se rozhodl právě pro ně, a ne pro konkurenci. Hezkým příkladem, kde je odbornost klíčová, ale zároveň se to bez testování neobejde, je případ našeho klienta, který podniká ve sklářské výrobě. Jejich výrobní postupy jsou unikátní, proto je při náboru zajímají intelektové předpoklady více než předchozí zkušenosti. Uchazeči absolvují kompetenční a motivační dotazník, test angličtiny, prostorové představivosti a  složitého deduktivně-logického myšlení. Tím se zjistí, jak komplexně je kandidát schopen pochopit výrobní proces, ale také zda lze od něj očekávat i  vlastní invence. Pokud má kandidát například nadprůměrné skóre v  obou výkonových testech, v  kompetenčním dotazníku vysoké inovace a  je motivovaný profesní výzvou, pak je vysoce pravděpodobné, že nebude do budoucna jen řadovým, jednoduše nahraditelným zaměstnancem. Naopak, může pro firmu znamenat velký potenciál. Navzdory velkému množství zjišťovaných informací testování v  tomto případě nepřesáhne hodinu, výsledky jsou k dispozici ihned. Nepromítne se tato „časová efektivita“ negativně do kvality a podrobnosti výsledků?

13

listopad 2014

FORUM

Ačkoli výsledky zpracovává počítač, interpretace jsou až překvapivě přesné. Propracovaný systém využívá napříkald technologii adaptivního testování. Otázky se například v dotazníku objevují na základě předchozích odpovědí, takže žádní uchazeči neprochází tím samým dotazováním. Tímto způsobem lze velmi přesně podchytit snahu o stylizaci a personalista tak vždy pracuje s validními výsledky. Pokud uchazeč odpovídá pravdivě a konzistentně, výsledky reflektují jeho osobnost do značných detailů, které bývají až úsměvné – třeba „Jeho přemýšlení nahlas je často chápáno jako definitivní řešení.“ Výsledky jsou samozřejmě normovány na českou populaci a  v  případě kompetenčního dotazníku tvoří normovou skupinu více než 10 000 respondentů.

Je překážkou v šíření psychometrie cena? Ani ne. Personalisté většinou ocení, že zhruba za 1 000 Kč získají údaje, které pomohou předejít nákladné fluktuaci. Častěji se zavedením psychodiagnostiky váhají konzervativnější klienti, protože se tím trochu změní proces náboru a  je potřeba vyskočit ze zajetých kolejí. Klade testování nějaké nároky na „pracovní vyzrálost“ kandidátů, nebo je vhodné i pro absolventy bez pracovních zkušeností? Zde je odpověď velmi jednoduchá. U  absolabsol ventů je klíčové odhalit především jejich potenciál pro požadovanou pozici. A  v  tom právě testování velmi pomáhá. Na západ od nás je to zcela běžná praxe, Česko

zaostává. Podle výzkumu cut-e publikovaném v  Assessment Barometr 2012/2013 absolventy testuje v průměru 53 % evropských firem, v Česku 26 %. Nejzapálenější je pro testování Velká Británie – až s  neuvěřitelnými 100 % a nejníže v žebříčku stojí Rusko s 22 %. Kde vidíte hranici, co už se změřit nedá? Psychometrie online neslouží ke stanovování diagnózy. Cut-e diagnostika se vyznačuje tím, že sleduje pracovně relevantní oblasti, otázky jsou srozumitelné a  pochopitelné – například „Rád pracuji s  číselnými údaji“. Při vyplňování nevznikají pochybnosti typu „Jak se toto týká mé práce?“ což se třeba u otázky „Koušete si nehty nebo okusujete předměty?“, kterou jsem zahlédla v  jiném „profesně-orientovaném“ dotazníku, určitě říct nedá. Měříme, zda člověk danou pracovní náplň práce zlvádne, nebo ne. Možná byste byla až překvapená, kolik kolegů, se kterými bez problému spolupracujete, by mělo na základě důkladného psychologického rozboru třeba sklony k depresím, hypochondrii nebo panické poruše. Jedna personalistka mi potvrdila, že když si může vybrat, raději volí právě tuto „stručnější“ verzi testování oproti několikahodinovému testování externím psychologem, kterého pro určitý typ pozic mohou využívat. Kdyby měla brát v  úvahu všechna upozornění na potenciální rizika osobnosti, nevzala by s klidným svědomím nikoho. Dá se vaše testovací baterie používat i interně? Určitě, firmy ji využívají například v  rámci talent managementu. Třeba u ročního talent programu je měřění zařazeno před a  po absolvování a lze tak dobře zjistit, jak se člověk posunul. Je to dobrá zpráva nejen pro účastníky, ale i pro vedení celého programu, které si ověří, jak byl projekt úspěšný. Testujete českou populaci od roku 2009. Máte ještě nějaké zajímavé výstupy, například ve srovnání s okolním světem? Například oproti zahraničí používáme málo testování u  tzv. bílých límečků. I  když jsme za poslední roky zaznamenali růst z 13 % na 35 % (srovnání 2010 a 2013), pořád máme co dohánět. V západní Evropě se psychometrie u této cílové skupiny používá v 67 %. n

14

www.HRforum.cz

PROFESIONAL

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ

Ve svém DNA má Tchibo

princip

udržitelno

„Pozitivní emoce má vyšší hodnotu než jakýkoli tlak,“ říká generální ředitel společnosti Tchibo Praha a Slovensko. Richard Hodul je člověk, podle kterého je i ve velmi konkurenčním byznysu prostor pro lidskost.

Jak jste se vlastně dostal ke kávě a k Tchibu? Byla to náhoda. Před patnácti lety jsem pracoval pro jednu malou poradenskou firmu a  v  bratislavské pobočce firmy Tchibo jsem se snažil prosadit jeden projekt. Povedlo se mi to až později, kdy jsme tam realizovali vzdělávací projekt. No, a když skončil, tak jsem dostal nabídku. To už jsem firmu poznal do té míry, že jsem neváhal. Čím vás oslovila? Nejvíc atmosférou. Přišel jsem do styku jak s  ředitelem, tak s  pár jeho spolupracovníky, poznal jsem i  některé klienty. Cítil jsem se tam dobře. Hlavně z  toho důvodu, že dělali reálný byznys, ale takovou lidskou, příjemnou formou. Je to v byznysu vzácné? Mám řadu známých, kteří tvrdí, že lidskost se z  byznysu vytrácí. Ale já

a s respektem, vrátí se mu to. A stejné je to s obchodními partnery.

Fascinuje mě, když někdo investuje opravdu velké prostředky do vybavení prodejny, ale pak podcení tak zásadní moment, jako je výběr prodavače.

si myslím opak. Ovšem je to možná ovlivněné tím, že to zažívám dnes a  denně. Mám tu výhodu, že z  mojí pozice mohu atmosféru ve firmě hodně ovlivňovat. Navíc, asi každý člověk přirozeně vyhledává lidi, kteří mají stejné základní nastavení. A tak se v  jistém momentě stane, že žijete tak, jak žít chcete. Nadto když se člověk k  zaměstnancům chová slušně

Poznal jste Tchibo v různých zemích. Jsou nějaké rozdíly mezi jednotlivými národními společnostmi? Zaznamenal jsem velký rozdíl v tom, jakým způsobem si třeba můžete dovolit dávat zpětnou vazbu. Třeba Německo je v tomto opravdu hodně přímé. Tamním lidem můžete v jedné větě pojmenovat všechno. Můžete jít do zpětné vazby otevřeně, i tzv. přes hierarchie. Což je podle mě pro firmu zdravé. A  naopak v  Rumunsku jsem se naučil, že hodnocení mohou lidé brát víc osobně, trochu vztahovačně. To je samozřejmě nutné mít na paměti a malinko to celé zaobalit. Platí to i v Česku a na Slovensku? Tak trochu ano, rozhodně to ale není žádný zásadní problém. Myslím, že je to také hodně způsobené tím, že jsme

listopad 2014

15 PROFESIONAL

sti

16

www.HRforum.cz

PROFESIONAL

nebyli naučení komunikovat otevřeně. Umět dávat negativní zpětnou vazbu konstruktivní formou je něco, co se člověk opravdu musí učit. Jestli chce, aby to skutečně tomu druhému pomohlo. Obecně umět říkat svůj názor, svůj odlišný názor, jít s kůží na trh, to se tu pochopitelně nepěstovalo. A když se podívám na svoje děti, tak ty už s tím naštěstí rozhodně problém nemají. Ještě ale k té předchozí otázce musím dodat, že naopak svoje kouzlo má to, že čím jdete jižněji, tím jsou lidé emocionálnější. Když se s tím naučíte pracovat, můžete je daleko snadněji nadchnout než lidi ze Západu. Pak může být ve firmě stupeň engagementu, jak je to dnes v  módě označovat, kvalitativně někde úplně jinde. Působíte jako člověk, pro kterého jsou emoce dost důležité. Ano. Myslím si, že bez toho se byznys dělat nedá. Jsme lidé, ne stroje. Když vytěsníme emoce, nedopadne to dobře. Každá emoce má svoji dynamiku, a když umíte dosáhnout toho, že lidé pracují s radostí, pouštějí se do nových úkolů pozitivně, máte vyhráno. Co víc potřebujete? Pozitivní emoce má výrazně vyšší hodnotu než jakýkoli tlak. Existuje u vás ve firmě pevná pracovní doba? To rozhodně ne. Jsem toho názoru, že osobní odpovědností každého pracovníka je udělat svou práci v  adekvátní kvalitě. A když je tohle schopen vykonat tak, aby odcházel z  kanceláře ve čtyři nebo ve tři, tak je to v  pořádku. Nebudeme si hrát na hlídače a klepat na hodinky. Nemyslím, že hodnota práce je měřitelná hodinami strávenými v  kanceláři. To je přežitek, pokud se nejedná třeba o operátora na zákaznické lince. Dneska je řada oblastí, kde lidé nemusí navštívit kancelář třeba dvacet dní. A přesto jsou velmi výkonní a  přidaná hodnota jejich práce je pro firmu obrovská. V poslední době se také hodně řeší i zkrácené úvazky pro rodiče ma-

Richard Hodul Pro společnost Tchibo pracuje již od roku 2000, kdy nastoupil do slovenské pobočky. V rámci firmy prošel různými pozicemi i zeměmi. Pracoval například v centrále společnosti v Hamburku, Rumunsku nebo Polsku. Od července 2009 je generálním ředitelem společností Tchibo Praha a Tchibo Slovensko. Pod jeho vedením se firma opakovaně probojovala do pětice nejoblíbenějších zaměstnavatelů ČR v kategorii velké společnosti a získala mimo jiné ocenění TOP Odpovědná za inovativní projekty zaměřené na péči o lidské zdroje a podporu spokojenosti a rozvoje zaměstnanců.

