2006

Manažment v teórii a praxi

1/2006

on-line odborný časopis o nových trendoch v manažmente ghghghghghghghghghghgh

MULTIKULTÚRNE ZDROJOV

PROSTREDIE

A

RIADENIE

ĽUDSKÝCH

Roman Toma – Anna Čepelová ABSTRAKT Príspevok pojednáva o diferenciách prístupov, ktoré sa uplatňujú v oblasti ľudských zdrojov v multikultúrnom prostredí. Snaží sa bližšie špecifikovať vplyv jednotlivých kultúr na prácu s ľudskými zdrojmi. Pred priblížením a presnejším špecifikovaním riadenia ľudských zdrojov v prostredí rôznych kultúrnych prostredí sa dôraz kladie na riadenie v medzinárodnom meradle. Riadenie ľudských zdrojov vychádza z manažérskej činnosti, z riadenia. Práve toto riadenie v súčasnom globalizujúcom sa svete naberá nadnárodný charakter, a preto je veľmi dôležité zachytiť všetky aspekty, ktoré si táto oblasť vyžaduje. Vzhľadom na to, že ľudské zdroje sú najcennejšími zdrojmi v podniku, oblasť riadenia ľudských zdrojov je obzvlášť závažná. Dochádza k porovnaniu personálnych praktík vo vybraných krajinách. Vzhľadom na to, že sa jedná o dynamicky rozvíjajúcu sa oblasť, bola prejavená snaha zachytiť najnovšie trendy v tejto oblasti. Tejto oblasti je venovaný aj nasledujúci príspevok KĽÚČOVÉ SLOVÁ: ľudské zdroje, multikultúrne prostredie, riadenie v nadnárodnom meradle, riadenie ľudských zdrojov, celosvetová personalistika, celosvetové vedenie JEL klasifikácia: J24, M12 ÚVOD Riadenie ľudských zdrojov má rovnako, ako aj riadenie ostatných oblastí podniku v sebe manažérsky prvok. Predstavuje manažérsku činnosť, ktorá sa považuje za jednu zo základných funkcií manažéra. Riadenie nadväzuje na ostatné manažérske činnosti, a nie je o nič menej dôležité. Cieľom príspevku je poskytnúť všeobecný prehľad o multikulturálnom prostredí a bližšie špecifikovať vplyv jednotlivých kultúr na rozvoj a prácu s ľudskými zdrojmi v podniku. Predložený príspevok je súčasťou riešenia projektu VEGA s názvom: „Metodika hodnotenia prínosu zamestnancov v malých a stredných podnikoch,“ ktorý sa rieši v spolupráci medzi Ekonomickou fakultou Univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici a Podnikovohospodárskou fakultov v Košiciach, Ekonomickej univerzity v Bratislave. Porter, M. identifikoval štyri integrované faktory, ktoré rozhodujú o konkurenčnej schopnosti v celosvetovej ekonomike. Porter predpokladá, že manažéri a tvorcovia firemných stratégií sa musia s týmito faktormi dôkladne zoznámiť, aby ich firmy obstáli v svetovej konkurencii. Porter, M. definoval štyri diamantové faktory konkurenčného ostria: • Podniková stratégia, štruktúra a súperenie. Národné súperenie stimuluje inovačné procesy a vytvára konkurenčnú výhodu. • Podmienky dopytu. Domáci dopyt po výrobkoch a službách, na ktorý musia firmy reagovať vyššou kvalitou a inovovanými produktmi.

