2006

pag.: 1 van 22 code: SPE-FAC-art-022-bl

Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement 2005/2006 Ingekorte versie/inkijkexemplaar

Bron: Auteur(s):

Berenschot/Intermediair PW, 2006, pp. 1-22 M.C.P. Nijssen, E.J. Commissaris, L.H. Hoeksema

KEN EN STUUR GETAL LEN

PERSONEELSMANAGE M E N T

20 05 / 2 00 6 INGEKORTE VERSIE/INKIJKEXEMPLAAR

BE NCH M A R K C I J F E R S V OOR BELEID EN STRATEGIE

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD INLEIDING

5 7

DEEL 1 Analyses 1. Werken aan groei 2. Meten, weten en verbeteren 3. Transformatie van de HR-afdeling 4. Activerend HRM

15 17 37 53 77

DEEL 2 Tabellen en grafieken A. Markt en strategie B. Samenstelling personeelsbestand C. Organisatie HR-afdeling D. HR Shared Services en outsourcing E. HR-uitkomsten F. Inzetbaarheid en ontwikkeling G. Loonkosten en financiële kengetallen H. Diversiteitsmanagement I. Meetbaar maken van HRM

99 102 108 112 122 126 128 132 136 138

BIJLAGE 1. Indeling naar sectoren 2. Definitielijst

145 146 148

2

INLEIDING

7

INLEIDING V

oor u ligt het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006. Alweer de 7e editie van dit meest toonaangevende HR-benchmarkonderzoek in Nederland, voor het eerst uitgevoerd in samenwerking met IntermediairPW. Net als andere jaren verschaffen wij u met dit rapport inzicht in actuele HR-trends en –issues en geven wij relevante benchmarkinformatie waarmee u uw eigen organisatie kunt vergelijken met de ‘BV Nederland’. Het rapport heeft zowel een duidelijke toegevoegde waarde voor HR-afdelingen en managers van organisaties als voor HR-dienstverleners, zoals uitzend-, werving en selectie en opleidingsbureaus. Zo laat het rapport zien of trends als Shared Services Centers, HR-outsourcing, het meetbaar maken van HRM, e-HRM en diversiteitsmanagement niet alleen de literatuur beheersen, maar ook de dagelijkse praktijk van organisaties. Daarnaast heeft het onderzoek diverse interessante cijfers opgeleverd, onder andere over opleidingsbudgetten, de bezetting van de HR-afdeling, HR-budgetten en de samenstelling van het personeelsbestand. Ten slotte geeft het onderzoek zicht op het gebruik van diverse HR-instrumenten zoals competentiemanagement en beloningssystemen. Het rapport is daarmee een belangrijke bron van informatie en inspiratie, in een tijd waarin cijfers ook voor HRM steeds belangrijker worden. De onderzoeksgegevens hebben betrekking op het personeel en de HR-afdeling van 104 organisaties in Nederland. Het onderzoek is gebaseerd op de cijfers van het jaar 2004. Bovendien blikken wij in het onderzoek vooruit naar de periode 2005-2007. Onze dank gaat uit naar iedereen die voor dit onderzoek bereid is geweest zijn kennis en informatie met ons te delen, in de hoop dat wij hiermee gezamenlijk een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van het HR-vak!

4

VERNIEUWINGEN IN HET ONDERZOEK

I

n deze editie is een aantal zaken gewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren. Belangrijkste vernieuwingen in onze aanpak en opzet zijn de volgende:

• De vragenlijst is op diverse punten aangepast. Cijfers die nauwelijks tot niet werden

•

• •

•

gebruikt, zijn uit de vragenlijst gehaald. Hiervoor in de plaats is een aantal vragen rondom actuele HR-thema’s opgenomen zoals HR Shared Services, outsourcing, diversiteitsmanagement en het meetbaar maken van HRM. Overigens zijn de vragen zelf zoveel mogelijk gelijk gebleven, zodat analyses van trends mogelijk blijven. Daar waar het rapport voorheen grotendeels een naslagwerk was, is in de nieuwe opzet ook een veel uitgebreider analyserend en verdiepend deel toegevoegd. Hierin hebben wij dwarsverbanden onderzocht, de resultaten gekleurd met onze eigen visie en analyses en de hoofdstukken verlevendigd door casebeschrijvingen en reacties van experts uit het HR-vak. Het gehele rapport heeft een nieuwe vormgeving gekregen, waarmee wij pogen de resultaten gemakkelijker te ontsluiten. Over twee jaar, in het voorjaar van 2007, start de nieuwe editie van het onderzoek. Het blijft daarmee een tweejaarlijkse cyclus. Wij hebben de intentie om in de tussenliggende jaren een onderzoek te doen naar een op dat moment actueel thema. In 2006 is dit voor het eerst het geval. Ten slotte is er gekozen voor een nieuw samenwerkingsverband, namelijk tussen Berenschot en IntermediairPW. Beide partijen werken al op een ander front samen, namelijk bij de uitreiking van de P&O-Proffie, de prijs voor het beste personeelsbeleid in Nederland. Door ook samen te werken bij de ken- en stuurgetallen personeelsmanagement bieden wij onze relaties zowel een kwantitatief als kwalitatief kader om zichzelf mee te vergelijken.

