2007

Academie Diedenoort Nijmegen Studentnummer: 415921 Naam student: Marianne van Bruxvoort Soort stage: 1/2FM Studiejaar: 2 Jaar: 2006/2007 Docentbegeleider: Mevr. drs. M.B.C.M Luykx Stagebiedende organisatie: Alysis Zorggroep Plaats: Zevenaar Land: Nederland Geheimhouding: Ja

INHOUDSOPGAVE Blz. INLEIDING A. DE ORGANISATIE ALS GEHEEL IN RELATIE TOT DE OMGEVING

4 5

1. Alysis Zorggroep

5

1.1 Ontstaansgeschiedenis 1.1.1 Alysis Zorggroep 1.1.2 Ziekenhuis Zevenaar 1.1.3 Verpleeghuis Zevenaar 1.2 De huidige situatie 1.2.1 Alysis Zorggroep 1.2.2 Ziekenhuis Zevenaar 1.2.3 Verpleeghuis Zevenaar 1.3 Het beleid 13.1. Kwaliteit 1.3.2 Het TQM-model 1.3.3 Het INK-model 1.3.4 De RI&E 1.3.5 Doelstellingen 1.4 De toekomst

5 5 5 6 7 7 7 7 7 8 8 9 9 9 10

2. Stakeholders

11

2.1 Klanten 2.2 Huisartsen 2.3 Verzekeraars 2.4 De gemeente 2.5 Concurrentie 2.6 Werknemers 2.7 Leveranciers 2.8 Consumentenorganisaties 2.8.1 De Cliëntenraad 2.8.2 Patiëntenverenigingen 2.9 De overheid 2.10 De media

11 11 11 12 12 12 12 12 12 13 13 13

3. Structuur

14

3.1 Organogrammen 3.2 Het FSC 3.3 De organisatiestructuur

14 14 14

Blz. B. HET FACILITAIR SERVICE CENTRUM ZEVENAAR

15

4. Facilitair Service Centrum Alysis Zorggroep

15

4.1 Algemene informatie 4.2 Missie 4.3 Visie 4.4 Doelstellingen 4.4.1 Financieel beheer & personeelsmanagement 4.4.2 Klantgerichtheid 4.4.3 Onderscheidend/innovatief 4.4.4 Initiatief/leidend 4.4.5 Riskmanagement 4.4.6 Kwaliteit van het management

15 16 16 16 17 17 17 17 18 18

5. De facilitaire afdeling waar ik stage loop

19

5.1 Missie 5.2 Doelstellingen 5.3 Structuur 5.4 Wat bied FCS Zevenaar? 5.4.1 Hotel pakket 5.4.2 Restauratief pakket 5.4.3 Servicepakket 5.4.4 Outsourcing 5.5 Klanten FSC 5.5.1 Klanttevredenheid 5.6 SWOT analyse 5.6.1 Wat wil de klant ? 5.6.2 Waar zijn we goed in? 5.6.3 Wat kunnen we verbeteren? 5.6.4 Wat zijn bedreigingen voor ons? 5.6.5 Wat zijn onze kansen? 5.7 Bedrijfscultuur 5.8 Leefbaarheid 5.9 Overlegvormen

19 19 19 21 21 21 21 22 22 22 23 23 23 23 23 23 24 24 25

6. Bijlagen

26

6.1 Bijlage 1: Het INK-model 6.2 Bijlage 2: Organogram Alysis Zorggroep 6.3 Bijlage 3: Organogram Ziekenhuis Zevenaar 6.4 Bijlage 4: Organogram Verpleeghuis Zevenaar 6.5 Bijlage 5: Organogram Regionaal Facilitair Centrum 6.6 Bijlage 6: Missie, visie en doelen FSC Alysis 6.7 Bijlage 7: Het TQM-model

26 27 28 29 30 31 32

Organisatieverslag Alysis Zorggroep Ziekenhuis en Verpleeghuis Zevenaar

INLEIDING Dit organisatieverslag is bedoeld om inzicht te krijgen in de organisatie van de Alysis zorggroep als geheel en in de facilitaire organisatie van locatie Zevenaar specifiek. Gedurende het hele verslag zal ik me meer richten op locatie Zevenaar dan op de andere locaties, omdat ik op locatie Zevenaar mijn stage ga lopen. In het eerste gedeelte van dit verslag zal ik de hoofdlijnen van de gehele organisatie van de Alysis zorggroep schetsen. Hierin vertel ik over de ontstaansgeschiedenis van het ziekenhuis en het verpleeghuis, over de huidige situatie, over het beleid, over kwaliteit en over de toekomst. Bij het bespreken van het item kwaliteit ga ik in op verschillende modellen om kwaliteit te meten en vertel ik tevens iets over de Risico Inventarisatie & Evaluatie. In het tweede gedeelte van dit verslag beschrijf ik de facilitaire organisatie van de organisatie in het geheel en vervolgens van de facilitaire afdeling waar ik stage loop specifiek aan de hand van de genoemde aspecten in de stagehandleiding. De volgende onderwerpen hierbij aan bod: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de missie, de doelstellingen, de leefbaarheid en dergelijke. Hierin zijn ook een aantal van mijn eigen bevindingen zijn t.a.v. de facilitaire organisatie verwerkt. Voor het schrijven van dit verslag heb ik gebruik gemaakt van o.a. op internet gepubliceerde jaarverslagen, schoolliteratuur, Internet, Alysis Intranet, beleidsstukken, presentaties geschreven door mijn stagementor en mijn eigen ervaringen t.a.v. de facilitaire organisatie.

Marianne van Bruxvoort Maart 2007

4


A.

DE ORGANISATIE ALS GEHEEL IN RELATIE TOT DE OMGEVING

In dit deel van het verslag zal ik bespreken hoe de organisatie eruit ziet. Ik vertel hier hoe de organisatie is ontstaan, hoe zij er nu uitziet, welk beleid ze voert en ik werp in blik in de toekomst. Daarna vertel ik met welke belangrijke groepen de organisatie te maken heeft in hoofdstuk 2.Tot slot licht ik de structuur van de organistie toe en geef ik een korte uitleg bij verschillende organogrammen. 1. Alysis Zorggroep 1.1 Ontstaansgeschiedenis 1.1.1 Alysis Zorggroep De ziekenhuizen Rijnstate, Velp en Zevenaar en de verpleeghuizen Martinushof en Zevenaar bundelden in 2001 hun krachten. Sinds maart 2002 gaan zij officieel onder de naam Alysis Zorggroep door het leven. Voor die tijd werkten ze al enkele maanden officieel samen onder de naam Stichting Samenwerkende Zorginstellingen. De samenwerking kreeg steeds duidelijker vorm. Zo smolten de ziekenhuizen Rijnstate en Velp zo goed als samen. Verpleeghuis Martinushof werkte aan een groot aantal verbetertrajecten. Ziekenhuis Zevenaar en Verpleeghuis Zevenaar bogen zich over een nieuwe structuur van de organisatie. Verder startten de instellingen met bouwen en verbouwen. Bereikbare en kwalitatief hoogwaardige zorg voor de inwoners van Arnhem, Rheden en de Liemers, dat is het doel dat de zorginstellingen van de Alysis Zorggroep allemaal nastreven. Om dit te realiseren is het belangrijk dat de verschillende instellingen en afdelingen goed samenwerken. Ieder van de vier locaties heeft een eigen ontstaansgeschiedenis. In de volgende paragrafen zal ik me alleen richten op de geschiedenis van de locaties van Zevenaar, omdat ik alleen op deze locatie stage zal lopen. 1.1.2 Ziekenhuis Zevenaar De geschiedenis van Ziekenhuis Zevenaar gaat bijna honderd jaar terug. Toen opende het ziekenhuis de deuren van een gehuurd pand aan de markt van Zevenaar: ‘t Weezenhof. In 1908 vertrokken de eerste patiënten met zes verpleegsters naar een nieuw herenhuis aan de Didamseweg. Het pand, dat destijds het Consolatio Afflictorum heette, telde 28 bedden. Ook was er een barak voor patiënten met besmettelijke ziekten. Na enkele jaren breidde het ziekenhuis uit. Hierdoor was er plaats voor 44 patiënten. In de decennia daarna volgden nog enkele ingrijpende verbouwingen. Hieronder zie je een plaatje van het gebouw in 1908.