MANAŽMENT V TEÓRII A PRAXI, roč. 2, 2006, č. 1, apríl 2006

ISSN 1336-7137

63


1/2006


• Produkčné faktory. Prvky ovplyvňujúce produkciu, teda napríklad kvalifikovaní pracovníci, ekonomická infraštruktúra a iné. • Nadväzujúce a podporné odvetvia. Disponibilita národných alebo odvetvových dodávateľov , ktorí si medzi sebou vzájomne konkurujú. Riadenie v celosvetovom meradle úzko súvisí s rozvojom medzinárodného obchodu. Stále viac amerických firiem vytvára strategické aliancie so zámorskými spoločnosťami a produkuje i predáva výrobky, či služby v iných krajinách. Medzi jednotlivými krajinami naberajú medzinárodné hospodárske vzťahy stále vyššiu úroveň. Dochádza k presunu produktov, kapitálu i ľudských zdrojov.1 Medzinárodný obchod prispieva k rozvoju svetového hospodárstva, no zároveň vyvoláva aj globálne problémy. Jednotlivé spoločnosti musia zohľadňovať fázu životného cyklu, menový systém a ďalšie ekonomické aspekty krajiny, do ktorej chcú vstúpiť.2 Medzinárodné hospodárske vzťahy spôsobujú jednak i to, že problémy istej krajiny nemožno chápať izolovane. Pohybom kapitálu, produktov a pracovných síl dochádza i k zvýšeniu vplyvu problémov istej krajiny na ostatné krajiny a tým aj na celé svetové hospodárstvo. Krach otvorenej ekonomiky predstavuje globálny problém, pretože relevantne ovplyvňuje aj ostatné ekonomiky, ktoré sú v ekonomickom vzťahu s danou krajinou.3 Dôvody, prečo firmy vstupujú na nové trhy, ktoré pre nich predstavujú nové, niekedy viac, inokedy menej známe prostredie sú rôzne. Jedným z najpodstatnejších dôvodov je práve ten, že mnoho zahraničných trhov poskytuje významné podnikateľské príležitosti a vyššiu výnosnosť investícií. Dopyt po tom istom produkte nemá celosvetovo jeden charakter, to znamená, že dopyt po tom istom produkte môže byť v nejakej krajine slabý, ale v inej môže mať rastúcu tendenciu. To núti produkčnú spoločnosť, aby sa orientovala práve na vstup a etablovanie v krajine s perspektívou predaja. Práve spomínaný rozvoj medzinárodného, respektíve svetového obchodu súvisí hneď s niekoľkými novodobými fenoménmi ekonomiky. Jedným z nich je vznik a poznanie princípov fungovania národných kultúr a ich rozdielov. KULTÚRA A MULTIKULTÚRNE PROSTREDIE Každá spoločnosť, sociálna skupina, sociálna organizácia má svoju vlastnú kultúru. Zatiaľ čo pôvodné vymedzenie kultúry znamenalo obrábanie a vzdelávanie krajiny, v moderných spoločenských vedách je kultúra chápaná v širších súvislostiach. Kultúra je definovaná ako vnášanie ľudského duch a umu do vecí a ľudí, pričom dochádza k tvorbe niečoho väčšieho a dosahovanie lepšieho stavu. V širšom ponímaní je kultúra produktom človeka, ktorý je definovaný ako protiklad prírody. Kultúra obsahuje všetko čo človek pretvoril a vytvoril v priebehu generácií s tým, že kultúra s prírodou koexistuje, ale neprelínajú sa. Tieto ľudské výtvory sú jednak produkty materiálnej povahy, ale aj produkty duchové, vzťahy, myšlienky, vízie a podobne. Uvedené prvky sú v každej spoločnosti poskytované ďalším generáciám v procese socializácie, v ktorom dominantnú úlohu zohráva výchova. V tomto širšom ponímaní sa kultúra stáva novou realitou, v ktorej človek žije. 4 Kultúru spoločnosti vyjadruje vzájomné pôsobenie postojov, hodnôt, tradícií a ďalších prvkov, ktoré ľudia zdieľajú v danej kultúre. Za kultúru je možné považovať jedine celý rad 1

LIPKOVÁ, Ľ.: Medzinárodné hospodárske vzťahy. Bratislava : Sprint , 2006, ISBN 80-89085-55-5 FILIP, J.: Základy svetovej ekonomiky. Časť 1. Bratislava : EKONÓM, 2005, ISBN 80-225-2020-9 3 EPPING, R. Ch.: Průvodce globální ekonomikou Praha : Portál , 2004, ISBN 80-7178-825-2 4 NOVOTNÝ, I. a kol.: Interkulturální managemen. Praha: Grada Publishing, 1996, ISBN 80-7169-260-3 2


