2006

Právnická fakulta Masarykovy univerzity Katedra národního hospodářství

DIPLOMOVÁ PRÁCE Marketingová strategie konkrétní firmy

Pavel Král Akademický rok: 2005/2006

"Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: Marketingová strategie konkrétní firmy zpracoval sám a uvedl jsem všechny použité prameny."

Obsah Obsah ..........................................................................................................................................2 Úvod ...........................................................................................................................................3 1 Teoretické základy marketingu ..........................................................................................4 1.1 Historický exkurs........................................................................................................4 1.2 Definice marketingu ...................................................................................................6 1.3 Koncepce marketingového řízení ...............................................................................9 2 Strategické marketingové řízení .......................................................................................11 2.1 Podstata a cíle ...........................................................................................................11 2.2 Proces marketingového řízení ..................................................................................14 2.2.1 Etapa plánování ................................................................................................16 2.2.2 Etapa realizační.................................................................................................16 2.2.3 Etapa kontrolní .................................................................................................18 2.2.4 Právní aspekty ..................................................................................................21 2.3 Nástroje marketingového plánování.........................................................................23 2.3.1 Marketingový informační systém.....................................................................23 2.3.2 Marketingový výzkum......................................................................................26 2.3.3 Marketingová situační analýza .........................................................................30 2.3.4 Stanovení marketingových cílů ........................................................................34 2.3.5 Formulování marketingových strategií.............................................................35 2.3.6 Sestavení marketingového plánu ......................................................................39 2.4 Marketing pro velkoobchod .....................................................................................46 2.4.1 Velkoobchodní činnost .....................................................................................46 2.4.2 Marketing velkoobchodu..................................................................................49 3 Marketingová strategie firmy PUMPA, a.s. .....................................................................51 3.1 Základní údaje o firmě..............................................................................................51 3.2 Marketingová situační analýza .................................................................................52 3.3 Marketingový mix a plán..........................................................................................57 3.3.1 Sortiment ..........................................................................................................57 3.3.2 Cena ..................................................................................................................58 3.3.3 Komunikace......................................................................................................59 3.3.4 Distribuce .........................................................................................................59 3.4 Doporučení ...............................................................................................................59 3.5 Zhodnocení ...............................................................................................................60 Závěr.........................................................................................................................................61 Resumé .....................................................................................................................................62 Seznam použité literatury .........................................................................................................64

-2-

Úvod Cílem této diplomové práce je pochopení marketingového strategického řízení a jeho přínos pro řízení firmy. A dále uplatnění marketingové strategie u konkrétní firmy. Celá práce se dělí na dvě části, v první teoretické nastiňuji historický vývoj marketingu, jeho základní cíle a poslání s popisem základních nástrojů marketingového strategického plánování ze zaměřením na oblast velkoobchodní činnosti a fází strategického plánování. Ve druhé části získané znalosti aplikuji na konkrétní případ firmy PUMPA, a.s. Tato firma působí na našem trhu již více jak patnáct let a patří k těm středně velkým. Zabývá se především velkoobchodní činností v oblasti čerpací a teplovodní techniky a jejího servisu.

-3-

1 Teoretické základy marketingu 1.1 Historický exkurs Marketing vznikl v USA jako odezva na výzvu průmyslově vyspělé ekonomiky, resp. ekonomiky přebytku a masové spotřeby, v které nabídka převládá nad odbytem. USA do této fáze ekonomického rozvoje konce padesátých let vstoupili jako první stát, poté je následovala většina západoevropských zemí. 1 I když nutno podotknout, že první náznaky marketingu se objevili již kolem roku 1910 v USA jako určitá reakce na situaci, která se projevovala zaostáváním tržní kapacity dané koupěschopnou poptávkou za možnostmi výroby v důsledku hospodářské krize. V tomto období se marketing zaměřoval především na jeho realizační funkci s cílem stimulovat poptávku na oslabeném trhu. Od poloviny padesátých let se tedy pak začaly vytvářet první

techniky marketingu a ucelovat se slovník marketingu se

specifickými pojmy. Marketing začíná být vnímán i jako nástroj strategického řízení a dochází k prudkému rozvoji marketingových nástrojů a metod. Marketing tak přechází od původní bezprostřední práce s trhem k strategickému plánování. Problémy spojené s aplikací marketingu jsou podobné jak v USA tak v Evropě, v evropském prostoru je pak ještě navíc provází problémy v souvislosti s rozšiřováním a ekonomickým růstem tohoto prostoru, dále pak s rozdílností jednotlivých evropských národů – jde zejména o jazyk, kulturu, politickohistorický vývoj a legislativu (přes jisté snahy o sblížení, příp. unifikaci v jednotlivých sférách). Dalo by se tedy říci, že se evropský marketing nachází na křižovatce dvou přístupů: národního a mezinárodního. 2 První etapou, která vedla k studiu marketingu univerzitami, byl výrobkový přístup. Tento přístup rozpracoval L. Welda, autor první učebnice marketingu a profesor na univerzitě v Minnesotě. Zabýval se distribucí hospodářských výrobků od výrobců na venkově ke spotřebitelům ve městech. Vycházel přitom z lehce dostupných a přesných statistických údajů. Ve dvacátých letech se začínají objevovat i první pracovní funkce a celé oddělení zaměřená na marketing v amerických společnostech a jako vědecká disciplína se začíná vyučovat na amerických Bussines School v třicátých letech. Postupně se pak začíná 1 KITA, Jaroslav, et al. Marketing. 2. preprac. a doplnené vyd. Bratislava : IURA EDITION, spol. s r.o., 2002. Edícia Ekonómia. ISBN 80-89047-23-8, s. 15 2 tamtéž

-4-

zevšeobecňovat. 1. ledna 1937 vzniká profesní organizace Američan Marketing Association, která vydává Journal of Marketing. Po druhé světové válce se pak začínají rozvíjet různé koncepce marketingu, které znamenají přelom v do té doby chápaných obchodních praktikách. Začínají se objevovat marketingový mix, životní cyklus produktu, rozdělení trhů. Zároveň marketing v této době začíná využívat poznatků nově se rozvíjejících společenských disciplín jako sociologie, psychologie apod. V sedmdesátých letech se pak začíná rozvíjet trhově orientované strategické plánování, které doplňuje marketingový přístup. Ve stejném období marketingoví teoretici postupují dvěma směry: 1. Na jedné straně vlivem P. Kotlera a dalších autorů se snaží vyplnit nové oblasti marketingu: neziskové organizace, státní aparát, politický marketing, marketing měst a obcí apod. Používání termínů marketingu v oblasti neziskových organizací se mnohým zdá diskutabilní, nebo dokonce nemístné. Třeba však připomenout, že marketing se nedefinuje ve vztahu k specifické oblasti, ale ke vztahu k základní metodologii, umožňující řešit problémy každé organizace, která má zájem přizpůsobit svoje chování na určitém trhu. 2. Na druhé straně se od marketingu odděluje teorie spotřebitelského chování. Vychází z názoru, že jestli má v marketingu spotřebitel dominantní postavení, je vhodné se jím zabývat samostatně, a ne jako jedním z aspektů činnosti podniku. 3 V osmdesátých letech pak přichází určitá stagnace marketingového vývoje, způsobené mimo jiné nákladným marketingovým výzkumem a neadekvátností výsledků na investovaných prostředcích. V devadesátých letech pak marketing prožívá určitou renesanci a znovuobjevení. Potvrzuje tak základní myšlenku, že potřeby a odbyt jsou základním marketingovým přístupem. Projevují se nová očekávání spotřebitelů a požadavek konkurenceschopnosti podniků. V některé literatuře se období let 1900-1950 označuje jako období masového marketingu, který reflektoval hromadnou výrobnu a koncentraci na standardní produkty a založený na tvrdém prodeji a agresivní reklamě. Ten pak byl vystřídán cíleným marketingem (1950 – 1975) pracujícím s tržními segmenty a cílovými skupinami zákazníků, kdy je uspokojení poptávky dosahováno kombinací marketingových nástrojů a harmonizací tzv. marketingového mixu, který lze považovat za jádro marketingové koncepce. Následkem 3

KITA, Jaroslav, et al. Marketing. 2. preprac. a doplnené vyd. Bratislava : IURA EDITION, spol. s r.o., 2002. Edícia Ekonómia. ISBN 80-89047-23-8, s. 17

-5-

ropných krizí bylo posílení strategického aspektu marketingu a tržní segmentace, kdy zacílení a tržní umístění jako základní kroky cíleného marketingu získávají nový hlubší strategický význam. Marketing reflektuje jak přání zákazníků, tak všech tržních parametrů (konkurence, substituce výrobků, výrobky, zákazníci, dodavatelé) a měnící se společnosti a stává se více diferenciovaným. Tato fáze je označována jako tržní a společenský marketing (1975 – 1995). Globální marketing (od r.1995) jako výsledek transformace společnosti v důsledku globalizace získává nový obsah i strategické zaměření – zvýšení hodnoty z hlediska zákazníků a tržních partnerů (zvýšení hodnoty nabídky, zvýšení užitku produktu, otevřením geograficky nových trhů, tvorbou nových produktů a nové poptávky, kultivováním tržních segmentů, přizpůsobováním produktů a nabídky přáním zákazníků a zvyšováním a vytvářením hodnoty individuální spokojenosti zákazníka). 4

1.2 Definice marketingu Mnoho lidí, každodenně zahlcovaných různými formami reklamy a snahy prodejců a výrobců prodat jim právě ten jejich výrobek, si myslí, že marketing je pouze o prodeji a reklamě. Toto samozřejmě není pravda. Byť je podpora prodeje a reklama velmi důležitými součástmi marketingu, nebývá často však těmi nejdůležitějšími. Dnes je třeba pod pojmem marketing chápat celou řada procesů a nástrojů, které působí současně a vzájemně se podporují a ovlivňují daný trh. Kotler s Armstrongem definují marketing jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. Pro pochopení této definice pak dále vysvětlují pojmy: potřeby, přání a touhy, poptávka, výrobky, služby, zkušenosti, hodnoty, uspokojení a kvalita, směna, transakce, marketingové vztahy, tj. zejména vztahy se zákazníky. Obrázek č. 1 ukazuje jak jsou jednotlivé prvky marketingové koncepce propojeny a jak na sebe vzájemně navazují.

4

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s. 6-7

-6-

trhy

potřeby, přání, poptávka

směna, obchodní vztahy, vztahy se zákazníkem a dalšími subjekty

výrobky, služby a jiné produkty

hodnota pro zákazníka, uspokojení jeho potřeb a přání, kvalita Obrázek č. 1: Základy marketingové koncepce

Zkrácené definice těchto pojmů tedy zní: • potřeby – pocit nedostatku • touhy a přání – vyplývají z lidských potřeb; jsou ovlivňovány kulturními a osobními charakteristikami • poptávka – je důsledkem potřeb, tužeb a přání; je založena na kupní síle zákazníků • produkt – veškeré výrobky, služby, ale i zkušenosti, osoby, místa, organizace, informace a myšlenky, tj. vše, co se může stát předmětem směny, použití či spotřeby, co může uspokojit potřeby a přání • služby – mají obvykle nehmotnou povahu; jsou uskutečňovány formou realizace určitých činností či užitků, díky nimž příjemce nebo nabyvatel získává určitou výhodu • hodnota pro zákazníka – rozdíl mezi náklady, které zákazník vynaložil na získání produktu, a hodnotou, kterou zákazník získal vlastnictvím produktu či jeho užíváním • spokojenost zákazníka – míra naplnění očekávání zákazníka, která je spojena s tím, jak zákazník vnímá a hodnotí zakoupený produkt • kvalita – absence vad a nedostatků u výrobků či služeb • směna – akt výměny mezi prodávajícím a kupujícím

-7-

• transakce – obchodní vztah mezi smluvními partnery, ve kterém jsou stanoveny podmínky, zejména předmět transakce, čas a místo dodání, cena atd. • vztahový marketing – cílem je vybudování dlouhodobých, vzájemně výhodných vztahů se zákazníky i s dalšími partnery • trhy – soubor všech stávajících a potenciálních kupujících výrobků nebo služeb. 5

Marketing usiluje o řízení tržních vztahů. Cílem je vytvořit prostřednictvím směny hodnotu pro zákazníky a uspokojovat jejich potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a jejich hodnot. Směnné procesy neprobíhají automaticky, bez vynaložení příslušného úsilí. Prodávající musejí vyhledávat kupující, mapovat jejich potřeby, navrhovat kvalitní výrobky a služby, stanovovat ceny, podporovat prodej, skladovat zboží a dodávat je zákazníkovi. K základním marketingovým aktivitám patří vývoj nových produktů, výzkum, komunikace, distribuce, cenová politika a služby zákazníkům. 6

firmy

obchodní mezičlánky

dodavatelé

konkurenční zákazníci

konkurence

Obrázek č. 2: Moderní marketingový systém – hlavní subjekty na trhu

5

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera : Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, s.r.o., 2004. ISBN 80-7261-010-4, str. 30 – 42, vč. obrázku č. 1 6 Tamtéž, vč. obrázku č. 2

-8-

1.3 Koncepce marketingového řízení Marketingovým řízením se chápou aktivity vedoucí k dosažení směny na cílovém trhu. Při uplatňování marketingových aktivit se využívá z jedné z koncepcí. Výrobní koncepce vychází z předpokladu, že zákazník vyžaduje levné a snadno dostupné výrobky. Výrobce se tedy zaměřuje zejména na zvýšení objemu produkce, snížení nákladů oproti konkurenci a zajištění širšího pokrytí trhu a zefektivnění distribuce. Tato koncepce se zaměřuje prvotně na potřeby výrobce, nikoliv zákazníka. Výrobková koncepce naopak vychází z předpokladu, že zákazník preferuje nejvyšší možnou kvalitu, provozní spolehlivost, atraktivnost a modernost a je za ní ochoten zaplatit vysokou cenu. Tato koncepce vede k neustálému zlepšování parametrů a vlastností, což však může mít za následek přílišné soustředění se na tyto inovace a zapomnění na další parametry, jako je např. ceny či dostupnost. Prodejní koncepce je založena na předpokladu, že spotřebitel, který je obvykle pasivní, musí být ke koupi přemluven. Tedy, je třeba jej ke koupi stimulovat pomocí aktivního a často i agresivního prodeje. Tato koncepce je zaměřena na potřeby prodávajícího, je široce využívána u výrobků a služeb, které zákazník říkáš nevyhledává, jako příklad může sloužit prodej encyklopedií nebo pojištění. Marketingová koncepce je založena na principu trvalé orientace na zákazníka a jeho potřeby. Vychází z předpokladu, že firma může dosáhnout stanovených cílů, pokud správně odhadne potřeby a přání zákazníka na cílovém trhu a dokáže je uspokojit efektivněji než konkurence. Tato koncepce se v rozvinutých tržních ekonomikách objevila poprvé v padesátých a šedesátých letech dvacátého století a je zaměřena na zákazníka. Zisku je dosahováno budováním dlouhodobých vztahů se zákazníky, které se zakládají na vytváření hodnot pro zákazníka jeho uspokojování. Rozdíl mezi prodejní a marketingovou koncepcí zobrazuje obrázek č. 3.