5


In 1967 bepaalde Stichting De Katholieke Ziekeninrichtingen voor de Liemers het beleid van het ziekenhuis. Consolatio Afflictorium werd simpelweg Ziekenhuis Zevenaar. Vanaf 1980 heeft het ziekenhuis het pand aan de Didamseweg verlaten. Ziekenhuis Zevenaar nam zijn intrek in het huidige pand aan de Hunneveldweg. Ook hier is nog veel gebouwd. In 1992 kwam er een nieuwe polikliniekvleugel, gevolgd door een nieuwe intensive care in combinatie met een Cardio Care in 1998. Vier jaar later kreeg de poli Zuid er een verdieping bij. In 2003 openden de nieuwe Spoedeisende Hulp en de polikliniekvleugel de deuren. 1.1.3 Verpleeghuis Zevenaar Verpleeghuis Zevenaar is in 1923 begonnen als een sanatorium voor tuberculose patiënten. Dit gebeurde onder leiding van de congregatie van de zusters van Julie Postel. Dit sanatorium, het Emma Paviljoen, telde 32 bedden. In het begin was het alleen bedoeld voor mannen. In 1939 kwam er een vrouwenvleugel bij. Het Emma Paviljoen veranderde in 1960 in Huize Sint Ludger. Er waren steeds minder tbc-patiënten en er was behoefte aan een tehuis voor geestelijk gehandicapte bejaarden. St. Ludger trok bewoners uit het hele land. Het was de eerste katholieke instelling voor deze doelgroep. Midden jaren zestig had het Sint Ludger zo’n zeventig bedden. Het tehuis kreeg ook een afdeling voor ouderen met lichamelijke handicaps. Hierna groeide het uit tot het huidige Verpleeghuis Zevenaar. In 1968 werd besloten een nieuw ziekenhuis en twee verpleeghuizen voor geestelijk gehandicapte bejaarden en voor lichamelijk zieken te bouwen. Zes jaar later, nadat het ministerie van Volksgezondheid en Milieuhygiëne het ontwerp had goedgekeurd, kon de bouw beginnen. In 1975 gingen de afdelingen voor geestelijk gehandicapten open en een jaar later waren de afdelingen voor lichamelijk zieken klaar. De verpleeghuiszorg ontwikkelt zich voortdurend. Ook de visie op zorg verandert steeds. Verpleeghuis Zevenaar was na ruim twintig jaar dan ook hard toe aan renovatie. Daarom ging met het oog op kleinschalig wonen in maart 2004 een nieuw gebouw open. Hierin biedt Verpleeghuis Zevenaar persoonskamers aan. Alle afdelingen van Verpleeghuis Zevenaar krijgen in de toekomst eenpersoonsslaapkamers. Ook delen de bewoners de gemeenschappelijke huiskamers dan met minder mensen. Verpleeghuis Zevenaar heeft zich in 2004 een aantal doelen gesteld. Het wil vanuit een deskundige organisatie complete en ‘warme’ zorg bieden die dicht bij de cliënt staat. Uitgangspunt is dat cliënten zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Of dat nou thuis is of in een verzorgingshuis. Dit kan mede dankzij de zorg van de mobiele deskundige expertteams van Verpleeghuis Zevenaar. Deze teams bestaan uit hulpverleners, zoals fysiotherapeuten en maatschappelijk werkers, die bij cliënten thuiskomen. Mocht een cliënt toch naar een verpleeghuis gaan, dan komt hij te wonen in een huiselijke en sfeervolle omgeving. Individuele woonwensen spelen daarbij een grote rol.


6


1.2 De huidige situatie 1.2.1 Alysis Zorggroep De Alysis Zorggroep is een samenwerkingsverband tussen Ziekenhuis Rijnstate, Ziekenhuis Velp, Ziekenhuis Zevenaar en Verpleeghuis Zevenaar. De Alysis Zorggroep staat voor kwalitatief en kwantitatief hoogwaardige zorg. Er werken ruim 6000 medewerkers bij de Alysis Zorggroep. Samen richten zij zich op de 400.000 inwoners in het verzorgingsgebied. Hiermee is de Alysis Zorggroep een van de grootste zorgaanbieders van Nederland en de grootste werkgever in de regio Arnhem. De Alysis Zorggroep biedt topklinische zorg in Ziekenhuis Rijnstate, basiszorg in Ziekenhuis Zevenaar en dagbehandelingen in Ziekenhuis Velp. Verpleeghuis Zevenaar richt zich op de ouderenzorg. De ambitie van Alysis is om vooruit te blikken. De missie van Alysis Zorggroep is dan ook om patiëntgeicht te werken. De zorginstelling wil nog beter op hun wensen inspelen en hen nog meer service bieden. 1.2.2 Ziekenhuis Zevenaar Ziekenhuis Zevenaar heeft bijna tweehonderd bedden verdeeld over acht afdelingen. Het is het basisziekenhuis van de regio De Liemers. Het ziekenhuis ondersteunt vormen van zorg buiten de muren van het ziekenhuis. Daarnaast heeft Zevenaar een brede poliklinische functie. De cultuur van het ziekenhuis kenmerkt zich door kleinschaligheid. Patiënt, medewerker en specialist weten elkaar makkelijk te vinden. 1.2.3 Verpleeghuis Zevenaar Verpleeghuis Zevenaar biedt ouderen, chronisch zieken en gehandicapten in de regio De Liemers deskundige multidisciplinaire (woon)zorg thuis, in woonzorgcentra of in het verpleeghuis. Verpleeghuis Zevenaar verzorgt dementerende ouderen en ouderen met een lichamelijke aandoening. Er wonen 210 cliënten, verdeeld over zes verpleegafdelingen. Daarnaast bieden ze revalidatie, crisisopname, tijdelijke opname, deeltijdopname, dagbehandeling, diagnostiek, consultatie, informatie en advies. Verpleeghuis Zevenaar heeft 108 plaatsen voor somatische cliënten, 113 plaatsen voor psychogeriatrische cliënten, 12 plaatsen dagbehandeling voor somatische cliënten en 12 plaatsen dagbehandeling voor psychogeriatrische cliënten. Er is daarnaast ook een afdeling (semi)extramurale zorg. Cliënten thuis, in woonzorgcentra of in het verpleeghuis kunnen een beroep doen op deskundige zorg vanuit het verpleeghuis. Deze zorg is bedoeld voor ouderen, chronisch zieken en gehandicapten in de regio de Liemers. 1.3 Het beleid Een beleid is een soort plan van aanpak voor het oplossen van problemen in de meest ruime zin. Om elke burger hetzelfde te kunnen behandelen (rechtsgelijkheid) is het wenselijk dat een bestuursorgaan in begrijpelijke termen aangeeft hoe beslissingen tot stand komen. In het beleid wordt uitgelegd wat het uiteindelijke effect van de weten regelgeving is in bepaalde situaties. Alysis werkt met een zogenaamde beleidscyclus. De beleidscyclus omvat alle activiteiten waarin het beleid van de Alysis Zorggroep tot stand komt, wordt uitgevoerd en wordt geëvalueerd (Plan, Do, Check, Act). De Alysis Zorggroep heeft de beleidscyclus gekozen voor de stapsgewijze invoering en borging van het TQM-kwaliteitssysteem. Ik zal in de volgende paragraaf ingaan op hoe Alysis probeert de kwaliteit van de zorg te handhaven.


7


1.3.1 Kwaliteit Kwaliteit van de zorg staat bij de Alysis Zorggroep hoog op de agenda. Kwaliteit binnen de Alysis Zorggroep betekent: • Vakinhoudelijke kennis en kunde • Goede service en benadering van cliënten • Goede organisatie met motiverende leiders • Juiste strategie en beleidskeuzes • Goed management van personeel en middelen • Duidelijke dagelijkse werkprocessen met een heldere taakverdeling Kwaliteitszorg kan je definiëren als : "De aandacht die je besteedt aan het verkrijgen van een goede kwaliteit van zorgverlening. Hoe deze kwaliteit eruit ziet, daar maak je met elkaar en met de patiënten klanten afspraken over." Kwaliteit is geen statisch of eenduidig begrip. Je bepaalt zelf de inhoud afhankelijk van je verwachtingen en het doel dat je wilt bereiken. Bij het formuleren van je doelen moet je rekening houden met de wensen van de klanten en met de mogelijkheden en de eisen van je afdeling of organisatie. Hiervoor maak je afspraken (doelstellingen) met heldere criteria en normen. De ‘Kwaliteitswet zorginstellingen’ eist dat zorginstellingen hun organisatie transparant maken voor de wetgever, voor de ziektekostenverzekeraars en voor de klanten. De wet vraagt van organisaties dat zij systematisch voldoen aan de verantwoorde zorg : zorg die efficiënt, effectief en patiëntgericht is en voldoet aan reële eisen van de klant. Ziekenhuis en Verpleeghuis Zevenaar voldoet aan de eisen van de wet. Locatie Zevenaar maakt haar organisatie transparant en inzichtelijk met behulp van een kwaliteitssysteem. 1.3.2 Het TQM-model Het kwaliteitsbeleid van de Alysis Zorggroep is gebaseerd op het Total Quality Management (TQM) Model. Dit staat voor een gezamenlijke benadering van het begrip kwaliteit. De focus op de cliënt ligt vast in het beleid van de Alysis Zorggroep. Hierdoor is een goed beleid gericht op kwaliteit geen toeval meer. Het is iets dat structureel in de organisatie is doorgevoerd. Het TQM is een kwaliteitssysteem met een integrale benadering van de hele bedrijfsvoering. Het TQM model heeft 9 aandachtsgebieden (zie ook Bijlage 7). In elk aandachtsgebied is één van de onderdelen van de bedrijfsvoering ondergebracht: 1 = Leiderschap 2 = Strategie \& Beleid 3 = Medewerkers 4 = Middelen 5 = Processen 6 = Waardering door klanten en leveranciers 7 = Waardering door medewerkers 8 = Waardering door de maatschappij 9 = Eindresultaten