ISSN 1336-7137

64


1/2006


hodnôt, ktoré uznávajú všetci členovia skupiny, spoločnosti, alebo sú ochotní sa uvedeným prvkom prispôsobiť. V rôznych kultúrach sú predstavy o základných hodnotách rozdielne, čo sa prejavuje v rozdielnosti cieľov skupiny ako aj celej spoločnosti. Pocity, myšlienky alebo činnosti, ktoré vyplývajú so základných hodnôt každej spoločnosti sa prejavujú v postojoch jednotlivých členov spoločnosti. Týka sa to napríklad postojov jednotlivcov k individualizmu a kolektivizmu, k času, veku a pohlaviu, k zmenám vzťahov nadriadenosti a podriadenosti a iným. Uvedené zložky vplývajú na rozvoj a formovanie nielen jednotlivcov, ale na formovanie spoločenstva, národnej kultúry ako aj podnikovej kultúry. Poznanie princípov a fungovania základných zložiek kultúry priamo ovplyvňuje aj riadenie ľudských zdrojov v podniku. Globalizácia a internacionalizácia svetových trhov vytvára neustály tlak na poznanie a využívanie prvkov, ktoré formujú kultúrne prostredie podniku. Kultúrne prostredie je považované z internacionálneho hľadiska za najvýznamnejšiu zložku medzinárodného prostredia. Preto sa jeho skúmaniu venuje najviac pozornosti. Kultúra je prítomná v rozličných aspektoch správania sa obyvateľov danej krajiny. Vplyv kultúrneho prostredia je zreteľný najmä v troch oblastiach, ide o: • Sociálno – kultúrne štruktúry. • Systém komunikácie, jazyka a vzťahov medzi jedincom a kultúrou, v ktorej žije. • Medziľudské vzťahy, mechanizmus rozdelenia úloh, proces sociálnej integrácie a sociálnych zmien. Kultúrou rozumieme celé dedičstvo spoločnosti zachované slovom, literatúrou alebo inou formou. Zahrňuje všetky tradície, zvyky, jazyk, náboženstvo, právo a umenie. Základnými zložkami kultúry sú: jazyk, náboženstvo, vzdelanie, kultúrna adaptácia, zmeny kultúry, sprostredkovacie vzťahy, sociálne skupiny, práca a voľný čas, rodina a podobne. Ťažiskové zložky kultúry, teda náboženstvo, jazyk, história a vzdelanie určujú hodnoty, na základe ktorých prebieha správanie sa jednotlivých pracovníkov. Preto je potrebné venovať potrebnú pozornosť zachyteniu a analýze týchto zložiek u jednotlivých pracovníkov, nakoľko iba kvalitná analýza a návrh riadenia ľudských zdrojov zohľadňujúci tieto zložky kultúry môže priviesť spoločnosť snažiacu sa viesť a riadiť kolektív pracovníkov v zahraničnej krajine k úspechu.5 Rôznorodosť jednotlivých národných kultúr, ich prejavy, vnútorné usporiadanie a množstvo diferenciácií v ich vlastnom rámci, vytvára dojem nejednotnosti a metodickej nepresnosti pri definovaní a poznaní kultúr. I napriek uvedenému je potrebné v rámci manažmentu poznať a vykonať porovnanie medzi najviac sa rozvíjajúcimi a presadzujúcimi sa kultúrami. Porovnanie kultúr je možné vykonať tak, že porovnávame aký dôraz venuje príslušná kultúra jednotlivým prvkom správania sa jednotlivca. Jednotlivé kultúry je možné porovnávať na úrovni všeobecných tendencií správania sa príslušníkov tej ktorej kultúry. Tieto základné tendencie správania sa jednotlivých príslušníkov kultúr sa nazývajú dimenzie kultúry. Inkels a Levinson na základe rozsiahlych skúseností definovali kultúru prostredníctvom týchto dimenzií: • vzťah k autorite, • vzťah jednotlivec a spoločnosť, • koncepcia muža a ženy, • spôsob riešenia konfliktov, • vzťah k riešeniu konfliktov, • krátkodobá a dlhodobá orientácia. 5

