2010. Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život. Kdy jsme sami sebou a kdy hrajeme role?

3.2010_HR 25.2.10 17:30 Stránka 1

3/2010

Zoltán Demján „Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život.“

Outsourcing – Insourcing

A co housky, ty si taky pečete sami?

Budoucnost bez podpory studia technických oborů je představitelná jen těžko…

Kdy jsme sami sebou a kdy hrajeme role? partner časopisu

Psychická odolnost zaměstnanců, prosperita a krize

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

3.2010_HR 25.2.10 19:38 Stránka 2

HR online

www.hronline.cz Periskop

2

aneb vykoukněte z ponorky moderovaný chat se známou osobností

články online s diskuzí

Periskop aneb vykoukněte z ponorky moderovaný chat se známou osobností

HR Klinika

články online s diskuzí

aneb hledejte s námi řešení

aktuální vydání

2010

konzultace HR odborníků

HR Rozhledna

Archiv

aneb rozšiřte své obzory

archiv článků časopisu HR forum a @HR forum

záznam diskuse odborníků

Webforum aneb vyměňte si své názory blogy k vybraným tématům

Webináře aneb naučte se snadno a rychle krátké videozáznamy na téma soft skills

objednejte si HR online

možnost výměny zkušeností online + přístup k chatům + přístup k videozáznamům + přístup k online konzultacím + přístup k odborným článkům

+

předplatné časopisu HR forum v tištěné nebo elektronické formě + přístup k elektronické části @HR forum + přístup do archivu článků

Kompletní = informační servis

Cena 4490 Kč (+ DPH). Předplatitelé časopisu HR forum si mohou doobjednat kompletní přístup na HR online za 3090 Kč (+ DPH). Kompletní informační servis si můžete objednat na stránkách www.hrforum.cz pod záložkou Předplatné a na [email protected].

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba a tisk www.studiox.cz telefon: 608 34 30 55 e-mail: [email protected] Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected], www.lidske-zdroje.org Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145 tel./fax: 315 681 486 e-mail: [email protected] Jiřina Sedlická telefon: 737 413 515 e-mail: [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:

SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org . Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 3. 2010. ISSN 1212-690X

NĚKDO TO RÁD HOTOVÉ

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 3

Nejste si příliš jisti, co přesně znamená a co s sebou nese outsourcing a insourcing? Lepší ilustrační příklad, než nám poskytla letošní zima, by se jen těžko hledal. Tak tedy do loňska byl v platnosti outsourcingový model důvěrně známý všem majitelům nemovitostí. Nemá smysl hodnotit, zda byl tento outsourcing čímsi oprávněný nebo zvrácený. Je ale zřejmé, že po dlouhá desetiletí úspěšně fungoval. Majitelé nemovitostí odstraňovali následky řádění zimní královny z komunikací vlastněných jiným majitelem na vlastní náklady. Outsourcing byl odsouzen k fungování, neboť byl vymezen zákonem včetně svérázného motivačního poloprostoru. Z proslule známé dvojice „cukr a bič“ byl jako motivátor aplikován pouze ten druhý. Tedy z hlediska majitele komunikace „ideální“ stav. Jeho majetek byl spravován na zakázku, dodavatelsky a jedinou odměnou byl případný trest. Nikdy jsem jinou spravedlnost nepoznal a pokorně hrabal sníh před vlastním prahem s tím, že to tak na světě chodí. Proto jsem překvapením skutečně zíral, když médii prošel dosti nečekaný, zákonem nařízený, přerod od outsourcingu k insourcingu. Majitelé komunikací jedním škrtem pera přišli o několikamilionovou armádu hrabačů sněhu a z médií k tomu zazníval pouze opakovaný apel na občanskou uvědomělost. O důsledky tohoto činu budeme zakopávat letos možná ještě v květnu. Co vedlo k tomuto rozhodnutí, bylo jistě ušlechtilé. Po předchozích zkušenostech je však nutkavé vytvořit si domněnku o odlišné motivaci. A sice že to, co doposud probíhalo prakticky bez nákladů, se dá svěřit natěšeným úklidovým firmám za celkem milý obnos.Takže lze brzy očekávat nový outsourcing, kde pro změnu bude roli hlavního motivátoru hrát pro změnu cukr. Třeba budou chodníky v zimě zase uklizené… „Dobrá věc se podařila, věrná láska zvítězila,“ může si notovat spolu s libretem Prodané nevěsty každý, kdo umí skutečně využívat možností zajišťování dodávek formou outsourcingu či insourcingu. Matematika těchto vztahů je jednoduchá. Je třeba jen jasně říci, co a kdy má být hotovo. Jestliže je včas hotovo, je třeba zaplatit. Nechci to bagatelizovat.V praxi se tento vztah zpravidla odborně označuje jako Smlouva o úrovni služeb (SLA) a jen ten, kdo ji ještě nezkusil uzavřít, si může myslet, že je to snadnost sama. Dohodnout se, co a kdy má být hotovo, není ve skutečnosti triviální, proto se mnohdy obrací zadavatel na dodavatele provoláním typu „vy jste přece oborníci!“ nebo „chceme, abyste nám poskytovali službu dokonale!“. Říci například, že chodníky budou vždy čisté a suché, jistě lze, ale je to vůbec reálné?

Časy jsou dnes takové, že svěřujeme uspokojování svých potřeb do rukou jiných – do rukou odborníků. Pro vodu si nechodíme ke studánce, housky si sami nepečeme, dokonce auta už si sami opravují jen nadšenci nebo zoufalci. Jsme rádi, když jsou tyto věci rychle a snadno hotové. Zapomínáme často, že za našimi „jednoduchými“ požadavky jsou často složité, námi neviditelné infrastruktury. Je proto dobré si uvědomit, že kdo to rád hotové, musí přesně vědět co a za kolik.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Jana Matějíčková

Zoltán Demján

Trendy ve vzdělávání

Zoltán Demján, slovenský horolezec a manažer, vystudoval geologii na Přírodovědecké fakultě Univerzity Komenského v Bratislavě. Znalosti, jichž tak nabyl, ho provázely celým horolezeckým životem. V roce 1984 vystoupil na Mount Everest; stanul i na dalších vrcholech: v Alpách, Himalájích, Patagonii i Tatrách. Byl lektorem na horolezecké škole, sportovním koučem, ale také personálním a posléze generálním ředitelem. Dnes koučuje manažery a říká: „S manažery je to těžší: mnozí nejsou manažery proto, že by to dělali s radostí a láskou. Neznám sportovce, který by byl ochotný dobrovolně tvrdě trénovat, kdyby ten sport neměl rád…“

pelmel ..............................6

téma .................................8

rozvoj ..............................18

vedení a tým....................28

Blanka Říhová

Lukáš Ondřej

Kristína Vojteková

Plošné kurzy – ano či ne?

Ako posilniť odolnosť zamestnancov a prosperovať aj v období zmien

Outsourcing, co-sourcing a insourcing v HR Zatímco outsourcing je, slovy definice, dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti, insourcing je procesem opačným. Jde v něm o převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace. Jaká je současná praxe a zkušenosti, a to – jak jinak – také v kontextu krize a šetření? Jak se projevuje v různých oborech a regionech? A jak si „mezi“ outsourcingem a insourcingem stojí třetí relevantní termín, co-sourcing?

..........10 Michiel van den Berg

Je lepší vlastní centrum sdílených služeb nebo outsourcing?

..........20 Ludmila Šubrtová

Iva Smíšková

Součástí školícího programu pro regionální management může být i sociální projekt

Grow Our Leaders aneb jak rozvíjet kulturu leadershipu v praxi

Jiřina Hloušková

Na 3. místě 10. ročníku soutěže HREA – Excellence Award se umístil projekt Grow Our Leaders společnosti T-Mobile Czech Republic, a.s. Jeho přidaná hodnota spočívá v posílení role a znalostí manažerů v řízení lidských zdrojů při řešení každodenních pracovních situací. Přínosem je i vliv na podnikatelské výsledky a rozvoj lidských zdrojů.

profese ............................22

průzkum ........................32

Šárka Samková

Přitažlivými benefity pro zaměstnance jsou platy a volno navíc

můj rozvoj .......................21 Jsme, jací jsme, nebo hrajeme role?

Bez podpory studia technických oborů se lze jen těžko pohnout z místa

..........25

..........12 Baking your own buns...

ČSRLZ .............................30

Statistiky v náboru odhalí top zaměstnavatele i naopak

čtěte online......................33 co vás čeká příště............34

rovné příležitosti.............26 Václav Krása, Tomáš Sokolovský

Diverzita, společenská odpovědnost firem a zdravotně postižení

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org viz. obsah 04

o b s a h

na

s t r. 3 3

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 5

Trendy ve vzdělávání S určitou nadsázkou by se dalo říci, že heslem dnešní doby je: „Za málo peněz – hodně muziky“. V důsledku každodenních zpráv o krizi začali lidé šetřit, přitom však nechtějí slevovat ze svého standardu. To je vede k lepšímu využívání rodinného rozpočtu a přehodnocení některých způsobů chování. Podobně se chovají i společnosti – začaly šetřit, ať již preventivně, či v důsledku hovotostního pnutí. Od dodavatelů však stále chtějí to nejlepší. Dodavatelé pak tlačí na své dodavatele, a tak to pokračuje dál. Výsledkem tohoto kolotoče je ozdravný účinek pro všechny: zvyšující se efektivita všech firemních procesů. To samozřejmě platí i pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Firmy ve vzdělávání více hledí na efektivitu a přenos know-how do praxe, snaží se nastavit průhlednější a úspornější systémy rozvoje zaměstnanců. Nově se objevují především tři hlavní trendy: (1) zavedení systému interních lektorů, (2) snaha o využití programů z fondů EU a (3) změna poptávky směrem ke změnovému, krizovému řízení a podpoře obchodu. Interní lektoři jsou bezesporu tématem pro personalisty. Společnosti se snaží nalézt či vyškolit profesionální lektory uvnitř, mezi svými zaměstnanci, – ať již pro potřeby produktové, odborné či měkké dovednosti. Cílem není jen snaha uspořit náklady na externí vzdělávání, ale také využít a vytěžit interní dovednosti a znalosti a vytvořit „učící se organizaci“. Firmy jdou buď cestou zaměstnávání profesionálních lektorů přímo ve společnosti, či rozvoje svých lidí v lektorských dovednostech a vytvoření systému zapojení kmenových zaměstnanců do rozvoje ostatních. Řada společností se v poslední době snažila či snaží získat finanční prostředky na vzdělávání a rozvoj z fondů EU. Nejde jen o programy Školení je šance a Vzdělávejte se, které přímo reagovaly na krizi, ale mnoho dalších z OP Lidské zdroje a zaměstnanost,Vzdělávání pro konkurenceschopnost či Praha – Adaptabilita. Dosáhnout na ně není sice jednoduché, přesto jde o jednu z variant, jak zajímavé vzdělávací projekty financovat. Vzděláváním hýbou především témata manažerská jako krizový management, řízení změny, interní komunikace, a dále obchodně zaměřené vzdělávání. Skutečné lídry a schopné vedoucí, kteří dokáží tým motivovat a vést ve změnách, potřebují společnosti jako sůl. Vzhledem k tomu, že prodej se dostává do popředí zájmu managementu, je tomu podobně i s nezbytností vynikajících obchodníků. Firmy cítí zvýšenou potřebu posílit jejich klíčové kompetence – argumentaci v obtížných situacích, profesionální komunikaci, obchodní „drive“ a další. Jana Matějíčková top vision s.r.o.

Jana Matějíčková působí jako managing partner vzdělávací a rozvojové společnosti top vision s.r.o. V oblasti manažerského vzdělávání a konferenčního businessu se pohybuje osm let. Od roku 2002 působí ve společnosti top vision, kde se podílela na vytváření vzdělávacích projektů, fór pro manažery, strategii růstu a rozvoje společnosti a interním vedení týmů. Předtím pracovala v GE Money Bank.

j a k

t o

v i d í m

j á

05

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 6

Jeden svět: 101 dokumentů ze 30 zemí

pel

Stovka filmů, desítky zahraničních hostů, řada doprovodných akcí včetně projekcí pro školy a filmů online, tak vypadá program letošního lidskoprávního filmového festivalu Jeden svět. Hlavní část jeho 12. ročníku se uskuteční od 10. do 18. března 2010 v Praze, ochuzena však nebudou ani další města – v březnu a dubnu proběhnou regionální festivaly ve 29 českých a moravských městech. Na festivalu bude uvedeno 101 dokumentů z více než třiceti zemí, a to jak v soutěžních, tak tematických kategoriích. Festival bude „otevřen“ íránským dokumentem Dny zelených nadějí, který zachycuje aktuální a exemplární případ potlačování lidských práv. Více se dozvíte na www.jedensvet.cz nebo www.facebook.com/jedensvet.

06

Co na tom koučinku vidíte?

Patchwork: seznamte se!

Ve druhé polovině března do Prahy zavítá Noel Posus, který byl v letech 2008 a 2009 oceněn jako kouč roku, a to institucí Australia New Zealand Institute of Coaching. Na dvou workshopech ve dnech 19. a 20. března představí životní koučink z pohledu koučů i nekoučů, různé nástroje koučinku a jak se s jejich pomocí rozvíjet, práci s vizemi, sny i překážkami na cestě k úspěchu, ale i synergické efekty koučinku. Podrobnosti se dočtete na www.casiopea.cz.

Už jste se setkali s dekami menšími či většími, polštáři nebo přehozy posešívanými z malých „záplat“? A líbily se vám? Pak vězte, že jde o patchwork, který má víc a víc příznivkyň a příznivců – ti všichni mají příležitost se setkat od 9. do 11. dubna 2010 v Praze na již 4. ročníku výstavy s názvem Prague Patchwork Meeting. Prohlédnou si nejen quilty – tedy patchworkové výrobky – z České republiky, ale i z Maďarska, Francie, Velké Británie, USA, Finska a dalších zemí. Paralelně s výstavou pak poběží různé kurzy tradičních i moderních technik vedené zahraničními lektorkami. Více informací hledejte na www.praguepatchworkmeeting.com.

p e l m e l

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 7

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

Startuje projekt Student to Business

mel

Soutěže Stejná šance – Zaměstnavatel 2010 Již 4. ročník prestižní soutěže firem, které dávají lidem se znevýhodněním na pracovním trhu stejnou šanci jako ostatním a přispívají tak k jejich začleňování do společnosti, byl zahájen 1. února. Soutěž je určena zaměstnavatelům, kteří na běžném pracovišti zaměstnávají v pracovně právním vztahu zdravotně či sociálně znevýhodněného člověka, přičemž podmínkou nominace do soutěže je zaměstnání mimo chráněné prostředí. Cílem soutěže je zaměstnavatele ocenit a prostřednictvím příkladů dobré praxe motivovat ostatní firmy, aby lidi s handicapem zaměstnávaly. Pod záštitou Hospodářské komory České republiky soutěž pořádá občanské sdružení Rytmus ve spolupráci s dalšími organizacemi nejen v Praze, ale i dalších krajích. Sběr nominací do soutěže trvá do 15. března – a to prostřednictvím nominačního listu na portálech organizátorů – např. www.rytmus.org/stejnasance.

Česká republika se stává 18. zemí na světě, kde Microsoft spouští projekt Student to Business. Jeho cílem je propojit výuku s praxí a seznámit studenty v průběhu studia s aktuálními potřebami zaměstnavatelů. Díky databázi studentů a firem tak společnosti lépe najdou vhodného kandidáta pro plánovaný projekt nebo práci na částečný úvazek. Studenti zase snadněji získají kontakt na firmu, která v dané oblasti nabízí podporu při přípravě diplomové práce, oponenturu nebo například stínování manažerů. „Spuštěním projektu se snažíme reagovat na výsledky studie IDC z loňského prosince, která říká, že za pět let bude 9 z 10 pracovních pozic vyžadovat širší informační znalosti než dnes,“ říká Jiří Karpeta, ředitel divize vývoje ve společnosti Microsoft. Studentům, kteří chtějí využít výhod projektu, stačí zadat svůj profil na www.s2bp.cz. Zájemci z řad firem naleznou informace na www.s2bp.cz/Par tners.aspx.

p e l m e l

07

t r ž i š t ě

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 8

Manažeři v krizi skrývají osobnost Ekonomická krize má vliv i na chování manažerů, kteří si prostřednictvím headhuntera hledají nové zaměstnání. Podle Jána Dolejše z firmy PP Partners se namísto toho, aby ukázali své výjimečné stránky, snaží vejít do pomyslného manažerského průměru. Myslí si, že když nevyčnívají, zvyšují své šance na dobré místo. Opak je pravdou. Pod vlivem ekonomické krize se nezaměstnaní manažeři při komunikaci s headhunterem a později i potenciálním zaměstnavatelem více kontrolují, sklouzávají do klišé a stávají se nezajímavými. Ján Dolejš k tomu říká: „V posledním roce jsem zaznamenal zvýšený výskyt frází. Uchazeč prohlašuje, že je proaktivní, profesionální a chce tvrdě pracovat dnem i nocí. Bojí se ukázat svou osobnost. Vyhýbá se vlastnímu názoru a sám sebe shazuje do průměru.“ Od uchazeče o práci ve středním a vrcholovém managementu se naopak očekává, že zdůrazní, na co je pyšný, a na konkrétních příkladech vysvětlí, co dokázal a čím je pro nového zaměstnavatele prospěšný. Ján Dolejš radí, aby si uchazeč nejen na internetu vyhledal o firmě, kde se uchází o pozici, co nejvíce informací, ale zúčastnil se například její tiskové konference nebo prezentace produktů či služeb. Při pohovoru pak může sdělit, co považoval za podařené a co méně. „Kandidáti by měli být pragmatičtí i upřímní. Snaha o modelové ideální odpovědi na otázky headhuntera vede jen k omílání frází,“ uzavírá Ján Dolejš.