-9-

podnik

stávající výrobky

prodej a podpora prodeje

zisk je výsledkem objemů prodeje

PRODEJNÍ KONCEPCE

trh

potřeby zákazníků

integrovaný marketing

zisk je výsledkem spokojenosti zákazníků

MARKETINGOVÉ KONCEPCE

Obrázek č. 3: Rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí 7

Koncepce společenského marketingu, někdy také nazývána sociální marketingová koncepce, je stejně jako marketingová koncepce založena na orientaci na zákazníka. Tato koncepce však zohledňuje nejen potřeby a zájmy zákazníka, ale i dlouhodobé zájmy společnosti, zejména etickými a sociálními. Koncepce společenského marketingu je tedy založena na třech pilířích, a to: zákazník (uspokojení jeho potřeb a přání), firmy (dosažení odpovídajícího zisku) a společnosti (veřejný zájem).

7

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera : Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, s.r.o., 2004. ISBN 80-7261-010-4, str. 51

- 10 -

2 Strategické marketingové řízení 2.1 Podstata a cíle Strategický řídící proces je souborem celé řady činností a rozhodnutí, která vedou k formulování plánu firmy a jeho realizace. Umožňuje dlouhodobé směrování firmy, tak aby byly naplněna a zajištěny její cíle. Strategické marketingové řízení je proces, který ve své komplexnosti přesahuje marketing, v užším slova smyslu. Zahrnuje jak část orientovanou vně firmy, tedy na stanovení a dosažení marketingových cílů. Ale i vnitřně orientovanou část, která vychází při stanovováních cílů s vnitřních podmínek a možností dané firmy. Tato činnost se tedy netýká jen určitého útvaru uvnitř firmy, ale ve své podstatě se dotýká všech činností prováděných uvnitř organizace a zahrnuje všechny stupně managementu. Základním cílem marketingového řízení je tedy získání a udržení určitých výhod, a to: • vytvořením účinného vztahu podniku k cílovému trhu nebo segmentu trhu, na kterém jsou realizovány výrobky či služby vyráběné nebo poskytované podnikem a který vede k dosažení optimálních finančních ukazatelů – dosažení cílů podniku, • volbou

a

formulováním

marketingových

strategií

podporujících

vytvoření

životaschopného tržního prostoru pro zdravý výrobek, v souladu se zdroji a cíli podniku, • správným

výběrem,

výchovou

a

motivací

schopných

vedoucích

pracovníků

vykonávajících manažerské funkce v marketingovém prostředí v rámci celkové podnikové hierarchie. 8 V rámci strategického marketingového řízení je nutno zdůraznit tyto aktivity: 3. definování poslání podniku, 4. specifikace cílů, 5. nástin podnikové strategie, 6. identifikace příležitostí podniku.

8

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s. 11

- 11 -

Ad 1) Je prvním krokem celého procesu. Zahrnuje obecné cílové představy, ze kterých vychází účel podnikání a základní hodnoty firmy. Je odrazem určité orientace postoje, nikoliv stanovení konkrétních cílů. Tohoto je v praxi možno dosáhnout různými způsoby, například: o pomocí výrobků, které společnost vyrábí nebo poskytuje, o pomocí technologií použitých při výrobě, o pomocí vztahu k trhu – z hlediska uspokojování potřeb zákazníka, o různou kombinací vztahů několika faktorů (př. zákazník, společnost, konkurence). Ad 2) Znamená převedení poslání podniku do úkolů, ty jsou vyjádřeny v měřitelné formě s časovými termíny plnění a zabývají se zejména přežitím, růstem, produktivitou, postavením na trhu a ziskem. Pro vytvoření těchto cílů je nutno respektovat určitá kritéria, mezi nejdůležitější patří: faktor času, motivační schopnosti, přijatelnost, proveditelnost a dosažitelnost cílů, vhodnost a srozumitelnost stanovených cílů. Ad 3) Strategický směr (generická strategie – prezentuje základní schéma postupu firmy pro dosažení cílů), jehož prostřednictvím má firma dosáhnout stanovených cílů. Ad 4) Možnosti, které dávají firmě šanci s danými zdroji, dovednostmi a stanovenými cíli získání konkurenční výhody. Jinými slovy, možnosti, které lze využít pro účinné marketingové strategie.

- 12 -

Marketingová koncepce vychází z hypotézy, že firma jako celek by měla zaměřit své úsilí na uspokojování cílového zákazníka se ziskem. Podstatné pro řízení firmy je ziskový cíl systému jako celku. Marketingová orientace znamená snahu realizovat marketingovou koncepci, viz obrázek č. 4. 9

Spokojenost zákazníka (nelze nutit zákazníka k tomu, aby koupil to, co se vyrobí, ale vyrobit to, co potřebuje)

Marketingová koncepce (tržně orientovaná firma)

Zisk (spokojený zákazník = zisk)

Celkové úsilí podniku (jeden systém a jeho společné úsilí)

Obrázek č. 4: Marketingová koncepce

Firmy obvykle připravují roční plány, dlouhodobé plány a strategické plány. Roční plány a dlouhodobé plány se vztahují k oboru, v němž v současné době pracují, a naznačují, jak se v tomto druhu podnikání mají i nadále úspěšně udržet či si svou pozici zlepšit. Strategické plánování se naopak zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí. Definujeme je jako proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z firemních cílů a možností v měnícím se marketingovém prostředí. Vytváří platformu i pro další plánovací aktivity ve firmě. Podstatou je stanovení jasného poslání a hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení. 10

9

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s. 14, vč. obr.č.4 KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s. 81

10

- 13 -

2.2 Proces marketingového řízení Marketingové řízení je proces, který probíhá ve třech etapách, jak zobrazuje obrázek č. 5, a to: plánování, realizace a kontrola. V rámci tohoto procesu se jednotlivé etapy uskutečňují ve vzájemných návaznostech a obsahuje jak kontrolní mechanismy, tak zpětnou vazbu.

PLÁNOVÁNÍ

Marketingový proces

REALIZACE

KONTROLA

Obrázek č. 5: Proces marketingového řízení

- 14 -

Zpětná vazba

Podrobněji celý proces znázorňuje následující tabulka.

marketingová situační analýza stanovení marketingových cílů formulování marketingových strategií sestavování marketingového plánu

PLÁNOVACÍ ETAPA kde jsme se nacházeli kde se nacházíme kam můžeme na základě současných plánů dospět (odhad budoucího vývoje) kam se chceme skutečně dostat jak (jakým způsobem) dosáhneme stanovených cílů jak (jakým způsobem) budeme konkurovat s výrobky na trzích jak postupovat při sestavování písemného dokumentu – marketingového plánu – který je určujícím nástrojem pro řízení marketingového úsilí podniku v časovém období (alokace zdrojů, cílové úkoly, strategické nasměrování, realizační projekty, časové harmonogramy, rozpočet) SESTAVENÝ PLÁN

vlastní realizace plánu vytvoření marketingové organizace

REALIZAČNÍ ETAPA přeměnit úkoly plánu ve skutečné výrobky a služby volit typ organizační struktury pro realizační proces

SKUTEČNĚ DOSAŽENÉ VÝSLEDKY měření dosažených výsledků a porovnání se standardy plánu Hodnocení, korigování a využití odchylek

KONTROLNÍ ETAPA prověřit strategické premisy a jejich platnost změřit výsledky (strategickou výkonnost) a porovnat je s plánem vytvořit nové dokonalejší plány a realizační postupy

Tabulka č. 1: Proces marketingového řízení 11

11

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s.16

- 15 -

2.2.1 Etapa plánování Základem marketingového plánování je schopnost vytvořit, udržet a rozvíjet žádané cíle a strategie podniku. K tomu je třeba shromáždit dobré a spolehlivé informace vypovídající nejen o dosavadním vývoji a stávajícím stavu, ale dovolující i odhad budoucího možného vývoje. Proto je pro firmu nezbytné mít vyhovující marketingový informační systém. K jednotlivým nástrojům plánovací etapě v kapitole nástroje marketingového plánování. Plánovací proces znamená hodnotící konkrétní podnikové situace, poznání trhu a konkurence, analýzu a prognózu vývoje poptávky, stanovení cílů, tvorbu variantních strategických směrů pro jejich dosažení a sestavení funkčního dokumentu – plánu, který slouží jako základ marketingového řízení podniku. Znamená sladit zdroje a schopnosti podniku s příležitostmi na trhu tak, aby to odpovídalo podnikovým cílům.

2.2.2 Etapa realizační Realizační etapa znamená uvedení marketingové strategie do každodenní praxe, co možná nejefektivnějším způsobem. Dlouhodobé podnikové cíle, které jsou základem podnikových strategických směrů, je třeba přizpůsobit provozním aktivitám, v rámci kterých se strategie fakticky realizují. K dosažení realizace podnikové strategie se využívá krátkodobých cílů (obvykle roční marketingové cíle). Celá strategie se realizuje v určité časové souslednosti, kdy pro jednotlivé cíle formulované v podnikové strategii jsou stanoveny přibližné časové úseky pro jejich realizaci. Pro uvádění marketingových zásad do každodenního života podniku prostřednictvím marketingových struktur, musí firma vzít v úvahu: o celkové organizační uspořádání firmy a případný centrální, popř. decentralizovaný přístup, o velikost firmy, o příslušnost k odvětví nebo oboru, o dlouhodobé cíle podniku, o postavení marketingových funkcí v podniku a případné marketingové priority, o obsluhovanou zákaznickou základnu, její velikost a rozmístění,

- 16 -

o charakter spotřeby dodávaných výrobků nebo poskytovaných služeb, o rozsah kooperace a stupeň zapojení do mezinárodních aktivit. 12 Realizační činnost musí být zabezpečeny organizačně. Úspěšná realizace strategie závisí do značné míry na organizační struktuře podniku, která rozděluje a koordinuje klíčové podnikové aktivity k dosažení strategického podnikového cíle. Pro vlastní provádění marketingových plánů jsou využívány nejrůznější formy organizačního uspořádání. Existují čtyři základní typy organizačních struktur. Není však nutno tyto struktury zcela přesně kopírovat a přenášet do firmy. Je nezbytné zohlednit vždy konkrétní podmínky a možnosti dané firmy. Tyto struktury představují jen základní typy. V konkrétních případech dochází k jejich kombinování, případně vytváření dalších typů. Záleží na konkrétních podmínkách a požadavcích jednotlivých firem. 1. Organizace podle hlavních funkcí – založena na integraci stejných marketingových činností do jednoho celku, který tvoří například pracovníci zabývající se distribučními cestami, prodejem, vývojem nových výrobků nebo marketingovým výzkumem. Tyto celky jsou vedeny příslušným manažerem podřízeným marketingovému řediteli, který jejich činnost řídí a koordinuje. Nespornou výhodou této struktury je její jednoduchost a jasné vymezení odpovědností. Naopak nevýhodou se stává v případě většího počtu výrobků nebo trhů. 2. Organizace podle výrobků (případně značek) – týká se zejména organizací s rozsáhlým výrobními programy nebo využívajících několik značek pro svoje výrobky. Pro jednotlivé výrobkové skupiny nebo značky je ustaven manažer odpovědný za aktivity vztahující se k příslušným skupinám nebo značkám. Nejedná se ovšem o zcela novou strukturu řízení, ale o další úroveň zvyšující efektivnost funkčního řízení. Výhodou je vysoká znalost dané problematiky jednotlivými manažery pro tu konkrétní skupinu nebo značku a rychlá reakce na problémy trhu. Což ovšem může být i určitou nevýhodou a snižuje se tím pravomoc pro efektivní plnění všech úkolů. Je možno tuto strukturu ještě dále modifikovat na odpovědnost pověřeného manažera jen pro určitý typ aktivit, například služby pro zákazníky, a za další činnosti, například marketingový výzkum, je odpovědný jiný manažer. 3. Organizace podle trhů (segmentů trhu) – uplatňuje se při snaze uspokojit svými výrobky zákazníky na různých trzích (různé skupiny spotřebitelů, rozmanité požadavky zákazníků). Příznačným faktorem je zde segmentace trhu. Výhodou je 12

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s.27

- 17 -

specializace na určité skupiny zákazníků, resp. trhů, nevýhodou však může být příliš velký počet skupin těchto zákazníků, resp. trhů. 4. Organizace podle teritorií (zeměpisných oblastí) – vhodná pro firmy uplatňující se na rozdílných zeměpisných oblastech, resp. v několika zemích. Odpovědný prodejní manažer pak dále ještě může využívat dalších oblastních či regionálních manažerů. Výhodou je velmi dobrá znalost daného trhu, nevýhodou může být příliš velký vliv prodejců na rozhodování oproti ostatním firemním funkcím.

