2011 L e t t e r l a b PB GH Houten - inhoud 5 - index Schema 681

© 2011 L e t t e r l a b PB 523 3990 GH Houten - inhoud 5 - index 669 - Schema 681

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ‘Ik tekende bij de rechtbank in Utrecht bezwaar aan tegen de uitspraak van het Gak. Het duurde een klein jaar tot ik aan de beurt was, in september 2001. Mevrouw mr drs Dutterdijk van Uwv had een notitie opgesteld waarin de verzinsels van het Gak exact werden herhaald. Ze had geen onderzoek gedaan, terwijl ze daar toch vele maanden de tijd voor had gehad. Ze kwam zelfs niet opdagen, ze volstond met een kennisgeving aan de rechtbank dat ze niet zou komen. Mijn advocaat had me bij de voorbereiding verteld dat de zitting een formaliteit zou zijn. Ze zou haar pleitnota voorlezen, waarin ze stelde dat Gak/Uwv de zaak verkeerd interpreteerde, en vijf minuten later zouden we weer buiten staan. Inderdaad begon het zoals zij had gezegd. Maar toen vroeg de rechter of ik wat details over de gang van zaken bij mijn klanten wilde vertellen. Natuurlijk, mevrouw, zei ik, daar ben ik voor gekomen. Ze wilde het naadje van de kous weten, dus ik vertelHoofdstuk 5. Ik zie, ik zie...

221


de weer alles wat ik op de hoorzitting had genoemd, plus nog een heleboel meer. Waarom ik geen reclame maakte. Waarom ik meende dat ik geen verantwoording aflegde aan de heren Hoort en Klis, aan wie ik mijn facturen stuurde. ‘Dat waren medewerkers van ABG. Wat was hun rol?’ ‘Joop Hoort was bij ABG gekomen voor het onderhouden van een oud systeem voor financiële administratie op een Nixdorf computer. Na een paar jaar werd dat ding weggedaan. Joop was zijn functie dus kwijt. Er werd in het concern gezocht naar iets anders, en tot dat gevonden zou zijn kreeg hij een gelegenheidsbaantje bij informatievoorziening, een paar administratieve klusjes die ze bij elkaar gesprokkeld hadden. Joop wist niets van het project waar ik aan werkte, had niet het minste idee wat ik deed, maar was tijdelijk belast met onder meer het controleren van de facturen van de externen. Het hoofd van informatievoorziening vroeg mij dus mijn facturen aan Joop te richten, en dat deed ik uiteraard. Om daar uit te concluderen dat Joop een gezagsrelatie met mij had, dat was absurd. Ik had met hem niets te maken, en hij niet met mij. Dat begreep de rechter uitstekend, en dat kwam keurig in het vonnis. Met Wim Klis was het precies zo. Er kwam bij een van de dochterondernemingen een functie voor Joop beschikbaar, in dezelfde tijd namen ze een kleine concurrent over, met inbegrip van het voltallig personeel. Wim was hun automatiseerder, ze hadden niet op stel en sprong een functie voor hem, dus het loze baantje was zolang voor hem. Nu zat Wim de facturen te verzamelen. Wat het Gak dan doet is uit de administratie van ABG een paar facturen vissen die aan Joop gericht zijn, en een paar die aan Wim gericht zijn. De facturen waar die namen niet op voorkomen laten ze buiten beschouwing. Ze toveren uit het niets de bewering tevoorschijn dat er een gezagsrelatie was met deze twee heren, zonder ook maar de minste poging dat concreet in te vullen. Hoe konden Joop en Wim mij aanwijzingen geven als ze geen benul hadden van wat ik deed? Het was gewoon gebakken lucht. Dus ik zei tegen de rechter: dat is het kwalijkste van de hele zaak, alle informatie is voorhanden, ik heb het Gak alles verteld, maar het interesseert hen niet, ze doen geen onderzoek en leggen mijn uitleg naast zich neer.’ ‘Dat lees ik ook in het vonnis,’ zei Irma. ‘Het Gak heeft onvoldoende onderzoek gedaan.’ ‘Precies. Ik heb op de zitting ook nog een stukje college gegeven over organi satiestructuren. Ik behandel met mijn cursisten een schema waarin vier structuren met elkaar worden vergeleken. De hiërarchische organisatie zoals een ministerie of een multinational, met heel veel regels en procedures en formulieren, en verticale stromen van sturing en verantwoording. In de tweede plaats een spinneweb met in het midden een leider, en daar omheen allerlei volk dat door hem direct wordt aangestuurd. Bijvoorbeeld een verkooporganisatie of een vakbond, of een rechercheteam. U, mevrouw Asscher, krijgt opdrachten van uw teamleider Pek. Maar u heeft ook een hiërarchische baas met een uniform aan, die bepaalt in welk team u wordt ingezet en wanneer u wordt bevorderd. Dat is dus een mengvorm van hiërarchie en spinneweb. De derde structuur noemen we het sterrenstelsel, bijvoorbeeld een maatschap van cardiologen of advocaten die elk hun eigen klanten hebben en hun eigen omzet maken, maar bij elkaar in één kantoor zitten met een gedeelde staf van secretariaat, boekhouding en zo, omdat dat praktisch en voordelig is. De vierde structuur is die waar ik zelf in werk, in automatiserings 222