Obavy Evropanů se týkají budoucí hospodářské a sociální situace Podle průzkumu veřejného mínění, který byl zveřejněn začátkem února, jsou Evropané celkově spokojeni se svou osobní situací. Méně spokojeni jsou však se situací hospodářskou, veřejnými službami a sociální politikou ve svých zemích. Průzkum Eurobarometr o společenském klimatu v EU také zjistil rozdíly mezi jednotlivými zeměmi, přičemž lidé v severských zemích a v Nizozemsku jsou se svou osobní situací celkově spokojeni nejvíce. Průzkum je součástí zprávy Komise o sociální situaci, která zkoumá společenský vývoj v Evropě a letos se zaměřuje na bydlení.

Outsourcing, co-sourcing a insourcing v HR Díky neustálé snaze firem o větší efektivitu podporovanou rychlým rozvojem IT technologií v posledních desetiletích se outsourcing, co-sourcing a insourcing stávají běžnou součástí podnikání.Tento trend se projevil i v personálních službách. Porozumění konceptu outsourcingu, co-sourcingu a insourcingu se tedy stává základní výbavou každého HR profesionála. Společnost Honeywell má v České republice přes 3 000 zaměstnanců, kteří pracují ve výrobě, obchodu i výzkumu a vývoji v sedmi lokalitách v Praze, Brně, Olomouci a Ostravě. S ohledem na počet zaměstnanců a diversifikovanou strukturu jsme vybudovali centra interních služeb v oblasti administrativy, zpracování mezd a recruitmentu, která se v praxi osvědčila. Jako globální společnost máme navíc zkušenost i s mezinárodním outsourcováním některých činností a služeb. Ráda bych proto shrnula svoje zkušenosti v této oblasti do praktických rad a tipů, jichž lze využít při vytváření vlastních řešení, mým cílem však není podat ucelený a objektivní přehled o daném tématu.

Pár definic na úvod Outsourcing je zadáním služby či činnosti třetí straně. Začal se prosazovat na světovém trhu od 80. let 20. století v souvislosti s rozvojem IT technologií. Outsourcují se činnosti, které nejsou klíčové pro naplnění obchodní strategie společnosti. V personalistice jde často o zpracování mezd, personální administrativu, správu HR informačních systémů atd. Co-sourcing je řešením, při němž se outsourcuje jen část služby či činnost, část je stále zajištěna interními zdroji. Příkladem z naší praxe může být staffing centrum, které jsme vybudovali v ČR.Tým centra tvoří externí stafféři i naši kmenoví zaměstnanci. Insourcing je praxí, při níž je činnost či služba, která by byla normálně outsourcovaná, prováděna vnitřními zdroji firmy. Jedná se také o pohled na outsourcing z druhé strany, např. pokud jako společnost outsourcujeme administrativu ze západních zemí k nám: z našeho hlediska se pak jedná o insourcing.

Výhody Hlavním důvodem pro implementaci jednoho z uvedených řešení je úspora nákladů, a to jak díky přesunu práce do oblastí s levnější pracovní silou, tak díky zefektivnění procesů. Výhodou je také větší transparentnost a standardizace procesů a lepší risk management (např. při převodu zpracování mezd ze všech odštěpných závodů do jednoho centra se vyhnete „lokálním specifikům“, proces je lépe řiditelný a kontrolovatelný, rychleji získáváte potřebná data atp.). V neposlední řadě umožňuje rychlejší a levnější přístup k modernímu know how v dané oblasti.

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 9

Nevýhody Často zmiňovanou a obávanou nevýhodou v personalistice je „odlidštění“ služby a její vzdálení od uživatele, což někdy vede k malé flexibilitě při každodenním řešení problémů a větší závislosti na standardně nastavených procesech. Také je třeba počítat s vyššími náklady na případnou změnu a nevratnost řešení. Detailně bychom si měli ošetřit i toky informací mimo společnost, zejména s ohledem na personální data. Tyto nevýhody je nutné brát jako faktory, na něž se musíme zaměřit a minimalizovat je tím, co a jak outsourcujeme. Jsou většinou spíše výsledkem nepříliš dobré implementace, jejich stupeň a dopad se dá výrazně ovlivnit.

Rady a tipy V praxi se nám osvědčilo postupovat v několika fázích:

• Definujte a detailně zmapujte nové procesy, včetně klíčových hráčů a interfacu do firmy. Pojmenujte návaznosti na procesy v souvisejících oblastech, které se budou také měnit, a definujte i tyto změny. Např. outsourcingem recruitmentu se mění také administrativní proces pro nábor a nástup nových zaměstnanců. • Uvědomte si, kteří lidé a jak budou touto změnou zasaženi. V rámci outsourcingu, co-sourcingu i insourcingu dochází k tomu, že jedni lidé předávají práci druhým. Je tedy třeba motivovat předávající i přijímající (např. na jedné straně zajímavější kvalifikovanou prací, na druhé straně nově vzniklým místem apod.). Při kompletním outsourcingu činnosti zajišťované do té doby interně se stává, že dané know how již nebudete jako společnost potřebovat. Musíte tedy zajistit, aby zaměstnanec, pro něhož nemáte jinou práci, byl motivován vše kvalitně převést a předat.

Fáze rozhodování • Dobře si promyslete, co, proč a jak chcete outsourcovat. Mělo by se jednat o činnosti, které nejsou klíčové pro naplňování obchodní strategie, tedy o podpůrné činnosti a procesy. • Ujasněte si, co přesně od daného řešení očekáváte. Vyjděte z analýzy současného stavu a potřeb společnosti, abyste porozuměli rozdílu mezi tím, co již „máte“ a čeho chcete dosáhnout. Požadovaný výsledek byste měli definovat měřitelně pomocí KPIs, které poté budou součástí SLA (service level agreement s dodavatelem služeb, ať už interním nebo externím). Také současnou situaci změřte pomocí KPIs, které budete v budoucnu používat. Budete to potřebovat pro měření úspěšnosti daného řešení. Příklad: Když jsme se rozhodovali, jak budeme řešit staffing, zvažovali jsme různé formy outsourcingu a co-sourcingu. Zohledňovali jsme fakt, že pro technologickou společnost je recruitment top talentů jednou z klíčových činností pro naplnění firemní HR i obchodní strategie. Chtěli jsme si tedy část procesu ponechat plně pod kontrolou. Současně jsme chtěli outsourcovat a centralizovat některé činnosti jako předvýběr uchazečů, vedení jednotné databáze atd. Potřebovali jsme takové řešení, které by nám umožnilo pružně reagovat na kolísající náborové potřeby a podle toho měnit velikost týmu stafférů. Proto jsme nakonec zvolili co-sourcing a vybudovali centrum pro ČR, v němž máme jednak kmenové zaměstnance, jednak využíváme služeb externího dodavatele. Přípravná fáze • Dobře si vyberte dodavatele, s nímž budete chtít spolupracovat. Zvažte, zda bude schopen naplnit vaše dlouhodobé potřeby. • Zmapujte stávající činnosti a procesy v oblasti, jíž chcete outsourcovat. Je možné, že některé činnosti, které nyní zajišťujete interně a vnímáte je jako součást dané oblasti, se outsourcovat nebudou. U těch se budete muset rozhodnout, jak budou zajištěny. Chcete-li např. outsourcovat HR administrativu, můžete zjistit, že v nekterých lokalitách administrátoři zajišťují i administrativu spojenou s tréninky, která ovšem nebude zajištěna v rámci outsourcingu. Musíte se tedy rozhodnout, jak s tím naložíte.

Fáze implementace • Připravte si kvalitní komunikační plán, který osloví všechny, jichž se změna týká, včetně interních zákazníků. Jedná se o změnu, která se ve vaší společnosti dotkne mnoha lidí a jako takovou ji musíte řídit. • Proškolte všechny pracovníky v nových procesech a činnostech. Pravidelně s nimi procházejte, jak nové řešení funguje, minimálně první 3-6 měsíců buďte hodně nablízku.

Měření • Již na začátku si nastavte KPIs, které budete pravidelně (měsíčně, kvartálně, ročně) měřit. Pro oblast staffingu používáme např. (1) dobu pro obsazení pozice, (2) náklady na obsazení jedné pozice, (3) fluktuaci ve zkušební době, (4) feedback interních zákazníků; pro administrativu a zpracování sledujeme (1) dobu na vyřízení žádostí zaměstnanců, (2) počet chyb, či (3) feedback interních klientů. Je dobré počítat s tím, že v prvních měsících po nastavení nového řešení nebude vše hned perfektní a brát to jako nevyhnutelnou součást implementace jakékoliv změny. Naše zkušenost ovšem jednoznačně ukazuje, že správně nastavené a implementované řešení v oblasti outsourcingu, co-sourcingu či insourcingu může přinést mnoho výhod. Blanka Říhová Honeywell Česká republika

Blanka Říhová má 12 let praxe v personalistice. Pracovala jako senior konzultantka v PricewaterhouseCoopers a ve společnosti Honeywell zastávala manažerské pozice v HR. V současnosti působí jako HR Country Leader pro ČR a SR, předtím měla na starosti HR pro východní Evropu. Vystudovala jednooborovou psychologii na MU Brno, má čtyřletý psychoterapeutický výcvik v gestalt psychologii a také koučovací výcvik. Má 2,5letou dceru Aničku.

t é m a

09

Je lepší vlastní centrum sdílených služeb nebo outsourcing?

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 10

Vedení podniků ve všech odvětvích má v současnosti jedno společné téma – snižovat a efektivně řídit náklady. Co pro to mohou dělat HR manažeři ve svém oddělení? Jaké jsou možnosti a rizika? Vodítkem při řešení otázky, zda služby v oblasti HR zajišťovat interně či externě (formou outsourcingu), mohou být následující řádky... Mezi HR služby, pro něž je častým řešením outsourcing, patří mj. zpracování mezd, zajišťování školení, vyřizování administrativních záležitostí zahraničních pracovníků, hledání vhodných kandidátů na manažerské pozice, právní poradenství apod. Důvody pro outsourcing jednotlivých procesů jsou různé: od snižování nákladů, přes nedostatek potřebných schopností a znalostí, až po soustředění podniku na hlavní činnost. S otázkou, co dělat s celým HR včetně služeb, přichází na řadu koncepce sdílených služeb. „Sdílené služby jsou služby poskytované jednou částí organizace nebo skupiny, kde byla daná služba původně zajišťována, ve více než jedné části organizace nebo slupiny. Finance a zdroje související s danými službami jsou sdíleny a oddělení poskytující dané služby se stává efektivním interním poskytovatelem služeb. Idea 'sdílení' v rámci organizace nebo skupiny je klíčová.“ (Wikipedia, 4. února 2010) Buďte business partnerem vrcholového managementu, využijte hlavní nástroje pro rozhodování Sdílené služby zajišťované interně, nebo využívající outsourcingu, nemusejí být tím správným řešením pro každou organizaci či skupinu. Než se podnik rozhodne, co udělá, je třeba zvážit různá kritéria, mj.: Mít či nemít sdílené služby?

Interní či externí?

• • • •

• • • • •

Podnikatelské prostředí organizace Rozsah daného procesu Současné technologické prostředí Schopnosti a zkušenosti

Má-li podnik například cca 5 000 zaměstnanců, o něž se v současnosti stará méně než 40 pracovníků HR, není outsourcing HR procesů ekonomicky výhodný. Náklady na projekt outsourcingu by patrně převýšily přínosy. Důležité je od počátku zapojit hlavní gestory a aktéry. Znamená to co nejvíce informovat o realistických budoucích příležitostech a přínosech pro organizaci. K získání podpory pro tyto příležitosti a přínosy se lze opřít o dosavadní zkušenosti zákazníků a HR pracovníků, které lze nalézt v průzkumech spokojenosti zákazníků či průzkumech zabývajících se firemní kulturou, ve finančních ukazatelích, podnikových strategických cílech apod. Vyplatí se rovněž věnovat čas a úsilí nalezení vhodných lidí (uvnitř HR oddělení i mimo něj), kteří mají důvěru ostatních, jsou spolehliví, dovedou se nadchnout pro věc a jsou schopni ideu sdílených služeb prosazovat a posouvat vpřed.

Pracovní portály

vedou nad sociálními sítěmi

10

t é m a

Disponibilní finanční a jiné zdroje Schopnosti dostupných dodavatelů Efektivita nákladů na služby Vhodnost procesů Ztráta interního know-how a kontroly

Z průzkumu mezi personalisty tuzemských firem vyplynulo, že sociální sítě typu Facebook nebo LinkedIn pracovně využívá 24 % dotázaných, 27 % z nich je užívá pouze k soukromým účelům a 44 % sociální sítě nevyužívá, protože by jim to bralo čas. Zbylých 5 % odpovídajících uvažuje, že by komunitní sítě začali využívat. Průzkum byl realizován společností LMC na vzorku 234 personalistů středně velkých a velkých firem, které zaměstnávají minimálně 250 lidí. Podle průzkumu agentury Factum Invenio 80 % internetové populace vyhledává pracovní pří-

ležitosti prostřednictvím internetu. Z toho pouze necelá pětina uživatelů míří na sociální sítě a celých 75 % uchazečů hledá informace o nabídkách přímo na specializovaných pracovních portálech. Personalisté si mohou v současnosti mezi uchazeči konečně vybírat a dělají to rádi. Když už realizují nábor, poptávají motivované, kvalifikované specialisty, kteří vykazují zájem právě po jimi nabízené pozici. Na sociálních sítích je změť všech možných kandidátů, ale není jisté, zda práci skutečně poptávají a zda stojí právě o pozici v dané firmě.

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 11

Jednou z překážek v procesu rozhodování o záležitostech, které mají značný dopad na podnik, je nedostatek důvěry top managementu ve schopnosti HR dosáhnout kýžených výsledků.Tento názor na HR během procesu rozhodování dříve či později ovlivní to, zda se podnik vydá cestou sdílených služeb, či tuto ideu opustí. Interní služby versus outsourcing: finanční, organizační a ostatní kritéria Jedním z motivačních faktorů, které vedou firmy k vytváření interních center sdílených služeb či k outsourcingu, je snaha přejít od fixních nákladů k jejich větší variabilitě. Mezi další finanční faktory ovlivňující rozhodnutí o sdílených službách patří potřebné investice, očekávané úspory a větší předvídatelnost nákladů. Důležité je zpracování studie proveditelnosti se zapojením HR manažerů, příslušných specialistů a finančního kontrolora společnosti. Pro vypracování této studie pro HR je nutné znát důkladně příslušné HR procesy, informační technologie a požadavky zákazníků a mít přehled o tom, jak danou problematiku řeší jiné společnosti (zkušenosti ukazují, že kvalitativní data jsou při rozhodování cennější než strohá čísla, která jsou vhodnější pro finální reporting). Dobrá studie proveditelnosti pro HR kombinuje při analýze HR procesů přístup shora dolů (top-down) a zdola nahoru (bottom-up). Přístup shora dolů využívá za vstupní informace externí data, strategie a vize. Přístup zdola nahoru podrobně analyzuje způsob provádění procesů: • • • •

kdo dělá jaké činnosti, jak dlouho tr vá prove dení činností, jaké dokumenty se používají a jaký je objem zpr acování, jaká je doba cyklu procesů.