2.2.3 Etapa kontrolní Kontrolní etapa celého procesu je jeho třetí, závěrečnou částí. Zkoumá nejen to, jak byly v rámci realizace dodrženy předpoklady stanovené marketingovým plánem, ale zaměřuje se i na faktickou realizaci úkolů stanovených tímto plánem. V prvním případě se tedy zkoumá zda: o zvolený směr postupu je správný a výchozí strategické hypotézy jsou platné, o marketingové úsilí směřuje ke klíčovým problémům, o jestli jsou prováděné činnosti a použité postupy vhodné. Ve druhém případě se pak zaměřuje na skutečnou strategickou výkonnost a zkoumá se tedy: o měřené a sledované výsledky, dosažených pomocí užívaných strategií, jsou porovnávány se standardy určenými marketingovým plánem, o zda jsou tyto výsledky vyšší, nižší nebo v souladu se stanovenými cíly, o zda jsou používané strategie vhodné, o zda potřebují upravit nebo přizpůsobit okolnostem, o nebo se zvolená strategie neosvědčila a je nutno ji změnit.

- 18 -

Základem kontroly marketingové výkonnosti jsou tři prvky znázorněné v následujícím obrázku.

standardy výkonnosti

nezbytné korekce

zhodnocená výkonnost

Obrázek č. 6: Kontrola marketingové výkonnosti 13

Tedy, standardy marketingové výkonnosti představují určitou úroveň očekávaných výkonů, vyhodnocená výkonnost reprezentuje měření skutečných výsledků a porovnání s předpoklady dle plánu, a korekce (pokud je to nutné) představují změny, pokud výkonnost neodpovídá standardům stanovených marketingovým plánem. Jestliže došlo k rozdílům mezi výsledky a cíly stanovenými plánem, dochází k jejich identifikaci a zjištění jejich příčin. Výsledek této činnosti se může projevit určitými korekcemi jak v realizační, tak i plánovací etapě, případně v obou fázích. Pro hodnocení výkonnosti se vytváří celá řada postupů. Hodnotí se zejména úroveň prodejů, nákladů a zisku, a to pomocí analýzy prodejů, nákladů a zisku. Každá z analýz má specifické postupy, a lze je posuzovat jednotlivě i souhrnně. Mezi základní patří: 1. Analýza prodejů – vypovídá o účinnosti použitých marketingových strategií vzhledem k objemům prodejů, dosažených při realizaci. Pro hodnocení běžného výkonu firmy se používá základní prodejní databáze, která obsahuje údaje o 13

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-7169-996-9, s.141

- 19 -

množství prodaných výrobků, příp. komu a kdo je prodal. To samo o sobě by však k dostatečné analýze nepostačovalo, proto se takto zjištěné údaje porovnávají s dalšími daty a parametry. Pro analytické účely se sledují zejména: o objemy prodejů – porovnávání plánovaných a skutečně realizovaných prodejů, prodeje jednotlivých výrobkových skupin, dále prodeje dle jednotlivých trhů, resp. segmentů trhů; v různých časových úsecích (roční, čtvrtletní, měsíční, týdenní, denní) o tržní podíl – poměr objemu prodeje určitého výrobku firmy s celkovým objemem prodeje takového výrobku na trhu, resp. segmentu trhu. Dále hodnotí firemní výkonnost vhledem k výkonnosti trhu. o relativní tržní podíl – poměr objemu prodeje firmy k prodeji největšího konkurenta a hodnotí firemní výkonnost vzhledem k výkonnosti největšího, resp. největších konkurentů 2. Analýza nákladů – informace o tom, jak nákladné jsou strategie, které vedou k dosažení cílů stanovených plánem. Specifikace a klasifikace nákladů, které jsou spojeny s určitými marketingovými aktivitami (jak jsou jednotlivé náklady vysoké, zda jsou nezbytné a efektivní, jak se mění v průběhu času). Porovnání nákladů s dosaženými výsledky ukazuje marketingovou nákladovou přiměřenost. Pomáhá tak ke zjištění ziskových či neziskových segmentů trhu, prodejních oblastí nebo výrobků, resp. skupin výrobků, a značek. 3. Analýza ziskovosti – poskytuje informace o ziskovosti výrobků, skupin výrobků, zákazníků, značkám, trhům, apod. Je to širší analýza než předešlé dvě a bývá podkladem pro určení dalšího postupu (zachování, zvýšení, snížení, opuštění). Pro širší marketingový pohled v delších časových horizontech je vhodnější použití marketingového auditu. Marketingový audit slouží jak k plánovacím, tak kontrolním účelům, kdy přesahuje krátkodobé marketingové aktivity a zabývá se všemi hlavními marketingovými hodnotami firmy. Pro tento účel analyzuje celkovou marketingovou situaci firmy a hodnotí, jak účinně firma vykonává marketingové funkce. Vypovídá tedy o dlouhodobé výkonnosti používaných strategií a dosahování plánovaných cílů.

- 20 -

2.2.4 Právní aspekty Marketingu se týká celá řada právních předpisů. Většinou nepřímo regulací určitých vztahů a skutečností na kterých marketing závisí. Přímo je upravena například problematika regulace reklamy nebo ochrana označení původu, ochranné známky a hospodářská soutěž. Jsou to především tyto právní předpisy: • zákon č. 513/1997 Sb., obchodní zákoník; • zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník; • zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon); • zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce; • zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění; • zákon č. 100/1988 Sb., o sociálním zabezpečení; • zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti; • zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků; • zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu; • zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty; • zákon č. 16/1993 Sb., o silniční dani; • zákon č. 353/2003 Sb., o spotřebních daních; • zákon č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitostí; • zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí; • zákon č. 13/1993 Sb., celní zákon; • zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví; • zákon č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích; • zákon č. 549/1991 Sb., o soudních poplatcích; • zákon č. 643/2004 Sb., o správních poplatcích; • zákon č. 500/2004 Sb., správní řád; • zákon č. 200/1990 Sb., o přestupcích; • zákon č. 140/1961 Sb., trestní zákon; - 21 -

• zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele; • zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže; • zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy; • zákon č. 480/2004 Sb., o některých službách informační společnosti; • zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání; • zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon; • zákon č. 441/2003 Sb., o ochranných známkách; • zákon č. 452/2001 Sb., o ochraně označení původu a zeměpisných označení; • zákon č. 21/1992 Sb., o bankách; • zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance.

- 22 -

2.3 Nástroje marketingového plánování 2.3.1 Marketingový informační systém Pro úspěšné řízení marketingových činností je nutné zajistit dostatek kvalitních a potřebných informací o zákaznících, konkurenci, prostředí, produktech, příp. službách, prodeji a nákladech firmy. Tyto informace jsou získávány zejména z odborných periodik, počítačových databází, statistických údajů. Základním předpokladem pro získání potřebných informací je vybudování marketingového informačního systému. Získané informace je třeba správně roztřídit, proto se nejčastěji člení na: • Primární – získávány v přímé souvislosti s cíli výzkumu a potřebami zadavatele, tedy získávány z vlastního výzkume, dříve nikde nepublikované, například: o dotazování pracovníků firmy, o dotazování zákazníků, • Sekundární – již byly v minulosti shromážděny pro jiné účely, volně přístupné (placené i neplacené), např.: o statistické údaje Českého statistického úřadu, o výzkumné zprávy, o data obchodních organizací, • Kvantitativní – vyjadřují hodnoty měřených veličin jako množství, četnost, úroveň, objem, intenzita apod., • Kvalitativní – charakterizují zkoumané jevy pomocí pojmů a kategorií, nejsou přímo měřitelné, • Interní – shromažďovány uvnitř firmy, mezi tyto informace patří zejména: o smlouvy, o data o dodavatelích a odběratelích, o nákupní, příp. výrobní ceny, o struktura prodeje, o zásoby (výše, obrat) o výrobní a distribuční kapacity, - 23 -

o servis a reklamace, o reklama a podpora prodeje. • Externí – všechny informace získávány vně firmy, například: o stav a vývoj národní ekonomiky, o postavení a vývoj odvětví zájmu firmy, o úroveň, struktura a trendy obyvatelstva, o data o exportu a importu, o měnové kurzy, o celní politika státu, sazby, ochranná opatření států, o údaje o nových technologiích, výzkumu a vývoji, o konkurence (její struktura, potenciál, cenová politika apod.). Informace lze dále ještě dělit podle obsahu na informace o faktech, znalostech, mínění, zaměření a motivech. Mezi touto spoustou informací je nezbytné pozorně vybírat a používat jen ty, které jsou skutečně potřebné pro marketingové řešení. Lze tedy říci, že informace pro marketingový informační systém by měly být relevantní, validní, spolehlivé, dostatečně rychlé a nákladově přijatelné. 14

14

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s.40

- 24 -

Marketingový informační systém shromažďuje, třídí, analyzuje, vyhodnocuje a předává informace managementu, přičemž tyto informace musejí být užitečné, aktuální a zpracované ve formě, která může sloužit jako podklad pro rozhodování. Strukturu marketingového informačního systému znázorňuje následující obrázek. management a další uživatelé informací analýzy

plánování

realizace

organizace

kontrola

marketingový informační systém zpracování marketingových informací definování informačních potřeb

předání a využívání informací

analýzy informací

interní databáze

shromažďování a třídění marketingových informací

marketingový výzkum

marketingové prostředí cílové trhy

distribuční cesty

konkurence

veřejnost

makroprostředí

Obrázek č. 7: Marketingový informační systém 15

Marketingový informační systém začíná a končí u uživatelů informací, marketingových manažerů, interních a externích partnerů a dalších pracovníků. Existuje určité vzájemné působení těchto uživatelů a na základě těchto vztahů se určují jejich informační potřeby, které se následně získávají z daných informačních zdrojů a marketingového výzkumu a analýzy. Konečným

výstupem marketingového

informačního

systému

jsou

relevantní

data

marketingovým manažerům pro stanovení jejich marketingových rozhodnutí. 15

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.223

- 25 -

2.3.2 Marketingový výzkum Cílem marketingového výzkumu je shromáždění, analýza a vyhodnocení informací potřebných pro účinné řešení marketingových problémů. Pár slov k historickému vývoji. Historický vývoj marketingového výzkumu, resp. výzkumu trhu a veřejného mínění, byl v různých částech světa rozdílný. V době sovětského vlivu a centralizovaného plánovaného hospodářství bylo provádění jakýchkoliv výzkumů trhu nepotřebné, ale přesto se některé dělaly. Základním nedostatkem se pak po roce 1989 stal nejen nedostatek zkušeností, ale i zcela nevyhovující, resp. chybějící, technické vybavení. Naopak v západní Evropě byla již v roce 1948 v Amsterodamu založena Evropská společnost pro výzkum veřejného mínění a trhu (ESOMAR – European Society for Opinion and Marketing Research), členy jsou jednotlivci, ne instituce. Cílem této společnosti je péče o rozvoj metod a etiky při provádění výzkumu trhu a veřejného mínění. Pro předávání zkušeností společnost pořádá kongresy a semináře. Pro zajištění etické stránky výzkumu vytvořila tzv. Kodex výzkumu, který byl přijat jednotlivými členy ve svých zemích pro které je morálně závazný. V některých zemích má tento kodex velmi vysokou prestiž a právní sílu. Tento kodex definuje, co je výzkum trhu a veřejného mínění, vymezuje povinnosti výzkumců a práva lidí, kterých se výzkum dotýká. Proces marketingového výzkumu lze rozdělit do čtyř fází, které jsou znázorněny v následujícím obrázku. definování problému a cílů výzkumu

příprava plánu výzkumu

realizace výzkumu, sběr a analýza informací

interpretace výsledků, zpracování zprávy Obrázek č.8: Fáze marketingového výzkumu