8


1.3.3 Het INK model Afgelopen week heb ik gesproken met de kwaliteitscoördinator van het Verpleeghuis. Zij vertelde me dat het verpleeghuis werkt met zowel het INK als het EFQM kwaliteitsmodel om de kwaliteit binnen het Verpleeghuis te waarborgen. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit ( INK ) is de Nederlandse partnerorganisatie van het EFQM Representative Office te Brussel. Het INK is voornamelijk bekend door het managementmodel dat zij hebben opgesteld om kwaliteit te meten, het INK-model. Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties de focussen op gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. In Bijlage 1 vindt u een schematische weergave van het INK-model. Eigenlijk moet je het INK-model zien als een soort van Plan-Do-Check-Act cirkel. In de eerste vier blokjes wordt er een plan bedacht. Daarna wordt het uitgevoerd in het blokje Procesmanagent. Daarna wordt alles er gekeken of het werkt in het resultaten en verbeteren en vernieuwen blok. Vervolgens blijft men zo door werken als blijkt dat alles goed gaat. Dit is echter meestal niet het geval. Als blijkt dat er dingen veranderd moeten worden dan begint men weer van voor af aan in de cirkel, men stelt weer een nieuw plan op om de kwaliteit te verbeteren. Dit wordt vaak op papier vastgelegd in bepaalde protocollen die dan nageleefd moeten worden door het verplegend personeel. Het verpleeghuis is zowel INK als MIK-V gecertificeerd. MIK-V certificaties zijn speciaal voor verpleeghuizen. 1.3.4 De RI&E Alysis Zorggroep wil zich als werkgever inzetten om optimale arbeidsomstandigheden voor de werknemers te creëren. Hierbij is de RI&E een belangrijk middel om de kwaliteit van het werk in goede staat te houden. Een risico-inventarisatie & evaluatie (RI&E) is een hulpmiddel om arbeidsomstandigheden te verbeteren. De inventarisatie brengt per afdeling de risico’s voor de veiligheid en de gezondheid van medewerkers in kaart. Op basis hiervan kan een plan van aanpak met verbetermaatregelen worden opgesteld. De RI&E is wettelijk verplicht (Arbo-wet). De uitkomsten, met name het plan van aanpak, bieden de leidinggevende en medewerkers handvaten voor een goed gezondheidsbeleid op de afdeling. Binnen Alysis streven ze ernaar dat op elke afdeling één keer per drie jaar een risico-inventarisatie plaatsvindt. 1.3.5 Doelstellingen Het jaar 2004 was een jaar vol dynamische ontwikkelingen die grote invloed hadden op de Alysis Zorggroep. Alysis Zorggroep kreeg te maken met een omgeving die steeds sneller veranderde en waarin marktwerking en concurrentie steeds vanzelfsprekender werden. Eind 2004 is Alysis daarom gestart met het programma: “Alysis, van Fit naar Topfit”. Doel van dit programma was drieledig: 1. Rendementsverbetering op onze bedrijfsprocessen door een slimmere organisatie van het werk. 2. Aanpassing van de organisatiestructuur. 3. Herdefiniëring van de portfolio voor de ziekenhuizen.


9


Dankzij ‘Alysis, van Fit naar Topfit’ houden ze zelf de regie in handen en bepalen ze zelf huntoekomst. Het programma was in 2005 in volle gang en zal ook in 2006 en 2007 een belangrijk deel van de agenda bepalen. De doelstellingen van Alysis zijn: tevreden klanten; een topfitte organisatie; gemotiveerde medewerkers; optimale kwaliteit en goede opleidingen. Op het Alysis Intranet lees je het volgende over de doelstellingen van de zorggroep: “De Alysis Zorggroep heeft de ambitie om van een gezonde organisatie uit te groeien tot een topfitte organisatie; dynamisch en klaar voor de toekomst. Met het oog op een sterke positie op de zorgmarkt van morgen, is het noodzakelijk om nu ons rendement flink te verbeteren. Dit willen we bereiken door te bezuinigen, maar ook door slimmer en anders te werken.” “De ontwikkelingen in de zorg gaan snel en zijn ingrijpend. We hebben te maken met marktwerking, Diagnose Behandeling Combinaties (DBC´s), concurrentie met andere zorgaanbieders en een vermindering van het (externe) budget. Patiënten stellen steeds hogere eisen aan onze prestaties en kunnen kiezen in welk ziekenhuis zij zich laten behandelen.” Om Alysis topfit te maken, werkt Alysis dit jaar aan de volgende drie hoofddoelen: 1. helder portfolio De organisatie heeft een blijvend gezond, passend en concurrerend zorgproductenpakket. 2. doeltreffende organisatie De juiste mensen met de juiste kennis en vaardigheden op de juiste plek, die slagvaardig regelen wat ze moeten regelen op een effectieve en kwalitatief hoogwaardige manier. 3. efficiënte organisatie Processen zijn slim georganiseerd met zinnig gebruik van middelen. 1.4 De toekomst De Alysis Zorggroep bouwt aan de toekomst en heeft een Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP ) opgesteld. De komende jaren gaat de Alysis Zorggroep flink investeren in bouw en verbouw om vanuit elke locatie optimale zorg te kunnen verlenen, afgestemd op de wensen uit de regio. Het LTHP is voor het College Bouw een meetinstrument. Alysis Zorggroep kan binnen de LTHP-kaders, en als de financiering zonder vergunningsaanvragen kan plaatsvinden, bouwen naar eigen inzicht. Alysis bouwt zo, dat ze de veranderingen kunnen opvangen met minimale aanpassingen. Tot 2010 gaat Ziekenhuis Zevenaar geheel op de schop. Afgelopen jaar is er een nieuw personeelsrestaurant gemaakt. Deze is voor zowel klanten als personeel bedoeld. Er is daarnaast een nieuw operatiecomplex in de maak. Alle OK kamers verhuizen dit jaar naar de zesde verdieping, wat meer afgelegen van de andere processen. Daarnaast zijn de verpleegafdelingen nu nog ingericht zoals men dat deed in de jaren zeventig. Deze inrichting zal langzaam aan plaats gaan maken voor een modernere inrichting. Er zullen minder mensen op een kamer komen te liggen en tevens zullen er wat meubels en dergelijke vervangen worden. Alysis is erg gefocust op kwaliteit, wat u leest in het voorafgaande stuk. In de toekomst blijft de Alysis Zorggroep de kwaliteit onderzoeken. Eind 2003 is dan ook besloten om vaker onderzoek te doen naar tevredenheid onder cliënten. Nu is er nog een keer in de drie jaar een meting. Dit wordt straks een jaarlijkse enquête. Daarnaast wil de Alysis Zorggroep ander soort onderzoek doen. Bijvoorbeeld in de vorm van een mystery guest en focusgroep discussies. Bij zo’n discussie vraagt bijvoorbeeld een aantal verpleegkundigen een groep patiënten hoe zij hun verblijf hebben ervaren. Marianne van Bruxvoort Maart 2007