Mezi další kritéria obsažená ve studii proveditelnosti patří rizika provázející outsourcing či centralizaci služeb HR. Větší riziko pro společnost i dodavatele představuje outsourcing neefektivních a nestandardizovaných procesů než standardizovaných a efektivních procesů. Pro společnosti, které mají dobré zkušenosti se smlouvami o úrovni služeb, je uzavírání smluv a budoucí spolupráce s dodavatelem snazší. Rozhodnutí, zda jít cestou interních sdílených služeb, zvolit outsourcing služeb, nebo outsourcing jednotlivých procesů závisí na povaze a potřebách každé organizace.To, co přinese úspěch jednomu podniku, ještě neznamená, že aplikací stejných principů dosáhnete úspěchu i vy. Stavte proto s rozvahou na vlastních možnostech a schopnostech. Michiel van den Berg Human Capital Advisory Services, Deloitte

t r ž i š t ě

Atmosféra v práci je pro Čechy důležitá

Z průzkumu online služby hledání zaměstnání Monster.cz vyplývá, že z pohledu valné většiny Čechů hraje pracovní atmosféra na pracovišti důležitou roli. Na otázku, zda pracovní atmosféra ovlivňuje jejich práci, odpovědělo kladně 76 % respondentů. Průzkumu se na konci roku 2009 zúčastnilo 769 hlasujících: jen 5 % z nich uvedlo, že se o pracovní atmosféru nezajímají a dělají pouze svou práci.

Michiel van den Berg Michiel van den Berg je manažerem společnosti Deloitte a členem týmu poradenských služeb v oblasti lidského kapitálu. Vystudoval podnikovou ekonomiku a řízení organizací na Erasmus University v Rotterdamu. Tři roky působil ve společnosti Deloitte v Nizozemí. Pracoval mj. pro klienty z České republiky, Slovenska, Polska, Rumunska, Bulharska, Chorvatska, Srbska, Bosny a Hercegoviny, Estonska a Ukrajiny. Mezi jeho klienty patří mezinárodní společnosti působící v mnoha zemích světa i společnosti lokální, které mají kolem 500 zaměstnanců. Má zkušenosti v odvětví finančních služeb, energetiky a distribučních společností, rychloobrátkového spotřebního zboží, výroby, ropného a rafinérského průmyslu a zdravotnictví.

Zkrácený úvazek má krátkodobý efekt

t r ž i š t ě

Z nejnovější studie norimberského Institutu pro výzkum trhu práce a zaměstnání vyplývá, že zavedení práce na zkrácený úvazek, tzv. kurzarbeit, a další opatření pomohla loni v Německu zachovat 1,2 milionu pracovních míst. Jejich účinnost se ale podle německých odborníků vyčerpala, proto počítají, že letos v zemi přibude nezaměstnaných. O zavedení kurzarbeitu se uvažuje i v České republice. „Kurzarbeit může zaměstnavatelům krátkodobě pomoci vyřešit problémy s vytížeností zaměstnanců. Představuje ale značné náklady pro státní rozpočet. V německých podmínkách silného sociálního systému, kde jsou vyšší náklady státu na nezaměstnaného než v ČR, měl stát mnohem větší motivaci k prosazení konceptu kurzarbeit,“ sdělila specialistka na pracovní právo z advokátní kanceláře Ambruz & Dark Klára Valentová. V Česku se pro zavedení čtyřdenního pracovního týdne s plnou mzdou, kterou by dotoval stát, loni vyslovila Českomoravská asociace odborových svazů. S podobnou formou kurzarbeitu počítají i některé politické strany.

t é m a

11

Baking your own buns...

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 12

"Eat slowly. Savor every bite. Live seasonably. Waste less. Do only what there is time to do." During the beginning of the noughties (2000 – 2009), we saw the birth of the ‘slow movement’. A desire to get back to the core – to what mattered the most. For business, this translated into identifying your core competencies and then doing what made sense – what you could do and what you did best. Companies began to gravitate towards their strengths and whether large, medium or simply small, enterprises began to outsource, and just like us, organizations seemed ‘happier’ playing to their strengths. This, in turn, increased flexibility, and as demand became more focused, it helped to improve competitiveness and regulate prices in the market. So that, when the recession hit, focusing on core competencies was already the norm in most organizations, and simply became ‘a means to survival’.

Důvody výpovědi jsou v ČR definovány podrobněji než jinde v Evropě 12

t é m a

Let’s take the case study of a friend of mine. Tired of working for the ‘corporates’ and seeing the distinct possibility of retrenchment on the horizon, she decided to exploit a gap she had noticed on the market. Realizing that her idea was easy and repeatable, she pitched her simple solution to potential clients, and found they loved the idea. Soon she was up and running and all seemed to be going well, however, she quickly discovered exactly how labour-intensive and downright tedious it all was, especially as a onewoman act. Yes, she was making money – lots, in fact – but she was still thinking of packing it all in. Working impossible hours, handling her core activities, plus the administration of invoices, accounting etc., was no fun. Finally, exhausted, she sat down one evening and broke down what she was doing, dividing her activities into ‘repeatable’ and those ‘requiring a high level of expertise’. She was horrified to discover that she was spending most of her time on the former and only around fifteen percent on the latter. She knew she simply had to outsource if she was going to best utilize the unique capability that afforded her a competitive advantage. Her accumulated skills and knowledge, effective function and carefully thought-out systems would otherwise be useless. As she didn’t want to spend her hard-earned money, she had to get creative. In the end, what it required was going back to the original idea. She had to make sure that she was doing HER job, which was developing and expanding the ori-

Zaměstnanci v České republice mohou dostat výpověď jen na základě podrobně specifikovaných důvodů. Ve srovnání s ostatními evropskými zeměmi je to spíše výjimečné. Podobná situace je ještě na Slovensku, a to díky společnému dědictví původního zákoníku práce z roku 1965. Vyplývá to z porovnávací studie právní úpravy výpovědí, kterou v 18 evropských zemích provedla společnost Deloitte. Podle advokáta Petra Suchého není taxativní vymezení výpovědních důvodů zcela typické ani pro země bývalého východního bloku. Dodává, že „efekt současné úpravy je spíše diskutabilní, neboť vedlejším produktem neflexibilního rozvázání pracovního poměru může být mnohdy deformace soutěže na trhu práce.“ V každém z analyzovaných národních pracovně-právních systémů existuje požadavek na odůvodnění výpovědi dané zaměstnavatelem ve více či méně obecné podobě. Ve „starých“ členských zemích Evropské unie převládá spíše obecně formulovaný požadavek odůvodněnosti výpovědi. České pojetí důvodů k výpovědi je jako ochrana zaměstnanců srovnatelné snad jen s jiným evropským unikátem: předchozím souhlasem příslušného správního orgánu s výpovědí zaměstnavatele v Nizozemí. Jako spíše standardní prvek ochrany zaměstnanosti je při rozvázání pracovního poměru výpovědí zaměstnavatele v evropských zemích obvyklá určitá

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 13

ginal good idea she had had. This meant figuring out ways to outsource the processes. Eighty percent of her time needed to be spent on improving and selling her idea to current and potential clients. The processes needed to run her business had to be streamlined to the point where they were more easily repeatable, so that she could outsource them without losing control or incurring extra costs. Outsourcing should serve us and not become a burden or an unruly master, goes the theory. After some work and discussions, she was able to exploit specially customized technology, without feeling a loss of control, and even succeeded in getting clients to share the cost, once they saw the definite benefits. Additional tasks could then be handed over to lower cost labour. Not only is she still in business, she has doubled her client list. Most importantly, she has time to do what she originally set out to and what matters most.

The key is to sit down and analyze the company competence needs. Before reaching for the phone, identify who you already have on board. Audit what else, what more, or even what ‘other roles or tasks’ existing staff could do. You will probably be surprised. Then, in the spirit of using your existing staff productively, creatively and effectively, ask if their skills, knowledge and personalities are being best utilized. Are they spending eighty percent of their time doing what you need – and they do best?

In contrast, however, I do some work for an organization that has used a different model. They have hired staff to fulfill almost every function needed. While definitely not in the business of catering, they have chosen to do so on-site with their own staff. This affords them the opportunity of having a direct say in what and how the food is prepared in their canteen. The results are amazing – delicious, varied, high quality and reasonably-priced food. What they did was look within first and, like many organizations, they were surprised to find they already had staff with experience. There were people who were interested and willing to take on the challenge. Granted they had to give up their other roles, but with spectacular results for the organization. It led me to think about all the staff with know-how and ideas that are pigeon-holed and unable to make the broader contribution they could make in a more flexible structure. Often we outsource what competent staff within could, and would like to, do.

This article was prepared by Renee Selikowitz – a Senior Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational Development, Change Management and Recruitment.

So as you can see, I am still undecided. It seems that the smaller you are, the more sense outsourcing makes, however, in larger organizations, where people may be your greatest resource, getting them to ‘bake the rolls’ may surprise you.

Channel Crossings language agency provides services in the following areas: • language school • study abroad • translation and interpreting For more information about Channel Crossings and our services please visit www.chc.cz.

výpovědní doba, většinou v trvání týdnů, někde i měsíců. Narozdíl od podrobného stanovení důvodů k výpovědi není český právní řád k zaměstnancům u výpovědní doby zdaleka nejvelkorysejší: Rakousko, Dánsko, Norsko či Švédsko mají, obvykle v závislosti na délce trvání pracovního poměru, výpovědní dobu až šestiměsíční. V jiných zemích v Evropě je naopak určitá výpovědní doba zavedena pouze jako kompenzace v případě výpovědi zaměstnavatele bez uvedení důvodu. Ještě širší spektrum přístupů lze nalézt v evropských legislativách v otázce odstupného či kompenzace při rozvázání pracovního poměru zaměstnavatelem z důvodů na jeho straně. Řešení se pohybují na škále od ponechání smluvní volnosti stranám k úpravě v pracovních smlouvách, přes povinné pojištění či účast v určitém fondovém systému, až po různé formy odstupného. To může být hrazeno zaměstnavatelem z vlastních prostředků při bezdůvodných propouštěních, nebo naopak jen při propuštění z určitých důvodů, jiné legislativy definují odstupné v unifikované výši, další zase ve výši variabilní, zpravidla dle délky trvání pracovního poměru, případně specifikují odstupné jako alternativu výpovědní doby atd. „Řešení výpovědní doby a odstupného v České republice nepředstavuje v evropském kontextu nestandardní cestu, a to přes zřejmé možnosti inspirace, jak ještě posílit jejich motivační či stabilizační prvky,“ uvedl Petr Suchý.

Nové uniformy zaměstnanců: funkční materiály a nadčasový design

t r ž i š t ě

Zaměstnanci obchodů, čerpacích stanic i distribučních center Tesco obléknou nové uniformy a budou vybaveni i praktičtějšími ochrannými pracovními pomůckami. Firma tak reaguje na změnu potřeb jednotlivých pozic a poptávku zaměstnanců po modernějším a pohodlnějším pracovním oblečení. Důraz klade na multifunkčnost oděvů, a to hlavně kvůli systému práce v provozu, tzv. multiskills. Uniformami a ochrannými pomůckami se Tesco jako jeden z největších soukromých zaměstnavatelů v ČR snaží zajistit pro své zaměstnance větší komfort na pracovišti a nadstandardní ochranu při práci. Příprava uniforem trvala téměř dva roky. Oblečení bylo nutné odzkoušet, aby odpovídalo potřebám a nárokům na danou pozici, a současně se dobře nosilo. Design oblečení převzalo Tesco od mateřské společnosti ve Velké Británii.

t é m a

13

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 14

14

p r o f e s i o n á l

Zoltán Demján

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 15

„Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život,“ říká Zoltán Demján, slovenský horolezec a manažer Vystudoval geologii na Přírodovědecké fakultě Univerzity Komenského v Bratislavě. Znalosti, jichž tak nabyl, ho – bez nadsázky – provázely celým jeho horolezeckým životem. Zoltán Demján v roce 1984 vystoupil bez kyslíkových přístrojů na Mount Everest; stál i na mnoha dalších vrcholech v Alpách, Himalájích, Patagonii i „domácích“ Tatrách. Působil jako lektor na horolezecké škole, sportovní kouč, ale také jako personální a posléze generální ředitel. V současnosti je koučem manažerů, jimž pomáhá uvolnit a využít jejich obrovský potenciál.

p r o f e s i o n á l

15

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 16

Studoval jste geologii – souvisela už tato volba s vaší horolezeckou „kariérou“? Jak se vám právě obor studia hodil při lezení po horách? Určitě ano. Moje původní představa byla, že jako horolezec a geolog budu mít tu výhodu, že se dostanu do tak odlehlých a nedostupných geologických lokalit, kam se běžný geolog nehorolezec nedostane. Dokonce i diplomovou práci jsem si zvolil takovou, že jsem ji dělal ve Vysokých Tatrách, kde jsem na severní straně Malého Kežmarského štítu zkoumal puklinovitost žulových masívů. Skutečnost však potom byla odlišná. Po skončení školy jsem nastoupil jako pracovník státní ochrany přírody: měl jsem na starost ochranu živé přírody a geologie zůstala v šuplíku. Při vlastním lezení mi myslím geologie příliš nepomáhala, zato jako učitel na horolezecké škole jsem svých vědomostí využíval a s radostí jsem geologii horolezce učil. Znalost principů přírody mi velmi pomohla například při chození po ledovcích: měl jsem dost jasnou představu, jak a proč jsou pod sněhovou pokrývkou rozmístěné ledovcové trhliny a dokázal jsem se jim úspěšně vyhýbat.

Jak zásadní pocit je pro horolezce zdolat vrchol hory? Jako horolezec jsem vrcholy nikdy nezdolával. Vrcholy nelze zdolat, můžeme se k nim jen s pokorou přiblížit. Pocity jsou povznášející, protože si uvědomíte, jak jsme v gigantické přírodě maličcí a bezvýznamní.

Když jste musel z jakéhokoli důvodu zůstat pod vrcholem, byl návrat na horu na druhý pokus pocitově nebo fyzicky větší výzvou než hora, na níž se vám povedlo vystoupit napoprvé? Samozřejmě, že ano. Jsem přesvědčený, že toho, co v životě získáme poměrně lehce, si až tak nevážíme. Na vrchol Dhaulagiri (8 167 m) jsme se při prvním pokusu o výstup v roce 1985 nedostali. Vrátil jsem se až o tři roky později. Tři roky jsem nosil v hlavě sen a touhu stanout na vrcholu této magické hory. Podřídil jsem tomu přípravu a trénink a v roce 1988 se mi sen splnil. Dodnes považuji prvovýstup alpským stylem jižním pilířem Dhaulagiri za svůj největší horolezecký úspěch.

Je výstup na horu srovnatelný s nějakým manažerským rozhodnutím? Ne. Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život, vždy je možná korekce chyb.To při extrémním výstupu často nelze: tam se za chyby platí životem. Na druhé straně za svůj největší manažerský – resp. lídrovský, neboť to je něco jiného než management, – úspěch považuji to, že se mi v pozici generálního ředitele podařilo obklopit se lidmi, kteří v sobě měli obrovský potenciál, a doufám, že jsem jim svým přístupem umožnil ho uvolnit a využít. Všichni mě přerostli a dosáhli vysokých pozic lídrů nejen na Slovensku, ale i ve světě.

Horolezectví zůstalo – zdá se – vaším celoživotním koníčkem. Co vám dává dnes, kdy už mu, předpokládám, nevěnujete tolik úsilí a času? Horolezectví je krásna hra, která se dá vykonávat opravdu celý život. Má tolik různých forem… Dnes už lezu jen pro radost a relaxaci. Když jste na skále, nemáte jinou možnost, než se na 100 %

16

p r o f e s i o n á l

soustředit na to, co právě děláte. Je to jistá forma meditace. Na horském kole, když šlapete, co to jde, do strmého kopce, vypustíte ze sebe všechno negativní a nabijete se pozitivní energií. Když šlapete v panenské zimní přírodě na skialpinistických lyžích, prožíváte krásu a lásku. Jsou to aktivity, kterým se budu věnovat, dokud se dokážu hýbat…

Jak dlouhá cesta ve vašem případě byla mezi horolezectvím a sportovním koučinkem, včetně působení v Mezinárodní horolezecké unii, a vaší kariérou v byznyse a managementu? Horolezectví jsem se začal věnovat v roce 1975 a trvalo mi asi deset let, než jsem dosáhl vrcholových výsledků (Mt. Everest 8 848 m v roce 1984, Lhotse Shar 8 400 m v roce 1984 a Dhaulagiri 8 167 m v roce 1988). V roce 1990 jsem se stal členem výkonného výboru mezinárodní horolezecké unie a od roku 2000 jsem byl členem předsednictva. V roce 1992 jsem nastoupil do společnosti Hirocem (později se přejmenovala na Holcim), kde jsem začínal jako personální ředitel a o tři roky později jsem už byl generálním ředitelem. Rok nato jsem se stal předsedou představenstva zodpovědným za všechny aktivity Holcimu na Slovensku. Dodnes tam působím jako předseda dozorčí rady. Když se tedy s odstupem ohlédnu, v horolezectví mi trvalo asi 10 let, než jsem se někam dopracoval, v managementu to byly asi tři roky. V mé současné pozici poradce a kouče to trvalo už asi jenom rok. Vnímám to tak, že stoprocentně platí pořekadlo „Co se v mládí naučíš, ve stáří jako když najdeš“.