DUDINSKÁ, E.: Globálny marketing. Bratislava : EKONÓM, 2001, ISBN 80-225-1337-7


ISSN 1336-7137

65


1/2006


Uvedené dimenzie boli potvrdené a presne špecifikované na základe empirického výskumu ako významné základné prvky, ktoré určujú správanie sa jednotlivcov.6 Počet možných dimenzií, ktoré by charakterizovali kultúru analyzovanej spoločnosti, prostredia je možné ďalej rozširovať. Z dôvodu nemožnosti obsiahnuť celé spektrum možných charakteristík jednotlivých kultúr, v svetovom meradle, uvádzame len niektoré: V ázijských krajinách ,,nestratiť tvár“, patrí medzi dôležité kultúrne pravidlá správania v spoločnosti. Toto pravidlo kladie dôraz na preukazovanie úcty jednotlivcovi, rešpektovanie jeho hrdosti a dôstojnosti a usmerňuje spôsob komunikácie Ázijcov s ostatnými ľuďmi. Kým ázijská kultúra dáva prednosť vzájomnému prispôsobeniu, americká kultúra kladie dôraz na individualitu a otvorenosť. Ázijská kultúra nemôže akceptovať presadzovanie individualít a plnú otvorenosť, pretože by to mohlo viesť k urážlivému správaniu voči ostatným a ku ,,strate ich tváre.“ Mnoho manažérov v Izraeli, Rakúsku, Novom Zélande a v škandinávskych krajinách preferuje konzultatívne rozhodovanie pred rozhodovaním jednostranným. V niektorých krajinách dávajú prednosť meraniu času v dňoch, v iných meraniu v hodinách. Je potrebné zdôrazniť fakt, že spôsob merania času ovplyvňuje spôsoby a techniky plánovania a kontrolovania procesov. V krajinách s moslimskou kultúrou, na rozdiel od USA, sa kladie dôraz na schopnosť človeka ovplyvňovať svoj život, dominantný je vplyv osudu na budúcnosť človeka. Uvedené boli len niektoré kultúrne aspekty, ktorými sa jednotlivé krajiny navzájom odlišujú. Netreba na nich zabúdať, nakoľko tieto kultúrne vplyvy sa premietajú do podnikateľskej oblasti. Spoločnosť musí poznať kultúrne rozdiely v krajine, s ktorou sa snaží obchodovať, resp. v ktorej sa snaží riadiť tím ľudí. Kultúra má vplyv na určovanie obchodných cieľov, stratégii a taktík. POROVNANIE PERSONÁLNYCH PRAKTÍK V JAPONSKU, USA A V ČÍNE Personalistika vyžaduje identifikáciu potrieb ľudských zdrojov a obsadenie organizačnej štruktúry kompetentnými pracovníkmi. Nasledujúce tabuľky porovnávajú personálne praktiky a vedenie ľudí v troch odlišných ekonomikách. Jedná sa ekonomiku Japonska, USA a Číny.

Tabuľka 1 Porovnanie personálnej činnosti vybraných ekonomík7 Japonský manažment Ľudia prijímaní po absolvovaní školy. Malé možnosti zmeny zamestnania.

Manažment v USA Ľudia sú prijímaní po absolvovaní škôl a z iných firiem. Častá zmena zamestnania.

Manažment v Číne Najviac pracovníkov je získavaných zo škôl, menej z iných firiem.