De Ganzen van het Capitool


projecten, dat heet in dit model het netwerk van doelen en middelen. Je vindt dat ook in onderzoekslaboratoria. Voor elk project worden de doelen geformuleerd, er komt een pot met geld op tafel, en dan worden er mensen bijgezocht die het gaan uitvoeren. De middelen, dat zijn mensen en apparatuur, worden gekoppeld aan de doelen, dat zijn de dingen die gerealiseerd moeten worden. Die mensen zijn allemaal specialisten met hun eigen specifieke deskundigheid en inbreng. Ze worden gecoördineerd door een projectleider die bewaakt dat alle inspanningen bijdragen aan de gestelde doelen. Ook houdt de projectleider de planning en het budget in de gaten. Maar hij zegt de medewerkers niet hoe ze hun werk moeten doen, daar heeft hij geen verstand van. Als er problemen zijn wordt er vergaderd. De projectleider zit de vergadering voor, en beslist formeel, maar zijn beslissing wordt bepaald door het oordeel van de groep, op basis van wat de medewerkers aandragen. Voor verschillende problemen zijn verschillende mensen deskundig, het komt er meestal inhoudelijk op neer dat de beslissingen worden genomen door de mensen die er het meeste verstand van hebben.’ ‘Geldt dat ook voor de eigen mensen van uw klant?’ ‘Uiteraard. Maar het Uwv draait de situatie om. Het personeel van mijn klant heeft geen dienstverband omdat ze in een gezagsrelatie werken, ze hebben een gezagsrelatie door het dienstverband. Ik heb een ander soort contract. Als mijn positie ondanks dat contract inhoudelijk langdurig en feitelijk gelijk is aan die van een medewerker, mag het Uwv dat voor de premieplicht formaliseren tot een fictief dienstverband, maar alleen op objectieve gronden. Die bevoegdheid heeft het Uwv om te kunnen optreden tegen partijen die de premies voor de sociale verzekeringen willen ontduiken. Tegen die bevoegdheid heb ik geen enkel bezwaar, in tegendeel, ik vind dat een goede zaak. Waar ik bezwaar tegen maak is dat deze bevoegdheid wordt gehanteerd door kortzichtige ambtenaren aan de hand van een lijstje met aanvechtbare oppervlakkige criteria. Mijn bezwaar is dat er geen echt onderzoek wordt gedaan. En als dan bij het Uwv iemand met twee academische graden die farce voortzet komt echt een definitief einde aan mijn begrip. Die mensen wonen op een ambtenarenplaneet, ze lijden aan een beroepsdeformatie, een soort blindheid. Ze kunnen zich in hun wereld niet eens vóórstellen dat een organisatie anders dan hiërarchisch werkt. Wat er bij mijn klanten gebeurt in zo’n ontwikkelteam, dat is geen stuurloosheid, helemaal niet. In de groep zitten meestal mensen die verstand hebben van meer dan één onderwerp. Als er een uit zijn nek kletst of niet objectief is, dan wordt dat over het algemeen snel gecorrigeerd. En anders blijkt het wel uit de resultaten, dan wordt er op dat moment weer bijgestuurd. Bij ABG zat ik als externe medewerker in zulke teams. Ik was in eerste instantie ingehuurd om interfaces te ontwerpen en te bouwen tussen twee systemen, dat is een van mijn specialismen. Ik deed dat in overleg met andere teamleden, maar niemand daar was mijn baas. ABG is een groot bedrijf, het heeft voor zijn groothandelsprocessen een hiërarchische structuur. Maar in de ontwikkelteams waar ik werkte gold de netwerkstructuur. Als mevrouw mr drs Dutterdijk zich zoiets niet niet kan voorstellen, dan heeft er toch iets gemankeerd aan haar opleiding. Het verhaal van de organisatiestructuren is absoluut geen geheim. Ik geef er les in bij de HBO informatica, het wordt behandeld in het HEAO, en in alle cursussen voor middle management.’ ‘Dit verhaal staat niet in het vonnis. Zijn er nog andere dingen die u aan de Hoofdstuk 5. Ik zie, ik zie...