- 26 -

V první fázi se definuje problém a cíl výzkumu. Je třeba správně definovat problém na který se má výzkum použít, jinak nebude účinný a vynaložené zdroje zbytečně promrhány. Poté co je problém definován se stanovuje jeden ze tří základních cílů výzkumu: o cílem explorativního výzkumu je shromáždění předběžných informací, které napomáhají definování problému, o cílem deskriptivního výzkumu je kvalifikovaný popis marketingových problémů, situace na trhu apod. (např. popis tržního potenciálu, demografické faktory a postoje zákazníků), o a cílem kauzálního výzkumu je otestování hypotéz o příčinných a následných vztazích. Druhou fází je stanovení, jaké informace budou požadovány, sestavení plánu pro jejich získání a vymezí se zdroje, ze kterých se mohou získat požadované informace. V této fázi se také stanoví jak budou data zpravována a analyzována. V třetí fázi se realizuje vlastní výzkumný plán. Tento proces obsahuje shromáždění, zpracování a analýzu informací. Těmito informacemi mohou být jak primární, tak i sekundární data, případně oboje. Sběr primárních dat vyžaduje výběr metody shromažďování, těch je celá řada mezi nejčastěji používanými jsou tyto: • Metoda pozorování – data se získávají sledováním příslušné skupiny lidí, či situací; v současné době se stále častěji užívá tzv. etnografického výzkumu, který kombinuje intenzivní pozorování s dotazováním;cílem je získání detailních informací o způsobu života zákazníků a místu výrobku v něm;pro získání těchto dat se užívá především přístrojů (např. peoplemetry, čtečky pokladních dat) a počítačů (tzv. cookies, spyware), • Metoda dotazování – je nejrozšířenější metodou, vhodná zejména k získání popisných informací (povědomí lidí o určité skutečnosti, jejich postoje, preference, nákupní chování); hlavní předností této metody je její flexibilita, lze ji použít k získání značného objemu dat z rozličných situací, nevýhodou je občasná neschopnost lidí odpovědět na dané otázky, zkreslování odpovědí z různých důvodů, nebo odmítnutí odpovídat, • Experimentální výzkum – cílem je shromáždění dat pro kauzální výzkum, vybrané skupiny respondentů jsou zkoumány v různých podmínkách. Při dotazování se používá kontaktních metod, kdy jsou informace sbírány prostřednictvím držitele poštovní licence, telefonu nebo osobního kontaktu. Pro získávání informací od jednoho zákazníka s nízkými náklady je užívána pošta, odpovědi mohou být

- 27 -

pravdivější, promyšlenější než při osobním kontaktu. Nevýhodou však je délka výzkumy, který bývá delší, a počet respondentů, kteří nakonec dotazník vyplní a pošlou bývá nízký. Naopak telefonní dotazování je považováno za jednu z nejlepších metod, zejména díky své vysoké rychlosti výzkumu a flexibilitě. Otázky mohou být přesněji formulovány a doplňovány. Také počet odpovídajících respondentů bývá mnohem vyšší, ale i náklady na jednoho respondenta jsou vyšší. Při této metodě je kladen velký důraz i na osobu marketingového pracovníka, který výzkum provádí. Metoda osobního kontaktu má dvě formy – individuální a skupinovou. Individuální dotazování je poměrně flexibilní, lidem je přitom možno vysvětlit jednotlivé otázky, ukazovat předmětný výrobek a přitom sledovat jejich chování a reakce. Tento způsob dotazování je ale poměrně dost nákladný. Skupinové dotazování je založena na pozvání skupiny lidí k rozhovoru o výrobku, či službě apod., které vede proškolený moderátor. Často se používá termínu sledovaný skupinový rozhovor (focus group interviewing), bývá obvykle zaznamenáván písemně nebo audiovizuální technikou. Tento typ dotazování ale bývá dost nákladný a zdlouhavý. Největší novinkou v marketingu je internet. Proto se stále častěji setkáváme s on-line marketingovým výzkumem. Jde o internetové pozorování, vyplňování dotazníků, experimenty a on-line sledované skupiny. Pro tento výzkum se používá celá řada nástrojů, například: online dotazníky, e-maily, speciální chatovací místnosti apod. Pro potřeby marketingového výzkum je dále třeba sestavit výběrové soubory, reprezentativní segment populace (stanovení skupiny respondentů). V ideálním případě by takový soubor měl reprezentovat celkovou populaci. Sestavení výběrového souboru vyžaduje odpověď na tři otázky: 1. Kdo má být sledován (jaká skupina)? 2. Kolik lidí by se mělo zúčastnit výzkumu (jak početný má být výběrový soubor)? 3. Jak by měli být členové sledované skupiny vybíráni (jaký zvolit proces)?

- 28 -

Následující tabulka popisuje různé metody výběrového šetření. Pravděpodobnostní výběr je dražší a časově náročnější, proto se často využívá nenáhodného výběru. Rozdíl je nejen ve finančních a časových nárocích, ale i v přesnosti a statistických vlastnostech.

Pravděpodobnostní výběr Prostý náhodný výběr

Do výběrového souboru může být zařazen kdokoli, všichni mají stejnou šanci být vybráni.

Stratifikovaný výběr

Populace je rozdělena do skupin podle vybraných kritérií (např. podle věku) a výběrový soubor je vybrán z každé skupiny.

Vícestupňový výběr

Populace je rozdělena na dílčí soubory, nejprve na primární skupiny a ve druhém stupni se již jen ve vybraných přímých jednotkách vybírají tzv. sekundární jednotky. Nenáhodný výběr

Jednoduchý výběr

Tazatel si pro dotazování vybírá nejsnáze dosažitelné respondenty.

Záměrný výběr (podle

Tazatel používá svůj vlastní úsudek k výběru jednotlivých

vlastního uvážení

respondentů, kteří mu podle jeho názoru poskytnou přesné

tazatele)

informace.

Kvótní výběr

Tazatel se dotazuje předem stanoveného počtu respondentů z každé vybrané skupiny.

Tabulka č. 2: metody výběrového šetření

16

Poslední čtvrtou fází je vlastní interpretace výsledků marketingového výzkumu, která představuje zpracování shromážděných informací, formulování závěrů a předložení závěrečné zprávy. Zde je nutno zaměřit se na správnost a přesnost formulací a snahu o objektivní přijmutí výsledků výzkumu.

16

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.242-244

- 29 -

2.3.3 Marketingová situační analýza Tímto začíná plánovací proces. Marketingová situační analýza je kritické, nestranné, systematické a důkladné zkoumání vnitřní situace firmy s důrazem na jeho marketingové činnosti a postavením firmy v daném prostředí s důrazem na analýzu trhu a konkurence. Analýza se uskutečňuje ve třech časových horizontech, a to: o minulý vývoj – kde se firma nacházela v minulosti o současný stav – pozice firmy v současnosti o možný budoucí vývoj (odhad) – kam chce firma dospět v budoucnosti Marketingová situační analýza by měla být nedílnou součástí marketingové činnosti firmy, která je prováděna systematicky a pravidelně. Pomáhá firmě určit její místo v prostředí, v němž funguje, a naznačit předpoklady pro vývoj budoucích aktivit. Analyzuje se vnitřní situace firmy (tedy schopnosti, dovednosti, zdroje) především vzhledem k trhům a konkurenci a zkoumá vliv faktorů vnějšího prostředí na firmu. Zkoumá jak interní tak externí podmínky. Externí podmínky jsou z pohledu firmy neovlivnitelné a nekontrolovatelné, a silně ovlivňují firemní situaci. Výsledkem provedené analýzy jsou podklady pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. Firma však neexistuje sama bez jakýchkoliv vazeb na okolní prostředí. Toto okolní prostředí na firmu působí a ovlivňuje ji. Má vliv na volbu výrobku, ceny, styl komunikace se zákazníky. Prostředí v němž se nachází ovlivňuje i výběr marketingových cílů a strategií. Prostředí se dá charakterizovat podle jeho chování jako stálé, mírně dynamické, turbulentní. Marketingové prostředí firmy existuje ve dvou úrovních – makroprosředí a mikroprostředí. Makroprostředím se dá označit širší okolí firmy. Elementy vyskytující se v tomto prostředí jsou firmou v podstatě nekontrolovatelné, ovlivňují ovšem její postavení a chování. Faktory makroprostředí se dají vyjádřit zkratkou STEP, jde o faktory: • Sociální – dále se dělí na demografické (základní ukazatele, které charakterizují obyvatelstvo, sleduje se jejich počet, hustota osídlení, věk, pohlaví, zaměstnání a další; zkoumají se nejen statistické údaje, ale i jejich vývoj, a jsou důležitým marketingovým faktorem) a kulturní (je to soubor hodnot, idejí a postojů určité skupiny lidí; zahrnuje jak materiální, tak duchovní prvky, z hlediska marketingu jsou zajímavé ty, které ovlivňují chování spotřebitelů na trhu),

- 30 -

• Technické a technologické – jsou v poslední době jedněmi z dominantních faktorů, které jsou v centru pozornosti marketingových pracovníků, stále se zvyšující tempo vývoje techniky a technologií vedou k vysokým výdajům na vývoj a výzkum a to je nutno „přetavit“ v komercializaci výsledků výzkumu a jejich uplatnění v každodenním životě, • Ekonomické – skupina faktorů, které zejména ovlivňují kupní sílu spotřebitelů a strukturu jejich výdajů, mezi tyto činitele patří zejména skutečné příjmy obyvatelstva, úroveň cen, výše úspor a úvěrů, které byly spotřebitelům poskytnuty; dále se pak zkoumají změny a příjmová struktura obyvatelstva, • Politicko-legislativní – řadí se sem jak vnitrostátní, tak mezinárodní politické dění, které může ovlivnit situaci na trhu; dále pak právě legislativa utváří podmínky pro podnikání, jeho ochranu, ale i ochrana spotřebitelů a jejich zdraví, životního prostředí a dalších zájmů společnosti. Mezi další faktory patří přírodní a ekologické faktory. Zahrnují všechny přírodní zdroje, které vstupují do výrobního procesu. Ty jsou ovlivňovány počínajícím nedostatkem přírodních zdrojů a rostoucí náročností společnosti na energie. Mikroprostředí je nejbližší okolí firmy a sama je jeho základním prvkem. Do této skupiny patří faktory, které může firma určitým způsobem využít a bezprostředně ovlivňuje její chování směrem k uspokojování potřeb svých zákazníků. Těmito faktory jsou: • Firma – patří sem všechny útvary firmy, jejich vzájemná spolupráce, • Zákazníci – je jedním z nejdůležitějších faktorů, spotřebitelský trh není homogenní, je nutno zohlednit zákazníky různých trhů. Podle Kotlera existuje pět trhů: trh spotřebitelů, trh výrobní sféry, trh zprostředkovatelů, vládní trhy a mezinárodní trhy, přičemž ke každému z nich je nutno volit jiný přístup, • Dodavatelé – tito ovlivňují možnosti firmy získat v požadované kvalitě, čase a množství potřebné zdroje, je třeba včas identifikovat možné nepříznivé jevy a těm předcházet, • Distribuční články a zprostředkovatelé – ne všechny činnosti zajišťuje sama firma, jejich realizace se svěřuje specializovaným firmám, jedná se například o zprostředkovatele, specializované marketingové a reklamní agentury, přeprava zboží, • Konkurence – je třeba dobře poznat své konkurenty, aby firma mohla lépe uspokojit potřeby a požadavky zákazníků, tento faktor se nachází na rozhraní mezi mikroprostředí a makroprostředím, na existenci konkurence firma reaguje vhodně zvolenou marketingovou strategií, která mu zajistí konkurenční výhodu. - 31 -

Dále je nutno v rámci marketingové situační analýze identifikovat vnitřní silné a slabé stránky a vnější příležitost a ohrožení. Pro to se využívá analýzy SWOT (z anglických termínů Strengths – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Opportunities - příležitosti a Threats - ohrožení). Tuto analýzu lze provádět i jako samostatný krok. Podrobněji k jednotlivým prvkům: • Silné a slabé stránky firmy – odraz vnitřní situace firmy, na jejich základech lze identifikovat faktory, které mohou být významné pro úspěchy či nezdary. Je nutno tyto stránky kvalifikovaně a nestranně posoudit, zejména vlastní schopnosti a dovednosti, vlastní výkonnostní potence, zdrojové možnosti a úroveň managementu. Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěch a prosperitě a v dostatečné kvalitě se projevují jako konkurenční výhoda. Mezi silné stránky patří například: o kvalitní výrobky, o tradice značky, o vysoká úroveň výzkumu a vývoje, o nízké výrobní náklady, o dobrá finanční situace, o pružná organizační situace, o kvalifikovaná pracovní síla, o kvalitní management, o dobré dopravní napojení, o řádně a kvalitně vyškolený prodejní personál, o dobře zajištěný a fungující servis a další. Naopak slabé stránky se pak projevují jako určitá omezení a nedostatky, které brání vyšší efektivitě. Mezi slabé stránky pak patří: o dlouhá doba potřebná pro dostatečný výzkum a vývoj, o nedůvěra k inovacím, o nekvalitní výrobky, o zastaralý vozový park, o omezené výrobní kapacity, - 32 -

o vysoká zadluženost, o nízká míra motivace pracovníků, o nízký prodejní obrat, o firma teprve začíná na zavedeném trhu, o velká vzdálenost od trhu, o špatná pověst firmy, o nízká odlišnost od konkurence, o špatně zvolená propagace a další. Ne všechny silné i slabé stránky mají pro firmu stejnou váhu a důležitost, tedy každá stránka ovlivňuje její činnost odlišně. Některé mají větší a některé nižší vliv na chod firmy, ovšem co pro jednu firmu má větší důležitost, jinou může ovlivňovat jenom minimálně. Pro marketingové plánování je důležité maximálně využít silných stránek, na kterých vystaví svoji marketingovou strategii, a naopak se snažit eliminovat vliv slabých stránek. • Příležitosti a ohrožení pro firmu – výrazně ovlivňují její vnitřní procesy a struktury, tyto faktory firma nemůže (nebo jen velmi výjimečně může) ovlivnit, proto je nutné je vytipovat, zhodnotit a snažit se je využít, příp. odvrátit nebo nějakým způsobem zmírnit důsledky. Tyto faktory souvisí s okolním prostředím a chováním konkurence. Příležitostí je například: o neexistence domácí nebo zahraniční konkurence, o snadný vstup na daný trh, o moderní trendy ve společnosti, o nové využitelné možnosti na mezinárodních trzích a další. Ohrožením je například: o volný příchod zahraniční konkurence na domácí trh, o silné postavení klíčových konkurentů, o slabé, příp. zhoršující se konkurenční postavení firmy, o neschopnost konkurovat na trzích, o nepříznivé legislativní normy a další. Výsledky analýzy SWOT zásadním způsobem ovlivňují volbu a formulaci marketingové strategie. Výstupem je zhodnocení minulých a současných marketingových schopností a odhad možného budoucího vývoje. - 33 -