Vrcholy nelze zdolat, můžeme se k nim jen s pokorou přiblížit.

Co pro vás v této souvislosti znamenala zkušenost z hor – jak jste ji „překládal“ do svého manažerského působení jak v roli HR ředitele, tak poté ředitele generálního? V horách jsem se naučil pokoře. Uvědomil jsem si, že to, že vám někdo dá pozici, neznamená, že automaticky získáváte i patent na rozum. Je to hlavně zodpovědnost a podle toho jsem se vždy intuitivně řídil. Někteří lidé mi v minulosti vyčítali, že nejsem dost tvrdý… že manažer musí být tvrdý a lidé se ho musí i trochu bát. To považuji za nesmysl. Dnes dělám pro manažery workshopy FranklinCovey, jak se stát lídrem, a uvědomuji si, že je to přesně to, co mě naučily hory a čím jsem se snažil se celý život řídit. Leadership je volba, nikoli pozice.

Dnes se věnujete přednášení a koučinku – proč jste se rozhodl pro krok opustit oblast managementu? Byl to přirozený vývoj. V určitém momentu jsem intenzivně cítil, že pokračovat v exekutivě by pro mě bylo přešlapováním na jednom místě. Bylo to asi moje nejtěžší rozhodnutí – opustit svět jistoty velké kanceláře s velkým platem a velkým služebním autem a skočit do studené vody samostatně působícího člověka na volné noze. Šlo však o správné rozhodnutí ve správnou chvíli. Jednoduše jsem ztratil smysl ve zvelebování majetku neznámých akcionářů. Cítil jsem, že pokud se mi podaří pomoci lidem najít cestu životem, budu mnohem užitečnější, než ve vedení velké korporace.

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 17

Horolezectví je krásna hra, která se dá vykonávat opravdu celý život. Má tolik různých forem… Dnes už lezu jen pro radost a relaxaci. Když jste na skále, nemáte jinou možnost, než se na 100 % soustředit na to, co právě děláte. Nelitujete při zpětném pohledu tohoto rozhodnutí před pár lety? Ne, naopak jsem velmi rád, že jsem to tehdy udělal a rozhodnutí neodkládal. Zároveň ale nelituji ani jediné sekundy, kterou jsem strávil v horolezeckých aktivitách a funkcích, ani období ve vrcholovém managementu. Bylo to fantastická škola, jíž jsem musel projít. Nebýt těch zkušeností a zážitků, byl bych dnes mizerným konzultantem, který neumí nic jiného, než jen reprodukovat to, co vyčetl v knihách, a to je příliš málo…

Jak se vám dnes daří využívat zkušeností, které jste nasbíral při horolezectví a v managementu, a jak se rozvíjíte dál vy sám? Ve své současné práci využívám všech svých zkušeností. Mnozí mí klienti mi říkají, že si přednášky, workshopy, semináře a koučování u mě objednávají právě proto, že nepatřím mezi ty – jejich slovy

řečeno – „nagelované konzultanty v drahých oblecích s pilotním kufříkem v ruce“. Neustále čtu a studuji. Snad nikdy v životě jsem se nevzdělával tolik jako dnes. Koncem února se chystám na dva týdny na chalupu v Malé Fatře, kde budu sám se sebou. Dva týdny budu mlčet, meditovat, číst a chodit přírodou. Doufám, že se mi podaří nepotkat jediného člověka. Chci se lépe poznat a nabít se pozitivní energií, abych měl potom z čeho rozdávat jiným.

Je obtížnější koučovat sportovce nebo manažery? S manažery je to mnohem těžší: mnozí z nich nejsou manažery proto, že by to dělali s radostí a láskou. Neznám sportovce, který by byl ochotný dobrovolně tvrdě trénovat, kdyby ten sport neměl rád…

Jaké máte plány pro příštích pár let? Je koučink oblastí, v níž byste chtěl zůstat? A jakou roli chcete, aby ve vašem životě sehrával sport a hory? Postupně ubírám z „masových aktivit“ a inklinuji k individuálnímu koučování. Hory zůstanou neoddělitelnou součástí mého života. Už sedm let organizuji pro malé skupiny lidí intenzivní pobyty v nedotčené přírodě Himalájí – budu v tom nejspíš pokračovat, dokud na to budu mít sílu, ale jejich počet a frekvence se asi také sníží. V podstatě si do budoucna nedělám žádné výrazné plány. Mojí snahou je poznávat principy fungování přírody a života kolem nás a žít v souladu s nimi – ponořit se do svého nitra, naslouchat svému „hlasu“ a podle něj žít. Jsem přesvědčen, že mě – tak jako doteď – i v budoucnosti povede tou pro mě (a snad i pro mé okolí) nejlepší cestou. Na budoucnost se těším. Alena Králíková foto: archív Zoltána Demjána

p r o f e s i o n á l

17

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 18

Zkušenost České spořitelny

Plošné kurzy ano či ne? Mnoho firem nabízí plošné kurzy, tedy takové, které jsou určené širokému spektru zaměstnanců. Ani Česká spořitelna v tomto ohledu není výjimkou. Z velké části jde o kurzy měkkých dovedností, které jsou zajišťovány využitím externích dodavatelů, případně interními lektory příslušné společnosti. Dříve nebo později však stojí každá firma, která podobné kurzy nabízí, před otázkou, zda jsou plošné kurzy tou správnou cestou rozvoje zaměstnanců.

Lze vůbec k plošným kurzům přistupovat individuálně a uspokojit tak rozvojové potřeby každého jednotlivce? Dříve než na tuto otázku odpovíme, je důležité podotknout, že široká nabídka plošných kurzů České spořitelny (jde o cca 50 druhů kurzů měkkých dovedností) reaguje v první řadě na potřeby banky. Kurzy jsou navázány na výsledky tzv. ROZA, tj. ROzhovoru se ZAměstnancem, který se zaměřuje na nastavení rozvojových cílů pro určité časové období, a dále na výstupy z development center u vybraných cílových skupin zaměstnanců napříč bankou. Důležitou roli hraje také kompetenční model Erste Group, jímž se vzdělávací a rozvojové potřeby řídí. Do katalogu se samozřejmě zařazují také kurzy, o něž je ze strany zaměstnanců „historicky“ zájem a jejichž kapacita byla v minulosti přeplněna. Abychom v České spořitelně mohli flexibilně reagovat na vzdělávací potřeby zaměstnanců a potřeby banky, připravujeme nabídku plošných kurzů pololetně.

Něco navíc Jako „třešničku na dortu“ zařazujeme každý půlrok pilotně několik novinek, které se objeví na vzdělávacím trhu a zapadají do rozvojových potřeb zaměstnanců. Aktuálně jsou

to třeba kurzy sebeřízení pomocí metody Getting things done, Psychohygiena vycházející z budhistické meditační praxe nebo Niterný leadership. V programu Diversitas pak navíc nabízíme speciální kurzy jako např. Mužská a ženská komunikace, Specifika vedení ženského a mužského kolektivu nebo Leadership pro ženy. Zaměstnanci na všech řídících úrovních si kurzy volí na základě zmíněných rozhovorů ROZA, případně doporučení z development centra či rozvojové konzultace. Mohou se rozhodovat také s ohledem na kompetenční model Erste Group, zpětnou vazbu manažera a/nebo kolegů či vlastní sebereflexi rozvojových potřeb. Kurz mohou také vybrat jako reakci na případnou změnu pozice v bance nebo v návaznosti na aktuální dění uvnitř i vně České spořitelny.

Jak to jde i jinak Možná namítnete, že něco podobného máte i u vás. Co tedy děláme u těchto kurzů v České spořitelně jinak? • Všechny pilotní kurzy nasazujeme pouze na základě doporučení či ověřených referencí. • Ve všech pilotních kurzech vždy provádíme observaci. Hodnotíme kvalitu lektorského výkonu, poměr teorie a praxe,

Jak jsme stonali

Téměř dvěma procentům loňských marodů bylo sníženo nebo odebráno nemocenské z důvodu porušení léčebného režimu. To asi zase není tak strašné číslo. Přitom ne všichni z těchto 2 % jsou simulanti, kteří „se hodí marod“, aby buď nemuseli pracovat, nebo měli čas na jiné své aktivity. Kolik ona dvě procenta představují? Zaměstnanci okresních správ sociálního zabezpečení (resp. Pražské a v Brně Městské správy sociálního zabezpečení) vloni uskutečnili 142 921 kontrol dodržování režimu dočasně práceneschopného pojištěnce a na základě všech kontrol bylo vydáno 2 836 postihů za porušení léčebného režimu. Lidé, kteří čerpají dávky nemocenského pojištění, musí umožnit kontrolu dodržování režimu dočasně práceneschopného pojištěnce. Práceneschopní by měli opatřit svůj byt zvonkem a jmenovkou a ošetřujícímu lékaři sdělit platnou adresu pobytu v době dočasné pracovní neschopnosti.

V loňském roce došlo v ČR podle statistik ke snížení pracovní neschopnosti (PN), a to o 31 % oproti roku 2008. Nejvíc nemocných lidí bylo v Praze (celkem 186 242 ukončených PN) a ve středních Čechách (174 869 ukončených PN), nejméně naopak v kraji Karlovarském (46 011 ukončených PN) a Libereckém (68 605 ukončených PN). Meziročně ubylo také prostonaných dnů, naopak ale rostla průměrná délka trvání jedné pracovní neschopnosti. V roce 2009 jedna PN průměrně trvala 48,43 dne, zatímco rok předtím to bylo 39,50 dne. V průměru déle byly nemocné ženy – 50,19 dne, u mužů jedna pracovní neschopnost trvala 46,61 dne. Tato konkrétní čísla ale podle všeho neznamenají, že bychom byli méně nemocní. Své vlivy určitě mají změny v režimu pracovní neschopnosti, především nižší nemocenské dávky a první tři dny nemoci, kdy se dávky neposkytují. „Běžná“ virová onemocnění tak mnozí přecházejí a zároveň šíří nákazu v dopravních prostředcích či na pracovištích. Tyto případy ale nejsou statisticky podchycovány.

18

r o z v o j

t r ž i š t ě

Kolik bylo simulantů?

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 19

•

• •

•

•

interaktivitu kurzu, podobu materiálů atd. Zároveň se s lektorem/-kou pilotních kurzů scházíme a „dopilováváme“ obsah či formu. U pilotních kurzů zkoumáme nejen okamžitou zpětnou vazbu. S odstupem doby (cca 4 – 6 týdnů po absolvování pilotního kurzu) oslovujeme účastníky kurzu a zjišťujeme mimo jiné, do jaké míry pro ně mělo školení přínos po profesní a osobní stránce. Zpětnou vazbu ke každému kurzu vyžadujeme i od lektora daného kurzu. Spíše než na jména dodavatelů sázíme na jména lektorů. U každého plošného kurzu přesně víme, kdo jej bude školit, a dbáme na to, aby se jednalo o lektora s nadstandardním výkonem. Flexibilně reagujeme na aktuální požadavky z banky, tj. nový kurz jsme schopni připravit a pilotně spustit během několika týdnů. Vycházíme vstříc zaměstnancům, a proto plošně nabízené kurzy neprobíhají pouze ve školícím centru v Praze, ale také v Brně, Ostravě a Prostějově.

Kolegyně a kolegové z odboru vzdělávání a profesní rozvoj absolvují v průběhu roku náslechy i u standardních (tedy „nepilot-

Ve všech pilotních kurzech vždy provádíme observaci. Hodnotíme kvalitu lektorského výkonu, poměr teorie a praxe, interaktivitu kurzu, podobu materiálů atd. ních“) kurzů, čímž je zajištěno průběžné sledování jejich kvality a zároveň je to i zajímavá rozvojová příležitost pro ně samotné. Zpětnou vazbu z náslechu pak sdílejí s ostatními z téhož odboru. Existuje všeobecně vžitý názor, že plošné kurzy nejsou a ze své podstaty nemohou být všespásné.To je sice do jisté míry pravda, nicméně lze říci, že tento typ kurzů jsme díky intenzivní spolupráci s manažery, účastníky a lektory a úsilí kolegyň a kolegů z odboru vzdělávání a profesní rozvoj kvalitativně povýšili o několik úrovní. Díky tomu fungují tyto kurzy jako nedílná součást komplexního profesního a osobního rozvoje každého zaměstnance České spořitelny. Mgr. Lukáš Ondřej Česká spořitelna, a.s.

Lukáš Ondřej je absolventem FF UK v Praze, oborů germanistika a nederlandistika. Po studiu působil jako lektor německého jazyka v Irsku a poté ve společnosti Accenture v oddělení tréninku. V České spořitelně, kde má na starosti plošné kurzy, komplexní rozvojové programy a vzdělávací programy skupiny Erste, pracuje od února 2008.

Změny v zákonu o zaměstnanosti Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR připravilo novelu zákona č.435/2004 Sb., o zaměstnanosti (zákon o zaměstnanosti). Hlavní změny se týkají zpřísnění podmínek pro vydávání povolení ke zprostředkování zaměstnání, uznávání odborné způsobilosti zástupců agentur práce a zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Změny mají vést především ke zkvalitnění služeb v oblasti zaměstnávání prostřednictvím agentur práce. Novela by měla přispět k eliminaci agentur, které nedodržují předpisy, či je nějakým způsobem obcházejí a zneužívají tak své klienty, často cizince. K legislativní úpravě má dojít také z důvodů ekonomické recese a poklesu nabídky volných pracovních míst.

Novinkou by měly být odborné zkoušky a pravidelné přezkušování z odborné způsobilosti zástupců agentur před komisí MPSV. Rozšířeny byly také důvody pro odejmutí licence, které umožní úřadům zasáhnout, pokud zprostředkovatelé neplní zákonem stanovené povinnosti. Zdravotně postiženým by měl nový návrh zákona zaručit zvýšenou ochranu na trhu práce. Návrh rovněž upravuje činnost MPSV a úřadů práce a práva a povinnosti uchazečů o zaměstnání a zaměstnavatelů zaměstnávajících osoby zdravotně znevýhodněné. Tuto skupinu osob se zdravotním postižením se novelou navrhuje v horizontu tří let zrušit, neboť v porovnání s ostatními osobami se zdravotním postižením nepotřebují zvýšenou ochranu na trhu práce.

r o z v o j

19

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 20

Součástí

školícího programu pro regionální management

i sociální projekt

MŮŽE BÝT

Do tréninku Leadership Challenge Programme (LCP), v němž si vrcholoví manažeři společnosti DHL Supply Chain zvyšovali své manažerské schopnosti, byl zařazen také dvoudenní charitativní projekt. O jaké aktivity šlo? Manažeři DHL pomáhali v centru pro mentálně postižené. Program LCP se koná každý rok a hostitelkou se stává vždy jedna ze zemí regionu východní Evropy, Středního Východu a Afriky (Eastern Europe, Middle East & Africa, EEMEA), kde působí DHL Supply Chain, tj. ta část skupiny DHL, která nabízí služby v oblasti smluvní logistiky. Cílem programu je rozvoj manažerských schopností, které dávají účastníkům z různých zemí regionu možnost rozvoje vlastního stylu vedení se strategickým zaměřením požadovaným u vyšších vedoucích rolí. Součástí každého programu je také charitativní projekt v tamním prostředí zaměřený na sociální pomoc. Vedle finanční podpory, která letos dosáhla výše 200 000 Kč, je součástí programu aktivní zapojení účastníků. Letos DHL Supply Chain Česká republika spolu s Fórem dárců, které se společenské odpovědnosti cíleně věnuje, vybrali Ústav sociální péče ve Hvozdech. Jde o ústav rodinného typu určený lidem, kteří pro své mentální postižení potřebují speciální péči, jež jim v běžném pracovním týdnu nemůže být zajištěna členy rodiny. Jedná se o týdenní stacionář, kde klienti tráví své všední dny. Vzhledem k tomu, že klienti mají většinou lehké postižení, podíleli se i na práci, kterou měli manažeři z DHL Supply Chain v plánu udělat. Jednalo se o manuální práce jako opravy, natírání, mytí oken, montování nábytku nebo položení koberce.Tento rok se povedlo odvést domluvenou práci snad v rekordním čase. Účastníci proto stihli ještě odklidit čerstvě napadlý sníh a připravit společně s klienty pohoštění na závěrečný večírek. Před návratem ještě při rozlučkové večeři proběhla tombola z výrobků klientů z Hvozd a vzešlo z ní dalších 60 000 Kč. V čem dalším se lidé z DHL v průběhu programu poučili než ve zvyšování svých manažerských schopností? Naučili se, že k naplnění svých potřeb potřebují lidé s mentálním postižením podporu a otevřenost. Ve Hvozdech za ty dva dny šlo o více než o prostou integraci dvou skupin.Vznikly vzpomínky, na které ani jedna ze stran jen tak nezapomene. „Stále v nás doznívají krásné chvíle, které jsme s vámi mohli strávit. Přejeme vám, abyste si do svých domovů odvezli vzpomínku na šťastné tváře a radost našich klientů. Protože neumíme zodpovědět jejich nejčastější otázku „Kdy zase přijedou?“, dovolte nám, abychom vám vzkázali: Přijeďte kdykoliv, budete našimi nejmilejšími hosty!“ napsala všem, kdo v ústavu pomohli, Magdalena Zurinková, zástupkyně ředitele Centra Hvozdy. Lokální management dorazí brzy, protože se rozhodl ve spolupráci s Ústavem sociální péče ve Hvozdech pokračovat a už plánuje konkrétní rekonstrukce. Ludmila Šubrtová DHL Supply Chain

Ludmila Šubrtová vystudovala obor produkce na Filmové fakultě AMU.V řízení lidských zdrojů působí od začátku 90. let. Pracovala pro společnosti Nestlé, Xerox a Siemens/Continental. Od roku 2008 je ředitelkou HR ve společnosti DHL Supply Chain, která v České republice zaměstnává více než 1 600 lidí.