223


rechter hebt verteld die niet in het vonnis staan?’ ‘Ik weet niet meer precies wat er in het vonnis staat. De criteria voor zelfstan digheid?’ ‘Ja, dat wordt genoemd. U maakte geen reclame.’ ‘Precies. Het Uwv vond dat een teken dat ik niet zelfstandig was. Maar reclame was voor mijn bedrijfsvoering totaal overbodig. Ik had opdrachten genoeg, ik werd gevraagd, ik had een goed functionerend netwerk van vertrouwde relaties. Stel dat ik adverteer, en er komt iemand op af. Dan moet je er naar toe, je moet offreren, dat kost allemaal een hoop tijd, en ik kan die klanten niet bedienen omdat ik al vol zit met klussen van mijn bestaande relaties. Het Uwv begrijpt dat niet, maar de rechter wel. Ze nam de kwestie van de urenstaten met me door, idem dito het handboek. Ik toonde haar een overzicht van mijn facturen door de jaren heen, aan meer dan twintig verschillende klanten, met de uren en de omzet per klant.’ ‘Er staat hier dat u drie jaar lang bij ABG negentig procent van uw omzet had behaald, maar dat dat in de omstandigheden niet relevant was. Waarop baseerde de rechtbank dat oordeel?’ ‘Staat dat er niet bij? Wel, het was heel simpel. Dat ik drie jaar lang bij ABG zat kwam door de problemen die ze daar hadden. Ik heb daar in feite achter elkaar vier losse projecten gedaan. Het eerste was het maken van interfaces. De concernleiding wilde voor de logistieke processen in het magazijn een nieuw computersysteem invoeren. Dat was een beslissing van de logistieke manager, Ronald Tamboer, een kopstuk in logistiek Nederland, een man met groot gezag. Hij koos voor DCS, Distribution Control System, een product van softwarehuis Arthur Anderson, en dat werd goedgekeurd door de overige directieleden. Die hadden geen enkel verstand van automatisering. Wel van groothandelsproducten, prijzen, marketing en het bijeensprokkelen van twintig dochterondernemingen. Een paar jaar later was er weer een erg bedreven in het afstoten van dochterondernemingen, maar dat terzijde, ik gun iedereen zijn hobbies. De computer zagen ze als facilitair, zoals het wagenpark en de kantine. De kosten van de automatisering waren opgelopen tot 14 miljoen gulden per jaar. De commercieel directeur vond dat te gek worden, en zei dat als dat het jaar er op niet gehalveerd zou zijn, hij het allemaal ging uitbesteden. Toen dit nieuwtje de ronde deed kregen de medewerkers van informatievoorziening overdag lachaanvallen en ’s nachts gruwelijke dromen. Dat de programmatuur op de “oude IBM” geheel vervlochten was met alle processen in het magazijn en de administratie, daarvan had de directie onvoldoende besef, een levensgevaarlijke situatie. Maar goed. Er kwam dus een DCS, er was een jaar lang een man of tien van Arthur Anderson over de vloer, en ik ging de interfaces bouwen om alle databases van de “oude IBM” over te zetten naar DCS. Dat was mijn specifieke rol in het team. De mensen van Arthur Anderson noemden me Mister Interface. Toen het project halverwege was, kwamen er twee apen uit de mouw. In de eerste plaats ontdekte de gebruikersorganisatie dat DCS een aantal ernstige functionele tekortkomingen had, waardoor ze het toch niet wilden hebben. Daar waren ze erg laat mee, en de directie besloot door te gaan met de invoering. Stoppen was voor iedereen beter geweest, en veel goedkoper, maar kennelijk vond de directie een toekomstig groot gezichtsverlies te prefereren boven een kleiner gezichtsverlies nu. In de tweede plaats had onze lo224