2.3.4 Stanovení marketingových cílů Navazující část na marketingovou analýzu. Stanovení marketingových cílů je úzce svázáno s vytyčenými cíly firmy v obecné rovině, které jsou primárními cíly. Marketingové cíle jsou tedy odvozeny od primárních, které pomáhají zajistit. Vyjadřují tedy konkrétní marketingové cíle stanovené pro určité časové období, ale neobsahují postup, jak tyto cíle uskutečnit. Při stanovování marketingových cílů je nutné sledovat: • Stanovení na základě poznání potřeb zákazníků – zásada „náš zákazník, náš pán“, • Přesnost, jasnost a konkrétnost vymezení – stanovení, kterých výrobků, služeb, a kterých trhů se cíle týkají, • Vhodnost – musí zapadat mezi základní cíle firmy, • Měřitelnost v určitých časových etapách – nezbytnost změřitelnosti cílů a porovnání v čase, • Dosažitelnost – pokud nebudou cíle reálné, nemohou být brány vážně, • Akceptovatelnost – soulad cílů s prioritami firmy, • Vzájemná souladnost – všechny stanovené cíle musí být v harmonickém vztahu a sdílené všemi pracovníky, • Hierarchické uspořádání – dosažení jednoho cíle závisí na dosažení jiného. Konkrétní marketingové cíle jsou stanoveny v marketingovém plánu, kde představují určité číselné hodnoty, které vyjadřují zamýšlenou výkonnost. Odpovídají tedy na otázky: • co – o který konkrétní hmotný nebo nehmotný užitek se jedná, • kolik – kusy, metry, koruny, atd., vyjadřující např. tržní podíly, výši prodejů apod., • pro koho – konkrétní cílové trhy nebo tržní segmenty, jejichž potřeby chce podnik uspokojovat, • kdy – časové období, pro které je úkol stanoven. 17

17

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s.18

- 34 -

2.3.5 Formulování marketingových strategií Jedná se o klíčovou manažerskou funkci. Navazuje na etapu po stanovení marketingových cílů. Jsou vyjádřením snahy ovlivnit firemní činnosti a její výkonnost. Při vytváření marketingových strategií se vychází z celkové firemní strategie a zásad. Marketingové strategie jsou tedy základním schématem postupu ke splnění vytyčených marketingových a ve svém důsledků i celkových cílů. Jsou přitom vytvářeny především na síle firmy a na využití vhodných příležitostí při snaze o eliminaci negativních vlivů. Každá firma vytváří jiné strategie, které ji vyhovují. Tyto strategie slouží k efektivnímu dosažení stanovených cílů v určeném časovém úseku na daných trzích, resp. segmentech trhů. K dosažení těchto cílů se však v každodenním životě firmy využívají marketingové taktiky, naopak strategie je dlouhodobá záležitost. Pro stanovení správné marketingové strategie je nezbytné správně porozumět výsledkům marketingové situační analýzy, sledovat základní firemní strategii a snažit se co nejefektivněji dosáhnout stanovených cílů. Marketingové strategie procházejí všemi třemi etapami řízení. Nejdříve jsou v rámci etapy plánovací formulovány, v realizační etapě jsou uskutečňovány a v kontrolní etapě se pak hodnotí účinnost zvolených strategií. Na základě následné kontroly může, ale také nemusí, docházet ke korekcím zvolených strategií. Pro úspěšnou realizaci marketingové strategie je nezbytná správná volba postupů pro dosažení cílů a schopnost řídit realizace správným směrem. Vlastní realizace tak předpokládá: o vhodné začlenění marketingu do podnikové organizace a vytvoření marketingového útvaru (nebo jiné přiměřeně vhodné začlenění marketingové činnosti do organizace), o vytvoření, udržování a aktualizování marketingového informačního systému přispívajícího k provedení strategických operací, o účelné použití marketingových nástrojů (výrobek, cena, distribuce, promotion). Nezbytných k přeměně cílů ve skutečnost, o motivování marketingových pracovníků ƒ

vhodným spojením odměňování s dosažením vytčených cílů,

ƒ

přizpůsobením zvyklostí, schopností a pracovního elánu strategickým požadavkům,

ƒ

vedením k vykonávání pravomocí a k převzetí odpovědnosti, - 35 -

o přiměřené zdroje (vypracování rozpočtů podporujících realizaci strategie), o tvorbu takové podnikové kultury a pracovního prostředí, které je v souladu se strategickými podnikovými a tedy i marketingovými směry vedoucími k úspěchu na trhu. 18 Konečný výběr strategií respektuje zvolené cílové trhy a volí marketingový mix k užití pro uspokojení cílových segmentů – jsou to především výrobek, cena, distribuce a komunikace – tedy nástroje marketingového mixu. Marketingový mix se skládá ze všech aktivit, které firma vyvíjí, aby docílila poptávku po výrobku. Lze je utřídit do čtyř skupin proměnných, které jsou známy jako „4 P marketingu“, podle anglických termínů slov: výrobek (product), cena (price), distribuce (place) a komunikace (promotion). Celkovou vazbu jednotlivých skupin znázorňuje následující obrázek.

výrobková politika (product)

cenová politika (price)

sortiment kvalita design značka

ceníky slevy náhrady platební podmínky

cíloví zákazníci plánovaný positioning

komunikační politika (promotion)

distribuční politika (place)

reklama osobní prodej podpora prodeje public relations

distribuční cesty dostupnost distribuční sítě prodejní sortiment

Obrázek č. 9: 4 P marketingového mixu 19

18 HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-7169-996-9, s.58 19 KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.106

- 36 -

Účinná marketingová strategie propojuje všechny prvky marketingového mixu v jeden celek, s důrazem na uspokojení zákazníkovy potřeby a přání v co nevyšší možné míře a splnění tím firemních cílů. Podle Kotlera a Armstronga se však objevují i názory, že koncepce podle „4 P“ bere v úvahu pohled prodávajícího. Z pohledu zákazníka by se měl marketingový mix sestavovat spíše jako „4 C“. Tento koncept 4 C se dá tedy popsat jako: o Customer solution – řešení potřeb zákazníka, o Customer cost – náklady, které zákazníkovi vznikají, o Convenience – dostupnost řešení, o Communication – komunikace. Marketingoví pracovníci by tedy měli nejdříve sestavit 4 C, a až na toto základě budovat marketingový mix 4 P. V souvislosti s marketingovým mixem se objevuje termín positioning. Tento termín souvisí se segmentací trhu. Trh se skládá z celé řady zákazníků. Segmentace trhu znamená jeho rozdělení do určitých skupin, kde zákazníci reagují obdobným způsobem, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a chováním. Pro každý segment trhu se pak užívají rozdílné marketingové nástroje. Po segmentaci trhu se pak firma zabývá výběrem cílového trhu, tedy vybírá, který segment trhu osloví, kde nabídne své výrobky, služby apod. Tento výběr se nazývá targeting. Je to proces vyhodnocení atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů trhu, záleží na objemu zdrojů, které má firma k dispozici. Poté se firma rozhodne, který segment trhu osloví, musí si zvolit postavení, které hodlá mezi zákazníky zaujmout. Tento proces se označuje právě jako positioning. Jde o zaujetí žádoucí pozice na trhu v myslích zákazníků, odlišení se od ostatních konkurentů a zaujetí strategické výhody na trhu. Toto se většinou děje buď nabídkou nižší ceny oproti konkurenci, nebo jeho vyšší kvalitou, případně hodnotou, kterou zákazníkovi nabízí. segmentace trhu •

stanovení segmentačních kritérií

•

popis jednotlivých segmentů

targeting •

kritéria pro měření atraktivity segmentů

•

výběr cílových segmentů

positioning •

Stanovení positioning pro cílové segmenty

•

Stanovení marketingového mixu pro jednotlivé

Obrázek č. 10: průběh segmentace, targeting a positioningu 20 20

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.326

- 37 -

Mimo výběru strategií na základě marketingového mixu je možno ještě užít dalších založených například na: • Trendech trhu – strategie růstové, udržovací a ústupové, • Chování k vnějšímu prostředí – strategie kooperační a konfliktní, • Přístupu k trhu a jeho segmentům – strategie ofenzivní a defenzivní, • Cyklu životnosti trhu – strategie pro trhy ve fázi zavádění, pro trhy, na kterých dochází k růstu, pro zralé a nasycené trhy i pro trhy klesající. Z hlediska procesu marketingového řízení lze dále rozeznávat parciální nebo integrální strategické koncepce. Nejběžnějšími parciálními přístupy jsou: o růstové strategické směry založené na vztahu výrobek – trh ƒ

strategie penetrace trhu,

ƒ

strategie vývoje trhu,

ƒ

strategie vývoje výrobku,

ƒ

strategie diverzifikace,

o strategické směry orientované na konkurenci ƒ

strategie výrobce s nejnižšími náklady,

ƒ

strategie diferenciace,

o strategické směry založené na postavení firmy na trhu ƒ

strategie tržního vůdce,

ƒ

strategie tržního vyzyvatele,

ƒ

strategie tržního následovatele,

ƒ

obsazení tržních mezer,

o vícerozměrné strategické směry ƒ

strategie zaměřující se na vůdcovství v několika faktorech, např. nákladech a jakosti. 21

21

BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1, s.19-20

- 38 -

2.3.6 Sestavení marketingového plánu Poslední fází plánovací etapy je sestavení konkrétního marketingového plánu založené na výsledcích předchozích tří fází. Předpokladem správně sestaveného marketingového plánu je stanovení tzv. strategických podnikatelských jednotek – SPJ (Strategic Business Units – SBU). Strategické podnikatelské jednotky jsou v rámci firmy decentralizovanými, na zisku založenými středisky, s možností samostatného řízení a plánování. Jsou základními jednotkami pro marketingové plánování s vlastními cíly a snahou dosažení zisku,a jako takové přispívají k celkovému hospodářskému výsledku firmy. Těmito jednotkami může být celá firma, její část, skupina výrobků, příp. značka, apod. Po vymezení strategických podnikatelských jednotek následuje jejich hodnocení a vzájemné porovnání. Pokud firma realizuje více jednotek je třeba stanovit, které jednotky se budou výrazně podporovat, které připravit na odchod z trhu, příp. jejich utlumení, a které pouze udržovat. Není účelné pracovat stejným způsobem se všemi SPJ, protože každá má jiné slabé a silné stránky a jinou pozici na trhu. Je nutné správně rozvrhnout disponibilní zdroje mezi jednotlivé jednotky, za pomoci analýzy podnikatelského portfolia. Tato analýza posuzuje postavení jednotlivých výrobků, skupin výrobků, značek a dalších a porovnává jejich pozice uvnitř firmy navzájem. Hodnotí jednotky z hlediska jejich postavení na trhu a objemu zdrojů, které budou potřebovat nebo vyžadovat. Analýza pak slouží jako podklad při: o stanovení optimální struktury firemního portfolia, o rozhodování o finančních prostředcích (jejich výši a rozdělení), o formulování strategií přispívajících nejúčinněji k dosažení firemních cílů v určitém časovém úseku. Pro konkrétní aplikaci v praxi je řada technik. Nejčastěji se uplatňuje technika založená na vícefaktorové matici portfolia, mezi nejčastější postupy patří dva modely: tzv. BCG a GE. Model BCG vytvořila bostonská konzultační skupina (Boston Consulting Group´s Growth – Share Matrix) je založen na míře růstu trhu a relativním tržním podílu. Jeho popularita je důsledkem jednoduchosti, pracuje pouze s dvěma proměnnýma pro kategorizaci jednotek v matici o čtyřech polích. Negativem této jednoduchosti je celá řada omezení při využití (např. míra růstu trhu nemusí být vždy spojena se ziskovostí, rychlý růst v jednom roce není zárukou jeho pokračování v letech následujících).