lých dětí, kteří se vracejí zpět do práce. Jak k tomu přistupujete vy? U nás to problém není. Ono očekávat od matky, že bude do nějakých pěti šesti hodin odpoledne v práci, je podle mě scestné. Když k tomu zaměstnavatel ženu přinutí, jaký očekává výsledek? Jenom to, že nebude spokojená, její děti nebudou spokojené a  někde na konci toho všeho nebude spokojený ani zaměstnavatel. Nespokojený člověk nebude podávat takový výkon jako ten, kdo do práce chodí s radostí. Právě vztah k matkám je podle mě velkým handicapem u  nás, ve střední a východní Evropě. V německé kultuře je absolutní samozřejmostí, že matky mají možnost vybrat si po návratu do zaměstnání délku pracovní doby. Ať už chtějí pracovat dva, tři dny v  týdnu, nebo každý den čtyři hodiny. Je to známka vyspělosti země a vůbec ne nějaká oběť ze strany zaměstnavatelů. Častokrát totiž lidé, kterým umožníme fungovat taky pro svoji rodinu, podávají daleko vyšší výkony. Jsou HR procesy v Tchibu jako celku nastaveny centrálně, nebo mají personalisté v jednotlivých zemích volnější ruku? Z  mého pohledu máme zdravý přístup. HR je jedna z oblastí, která je pro byznys jako takový zásadní, a pro nás je důležitá právě lokální odpovědnost. Samozřejmě máme nastavené základní principy, které se týkají hodnocení, odměňování, systému přidělování služebních aut, … Ale co konkrétně děláme v terénu, to je na nás. Ono je to také hodně dané tím, že v  každé zemi je Tchibo v  jiném stádiu svého vývoje, vstupuje na jinak nastavený trh, s jinou konkurencí, musí řešit jiné problémy. Lidé na místě nejlépe vědí, co je potřeba. Můj osobní názor je, že extrémně centralistické tendence jsou pro firmy škodlivé. Jak byste charakterizoval základní filozofii Tchiba? Dlouhodobá udržitelnost. Na rozdíl od veřejně obchodovatelných podniků

nejsme pod tlakem momentální ceny jedné akcie, můžeme a musíme se dívat více do budoucnosti. Hraje v tom roli i to, že společnost stále vlastní potomek jejího zakladatele? Je to podle mně jedna z výhod rodinných firem, jako jsme my. Že majitelem není nějaký imaginární fond nebo soubor tisíců akcionářů. Je to velmi konkrétní člověk s  velmi konkrétními názory. A vy jako zaměstnanec se s  ním můžete setkat a  mluvit s  ním. A  tenhle reálný pan Herz dá samozřejmě najevo, co se mu líbí a co ne. To vytváří předvídatelnost prostředí. Jste pak dopředu schopen odhadnout, jestli postupujete správně, nebo špatně. To je dobré jak pro řízení, tak i  pro zaměstnance. A  naopak společnost může destabilizovat, když se akcionáři chovají v  podobných situacích odlišně. Jak náročný na lidské zdroje je týdenní cyklus nabídky zboží, na kterém je vaše firma postavena? Je to velmi náročné. Stojí za tím obrovská mašinérie. Neznamená to jen vyrobit relevantní zboží z  hlediska módnosti. Je důležité, abychom vyrobili to správné množství, v  odpovídající kvalitě atd. Nesmíte podcenit nic, protože zákazník jinak už další týden nepřijde. To je právě ten princip udržitelnosti zahrnutý v DNA firmy, o kterém jsme mluvili. Neděláte věci jenom pro úspěch v  jediném týdnu, ale pro

17

listopad 2014

PROFESIONAL

úspěch v dalších 51 týdnech v roce. Aby se zákazník vracel stále. Které články jsou v celém procesu nejdůležitější? První je pochopitelně vývoj. Máme početné týmy designérů, kteří navrhují produkty. Jsme především retail, takže je pro nás klíčový i front line, naši prodejci. Když nebudeme mít lidi, kteří pracují s láskou, lidi, pro které zákazník není problém, ale někdo, s kým si rádi promluví, tak nedokážete nic. A pak je nesmírně důležitá i  logistika. Musíme každý týden během 36 hodin zavézt několik tisíc míst po celé Evropě. Tam na chyby není prostor. Co je pro vás důležité při náborech nových spolupracovníků? Já sám jsem v Česku začínal v retailu a začátky to byly těžké. Měli jsme tehdy poměrně velkou fluktuaci a zároveň velký problém sehnat dobré lidi. Pak jsme vlastně podvědomě zača-

INZERCE

li s  kolegy hledat lidi s  určitým osobnostním profilem. Zaměřili jsme se na jisté atributy jejich nastavení. A  ukázalo se, že právě tohle funguje. Nyní pátráme po tom, jaká je ten člověk osobnost. Všechno ostatní ho pak už naučíme. Takový ten opravdu systematický způsob, tedy to, jak se to má v HR správně dělat, jsme ale začali používat poměrně nedávno. Já sám jsem hodně citlivý na to, když se prodavači chovají otráveně, když už dopředu hodnotí zákazníka významnými pohledy… V Česku to naštěstí není až tak běžné, ale fascinuje mě, když někdo investuje opravdu velké prostředky do vybavení prodejny, ale pak podcení tak zásadní moment, jako je výběr prodavače. Pracujete v Tchibu skoro patnáct let. Máte v sobě stále nadšení? Stále. Ono to souvisí s tím, že nejsme tak úplně standardní firma. Setkává se u  nás svět kávy, módy, spotřebního zboží, cestovní kanceláře.

Stejně tak z  pohledu byznysu děláme FMCG, B2B, klasický retail ve vlastních obchodech, e-Commerce, … To vytváří prostor pro dlouhodobý růst každého člověka. Když si něco vyzkoušíte, dosáhnete v  tom maximum, není v  rámci firmy problém prakticky začít od začátku a rozvíjet se jiným směrem. To je koneckonců i můj případ. Každé tři roky jsem dělal něco jiného, prošel jsem různé země a  úplně přirozeným způsobem. To vám profesionálně i z hlediska sebeuspokojení z práce dá hodně. A máte ještě nějaký nesplněný sen? Nejsem typ člověka, který by si pěstoval sny. Spíš patřím k  těm, kteří si je plní, aniž by o tom nějak zvlášť přemýšleli. Asi bych mohl ještě postoupit v hierarchii někam výš, ale necítím tu potřebu. To, že řídím firmu, pracuji s lidmi, to je to, co je pro mě nejvíc. Kdybych to měl vyměnit za větší kancelář, ve větší budově, ale s menším kontaktem s byznysem a s lidmi, neměnil bych. Užívám si to, co dělám. n

18

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Nové pohledy na HR z úspěšné tech TEXT: ING. MICHAL HROMČÍK, NEZÁVISLÝ HR KONZULTANT

Dá se ještě v práci s lidmi vymyslet něco nového, když know-how o práci s lidmi existuje od počátku historie lidstva, její know-how v průmyslovém prostředí se kultivuje víc než 200 let a management jako vědní

Z

ačátkem roku se objevil v  Harvard Business Review článek a  v  něm rozsáhlá prezentace, která odkrývá poměrně hodně z  toho, jakou filozofií se řídí Netflix v práci s lidmi a jak dokáže na některé způsoby práce pohlédnout nezatíženýma očima a volit specifické metody, které v jejich prostředí budou fungovat. Několik milionů přečtení prezentace naznačuje, že lidi v IT firmách a nejen tam zaujala a podnítila k přemýšlení a další diskusi. V řadě bodů si uvědomíme, že Netflix nevynalezl něco, co tu ještě nebylo, ale možná bude jeden z  prvních, kdo nové přístupy oficiálně uvedl do praxe v  takovém rozsahu a mluví o nich veřejně. Netflix vysvětluje, jak formovali kulturu firmy a motivovali své lidi k lepšímu výkonu. Velká dávka přes 120 slidů uvedené prezentace stojí za pročtení.

Vybrané hlavní myšlenky z firemní kultury a pravidel Pár bodů, které stojí za zdůraznění, než začnete číst prezentaci samotnou: • Firemní hodnoty umí Netflix zformulovat tak, že z nich nejsou jen prázdně znějící fráze. Větší důraz na inovaci a  snahu o  jednoduchost možných řešení možná mají v hodnotách i jiní, ale ten, kdo je umí líp aplikovat, má velkou výhodu. Odvaha, zvědavost a  nesobeckost se často u  firem nevyzdvihuje. • Kultura firmy se opírá o statementy: „Jsme tým, ne rodina. Jsme profesionálové, ne dětský kroužek.“ Takový reálný tah směrem k  profesionalitě není také u  mnoha firem obvyklý, i když to slovně mohou proklamovat.

obor, který každý související jev rozebral na šroubky a detailně popsal, má víc než stoletou historii? Zřejmě ano. Některé nové obory práce, jako například vývoj softwaru, samy přinášejí změny v chápání toho, co je vlastně pracovní výkon, pracoviště, měřitelnost výsledků apod. Do toho vstupují další faktory jako postupující globalizace nebo nástup generace lidí vyrostlých s počítačem v ruce už od školky (millennials).