10


2. Stakeholders Stakeholders zijn belangrijke groepen in de omgeving van de organisatie waar men rekening mee moet houden. Er kan zowel sprake zijn van interne als van externe belangrijke partijen. Mensen die betrokken zijn bij de organisatie zijn ook stakeholders. Enkele voorbeelden van groepen die stakeholders zouden kunnen zijn, zijn actiegroepen, omwonenden, afnemers, de overheid, vermogensverschaffers, concurrenten, werknemers, leveranciers, brancheorganisaties, werkgeversorganisaties, vakbonden en de media. In dit hoofdstuk ga ik uitzoeken welke stakeholders belangrijk zijn voor Alysis Zorggroep. In het jaarverslag van Alysis Zorggroep van 2005 staat het volgende: “Het oordeel van onze klanten is belangrijk. Het is onze toetssteen: doen we ons werk goed? ‘Klantgerichtheid’ is voor de Alysis Zorggroep geen loze term, het is een concreet en hard streven: goed luisteren naar verlangens en wensen, en vervolgens adequaat reageren. Met betere bereikbaarheid, snellere service, meer faciliteiten. In 2005 hebben we geprobeerd op diverse vlakken de service te optimaliseren naar patiënten, huisartsen en verzekeraars. In de afzonderlijke jaarplannen van elke afdeling zijn daarom concrete doelstellingen afgesproken voor ondermeer de telefonische bereikbaarheid en de toegankelijkheid en snelheid van ontslagbrieven naar huisartsen. Voor de verpleeghuizen betekende klantgerichtheid in 2005 dat we aandacht blijven besteden aan een goede relatie met de huisartsen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen en de gemeenten.” Uit dit stuk komt naar voren dat de belangrijkste stakeholders van de zorggroep de patiënten, de bewoners, de huisartsen, de verzekeraars en de gemeente zijn. Tevens zijn andere ziekenhuizen belangrijk, met name als je kijkt naar concurrentie. Tot slot zijn er ook nog werknemers, leveranciers, consumentenorganisaties en moet men rekening houden met de overheid en de media. Ik zal hieronder de stakeholders een voor een even kort behandelen en toelichten. 2.1 Klanten De klanten van het ziekenhuis zijn de patiënten en de klanten van het verpleeghuis worden ook wel bewoners/cliënten genoemd. Dit omdat ze gedurende een langere tijd in het verpleeghuis verblijven en dit voor hen echt een soort van woonplaats is. Als er geen patiënten en bewoners zouden zijn, zouden het ziekenhuis en verpleeghuis simpelweg niet kunnen doen wat ze willen doen; zorg aanbieden. Zonder de klanten kan de organisatie dus niet bestaan, daarom zijn zij een van de belangrijkste stakeholders. Het is van belang dat klanten en patiënten zich prettig voelen binnen de organisatie, als dit niet het geval is zullen ze namelijk niet nogmaals gebruik maken van de diensten die het ziekenhuis aanbied. 2.2 Huisartsen De huisartsen zijn degene die er voor moeten zorgen dat het ziekenhuis en verpleeghuis zijn klanten als het ware binnenhaalt. Op een bepaalde manier is Alysis dus afhankelijk van de huisartsen, in welke mate zij haar patiënten doorverwijst naar de organisatie. De patiënten uit bijvoorbeeld Didam kunnen net zo goed doorverwezen worden naar het ziekenhuis in Doetinchem. Patiënten uit omgeving Arnhem kunnen ook doorverwezen worden naar het ziekenhuis in Ede. Daarom is het dus belangrijk om een goede relatie met de verschillende huisartsen te onderhouden. 2.3 Verzekeraars Het geld dat het ziekenhuis tot haar beschikking heeft is afkomstig van de verzekeraars. Het is duidelijk dat dit een onmisbare stakeholder is. Hierbij komt er ook geld tot beschikking via de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). AWBZ is geen zorgverzekeraar maar een zorgkantoor. Hier ‘verdient’ het ziekenhuis tevens een deel van haar geld mee.


11


2.4 De gemeente De gemeente speelt op veel gebieden een rol. Ziekenhuis Zevenaar is druk bezig met een grote verbouwing. De gemeente is hierbij belangrijk omdat er vergunningen moeten worden uitgegeven. Daarnaast moet er gekeken of de geplande verbouwingen wel door kunnen gaan in verband met bestemmingsplannen en dergelijke. Verder is de gemeente belangrijk als je kijkt naar omwonenden, parkeerplaatsen en verschillende zaken met betrekking tot milieu. 2.5 Concurrentie Alysis Zorggroep wil graag dat de mensen uit het verzorgingsgebied naar hun ziekenhuis komen. Daarom is het belangrijk dat zij haar diensten het goedkoopst en op de beste manier aanbied, om zo concurrentie van de ziekenhuizen uit de omliggende omgeving te minimaliseren. 2.6 Werknemers Persoonlijk denk ik dat naast de klanten de werknemers tevens een van de belangrijkste partijen is. Zonder medewerking van de werknemers kan de organisatie duidelijk niet overeind blijven. Er moeten mensen zijn die het werk verrichten. Volgens het kwaliteitssysteem TQM moet de organisatie inzichtelijk maken wat de tevredenheid van de klanten en medewerkers is.De waardering van patiënten/bewoners, medewerkers en huisartsen wordt binnen de Alysis Zorggroep gemeten met behulp van tevredenheidsonderzoeken. De tevredenheidsonderzoeken onder de werknemers vinden gemiddeld twee keer per jaar plaats. 2.7 Leveranciers Iedere onderneming heeft te maken met leveranciers. Als de spullen niet op tijd aangeleverd worden kun je je voorstellen dat er een probleem ontstaat. Daarom is het belangrijk goede afspraken te maken met de leveranciers en een goede band met hen te onderhouden. 2.8 Consumentenorganisaties Het is belangrijk dat er goed wordt gecommuniceerd met dit soort organisaties. Te denken valt aan consumentenbonden die in kaart brengen wat er wel en wat er niet goed gaat binnen het ziekenhuis. Het schept vertrouwen bij de patiënt als het ziekenhuis goed scoort op verschillende punten die getest zijn. Daarentegen is het natuurlijk niet goed voor het ziekenhuis als ze slecht scoren, hiermee neemt het vertrouwen van de klant af en dat is natuurlijk nooit een goede zaak. 2.8.1 De Cliëntenraad Er bestaat een wet die alle zorginstellingen verplicht een Cliëntenraad in de stellen. Deze wet dateert van 1996 en regelt de medezeggenschap van de cliënten. Deze zogenaamde Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) maakt een onderdeel uit van een reeks patiëntenwetten die tot doel hebben de kwaliteit van de zorg te verbeteren. De Cliëntenraad behartigd de gemeenschappelijke belangen van de cliënten. Het gaat hierbij niet alleen om de cliënt zelf maar ook om degene die nauw bij hem of haar betrokken zijn. De Cliëntenraad wordt ingeschakeld in het proces van beleidsvorming van de instelling. De Cliëntenraad gaat nu op welke punten de zorg verbeterd kan worden en zet zich daar voor in. Het gaat er uiteindelijk om dat de cliënt de zorg krijgt die hij of zij nodig heeft en zich wenst. De Cliëntenraad behandeld geen individuele klachten, zij houd zich alleen bezig met algemene klachten die het belang van alle bewoners raakt. De Cliëntenraad heeft adviesrecht waardoor zij zich met verschillende zaken binnen het ziekenhuis of verpleeghuis kan bemoeien.


12


2.8.2 Patiëntenverenigingen Hiernaast zijn er nog patiëntenverenigingen. Deze zijn opgezet voor verschillende ziekten en zijn ervoor om de zowel de belangen van de patiënt als van de naaste familieleden van de patiënt te behartigen. Deze groep communiceert niet vaak met het ziekenhuis, maar kan belangrijk zijn omdat ze de patiënt natuurlijk een beeld kunnen schetsen van het ziekenhuis. De afdeling Communicatie onderhoudt contacten met uiteenlopende patiëntenorganisaties. De samenwerking bestaat uit het gezamenlijk organiseren van voorlichtingsbijeenkomsten, inloopuren en informatiemarkten Bovendien kunnen patiëntenorganisaties - indien relevant - betrokken worden bij projecten, bijvoorbeeld bij het opzetten van een verpleegkundig spreekuur of bij de evaluatie van zorgen dienstverlening. Daarnaast biedt de Alysis Zorggroep patiëntenorganisaties faciliteiten voor het houden van vergaderingen en lotgenotenbijeenkomsten. 2.9 De overheid Iedere organisatie heeft te maken met de overheid. Er moet hierbij gedacht worden aan wetgeving, belastingen, subsidies en dergelijke. 2.10 De media Ook de media is voor bijna iedere organisatie een belangrijke partij. Zo ook voor Alysis Zorggroep. Hierbij moet je vooral denken aan reclame en publicaties in tijdschriften, dagbladen en kranten. De Alysis Zorggroep wordt bijna dagelijks met vragen benaderd door de pers. De afdeling Communicatie gaat binnen de organisatie op zoek naar informatie en formuleert een antwoord. Daarnaast onderhoudt de afdeling perscontacten met diverse regionale kranten en schrijft zij regelmatig persberichten. Vanaf januari 2006 is Alysis Zorggroep te zien in de documentaireserie De Polikliniek van de Evangelische Omroep (EO), om 19.30 uur op Nederland 1. De Polikliniek schetst een beeld van de dagelijkse gang van zaken in de poliklinieken van de ziekenhuizen van Alysis. In de serie ziet de kijker situaties die ze anders nooit zien. In elke aflevering worden vier patiënten gevolgd die een poliklinische behandeling of ingreep ondergaan. Op deze manier probeert Alysis zich te presenteren aan een groter publiek en meer naamsbekendheid op te bouwen. Omroep Gelderland zendt radiospotjes uit om de afleveringen van De Polikliniek aan te kondigen. Alysis is een van de eerste ziekenhuizen die radiocommercials maakt. Naast de spotjes over De Polikliniek worden er ook nog een drietal andere spotjes uitgezonden op Radio Gelderland. De spotjes zijn bedoeld om meer naamsbekendheid te verkrijgen. Daarnaast vinden er natuurlijk publicaties plaats, zowel negatief als positief. Dit kan erg belangrijk zijn voor Alysis, hoe meer positieve dingen er geschreven worden over de organisatie, des te positiever beeld krijgen de patiënten van het ziekenhuis.