5

OPZET VAN HET RAPPORT

D

it rapport bestaat uit twee delen: een analysedeel en een beschrijvend deel. In deel I beschrijven wij in vier hoofdstukken onze belangrijkste conclusies uit het onderzoek. Ieder hoofdstuk start met de visie van een HR-expert op het betreffende thema. Vervolgens presenteren wij onze conclusies, aangevuld met een casebeschrijving van een best practice organisatie; een organisatie die wij als goed voorbeeld beschouwen voor het betreffende thema. De keuze voor deze vier hoofdthema’s is gebaseerd op de vier belangrijkste resultaatgebieden van ons onderzoek: 1. 2. 3. 4.

De trends: Werken aan groei. De resultaten: Meten, weten en verbeteren. De functie: Transformatie van de HR-afdeling Het beleid en instrumentarium: Activerend HRM

Deze thema’s zijn gebaseerd op en uitgewerkt aan de hand van het volgende onderzoekskader, dat ook aan de basis stond van de onderzoekshypothesen. In het onderzoekskader gaan we uit van een vertaling van de marktcontext in de organisatiestrategie, welke op zijn beurt wordt vertaald in de HR-strategie. De praktische invulling hiervan wordt beschreven in het eerste hoofdstuk. De HR-strategie is mede bepalend voor de overige aandachtsgebieden in het model. Deze aandachtsgebieden zijn gericht op de relatie tussen de inrichting van de HR-functie – in al haar facetten – en het organisatieresultaat. De HR-uitkomsten bieden hierbij een mogelijke tussenstap om de relatie inzichtelijker te maken.

6

De overige drie hoofdthema’s zijn uitgewerkt langs dit model.

Markt

Organisatie strategie

HR strategie

HR functie • Proces • Technologie • Organisatie

HR uitkomsten • Toegevoegde waarde van menselijk kapitaal • Kosten en efficiency

Organisatie resultaat • Kosten • Opbrengsten • Marktwaarde

• Mensen

Figuur 1 Onderzoekskader

Deel II is een naslagwerk en bevat een uitgebreide selectie van grafieken en tabellen die, in lijn met de vragenlijst, betrekking hebben op de volgende onderwerpen: A. Markt en strategie B. Samenstelling personeelsbestand C. Organisatie HR-afdeling D. HR Shared Services en outsourcing E. HR-uitkomsten F. Inzetbaarheid en ontwikkeling G. Loonkosten en financiële kengetallen H. Diversiteitsmanagement I. Meetbaar maken van HRM

Tenslotte zijn als aparte bijlagen de gehanteerde indeling naar sectoren en de definitielijst opgenomen.

7

VERANTWOORDING

A

an het onderzoek namen 104 organisaties deel uit zowel profit- als non-profit organisaties. In onderstaande tabel is de verdeling te zien over de sectoren en groottecategorieën. In vergelijking met voorgaande jaren hebben wij bij de groottecategorieën één aanpassing gedaan; wij hebben de categorie groter dan 1200 opgesplitst in twee categorieën namelijk tussen de 1201 en 2500 medewerkers en meer dan 2500 medewerkers. Hiermee voldoen wij aan een wens van grote organisaties. Onze steekproef is voldoende groot om statistische analyses te kunnen uitvoeren. Daar waar wij rapporteren naar sector en/of grootteklasse geldt dat het minimale aantal valide respondenten altijd 10 is. < 200

201 - 400

>2500

Totaal

Industrie en nijverheid (IN)

6

3

3

3

4

19

Handel, transport en overige dienstverlening (HTDV)

3

3

3

5

1

15

Kennisintensieve dienstverlening (KIDV)

3

5

8

3

5

24

Overheid (OH)

5

9

7

2

0

23

Collectieve sector (CS)

2

1

3

9

8

23

19

21

24

22

18

104

Totaal

401 - 1200 1201 - 2500

Wanneer wij in deel I spreken over verschillen en/of verbanden is er altijd sprake van statistisch significante verschillen of verbanden. Omwille van de leesbaarheid hebben wij de testresultaten van de variantie-analyses, kruistabellen, correlaties en multiple regressies weggelaten.