- 39 -

20%

vysoké

Tempo růstu trhu

hvězdy

otazníky

dojné krávy

hladoví psi

10%

nízké

0% 10x

1x vysoký

0,1x nízký

Relativní tržní podíl Obrázek č. 11: Model BCG

Na vertikální ose je znázorněno tempo růstu v procentech (očekávaný růst trhu za rok), který závisí na přírůstku tržeb. Rozdělení osy od nuly do 20% se vytváří ve většině případů a hranice 10% se pak považuje za mezník mezi nízkým a vysokým růstem trhu. Samozřejmě je možné i jiné rozdělení při dosažení vyšších hodnot. Na horizontální ose je vyveden relativní tržní podíl vyjádřený poměrem tržeb firmy k tržbám konkurence. Stupnice je logaritmická, rozdělená od největšího podílu na levé straně a nejnižšího podílu na pravé straně ke středové hodnotě jedna, která je dělícím bodem pro vysoký a nízký podíl. Volba logaritmické stupnice je z důvodu, aby stejné vzdálenosti vyjadřovaly stejné procentuální zvýšení. Tento model předpokládá, že každá strategická podnikatelská jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů. Každý kvadrant konzultační skupina pojmenovala specifickými jmény, a to: • dojné krávy – jednotky s dominantním podílem na trhu, ale s nízkou mírou růstu, které vytvářejí firmě značné množství peněžních prostředků, • hvězdy – jednotky v vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu, které sice vytvářejí velké množství peněžních prostředků, ale objem hotových peněz nemusí dostačovat na podporu jejich vlastních potřeb, předpokládá se ovšem, že v budoucnosti budou hlavním

- 40 -

zdrojem zisku; po snížení tempa růstu pod 10% se stávají dojnými krávami, tento kvadrant představuje strategickou příležitost firmy v portfoliu, • hladoví psi – jednotky s nízkým tržním podílem a nízkým tempem růstu, pro firmu nejsou perspektivní a management zvažuje jejich setrvání na trhu, • otazníky – mají nízký podíl na trhu při vysokém tempu růstu, což je pro firmu přitažlivé, ale mají nejistou budoucnost a není zaručenou, že při vynaložených prostředcích se z nich stanou hvězdy, naopak mohou být ztrátové. Výsledkem analýzy by měla být snaha o vyváženost portfolia jak k počtu výrobků v kvadrantech, tak jejich postavení v matici. Firma vybírá nejvhodnější strategie ovlivňující relativní tržní podíl i růst trhu, a tím i další firemní rozvoj. Model BCG prezentuje čtyři základní alternativní strategie: 1. Zvýšení tržního podílu – strategie určená především pro strategické podnikatelské jednotky, které se staly otazníkem a mají předpoklady stát se hvězdou při silné finanční podpoře. Strategie se používá i pro hvězdy vytvářející významné příjmy na rostoucích trzích. 2. Zachování tržního podílu – tato strategie je často realizována u dojných krav produkujících značné množství hotových peněz, které jsou nezbytné pro financování jiných jednotek ve vysoce rostoucích kategoriích. 3. Snížení tržního podílu – cílem je získání v co nejkratším čase více hotových peněz, bez ohledu na možné důsledky, např. ztráta tržního podílu. Strategie je používána především u dojných krav, ale i otazníků a psů, pokud je jejich budoucnost nejasná. 4. Odchod z trhu – znamenají likvidaci vybraných jednotek. Jedná se zejména o psy a v některých případech i o otazníky. Vybrané jednotky budou vyřazeny nebo prodány.

- 41 -

Postavení strategických podnikatelských jednotek v matici není konstantní, v každé fázi vývoje se mohou jednotky nacházet v jiných kvadrantech. Jejich vývoj může vypadat podobně jako v následujícím obrázku.

otazníky

hvězdy

dojné krávy

hladoví psi

zavedení

růst

zralost

úpadek

prodeje a zisky

čas

Obrázek č. 12: Příklad životního cyklu SPJ

Model BCG je jednoduchý, ale poměrně často užívaným analytickým nástrojem marketingového plánování mezi jeho přednosti patří: o odhad postavení zkoumaných SPJ vzhledem k relativnímu tržnímu podílu a růstu trhu odvětví, o rámec pro uvažování o vhodných strategiích pro podporu SPJ v jednotlivých etapách životního cyklu, o pokus o vysvětlení vzájemných souvislostí mezi relativním tržním podílem, růstem trhu a hotovými penězi, o možnost předvídat, jaké hotové peněžní prostředky budou produkovat nebo vyžadovat SPJ v budoucím časovém období. Slabými místy analýzy tohoto typu je: o obtížné získávání informací pro konstrukci matice, o uvažování pouze dvou – i když výrazných – faktorů bez zřetele na řadu dalších veličin. 22 22

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-7169-996-9, s.92 -94 vč. obrázku č. 12

- 42 -

Model GE vyvinula konzultační společnost McKinsey & company pro firmu General Electric (General Electric´s Multifactor Portfolio Matrix). Tento model je založen na principu vícefaktorové portfoliové matice, která se skládá z devíti polí a operuje s dvěma sadami veličin, přičemž každá veličina má více proměnných. Celkové postavení je posuzováno z hlediska atraktivnosti trhu a z hlediska konkurenčního postavení na trhu. Je detailnější a propracovanější než model BCG, ale také je složitější výběr faktorů a jejich ocenění.

atraktivnost trhu

vysoká

2

3

9

střední

1

8

6

7

4

5

nízká

silné

střední

slabé

konkurenční postavení Obrázek č. 13: Model GE

Matice je rozdělena do tří výrazných pásem podle síly každé z hodnocených dimenzí. Každé pásmo má tři pole. Pole 1, 2 a 3, označené zelenou barvou v matici, představují výhodné postavení strategické podnikatelské jednotky a výrazné příležitosti pro firemní využití. Pole 4, 5 a 6 představují nepříliš výhodné postavení jednotek, což vede firmu k zamyšlení nad dalším osudem, zde umístěných jednotek, proto je označena červenou barvou. Poslední tři pole umístěná na diagonále, tedy 7, 8 a 9, znamenají průměrně výhodné postavení jednotek a jsou označena oranžovou barvou. Z toho vyplývá, že jednotky umístěné v zelené zóně má přednost při investování, jejich růst je cílevědomě podporován. Naopak jednotky nacházející se v červené zóně mají převážně slabou konkurenční pozici, velikost trhu

- 43 -

a tempo růstu je nízké. Pole ve žluté zóně představují určitou hranici, jednotky v těchto polích jsou průměrné a je nutno přesně diferencovat podporu a financování těchto jednotek. Stejně jako u modelu BCG i u tohoto modelu se užívají stejné čtyři základní strategie, výše popsané. Vedle tohoto základního modelu existují ještě jeho varianty Directional Policy Matrix a jeho zdokonalení v Shell´s Directional Matrix. Tato matice respektuje konkurenční způsobilost firmy a budoucí výnosnost. Na rozdíl do původní matice GE, která využívala tři základní zóny, Shell´s Directional Matrix zdokonaluje strategické marketingové uvažování detailním využitím všech devíti polí.

nízká

konkurenční způsobilost jednotky

průměrná

silná

stažení invest. kapitálu

ústup / odchod

zvýšení nebo opuštění

9

6

ústup / odchod

řádná správa

upevnění

8

5

2

vytváření hotovosti

růst

růst

7

4

1

nepřitažlivá

průměrná

přitažlivá

3

výnosnost Obrázek č. 14: Model GE v modifikaci Shell´s Directional Matrix 23

V tomto případě jsou rohová umístění (pole 1, 3, 7 a 9) ekvivalentní s rohovými pozicemi matice modelu BCG. Pole 1 znamená nejatraktivnější polohu a silné postavení ve všech aspektech marketingového mixu – tržní vůdce. Jako strategie se používá především ochrana existujícího podílu nebo jeho zvýšení. Pole 3 se rovná poli otazníků, pole 7 poli dojných krav a pole 9 poli hladových psů v modelu BCG. Pole 5 značí průměrné postavení na trhu s pro posílení pozice nebo stažení. Pole 6 a 8 pak představují jednotky u kterých se uvažuje o jejich 23

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-7169-996-9, s.99

- 44 -

ústupu. Pole 2 jsou atraktivní jednotky s možností budoucího předstihnutí tržního vůdce a pole 4 představuje jednotky s vysokým podílem na trhu s předpokladem růstu. Dalšími analytickými postupy při sestavování marketingových plánů jsou souřadnicově uspořádané sítě. Nejsou sice tak přehledná jako modely BCG a GE (vč. modifikací), ale jsou využitelné zejména k vytipování dalších příležitostí pro výrobky a existujících mezer trhu.Vedle těchto portfoliových postupů existují ještě další možnosti pro usnadnění výběru marketingových strategií a zdokonalení marketingového plánovacího procesu. Jsou jimi: 1. Analýza GAP – diferenční analýza – slouží k identifikaci možných nesrovnalostí mezi marketingovými deklarovanými a dosaženými cíli v případech, kdy běžné aktivity nejsou přizpůsobeny dosažení vytyčených cílů. Analyzuje rozdíly mezi stanovenými cíly a skutečně dosaženými výsledky, 2. PIMS program – Profit Impact on Marketing Strategy – v tomto programu jsou shromažďována data a na jejich základě hodnoceny používané strategie. Jeho cílem je zjištění obecně platných podmínek úspěchů používaných strategií, vytipování situací, parametrů, struktur, které jsou předpokladem úspěchů na trzích. Informace jsou sbírána od firem, které jsou tohoto programu účastny. V současnosti jsou to přibližně tři stovky firem z různých zemí. Celý program je používán od sedmdesátých let minulého století, kdy k jeho vzniku při Strategic Planning Institute v Cambridge, Massachusetts, dala podnět právě General Electric, která podobný program používala uvnitř firmy, 3. využití křivky zkušenostního efektu – slouží při formulování strategií, kde poskytují podklady zejména pro cenové strategické postupy a posouzení stavu a změn dynamiky trhu.

- 45 -

2.4 Marketing pro velkoobchod Protože jsem si pro svoji práci vybral společnost zabývající se zejména velkoobchodní činností, která pro ni znamená největší obrat a zisky, budu se nyní krátce věnovat tomu, co je velkoobchodní činnost a specifikám marketingu velkoobchodu.V následujících kapitolách pak vlastní marketingové strategii vybrané firmy.

2.4.1 Velkoobchodní činnost Velkoobchodní činnost zahrnuje všechny aktivity spojené s prodejem zboží a služeb zákazníkům, kteří je nakupují za účelem dalšího prodeje nebo pro použití při vlastním podnikání. Velkoobchodní firmy nakupují převážně od výrobců a prodávají většinou maloobchodním prodejcům, firmám a jiným velkoobchodníkům. 24 Důvodů proč se do distribuční cesty zapojují velkoobchody je několik, například: o vykonávají odbytovou funkci lépe jak sami výrobci, o výrobci (menší) nemusejí mít dostatek finančních prostředků pro vybudování dostatečné prodejní organizace, o proti maloobchodům nakupují ve větším množství, tím dostávají lepší platební a cenové podmínky, o mají větší skladovací a logistické prostředky, o vyznačují se větší finanční stabilitou než maloobchody, o lepší propagace výrobků, o mohou provádět některé dokončovací práce (např. dovybavení, míchání, kompletace), o poradenství (mívají lepší přehled o trhu) a další. Existuje několik typů velkoobchodů, které je možno rozdělit do tří základních skupin, přičemž první skupina obhospodařuje největší část velkoobchodních činností a dále se dělí na dvě podskupiny. Jednotlivé typy velkoobchodů se od sebe odlišují zejména: vlastnickým vztahem k prodávaným

24

výrobkům, rozsahem a způsobem poskytovaných služeb,

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.612

- 46 -

sortimentem a rozsahem rizika.V praxi činnost jednotlivých obchodníků není jen v rámci jednoho typu, ale bývá mixem více typů. Jsou to tyto typy: • Klasické velkoobchodní firmy – nakupují na vlastní účet a jméno (označovány jako distribuční firmy), dále se dělí na dvě podskupiny: o Firmy poskytující komplexní služby – zabezpečují všechny funkce velkoobchodu jako: skladování, přeprava, poskytování úvěrových platebních podmínek, poradenství; jsou dva typy: ƒ

Velkoobchodní firmy (spotřebním zbožím) – prodej převážně maloobchodníkům, mohou nabízet široký sortiment zboží nebo se specializují na určitou oblast,

ƒ

Průmyslové

velkoobchodní

firmy

–

prodávají

zejména

výrobcům, jinak platí to, co výše, o Firmy poskytující vybrané služby – nabízejí jen některé funkce a poskytují méně služeb, existují čtyři typy: ƒ

Samoobslužné

velkoobchodní

prodejny

(cash&carry)

–

zaměřený zejména na menší odběratele, sami si zboží odeberou a okamžitě zaplatí, ƒ

Pojízdný velkoobchod (truck wholesalers) – specializované na určitý sortiment (především na s omezenou dobou trvanlivosti), jsou velkoobchodníky a dopravci v jednom, platí se převážně v hotovosti,

ƒ

Regálový velkoobchod (rack jobbers) – jde především o nepotravinářské zboží, neprodané zboží odebírají zpět a fakturují pouze skutečně prodané zboží,

ƒ

Traťový

velkoobchod

(drop

shippers)

–

předmětem

obchodování bývají většinou dodávky hromadného zboží (uhlí, dřevo a další suroviny), které však sami neskladují, po přijetí objednávky najdou producenta, který objednané zboží dopraví přímo zákazníkům, • Zprostředkovatelé a obchodní zástupci – nenabývají vlastnických práv ke zboží a poskytují jen omezené množství služeb, jejich úkolem je usnadnění prodeje, odměňováni bývají většinou systémem provizí, jsou to: - 47 -

o Zprostředkovatelé (brokers) – činností je zprostředkování kontaktu mezi prodávajícím a kupujícím, nepřebírají žádné riziko (prodej realit, pojišťovnictví, prodej cenných papírů), o Obchodní zástupci (agents) – zastupují na základě dlouhodobějšího smluv, dělí se na: ƒ

Zástupce výrobních firem – obvykle prodávají produkty více nekonkurujících si výrobců, většinou se vzájemně se doplňující; užívají se zejména u malých výrobců, příp. u větších, které se rozhodly expandovat na trhy u kterých neočekávají příliš velké obraty,

ƒ

Prodejní zástupci – pověřeni na smluvním základě výrobci pro prodej (celého i části) jejího výrobního programu, v podstatě vykonávají funkce prodejního oddělení (př. pro textilní, chemický, metalurgický průmysl),

ƒ

Zástupci pro nákup (nákupčí) – obvykle dlouhodobá spolupráce s kupujícími, realizují pro ně nákupy a další související služby, snaha o získání nejlepšího zboží za nejlepší ceny,

ƒ

Komisionářský prodej – zajišťují realizaci prodeje zboží, obvykle krátkodobá spolupráce, často v oblasti zemědělských produktů,

• Nákupní a prodejní pobočky a kanceláře výrobních firem – činnost je zajišťována vlastními silami prodávajících, případně kupujících, jsou to: o Prodejní pobočky a kanceláře – pro zajištění lepší kontroly nabídky, prodeje a komunikace se zákazník a oddělení se od samostatných velkoobchodníků (př. prodej náhradních dílů), kanceláře pak nerealizují všechny funkce jako skladování (např. prodej konfekce a galanterie), o Nákupní kanceláře – obdobně jako zprostředkovatelské firmy, ale jsou součástí vlastní společnosti (obvykle se zakládají ve velkých nákupních centrech jako New York, Hongkong, Rotterdam apod.) Dalšími dvěma typy jsou družstevní velkoobchodní firmy a zásilkové velkoobchodní firmy, které jsou zařazovány jako speciální typy klasických velkoobchodních firem.