13


3. Structuur 3.1 Organogrammen Alysis Zorggroep is opgebouwd uit verschillende organen. De belangrijkste zijn het Advies & Beheer Centrum, Ziekenhuis Rijnstate/Velp, Ziekenhuis Zevenaar, Verpleeghuis Zevenaar, Regiocentrum Medische Ondersteuning, Centrum Leren en Ontwikkelen en het Regionaal Facilitair Centrum. Tevens is er natuurlijk een Raad van Toezicht, een Raad van Bestuur, een Ondernemingsraad, een Centrale Cliëntenraad en dergelijke. Tot het primaire proces van het ziekenhuis behoort alleen de ziekenhuiszorg. Alle andere processen eromheen, de schoonmaak, de inrichting en dergelijke behoren tot de secundaire processen. Alle secundaire processen zijn er om het primaire proces beter te laten verlopen. Het primaire proces van het verpleeghuis is ouderenzorg. Hierbij geldt ook dat alle andere processen niet tot het kernproces behoren. Voor het organogram betekend dit dat alleen de zorggroepen tot de het primaire proces behoren en dat alle andere groepen, zoals het Leerhuis, P&O, het Facilitair Centrum en dergelijke tot het secundaire proces. U vindt het organogram van Alysis Zorggroep in Bijlage 2. Het organogram is per 1 maart 2007. Dit omdat er in december afgelopen jaar het een en ander veranderd is in de structuur, er zijn verschillende mensen die vanaf toen een andere functie beoefenen. Van de verschillende organen die in de organisatie van Alysis zijn opgenomen zijn Ziekenhuis Zevenaar en Verpleeghuis Zevenaar het belangrijkst voor mijn stage. U vindt het organogram van Ziekenhuis Zevenaar in Bijlage 3. Vervolgens vindt u het organogram van Verpleeghuis Zevenaar in Bijlage 4. Deze organogrammen zijn van 2006 en kunnen veranderd zijn door de verschillende reorganisaties die er hebben plaatsgevonden. Er zijn echter nog geen actuelere organogrammen beschikbaar. Voor zowel het ziekenhuis als het verpleeghuis geldt dat alle afdelingen zorg bieden aan patiënten en/of bewoners en daarmee bezig zijn met het uitvoeren van het primaire proces. Alle andere processen die hierbij komen behoren wederom tot de secundaire processen. Van de organen die werkt aan de secundaire processen is het Facilitair Service Centrum het belangrijkst voor mijn stage. Ik zal in de volgende paragraaf wat uitvoeriger op dit onderwerp ingaan. 3.2 Het FSC Bij het Facilitair Service Centrum (FSC) staan klantgerichtheid, effectiviteit, marktconformiteit en professionaliteit voorop. Het centrum biedt producten, diensten, apparatuur en huisvesting aan instellingen van de Alysis Zorggroep. Maar het levert ook aan externe klanten. Daarnaast geeft het Facilitair Service Centrum advies over de facilitaire dienstverlening. De belangrijkste facilitaire ‘productgroepen’ zijn Centrale Sterilisatie, Hotel, Voeding, Veiligheidszorg, Logistiek en Techniek. Het Facilitair Service Centrum zorgt grotendeels voor de secundaire processen binnen de organisatie. Ik ga uitvoeriger op dit onderwerp in, in afdeling B, hoofdstuk 4 en 5. Het organogram van het FSC vindt u in Bijlage 5. 3.3 De organisatiestructuur De organisatiestructuur van Alysis Zorggroep wordt gekenmerkt door coördinatie, er wordt vanaf bovenaf, middels leiding, gestuurd.


14


B.

HET FACILITAIR SERVICE CENTRUM ZEVENAAR

In dit deel van het verslag vertel ik eerst over het Facilitair Service Centrum van Alysis Zorggroep in het algemeen, om het vervolgens te hebben over het Facilitair Service Centrum van locatie Zevenaar. Ik ga hier doorheen aan de hand van verschillende kenmerken als missie, visie, doelstellingen etc. 4. Facilitair Service Centrum Alysis Zorggroep 4.1 Algemene informatie De belangrijkste uitgangspunten die gelden voor alle werkeenheden van het Facilitair Service Centrum van Alysis Zorggroep zijn: • De organisatie wil klantgericht en slagvaardig opereren, waarbij de basis dienstverlening kwalitatief goed en zo goedkoop mogelijk moet worden aangeboden • Focus op integraal facilitair management • De overgang naar de nieuwe besturing en structuur vindt budgetneutraal plaats. • Span of control van de hoofden is 1 fte hoofd voor 25 fte’s medewerkers Het FSC is onderverdeeld in drie lokale serviceorganisaties (Rijnstate, Zevenaar, en Velp) die verantwoordelijk zijn voor alle facilitaire dienstverlening op de desbetreffende locatie. De lokale serviceorganisaties worden hierbij ondersteund door de centrale organisaties op het gebied van Techniek, Productie & Logistiek, Inkoop en Huisvesting & Investeringen. Hieronder ziet u het hierbij behorende schema om de structuur in kaart te brengen.

Centrummanager FSC

Manager Inkoop

Manager Service ZRA

Manager Service Zev.

Lokale service organisatie

Manager Service V&O

Expertise/staf ondersteuning

Manager Prod. & Log.

Manager Techniek

Manager Huisv. & Inv.

Centrale facilitaire organisatie

Voor de reorganisatie heette het FSC nog het Regionaal Facilitair Centrum ( Het RFC ). Voor het opstellen van de missie en de visie en dergelijke heb ik beleidsstukken gebruikt van september 2006. Deze stukken zijn dus nog net voor de reorganisatie rond was en de nieuwe managers benoemd werden ( 1 december 2006 ) geschreven en daarom heeft men het in deze stukken nog over het RFC. De missie en doelstellingen zijn echter wel van toepassing op het FSC van Alysis Zorggroep. Ik verwerk hieronder de gegevens uit het Jaarplan 2007 van het RFC geschreven door W. Griffioen.


15


4.2 Missie Letterlijk is een missie datgene dat een organisatie wil uitdragen naar buiten. De basis is het Latijnse woord ‘mittere’, dat ‘uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen’ betekent. De kwaliteit van een geleverd product betreft niet alleen de functionele kenmerken van het product of de dienst, maar wordt mede bepaald door de beleving van de klant. Het FSC is zich ervan bewust dat de manier waarop de dienstverlening wordt geleverd van essentieel belang is voor de kwaliteit van haar producten en diensten. Op verschillende manieren wordt getracht hiervoor bewustzijn te creëren binnen het FSC onder het motto “Service met een glimlach”. De beleving van kwaliteit door een klant wordt ook bepaald door de omgeving, de behoeften en de verwachtingen. Met al deze aspecten in het achterhoofd heeft het FSC de volgende missie geformuleerd: Met dienstverlening en producten optimaal aansluiten bij de behoeften en doelstellingen van de klant, waardoor bij de klanten tevredenheid wordt gerealiseerd. 4.3 Visie Een visie of, chiquer nog, een corporate vision, is het beeld of de verwachting die een organisatie van de toekomst heeft. De bron is het Latijnse ‘videre’ dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst. Het FSC wil binnen de Alysis Zorggroep een positie en rol hebben met de volgende kenmerken: • Financieel gezond • Hotelmatig / gastvrij • Onderscheidend / innovatief • Leidend / initiatief • Continuïteit en veiligheid in bedrijfsvoering De figuur in Bijlage 6 geeft een schematische weergave van de missie, visie en doelen van het FSC. Er is duidelijk te zien dat de vijf pijlers van de visie ondersteunend zijn aan de missie. Deze dienen allen bij te dragen aan de tevredenheid van de klanten van het FSC en ervoor te zorgen dat de dienstverlening van het FSC aansluit bij de wensen en behoeften van de klanten. Het komende jaar komt de nadruk te liggen op de onderliggende aandachtsgebieden, door het realiseren van de bijbehorende doelstellingen zal de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee de tevredenheid van de klant vergroot worden. 4.4 Doelstellingen Een adequate uitvoering van de reguliere bedrijfsvoering is voor de klanten van het FSC van essentieel belang. De waardering voor het FSC valt of staat met de kwaliteit van de dagelijkse dienstverlening. Aangezien een groot aantal producten en diensten is te kenmerken als “dissatisfyers” moet de dienstverlening absoluut goed zijn. Zaken die vanzelfsprekend worden geacht en tot ontevredenheid leiden als ze ontbreken, worden wel ‘dissatisfyers’ genoemd. Voor veel organisaties zijn wachttijd en professionaliteit belangrijke dissatisfyers. De wachttijd dient binnen acceptabele normen te liggen en van de medewerkers wordt respect, beleefdheid, service gerichtheid en inlevingsvermogen verwacht Om dit te bewerkstelligen en hieraan richting te geven zijn de volgende aandachtsgebieden benoemd. 1. Financieel beheer & personeelsmanagement 2. Klantgerichtheid: hotelmatig/gastvrij 3. Onderscheidend/innovatief 4. Initiatief/leidend 5. Riskmanagement: continuïteit en veiligheid in de bedrijfsvoering 6. Kwaliteit van het management Binnen deze aandachtsgebieden zijn doelstellingen geformuleerd. Ik zal de doelstellingen op de volgende pagina noemen en kort toelichten. Marianne van Bruxvoort Maart 2007