8

MAATWERK

B

erenschot Personeelsmanagement voert naast het tweejaarlijkse ken- en stuurgetallenonderzoek regelmatig maatwerk benchmarkonderzoeken uit op verzoek van organisaties. Soms zijn deze gebaseerd op een nadere analyse van organisaties uit onze ken- en stuurgetallendatabase waarmee men vergeleken wil worden, in andere gevallen wordt in overleg met de klant een vergelijkingsgroep samengesteld die Berenschot met een maatwerk vragenlijst benadert. Aan het uitvoeren van dit soort onderzoeken zijn extra kosten verbonden, die echter ruimschoots worden terugverdiend door de grote effecten die de aldus verkregen cijfers hebben voor de betreffende organisatie. Wilt u nadere informatie over de mogelijkheden voor een benchmarkonderzoek door Berenschot of wilt u meer weten over dit onderzoek, de inhoud en verantwoording van dit rapport, dan kunt u contact opnemen met Etienne Commissaris, Mark Nijssen of Ludwig Hoeksema van Berenschot Personeelsmanagement. Zij zijn bereikbaar onder telefoonnummer 030-2916858 of via email: [email protected]

9

33

VISIE I

Joep Bolweg

34

Prof.dr. Joep F. Bolweg is Director Human Resource Management bij Berenschot

Joep Bolweg over HR-trends:

‘Alle lichten staan op groen’

‘Na jaren van rightsizen en rightmixen, de bekende eufemismen voor reorganisaties, staan de meeste lichten weer op groen. Van nature ben ik al geen pessimist, maar ik zie overal tekenen van herstel. Bij onszelf, en bij onze opdrachtgevers. Indicatoren zoals het aantal assessments, de stand van zaken op de searchmarkt en de uitzendmarkt geven alle aan dat 2005 en 2006 goede jaren worden.’

k voorzie veel aandacht van P&O-professionals voor inrichtingsvraagstukken. Het echte basiswerk kortom voor de personeelsprofessional. Verder denk ik dat we pas aan het begin staan van wat ICT zal gaan betekenen voor HRM. De impact daarvan neemt snel toe. Vanuit organisatieoogpunt verwacht ik het samenvallen van twee trends: centralisatie en standaardisatie. Toch is die behoefte om zaken te standaardiseren ook weer een bedreiging. We raken nu gewend aan shared service centers. Maar binnen die centra komt er weer een behoefte aan differentiatie.’ ‘Het hart van het vak is en blijft personeelsplanning. Daar zal de afdeling HRM zich meer dan ooit moeten richten. Daar schuilt ook de toegevoegde waarde. Hebben we de goede mensen? Die vraag stond altijd al centraal, maar is in een kwetsbare economie belangrijker dan ooit. Het gaat de komende periode om wat wij noemen ‘right mixing’.’ ‘Als ik om me heen kijk zie ik in de economie veel ontwikkelingen die duiden op een verdere industrialisering van de dienstverlening. Banken, verzekeren, voor

fotografie Jeroen Kroos

12

VISIE I

‘I

VISIE I

een groot deel is het feitelijk allemaal toegepaste technologie. Dat houdt in dat de standaardisatie die plaats vindt mogelijk zal leiden tot outsourcing, buiten de landsgrenzen. Dat zie ik zelf niet zozeer als een bedreiging. Eerder als een gegeven, waarmee iedereen aan de slag moet. Als we het als land goed doen, komt er iets voor in de plaats. Conjunctureel zullen we als economie een herstel doormaken, maar structureel mag er wel iets gebeuren willen we op langere termijn concurrerend blijven. Echt uitbundig wordt het niet, maar wel een stuk beter dan de afgelopen jaren.’ Tegenbeweging

‘O

p het gebied van arbeidsvoorwaarden zal weer langzaam een tegenbeweging op gang komen. De afgelopen jaren verstarde de boel enigszins. Maar zodra de krapte op de arbeidsmarkt weer terug is, zal de behoefte aan flexibiliteit in voorwaarden weer toenemen. Dat is voor het HR-vak keer op keer een uitdaging.’ ‘Per saldo zie ik in ons vak vooral veel ontwikkeling in de inrichtingsvraagstukken. Die zijn gecompliceerd en daarmee uitdagend. Hoe is de opbouw van het personeelsbestand? En wat kun je doen om binnen de gegeven ruimte te sturen op veranderingen en verbeteringen in de opbouw en de kwaliteiten van de aanwezige mensen? Dat is en blijft de kern van ons vak.’