• „Čím lepší talenty máme, tím víc můžeme dokázat.“  To je další pilíř firemní kultury. Žádná diferenciace (ranking) v  hodnocení lidí. V  Netflixu si místo toto pomáhají navzájem být špičkoví, klidně i všichni. • „Tvrdá práce  – není relevantní.“ Některé manažery může takový statement vyděsit, zvlášť když jsou přesvědčení, že tvrdá, pilná a usilovná práce je nejdůležitějším imperativem. Naproti tomu Netflix a další prosazují ve své kultuře vlastní zkušenost, že dlouhé hodiny v práci nebo usilovnost neznamenají výsledky. Netflix k tomu říká: „Soustavná pilná práce s  průměrnými výsledky vyústí po čase v  slušný rozchod se štědrým odstupným. Nadprůměrný výkon – bez ohledu na méně

19

listopad 2014

hnologické firmy Netflix

•

úsilí nebo času v práci – je u nás odměněn větší odpovědností a  skvělým platem. Proč tak trváme na vysokém výkonu? V byznyse pracujícím podle známých postupů jsou ti nejlepší dvakrát lepší než průměr. Ve tvůrčím byznyse, jako je náš, jsou nejlepší pracovníci desetkrát lepší než průměr. Efektivní týmy těch nejlepších si pak zaslouží i obrovské prémie.“

•

•

Chceme, aby si lidé sami řídili svůj pracovní růst a nespoléhali na firemní postupy. Jejich odborný růst závisí na jejich dovednostech a reputaci. • Dlouhou pasáž věnuje Netflix tomu, jak řeší správnou rovnováhu mezi růstem firmy, svobodou a  odpovědností svých lidí a jak se snaží vyhnout přílišnému svázání procesy a  zvyšování složitosti práce tím, že udržuje vysoké procento špičkových lidí, vybavených kreativitou, sebekázní a  samostatným rozhodováním ve prospěch firmy. • Jako příklad vysoké svobody a odpovědnosti uvádí pravidla pro pracovní dobu a  dovolenou: • Docházku ani dny volna firma nesleduje. Každý občas pracuje ve večerních nebo ví-

•

kendových časech, když je třeba, a volno si vybírá adekvátně tomu. Stejně tak má Netflix zásady pro cestovní a podobné výdaje shrnuté do pěti slov: jednat v nejlepším zájmu firmy. Jinde by nemuselo, v Netflixu to už několik let funguje. Kontext namísto kontroly  – kontrolu lidí se snaží eliminovat, naproti tomu posilovat samostatnost vyšším vědomím souvislostí – k čemu práce jednotlivce nebo týmu slouží, přispívá. Důležitou součástí politiky udržování špičkových lidí je také důsledné sledování vývoje mezd na trhu práce a  dodržování strategie platit nadprůměrně a  odlišovat výrazněji jednotlivce při přehodnocení platů. Vysoký základní plat, žádné bonusy nebo odložené odměny, žádné filantropické dorovnávání. Docela výslovně se Netflix staví k dříve zmíněné diferenciaci pracovníků. „Nechceme, aby se zaměstnanci navzájem vnímali jako konkurenti. Vyhýbáme se tomu, abychom je třídili na top 30  % nebo dolních 10  %. Chceme, aby byli všichni top 10 % ve srovnání s globálním trhem a aby si pomáhali, což také dělají.“ Zajímavé rysy má i filozofie týkající se kariérového postupu: „Plánování kariéry není pro nás. Chceme, aby si lidé sami řídili svůj pracovní růst a nespoléhali na firemní postupy. Jejich odborný růst závisí na jejich dovednostech a reputaci. Poskytujeme všem prostředí podporující odborný růst tím, že je obklopujeme dalšími špičkovými talenty.“

Náznak nových standardů v HR? Ani pro technologické firmy ve střední Evropě v  jejich dnešní situaci nebudou některá pravidla fungující v  Netflixu použitelná, ale kdo ví, které z těch prvků vypadajících jako inovativní nebo neobvyklé se časem stanou standardy? Prezentace viz Harvard Business Review, únor 2014 http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr n

INZERCE

KNOW HOW

OBJEVTE V SOBĚ POTENCIÁL LÍDRA Leadershipové workshopy Výcviky pro kouče a trenéry Networking a komunita Akreditace ICF a EMCC

www.acecoaching.eu

KOUČOVÁNÍ, DIAGNOSTIKA A TRÉNINKY PRO VÁS

Individuální a týmové koučování Využití MBTI v týmu a leadershipu Výcviky na míru (zdroje energie, hodnoty, pozitivní myšlení)

www.coachingsystems.cz Alliance Partner

20

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Naše kamera zachytí, jestli má řečník co říci V  tuzemsku  vzniká  webový  portál  s  video  příspěvky  vzdělávacích  konferencí  různých  tematických  zaměření.  Ambicí  unikátní  on-line  platformy  je  kromě  sdílení  informací  také  zkvalitnění  českého  a  slovenského  konferenčního  trhu.  Detaily  realizovaného  projektu  jsme  řešili  s  jeho  autorem  Martinem  Jelínkem,  marketingovým  ředitelem  agentury  Motiv  P. 

TEXT: LEONA KROUPOVÁ

Jak dlouho viedoarchiv konferencí tvoříte a co stálo za jeho vznikem? Natáčení příspěvků z konferencí se věnujeme téměř dva roky. V  současnosti je na portálu motivp.com zdarma ke zhlédnutí téměř dva tisíce videí od patnácti stovek řečníků. Chceme návštěvníkům nabídnout co nejrozsáhlejší databázi záznamů příspěvků všeho druhu. Něco takového v Česku doposud chybělo. Záznamy konferencí na motivp.com jsou tedy z různých tematických oblastí? Ano, snažíme se shromažďovat maximum příspěvků rozmanitých zaměření. Portál v  současnosti pokrývá nejvíce témata HR, managementu, informačních technologií, marketingu, práva či bezpečnosti. Evidujeme přitom přes třicet tisíc zaregistrovaných aktivních uživatelů portálu. Co na vaši aktivitu říkají sami pořadatelé akcí?

S  každým pořadatelem natáčení konference dopředu domlouváme. Někteří nám dokonce záznamy příspěvků posílají sami. Zveřejněním totiž akci propagují a odhalují její kvalitu. Vedlejším úmyslem portálu je také motivovat řečníky, aby přicházeli s novými tématy a neopakovali to samé pořád dokola.. Tato praxe je dnes v našich končinách bohužel poměrně častá. A nebojíte se, že kvůli zveřejnění příspěvků přestanou lidé akce navštěvovat? Toho se opravdu nebojím. Sám v  agentuře Motiv P akce organizuji, koncem listopadu nás čeká HR konference „Odvážné HR“. Záznamy z  předchozích ročníků nabízíme ke zhlédnutí na našem portálu motivp.com. Přitom na

počet přihlášených si ani letos nemůžeme stěžovat. Nejlepší prožitek má účastník samozřejmě vždy přímo na místě. Všem ostatním nabízíme alespoň verzi on-line. Jaký je nejsledovanější příspěvek z konferencí vaší agentury? Myslím, že je to příspěvek současného slovenského prezidenta Andreje Kisky, který před dvěma lety vystoupil na naší manažerské konferenci. Konkuruje mu záznam přednášky Andreje Babiše, Radima Jančury, Dominika Duky nebo třeba Martina Romana. Jak vlastně portál vyvíjíte a co připravujete do budoucna? Protože návštěvnost portálu motivp.com vzrůstá, připravujeme aplikaci pro stažení video příspěvků do osobních počítačů. Uživatelé je budou moct sledovat i  bez připojení na internet. Pro organizátory zase vyvíjíme prostředí, kde si budou videa na motivp.com sami nahrávat. Chceme také podpořit propagaci konferencí, kterou již nyní organizátorům nabízíme. Chápu správně, že náplní vaší firmy je hlavně organizace vzdělávacích akcí? Agentura Motiv P je především personálně poradenskou firmou, která se orientuje na moderní trendy v  oblasti vzdělávání. Kromě organizace konferencí se věnujeme také vývoji e-learningů nebo třeba této on-line konferenční platformě. Co vše kromě konferencí tedy nalezneme na portálu motivp.com? V  podstatě se jedná o  multifunkční platformu, která zároveň nabízí našim klientům on-line psychodiagnostické nástroje nebo třeba e-learningy. Pokud jste ovšem individuálním uživatelem, prostě si na motivp.com založíte účet a  můžete si třeba procházet konference nebo zakoupit vzdělávací virtuální kurz. Snažíme se každému typu uživatele nabídnout ty nejlepší služby z oblasti rozvoje a vzdělávání. n

21

listopad 2014

CO PÁLÍ HR

Inovuj, nebo zemři

K

reativita a  inovace je současný velký trend a mnozí zaměstnavatele se snaží probudit ve svých zaměstnancích chuť překračovat všední řešení a povzbuzovat je v  neustálém hledání, jak posunout jejich současné možnosti. Nelehký úkol obvykle řeší tak, že zaměstnance seznámí s kreativními technikami nebo inspirativními příklady kreativních firem. Často však zapomínají na to, že samotní zaměstnanci často kreativní jsou, jen potřebují prostor a podporu pro své projekty. Taková možnost podněcuje v  zaměstnancích vnitřní motivaci a  poskytuje jim vysoké uspokojení z práce, která vybočuje z jejich každodenních povinností. To jim pak umožňuje myšlenkově opustit i  procesní koleje. Co to však vyžaduje od zaměstnavatele? To, co očekávají oni sami od svých zaměstnan-

ců – inovativnost a  odvahu. Například Google zavedl program, kdy věnuje svým zaměstnancům až 20  % času na vlastní projekty. Takto například vznikl Gmail. Vytvoření prostoru je tak prvním důležitým krokem. Velmi účinné je až následně podpořit zaměstnance workshopy kreativity, kde mohou své myšlenky dále rozvíjet. To jim poskytne další rozměr a  příležitost, jak se odblokovat se od svých limitů. Ze zkušenosti z našich workshopů účastníci nejvíce oceňují právě vytvoření kreativní atmosféry, která jim umožní se osvobodit z pracovního nastavení a  zavedených postu-

INZERCE

Čas nezastavíme, my vám ho šetříme. Máme software, který potřebujete pro chod vaší firmy.

pů. Po osvojení kreativních technik v  rámci workshopu je značným zdrojem inspirace samotná skupina účastníků, jež se vzájemně podněcuje a povzbuzuje v  překračování rámce myšlení. Úspěšný recept k inovativnímu myšlení je vlastně prostý, jde o  to vytvořit prostor pro vlastní myšlenky a projekty a  podpořit ho kreativními workshopy. n Munír Hassairi je konzultant ve společnosti Assessment Systems Czech. Věnuje se nástroji 360 stupňové zpětné vazby a lektorské činnosti.

22

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Využit potenciál, který má firma v lidech, je společná práce manažerů i personalistů

TEXT: REDAKCE HRF

Být respektovaným business partnerem je jistě snem mnoha personalistů. A co manažeři? Radí se s personalisty, jak prostřednictvím lidí ve firmě zvýšit produktivitu, proniknout na zahraniční trhy či inovovat výrobu? Kolik z personalistů se může pochlubit tím, že když se rozhodovalo o rozdělení finančních prostředků, dostal jejich projekt přednost před nákupem nového stroje či novou marketingovou kampaní? Kudy vede cesta k navázání otevřené komunikace? Na tuto a další otázky si odpověděli účastníci studia HR Manažer v PMF Institutu v modulu Role HR manažera.