16


4.4.1 Financieel beheer & personeelsmanagement Naast het leveren van de juiste kwaliteit producten en diensten staat direct het behalen van een positief bedrijfsresultaat. De doelstellingen op dit gebied zijn: • Opbouw van een financiële reserve van 1% van het jaarbudget. • Invoeren competentiemanagement (incl. opleidingsbeleid, jaargesprekken etc.) 4.4.2 Klantgerichtheid Het FSC wil zich meer richten op de wensen van de klanten, middels zowel een structuur- als een cultuurverandering. Door de servicemanagers dichter bij het proces te plaatsen, kunnen de behoeften van de klant beter aangevoeld worden en kan meer direct ingespeeld worden op de wensen. Door specifieke dienstverleningsafspraken in de vorm van serviceovereenkomsten te maken, komt er meer ruimte voor individuele wensen. Het is van groot belang is om de klantgerichtheid van het FSC te vergroten. Zowel door de regionalisering als door de uitvoering van een aantal veranderingen in 2004 is de waardering voor de klantgerichtheid cq. de klanttevredenheid afgenomen. De oriëntatie van alle medewerkers van het FSC moet meer gericht worden op de klant, hun werkzaamheden en omgeving. Op dit gebied is de volgende doelstelling geformuleerd: De klanttevredenheid heeft een score van 8,0 per 2007. Tevredenheid wordt bepaald door: Product, omgeving, gedrag en deskundigheid. 4.4.3 Onderscheidend/innovatief Op dit gebied kent het FSC de volgende doelstellingen: • In 2008 onderscheidt het FSC zich ten opzichte van andere facilitaire organisaties in dezelfde markt met vier vernieuwende producten/diensten. In 2007 wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van deze producten en diensten: o “Voeding op de kaart” o Inrichting van verpleegafdeling/dagbehandeling waarbij hotelmatige aspecten terugkomen in ontwerp/bouw. o Riskmanagement in de volle breedte o Buitenportier (huismeester op het buitenterrein) • Minimaal 4x per jaar publiceren over onderscheidende/innovatieve producten en diensten van het FSC in (vak)literatuur/-bladen en interne bladen (bijvoorbeeld Beter) • In 2008 heeft het imago van het FSC een score van 8,0 op het gebied van toegankelijkheid, beschikbaarheid en marktconformiteit. Om dit te realiseren zal in 2007 een nulmeting worden gehouden en een meetsystematiek worden ontwikkeld. 4.4.4 Initiatief/leidend Het FSC wil op bepaalde gebieden het initiatief meer naar zich toehalen. In verband met de uitvoering van lopende huisvesting-, investeringen ICT-plannen en de voorbereiding van deze plannen voor de komende jaren moet hieraan voortdurend prioriteit worden gegeven. Het FSC ontwikkelt beleidsplannen op de vakgebieden : • Huisvesting • Investeringen / medische technologie • Techniek (riskmanagement) • Productie & Logistiek • Inkoop • Services (per locatie: Rijnstate, Zevenaar, Velp) Middels deze beleidsplannen geeft het FSC inhoud aan haar adviesfunctie naar de Raad van Bestuur en het management van de Alysis Zorggroep. Als referentie worden bij de beleidsplannen Wet & Regelgeving, riskmanagement en de zorgontwikkelingen genomen.


17


4.4.5 Riskmanagement Door de stroomstoring in 2004 is nog meer benadrukt dat een aantal bedrijfsprocessen vanuit het perspectief risicomanagement anders moeten worden georganiseerd. Er zullen verschillende activiteiten plaatsvinden om dit te verbeteren. In algemene zin zal worden uitgewerkt wat riskmanagement binnen het FSC betekent en op welke wijze hieraan op het gebied van analyse, beheer en controle invulling wordt gegeven. 4.4.6 Kwaliteit van het management M.b.t. het functioneren van het management FSC zijn voor de komende drie jaar de volgende doelstellingen/activiteiten afgesproken: a. Verbeteren samenwerking management FSC en het opheffen van de verkokering. b. Aanpassen overlegvormen management. c. Ontwikkelen competenties leden management FSC. Door middel van management development en teambuildingprogramma’s zal hieraan gewerkt worden.


18


5. De facilitaire afdeling waar ik stage loop Afgelopen jaar is er een hoop veranderd in de besturing van het facilitaire centrum in Zevenaar. Er zijn een hoop reorganisaties geweest, er is een nieuw hoofd benoemd en meer van dit soort zaken. De reorganisaties zijn nog steeds in volle gang en er zal gedurende mijn stageperiode nog wel het een en ander veranderen betreft de structuur en dergelijke van de afdeling. In dit hoofdstuk wil ik met behulp van de missie, de doelstellingen, de structuur en andere feiten met betrekking tot de organisatie de facilitaire afdeling van locatie Zevenaar in kaart brengen. 5.1 Missie Het Facilitair Service Centrum Zevenaar wil alle zorgen bedrijfsprocessen van haar klanten optimaal en adequaat faciliteren en ondersteunen, zodat er een grote mate van tevredenheid bij die klanten ontstaat. Om aan die missie te voldoen zal de facilitaire organisatie: • Financieel gezond moeten zijn, • Zich gastvrij / klantgericht moeten opstellen • Kantelen naar een “Ja-cultuur” (denken in mogelijkheden in plaats van in onmogelijkheden) • Initiatieven ter verbetering/vernieuwing moeten ontplooien zodat we ons onderscheiden van andere aanbieders van dezelfde diensten • Continuïteit en veiligheid moeten ten alle tijden worden gewaarborgd. 5.2 Doelstellingen Om de missie te volbrengen zijn voor de komende jaren de volgende doelen/activiteiten gesteld: • Binnen de beschikbaar gestelde budgetten blijven, daartoe in 2007 de administratieve processen binnen het FSC Zevenaar verbeteren. • Jaarlijks één innovatief project ontwikkelen en zorgen dat er extra inkomsten gegenereerd worden om dit te bekostigen. • Verbeteren van de klanttevredenheid in 2007. • Opleiden van alle medewerkers in 2007 om te komen tot de “Ja-cultuur”. • Herinrichting van alle facilitaire processen binnen het Facilitair Service Centrum zodat nog beter en efficiënter aan de klantvraag kan worden voldaan. • Gevraagd en ongevraagd advisering over de zorgprocessen en zo mogelijk efficiëntere inrichting daarvan. • Inrichting service organisatie vanuit de 1-loket gedachte. • Risico analyse op gebieden van veiligheid, beveiliging en BHV. • Aanbieden van serviceconcepten in samenwerking met en op basis van klantvragen/wensen. • Transparant maken van de huidige dienstverlening door het maken van dienstverleningsafspraken met alle klanten. • Professionalisering facilitaire dienstverlening middels scholing en marktverkenning. In de komende drie jaar wil men op den duur aan al deze doelstellingen gaan voldoen. 5.3 Structuur Het FSC telt 59 fte’s, verdeeld over 90 medewerkers. Een Fte is een fulltime eenheid, dat betekend in dit geval een persoon die 36 uur per week werkt. Hieronder ziet u hoe dit verdeeld is op het Facilitaire Centrum van locatie Zevenaar. • • • •

Unit ziekenhuiszorg 21 fte (incl 1 fte hoofd) Unit wonen en zorg 14,5 fte (incl 1 fte hoofd) Unit Voorzieningen facilitair 20 fte (incl 1 fte hoofd) Facilitair service management 3,5 fte (incl 1fte manager)


19


Het FSC Zevenaar wordt opgedeeld in drie teams, waarvan de eerste twee teams een totaalpakket aan facilitaire diensten voor hun klanten verlenen. Het derde team is algemeen ondersteunend en uitvoerend en bevat tevens het servicebureau waar de medewerker terecht kan met al zijn vragen. Dit is het team waarbinnen ik mijn stage loop. De teams worden aangestuurd door een hoofd die tevens aanspreekpunt is van de zorgmanagers/hoofden zorg in geval van ziekenhuiszorg en clustermanagers/teamleiders in geval van wonen en zorg. •

Ziekenhuiszorg: de klinieken van ziekenhuis Zevenaar, de poliklinieken van Ziekenhuis Zevenaar en het regionale OKC

•

Wonen en zorg: verpleeghuis Zevenaar plus externe locaties, huisartsenpost, RGC/GGNet, restauratief en evenementen

•

Facilitaire Voorzieningen: servicebureau, telefoon, receptie, beveiliging, postverzorging en intern transport