13

INHOUDSOPGAVE A. Markt en strategie Fig. A.1.a. Marktverwachtingen voor 2005 Fig. A.1.b. Marktverwachtingen voor 2007 Fig. A.2.a. Meest genoemde management prioriteiten Fig. A.2.b. Meest genoemde management prioriteiten per sector Fig. A.3.a. Meest genoemde HR-prioriteiten Fig. A.3.b. Meest genoemde HR-prioriteiten per sector Fig. B.1. Fig. B.2. Fig. B.3. Fig. B.4. Fig. B.5. Fig. B.6. Fig. B.7.

B. Samenstelling personeelsbestand Verhouding man/vrouw naar functie-niveau Verhouding man/vrouw naar sector Gemiddelde leeftijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector Gemiddelde diensttijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren Percentage medewerkers per diensttijdcategorie naar sector Percentage eindeschalers naar sector

C. Organisatie HR-afdeling Fig. C.1. Typering van HR-afdeling naar grootteklasse Fig. C.2. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, vergeleken met voorgaande jaren Fig. C.3. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, naar grootteklasse Fig. C.4.a. Gemiddelde HR-FTE ratio naar sector Fig. C.4.b. Verdeling HR-FTE ratio naar sector Fig. C.5.a. Gemiddelde HR-FTE ratio naar grootteklasse Fig. C.5.b. Verdeling HR-FTE ratio naar grootteklasse Fig. C.6.a. Gemiddelde HR-FTE functie ratio naar sector Fig. C.6.b. Verdeling HR-FTE functie ratio naar sector Fig. C.7.a. Gemiddelde HR-FTE functie ratio naar grootteklasse Fig. C.7.b. Verdeling HR-FTE functie ratio naar grootteklasse Fig. C.8. Gemiddelde salariskosten per FTE van de HR afdeling, naar sector Fig. C.9. Gemiddelde salariskosten per FTE van de HR afdeling, naar grootteklasse Fig. C.10. HR-budget per medewerker naar sector Fig. C.11. HR-budget per medewerker naar grootteklasse Fig. C.12. Procentuele verdeling van de tijdsbesteding van de HR-afdeling

14

102 102 102 103 104 105 106 108 108 108 109 109 110 110 111 112 112 113 113 114 114 115 115 116 116 117 117 118 118 119 119 120

Fig. D.1. Fig. D.2. Fig. D.3. Fig. D.4. Fig. D.5.

D. HR Shared Services en outsourcing (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector en naar grootteklasse (Gepland) gebruik van HR-outsourcing naar sector en naar grootteklasse (Gepland) gebruik van ESS naar sector en naar grootteklasse (Gepland) gebruik van MSS naar sector en naar grootteklasse (Gepland) gebruik van e-HRM

122 122 123 124 124 125

Fig. E.1. Fig. E.2. Fig. E.3. Fig. E.4.

E. HR-uitkomsten In- en uitstroompercentages, vergeleken met voorgaande jaren In- en uitstroompercentages naar sector Redenen van uitstroom Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector

126 126 126 127 127

Fig. F.1. Fig. F.2. Fig. F.3. Fig. F.4. Fig. F.5. Fig. F.6.

F. Inzetbaarheid en ontwikkeling Gemiddeld opleidingsbudget per werknemer naar sector Gemiddeld opleidingsbudget per werknemer naar grootteklasse Gemiddeld MD budget per deelnemer aan MD-programma Gebruik competentiemanagement naar sector Gebruik competentiemanagement naar grootteklasse Gebruik van competenties voor HR-werkterreinen

128 128 128 129 129 130 130

Fig. G.4. Fig. G.5. Fig. G.6.