„Dnes existuje poměrně mnoho ‚shared service‘ center uvnitř společností, která zastřešují personální administrativní práci a umožňují tak personalistům věnovat se plně jiné, důležité činnosti. Role HR manažera a jeho umístění v hierarchii firmy či zahrnutí do strategických jednání firmy potom závisí na vyspělosti firemní kultury, managementu i  konkrétních personálních manažerů. My manažeři musíme v  sobě najít pokoru a otevřít prostor ke spolupráci s odborníky z  personalistiky a  personalisté zase musí trvale prokazovat, že mohou být pro potřeby businessu svými znalostmi nenahraditelní. Cesta k  respektu pro personalisty ve firmě vede přes vysoké odborné znalosti širokého spektra oborů, znalosti businessu firmy a schopnosti nabízet řešení obchodních, výrobních či strategických témat prostřednictvím využití potenciálu zaměstnanců firmy. Lidé, zaměstnanci firmy, jsou místem, kde se zájem manažerů i personalistů setkává.“ říká Hana Krbcová, lektorka modulu v PMF Institutu. „Jako velmi důležité pro získávání respektu personalistů ve firmě rovněž vnímám schopnost nabídnout vhodné personální nástroje ve správný čas, s ohledem na potřeby strategie firmy a stav firemní kultury,“ tvrdí Hana Krbcová, generální ředitelka ČEZ Korporátní služby, s. r. o.,

a dodává: „Nabídnout nové nástroje pro podporu práce se zaměstnanci je rolí personalistiky. Manažeři jsou odpovědní za jejich efektivní využívání a konkrétní práci s lidmi.“ Klíčová je nejen znalost byznysu, ale i zpětná vazba „Je to právě hlubší znalost problematiky byznysu, která nám pomáhá k tomu, abychom se stali skutečnými business partnery. V  dnešní době se navíc odbornost byznysu a  tím i  kompetencí v  HR mění. Je třeba na ni reagovat a  neustále se rozvíjet i mimo obor,“ říká Miroslav Weiser, Manažer HR Front Office společnosti ČEZ, a. s. Posílení role ve firmě je přitom závislé nejen na odbornosti, ale též odvaze v určitý čas konat. „S pomocí dobré a důkladné přípravy můžete někdy dosáhnout i  zdánlivě nemožného,“ shrnuje své zkušenosti Hana Krbcová a dodává: „Důležitým základem, na kterém lze stavět, je nezbytná znalost personalistiky, psychologie, sociologie či pracovního práva. To ale rozhodně nestačí. Personalista musí umět napsat projekt a  spočítat jeho business case, aby mohl manažerovi správně prokázat potřebnost vynaložení

Michaela Chaloupková členka přestavenstva ČEZ

finančních prostředků na podporu práce s lidmi. Proto musí personalista znát matematiku a mít schopnost dát věci do souvislostí. Pokud jsou manažeři ochotni s personalisty na návrzích nových personálních nástrojů spolupracovat, pak navržená řešení, se kterými personalistika přichází, jsou skutečně efektivní.“ Michaela Chaloupková měla za svou profesionální kariéru možnost ochutnat práci personalistů ve firmě jako interní zákazník, proto dnes z  pozice členky představenstva

23

listopad 2014

VEDENÍ A TÝM

a  ředitelky divize správa (kde odpovídá za nákup a personalistiku ČEZ, a. s.) vnímá důležitou roli personalistů: „Se zásadní změnou strategie společnosti v důsledku změn na evropském energetickém trhu a jejich dopadu na naše hospodářské výsledky jsme se před nedávnem ocitli v  pozici, kdy začal výrazně sílit tlak na zvyšování výkonu a efektivity. U našich zaměstnanců jsme se tak snažili podpořit podnikavost a  docílit posunu jejich výkonnosti žádoucím směrem. Jsme ryze technická firma, a tak by se mohlo zvenčí zdát, že se u  nás na lidi, potažmo jejich potenciál může trochu zapomínat, ale v našem případě jde o velmi významný projekt, sledovaný až na úrovni představenstva, které si uvědomuje klíčový význam zaměstnanců pro hodnotu firmy.“ Jako zásadní vnímá Michaela Chaloupková možnost ovlivnit a  rozvíjet firemní kulturu. Uvědomuje si, že pokud by firma v  danou chvíli nedisponovala motivovanými zaměstnanci, nenalezla by realizátory plánovaných změn. „Zpětná vazba je dar. Všichni musí vědět, kdo je nejlepší a  proč a  co mohu já sám udělat pro to, abych se nejlepším stal,“ tvrdí Chaloupková. Realizátor strategického rozvoje Pro strategický růst firmy je nutným základem posilování manažerských dovedností. HR oddělení zapojilo nejvyšší vedení Skupiny ČEZ do přípravy a  definice klíčových manažerských kompetencí s ohledem na změnu strategického směru firmy. Ty se soustředily na tyto základní oblasti: leadership, podnikavost a přístup ke změnám, výkonnost a angažovanost, odbornost, důvěru a integritu a vzájemnou spolupráci. „Projevy chování u jednotlivých kompetencí máme velmi precizně rozepsané s  ohledem na jednotlivé stupně jejich vyhodnocení. Aktuálně se nejvíce zaměřujeme na rozvoj leadershipu, kde máme největší rezervy,“ říká Chaloupková. HR oddělení realizovalo loni průlomový projekt hodnocení kompetencí top managementu firmy. Jeho cílem bylo jak zmapování úrovně stávajících kompetencí, tak také umožnění jejich následného cíleného rozvoje. Pro zmapování aktuálního stavu byla použita elektronická 360 ° zpětná vazba, Hoganův osobnostní dotazník a  strukturované interview nadřízeného s  hodnoceným účastníkem. „Prozatím u nás tímto hodnocením prošlo loni 120 a letos 87 top manažerů. Zcela zásadní pro úspěšnost celého projektu byla důklad-

ná komunikace ze strany managementu a  HR oddělení. Osvícení manažeři oceňovali příležitost k růstu a také možnost porovnání úrovně svých kompetencí s  benchmarkovou skupinou v  percentilovém vyjádření,“ dodala Chaloupková. Průzkum jako nástroj práce s firemní kulturou Letos realizovala společnost ČEZ průzkum názorů zaměstnanců dle metodiky OHI, mapující jejich pohled na firemní kulturu a bezpečnost. „Výsledkem byla účast celých 65  %

„Sdílení osobních, praktických zkušeností a příkladů, jak řeší konkrétní problémy kolegové z  oboru ze společnosti ČEZ, byly pro mě velmi inspirativní. Možnost si je poslechnout a  na cokoliv se zeptat je přesně to, co jsem očekávala a proč jsem se do vzdělávacího programu přihlásila. Velmi oceňuji otevřenost, s  jakou prezentují výsledky projektů, silné a slabé stránky firmy a HR procesů.“ Ing. Ria Čejková, personalista Hypocentra Modré pyramidy a RSH – realitní společnost, s. r. o. „Upřímné poděkování za fascinující příspěvky k  aktuálním HR tématům od kolegyň a  kolegů ze společnosti ČEZ jménem celé skupiny absolventů vzdělávacího programu HR manažer – paní Haně Krbcové za inovativní přístup k tématu, týkajícího se role HR manažera v rámci různých společností, panu Miroslavu Weiserovi za praktické příklady z  oblasti personalistiky a  především paní Michaele Chaloupkové za vyslovení ‚Manažerská místa nejsou pro vyvolené, ale pro připravené.‘ – daná citace mluví za vše.“ Šárka Vernerová, Senior HR Generalist, Honeywell HTS Brno „Oceňuji zejména propojení teorie se zkušenostmi z praxe a také schopnost Hany Krbcové jako lektorky ‚strhnout‘a  zajímavým způsobem přednést problematiku.“ Miroslav Nogawczyk, Třinecké železárny

zaměstnanců, přičemž skóre pozitivních odpovědí činilo 69  %. To nás řadí mezi 25 % nejlépe hodnocených celosvětových společností,“ řekla Chaloupková a  dodala: „Pro upřímné sdělení zpětné vazby je důležité, aby si lidé byli jisti možností se vyjádřit tak, že bude zajištěna anonymita a nebude umožněna jejich konkrétní identifikace. Tuto část je třeba vždy pečlivě ošetřit a srozumitelně komunikovat.“ Průzkum napomohl společnosti definovat čtyři klíčové faktory úspěchu, na které se tak mohla dále zaměřit, aby dosáhla pozitivní změny a posun ke strategickému cíli. Jsou jimi: důsledný role modeling změn, transparentní consequence management (zpětná vazba a motivace), výkonová diskuse s podřízenými při plnění cílů (odstraňování překážek a  hledání řešení) a  ambiciózní nastavování cílů (nebát se zdvihnutí laťky). Firemní kultura, která byla v minulosti založena spíše na „vojenském stylu“ řízení, se sice pozvolna mění, nicméně ze strany HR jde o velmi náročnou, systematickou práci. „Systém může být sebelepší, ale když s ním neumíme pracovat, nedostaneme to, co potřebujeme. V tuto chvíli se zasazujeme o zásadní změnu DNA firmy a to je doslova chirurgická záležitost,“ upřímně sdělila Chaloupková. Aby si firma zajistila aktivní účast zaměstnanců, zabývala se nejen komunikací před, ale i po uskutečnění průzkumu. S výsledky se tak mohli zaměstnanci seznámit v  tištěném časopise ČEZ News a dalších interních médiích firmy. Michaela Chaloupková doplňuje: „V reakci na výsledky průzkumu aktuálně přijímáme konkrétní opatření a  rozbíháme přesné akční programy, o nichž se zaměstnanci průběžně komunikujeme. S  výsledky byli všichni seznámeni také formou prezentací v  jednotlivých týmech. K  dispozici bylo srovnání týmových výsledků oproti průměru celé firmy. Na program jsme zařadili také externě vedené ‚focusky‘ se zástupci zaměstnanců.“ Obsah článku vychází z  odborného příspěvku, prezentovaného na druhém modulu unikátního vzdělávacího programu HR MANAŽER v rámci PMF Institutu. Program vytváří EXKLUZIVNÍ prostředí pro rozvoj komorní skupiny HR profesionálů na českém trhu právě proto, že se na jeho obsahu podílí špičkoví odborníci z praxe, sdílející své zkušenosti, know-how a praktické postupy. n