gistieke held Ronald Tamboer voor zijn mededirecteuren een brief van Arthur Anderson achtergehouden waarin stond dat er na oplevering nog één jaar ondersteuning zou worden gegeven. Het was namelijk een stokoud pakket, dat uitgefaseerd werd. De leverancier bracht het naar de schroothoop. De medewerkers van informatievoorziening maakten grappen tegen Ty Sherman, de systeemontwerper van Arthur Anderson die de leiding had over het aanpassen van DCS voor ABG. Ze zeiden bijvoorbeeld: over het millenniumprobleem hoef jij je geen zorgen te maken, DCS heeft de vorige millenniumovergang ook doorstaan. Zo viel bij ABG nog vóór de ingebruikname van DCS de beslissing dat het binnen een jaar moest worden vervangen door iets anders. Terwijl ze nog niet wisten waardóór het vervangen zou worden.’ ‘Paniekvoetbal?’ ‘Zoiets.’ ‘Liep u het risico een zwarte piet te krijgen?’ ‘Nee. Ik leverde mijn overeengekomen prestatie, op tijd, en binnen budget.’ ‘Kunt u toelichten wat deze prent betekent?’ Irma legde een fotokopie op tafel, een bewerking van een tekening van de Amerikaanse cartoonist Larson. Je ziet twee beren, door het telescoopvizier van een geweer. De beer op wiens borst de kruisdraden elkaar snijden (bijschrift “Daan”) wijst met een angstgrimas naar zijn sullig kijkende buurman (“Ty”). Het onderschrift luidt “I only programmed it... he designed it!” ‘Onschuldige projecthumor,’ zei Vreeken. ‘Een geweer, dat komt niet over als onschuldig.’ ‘Dit is typische galgehumor van Larson. De ontwerper was Tyrone, de DCSexpert die de leverancier had laten overkomen van hun vestiging in Chicago. Hij had een Larson-scheurkalender bij zich. Daan was een collega van hem, een programmeur van de Nederlandse vestiging.’ ‘Waarom hangt dat bij u thuis aan de muur?’ ‘Souvenir van een project.’ Irma legde een tweede bewerkte Larson-prent neer, een kaal heuvellandschap waarin knaagdieren hun kopjes uit hun holen steken. Een heeft drie ogen, een ander is een cycloopje met een extreem punthoofd. Op een van de heuvels staat een bord: “Warning, DCS testing area”. ‘Normale reactie van een ontwikkelteam op tegenslag. Er heeft denk ik oorspronkelijk iets gestaan van “Warning, nuclear testing area”. ‘Was dat project zo’n puinhoop?’ ‘Er ging nogal wat mis. Niet ongebruikelijk overigens in een automatiseringsproject. Een aannemer die op de bouw van een blokje premie-A woningen drie procent verlies lijdt heeft iets helemaal verkeerd gedaan, maar als in de automati sering een projectteam de budgetoverschrijding weet te beperken tot vijftig procent, dan komt er gebak op tafel en krijgt de teamleider een bonus. Dit soort prentjes is een reactie op tegenslag en slechte leiding. Ik gebruik ze als ik les geef over projectorganisatie, om de stof een beetje op te vrolijken.’ ‘Toen de interfaces klaar waren ging u bij dezelfde klant iets anders doen?’ ‘Ja. De klant vroeg of ik wat kon betekenen voor een rondje informatieplanning, dat is een strategische analyse van alle informatiesystemen in een organisatie, en hun interfaces. Toevallig ook een van mijn specialismen. Dus waarom Hoofdstuk 5. Ik zie, ik zie...