- 48 -

Družstevní velkoobchodní firmy jsou vlastněny zemědělskými družstvy a obstarávají odbyt sdružených statků. Zásilkové velkoobchodní firmy jsou založeny na rozesílání katalogů jednotlivým maloobchodům (zpřístupnění na internetu, včetně možnosti on-line objednání, celý proces se tak významně urychluje a je mnohem flexibilnější), zboží je pak dodáváno poštou nebo jinými dopravci, příp. vlastní dopravou.

2.4.2 Marketing velkoobchodu S rostoucí konkurencí a náročností zákazníků, společně s přímým prodejem výrobci velkým zákazníkům pomocí moderních informačních technologií, musejí stávající velkoobchodníci stále zdokonalovat své strategie, podle schématu na obrázku č. 15.

strategie

marketingový mix

• cílový trh • positioning služeb

• • • •

sortiment ceny komunikace distribuce

Obrázek č. 15: Marketingová strategie velkoobchodní firmy 25

V rámci stanovení strategie se musejí rozhodnout o cílovém trhu, určit, kterou skupinu zákazníků budou obsluhovat. Tyto skupiny lze stanovit například na základě velikosti zákazníků, typu zákazníků, dle potřebných služeb, četnosti a objemu nákupů, územního rozdělení apod. V rámci stanovení marketingového mixu je třeba optimalizovat nabízený sortiment. Je velice nákladné nabízet celou výrobkovou řadu, případně od více výrobců, proto se snaží vytipovat nejziskovější, které budou nadále nabízet a ty které jsou nejčastěji nakupovány pro zajištění dostatečného množství zboží pro okamžitou dodávku. Při stanovování cen se nejčastěji postupuje nejjednodušším způsobem, kdy se k nákupní ceně přidá standardní přirážka. Pro lepší konkurenceschopnost se stále častěji užívá individuální přístup 25

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3, s.617

- 49 -

k jednotlivým skupinám zboží a marže se stanovují na základě snahy o vyvolání žádoucí reakce

zákazníků.

Správná

komunikace

představuje

zejména

zvolení

správných

komunikačních kanálů a využití celé řady přístupů. Systematické a plánované využívání reklamy, podpory prodeje, public relations, osobní prodej. Kvalitní distribuci představuje umístění velkoobchodu do správné lokality, s dobrým logistickým napojením (kvalitní infrastruktura), nízkými náklady na provoz. I ve velkoobchodě se v poslední době objevují mnohé nové trendy, například: o zavádění moderních informačních technologií – uzavírání jednotlivých obchodních transakcí se přesunuje z kanceláří a prodejen na internet, o modernizace systémů skladování – posun k automatizaci manipulace se zbožím, evidence pomocí čárových kódů, o snaha o udržení zákazníků – nabídka přidaných služeb, o snaha některých výrobců o vlastní velkoobchodní prodej.

- 50 -

3 Marketingová strategie firmy PUMPA, a.s. 3.1 Základní údaje o firmě Firma PUMPA, a.s. byla založena v Brně v únoru roku 1991 jako PUMPA spol. s r.o. Ještě téhož roku byla na Úřadu průmyslového vlastnictví přihlášena k registraci ochranná známka PUMPA. Hlavním zaměřením byla montáž a servis čerpadel. V následujících letech se obchodní činnost stávala stále více dominantní a v současné době se z převážné části podílí na celkovém obratu společnosti. Díky vysoké specializaci se v prodeji čerpadel dostala na špičku prodejců čerpací techniky. Firma je významným dovozcem čerpadel a dalšího sortimentu ze zahraničí, zejména významní výrobci čerpadel CALPEDA, ZENIT, SPERONI. Na počátku roku 1998 se společnost přetransformovala ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. Je stálým členem Asociace odborných velkoobchodů a Obchodní a hospodářské komory. Začátkem roku 2004 společnost úspěšně absolvovala certifikaci ISO 9001/2000 pro systém managementu jakosti a řízení. Firmu PUMPA, a.s. reprezentuje na Moravě prodejní středisko v Brně a Olomouci a kancelář v Ostravě. V Čechách je prodejní středisko v Praze. V Ruské federaci vlastní společnost PUMPA, a.s dceřinou společnost PUMPA o.o.o. v St. Peterburgu. Firma PUMPA, a.s. zajišťuje záruční a pozáruční servis včetně uvádění do provozu. Je autorizovaným servisem firem KSB, WILO, Grundfos a Sigma. Od listopadu roku 1996 zajišťuje zákazníkům servisní službu 24 hod. denně, 365 dní v roce. Velkou devizou společnosti je kvalitní předprodejní odborné poradenství. Společnost má v současné době zapsaný základní kapitál ve výši 15.600.000,- Kč s předmětem

činnosti

koupě

zboží

za

účelem

jeho

dalšího

prodeje

a

prodej,

zprostředkovatelská činnost, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů, a provádění staveb, jejich změn a odstraňování. Mezi její hlavní konkurenty na trhu patří všechny velkoobchody zabývající se prodejem čerpací a teplovodní techniky, především firmy Ptáčekvelkoobchod,a.s., Richter + Frenzel s.r.o., KOSKA cz s.r.o., Buderus a Cesaro. Hlavními pilířem obchodní činnosti firmy tvoří prodej čerpací techniky, především vlastních značek Calpeda, Zenit, Marina, další vlastní značky Bugatti a CIMM, dále maloobchodní sortiment vázaný na smluvní prodejce a spolupráce s velkými developery a stavebními společnostmi. Firma stabilně vytváří roční obrat ve výši 500.000.000,- Kč se ziskem cca 17%. Náklady spojené s propagací a podporem prodeje tvoří 1% objemu celkového obratu. - 51 -

Ve své práci jsem se zaměřil na velkoobchodní činnost této společnosti, protože je dominantní pro obrat firmy a zisky.

3.2 Marketingová situační analýza Nejprve bylo zkoumáno prostředí, ve kterém se firma nachází, tedy byla provedena analýza STEP, podle následující tabulky.

Sociální faktory

Technické a technologické faktory

rozvoj informačních technologií – internet – a stále častější využívání pro maloobchodní prodej

zavádění inovovaných výrobků využívání moderních informačních technologií pro prezentaci

vzdělanější, informovanější a majetnější vrstva obyvatelstva vyžaduje výrobky a služby s vyšší přidanou hodnotou naopak nižší vrstvy obyvatelstva vyžadují co nejnižší cenu – řetězce hobby-marketů Ekonomické faktory

Politicko – legislativní faktory

kupní síla jednotlivých vrstev obyvatelstva

daňová zátěž firmy finanční náročnost pracovní síly

Tabulka č. 3: Analýza STEP firmy PUMPA, a.s.

Podrobněji k jednotlivým faktorům v analýze. Mezi sociální faktory jsem zařadil stále častější odklon k využívání internetu pro nakupování, který se dá předpokládat i v následujících letech a to stále se zvyšujícím tempem. To má za následek, že maloobchodní prodejci „umisťují“ své prodejny do virtuálního prostoru na internet. Nemají potřebu velkých skladových zásob a zboží si objednávají jednotlivě, podle uzavřených objednávek. Rostou tím náklady na distribuci, protože se přepravuje menší množství zboží. Dalším faktorem je rozdělení obyvatelstva na dvě vrstvy (zjednodušení pro náš případ), kdy ta s větším vzděláním, informovaností a vyššími příjmy hledá produkty a služby s vyšší přidanou hodnotou. Tou je kvalifikované poradenství, kvalitní výrobky a zabezpečený výborný servis, a jsou ochotni za - 52 -

tyto služby si připlatit. Naproti tomu druhá vrstva, s nižším vzděláním, informovaností a příjmy, se snaží nalézt výrobky s co možná nejnižší cenou a přitom pro ni přestává být důležitá otázka kvality, servisu, ale přitom by chtěli stejné poradenství. V poslední době je důsledkem toho přesun části zákazníků k tzv. hobby-marketům, kde mohou nalézt výrobky s velmi nízkou cenou (a tomu odpovídající kvalitou), ale s málo informovaným personálem. Což má za následek, že tito zákazníci využijí kvalifikovaného poradenství ve specializované prodejně a následně si obdobný výrobek s přibližně shodnými parametry jdou koupit do zmiňovaných hobby-marketů. Tedy využijí určité přidané hodnoty, kterou nabízejí specializované prodejny, ale v podstatě za ni nezaplatí. V úzké souvislosti s tímto, je ekonomický faktor kupní síly jednotlivých vrstev obyvatelstva na jejich příjmů, jak demonstruje následující tabulka.

POČTY ZAMĚSTNANCŮ A PRŮMĚRNÉ HRUBÉ MĚSÍČNÍ MZDY V ČESKÉ REPUBLICE V JEDNOTLIVÝCH ODVĚTVÍCH 1) 2. čtvrtletí 2006 (předběžné údaje) Průměrný evidenční

Průměrná měsíční

počet zaměstnanců ve

mzda na fyzické

fyzických osobách

osoby

přírůstek (úbytek)

Ukazatel

čtvrtletí

v Kč

2005

Česká republika c e l k e m

měsíční mzda v

proti

proti 2. v tis.

Průměrná

přírůstek 2. čtvrtletí 2005 v Kč

Kč na plně zaměstnané

v

v tis.

v%

3 271,5

37,7

1,2

20 036

1 291

6,9

20 674

2 538,5

35,9

1,4

20 182

1 346

7,1

20 654

733,0

1,8

0,2

19 528

1 098

6,0

20 745

116,5

-5,1

-4,2

14 437

955

7,1

14 824

1,3

-0,1

-4,0

16 597

727

4,6

16 224

1 157,4

4,1

0,4

19 565

1 260

6,9

19 778

43,1

-1,4

-3,2

24 207

1 497

6,6

24 260

%

v tom: podnikatelská sféra nepodnikatelská sféra Sekce OKEČ A Zemědělství, myslivost, lesnictví B Rybolov a chov ryb C+D+E Průmysl c e l k e m C Těžba nerostných surovin

- 53 -

D Zpracovatelský průmysl E F

Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody Stavebnictví

1 059,5

9,5

0,9

19 016

1 208

6,8

19 222

54,8

-4,0

-6,8

26 525

2 694

11,3

27 034

164,6

0,0

0,0

19 863

1 142

6,1

20 034

295,9

14,2

5,1

19 669

1 170

6,3

20 417

52,1

1,5

2,9

13 840

597

4,5

14 431

252,0

-2,3

-0,9

21 729

1 349

6,6

22 045

64,0

0,0

0,0

40 442

2 995

8,0

41 178

231,1

18,2

8,5

21 867

1 500

7,4

23 366

296,4

0,2

0,1

22 817

1 220

5,6

23 270

290,6

0,6

0,2

17 975

1 182

7,0

19 806

230,5

0,9

0,4

18 773

1 624

9,5

19 676

119,1

5,5

4,8

16 427

944

6,1

17 653

Obchod; opravy motorových vozidel a G výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost H Ubytování a stravování I

Doprava, skladování a spoje

J

Finanční zprostředkování

K L

Činnosti v oblasti nemovitostí a pronájmu; podnikatelské činnosti Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení

M Vzdělávání N O

1)

Zdravotní a sociální péče; veterinární činnosti Ostatní veřejné, sociální a osobní služby

Údaje zahrnují ekonomické subjekty podnikatelské sféry s 20 a více zaměstnanci (v odvětví finanční zprostředkování bez

ohledu na počet zaměstnanců) a všechny organizace nepodnikatelské sféry; týkají se pouze zaměstnanců v pracovním poměru ke zpravodajské jednotce. Zahrnuty nejsou osoby vykonávající veřejné funkce např. poslanci, senátoři, uvolnění členové zastupitelstev všech stupňů, soudci aj. V údajích o průměrných mzdách se jedná o mzdy v tomto období zúčtované k

výplatě.