24

www.HRforum.cz

ROZVOJ

HR marketing ŠKODY AUTO? Značka nestačí, je málo techniků Sina Almiran, HR marketing specialist ze ŠKODA AUTO, se s námi podělil o své zkušenosti s hledáním vhodných zaměstnanců a strategiemi při otevírání třetí směny na Fabii. TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

Na jaké cílové skupiny míříte v oblasti HR marketingu? ŠKODA AUTO má zájem zejména o  šikovné techniky, kteří jsou experty ve své oblasti. Zásadní je pro společnost také znalost cizích jazyků, chuť se dále vzdělávat a mobilita uchazečů o zaměstnání. Kterou cílovou skupinu považujete za nejobtížnější získat na svou stranu? V České republice, stejně jako ve většině evropských zemí, je výrazný nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců s  technickým vzděláním. ŠKODA AUTO se ve spolupráci s  vysokými školami, se Sdružením automobilového průmyslu a se Svazem průmyslu a dopravy snaží zabránit klesajícímu počtu zájemců o studium technických oborů, ke kterému dlouhodobě dochází. V  rámci našich HR aktivit proto cílíme právě na studenty a absolventy vysokých škol technického zaměření. Jaké prostředky v HR marketingu používáte? Každá cílová skupina má svá specifika, proto pečlivě volíme naše personální aktivity tak, aby byly co nejefektivnější. Osvědčeným postupem je mix komunikačních kanálů. Velký důraz klademe na komunikaci kariérních témat prostřednictvím sociálních sítí. V  současné době, kromě profesních sociálních sítí jako jsou LinkedIn a  Xing, využíváme také Facebook, Twitter, YouTube, Instagram či

Foursquare. Důležitý je také osobní kontakt s  potenciálními uchazeči. Proto pořádáme dny otevřených dveří ŠKODA Days, zástupci personálního marketingu se účastní kariérních veletrhů a  s  odborníky ze všech oblastí naší společnosti se studenti mohou setkat na mnoha odborných přednáškách. Mnozí si řeknou, že práci máte díky značce ŠKODA AUTO velmi ušetřenou. Je to pravda, či ne? ŠKODA AUTO funguje již 119 let a je to podnik, který má výhodu známé značky. Je jednou z  největších a  nejúspěšnějších firem působících v České republice, naše produkty se prodávají na více než stovce trhů po celém světě. Díky tomu mají také zaměstnanci možnost uplatnění nejen v  České republice, ale i v cizině. To samo o  sobě láká jak studenty a  absolventy, tak zkušené profesionály. Ti všichni

Přes silnou značku jsou naše HR aktivity při hledání a náboru mladých talentů klíčové, neustále je zintenzivňujeme a posilujeme spolupráci s vysokými školami u nás i v zahraničí.

vidí, že firma expanduje a je velmi perspektivní. Nabízíme jim stabilní zázemí velké nadnárodní společnosti, možnost osobního rozvoje, pracovní příležitosti v zahraničí, nadstandardní finanční ohodnocení a  řadu dalších benefitů. Přesto jsou naše HR aktivity při hledání a náboru mladých talentů klíčové, neustále je zintenzivňujeme a posilujeme spolupráci s vysokými školami u  nás i  v  zahraničí. Všechny realizované aktivity totiž pomáhají studentům získat jasnější představu o zaměstnání ve společnosti ŠKODA AUTO. Kterých dosažených ocenění či výsledků si nejvíce ceníte? Všech ocenění ve studentských anketách a  zaměstnavatelských průzkumech si velmi vážíme a  jsme rádi za tak výborná umístění. Z posledních získaných ocenění můžu jmenovat dvojité vítězství v anketě Trendence Graduate Barometer, ocenění ČeSU TOP zaměstnavatelé, kde byla ŠKODA AUTO vyhlášena nejatraktivnějším zaměstnavatelem v  oblasti automobilového a  strojírenského průmyslu, úspěch v  anketě Universum či vyhlášení nejlepším zaměstnavatelem České republiky ze všech průmyslových podniků v  soutěži Zaměstnavatel roku 2014. Projevil se HR marketing nějak při vašem zaplňování třetí směny na Fabii? Třetí směna by měla začít od nového roku, tedy zhruba s plným náběhem výroby jak nové Fabie, tak startem výroby nové Fabie Combi. Vedle těchto dvou modelů na lince vzniká i Rapid Spaceback, po kterém poptávka také roste. Celková kapacita výroby této linky tak dosáhne 1  200  vozů denně. Již teď přijímáme 800  nových kmenových zaměstnanců. Jedná se hlavně o klempíře a karosáře především do provozu montáže, svařovny a  lakovny. Část těchto zaměstnanců přijmeme z řad stávajícího agenturního personálu, většinu však z  externích zdrojů, tedy za pomoci našich externích HR marketingových aktivit, inzerce a direct mailů; velkou roli hrají také sociální sítě. n

25

listopad 2014

ROZVOJ

Když změny, tak s inovacemi! Dokážete si inovacemi vydělat na svou budoucnost? Právě této otázce se věnoval již 3. ročník konference PMF, která proběhla 16. října v pražském hotelu Jalta. Odborníci různorodých společností představili zajímavé business projekty, které nejen že poskytly prostor kreativitě při práci s lidmi, ale zároveň byly pro společnost přínosné z hlediska pozitivního dopadu na hospodářský výsledek. Innovation Farm. Základem je, aby myšlenku nezbytnosti inovovat podporoval management „Je to především pracovitost firmy. Inovace samy vyžadují a  disciplinovanost, která umožčas, zdroje a  musí fungovat ve ňuje asijské kultuře lépe a rychlezcela odlišném módu než core ji reagovat na změny a  nutnost business.“ neustále inovovat. Společnost Trend zakládání tzv. firem­ Samsung, která se již delší dobu ních inovačních skupin potvr­ drží mezi nejinovativnějšími dil Michal Kalousek, Direct značkami, se významným způInsight Evangelist, Direct Pe­ sobem věnuje oblasti výzkumu ople s.  r.  o., který představil a  zavádění 2-3 absolutních propodmínky nezbytné pro jejich duktových „trháků“ roku je pro fungování: „Aktuálně realizuni nutnost, bez které nelze exis- Jan Mašek, Innovation Leader, 3M Česko spol. s r.o. jeme projekt interních inovací tovat,“ sdělila v  úvodu tématu Jana Riebová, HR Senior Manager, Samsung ve společnosti, do níž jsme jako externí agentuElectronics Czech and Slovak, s. r. o., a doda- ra vybírali členy z řad zaměstnanců dané firmy. la: „Jednoduchá rovnice pro rozvoj manažerů zní: Při výběru z osmdesáti přihlášených na finálních úspěch v businessu = inovace + vášeň. Do rovnice dvacet inovátorů jsme vycházeli z  doručených je možné doplnit i odvahu bořit zajetá pravidla. písemných esejů a  dostupných interních profilů Podmínkou pro úspěch firmy a interní inovativní kandidátů. Pravidla chování a  fungování skuklima je, aby tomu všichni zaměstnanci do po- piny je třeba hned ze začátku striktně vymezit. Inovace a kreativitu často podporují dané hranisledního věřili a snažili se dělat věci jinak.“ „Ve společnosti 3M plošně aplikujeme tzv. ce, výjimečnost skupiny a možnost podílet se na McKnightovy principy, které jsou založené na exkluzivním projektu. Už po krátké době máme podmínce, že 15  % pracovního času věnují za- možnost prostřednictvím tzv. inovačních deníků městnanci inovacím a  individuální iniciativě. sledovat zajímavé inovativní nápady, z nichž nejNavíc ve 3M funguje systém Mikroreplikace, což lepší bude finálně realizován a  stane se součástí je aplikace technologií na různých trzích formou produktové nabídky firmy.“ Oblasti, ve kterých se nejvíce inovuje, přednových výrobků. To je oblast, ve které 3M skutečně vyniká, a to především díky svým 46 techno- stavil Roman Šiser, ředitel, Česká inovace, logickým platformám, 35 produktovým divizím o.  p.  s.: „Celých 48 % inovací pochází z  oblasti a portfoliem řádově 50 000 výrobků,“ uvedl Jan businessu a obchodu, 32 % spadá do oblasti vědy Mašek, Innovation Leader, 3M Česko spol. s r.o. a  výzkumu. Pokud se tážete, kde se nejčastěji Co se týká inovační kultury, měříme ji ve třech bere inspirace, ze 44 % jde o díru na trhu, 47 % dimenzích – v oblasti zdrojů, procesů a hodnot. jsou zlepšení stávajících produktů a služeb, z 8 % Pro akceleraci „innovation mind“ vytváříme jde o zjednodušení nějakého daného postup, 5 % různé podpůrné nástroje jako například snídaně je inspirace ze zahraničí. Zajímavé je, že spoles inspirativními hosty, večerní tréninky nebo tzv. čenskou prospěšnost lze sledovat u více jak jedné TEXT: MARTINA MINÁROVÁ

třetiny inovací.“ Zmínil dále, že silné stránky českých inovátorů mohou stavět na důvtipu, praktičnosti a  zručnosti, naopak oblasti pro zlepšení leží v  lepší inovační strategii firem, zaměření na zjednodušování a  ambicích pro expanzi. „Největší motivací lidí je, když je něco štve. Velká rozhodnutí přitom často přicházejí v reakci na podnět  jiných zdrojů – mimo firmu. Kvalitní inovační strategii má přitom v ČR zatím jen málo firem. Je přitom důležitou podmínkou pro to, aby byla realizovaná inovace vůbec kvalitně vyhodnocena. Češi bohužel stále řeší spíše drobná zlepšení, operativu a  exekutivu. Teprve když management inovace začne podporovat a tlačit shora, dostávají příležitost skutečně inovovat,“ dodává Šiser. Při zásadních změnách ve firmě bývá dosud mnoho HR manažerů v Čechách postaveno před danou věc. Na to, proč se tak děje, se zaměřila Alena Pomahačová, Managing Director společnosti Assessment Systems

Workshop Aleny Pomahačové, Managing Director společnosti Assessment Systems Czech Republic

Czech Republic: „Nejlépe se pracuje s rozvojem lidí ve firmách, kde je HR skutečným partnerem firmy. Všichni jednotlivci ve firmě si přitom musí být vědomi toho, proč se určité věci ve firmě dějí. Cílem je naučit zaměstnance chápat věci v širším celku. Změna musí jít sice firmou shora, ale musí být pochopena. Nesmí se stát, že jí rozumí pouze vedení firmy.“ a dodala: „Klíčové je znát, zda je připravena firma a  zda jde vůbec o  vhodný čas na změnu.“ Setkání dále představilo konkrétní případové studie společností: Slovak Telekom, Ardagh Metal Packaging, Beckman Coulter, AGC Flat Glass a CET 21. n

26

www.HRforum.cz

Z KULOÁRŮ PMF

Strategický workshop PMF V  záři  proběhl  workshop  s  prezidentkou  PMF  Evou  Hejlovou  a  zástupci  členských  organizací  o  dalším  směřování  společnosti.  Mezi  doporučeními,  která  padla,  patřilo  zaměření  se  na  tvrdé  dovednosti  či  lobbing  vůči  pracovně-právní  legislativě.