225


niet? ABG was een kwartier fietsen van mijn huis, het waren flink wat uren. Bij mijn overige klanten was het niet erg druk. Toen hebben ABG en ik een fout gemaakt, omdat we niet op de hoogte waren van een van de vuistregels van het Gak. Als je twee opeenvolgende klussen doet voor één klant waar minder dan vier weken tussen zit, dan ziet het Gak dat als één opdracht. Nooit iets van geweten. Tussen het eerste en het tweede project bij ABG zaten drie weken. Dat ik in het eerste project Mister Interface was en in het tweede project informatieplanner, twee totaal verschillende rollen dus, daar had het Gak geen belangstelling voor. Ze vroegen nergens naar, en toen ik het hun vertelde luisterden ze niet. Die men sen leven in een schijnwereld, het is echt het sprookjesbos van de Efteling. Na de informatieplanning besloot ABG, samen met een Nederlands softwarehuis, dat DCS vervangen zou worden door een splinternieuw te ontwerpen systeem met een relationele database op een netwerk van Unix-machines. Het softwarehuis zou het systeem bouwen op specificatie van ABG. De projectleider, Otto Manneke, werd geleverd door het softwarehuis. De projectmanager was iemand uit het middle management van de gebruikersorganisatie, Carla Kuiper, met ondersteuning van het hoofd informatievoorziening, Cees Gordijn, want er moest toch iemand van ABG bij zitten die verstand had van automatisering. Normaal gesproken wordt een dergelijke ingrijpende reorganisatie geleid door een directielid, maar gezien hun gebrek aan specifieke competentie was het beter dat die hun snor drukten. Ik wees mijn klant erop dat ze forse risico’s namen met de voorge stelde aanpak. Een nieuw systeem bouwen vanaf scratch houdt kinderziektes in. Met een relationele database had men nog maar net kennis gemaakt, omdat er een in DCS zat. Niemand had ooit een Unix-computer gezien. Men had geen ervaring met het ontwerpen van een gedistribueerd systeem op een netwerk van Unix-servers. Daarnaast werd het hele magazijn gereorganiseerd. Het was de alles-wordtanders-show, en het is zeer de vraag of je dat moet willen. Maar Manneke en zijn kornuiten woven alle bezwaren luchtigjes weg. Geplande bouwtijd zes maanden, invoering na een jaar. In werkelijkheid duurde de bouw twee jaar, en de invoering vier en een half jaar. Het budget ging zes maal over de kop. Het was maar goed dat er zoveel verdiend werd, anders hadden ze er aan failliet kunnen gaan. Ze stuurden daar met de geldkraan. Dat kun je doen zolang er druk op de leiding zit.’ ‘Dat was dus informatieplanning. Wat waren uw derde en vierde project?’ ‘Nummer drie was weer de rol van Mister Interface, nu tussen het nieuwe Unix-systeem en de “oude IBM,” waarop nog allerlei processen liepen. De kosten voor dat oude systeem gingen al die tijd gewoon door, alweer een blunder. Van de beoogde besparingen door het stoppen van dat systeem was nog altijd niets gerealiseerd. Ook na invoering van de Unix-oplossing bleef de “oude IBM” trouwens nog steeds in gebruik, voor allerlei kleine toepassingen waarvan men zich van te voren het bestaan niet had gerealiseerd. Het vierde project was het ontwerpen van gebruikerstests voor de Unix-omgeving, en het uitvoeren van die tests.’ ‘Hoeveel tijd zat er tussen die projecten?’ ‘Volgens het Gak te weinig. Telkens een week of twee, drie. Een interessant detail is dat Otto Manneke, de projectleider in die laatste twee projecten, extern was. Ik heb het Gak gevraagd waarom ze niet vonden dat ik toen een fictief dienstverband had met het softwarehuis. Daar hebben ze niet eens op gereageerd. De rechter begreep de relevantie van die vraag uitstekend.’ 226