G. Loonkosten en financiële kengetallen 132 Gemiddelde personeelskosten per werknemer 132 Verdeling van de gemiddelde personeelskosten per werknemer naar sector 132 Verdeling van de gemiddelde personeelskosten per werknemer naar 133 grootteklasse Procentuele verdeling beloningsbasis naar sector 133 Procentuele verdeling beloningsvormen naar sector 134 Percentage variabele beloning naar sector 134

Fig. H.1. Fig. H.2. Fig. H.3. Fig. H.4.

H. Diversiteitsmanagement Verwachte problematiek met betrekking tot het personeelsbestand Gebruik van diversiteitbeleid naar sector Doelgroepen voor diversiteitbeleid Inzet van instrumenten voor diversiteitbeleid

136 136 136 137 137

Fig. I.1. Fig. I.2. Fig. I.3. Fig. I.4. Fig. I.5. Fig. I.6.

I. Meetbaar maken van HR Gebruik HR-benchmarks naar sector en naar grootteklasse Gebruik HR-business cases naar sector en naar grootteklasse Gebruik HR-scorecards naar sector en naar grootteklasse Gebruik HR-planning- en control cyclus naar sector en naar grootteklasse Gebruik van HR-prestatie-indicatoren Frequentie van meting van HR-prestatie-indicatoren

138 138 139 140 141 142 142

Fig. G.1. Fig. G.2. Fig. G.3.

15

Fig. A.2.a. Meest genoemde managementprioriteiten Kwaliteitsverbetering Kostenreductie Cultuurverandering Productiviteitsverbetering Sturing en toezicht Innovatie 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2005 2007

Bij de managementprioriteiten voor 2005 ligt de nadruk sterk op kwaliteitsverbetering en kostenreductie. Meest opvallende verschuiving voor 2007 is dat innovatie, na kwaliteitsverbetering, voor deelnemers de belangrijkste prioriteit is. Fig. A.3.a. Meest genoemde HR-prioriteiten Opleiding en ontwikkeling Formatie en personeelsplanning Competentiemanagement ARBO en ziekteverzuim Strategisch HR-beleid Leeftijdsbewust personeelsbeleid Performance management 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2005 2007

De HR-prioriteiten voor 2005 geven aan dat opleiding en ontwikkeling zeer belangrijk gevonden worden, terwijl formatie- en personeelsplanning en competentiemanagement een goede tweede en derde zijn. Hoewel er wat verschuivingen zijn binnen de top 5 tussen 2005 en 2007, komen de prioriteiten behoorlijk overeen. Drie thema’s die deelnemers voor 2007 extra hoog op de HR-agenda zetten, zijn strategisch HRbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid en performance management.

16

Fig. B.1. Verhouding man/vrouw naar functie-niveau Hoger management / directie Middel en lager management Uitvoerende medewerkers Totaal 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Man Vrouw

Meest opvallend in deze grafiek is dat het percentage vrouwen in het hoger management en op directie-niveau laag is. Fig. B.7. Percentage eindeschalers naar sector 60%

54%

51% 50% 43%

40%

40% 31%

34%

30% 20% 10% 0% Totaal

IN

HTD

KIDV

OH

CS

Zowel bij de overheid als de industrie en nijverheid zit iets meer dan de helft van de werknemers in het einde van hun schaal.

17

Fig. C.2. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, vergeleken met voorgaande jaren 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Leidinggevenden

Personeelsadviseurs

Beleidsmedewerkers

18% 19% 14% 20% 12% 12%

27% 25% 29% 28% 28% 30%

17% 15% 17% 13% 19% 16%

Administratieve ondersteuning 38% 41% 40% 39% 40% 42%

De verhouding tussen leidinggevenden, personeelsadviseurs, beleidsmedewerkers en administratief medewerkers is ten opzichte van 2002 nauwelijks veranderd. Fig D.1. (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector en naar grootteklasse < 200 201 - 400 401 - 1200 1201 - 2500 > 2500

Gebruik

Totaal

Gepland 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

15% Van de deelnemende organisaties geeft aan op dit moment gebruik te maken van een Shared Services Center. Het aantal gebruikers is relatief het hoogst binnen de handel, transport en dienstverlening. 23% Van de deelnemende organisaties heeft het invoeren van een SSC gepland. Dit betreft vooral organisaties in de overheid (35%), gevolgd door de collectieve sector en kennisintensieve dienstverlening (beiden 27%). Het gebruik van SSC’s zien we het meest bij organisaties met meer dan 2500 medewerkers.