N

a workshopu moderovaném Richardem Dobešem, členem představenstva PMF, se setkali zástupci z  jedenácti členských organizací. Eva Hejlová, prezidentka PMF, k  programu dodává: „Chceme, aby People Management Forum bylo více otevřené svým členům. V létě jsme zjišťovali jejich

přání a spokojenost v bilančních telefonických pohovorech a v září jsme uspořádali setkání, na kterém jsme se s našimi členy zamýšleli nad strategií PMF v následujícím období.“ Na strategickém workshopu se nejdříve probírala spokojenost se současnou nabídkou služeb pro členy. Zástupci oceňovali především možnost networkingu, „nadhled“ při výběru témat a časopis HR forum. Mnozí také zmiňovali, že jim vyhovuje způsob předplácení si aktivit dopředu. V kritice zazněl nedostatek PR aktivit a nedostatečný „lobbing“ vůči pracovně-právní legislativě. Dále se workshop zabýval tím, jaký vývoj v  oboru účastníci očekávají. „Očekáváme zvyšování efektivity všech procesů na všech úrovních,“ zmínil Michal Kankrlík ze společnosti Ivitera. Stanislav Měšťan z MŠMT zdůraznil změny, které čekají na státní správu v souvislosti se zavedením nového služebního

People Management Forum Pozvánka na slavnostní setkání manažerů a personalistů

15. 1. 2015 v Malostranském sále na Praze 1

Exkluzivní host: Magda Vášáryová

V rozhovoru bude vtipně hovořit o vnitřním zrání, životních lekcích a přetrvávajících snech. Těšit se můžete na chytrý humor a krásnou společnost. Na varhany zahraje skladbu Johanna Sebastiana Bacha světová varhanice Tereza Scharf. Dárky pro všechny účastníky věnovala společnost Preciosa. Akce je určena pro HR manažery a vedení firem.

www.peoplemanagementforum.cz

zákona. Obecně členové očekávají přesun role personálních oddělení do funkce interního mentora a strategického business partnera. Domnívají se, že se budeme více zabývat tím, jak přínos HR zviditelnit a změřit jej. Co se týče dodavatelských služeb, většina přítomných se shodla, že zde bude ještě větší tlak na snižování cen. V  doporučeních pro další činnosti tak zaznělo, že by PMF se mohlo věnovat výuce také tvrdých dovedností a více se soustředit na legislativní agendu. Zároveň by se mělo pokusit ovlivňovat pozitivním směrem kvalitu výuky na vysokých školách. Chcete se zúčastnit dalšího kulatého stolu PMF? Napište na barbara.cechova@hrforum. cz „V těchto setkáních zaměřených na naši další činnost hodláme dále pokračovat tak, abychom PMF co nejvíce zaměřili na potřeby HR komunity,“ říká Eva Hejlová. n -BHC-

27

listopad2014

Z KULOÁRŮ PMF 

„Alone we can do so little, together we can do so much.“ Helen Keller

Karta komunity HR Nový benefit pro všechny členy VÝHODY KARTY KOMUNITY HR Channel Crossings Ušetřete s kartou členů PMF 20 % z ceny firemní a individuální výuky v jazykové škole Channel Crossings. Namixujte si kurz podle svých představ a učte se jazyky ve Vzdělávací instituci roku 2013.

www.chc.cz

Groove Army & Tokhi Originální bubenická show až s patnácti bubeníky. Skvělá atmosféra a zábava i na firemní akce a teambuilding. Interaktivní workshop DrumCircle, až 600 bubnů. Zážitek v rytmu života. Bonus 20 minut vystoupení navíc! www.tokhi.cz

Multisport Otestujte s kartou členů PMF program MultiSport a každý den navštivte zdarma jednoho z našich 650 partnerů. Po celý měsíc si užívejte maximum sportování a relaxace. www.multisport.cz

Centrum andragogiky • Interní školení – pronájem prostor + stravování ZDARMA • Vlastní školení – 50% sleva na školicí prostory • Každý 3. otevřený seminář ZDARMA • Každý 11. školicí den pro Vaši firmu ZDARMA • Měřitelné akční plány ZDARMA • Analýza vzdělávacích potřeb ZDARMA • Procesní analýza – poradenství ZDARMA www. centrumandragogiky.cz

Kardia Zimní garanční prohlídka karpálního tunelu (EMG) Zdravotní riziko lokální svalové zátěže se vyskytuje nejen u výrobních podniků, ale i v obchodních řetězcích

FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY a v případě špatné práce s počítačovou myší i v kancelářských provozech. Společnost Kardia nabízí členům PMF možnost vyšetření exponovaných zaměstnanců přístrojem EMG. www.kardia.cz

Krauthammer • 20 % sleva na první rozvojový projekt pro nové klienty (do rozsahu Kč 1 000 000), • 20 % sleva na první 3 individuální koučinkové projekty pro nové klienty, • 20 % sleva na prvních 100 e-learningových programů pro všechny klienty, • 20 % sleva pro 3 účastníky na otevřených kurzech ročně pro všechny klienty, • 100 % sleva na tréninkovou místnost při objednávce deseti a více tréninkových dnů ročně pro všechny klienty. www. krauthammerpartners.cz

Seznam výhod se stále rozšiřuje, je třeba je pravidelně sledovat. Spolu s kartou je člen obdrží také v tištěné brožuře.

Kdo má na kartu nárok? Každý zaměstnanec personálního z členské organizace PMF.

oddělení

Proč se mi vyplatí mít svou kartu? Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.

Jakou má karta platnost? Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství organizace v PMF.

Co se s kartou udělá, když zaměstnanec z organizace odejde? Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme, či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu připraví kartu pro nástupce podle informací od společnosti.

Jediná osobní karta, která sdružuje profesionály a odborníky v HR • Na kartu má nárok každý člen personálního oddělení z členské organizace PMF. • Díky kartě získáváte výhody či slevy sjednané u partnerů PMF.

Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700

28

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Česká pošta: preventivní programy mohou zach Největší tuzemský zaměstnavatel ukazuje, že firmy mohou udělat hodně pro zdraví svých zaměstnanců. Za svůj projekt zaměřený na prevenci rakoviny prsu získala Česká pošta, s. p., na letošním HREA Excellence Aword speciální cenu Srdce poroty.

Č

eská pošta, s. p., je tradičním podnikem se silnými historickými kořeny a výraznou sociální orientací. Jako největší zaměstnavatel v zemi dává práci více než 32 000 lidí. V roce 2012 společnost zcela inovovala proces pracovně lékařských služeb a zacílila jej na téma ochrany zdraví zaměstnanců. To položilo dobrý výchozí bod pro další aktivity v tomto směru. A protože v podniku pracuje na 25 000 žen, přijal nabídku jednoho z poskytovatelů pracovně lékařských služeb, skupiny Euroclinicum, a. s., věnovat se společně otázce prevence rakoviny prsu. Cílem projektu bylo adresně oslovit všechny zaměstnankyně České pošty, předat jim maximální množství informací, seznámit je s  možnou prevencí tohoto onemocnění, uspořádat workshopy s praktickými ukázkami a nácvikem samovyšetření. A především dodat jim odvahu k  absolvování mamografického vyšetření.

Téma pro 100 000 žen Do projektu byly zapojeny všechny zaměstnankyně, bez ohledu na vzdělání či pracovní zařazení. Co se týká věkové struktury, celých 37 % zaměstnankyň (tj. 9 400 žen) patří do kategorie, která má plně hrazené mamografické vyšetření z veřejného pojištění. Navíc se předpokládal i  celospolečenský dosah projektu, zejména neformální zapojení a  edukace žen v  rodinách, v  okruhu přítelkyň a  známých. Projekt podle odhadů oslovil 100  000 a  více žen. Na samém začátku projektu společnost přijala zásadu jasné, srozumitelné, etické a pro všechny skupiny oslovených žen přijatelné formy textů i  doprovodných vizuálů. Jak vy-

světluje Ivan Feninec, výkonný ředitel úseku řízení lidských zdrojů ČP, při návrhu komunikační kampaně brali v úvahu, že v průběhu projektu se obdobnému tématu může věnovat více veřejných kampaní a  určitá přesycenost by mohla působit kontraproduktivně. „Proto jsme od samého počátku vsadili na komunikaci tzv. s tváří České pošty,“ vysvětluje. Projekt podpořilo nejvyšší vedení, on sám nad ním převzal záštitu. Do podpory projektu se zapojila velká skupina žen, které jsou v České poště uznávanými a přirozenými autorita-

mi, významnou úlohu sehrály i kolegyně z odborových organizací. Komunikační kampaň byla vedena různými komunikačními kanály v několika etapách. Pro individuální dotazy, náměty a připomínky byla zřízena e-mailová schránka. V  prvních fázích projektu proběhlo také vstupní dotazníkové šetření, jehož cílem bylo zjistit, kolik žen mamografické vyšetření absolvovalo, zda o něm uvažují a zda provádí samovyšetření. Z  odpovědí vyplynulo, že na odborném vyšetření prsu nebyla téměř polovina žen

29

listopad 2014

PŘÍPADOVÁ STUDIE

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

ránit životy a  rovněž polovina neprovádí pravidelné samovyšetřování. Okolo čtyř procent pracovnic neuvažovalo ani v  budoucnu o žádné formě prevence. Právě tento údaj je zarážející, protože by se jen v  rámci podniku jednalo o zhruba tisícovku žen. Každá zaměstnankyně České pošty pak obdržela osobní obálku s  doprovodnými materiály. Kromě dopisu výkonného ředitele úseku řízení lidských

jejich skončení následovaly individuální konzultace.