20

m ů j

r o z v o j

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 21

Jsme , jací jsme , neb o jen

hraje me role?

Spo l chov ečnost k stup at. Osvo lade na j o Poče vání a r jováním ednotliv e t a r kcím rolí se ce jistá olí n leče e o v n jdem ského ní konst nejrůzn od nejra čekáván živo a ě e n j , š t č í ta. M ní a s ch so nějšího í, tj. že se Rolí eho rozp zastávám chceme ění se p ouvisí se ciálních dětství v určitý u role oložení. e spíše dosáhn odle to životní situacích číme i ch situac z , kte m h o . Z v o u í d s c , alek e ne t. pade ré p co z tylem Role po působů ích bude a m rovn , šíří sk n trau ch mlu ředstavo ne s ka ž méně. a n ašich ytuje vz chování ějak dělá m víme vat n ždou Jejich o , vy m r Lidé a. z e e, s á o ko echc kým jmů i m c jednán eme rolí se z počet o nflik do n neradi í r s v tu ro , ale to e stý ou s í. li p lí, kd z něj tožňuje vňuje i kám pomén ichž člo řijímají n a r e, ka v m y ě aše ea z ob kého výra se mů ěk vrůs ole, v n m a k j d s y t m u i ů č zně c t ž e á v á h e e l o j n ž n a z Roz í psy é ne du m s ní hod odměňo totožni chápe se cítí b s c s p u h pok u j v da t ý ojen síme. V okojeni ické né c jící je te vána, stá napříkl e jako s t využív .J ta osti a v hvíli á v d d é n á y můž kových sou i odm míra se zd s rolí přiroz , ome e Kdy r z v e ž ě o z o z ák né ňová to je nikn přív out no. tožněn m uspo a, zamě povinn áni apo Sou ž své r d část s í k o tnan osti . Exi se je ojen situa í soci li věřím ( s c í r t d e u o a ince , jí le n ství. cím a c ální inte e s ro ení poc vojáka. J matky, i role, S h lí a t iťová e-li u o s da ociální ápat, že ligence o, ja na ja rčitá tce), role ným j e k r k o j s o l e osob ekž chop jsou jed jeho vynu role vyst cená. V ps nost ne náním s i nosite ivotu člo nost př upo l o vání / ide ycholog jen v oč uvisejí. em určit věka pa izpůsob i o n e R ý i t ř c t v k s o í i h e a f . á i l U kuje t i v nezt h o a m č s o b n e í m d ů v é , Jsme Význ otožní), 2. udržu ykle roz m vnějš žeme ch not, pře e se tomrůzným s l í v i oko am ztot 3. roli od je si od išují tři p m proje ápat jak vědčen u od n společe l i d í e mi s kontaktu spon lí disha ožnění s mítne i p ní odstup řístupy vu, ale i o „tvaro , postojů jútlejšíh nským a mi s j r role dují se monií j e s rolí b řes sank (naven edince k ve vnitř vací“ n a emoc o dět- si nasa ebo s jinými s á n e ani s musejí v trukturo dnání a ývá přij ce, kter ek roli s sociáln ím rozv stroj fo í, které hraje zujeme u nebo a é í r m jetí. T tím, s čí ždy sou u jejich pocitů. telnější mu to ice hraj roli: 1. s rhu oso mující ide me rol e, av e a asky, viset o, co m se ntita iden Role než p přin rolí s bnos š á n t t e ,k ak v it ře ší je pr člově s vni aš je nitřn ztotožn i. jiná? o jed k dlo třním y. Bylo b teré lid dstava . Vni Jen c ve skute e ě se í p neus y vša é př uho noh třní p ř e ij o t s ní d s o id robu č Soci vol entit oběji id vědčen k naivní ímají a álého kl á díme se ráno nosti ím č a, m přijm naplň amán entif V př lní role ba a , p l z ů i o o k u í o že b ačne se v ípadě v jsou, ne ýt p uje a co věka. Ne ut tvrze jí, tedy sebe do kračuje me n ro d ní, že kore prož m mus v „hr e a hra itřně n nitřního bo moh e č r e u e í t v s j h a r e í á o o a n é o i p k b ciáln jako . Na ho v ýt v estré až át“ příp í role v dentifik dstup u být, í s h s š o o o adec p u e ,č y u u dný u návš h n volává; je. Velik od ro ředvád přev část seb ladu někdy asto p role jso epo lek. j e Exis těva). ebývají záleží i n ost kon le jedná ěny zám z nutn rotiklad u měn t konf a n é odm ují však likty konkré fliktu pa aktér s ěrně be i Zvlá t z vteř je radi é; k ov tní s rolí vědo z vni kter ítnout (n i role, k i l k t t v i i d v u ř n e m á n ň áme lké a aci a y é íh ln uj ím tr va moho ebo je a teré jso nem našem e to, jak , že „h o ztoto to? na vteři ě u l u ž r ý ají tr n n a p ě r j u. přet ého nap vést k lespoň č v prot e s o valé ychick zpor “ – s ní. v v ná násle ém s rolí z rea ářku. Př ětí osob depresí ástečně ikladu s s ta dky nost m (a přijm naší kcí o íklad e (nap vu.V tak přijetí i o kolí v o ř. ne ovýc najd m může a její rol nejhor ut), zad sobnos Z ps e t e pr příje h š otěj být jedi je psyc ích příp ěláváme í: pokud mná v ro ycholog šek nec hick adec si na j e lích, i c o h k n y ého pačn omo edo psyc vyče h až jimž To a ká h ého h s r k vnitř le nezna sami ne lediska poh exuální pávající: sebevr ické pro žeme v o j l n m a e a z blém ě r ž v í n ř e i d n í e í a me ná upřím konf a je ě ej m n nuce tace, kt ená ne ). Vědo y, ný čl likty, z , že si ro .Všichn přijateln e p n ě ih ověk a le hrát rý si k řetrž mí věří se odm nemůž rajeme jší být u it v roli své v p ítno r e hete ůli obav ou ut. S me vyb ole a ni římným lastn á r o s exuá m k í pro l paga ovy am rat a ty, do z nás a neklam la. k e ndě. ne rické teré a ho s nám ní se vš t sebe s Doporučené zdroje: e a z ocio loga působu mi smíře ma Jan Jandourek: Úvod do sociologie, Portál ný. Dav jí neú Milan Nekonečný: Psychologie osobnosti, Academia n ida Ries osné Nicky Hayesová: Aplikovaná psychologie, Portál man a: Nicky Hayseová: Základy sociální psychologie, Portál PhD r. Jiřin a Hl oušk ová

m ů j

r o z v o j

21

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 22

Počet absolventů technických oborů stále klesá.Tento trend potvrzuje Sektorová analýza Národního vzdělávacího fondu (NVF), která říká, že do roku 2016 bude v oblasti výroby elektřiny, tepla a rozvodu plynu chybět jen pro omlazení personálu až 14 tisíc nových absolventů technických oborů.

Bez podpory studia technických oborů se lze jen těžko pohnout z místa

Jako přední zaměstnavatel v energetice chce Skupina ČEZ tento stav zvrátit. Spolupracuje se středními a vysokými technickými školami a chce zatraktivnit techniku v očích mladých i celé společnosti. Do roku 2020 bude potřebovat minimálně dvanáct tisíc absolventů technických oborů, a to především pro výstavbu a obsluhu nových výrobních zdrojů, včetně plánované dostavby Jaderné elektrárny Temelín. Rostoucí potřeby náboru souvisejí i se stárnutím provozního personálu.

Energetiku čekají obrovské investice Zatímco většina oborů v důsledku krize investice pozastavuje či ruší, v české energetice se chystají mnohamiliardové projekty. Společnost ČEZ v příštích letech plánuje mj. dostavbu Temelína, výstavbu nových paroplynových zdrojů, či modernizaci dalších uhelných bloků. „Jen pro tyto projekty bude v horizontu 5-6 let třeba 500 nových zaměstnanců. Další zhruba stovka jich bude ve stejném horizontu nezbytná pro projekty v zahraničí,“ říká Hana Krbcová, ředitelka divize personalistika ČEZ. Vzhledem k tomu, že velké investice plánují i energetické firmy v okolních zemích, bude poptávka po absolventech technických oborů růst.V Evropě se začnou stavět desítky nových jaderných reaktorů, na vzejsou obnovitelné zdroje energie, pláVzhledem k tomu, stupu nuje se lepší propojení evropské distribuční že velké investice plánují soustavy. Kvalitní absolventi technik se tak žádaným zbožím, za něž budou firmy i energetické firmy stanou ochotny připlatit.

v okolních zemích, bude poptávka po absolventech technických oborů růst.

Generační obměna personálu

Další stovky lidí je třeba přilákat v rámci generační obměny. Energetika má totiž jeden z nejvyšších věkových průměrů. „U klíčových pracovníků elektrárny Dukovany je věkový průměr nad 50 let. Zájem o studium jaderných oborů a o práci v energetice mezi mladou generací nebyl a není takový, jaký bychom potřebovali. Zároveň musím říci, že personál Dukovan je dnes na špičkové úrovni a my si nemůžeme dovolit kvalitu lidí snížit. Potřebujeme proto vybírat skutečně ty nejlepší absolventy,“ ilustruje Tomáš Žák, ředitel této jaderné elektrárny. V následujících pěti letech bude Skupina ČEZ potřebovat nahradit zhruba 2000 pracovníků odcházejících do důchodu: polovina obměny proběhne v mateřské společnosti a druhá tisícovka se musí omladit v integrovaných dceřiných společnostech. Podle Sektorové analýzy NVF budou mít do roku 2016 největší šanci na uplatnění osoby s elektrotechnickým nebo strojírenským vzděláním – projektanti, konstruktéři, ICT specialisté, kvalifikovaní technici a specialisté na chemickou výrobu. Tento trend lze vysledovat v celé Evropě. Francouzský energetický gigant EDF nedávno oznámil, že do roku 2015 odejde do důchodu na 40 % jeho provozních a servisních pracovníků. Francouzské firmy EDF a AREVA oznámily záměr najímat až 750 jaderných absolventů ročně, přičemž francouzské školství jich dodává jen kolem 350. Zájem o absolventy tedy bude i z dalších evropských zemí.

Studovat techniku se vyplatí

fotografie z tzv. Jaderné maturity

22

p r o f e s e

Posledních několik let počet studentů technických oborů spíše stagnuje; zájem naopak hlásí ekonomicky nebo humanitně zaměřené vysoké školy. Zatímco tyto oblasti trhu jsou dnes více méně saturovány, v energetice, a průmyslu obecně, poptávka poroste. Již nyní patří technici spolu se studenty financí a IT mezi nejvíce

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 23

žádané absolventy; zvyšující se zájem firem lze čekat i do budoucna.Ti, kdo se dnes rozhodnou pro studium oborů zaměřených na energetiku, budou mít obrovské šance na uplatnění. Za zmínku stojí i platové podmínky. „Průměrná hodinová mzda zaměstnanců energetiky byla v prvním čtvrtletí 2009 třetí nejvyšší podle sektorového rozdělení, hned za bankovními a IT službami,“ objasňuje Pavel Chejn z Komise pro odborné školství Českého svazu zaměstnavatelů v energetice. Průměrná mzda energetiků se pohybuje na 137 % republikového průměru, u vysoce kvalifikovaných specialistů může dosahovat i přes 200 % tohoto průměru.

Přinese podpora technických oborů ovoce? „Podporujeme nábor do technicky zaměřených škol a deklarujeme zájem o budoucí absolventy, čímž se snažíme ovlivnit rozhodnutí rodičů nebo přímo mladých lidí. I když nemůžeme čekat okamžité výsledky, věříme, že se dlouhodobě vyplatí,“ říká Hana Krbcová. Skupina ČEZ se již několik let podílí na popularizaci studia technických oborů. Jejím dlouhodobým cílem je zabezpečit dostatek technických odborníků pro pokrytí budoucích personálních potřeb společnosti. Pozornost směřuje na střední a vysoké školy, s nimiž navázala spolupráci (v ČR Skupina ČEZ smluvně spolupracuje s 31 středními školami a gymnázii a 11 fakultami).V rámci Vzdělávacího programu se ČEZ podílí také na přípravě studijních materiálů, zapojuje své odborníky do výuky na vysokých školách, či vzdělává středoškolské učitele v tom, jak zábavně učit fyziku. Studentům gymnázií a energetických oborů středních průmyslových škol jsou určeny tzv. Jaderné maturity, třídenní pásma exkurzí, přednášek a besed s cílem přiblížit jim provoz obou jaderných elektráren a vzbudit v nich zájem o studium energetiky, resp. její studium na technických vysokých školách. Skupina ČEZ podporuje i rozvoj a vznik speciálních studijních oborů. Příkladem za všechny může být loni otevřený obor Energetika na Střední průmyslové škole v Třebíči. Tzv. Letní univerzita, čtrnáctidenní blok přednášek, besed a exkurzí, je zaměřena na vysokoškoláky z technických oborů a probíhá vždy v době odstávek jaderných reaktorů v obou jaderných elektrárnách. Studenti mají možnost získat více informací o provozu jaderných elektráren a dostat se až téměř k reaktorům; z jejich řad Skupina ČEZ nabírá do svých provozů operátory sekundárních okruhů. Vysokoškolští studenti jsou podporováni Studentům gymnázií i formou stipendií; společnost oceňuje a energetických oborů nejlepší diplomové a doktorské práce a každoročně vyhlašuje soutěž vědec- středních průmyslových kých a technických projektů ve vybra- škol jsou určeny tzv. ných energetických a elektrotechnických oborech. Pro školy organizuje besedy Jaderné maturity, třídenní s odborníky z praxe, kteří se školami dále pásma exkurzí, přednášek spolupracují v zadávání bakalářských, diplomových a doktorských prací. Skupina a besed s cílem přiblížit ČEZ organizuje i trainee program pro jim provoz obou nejmotivovanější absolventy VŠ s názvem ČEZ Potentials. Jde o jednoletý nadstan- jaderných elektráren. dardní rozvojový program s možností účasti v projektech, akvizicích apod.

Na cestě do hlubin študákovy duše To, že mladí lidé jeví stále menší zájem o studium a následné uplatnění v technických oborech, si Skupina ČEZ potvrdila průzkumem, který uskutečnila v polovině roku 2009. „Abychom porozuměli tomu, jak mladí lidé přemýšlejí o své budoucnosti, a uměli je přesvědčit, že by se měli zajímat o práci v energetice a konkrétně ve Skupině ČEZ, provedli jsme mezi středo- a vysokoškoláky průzkum. Zjišťovali jsme, jak uvažují o volbě budoucího zaměstnavatele a podle jakých kritérií by si zaměstnání vybrali. Zajímalo nás také, jak vnímají Skupinu ČEZ a zda nás berou jako svého potenciálního zaměstnavatele,“ říká Pavel Puff, ředitel strategického náboru Skupiny ČEZ.

plakáty, které budou od března k vidění na vybraných středních a vysokých technických školách

p r o f e s e

23

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 24

Jak lze shrnout výsledky? U středoškoláků je typické, že technický obor nepovažují za atraktivní, nebývá jejich preferovanou volbou a nechtějí se mu ani v praxi věnovat. Chtějí odjet do zahraničí, podnikat, nebo se uplatnit zcela jinde. Nechtějí rutinu, líbí se jim práce s lidmi a s počítači. Vysokoškoláci už mají k technice vztah vřelejší. „Bohužel jsme zjistili, že o Skupině ČEZ příliš nevědí a spojují si nás jen s prodejem elektrické energie. Mnohdy netuší, že se zabýváme i výrobou a distribucí, neznají naše portfolio zařízení. Tím pádem si nedokážou představit, jaké uplatnění by u nás našli, a neberou nás za svého možného zaměstnavatele,“ přiznává Pavel Puff.