18

Fig D.5. (Gepland) gebruik van e-HRM E-Recruitment E-Learning HR-portal E-Performance management E-Assessment E-Benefits E-Development Gebruik Gepland

Overig 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Meest toegepaste vormen van e-HRM zijn e-recruitment (44%), e-learning (29%) en een HR-portal (25%). Ongeveer een derde van de organisaties geeft aan de meeste vormen van e-HRM van plan te zijn binnen nu en twee jaar te gaan gebruiken.

Fig. E.1. In- en uitstroompercentages, vergeleken met voorgaande jaren 14% 12% 10%

1994

8%

1996

6%

1998

4%

2000

2%

2002

0%

2004 Instroom

Uitstroom

Ten opzichte van 2004 is de gemiddelde instroom met 4% gedaald, de gemiddelde uitstroom met 1%. Netto zijn er 2% meer medewerkers uit- dan ingestroomd.

19

Fig. F.4. Gebruik competentiemanagement naar sector

Competentiemanagement wordt in meer dan de helft van de organisaties reeds toegepast en is in veel andere organisaties gepland. Competentiemanagement wordt momenteel het meest toegepast binnen de kennisintensieve dienstverlening (70%). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

Gepland

10%

Gebruik

0% Totaal

IN

HTD

KIDV

OH

CS

Fig. G.6. Percentage variabele beloning naar sector Collectieve sector Overheid Kennisintensieve dienstverlening Handel, transport en dienstverlening Industrie en nijverheid Totaal 0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Het percentage variabele beloning als percentage van de totale beloning ligt binnen de overheid het laagst (1%). In de industrie en nijverheid en bij de handel transport en dienstverlening ligt dit het hoogst (beiden 5%).

20

HR-trends en benchmarkinformatie Wilt u uw eigen organisatie vergelijken met ‘de BV Nederland’? Met het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006 bieden wij u inzicht in actuele HR-trends en –issues en geven wij relevante benchmarkinformatie. Op basis van de beleidsgegevens van ruim 100 Nederlandse organisaties stelde Berenschot dit unieke benchmarkrapport op. Het geeft aan in hoeverre trends als Shared Services Centers, HR-Outsourcing, het meetbaar maken van HR, e-HRM en diversiteitmanagement de dagelijkse praktijk van organisaties beheersen. Bovenal biedt het onderzoek een uitgebreid overzicht van relevante ken- en stuurgetallen, zoals opleidingsbudgetten, de bezetting van de HR-afdeling, HR-budgetten en de samenstelling van het personeelsbestand. Het rapport bevat meer dan 60 overzichtelijke tabellen en grafieken. Ten slotte geeft het onderzoek zicht op het gebruik van HR-instrumenten zoals competentiemanagement en beloningssystemen. Relevante informatie dus voor zowel HR-afdelingen en managers van organisaties als voor HR-dienstverleners, zoals uitzend-, werving en selectie en opleidingsbureaus. Het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006 is geschreven door Drs. M.C.P. Nijssen, Mr.drs. E.J. Commissaris en Dr. L. H. Hoeksema. Etienne Commissaris is bedrijfskundige en jurist. Hij werkt als senior consultant bij Berenschot Personeelsmanagement. Hier houdt hij zich bezig met adviesopdrachten op het gebied van inrichting en doorlichting van HR-afdelingen, HR shared services centers, competentiemanagement en HR-benchmarking. Etienne schreef eerder mee aan twee andere publicaties, ‘Wat beweegt professionals’ en ‘Organiseren in tijden van schaarste’. Mark Nijssen studeerde bedrijfseconomie. Als benchmark-consultant bij een internationaal adviesbureau deed hij ervaring op in het gebruik van benchmarking voor het analyseren van inrichtingsvraagstukken van de HR-functie en HR-beleid en instrumentarium en het kwantificeren van verbeteringspotentieel. Bij Berenschot houdt hij zich onder andere bezig met de uitvoering van doorlichtingen van de HR-functie. Daarnaast doet hij projecten met betrekking tot het analyseren en kwantificeren van kosten en opbrengsten van HR-beleid, CAO en arbeidsvoorwaarden. Ludwig Hoeksema is bedrijfspsycholoog en werkzaam als managing director van de adviesgroep personeelsmanagement van Berenschot. Hij is eindverantwoordelijk voor de advisering van Berenschot op het gebied van HR-strategie, activerend HR-beleid en de transformatie en professionalisering van de HR-functie in organisaties.

ISBN: 9064 34 142 7