People Management Forum pro vás ve spolupráci se společností FOXCONN připravili EXCHANGE MEETING na téma:

Udržitelná zaměstnanost a CSR aktivity na straně HR 4. prosince 2014, 09.00 – 14.00 hod. Foxconn CZ, s.r.o., U Zámečku 27, Pardubice • • • •

CSR aktivity a jejich význam, dobrovolnictví Práce s firemními hodnotami Návštěva výrobních prostor společnosti Udržitelná zaměstnanost – co vše obnáší   

V programu vystoupí: Jitka Kratochvílová, HR ředitelka, Tomáš Kmošek, manažer pro SER a BOZP, Michal Batelka, HR manažer, Radka Svobodová, vedoucí náboru a HR administrativy, Foxconn CZ

Vedlejší efekty Tým dostával už v  průběhu projektu spontánní a  pozitivní Více informací a registrace na: zpětnou vazbu. Od poděkováwww.peoplemanagementforum.cz ní až po ochotu kolegyň sdílet zkušenosti a  pocity spojené se zvládnutím tohoto onemocnění s cílem vzájemně si pomoci. Společné absolvování workshopů ale zároveň plnilo i  teamInspIrace Hr buildingovou úlohu. Otevřená HR_foxconn_210x130_nahled.indd 1 diskuze a společné absolvování vyšetření pomohlo v  několika případech překonat strach. Díky této akci tým kontaktovali i  dva muži, kteří se s  onemocněním setkali ve vlastních .V odborném programu, doplněném o praktický workshop rodinách a  chtěli se o  tématu i možnost sdílení zkušeností senior HR manažerů dozvědět více. a HR ředitelů se dozvíte: Hlavním motorem bylo obrovské nasazení týmu, který • Jak manažery firmy získat pro své projekty, akci realizoval z  velké části ve svém volném čase. Unikátní je jak prodat práci HR týmu i vlastní i  velikost cílové skupiny a  vý• Které techniky sebeprezentace a sebepropagace sledný efekt v  poměru k  vynanenásilně, ale zaručeně fungují loženým nákladům. Synergií • Jak posílit senioritu HR Business Partnerů s  partnery bylo totiž dosaženo ve vaší společnosti a dosáhnout tak rovnocenného nákladu 12,70  Kč na účastnici projektu. Mamografických partnerství businessu vyšetření se za první tři měsíV programu vystoupí: ce zúčastnilo zhruba 200  žen, Petr Kratochvíl, zpětným dotazníkovým šetřeobchodní ředitel a lektor, HM parTners s.r.o., ním se také potvrdilo snížení Michaela Kadeřábková, procenta žen, které o  žádné Hr business partner, Ge Money Bank a.s., prevenci neuvažují.

Účinné techniky prezentace HR:

Na základě vyšetření, které díky projektu absolvovaly, se podařilo u dvou kolegyň onemocnění zachytit.

zdrojů obsahovala instruktážní DVD s  návodem na samovyšetření (které zdarma zajistila skupina Euroclinicum, a. s., ve spolupráci s  nadací Rakovina věc veřejná), základní praktické informace o  problematice rakoviny prsu byly doplněny pozvánkou na vyšetření v  mamocentrech skupiny Euroclinicum. Kromě toho proběhlo celkem 27  workshopů, jichž se napříč Českou poštou zúčastnilo 353 žen. I tato setkání byla zaměřena velmi prakticky a po

Buďte vnímáni jako nepostRadatelní paRtneři!

Co je ale nejdůležitější, na základě vyšetření, které díky projektu absolvovaly, se podařilo u dvou kolegyň zachytit onemocnění a  nyní se podrobují chemoterapii. n

Jana Gutierrez Chvalkovská, personální ředitelka, Vítkovice a.s.

a Michal Batelka,

Hr Manager, Foxconn Technology, Foxconn cZ ODBOrnÍ parTneŘI seTKÁnÍ

03.10.

30

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Další možnost, jak udržet klíčové zaměstnance ve vaší firmě Nové řešení společnosti Edenred, dlouholetého profesionála na trhu zaměstnaneckých benefitů, umožní rodičům dřívější návrat do zaměstnání z rodičovské dovolené. TEXT: MICHAELA ČÍHALÍKOVÁ STRAKOVÁ

M

ožnost využití nového benefitu se v současné době týká zaměstnavatelů a rodičů více než 670 000 českých dětí ve věku od jednoho do šesti let. Téměř 60 000 zaměstnanců muselo změnit své plány díky skutečnosti, že se jejich dítě letos nedostalo do státní mateřské školky. Ty soukromé jsou pak pro mnoho rodičů příliš drahé. „České zákony umožňují, aby školkovné za rodiče platili jejich zaměstnavatelé, a  tato platba je pak osvobozena od daní a  platby pojistného. Prostřednictvím nového Ticket Junioru tak nyní může zaměstnavatel zaměstnancům s umístěním dětí pomoci. Je to investice, která se zaměstnavateli vyplatí. Nahrazení klíčového zaměstnance firmu v  nákladech stojí více než jeho jeden roční plat,“ říká Michaela Číhalíková, produktová manažerka Ticket Junioru v České republice. Ticket Junior sladí rodinný a pracovní život „Hledat nové řešení jsme se rozhodli na základě konzultací s  personálními šéfy firem, které jsou našimi klienty. Víme, jak důležitý pro ně je brzký návrat zaměstnanců po mateřské dovolené zpět do práce, a to i na základě prů-

zkumu společnosti Deloitte, podle kterého by 84 procent společností chtělo návrat pracovníků uspíšit. Jsem sama matkou dvouletého syna a vím, jak komplikované je dítě do školky dostat. Proto jsme si řekli, že chceme vyvinout co nejjednodušší systém, který využije zákonem dané možnosti výhodného placení školek,“ sdělila Michaela Číhalíková. Podobný model již společnost Edenred úspěšně uvedla do praxe i  ve Velké Británii, kde ho využívají např. Coca-Cola, DHL či KPMG. O  tom, že nový model, který umožňuje sladit rodinný život a práci, zaujal, svědčí i ohlasy firem a rodičů. „Protože se jedná o naprosto novou formu řešení školkovného, mysleli jsme, že bude potřeba několik měsíců na jeho komunikaci a  přesvědčování klientů. Po jeho představení v září nám klienti sami volají a chtějí se zapojit. Nové řešení ihned začalo využívat několik prvních zaměstnavatelů. S  desítkami dalších jsme před podpisem smlouvy,“ sdělila Michaela Číhalíková. Jednoduše fungující řešení s velkými úsporami Projekt Ticket Junior je velmi jednoduchý. Je založen na elektronickém propojení zaměstnavatelů, školek a  rodičů, zjednodušeně řečeno je to určitá obdoba internetového bankovnictví. Zaměstnanec se dohodne se svým zaměstnavatelem, ten se s  námi zkontaktuje a  my mu zřídíme do systému přístup. Firma pak za něj posílá prostředky konkrétnímu předškolnímu zařízení, do kterého chodí jeho dítě. „Úspora na odvodech na straně zaměstnavatele je oproti mzdě 15 %. Ještě více ušetří zaměstnanec, který si takto nechá dítě ve školce financovat. Z dané částky totiž neplatí daň ani odvody a v součtu se jedná o 31 %. Rodiče, kteří platí dítěti za soukromou školku osm tisíc

korun měsíčně, ušetří ročně téměř 25 000 korun,“ konstatuje Michaela Číhalíková. Řešení od společnosti Edenred zahrnuje všech více než 5 000 státních i  soukromých školek registrovaných na Ministerstvu školství. To je výrazná výhoda ve srovnání s  poukázkovými systémy, které jsou administrativně náročné a  jejichž síť je oproti novému řešení Ticket Junior výrazně omezená. Elektronický systém je naproti tomu velmi jednoduchý, zajišťuje snadnou přehlednost peněžních toků a pro školku se nic nemění – jen jí přijde platba za dítě z jiného účtu, ale se stejným variabilním symbolem, který si sama pro dané dítě určila. Edenred při vývoji tohoto produktu myslel i  na vznikající zákon o  dětských skupinách. „Do našeho systému automaticky zařadíme také všechny registrované dětské skupiny. Naše řešení pomůže tomu, že pro mnohem více rodičů, kteří neuspěli ve státních školkách, budou soukromé školky mnohem dostupnější, než tomu bylo v minulosti. A zároveň zlevní školkovné i  ve  školkách státních. Věříme, že firmy poskytující svým zaměstnancům daňovou optimalizaci díky Ticket Junioru zvýší svou prestiž a  jejich zaměstnanci budou více loajální,“ doplnila Michaela Číhalíková. n Edenred CZ, vydavatel stravenek Ticket Restaurant, má dvacetiletou zkušenost s  širokou nabídkou zaměstnaneckých benefitů. Spolu s implementací systému Ticket Junior jsme připraveni pomoci a poradit při nastavení či revizi celého benefitního programu vaší společnosti.

31

listopad 2014

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Mubea – jsme rodinná firma v tom dobrém slova smyslu Společnost Mubea je globálním dodavatelem v automobilovém průmyslu, specialistou na high tech řešení snižující hmotnost automobilů. V oblasti pružinových komponentů jsme celosvětovým leaderem. S téměř stoletou tradicí jsme pořád podnik, vlastněný rodinou Muhrů s centrálou v německém Attendornu. Za dobu své existence se firma rozrostla na 28 výrobních, vývojových a obchodních lokalit s počtem 10 000 zaměstnanců.