Kde jinde…? Aby Skupina ČEZ zaujala a získala do svých řad absolventy technických oborů, rozhodla se rozšířit spolupráci se školami a náborové aktivity, ale také posílit komunikaci společnosti jako atraktivního zaměstnavatele. „K tomu má sloužit nově navržená značka zaměstnavatele s ústředním sdělením „Kde jinde...“, v odborném slangu tzv. Employer Brand,“ vysvětluje Šárka Samková, ředitelka vnitřní komunikace Skupiny ČEZ, a dodává: „Sjednocením a posílením náborové komunikace chceme zajistit, že nás budou absolventi i další potenciální zaměstnanci vnímat tak, jak chceme. Jako unikátního zaměstnavatele a firmu, která je jesvým potenciálem a tím, jaké možnosti Aby Skupina ČEZ dinečná zaměstnancům poskytuje. Kde jinde než v ČEZ zaujala a získala do svých můžete hledat uplatnění na tisících různých nebo v tolika regionech? Kde jinde můřad absolventy technických pozic žete vyvíjet mezinárodní know how, pracovat oborů, rozhodla se rozšířit s nejnovějšími technologiemi, začít od nuly se i ředitelem elektrárny, postavit něco, spolupráci se školami acostát bude fungovat ještě za desítky let, ovládat a náborové aktivity, ale takové množství energie?“ Společnost podle slov ke klíčovému sdělení náborové kotaké posílit komunikaci jejích munikace „Kde jinde...“ přivedli sami zaměspolečnosti jako atraktiv- stnanci v osobních rozhovorech. ukázky na webu vytvořeného virtuálního světa Skupiny ČEZ

Šárka Samková od roku 2006 řídí tým vnitřní komunikace ve Skupině ČEZ. Předtím působila ve finanční skupině GE Money: nejpr ve jako manažerka interní komunikace a později jako ředitelka komunikace s odpovědností i za public relations a corporate citizenship. Praxi získala také jako manažerka komunikace v pražské pobočce ABN AMRO Bank a jako mluvčí a ředitelka odboru komunikace v Komisi pro cenné papír y. Za 12 let působení v oblasti komunikace získala zkušenosti s velkými projekty interní komunikace v souvislosti s reorganizací společnosti, repositioningem značky, změnou firemní strategie, firemní kultur y nebo značky.

24

p r o f e s e

ního zaměstnavatele.

Jejich cílem bylo zjistit, zda jsou zaměstnanci na svůj obor pyšní, co je na práci baví a proč by někomu zaměstnání ve Skupině ČEZ doporučili. Z rozhovorů vyplynulo, že zaměstnanci společnost považují v mnoha směrech za jedinečnou. „Je to jedna z mála firem, která dokáže fúzovat a konkurovat v Evropě,“ zaznělo třeba. Chválili také práci s moderním zařízením a technologiemi. Výsledky průzkumu daly základ Employer Brand, tedy značce zaměstnavatele Skupiny ČEZ.

Komunikaci se studenty vévodí web Dostat se pod kůži teenagerům není jen tak. „Musíme brát v potaz známá fakta: že žijí poměrně konzumním způsobem života, odmítají uniformitu, potrpí si na novinky a informace sbírají nejčastěji na internetu. K prvnímu oslovení studentů, kteří Skupinu ČEZ doposud příliš nezaznamenali, jsme proto na webu spustili soutěž,“ představuje komunikační aktivity Pavel Puff. Na webových stránkách www.kdejinde.cz se studenti mohli od poloviny února „proklikávat“ virtuálním světem Skupiny ČEZ a poznávat, čím vším se firma zabývá a jaké by v ní jednou mohli najít uplatnění. Ve vědomostním kvizu soutěžili o ceny jako notebooky nebo komunikátory. Od poloviny března komunikuje Skupina ČEZ se studenty přímo na školách. V síti více jak třiceti středních a vysokých technických škol se objevila série plakátů a speciálních médií, jimiž firma studenty motivuje k pokračování ve studiu technického zaměření a přibližuje jim možnosti a výhody zaměstnání ve Skupině ČEZ. „Jazykem i grafickým stylem komunikace jsme se chtěli co nejvíce přiblížit světu studujících teenagerů,“ říká Šárka Samková. Kontakt se studenty chce firma navázat i prostřednictvím sociálních sítí jako je Facebook. Šárka Samková ČEZ, a. s.

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 25

Statistiky v náboru odhalí i naopak top zaměstnavatele Úspěšnost firem lze hodnotit nejen z pohledu jejich byznysu. O úrovni zaměstnavatele napoví také efektivnost výsledků náborového procesu a úroveň práce s uchazeči. Personalisté v současné době, více než kdykoli v minulosti, musejí vyvinout úsilí k nalezení těch správných kandidátů, a to s ohledem na dvě proměnné: (1) management firem v době krize tlačí na úspory nákladů, a (2) trh práce je charakterizován přetlakem uchazečů, což zvyšuje náklady a administrativní zátěž personální struktury firem. Jistým pomocníkem pro sledování a kontrolu nákladů vynaložených na nábor jsou statistické aplikace operátorů na elektronickém trhu práce, z nichž největším je společnost LMC, kde jsme o tématu hovořili se Zdeňkem Němcem a Leošem Černým. Efektivita nade vše Statistický modul například odhaluje poměr mezi tím, kolik celkem existuje shlédnutí inzerátů uchazeči, a tím, jaký byl výsledný počet reakcí na inzerované pozice. To vše mohou personalisté využít pro analýzu odezvy na inzerované pozice, vyhodnocování atraktivity pozic i celých náborových kampaní. Data za delší časový horizont mohou napovědět, jak je společnost žádaná na pracovním trhu či jaká je její atraktivita coby potenciálního zaměstnavatele. Aplikaci LMC G2 využívá více než sto firem: existuje však velká propast mezi těmi, jejichž náborový proces sklízí úspěch, a těmi, u nichž je tomu naopak. Top 10 zaměstnavatelů obdrží jedno CV od kandidátů na každých 12 zobrazení inzerované pozice na internetu. Personální oddělení firem, které skončily v poslední desítce, naopak vykazovala získání jednoho životopisu na 125 shlédnutí inzerátů. V současnosti náboráři v průměru dostávají denně zhruba 40 CV na jednu inzerovanou pozici ve srovnání s třemi životopisy nejméně vytížených personálních oddělení. Leoš Černý ovšem uvádí i extrémní odezvu na jednu pozici vypsanou podnikatelem ve Zlíně, který na pozici sales representative dostal 800 reakcí uchazečů!

Leoš Černý

Jak by se měli zachovat zaměstnavatelé, kterým se nedaří na své pozice získat žádoucí odezvu ze strany uchazečů? Zdeněk Němec doporučuje odpovědět si, zda jde o jev u dané firmy obecný, tj. jaká je síla značky zaměstnavatele. Pokud totiž historie vystavených pozic vykazuje nízkou míru shlédnutí, problém bude v menší atraktivitě firmy – potom je prostor pro HR marketing. „V případě, že špatnou reaktivitu vykazuje třeba třetina pozic, bylo by dobré pracovat s každou z nich: zda je to formulací a jasností textu, typem pozice nebo jejím pojmenováním, či vystavením na špatném zdroji,“ vysvětluje. Náboráři jsou stále málo marketingově a ekonomicky zdatní: „Jakýkoli pracovní inzerát je součástí marketingu – je reklamním textem, který zároveň musí fungovat jako filtr uchazečů. Text musí být napsaný odlišně v případě, když hledám kreativce nebo senior manažera,“ dodává Leoš Černý. Typická obecná prohlášení o nutnosti flexibility je nutné zasadit do kontextu firmy, a je vždy dobré uvádět co nejkonkrétnější požadavky na kandidáta a pracovní pozici.

Faktor dobrého kreditu firmy K dosažení dobrých výsledků v náboru přispívají atributy jako síla brandu firmy, kredibilita společnosti a kvalita komunikace. „Paušálně lze říci, že uchazeči v Česku preferují práci u velkých zaměstnavatelů s dobrým jménem na trhu.V náboru se výhoda těchto společností projevuje v tom, že otevírají více volných pozic než menší firmy, čímž roste u uchazečů pocit naděje z možné odezvy,“ vysvětluje Zdeněk Němec. Doplňuje i další faktory: (1) typ pozice a kategorie, do níž spadá – obecně jsou některé pozice atraktivnější, jiné méně, a (2) znění textu inzerátu, adekvátní terminologie při definici požadavků a způsob jeho vystavení online – velkou roli může hrát, jak náborář text zpracoval, a zda je pro cílovou skupinu dostatečně srozumitelný a zajímavý. Konkrétní představu o společnostech, kde by chtěli pracovat, mají zejména absolventi. Jiná situace je v regionech, kde není pracovních nabídek tolik: uchazeči si nemohou vybírat, neboť hlavně potřebují sehnat zaměstnání.

p r o f e s e

25

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 26

Typická odpověď: nulová reakce O výkonnosti náborových specialistů vypovídají také informace z ankety na portálu Jobs.cz, v níž respondenti sdíleli svoji zkušenost s komunikací firem, kam zaslali svůj životopis. „Důležitým faktorem je, zda firmy poskytují uchazeči zpětnou vazbu. Přispívá to k budování jejich pověsti,“ dodává Leoš Černý. Z celkového počtu téměř tří tisíc respondentů značná část odpovídajících uvedla, že když zašlou firmě životopis, nedostanou vůbec žádnou odpověď. 20 % uchazečů odpovědělo, že se jim firma dlouho neozve a až po uplynutí delší doby dostanou zamítavou odpověď. Téměř polovina respondentů se setkala s tím, že dostanou pouze neosobní email o přijetí životopisu. Případů, kdy firma uchazeči rychle odpoví, bylo nejméně: 13 %. Na otázku dotazující se na subjektivní pocit uchazečů, když jim firma, kam životopis zaslali, neodpověděla, reagovalo 17 % odpovídajících názorem, že je asi zahlcená a pošlou CV znovu, na 36 % firma působí neseriózně, ale vyčkávají, a 47 % hlasujících ztratí o takovou společnost zájem a pamatuje si to i při nákupech. Zdeněk Němec Proč firmy neodpovídají? Na to je podle Zdeňka Němce jednoduchá odpověď: nemají čas. Pokud dostane personalista stovku životopisů, pracuje jen s těmi, které si vybral a ostatní odloží. I proto stojí za zdůraznění jedno úskalí – uchazeč může být zároveň klientem a pokud firma nekomunikuje, vyvolává negativní emoce, které si lidé mezi sebou sdělují. Leoš Černý tvrdí, že se to může projevit, až krize trochu odezní: „Zaměstnanci jsou dnes bráni zkrátka, navalí se na ně více práce, nepřidává se a propouští se. Tiše trpí pod tlakem, ale po oživení může dojít k fluktuaci, protože se objeví na trhu nová místa.“

Společnosti, které i dnes komunikují, jsou hodnoceny o řád výše. Zásadní je tedy na zájem uchazečů reagovat, byť automaticky generovanou odpovědí. Uvnitř firem je potom úkolem číslo jedna o zaměstnance pečovat, a o ty klíčové dvakrát. Různé statistiky totiž potvrzují, že klíčoví zaměstnanci přinášejí do firem řádově větší výkon: jsou nejpotřebnějšími tahouny, ale zároveň i těmi, kdo si dobře pamatují, když se k nim někdo zachová špatně. -ak-

Diverzita,

společenská odpovědnost firem a zdravotně postižení Jaká témata hýbala českou podnikatelskou scénou v roce 2009? Zjednodušeně se dá říci, že to byl a stále je nedostatek zakázek, opožděné platby od odběratelů, omezené provozní úvěrování od bank, problémy se zajišťováním cash-flow aj. Za této situace se zdá být otevírání diskuse o diverzitě, společenské odpovědnosti firem a zaměstnávání osob se zdravotním postižením (OZP) spíše pokusem, který je předem odsouzen k nezdaru. Je tomu ale skutečně tak? Hospodářská recese je ze své podstaty jevem, který má svůj začátek i konec a objevuje se více či méně cyklicky. Dle nedávno publikované ankety agentury Thomson Reuters se na konci července 2009 index podnikatelského klimatu v regionu zvýšil z minus sedmi na deset bodů a v závěru roku byli podnikatelé mírně optimističtí. Firmy, které v době ekonomického útlumu zkoumají všechny nástroje pro lepší efektivitu podnikání, získávají v okamžiku zahájení konjunk-

26

r o v n é

p ř í l e ž i t o s t i

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 27

tury konkurenční výhodu. Mezi faktory ovlivňující konkurenceschopnost každého podniku jednoznačně patří kvalifikovaní a loajální zaměstnanci, spokojení zákazníci a další, které definují koncept společenské odpovědnosti firem (Corporate Social Responsibility – CSR). Do své podnikatelské činnosti společensky odpovědné firmy dobrovolně integrují sociální, ekologické, ale i jiné aspekty. Soustředíme-li se na zaměstnance, můžeme v konceptu CSR narazit na pojmy jako vzdělávání a rozvoj, rovné příležitosti, rozmanitost na pracovišti a další. Posledně jmenovaný termín je překladem anglického diversity, což je princip, jehož cílem je vytvořit ve společnosti (tj. v podnikatelské i nepodnikatelské sféře) takové podmínky, které umožní všem lidem bez ohledu na jejich odlišnosti plně rozvinout jejich osobní potenciál. Tato oblast nebývá vždy v kontextu CSR zdůrazňována, přestože je předpokladem úspěšnosti společensky odpovědné firmy a mohla by pozitivně působit např. na zaměstnanost zdravotně znevýhodněných osob. Největší minoritu ohroženou sociálním vyloučením a znevýhodněním na trhu práce představují osoby se zdravotním postižením (OZP). Jen pro představu: k červnu 2009 činil počet evidovaných uchazečů o zaměstnání 452 799, z nichž OZP bylo 64 045. Nabízených volných míst bylo 48 254, z toho pro OZP pouze 2 065. To představuje 31 OZP uchazečů na 1 volné pracovní místo pro OZP. Situace pro OZP tedy nevyznívá nijak pozitivně.

Právě prosazování diverzity, resp. diverzitních standardů chování vůči OZP na pracovišti, spolu se zvyšováním informovanosti o specifikách OZP na trhu práce a odbouráváním mýtů majoritní společnosti o možnostech OZP na pracovním trhu by mohlo situaci zlepšit. Osoby se zdravotním postižením se v kontaktu s ostatními lidmi setkávají s řadou problémů, ačkoli jejich potřeby jsou ve svém základu zcela identické, a to včetně zachování důstojnosti na principu partnerství. Situace lidí se zdravotním postižením však bývá znesnadněna tím, že postižení je zvykově vnímáno jako synonymum absolutní závislosti, nemohoucnosti nebo dokonce neschopnosti. Tomu mnohdy odpovídají postoje veřejnosti. Zároveň je však třeba při komunikaci se zdravotně postiženými jednotlivci reflektovat to, že různé typy zdravotního postižení vyžadují specifický přístup zohledňující potřeby a možnosti tohoto člověka a současně respektující jeho lidskou důstojnost. Znalosti zásad a technik komunikace s lidmi se zdravotním znevýhodněním jsou u zaměstnavatelů obvykle velmi malé nebo nulové. Na obou stranách přitom existují bariéry k prolomení tohoto stavu. Zdravotně postižený se v neznámém prostředí bojí říci, že potřebuje něco jiného či trochu jinak než ostatní, a zaměstnavatel neví, jak se zeptat nebo reagovat na specifické potřeby osoby s postižením.

Kde hledat příčiny? 1. Nedostatek informací - kde a jak hledat vhodné kandidáty z řad OZP na volná pracovní místa, - jakou konkrétní pozici nabízet lidem s různými typy zdravotního postižení, - jak optimálně využít jejich pracovní potenciál. 2. Bariéry v komunikaci - jak správně komunikovat s nevidomými, neslyšícími a tělesně postiženými uchazeči, resp. zaměstnanci, - jak minimalizovat omezené pracovní a komunikační možnosti OZP využitím kompenzačních pomůcek (jejich typy, účinnost, podmínky aplikace) a úpravami pracoviště.

3. Nevyužívání zákonných opatření na podporu zaměstnávání OZP - zákonná podpora zaměstnávání OZP nemá dostatečně motivační účinek a nepomáhá situaci v zaměstnávání OZP výrazněji zlepšovat. 4. Tabuizace postavení OZP ve společnosti - přetrvávající názor majoritní společnosti, že OZP je nutno „nějak“ tolerovat a že jejich zaměstnání je pro organizace zákonem danou povinností, která zaměstnavatelům nepřináší konkrétní užitek.