Pro čtvrtletní údaje jsou od r. 2003 ke zjištění aktivity ekonomických subjektů a stanovení jejich velikosti využity administrativní zdroje (ČSSZ).

Tabulka č. 4: Počty zaměstnanců a průměrné hrubé měsíční mzdy v ČR v jednotlivých odvětvích - 2. čtvrtletí 2006

26

Na hranici mezi ekonomickými a politicko – legislativními faktory se nachází daňová zátěž firmy a finanční náročnost pracovní síly. Úzce souvisí s politickým vývojem země a směřováním k liberálně – tržní ekonomice nebo sociálnímu státu. K daňové zátěži firmy se dá ještě připočítat možnosti a rychlost odpisů majetku, který má vliv na rozvoj společnosti. Mezi finanční náročnost pracovní síly bych počítal veškeré pojištění, které musí společnost za své zaměstnance odvádět, tj. zdravotní a sociální, což má zase vliv na počet zaměstnanců, které si firma může dovolit. Technickým a technologickým faktorem je zavádění inovovaných

26

Počty zaměstnanců a průměrné hrubé měsíční mzdy v ČR v jednotlivých odvětvích - 2. čtvrtletí 2006, Český statistický úřad, [citováno 1. září 2006]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz083106_106.xls

- 54 -

výrobků podle posledních poznatků vývoje a výzkumu, na kterých se podílí i firma. A využívání moderních informačních technologií pro prezentaci firmy na internetu, stálé zdokonalování webových stánek, zpřístupnění on-line ceníku, on-line podpory a další. V další fázi byly identifikovány vnitřní silné a slabé stránky a vnější příležitost a ohrožení podle analýzy SWOT. Silné stránky značka – tradice

Slabé stránky nízká odlišnost od konkurence

technické dovednosti

omezené finanční zdroje

pružná organizační struktura

mezery v šíři sortimentu

kvalitní management

chybějící pevná struktura vlastních maloobchodních prodejců

kvalifikovaná pracovní síla servis a technická podpora kvalitní výrobky Příležitosti vysoká specializace

Hrozby silná konkurence nadnárodních společností

využití nabitých znalostí

postoj výrobců

poradenství Tabulka č. 5: Analýza SWOT firmy PUMPA, a.s.

Silnými stránkami společnosti je především nabídka kvalitních výrobků a zavedení značka s více jak patnáctiletou tradicí. Dále jsou to technické dovednosti zúročené v kvalitním servisu a technické podpoře. Společnost nabízí nepřetržitou servisní službu a disponuje kvalifikovanou pracovní silou. Další silnou stránkou je kvalitní management a pružná organizační struktura firmy, která dokáže flexibilně reagovat na potřeby zákazníků. Naopak slabou stránkou firmy je její nízká odlišnost od konkurence, v tomto odvětví typická. Vhledem k tomu, že se jedná o čistě českou firmu působící v tomto odvětví od svého založení, disponuje pouze s omezenými finančními zdroji, které brzdí její dynamičtější rozvoj. S tím souvisí i určité mezery v šíři nabízeného zboží, neboť toto odvětví. Další slabou stránkou je chybějící pevná struktura vlastní maloobchodních prodejců, kteří by účinně podporovaly prodeje společnosti koncovým zákazníkům. Příležitostí pro firmu je její vysoká - 55 -

specializace s využitím získaných znalostí především do kvalitního poradenství. Hrozbou pro firmu je silná konkurence, především v nadnárodních společnostech se silným finančním zázemím. Další hrozbou je postoj výrobců, stále častěji společnost setkává se snahou některých výrobců o eliminaci velkoobchodního stupně v distribuční cestě k zákazníkovi, a vyvíjením vlastní velkoobchodní činnosti výrobci, kterým se pak hůře konkuruje.

- 56 -

3.3 Marketingový mix a plán Na základě provedených analýz byl sestaven marketingový mix 4P pro firmu, který představuje: • sortiment (product) – kvalitní výrobky a zavedené značky, s důrazem na vlastní značky, • ceny (price) – dobrá konkurenceschopná cena, bonusy za odběry a platby, • komunikace (promotion) – reklama, podpora prodeje, podpora internetových řešení a osobní prodej velkým a důležitým zákazníkům, • distribuce (place) – kvalitní logistické zajištění, vlastní doprava, doprava „od výrobce přímo k zákazníkovi“. Podrobněji k jednotlivým skupinám.

3.3.1 Sortiment Pro výběr sortimentu se soustředit především na zavedené značky a vlastní značky. Skladbu nabízeného zboží dle dodávaných značek znázorňují následující obrázky.

vysoké

Grundfos Calpeda Wilo

KSB HCP Zenit Joval Flygt

Marina Sigma Lutín Sigma Hranice

Euromatic Slovpump Lowara Cadoppi Caprari

Tempo růstu trhu

nízké

vysoký

nízký

Relativní tržní podíl Obrázek č. 16: Model BCG značek prodávaných firmou PUMPA, a.s.

- 57 -

Přesněji pak umístění jednotlivých značek znázorňuje model GE v modifikaci Shell´s Directional Matrix.

nízká

konkurenční způsobilost jednotky

průměrná

silná

Euromatic

Cadoppi Slovpump

Flygt

Lowara Caprari

HCP

Zenit Joval

KSB

Marina Sigma Lutín Sigma Hranice

Grundfos Wilo Calpeda

nepřitažlivá

průměrná

přitažlivá

výnosnost Obrázek č. 17: Model GE v modifikaci Shell´s Directional Matrix značek prodávaných firmou PUMPA, a.s.

Klíčovými značkami tedy jsou Grundfos, Wilo, Calpeda, Marina, Sigma Lutín a Sigma Hranice. Dalšími důležitými značkami je HCP, KSB, Zenit a Joval, značky přinášející menší tržby jsou Cadoppi, Slovpump, Lowara, Caprari a Flygt, kde je možno uvažovat o jejím posílení. Značka Euromatic představuje zamyšlení, zda ji stále ještě držet na trhu.

3.3.2 Cena Nabídnout konkurenceschopnou cenu. Motivovat odběratele systémem bonusů. Jednak za objem odebraného zboží a za splnění daných platebních podmínek.

- 58 -

3.3.3 Komunikace Investovat do účinné reklamy a propagace výrobků, udržování webových stránek na vysoké úrovni a jejich rozšiřování. Podporovat prodej především kvalitním poradenstvím a individuálním přístupem. O velké a důležité zákazníky se starat systémem proškolených osobních prodejců. Využití nástrojů přímého marketingu pro cílené oslovování stávajících zákazníků zejména elektronickou formou.

3.3.4 Distribuce Zajistit kvalitní, účinný a úsporný logistický systém. Využívat v maximální míře vlastní dopravu. Nabízet zákazníkům formu dopravy „od výrobce k zákazníkovi“, která šetří finanční zdroje, protože odpadá nutnost skladování, a zajišťuje firmě velkou flexibilitu v možnostech dodávek. Tuto formu dopravy využívat především pro větší celky.

3.4 Doporučení Hlavními doporučeními vyplívajícími z provedené strategie jsou: • soustředit se na vysoce ziskové značky a přehodnotit setrvání některých málo ziskových v nabídkovém portfoliu firmy, • nabízet propracovaný systém motivujících bonusů pro odběratele, • nabízet flexibilní možnosti dodávek, tzv. „závozové trasy“ a zefektivnit je, • soustředit se na cílený marketing elektronickou cestou, ušetřené peníze investovat do účinné reklamy a rozšiřování on-line podpory a propagace, • zřízení elektronického obchodu pro zvýšení tržeb a odstranění nedostatku chybějící pevné struktury vlastních maloobchodních prodejců, • prohlubovat kvalifikaci pracovníků a jejich motivaci, • dále budovat tradici a značku kvality.

- 59 -

3.5 Zhodnocení Pro detailní zhodnocení přínosu této marketingové strategie ještě neuplynula dostatečná doba. Je třeba delší časový úsek pro zavedení dokonalejších postupů, než které jsou nyní používány, a počítat s určitou prodlevou od zavedení změn po jejich dostatečnou akceptaci zákazníky a projevení se přínosů. Nicméně ze zkušeností a dosavadním stavem používané marketingové strategie se dá předpokládat její úspěšné naplnění. Tato strategie vychází z fungujícího základu a definuje některé faktory, které by mohli nebo jsou pro firmu hrozbou a snaží se eliminovat zvolenými postupy.

- 60 -

Závěr Domnívám se, že cíl mé práce byl naplněn. V průběhu zpracování jsem pochopil systém strategického marketingového řízení a jeho přínos pro firmu. Seznámil jsem se s historickým vývojem marketingu, zejména v místě jeho vzniku, tedy Spojených státech amerických a v bývalé tzv. „západní Evropě“, jeho základními myšlenkami a postupy. Naučil jsem se používat různých analytických nástrojů pro stanovení nejdůležitějších faktorů ovlivňujících marketingová rozhodování. Získané znalosti jsem se snažil využít při sestavení marketingové strategie pro firmu PUMPA, a.s., a doufám, že jí bude přínosem pro další činnost a rozvoj.

- 61 -

Resumé In the first part of my diploma work I deal with the theoretic side of marketing. Marketing is integral part of everyday practice of companies. The marketing proceeding is understood as activities leading to exchange on objective market. It is found on understanding relations between company and consumers. Strategic control suit is set of series of activities and decision, which lead to formulation the project company and his realization. Makes it possible to long-time routing company, so to be replete and established her purposes. A strategic marketing proceeding is suit, which in his complexity exceeds marketing, in the strict sense of the word. Marketing proceedings is suit, which proceeds in three phases: planning, realization and control. For successful marketing planning is important to assemble good and reliable information predicative not only about present evolution and current condition, but allowing also estimation of future possible evolution. The basics of marketing are creation values for consumer and understanding and satisfaction his requirements and wishes. It is important to estimate the possibilities of future evolution on markets and behaviours of customers. The elements for correct and winning leading have to be established on understanding of inner environment and outer neighbourhood – in micro-environment. The knowledge of inner environment gives company possibility to identify its strengths and weaknesses. The strengths may be utilized as soon as possible and the weaknesses must be eliminated. Have to be detected the opportunities and take advantage of that. And reveal the threats to try it restricted. It depends on the right use of SWOT analysis.

The wider

company’s neighbourhood is called – macro-environment. This surrounding environment of company operates and influences her. It has an influence on choice of products, prices, style of communication with consumers.

The factors of macro-environment express the

abbreviation STEP. These are social, technical and technological, economics and politicallylegislative. To basic marketing activities belong: development of new products, research, communication, distribution, price policy and customer services. For marketing planning is necessary to design a right marketing mix, called 4P of marketing mix. It consists of four groups called: product, price, place and promotion. Then, determination of which product will be offering to costumers, behind of what price, how will be presented, which communication channels will be used, and where it will be offered. The next step is the compilation of marketing plan. As a supporting tool is used analysis of entrepreneurial portfolio. The results - 62 -

will write down to the (one or more) models of several factors matrix. The first one is a simple BCG model - Boston Consulting Group’s Growth – Share Matrix, created by Boston’s consulting office, with four quadrants. BCG has given them symptomatic names as Dairy cows, Hungry dogs, Question-marks and Stars. This model represented four basics strategies: increasing of market share, maintenance of market share, decreasing of market share and leaving market. The second one model is GE model, created for General Electric by consulting office McKinsey & company, General Electric’s Multifactor Portfolio Matrix. It is more detailed matrix with nine quadrants. For simplification of choosing and modifying the strategy are opportune to use one of these analyses: GAP analysis – analyzing the differences between the defined objectives and really reached results, PIMS program - Profit Impact on Marketing Strategy, data compilation and theirs classification, and waveform of empirical effect - price strategic procedures. By reason of selection wholesale company for my work I describe some specifics of marketing strategy planning for this type of company. In the second part I apply the theoretic knowledge on corporate marketing strategy of company PUMPA, a.s. It is medially great company with turnover around half milliard CZK. I defined its strengths, weaknesses, opportunities and threats, determined factors of its macroenvironment like in the STEP analysis. On the base of these analyses I determined its 4P marketing mix. At the end of my work I set recommendation of next expansion and development in terms of determined corporate marketing strategy.

- 63 -

Seznam použité literatury HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-7169-996-9. BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera : Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, s.r.o., 2004. ISBN 80-7261-010-4. WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 1999. ISBN 80-7169-542-4. KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů : Jak je rozpoznat a nespáchat. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0969-4. KITA, Jaroslav, et al. Marketing. 2. preprac. a doplnené vyd. Bratislava : IURA EDITION, spol. s r.o., 2002. Edícia Ekonómia. ISBN 80-89047-23-8. Reklamní materiál firmy PUMPA, a.s.: Přehled sortimentu, 2006, dostupný z: http://www.pumpa.cz/?download=prehled_sortimentu.pdf Počty zaměstnanců a průměrné hrubé měsíční mzdy v ČR v jednotlivých odvětvích - 2. čtvrtletí 2006, Český statistický úřad, [citováno 1. září 2006]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz083106_106.xls

- 64 -