V

zhledem k  počtu lokalit, které jsou rozmístěny po celé Evropě, Asii i  Severní a Jižní Americe je jednotná HR politika nutností. I přes velkou expanzi a výrazný růst v posledních letech, si firma pořád zachovává prvky rodinného podniku, kdy centrála respektuje lokální potřeby všech svých dcer. Firemní kultura je založena na důvěře v  zaměstnance a  jejich schopnosti, respektu a  mezinárodním předávání zkušeností ve všech oblastech včetně HR, které jsou podpořeny i konferencemi, na kterých si pracovníci své zkušenosti vyměňují. Respekt k  mentalitám jednotlivých národů se projevuje jak ve snaze o  lokální management, tak v  poměrně velké volnosti v  rámci dílčích procesů. V  oblasti HR jsou celosvětově dány klíčové strategie, ale každá lokalita si v  rámci těchto strategií definuje vlastní cíle a nástroje. Například u  získávání zaměstnanců je firemní strategií výchova nových zaměstnanců v  rámci spolupráce se školami na všech úrovních – od vlastního školicího zařízení pro učně přes spolupráci se studenty středních škol až po studenty vysokých škol. Trh práce má ale v každé zemi a dokonce i v každé části jednotlivých zemí svá specifika, která jsou zohledňována lokálními HR odděleními. Nedostatek kvalifikovaných technických, obzvláště strojírenských profesí pociťujeme i  my. Spolupráce se školami je všeobecný trend, hledali jsme tedy i jiné cesty a způsoby, jak kvalifikované a motivované lidi získat. Když jsme pak na centrále prezentovali výsledky pilotního projektu, kdy kvalifikace lidí není dána

dokončeným vzděláním, ale rekvalifikací se získáním kvalifikace podle Národní soustavy kvalifikací, setkali jsme se s oceněním jak snahy, tak výsledků a dostali zelenou pro další pokračování. A to i navzdory pořád ještě všeobecně převládající myšlence, že kvalifikace je dána ukončením vzděláním podle školského systému. Pokud je centrála ochotná naslouchat hlasu lokálních entit, pak výsledky jsou u nás to, co má rozhodující váhu, jestliže projekt nejde proti firemním hodnotám. Naším mottem v tomto případě je: „Kdo chce, ten může.“ Často se setkávám u kolegů z ostatních nadnárodních firem s tím, že veškeré procesy jsou dány centrálně pro celý svět a oni mají velmi

omezené možnosti změn nebo vlastní invence. Podle mne je to nevýhoda velkých nadnárodních společností, kde členové centrálního HR chtějí mít procesy pod kontrolou a  v  zápalu pracovního nasazení při vytváření všech procesů, směrnic a formulářů tak, aby byly pro celý svět a co nejlepší a popsané co nejdetailněji, už jim nezbývá čas na otázky. Neptají se, zda to, co vytváří, je lokálně prakticky využitelné. A  vůbec jim pak nezbývá čas na to, aby si vyslechli, co se kolegům jinde podařilo. Tématem tohoto čísla časopisu je téma HR v  dceřiných společnostech. Jak se vypořádat se silnými matkami? U nás je silná matka ten, kdo podporuje a  udává směr, ale přitom naslouchá. Nemáme tedy důvod se s tím „nějak vypořádat“. n Národní soustava kvalifikací vám usnadní vaši každodenní personální práci. www.narodnikvalifikace.cz Společnost Mubea získala v červnu 2014 ocenění za využívání NSK ve své firemní praxi.

32

www.HRforum.cz

NÁZORY

Nezaměstnaných ubývá. Na jak dlouho? Slavme! Podle posledních známých údajů poklesla v září míra nezaměstnanosti na „pouhých“ 7,3 %. Průmysl (s  výjimkou posledního měsíce) roste. Ekonomika je tedy z krize venku. Slavme, dokud můžeme. A doufejme, že statistiky tak trochu … lžou. Nebo se aspoň mýlí. Protože pokud se nemýlí, brzy by už nemuselo být co slavit. (Ovšem jedním dechem dodávám: naštěstí statistiky se mýlí dost často.) Celá věc se má asi takto: To poslední, co bychom nyní chtěli slyšet, je, že se vrací recese. Takže jenom šeptem a jenom mezi námi: Právě tohle jako by naznačovaly poslední statistiky od sousedů. Recese se dost možná už vrátila do Německa. Podle posledních zveřejněných dat poklesl v  srpnu německý export o 5,8 %, což je nejvíc od ledna 2009. Tou dobou přitom vrcholila krize. To je trochu děsivá představa. Vždyť bývaly doby, kdy krize chodily po deseti i  více letech. Uprostřed roku 2008 dokonce byly slyšet i nabubřelé názory, že lidstvo již nad krizemi „zvítězilo“. Zato teď trvá ekonomická mizérie s  většími či menšími přestávkami už šest let. Ihned se začaly ozývat hlasy, že za to může hospodářská politika Angely Merkelové, která prý až moc hledí na vyrovnaný rozpočet. Že prý aby Merkelová víc utrácela a  tím pomáhala německé ekonomice. (Ještě že paní Merkel na tyhle šťouraly nehledí – víc investic státu totiž znamená taky víc investic vymyslet. A myšlenku nelze úředně nařídit. Respektive lze, ale bude stát za „starou bačkoru“.) Jenomže problém Německa je i  naším problémem. Německá ekonomika totiž táhne tu českou jako lokomotiva. A  pokud se německá lokomotiva zastaví, znovu se zastaví i náš ekonomický vlak. Stát se to naštěstí ještě pořád nemusí, německé statistiky se mohou mýlit. (Jak příjemné je někdy mýlit se!) n

blog Jsme nekuřáckou společností JAN RAFAJ, ŘEDITEL AMO PRO PERSONALISTIKU A VNĚJŠÍ VZTAHY

O

d 1. 9. 2015 se ArcelorMittal Ostrava se stane nekuřáckou společností. Nadnárodní společnost ArcelorMittal plánuje neku-

řácká pracoviště ve všech svých provozech do roku 2018. My jsme se rozhodli zavést toto opatření ještě dříve, a budeme tak po Brazílii druhou pobočkou

Moudré je myslet skepticky a počínat si optimisticky. Hermann Hesse

na světě, která bude zcela nekuřácká. Je pro nás důležité, aby zaměstnanci o  tomto významném kroku byli dostatečně a s předstihem informováni a mohli se připravit na nové a zdravější pracovní prostředí. Ať již získáním informací, či zapojením se do odvykacího programu. Podmínky odvykacího programu komunikujeme s  ročním předstihem s využitím všech dostupných prostředků v rámci naší interní komunikace. Úplným zákazem kouření v  provozu a  společným bojem proti kouření sledujeme především ochranu zdraví kuřáků i  nekuřáků před prokazatelně škodlivými účinky cigaret. Nekuřácké pracoviště považujeme za benefit pro všechny zaměstnance i pro zaměstnavatele. Průzkumy ukazují, že kuřáci stráví v pracovní neschopnosti až o 33 hodin ročně více než nekuřáci. Zdravotní riziko spojené s kouřením je dnes již všem známé. Nenalháváme si ale, že všichni přestanou kouřit ze dne na den. V průměru je úspěšný jen asi každý pátý pokus o  skoncování s  kouřením. Vycházíme ale z poznatku, který říká, že sedm z deseti kuřáků by raději nekouřilo, a  každoročně se jich pokouší přestat asi 40 %. Úspěch však zaznamenají asi jen 3 % z nich. Jak už to u  změn bývá, reakce se různí. Kúru jsme našim zaměstnancům nabízeli už v minulosti a  doposud ji absolvovalo už 42 pracovníků. Od

MARKÉTA ŠICHTÁŘOVÁ

nich jsme zaznamenali velmi pozitivní ohlasy. n

SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014 MÍSTO KON Á NÍ:

Konferenční centrum Ústav molekulární genetiky AV ČR Vídeňská 1083, Praha 4 KONFERENCE JE URČEN A PRO: HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály v oblasti řízení a práce s lidmi P O P L AT E K Z A Ú Č A S T N A K O N F E R E N C I : Cena pro členy PMF ................ 4 990 Kč + DPH Cena pro ostatní zájemce ...... 6 490 Kč + DPH

Kam spěje vývoj people managementu? Bádejte prostřednictvím Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi.

9-17.30 hod. CHANGES, CHALLENGES AND CHOICES: LEADERSHIP IN THE 21st CENTURY

AKTUÁLNÍ A BUDOUCÍ TRENDY PŘI ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ

Key note speaker: Pepper de Callier

Jan Ambrož

JAK ZACÍLIT NA TALENTY ZÍTŘKA?

Petr Janák

světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, autor odborných statí a  knih, zakladatel a výkonný ředitel Prague Leadership Institute

Dr Tomas Chamorro-Premuzic

mezinárodně uznávaný psycholog, profesor obchodní psychologie na University College London (UCL), Vice President of Research and Innovation v Hogan Assessments BUSINESS DRIVEN HR

S P O L U P O Ř A D AT E L

PA R T N E Ř I

SOCIÁLNÍ REVOLUCE NA PRACOVIŠTI: EMPLOYEE ENGAGEMENT 2.0

Tom Short

Co-CEO and Founder of Kudos Inc. H L AV N Í O D B O R N Í P A R T N E Ř I

JAK EFEKTIVNĚ VYUŽÍT BIG DATA PRO PRÁCI HR?

M E D I Á L N Í PA R T N E Ř I

17.30-19 hod.

HR Director CZ/SK Pfizer, spol. s r. o. Výkonná ředitelka lidských zdrojů T-Mobile Czech Republic a. s. JAK MOHOU HR MANAŽEŘI SPECIFICKY REAGOVAT NA SOUČASNÉ ZMĚNY EVROPSKÉHO BUSINESSU?

John Kirby

Operations Director Buffin Leadership International PREZENTACE VÝSLEDKŮ STUDIE BEST EMPLOYERS ČR 2014 AON HEWITT ČR

die B e st E

ECM Technical Professionals and Community of Practice Team, Leader for CEE/RCIS IBM Česká republika spol. s r. o. T EC H N I C K Ý PA R T N E R

Michaela Olsen

©

tu

Martin Švík

Executive Director Human Resources PPF Group

Uršula Králová

Evren Satici

Global Head of Integrated HR Solutions Ericsson Headquarters – Group Function Human Resources

G E N E R Á L N Í PA R T N E R

General Manager SPAR ČOS s. r. o. Vice President Human Resources AHOLD Czech Republic, a. s.

S

27. 11. 2014

Výjimečná událost ve světě HR: unikátní propojení setkání mezinárodních expertů HR s předáváním ceny Best Employers.

mp

rs

loye SLAVNOSTNÍ VYHLÁŠENÍ VÝSLEDKŮ STUDIE BEST EMPLOYERS 2014

A F T E R PA R T Y, R A U T

V í c e i n f o r m a c í n a h t t p : // k o n f e r e n c e . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Konference na sněhu Vaše firemní akce v Resortu Svatá Kateřina…

SLEVA 30% NA UBYTOVÁNÍ A PRONÁJMY:

ubytování se snídaní: od 697 Kč/osoba/noc konferenční prostory: od 3 479 Kč/den

ZDARMA:

Strategická lokace mezi Prahou a Brnem Dálnice D1 od listopadu do konce března průjezdná bez omezení

pronájem základní konferenční techniky vstup do wellness

Platí od 4. ledna do 31. března 2015 pro rezervace do 30. listopadu Podmínkou minimálně 15 osob nebo 10 pokojů. U víkendu 2 noci.

konference • teambuilding • incentiva • sport a relax

www.katerinaresort.cz [email protected]

… místo pro vaši akci