Jaké existují možnosti řešení? S cílem zlepšit postavení osob se zdravotním postižením na českém trhu práce vznikl projekt Diverzita pro OZP. Ten bude popularizovat zkušenosti a příklady efektivního řešení zaměstnatelnosti osob se zdravotním postižením v evropských zemích, zvyšovat povědomí na straně zaměstnavatelů i zaměstnanců, resp. rozšiřovat jejich kompetence v oblasti komunikace s osobami se zrakovým, sluchovým a tělesným postižením. V dlouhodobém horizontu chce přispět k pozitivní změně a akceptaci osob se zdravotním hendikepem majoritní společností, resp. zohlednění zaměstnávání OZP v konceptu společenské zodpovědnosti firem.

Projekt se soustřeďuje na tzv. diversity management, což je proces vedoucí k diverzitě na pracovišti, a tedy k akceptaci, respektu a využívání pozitivního přínosu odlišností pracovníků dané organizaci. Odpovědi na otázky k diverzitě, jejím výhodám na pracovišti i ve společnosti obecně, ale i k jejím přínosům v dnešní ekonomické situaci bude možné nacházet na www.diverzitaproozp.cz. Václav Krása, Národní rada osob se zdravotním postižením ČR Tomáš Sokolovský, Centrum vizualizace a interaktivity vzdělávání

r o v n é

p ř í l e ž i t o s t i

27

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 28

Ako posilniť odolnosť zamestnancov a prosperovať aj v období zmien

Väčšina spoločností si dnes uvedomuje, že zamestnanci sú ich najdôležitejším aktívom. Do ich výberu, zaškolenia aj ďalšieho vzdelávania a rozvoja investujú čas a peniaze; ďalšie financie sú vynakladané na čo najlákavejšie balíčky benefitov. Firmy venujú úsilie zaisteniu efektívnosti vzdelávania, plánovaniu kariérneho rastu a rozvoja, ako aj optimalizácii systémov hodnotenia a motivovania. Zatiaľ sa však v strednej Európe v porovnaní s ostatnými krajinami len málo pozornosti vkladá do zaistenia určitej úrovne fyzickej a psychickej odolnosti zamestnancov. Pritom práve odolnosť zamestnancov vôči vysokému zaťaženiu a stresu je faktorom, ktorý organizáciám umožňuje udržať si vysokú výkonnosť.

28

v e d e n í

a

t ý m

S globalizáciou a zrýchľujúcim sa tempom vývoja sa firmy musia čoraz častejšie prispôsobovať meniacim sa podmienkam na trhu. Nemožno už v súčasnosti hovoriť o období zmeny v zmysle ohraničeného časového úseku. Zmeny sa stali súčasťou pracovného života a ich náročnosť neustále narastá. Prežijú iba tí, ktorí sa vedia včas a dobre prispôsobiť. V tejto súvislosti je dôležité si uvedomiť, že zmeny nie sú nehmotné, ani neosobné. Ich iniciátormi, nositeľmi aj objektmi sú ľudia – zamestnanci. Na to, aby efektívne fungovali v meniacom sa prostredí, boli schopní sa prispôsobovať a zostať výkonní, je nevyhnutné, aby boli fyzicky a psychicky odolní. Kondáš a Tyszkowa vo svojich prácach hovoria o odolnosti ako o schopnosti zdolávať záťažové situácie a zmeny bez vážnejších porúch a neprimeraných reakcií. Psychicky odolný zamestnanec zvláda prispôsobovanie sa zmenám, rozvíja sa, je kreatívny, plne sústredený a podáva vysoký výkon, a to bez rôznych psychických alebo fyzických problémov či porúch. Stále náročnejšie životné a pracovné tempo, nevyváženie pracovného a osobného života a nároky kladené na celkové fungovanie ale majú na psychickú odolnosť jednotlivca negatívny vplyv. Dôsledkom môžu byť problémy v osobnom a pracovnom živote a psychické problémy, ktoré môžu viesť až k poklesu pracovnej výkonnosti či ukončeniu pracovného pomeru. Svetová zdravotnícka organizácia (WHO) v správe z roku 2001 uvádza, že až 7,5 % pracujúcej populácie trpí psychosociálnymi ťažkosťami (napr. depresia, partnerské a rodičovské problémy, zmeny). Podľa Eurostatu sú psychické problémy (stres, úzkosť a depresia) druhým najčastejším zdravotným problémom pracujúcich Európanov. Údaje z roku 2007 hovoria o tom, že až 28 % zamestnancov v EU je vystavených faktorom, ktoré môžu negatívne ovplyvniť ich psychické zdravie a pohodu na pracovisku. Najčastejšie je to časový tlak a preťaženie prácou (v niektorých odvetviach tento faktor dosahuje až 40 %). Typickým dôsledkom pôsobenia týchto činiteľov býva depresia a syndróm vyhorenia. V tomto kontexte WHO uvádza, že depresia je hlavnou príčinou práceneschopnosti a invalidity. Podľa údajov Eurobarometra z roku 2003 až 23,4 % populácie Európskej únie trpí určitou formou depresie. Všetky tieto údaje a zmeny v spoločnosti sú pre súčasné organizácie výzvou, na ktorú treba reagovať. Inak totiž strácajú talenty, zvyšujú sa im náklady na zamestnancov, prehlbujú sa straty v dôsledku chybovosti a nehodovosti a klesá zisk vzhľadom k nízkej výkonnosti a obmedzenému rozvoju. Riešením je hľadanie nových stratégií v manažmente ľudských zdrojov,

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 29

ktoré nielen reagujú na vzniknuté problémy, ale dokážu im aj predchádzať. Kľúčový je najmä integrovaný, proaktívny a pozitívny prístup vedúci k rozvoju zamestnanca a organizácie a posilňujúci odolnosť na všetkých úrovniach organizácie (jednotlivec, tím, firma ako celok). Nakoľko nemôžme kontrolovať a ovplyvňovať všetky činitele psychickej odolnosti jednotlivcov, je možné ich odolnosť významne posilniť aplikovaním vhodnej stratégie a kvalitných podporných programov. Jedným z vhodných nástrojov je program nazývaný Employee Assistance Program (EAP; používame termín „podporné programy pre zamestnancov“). Employee Assistance European Forum (EAEF) definuje EAP ako pracovne orientovaný program, ktorého cieľom je zlepšiť výkonnosť organizácie prostredníctvom zabezpečovania štruktúrovaného manažmentu a podporných služieb pre zamestnancov. EAP sa zameriava na problémy, ktoré spôsobujú alebo môžu spôsobovať nedostatky v pracovnom výkone. Pomáha zamestnancom a ich rodinám identifikovať a riešiť napr. manželské a rodinné problémy, závislosti, stres a pod. V súčasnosti sa súčasťou EAP stávajú aj otázky osobného rozvoja, zdravého životného štýlu a rovnováhy medzi pracovným a osobným životom. Výsledky za mnohé roky praxe preukazujú, že EAP posilňuje psychickú odolnosť zamestnancov a zlepšuje ich psychické zdravie a pohodu. Ďalej má pozitívny dopad na firemnú kultúru, morálku, lojalitu a angažovanosť zamestnancov, znižuje fluktuáciu, mieru nehodovosti, absentizmu, neskorých príchodov a neefektívne stráveného pracovného času. Podľa mnohých odborníkov pomáha aj predchádzať konfliktom, prípadne ich efektívne riešiť, a napomáha prispôsobovaniu sa zmenám a efektívnemu manažmentu zmien. Dôležitým aspektom je, že EAP funguje na princípe absolútnej dôvernosti a anonymity, čím prekonáva bariéru v hľadaní pomoci a podpory. Zamestnanci, prípadne ich najbližší rodinní príslušníci, majú k dispozícii telefónne číslo, prostredníctvom ktorého môžu kedykoľvek (24 hodín denne, 7 dní v týždni) kontaktovať EAP konzultantov. Tí po zistení charakteru otázky či problému zabezpečia klientovi odborného poradcu (psychológ, kouč, konzultant, tréner...), s ktorým ďalej pracuje na vyriešení problému, osobnom rozvoji atp. EAP je teda nie len reaktívny nástroj na riešenie vzniknutých problémov, ale aj nástroj proaktívny, prostredníctvom ktorého sa zamestnanci môžu rozvíjať, zlepšovať svoj výkon a osobnostné kvality a navyše posilňovať svoju odolnosť.To im umožňuje efektívnejšie reagovať na zmeny a prípadné krízové situácie. Experti sa zhodujú, že zlepšenie psychického zdravia zamestnanca a posilnenie jeho odolnosti má pozitívny dopad na kolegov a celú organizáciu; vylepšuje aj reputáciu vôči zákazníkom a uchádzačom o prácu. Výsledky, ktoré podporné programy pre zamestnancov dosiahli za 60 rokov fungovania v USA, kde program pôvodne vznikol, sú jednoznačne pozitívne. Prepočítané na financie je návratnosť EA programov v rozmedzí od US$ 1,49 do US$ 17 na každý investovaný dolár, niektoré odhady sa pohybujú dokonca nad pomerom US$ 20:1. Napriek tomu, že v Európe (s výnimkou Británie) sú tieto programy relatívnou novinkou, potenciál ich využitia je vzhľadom na rýchlo sa meniace podnikateľské prostredie, zvyšujúce sa nároky na životný štandard a pracovné prostredie a postupujúcu globalizáciu nepochybne veľký. Mgr. Kristína Vojteková Human Dynamic Central & Eastern Europe, s.r.o.

Zoznam literatury: • Attridge, M., Answering 10 questions: EAP reports should answer 10 basic questions that drive purchaser expectations about the value of employee assistance services. The Journal of Employee Assistance, júl 2007. • Attridge, M. (2005).The business case for the integration of Employee Assistance, Work/Life and Wellness services: A literature review. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(1/2), p. 31-55. • Buon,T. & Taylor, J. (2007) A Review of the Employee Assistance Programme (EAP) Market in the UK and Europe, EAEF, Robert Gordon University. • Briner, R.B. (2000). Do EAPs work? A complex answer to a simple question. Counselling at Work, 29, p. 1-3. • EAEF, 2004. http://www.eaef.org/ • European Opinion Research Group (2003) Eurobarometer 58.2. The Mental Health Status of the European Population: http://europa.eu.int/comm/health/ph_determinants/life_style/mental_eurobaro.pdf. • Harnett, C. (2007) Healthier, More Productive Employees. A report on the real potential of Employee Assistance Programs. The Hartford, 2007. • Heretik, A. (2008) Slovensko čaká nárast depresií a úzkostí, denník SME, 17. 9. 2008. • Heretik, a kol.(2003) EPID - Epidemiológia depresie na Slovensku. Nové Zámky, Psychoprof 2003. • Jorgensen, D.G. (2007). Demonstrating EAP value: calculation return on investment and the effectiveness of employee assistance services can demonstrate the value and the necessity of a full-service EAP. The Journal of Employee Assistance, Júl 2007. • Kondáš, O. (1977): Klinická psychológia. Martin: Osveta, 1977. • Labour Force Survey (2007) Population and Social Conditions. Eurostat, Statistics in Focus 63/2009 . • Marsh & McLennan Co (1994) The economics of Drug-Free Workplace programs, 1994, N.P. • Miller, R. et al. (2007) Effectiveness and benefit-cost of peer-based workplace substance abuse prevention coupled with random testing. Accident Analysis & Prevention, Volume 39, Issue 3, May 2007, p. 565-573. • Pompe, John C. (2008) Investing in Mental Wellness. Is there a business case? Caterpillar’s Behavioral Health and Productivity Strategy. Asia Pacific Employee Assistance Roundtable, Singapore. April 10, 2008. • Reynold, S. (1997). Psychological well-being at work: is prevetion better than cure? Journal of Psychosomatic Research, 43, p. 93-102. • Tyszkowa, M.: Sytuacyjno – poznawca koncepcja odpornósci psychicznej. Przeglad Psychologiczny, 21, 1978, p. 3-18. • WHO (2000), The World Health Report 2000: Health Systems: Improving Performance, http://www.who.int/whr/2000/en/whr00_en.pdf. • WHO (2001), The World Health Report 2001: Mental Health: New Understanding, New Hope. http://www.who.int/whr/2001/en/whr01_en.pdf.

Kristína Vojteková vyštudovala pracovnú a sociálnu psychológiu na Fakulte sociálnych a ekonomických vied UK v Bratislave. Absolvovala aj kurz Human Resources Akadémia. Počas štúdia pôsobila vo vedení neziskovej organizácie a spolupracovala na projektoch v HR a marketingu. Niekoľko rokov sa venovala jazykovému vzdelávaniu zamestnancov, ktoré metodicky zastrešovala. V súčasnosti pôsobí ako business development manager a psychológ v spoločnosti Human Dynamic Central & Eastern Europe, ktorá ponúka integrované riešenia v oblasti ľudských zdrojov.

v e d e n í

a

t ý m

29

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 30

Grow Our Leaders aneb jak rozvíjet kulturu leadershipu v praxi Na 3. místě 10. ročníku soutěže HREA – Excellence Award se umístil projekt Grow Our Leaders společnosti T-Mobile Czech Republic, a.s.

Na měřitelné zvyšování kultury leadershipu jsme se zaměřili na základě výsledků zaměstnaneckého průzkumu již v roce 2006. Rovněž management společnosti dává této oblasti vysokou prioritu, neboť jde o jeden ze čtyř základních kamenů strategie a firemní kultury. Proto jsme sestavili program, který reaguje na skutečné potřeby manažerů a zaměřuje se i na posílení jejich měkkých dovedností. Pro identifikaci obsahu a témat programu jsme použili nástroje zpětné vazby. Výsledky jsme porovnali s HR strategií rozvoje organizačního managementu a následně určili časový rámec realizace tréninků, workshopů a seminářů. Všechny aktivity nabízíme účastníkům „just in time“, nikoli „just in case“. Ačkoli je účast v programu dobrovolná, jsou pro svou atraktivitu a aktuálnost témat veškeré termíny vždy plně obsazeny. Projekt Grow Our Leaders jsme zahájili v roce 2007 a dělíme jej na tři hlavní aktivity: GET STRONGER AT LEADERSHIP je sérií školení a workshopů (pro cca 440 manažerů) zaměřenou na řízení lidských zdrojů, při nichž využíváme znalosti interního prostředí, procesů a know how. Školení jsou co nejpraktičtější, aby si manažeři mohli danou problematiku vyzkoušet, zažít, a následně přenést do své každodenní praxe. Jde např. o efektivní motivaci zaměstnanců, práci s rozvojovými nástroji, facilitační dovednosti, koučovací techniky, pracovní právo apod. Veškeré aktivity probíhají v Praze i regionech. V roce 2007 se programu zúčastnilo 209 manažerů, o rok později 318 a v roce 2009 dokonce 463 manažerů. LEADERSHIP FORUM umožňuje setkávání, networking a rozvoj manažerů T-Mobile různých úrovní řízení ze všech regionů ČR. Poskytuje příležitost sdílet zkušenosti s úspěšnými lídry z jiných společností, získat externí pohled na práci manažera v T-Mobile, a možnost sebereflexe prostřednictvím různých témat z oblasti vedení lidí. Setkání probíhají čtyřikrát do roka. Mezi nejúspěšnější patřilo to na téma „Leadership a budování týmu“, které prostřednictvím paralel světa obchodu a vrcholového sportu představil Marián Jelínek, dlouholetý osobní kouč Jaromíra Jágra. Dalšími inspirativními hosty byli Jack Stack, bývalý generální ředitel České spořitelny, či Sir John Whitmore, celosvětově uznávaný odborník na leadership a koučink. GET TOGETHER je aktivitou pro skupinu ředitelů a výkonných ředitelů věnovanou značce T-Mobile, informacím o strategických iniciativách, přehledu finančních výsledků apod. Cílem je otevřeně sdílet informace tak, aby byla zajištěna jednotná komunikace na další řídící úrovně ve společnosti. Get Together se konají čtyřikrát ročně a dále jsou dvakrát do roka kombinována s tradičními výjezdními zasedáními, která kromě agendy obdobné s Get Together zahrnují i aktivity realizované formou veřejně prospěšných (CSR) aktivit. Z pohledu společnosti spočívá přidaná hodnota projektu v posílení role a znalostí manažerů v oblasti řízení lidských zdrojů při řešení každodenních pracovních situací. Posun manažerských dovedností jsme monitorovali pomocí: • zaměstnaneckého průzkumu v prosinci 2008, • individuálních a skupinových nástrojů zpětné vazby, • pravidelného hodnocení úseku lidských zdrojů v rámci průzkumu kvality služeb (s použitím mezinárodně uznávané TRIM metodiky). Ve všech sledovaných oblastech došlo k pozitivnímu posunu v jednotlivých hodnotících kritériích.