Pomalý pracovný postup

Rýchly postup vysoko Pomalé povyšovanie, ale potrebných pracovníkov. pravidelné zvyšovanie platu. Vernosť firme Vernosť profesii Nedostatok vernosti firme a profesii. Bežné hodnotenie Komplexné hodnotenie Prehľad výkonnosti zostavený výkonnosti raz, resp. výkonnosti obvykle raz za obvykle raz za rok. dvakrát ročne. rok. 6 7

NOVOTNÝ, I. a kol.: Interkulturální managemen. Praha: Grada Publishing, 1996, ISBN 80-7169-260-3 komparácia na základe širokého spektra dostupnej literatúry


ISSN 1336-7137

66


1/2006


Hodnotenie dlhodobej výkonnosti. Povýšenie na základe dlhodobej výkonnosti a ďalších kritérií.

Hodnotenie krátkodobých výsledkov. Povýšenie predovšetkým na základe individuálnej, často relatívnej krátkodobej výkonnosti.

Päťročné plány a krátkodobé ciele. Povýšenie na základe výkonnosti, potenciálnej schopnosti a na základe vzdelania. U povýšenia hrajú významnú rolu rodinné vzťahy a dobré vzťahy s vrcholovými manažérmi.

Školenie a rozvoj sú Školenie a rozvoj pracovníkov považované za dlhodobú je spojený s obavami – investíciu. pracovník môže odísť k inej firme. Celoživotné zamestnanie je Prevláda pracovná neistota. samozrejmosťou.

K dispozícií sú školiace programy. U manažérov je vyžadovaná štátna skúška. Pracovná istota. Potenciálne celoživotné zamestnanie

V niektorých aspektoch sa jednotlivé ekonomiky na seba podobajú, ale je potrebné konštatovať, že je množstvo aspektov charakterizujúcich ľudské zdroje v daných krajinách, ktoré hovoria o diferenciách. Tieto diferencie je potrebné zohľadňovať pri snahe riadiť a viesť tieto zdroje. Práve kvôli snahe pomôcť pri vedení budú prestavené aj diferencie v oblasti vedenia v celosvetovom meradle. Koncentrácia bude opäť na ekonomiky USA, Japonska a Číny, práve kvôli tomu, aby mohol byť vytvorený syntetický a komplexný obraz o personálnych praktikách v týchto krajinách.

Tabuľka 2 Porovnanie prvkov vedenia vybraných ekonomík8 Japonský manažment Vodca pôsobí ako sociálny integrátor a člen skupiny. „Otcovský“ štýl vedenia

Manažment v USA Vodca pôsobí ako rozhodovateľ a vedúci skupiny. Direktívny štýl vedenia (silný, rozhodný, jednoznačný) Spoločné hodnoty Často rozdielne hodnoty, uľahčujúce kooperáciu. individualizmus niekedy poškodzuje kooperáciu. Vyhýbanie sa konfrontácií Bežná je osobná konfrontácia, vedie niekedy dôraz na jednoznačnosť. k nejednoznačnosti, dôraz na harmóniu. Rozhodujúca komunikácia Komunikácia predovšetkým zhora- nadol a zdola – zhora – nadol. nahor.

Čínsky manažment Vodca pôsobí ako vedúci skupiny (komisie). Direktívny štýl vedenia (vzťahy typu rodič - dieťa) Spoločné hodnoty, dôraz na harmóniu. Vyhýbanie sa konfrontácii.

Komunikácia zhora – nadol.

To, ako sa darí manažérovi viesť kolektív pracovníkov determinuje aj jeho úspešnosť pri riadení. Nemožno preto pri vedení absentovať od analýzy pracovníkov. Je potrebné zohľadňovať tak charakteristiky ľudských zdrojov, ako aj praktiky vedenia v jednotlivých krajinách.9 8 9

komparácia na základe širokého spektra dostupnej literatúry KOONTZ, H. – WEIHRICH, H.: Management. USA: McGraw-Hill, 1993, ISBN 80-85605-45-7