‘Ik lees daar niets van in het vonnis.’ ‘Er staat zoveel niet in het vonnis. Ze zetten er alleen in wat ze nodig hebben voor de onderbouwing. U noemde net die periode van drie jaar waarin ik negentig procent van mijn omzet bij ABG draaide. In de periode daarvoor en daarna had ik elk jaar drie tot vier grote klanten en een paar kleine. Je mag uit die drie jaren niet afleiden dat ik afhankelijk was van ABG. Ik had een reserve op de bank waarmee ik twee jaar leegloop kon overbruggen. Hoe afhankelijk ben je dan? Ik verdiende bij ABG geld als water. In feite werd elke maand dat ik bij ABG werkte mijn onafhankelijkheid groter. Als je de context weglaat verander je de betekenis. Je moet naar het totale plaatje kijken. En dat deed de rechter. De zitting duurde een uur en een kwartier, waarvan ik vijfenzestig minuten intensief ben ondervraagd. De rechter vroeg tenslotte of ik kort kon samenvatten waarom ik mijn activiteiten in een project niet beschouwde als werken in een gezagsrelatie. Ik zei, mevrouw, ik ben niet in dienst, ik lever op overeenkomst een afgesproken product. U zou het kunnen vergelijken met een timmerman die voor een klant een ta fel maakt. De opdracht wordt gegeven door een manager die geen idee heeft welke eisen aan de tafel worden gesteld. Rechthoekig, rond, ovaal? Welke houtsoort? Hoeveel poten? Moeten er laadjes in? De manager heeft slechts een vaag idee: er moeten vijftien personen aan kunnen zitten, de rest moet je maar op de afdeling vragen. Dus je offreert globaal, en uiteraard op nacalculatie tegen uurtarief. Over de totale kosten en de doorloop kun je in dat stadium slechts voorlopige schattingen maken op grond van vuistregels die in de branche bekend zijn. En dat vindt de manager prima, als het maar in zijn budget en zijn planning past. De klant is een bekende relatie, je weet dat je elkaar kunt vertrouwen, dat is zeer belangrijk in mijn werk. Dus je bepaalt met de mensen van de werkvloer en het middle management de exacte specificaties, presenteert een gedetailleerde planning plus begroting, en gaat aan de slag. Aan het eind van de rit moet je uiteraard een tafel le veren, een goede tafel waar de mensen wat aan hebben. Je moet ze zeker niet opzadelen met een fauteuil.’ Irma lachte, en Vreeken schoot ook in de lach. ‘De rechter zei, als u het zo vertelt lijkt het allemaal erg simpel. Mevrouw, zei ik, het is ook simpel. En daar was de zitting mee ten einde.’ ‘Wat vond uw advocaat er van?’ ‘Die was een beetje op haar teentjes getrapt. “Ik kwam er totaal niet aan te pas!” zei ze. Ik was blij dat de rechter mij ondervroeg, dat doorkruiste de formalistische strategie van mijn advocaat om alleen de beweringen van het Gak te ontkennen en verder niets aan te roeren. Stel dat je het zo aanpakt, en de rechter geeft me ongelijk. Op welke gronden moet ik dan in beroep gaan? Op die manier wordt het een schimmenspel. Mijn advocaat maakte achteraf wel een juiste observatie: de rechter had tijdens de zitting onderzoek gedaan omdat Gak en Uwv dat van tevoren hadden verzuimd.’

Hoofdstuk 5. Ik zie, ik zie...

227

2011 L e t t e r l a b PB GH Houten - inhoud 5 - index Schema 681

Recommend Documents