30

Č S R L Z

3.2010_HR 26.2.10 21:31 Stránka 31

Dalším pozitivním přínosem je vliv na podnikatelské výsledky: efektivnější práce s lidskými zdroji a efektivnější práce manažerů v oblastech souvisejících s „životním cyklem zaměstnance“. Neopomenutelný je také dlouhodobý přínos v oblasti rozvoje lidských zdrojů.Tato oblast je vnímána jako součást manažerské práce a není vyčleňována jako odpovědnost zaměstnanců HR. Vedle ocenění v loňském ročníku HREA získal v roce 2009 projekt také nejvyšší ocenění za „Best Practise Sharing v oblasti HR“ na konferenci pořádané mateřskou společností Deutsche Telekom. Externí a interní workshopy a školení v programu Get Stronger at Leadership Interní facilitované workshopy

Externí školení

• Pracovní právo I-IV

• Efektivní motivace pracovníků

• Řízení výkonnosti zaměstnanců ve společnosti

• Typologie osobnosti

• Rozvojové nástroje pro manažery a jejich týmy

• Vedení výběrového rozhovoru

• Interní koučink

• Vedení hodnotícího rozhovoru

• Zaměstnanecké průzkumy ve společnosti

• Hodnocení kompetencí

• Jak souvisí firemní kultura s každodenní prací

• Plánování kariéry a rozvoje

• Odměňování a benefity

• Jak poskytovat zpětnou vazbu

• Jak pracovat s novým plánem rozvoje

• Koučování v manažerské praxi

(IDP) pro manažery • Jak vybrat toho nejvhodnějšího do týmu

• Facilitační dovednosti • Sebeprezentace

• Personální informační systémy a jejich využití pro manažery Leadership Fora Název Leadership Fora I.

Host Leadership Fora

Motivace a Leadership

Tomáš Vašák,T&CC

II.

Koučování a Leadership

Sir John Whitmore, Performance Consultants

III.

Networking a Leadership

Radvan Bahbouh, Qed Group

IV.

Situational Leadership

Ronald E. Campbell, Center for Leadership Studies

V.

Leadership a úspěch

Pavel Vosoba, Luděk Pfeifer, M.C.Triton

VI.

Ženy a Leadership

Dita Stejskalová, Ogilvy, Andrea Ferancová,Wood & Co.

VII.

Leadership & Transformation

Jack Stack

VIII.

Leadership v netradičním manažerském prostředí

Yvona Kreuzmannová, Beáta Rajská, Vlastimil Ježek

IX.

Leadership a budování týmů

Marián Jelínek

X.

Leadership a vnitřní štěstí

Jiří Pavlíček, Evžen Cekota Ing. Iva Smíšková T-Mobile Czech Republic, a.s.

Č S R L Z

31

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 32

Přitažlivými benefity pro zaměstnance jsou platy a volno navíc Zaměstnanecké benefity jsou spolu s výší platu a dobrými vztahy s kolegy zásadním elementem, který zaměstnanec zvažuje při hodnocení spokojenosti či nespokojenosti se svou prací. Studie společnosti pro výzkum trhu GfK Czech porovnala, jaké benefity Češi dostávají a o jaké stojí. Nejčastěji poskytovanou výhodou jsou stravenky, které dostává 38,5 % Čechů. Druhým nejrozšířenějším benefitem je týden placeného volna navíc (5 týdnů dovolené čerpá 31,3 % respondentů). Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC management consulting, k tomu říká: „Dny volna jsou jedním z nejžádanějších benefitů, ovšem pro zaměstnavatele jsou větší zátěží než jiné benefity. Náhrady za dovolenou jsou totiž finančně i organizačně náročné a často se stává, že zaměstnanci nemají možnost dovolenou vzhledem k pracovnímu vytížení vyčerpat.“ Další v pořadí je penzijní připojištění: to platí svým zaměstnancům 24,1 % zaměstnavatelů. 20,3 % zaměstnaných má možnost využívat závodní stravování, přičemž v případě, že by si zaměstnanec měl určit sám, jaké benefity získá, závodní stravování by volilo pouze 5,8 % lidí. Naproti tomu pro zaměstnance je největším lákadlem čtrnáctý plat: ten by rádo obdrželo 41,7 % lidí, kteří v současnosti pracují na plný úvazek. Jen o něco méně osob (37,3 %) by uvítalo plat třináctý. I přesto však nejsou podle Jitky Tejnorové peníze nejefektivnějším motivačním prvkem: „Dokazují to malé firmy rodinného typu, kde si zaměstnanci vydělávají až 50 % ceny na trhu; přesto jsou spokojení a fluktuují minimálně.“ Češi si také cení volného času: 28,4 % z nich by si přálo mít šest týdnů dovolené. Až na čtvrtém místě v přáních zaměstnanců je nejrozšířenější český benefit – příspěvek na stravování v podobě stravenek (přálo by si je 27,8 % zaměstnanců v Ústeckém kraji, ale jen 5,7 % Středočechů). Dalšími lákadly jsou: služební automobil, přičemž část respondentů by chtěla mít možnost ho využívat i k soukromým účelům, příspěvek na dovolenou a proplácení plného platu v době pracovní neschopnosti. -zr-

32

p r ů z k u m

Propojení obchodních rejstříků v EU Evropské sdružení průmyslových a obchodních komor EUROCHAMBRES uvedlo své podněty k návrhu Komise na propojení obchodních rejstříků.Ve svém pozičním dokumentu toto sdružení uvádí, že obchodní rejstříky by měly být snadno přístupné, co nejméně drahé a měly by uživateli poskytovat co nejpřesnější informace. V dokumentu sdružení uvádí, že je nezbytně nutná spolupráce obchodních rejstříků všech členských zemí EU a vyjadřuje návrh na vytvoření jednotné formy výpisu z obchodního rejstříku, čímž by bylo dosaženo jednoty a větší právní jasnosti. Vzhledem k dobrým výsledkům navrhuje EUROCHAMBRES za podpory Evropské komise dále pokračovat v projektu BRITE (Business Register Interoperability Throughout Europe).

t r ž i š t ě

Nárůst „blbé“ nálady V lednu 2010 provedla Hospodářská komora ČR průzkum mezi více než 400 malých a středních firem ze všech sektorů. Přes 40 % z nich uvedlo, že celkový vývoj ve druhém pololetí roku 2009 v porovnání s předchozím hodnotí jako nepříznivý. 46,3 % respondentů neočekává, že by se v prvním pololetí letošního roku něco změnilo. 21 % firem je však optimistických a zdá se, že by se mohl ekonomický růst mírně odrazit od dna. Zhruba polovině podnikatelů poklesl celkový obrat ve 2. pololetí roku 2009 v porovnání s předchozím, přesto 20 % firem ohlásilo pozitivní výsledky. Téměř dvě třetiny respondentů si nemyslí, že by se počet jejich zaměstnanců v prvním pololetí roku 2010 měnil. 46,6 % podnikatelů odpovědělo, že v porovnání s předchozím obdobím jejich investice poklesly a takový průběh, bohužel, očekávají i letos. Výsledky průzkumu odpovídají nejen číslům Českého statistického úřadu, ale i napjaté atmosféře na trhu. Hrubý domácí produkt ve 3. čtvrtině roku 2009 poklesl o 4,1 %, zatímco míra inflace dosahuje 1 %.

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 33

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

téma

profese

periskop

Radek Procházka

Hana Hurábová

Outsourcingová řešení v řízení lidských zdrojů

Jak hodnotit práci HR konzultantů?

Jak zdárně přežít politikaření na pracovišti

Jolana Dostálová a Ida Kodrlová Zdeněk Kubín

Outsourcing není jen o nákladech Petr Kudláček

Cesta na Východ se vyplatila! Jiří Podhola

Facility management a jeho požadavky na zaměstnance

Průzkumy názorů a očekávání zaměstnanců - zvenčí či zevnitř? Průzkumy názorů a očekávání zaměstnanců jsou většinou iniciovány potřebou zaměstnavatele objektivizovat svůj pohled na některé jevy ve firmě, případně naplnit principy managementu jakosti dle ISO 9001, eventuálně požadavky modelu EFQM. Bývají zmapováním postojů pracovníků ke klíčovým aspektům firemního života a pomáhají odhalit skryté zdroje nespokojenosti, resp. oslabené motivace zaměstnanců. Přinášejí tak cenné informace k různým oblastem dění ve firmě, které ovlivňují výkonnost a efektivitu společnosti jako celku.

Každé pracoviště je politickou arénou, ať je vám to po chuti či nikoli. Máte-li v ní uspět, nemusíte nutně někomu podlézat a jiné očerňovat.V nejčistší formě spočívá politika na pracovišti v tom dostat se odněkud někam: dosáhnout povýšení, uskutečnit nápad nebo získat podporu pro realizaci organizační změny. Hrát hru dobře znamená uhájit své místo, získat respekt a zachovat si duševní zdraví uprostřed chaosu.

vedení a tým

průzkum Miroslav Dravecký

Lidé v oboru IT a outsourcing

Aktuální trendy v motivovanosti zaměstnanců vs. trendy loňské – jak si stojí?

Martin Suchý

Helena Futerová

život online

Jitka Tejnorová

Outsourcing jako forma koučování Kamil Regent

Pracovní poměr na dobu neurčitou neexistuje

rozvoj Kateřina Beránková

Firemním školkám se blýská na lepší časy

Personalistika (nebo chcete-li HR) není pro každého… Proč? Před personalisty neustále stojí výzvy, úkoly a cíle. Plnímeli je se zaujetím a za podpory vedení firmy, máme z velké části ve svých rukou, zda bude firma vnímána jako dobrý zaměstnavatel. Ne každý se na práci personalisty hodí, ale dá se předpokládat, že kdo se na tuhle profesionální dráhu vydá, brzy pochopí, co všechno to obnáší. Chce-li se stát profesionálem, měl by mít jeden osobní cíl: „Být dobrým a nadšeným obchodním partnerem svým kolegům“.

Rok 2009 poznamenalo škrtání benefitů

Roman Kvasňa

Jak sledovat dění na webu, aniž bychom jej navštívili?

top 10 Kateřina Kosnarová

Top 10 Knihovny Educity

http://hronline.lidske-zdroje.org

č t ě t e

o n l i n e

33

Číslo měsíce: 10 čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

K magické hranici 10 % se v lednu vyšplhala nezaměstnanost – míra nezaměstnanosti dosáhla v České republice 9,8 %, což znamená, že v lednu bylo bez práce 574 226 lidí. To je o 35 tisíc víc než na konci předchozího měsíce a o téměř 180 tisíc víc než před rokem, v lednu 2009. O jedno volné místo se tak v průměru uchází 18 lidí. Vyplynulo to z údajů zveřejněných ministerstvem práce a sociálních věcí. Podle nich je tak v novodobé historii ČR nejtěžší nalézt si práci.

můj rozvoj

HR forum 4/2010

Facebook,Twitter a další: nová pravidla využívání sociálních sítí Výzkum zveřejněný v loňském roce v USA ukázal, že více než třetina Američanů má své profily na sociálních sítích jako Facebook, Twitter a LinkedIn; v roce 2005 jich bylo tamtéž zastoupeno pouze 8 %. Prostřednictvím těchto sítí se dostanete k lidem, k nimž jinak nemáte přístup. Zmíněné stránky ovšem mohou „požírat“ váš čas. Pokud je však využíváte správně, mohou vám pomoci budovat profesní prestiž, vyhledat pracovní příležitosti a získávat poslední novinky z oboru. Jak si vytvořit působivý profil na LinkedIn? Jak se zviditelnit pomocí tweetů? Jak se nenechat pohltit Facebookem? Čtěte tipy , které s využitím materiálů BNET.com pro dubnové HR forum připravila redakce.

periskop

periskop

Firemní vzdělávání: The Corporate Learning Factbook 2010

„Heslem globálních společností by mělo být ‚myslet a učit se lokálně, jednat globálně‘,“ tvrdí Vladimir Pucik

Ekonomická krize připravila vloni americkým firmám těžký rok. Přes pozitivní signály ve 3. čtvrtletí roku 2009 je plné ozdravení ekonomiky ještě daleko.Tlaky v podobě napjatých rozpočtů měly i nadále dopad na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Corporate Learning Factbook 2010 popisuje dopad recese v USA na vzdělávání ve firmách a ukazuje, jak se změnily výdaje, personální obsazení a výdaje v reakci na finanční tlaky. Jak se snížily rozpočty na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Jaké formy výuky dostávají dnes přednost? Dočtete se v dubnovém HR foru – v článku od Karen O’Leonard ze společnosti Bersin & Associates, která studii uskutečnila.

34

c o

v á s

č e k á

Vladimir Pucik přednáší International Human Resources and Strategy na International Institute for Management Development (IMD) ve švýcarském Lausanne. Jeho specializací jsou mezinárodní aspekty HR managementu, globální procesy v řízení a komparativní management. Publikoval v předních akademických časopisech na světě a přispěl do řady odborných knih. K často deklarovanému „myslete globálně, jednejte lokálně“, které se v případě řady společností dostalo na první stránky výročních zpráv, ale tím to skončilo, říká: „Není jasné, kdo dělá ono přemýšlení a kdo akci“. Rozhovor s Vladimirem Pucikem, který bude také vést jeden z workshopů konference ČSRLZ HR Know How, si přečtete v dubnovém HR foru.

p ř í š t ě

t r ž i š t ě

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 34

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 35

HR know how 2010

3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 36

Konference HR know how 2010 Datum: 6. – 8. dubna 2010 Místo konání: Hotel Dorint Don Giovanni, Praha

6. dubna 2010 PERSONÁLNÍ ROZVOJ A JEHO VÝZVY PRO VEŘEJNÝ SEKTOR (konferenční den) — — — —

Personální strategie Výběr a adaptace zaměstnanců/úředníků Vzdělávání řídících struktur Měření efektivity - personální ukazatele

Mezi odborníky a experty vystoupí: PhDr. Robert Ledvinka, poradce náměstka ministra vnitra pro otázky veřejné správy, Ministerstvo vnitra • Ing. Jolana Blažíčková, MBA, ředitelka úseku trhu práce a lidských zdrojů, TREXIMA, spol. s r.o. • Bc. Bohumil Daďa, odbor Řízení LZ, oddělení personálních věcí a vzdělávání, Krajský úřad Zlínského kraje • Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc., vedoucí katedry, Katedra řízení lidských zdrojů, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany • JUDr. Ladislav Škeřík, ředitel personálního odboru, Ministerstvo zahraničních věcí • Ing. Ernest Ištvánfy, MBA, personální náměstek, Všeobecná fakultní nemocnice Praha • PaedDr. Eva Kramperová, MBA, vedoucí odboru vzdělávání, Všeobecná fakultní nemocnice Praha • Mgr. Šárka Kučerová, personální manažerka, Fakultní nemocnice Olomouc • PhDr. Branislav Hunčík, ředitel pro ČR&SR, oddělení poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers • Ing. Marek Cvrček, ředitel odboru plánu, analýz a zpracování mezd, Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR • MUDr. Radomír Maráček, ředitel Fakultní nemocnice Olomouc • Ing. David Sventek, MBA, ředitel Regionální rady Moravskoslezsko • PhDr. Marcel Chládek, MBA, senátor • Ing. Vladislav Gerhard, tajemník ÚMČ, Praha 18.

7. dubna 2010 HR PRO BUSINESS A BUSINESS PRO HR (konferenční den) — HR business partnerství v době doznívající krize — Motivovanost je více než spokojenost — Efektivita HR útvaru — Talenti devizou společnosti Mezi odborníky a experty vystoupí: Prof. PhDr. Iveta Radičová, PhD., socioložka, kandidátka na funkci prezidenta republiky, Slovensko • Nora Steiner, Head of HR Shared Service Centre Austria, UniCredit Group Austria • Jaroslav Lhoťan, Human Resources and Safety Director, Teva Czech Industries s.r.o. • Daniela Razimová, Senior Manager, Martin Jasovský, reportingový analytik, Human Resources, Organisation, Staffing & Development, GE Money Bank, a.s. • Petr Pokorný, HR & Services Director, Romana Piatnicová, HR Director, Centre of Expertise, Zentiva Group, a.s. • Ctirad Lolek, personální ředitel, ArcelorMittal Ostrava a.s. • Oldřich Stejskal, Managing Director, 2N TELEKOMUNIKACE a.s. • Jaroslav Durda, vedoucí personálního oddělení, Tieto Czech s.r.o. • Jana Havlíčková, personální ředitelka, PRECIOSA, a.s. • Táňa Fischerová, herečka, poslankyně Parlamentu ČR (2002-2006).

8. dubna 2010 HR PRO BUSINESS A BUSINESS PRO HR (workshopy) Workshopy povedou: Prof. Vladimir Pucik PhD, MIA, poradce, lektor, IMD (International Institute for Management Development) z Lausanne, Švýcarsko, a MUDr. Mgr. Radvan Bahbouh, Ph.D., uznávaný kouč, konzultant, autor techniky sociomapování. Oba workshopy proběhnou v českém jazyce. Více informací o programu a poplatku konference naleznete na www.lidske-zdroje.org. Kontaktní osoba: Kateřina Kozlová, [email protected], 774 188 354