Elke businessunit verzorgt de totale facilitaire dienstverlening voor een aantal klanten inclusief hun specifieke wensen en eisen. Hieronder ziet u de bovenstaande structuur in een organogram uitgewerkt. Facilitair Service Centrum Zevenaar Facilitair Service Management Service Management Staf

Businessunit Ziekenhuiszorg

Beddenhuis Ziekenhuis Zevenaar Poliklinieken ziekenhuis Zevenaar Regionale OKC

Businessunit Wonen en Zorg Verpleeghuis Zevenaar Huisartsenpost RGC / GG Net Restauratief Evenementen Administratief

Businessunit Voorzieningen Facilitair Telefoon / receptie Beveiliging Post / intern transport Servicebureau Beheer centrale hal Beheer kelderruimte

Hieronder vind u nog een korte toelichting op het organogram. Het servicebureau is onderdeel van de businessunit Voorzieningen Facilitair en neemt een centrale plaats in binnen de organisatie vanuit de 1-loket wens van de klant. Dit loket is centraal georganiseerd binnen de locatie Zevenaar en alle vragen/opdrachten/klachten komen daar binnen en worden geregistreerd en opgevolgd. Er is regelcapaciteit en bemensing beschikbaar om kleine klussen/opdrachten en spoedaanvragen direct te kunnen afhandelen. Dit kan zijn middels inzet medewerker techniek of middels inzet van een medewerker in de rol van “huismeester” functie. Voor meer complexe vragen is er ondersteuning vanuit de businessunits en het facilitair service management waarin specifieke kennis voorhanden is om de klant goed en tijdig van de juiste informatie te kunnen voorzien. Daarbij denkend aan: evenementen aanvragen, klantspecifieke vragen, ruimtebeheer, inrichting werkplekken en nieuwbouwprojecten. Marianne van Bruxvoort Maart 2007

20


Elke businessunit wordt aangestuurd door 1 unit hoofd. Dit hoofd is binnen zijn unit verantwoordelijk voor alle facilitaire dienstverlening aan de klanten, personeelsbeheer, klantcontacten, Arbo en veiligheid, etc. Om vakinhoudelijk bij te blijven krijgt elk unithoofd een vakgebied (logistiek/schoonmaak/voeding) als aandachtsgebied en zal jaarlijks middels enkele themabijeenkomsten zijn collega’s op de hoogte houden van de ontwikkelingen extern. De unithoofden “ziekenhuiszorg” en “Voorzieningen facilitair”, zullen gezien de grootte van de unit vooral bezig zijn met de dagelijkse dienstverlening, aansturing van de unit en het ontwikkelen van nieuw beleid naar aanleiding van nieuwe- of veranderende klantvragen en ontwikkelingen uit de markt. Het unithoofd “wonen en zorg” is mede verantwoordelijk voor een goede administratieve ondersteuning van de gehele Facilitaire service organisatie zoals: • Doorbelastingen • Productiecijfers alle units Concept managementrapportage per periode 5.4 Wat bied FSC Zevenaar? Onderstaande dienstenpakket wordt aangeboden aan alle klanten van FSC Zevenaar. Per klant kan er verschil zitten in wat afgenomen wordt. De basis dienstverlening wordt aangeboden en gefinancierd vanuit het centrale budget. Eventuele meervragen/aanvullende dienstverlening zijn bespreekbaar, maar zullen apart worden doorbelast of verrekend met de basis dienstverlening De basis dienstverlening van FSC Zevenaar bestaat uit de volgende pakketten: 5.4.1 Hotel pakket (op afdeling/locatie) • Bevoorrading van het afdelingsmagazijn • Afvalverwerking • Linnen (platgoed en/of dienstkleding) • Schoonmaak • Beddenreiniging • Gordijnenservice • Glasbewassing • Groenvoorziening binnen 5.4.2 Restauratief pakket (centraal/op locatie) • Bezoekersrestaurant • Personeelsrestaurant • Bewonerscafé • Evenementen/activiteiten ondersteuning • Beheer vergaderfaciliteiten inclusief diverse arrangementen/AV middelen • Drankenautomaten • Persoonsgebonden goed (linnen, andere persoonlijke verzorging?) • Kwaliteit patiëntenvoeding 5.4.3 Servicepakket (vanuit centrale aansturing) • Sleutelbeheer • Postverzorging intern / extern • Ontvangst goederen van leveranciers • Distributie koop goederen • Transport (voedingskarren, kopjeskarren, CSA en overige materialen van/naar overslagpunten) Marianne van Bruxvoort Maart 2007

21


• • • • • • • • •

Ongediertebestrijding Receptie Telefooncentrale Beveiliging Meubelbeheer Ondersteuning bij evenementen/ interne verhuizingen Bewegwijzering (binnen/buiten) Kopieerfaciliteiten BHV ondersteuning

5.4.4 Outsourcing Outsourcing (of outsourcen) is een term uit het jargon van de zakenwereld en de ICT-branche, en betekent het uitbesteden van taken die niet tot de eigenlijke kerntaken (core business) behoren. De inkoop van het FSC gebeurt centraal. De inkoop van schoonmaakmiddelen, voedsel en andere hulpmiddelen gebeurt bij verschillende leveranciers. Dit kan niet gezien worden als uitbesteding, het is vanzelfsprekend dat de afwasmachines en de schoonmaakmachines niet door het facilitair centrum zelf geproduceerd worden. Er zijn echter wel een aantal diensten uitbesteed. Ik zal hieronder een aantal voorbeelden noemen. • Het platgoed en witgoed ( beddengoed en standaarduniformen ) worden gewassen door wasserij Salland. • De kleding van het personeel van de receptie wordt naar een stomerij gebracht. • Het onderhoud van de koffiezetapparaten wordt een keer in de zoveel tijd gedaan door een extrern bedrijf. • De toiletten worden een keer per week gereinigd en behandeld ter voorkoming van slijtage door het schoonmaakbedrijf Swisher. • De beveiliging is uitbesteed aan Rijnstate. 5.5 Klanten FSC Het FSC Zevenaar heeft als werkgebied alle gebouwen op het terrein van Zevenaar plus de externe wooncentra van verpleeghuis Zevenaar. Dit betekent dat het FSC Zevenaar aan het ziekenhuis Zevenaar, verpleeghuis Zevenaar, huisartsenpost Zevenaar en straks ook aan het RGC/GGNet facilitaire diensten verleent. 5.5.1 Klanttevredenheid In het ziekenhuis wordt de klanttevredenheid vaak onderzocht. Er wordt gekeken naar de wensen en ervaringen van de patiënten aan de hand van enquêtes die uitgereikt worden nadat mensen opgenomen zijn geweest in het ziekenhuis. In het verpleeghuis gebeurt dit nog niet omdat dit erg moeilijk te realiseren is. De meeste bewoners verlaten het verpleeghuis niet meer omdat ze hier komen te overlijden. Daarnaast is een groot deel van de bewoners dement en dus niet in staat de vragen te beantwoorden. Men wilt hier echter wel klanttevredenheidsonderzoeken gaan afnemen. Men wilt dit gaan realiseren door de enquêtes af te nemen bij de nabestaanden/familieleden of degenen die het aanspreekpunt waren namens de desbetreffende bewoner. Ap Dieker heeft aangegeven dat hij, als alle reorganisaties rond zijn en de teamleiders opnieuw benoemd, ook de afdelingen wil gaan enquêteren met betrekking tot klachten, wensen en ideeen. Op deze manier kan er goed geïnventariseerd worden of de verschillende afdelingen, als klant van het Facilitair Centrum, tevreden zijn.


22


5.6 SWOT analyse SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Oftewel Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen. Bij een SWOT-analyse worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie of een product in een markt benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen. Op deze wijze wordt de situatie van een organisatie in kaart gebracht. De SWOTanalyse kan worden gebruikt om beleidsopties te ontwikkelen. De sterke en zwakke punten betreffen de kenmerken van de organisatie, product of markt. De kansen en bedreigingen betreffen ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie, het product of de markt onderhevig is. Het doel van kansen is de sterke punten te versterken of te behouden, en de zwakke punten te elimineren. Voor bedreigingen geldt dat ze sterke punten laten afnemen en zwakke punten creëren. Hieronder vindt u de SWOT analyse die geschreven is door de Facilitair Service Manager van locatie Zevenaar voor het reorganisatieplan van locatie Zevenaar. Door te kijken naar de huidige situatie van het Facilitair Centrum krijgt men een beter inzicht in de situatie waardoor men kan bedenken wat men moet doen om de gestelde doelen, zie paragraaf 2 van dit hoofdstuk, te bereiken. 5.6.1 Wat wil de klant ? 1. Transparante dienstverlening. 2. 1-loket functie. 3. Service gerichte “Ja cultuur”. 4. Vaste dienstverleningsafspraken tegen kostprijs. 5. Professioneel en kwalitatief hoog voor de verschillende vakgebieden. 6. Beschikbaar op alle gewenste momenten. 7. Adviesfunctie. 5.6.2 Waar zijn we goed in? 1. Medewerkers zijn betrokken bij hun werk en klanten. 2. Goede locatie kennis. 3. Groot oplossend vermogen bij problemen (brandjes blussen). 4. Klantgericht werken (restauratief). 5.6.3 Wat kunnen we verbeteren? 1. Facilitair breed denken (verder dan het eigen werkgebied). 2. Ondersteuning beter aanpassen op 24-uurs bedrijfstijd van de klant. 3. Meer voldoen aan en meedenken met de klantvraag. 4. Dienstverlening transparant maken. 5. Scholing medewerkers. 6. Continuïteit specialistische dienstverlening. 5.6.4 Wat zijn bedreigingen voor ons? 1. Uitbesteding van diensten aan extern (schoonmaak, intern transport, catering). 2. Ontvlechting Verpleeghuis. 3. Vergrijzing personeelsbestand. 5.6.5 Wat zijn onze kansen? 1. Ontvlechting verpleeghuis. 2. Herinrichting processen bij de klant ondersteunen en mee helpen opzetten. 3. Taakdifferentiatie van taken tussen Zorg en Facilitair (logistiek op de OK, zorghulpen/voedingsassistenten e.d). 4. Goede service, sturing van klussen op de dag / minder bureaucratie.