ISSN 1336-7137

67


1/2006


ZÁVER Riadenie a vedenie ľudských zdrojov v podniku je jedným z vysokorelevantných faktorov determinujúcich úspech, resp. neúspech podniku. Je preto veľmi dôležité venovať tejto problematike patričnú pozornosť. V súčasnom globalizujúcom sa svete je veľmi potrebné mať na zreteli všetky aspekty, ktoré manažér ľudských zdrojov musí pri svojej práci zohľadňovať. Iba tak môže prispievať k úspechu svojej organizácie. Tým sa myslí kvalitné zvládnutie nielen manažmentu ľudských zdrojov, ale i správna interpretácia, pochopenie a prijatie kultúrnych odlišností jednotlivých pracovníkov. Iba manažéri ľudských zdrojov, ktorí sa touto schopnosťou vyznačujú, môžu byť efektívni a úspešní pri zvládaní riadenia multikultúrneho tímu. Vzhľadom na čoraz väčšiu previazanosť jednotlivých národných ekonomík, ktorá pramení okrem iného aj z čoraz intenzívnejšieho medzinárodného obchodu, sa riadenie ľudských zdrojov v multikultúrnom prostredí chápe ako dynamicky sa rozvíjajúci manažérsky prístup, ktorý si vyžaduje adekvátnu pozornosť. LITERATÚRA 1. ARMSTRONG, M.: Personálni management. Praha : Grada Publishing, 1999, ISBN 807169-614-5 2. BESSE, J. – MARTIN, C. - MARTIN E. - PELLAT, G. - MARTEAU, G.: Quatre années de coopération industrielle et commerciale franco-polonaise. Une vision francaise. In: Martin, C. – Borucki, W.: Approcher la Pologne. Poznan, IUT2 Grenole-EFP, 1996 3. BYARS, L. – RUE, L. W.: Human Resource management. Homewood : Irwin, 1991 4. DONNELLY, H.J,jr. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M.: Management. Praha : Grada Publishing, 1997, ISBN 80-7169-422-3 5. DUDINSKÁ, E.: Globálny marketing. Bratislava : EKONÓM, 2001, ISBN 80-225-1337-7 6. EPPING, R. Ch.: Průvodce globální ekonomikou. Praha : Portál , 2004, ISBN 80-7178825-2 7. FERJENČÍK, J. - BOSÁKOVÁ, M.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava : EKONÓM, 2001, ISBN 80-225-1413-6 8. FILIP, J.: Základy svetovej ekonomiky. Časť 1. Bratislava : EKONÓM, 2005, ISBN 80225-2020-9 9. FOOT, M. – HOOK, C.: Personalistika. Brno : CP Books, a.s., 2005, ISBN 80-7226-515-6 10. GERVAIS, M. – KITA, J. – VOLOŠIN, M.: Stratégia podniku – cesty zvyšovania jeho pružnosti a reakčnej schopnosti. Prešov : ManaCon, 1999, ISBN 80-85668-90-4 11. GRAHAM, H. T. – BENNET, R.: Human Resources Management. London : Pitman Publ., 1992 12. KOONTZ, H. – WEIHRICH, H.: Management. USA : McGraw-Hill, 1993, ISBN 80-8560545-7 13. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojú. Praha : Management press, 1995 14. LIPKOVÁ, Ľ.: Medzinárodné hospodárske vzťahy. Bratislava : Sprint , 2006, ISBN 8089085-55-5 15. MILKOVICH, G. T. – BOUDREAU, J. W.: Řízení lidských zdrojú. Praha : GRADA, 1993, ISBN 80-85623-29-3 16. TORRINGTON, D. – HALL, L.: Personnel Management. HRM in Action. London : Prentice Hall, 1995 17. VEBER, J.: Management. Základy, prosperita, globalizace . Praha : MANAGEMENT PRESSa, 2003, ISBN 80-7261-029-5


ISSN 1336-7137

68


1/2006


INFORMÁCIE O AUTOROCH Ing. Roman Toma - Ekonomická univerzita v Bratislave, Podnikovohospodárska fakulta v Košiciach, Katedra manažmentu, Tajovského 13, 040 01 Košice – externý doktorand. Doc. Ing. Anna Čepelová, PhD. – Ekonomická univerzita v Bratislave, Podnikovohospodárska fakulta v Košiciach, Katedra manažmentu, Tajovského 13, 040 01 Košice.


ISSN 1336-7137

69

2006

Recommend Documents