23


5.7 Bedrijfscultuur De cultuur van Ziekenhuis Zevenaar staat in een beleidsstuk dat ik gebruikt heb als volgt beschreven: “De cultuur binnen de locatie Zevenaar kenschets zich door korte lijnen, oplossinggerichtheid, kleinschaligheid, en grote betrokkenheid. Een zakelijke maar tegelijk ook gemoedelijke sfeer waarin zaken aangepakt en geregeld worden. Dit zal zeker vastgehouden moeten worden, maar er zal een verandering/omslag in denken plaats moeten vinden zodat men gaat denken op basis van oplossingen en mogelijkheden waarbij creativiteit en meedenken door medewerkers wordt beloond. Bedoeling is om dit middels trainingen van alle medewerkers op te pakken en ook voorbeeldprojecten te benoemen waarin dit duidelijk moet worden.” Omdat Alysis een relatief jonge organisatie is heeft zij nog niet echt een eigen specifiek te benoemen cultuur. Iedere locatie, Rijnstate, Velp en Zevenaar heeft zijn eigen cultuur en deze wordt nog steeds gehandhaafd. Het is de bedoeling dat men de cultuur langzaam aan gaat aanpassen om alle doelen van Alysis te behalen en om zo tot een algemene Alysis cultuur te komen. Het is daarom vrij lastig om de cultuur van Alysis te vergelijken met de cultuur van de afdeling Gedurende mijn eerste stagedagen heb ik gemerkt dat de cultuur binnen de facilitaire afdeling naar mijn mening heel open en informeel is. Ik vroeg een van de hoofden hoe hij de sfeer binnen de afdeling zou omschrijven en hij noemde het “zowel gemoedelijk als betrokken”. De omschrijving in het beleidsstuk klopt dus wel, maar naar mijn mening is het iets minder zakelijk dan men in dit stuk doet overkomen. De medewerkers van de facilitaire afdeling lopen allemaal in vrijetijdskleding. Netjes, maar niet in pak of in blouse. Het meeste personeel van de afdeling loopt gewoon in een spijkerbroek rond. Dit vind ik al een uiting van de informele sfeer. Tevens tutoyeert iedereen elkaar, mag ik zelfs de hoofden tutoyeren, word er vrij gemakkelijk omgesprongen met werktijden etc. Iedereen kan een beetje zijn eigen tijden inrichten en er heerst geen strak regime. De deuren van de kantoren staan open zolang er geen belangrijke gesprekken of vergaderingen plaatsvinden en iedereen kan bij elkaar binnen lopen om even wat te vragen of voor een praatje. Iedereen is heel behulpzaam en er heerst een ontspannen en gezellige sfeer op de afdeling. De cultuur moet gekanteld worden naar een zogenaamde ‘ja-cultuur’. Dit is nog niet altijd mogelijk omdat er niet altijd de middelen zijn om de klant steevast te bieden wat hij wilt. Zo kwam ik laatst een praktijkvoorbeeld tegen. Er zijn een aantal vergaderzalen in het ziekenhuis aanwezig. Er belde een mevrouw naar het Bedrijfsburo om een vergaderzaal te reserveren voor een bepaalde datum en tijdstip. Dit was helaas niet mogelijk, alle vergaderzalen waren op die dag op dat tijdstip al bezet. Eigenlijk wil je de klant dan geven waar hij om vraagt maar zoals je ziet is dat niet altijd mogelijk. Het is echter de bedoeling dat je op zo’n moment niet de makkelijkste weg kiest en de klant afwipelt met: “Wij kunnen deze dienst niet leveren.” In het kader van de ‘ja-cultuur’ is het de bedoeling dat je gaat meedenken met het zoeken naar een andere oplossing. 5.8 Leefbaarheid Om de leefbaarheid binnen de organisatie te vergroten wordt er een zekere mate van vrijheid aan de teamleiders gegeven. Hierdoor voelen ze zich belangrijk en gewaardeerd, wat de leefbaarheid ten goede komt. Daarnaast werken ze binnen de afdeling in verschillende teams en met een team gezamenlijk op een kantoor, wat de leefbaarheid ook vergroot. Een keer in de twee jaar wordt er een Risico Inventarisatie gehouden en dan wordt er ook gekeken naar de arbeidsomstandigheden van de werknemers. Indien deze niet voldoen aan de arbo-eisen worden de werkplekken verbeterd. Tot slot wordt er een keer per jaar een personeelsfeest gegeven en worden er verschillende dingen georganiseerd binnen de afdelingen zelf. Sommige afdelingen gaan wel eens met elkaar uit eten of zorgen voor een verjaardagspot. Dit is natuurlijk erg bevorderlijk voor de sfeer op het werk.


24


5.9 Overlegvormen Er wordt natuurlijk op verschillende manieren overlegd binnen het facilitaire centrum. Het doel van al deze overleggen is om de voortgang van het werk te bevorderen, om elkaar mededelingen en instructies te geven en om eventuele klachten te bestrijden, ideeën te introduceren en dergelijke. Eigenlijk is het bedoeld om het hele proces beter te laten verlopen. Ik zal hieronder een overzicht geven van de belangrijkste overleggen die regelmatig plaatsvinden. • Alysis Breed Facilitair MT overleg. Wekelijks overleg met de Facilitair Service managers van Rijnstate, Velp en Zevenaar tezamen. • Binnen het Facilitair Centrum Zevenaar is er een keer per twee weken overleg met alle teamleiders/hoofden tezamen. Dit houdt in dat Facilitair Service Manager dan vergaderd met de teamleiders van schoonmaak, van logistiek en transport, van restauratief en dergelijke tezamen. • Een keer in de twee weken voert de Facilitair Service Manager locatie Zevenaar een werkoverleg met de verschillende teamleiders apart. • Een keer per maand overlegt de Facilitair Service Manager met de directeuren van de unit Ziekenhuiszorg van de unit Verpleeghuiszorg. • De teamleiders hebben een keer in de zes weken overleg met hun medewerkers. • Een keer per jaar voeren de teamleiders een functioneringsgesprek met hun directe medewerkers van de afdeling. • Alle andere werknemers hebben tevens een keer per jaar een functioneringsgesprek met een meerdere. • De Facilitair Service Manager heeft een maandelijks overleg met personeelszaken. • Een keer per twee maanden is er een overleg dat SMO genoemd wordt. Dit is een overleg waarbij P&O en de ARBO aanwezig zijn en waar er gepraat wordt over langdurig zieke medewerkers.


25


6. Bijlagen 6.1 Bijlage 1: Het INK-model


26


6.2 Bijlage 2: Organogram Alysis Zorggroep


27


6.3 Bijlage 3: Organogram Ziekenhuis Zevenaar


28


6.4 Bijlage 4: Organogram Verpleeghuis Zevenaar


29


6.5 Bijlage 5: Organogram Facilitair Service Centrum Alysis Zorggroep ( per maart 2006 )


30


6.6 Bijlage 6: Missie, visie en doelen FSC Alysis

Tevredenheid klanten

Continuïteit en veiligheid

Initiatief/leidend

Onderscheidend/ innovatief

Hotelmatig/ gastvrij

Financieel gezond

Adequate bijdrage zorgprocessen

Financieel beheer & personeelsmanagement

Klantgerichtheid

Onderscheidend/innovatief

Initiatief/leidend

Riskmanagement

Kwaliteit van het management


31


6.7 Bijlage 7: Het TQM-model

Total Quality Management = TQM 1 3 5 Leiderschap Medewerkers Processen

7 9 Waardering Eindresultaten door medewerkers

2 Strategie & beleid

6 Waardering door klanten en leveranciers

4 Middelen

8 Waardering door maatschappij

Organisatie

Resultaat

Leren & verbeteren


32

2007

Recommend Documents