20 Adviesrapport. Met het maken van tekeningen worden vier doelen bereikt: 1. De essentie wordt helder. 2. De dialoog wordt bevorderd

Adviesrapport – Visualisatie van Enterprise architectuur t.b.v. het strategisch besluitvormingsproces

De techniek wordt ondermeer gebruikt bij Back of the Napkin [Roam, 2008] en Business Model Generation. Het kan, zo blijkt uit meerdere interviews in het kwalitatieve onderzoek, een belang rijke bijdrage leveren aan het proces dat voorafgaat aan strategievorming en de strategische besluitvorming . Back of the Napkin: zien in plaats van kijken Ondanks de informele indruk die de tekeningen van Back of the Napkin maakt is het een methode die op een gestructureerde manier informatie inzichtelijk maakt. ‘Alle problemen kan je oplossen door te tekenen, door te zien in plaats van kijken’ [Roam, 2008]. Om een probleem op te lossen wordt eerst bekeken welke categorie het betreft, elke categorie heeft immers zijn eigen aanpak, analyse en representatiewijze: six ways of seeing = six ways of showing. (afbeelding 15 op pagina 19) Business Model Canvas Visual thinking is ook een belangrijk aspect van het Business Model Canvas, een methode die beschrijft hoe een organisatie haar strategie kan implementeren door het aanpassen van organisatiestructuren, processen en systemen [Osterwalder, Pigneur, 2010]. Een Business is daarbij te beschrijven aan de hand van negen bouwstenen die laten zien hoe een bedrijf waarde creëert, levert en behoud (zie afbeelding 17). Bouwstenen zijn bijvoorbeeld Klantsegmenten, Waardeproposities, Kanalen en Klantrelaties. Tijdens het creëren van een Business Model, het Business Model Generation, kan Visual thinking toegepast worden waarbij tekeningen gemaakt worden.

Met het maken van tekeningen worden vier doelen bereikt:

1. De essentie wordt helder.

2. De dialoog wordt bevorderd.

3. Ideevorming wordt bevorderd.

4. Communicatie wordt verbeterd.

Afbeelding 16: Tekenen bij Business Model Generation.

20

Adviesrapport

Hoofdstuk 2 EA-visualisatie bij strategische besluitvorming

Afb. 17: De bouwstenen van het Business Model.

Afb. 18: Business Model Generation is een groepsproces.

Mindmap en mental image Mindmapping is een methode voor het ontvangen, vasthouden, analyseren van informatie en het gebruik van opgeslagen informatie; een uitingsvorm van associatief denken en daarom een natuurlijke functie van het menselijk brein.30 Afbeelding 19 op pagina 22 bevat een mindmap over mindmapping. Hoewel een mindmap vaker begrippen en teksten bevat dan afbeeldingen worden ook hier technieken van Visual thinking toegepast. Visueel ritme, patronen, kleur, verbeelding, dimensie en ruimtelijke oriëntatie worden gebruikt zodat beide hersenhelften geactiveerd worden. Voor het noteren van de begrippen en het leggen van verbanden moet je er voor jezelf een voorstelling van maken; je maakt er een mental image bij waarbij een beroep gedaan wordt op de rechter, meer intuïtieve hersenhelft. Omdat associatieve relaties gelegd worden is de techniek geschikt voor het genereren en vastleggen van ideeën en het nemen van beslissingen. Antwoorden op de deelvragen 3a en 3b Deelvraag 3a: Welke visualisatietechnieken zijn geschikt om te voorzien in de informatiebehoefte van het topmanagement bij het strategisch besluitvormingsproces? Aangezien de informatiebehoefte bij het strategisch besluitvormingsproces tweeledig is (een overzicht van de keuzemogelijkheden én inzicht in de mogelijke gevolgen en consequenties) is niet één visualisatietechniek zaligmakend. Voor het convergerend karakter van het overzicht van mogelijkheden is associatief, Visual thinking nodig (voor het Out-of-the-Box-denken dat gebruikt wordt bij Mindmapping en Back of the Napkin). De waarde van de keuzemogelijkheden kan bepaald worden met Strategy Maps of met de Activiteitenkaart. Beide methoden waarderen organisatieonderdelen en activiteiten op hun bijdrage aan de executie van de strategie, vergelijkbaar met de confrontatiematrix van pagina 15; ditmaal is het echter niet in een tabelvorm maar in een gevisualiseeerd model. De executuurbaarheid is vooral bij de Strategy Maps van belang, getuige de vier perspectieven van de Balanced Score Card. Deelvraag 3b: Wat bepaalt de effectiviteit van een visualisatie bij strategische besluitvorming? De effectiviteit van een visualisatie wordt bepaald door de mate waarin het overzicht van keuze mogelijkheden is afgestemd op de behoefte van de besluitnemer. Hetzelfde geldt voor het inzicht dat de visualisatie biedt in de mogelijke gevolgen en consequenties van de keuzemogelijkheden: de visualisatie moet nauwkeurig, tijdig, relevant, efficiënt en rendabel zijn.31 Effectiviteit is ‘in the eye of the beholder’ – er is geen objectieve maatstaf. De één kan prima uit de voeten met een lijst met voor- en nadelen: een mini-mindmap dat opgesteld is met Visual thinking. De ander zweert bij een dashboard van een Business Intelligence systeem, maar ook daarbij kunnen valkuilen optreden bij de besluitvorming.

30 T. en B. Buzan: The Mind Map Book. 31 Characteristics of Good Information: Accurate, Timely, Relevant, Just Barely Sufficient, Worth its Cost. Ontleend aan: Kroenke, D. (2009): Kroenke, D: Experiencing MIS.

Adviesrapport

21


7) V isual mapping of a problem can help to see the gaps where solutions can be found.

Visu

6) Visualization of a problem enables people to think along with each others ideas by creating a shared language.

8

XVIII

Adviesrapport

Posterpagina’s

ual thinking (2) 10) Visualization serves as a great motivation to achieve a goal

[BrightPilot; Jessica Hagy 'this is indexed; osterwalder ]

8) Vizualization helps people to memorize, makes ideas concrete and thus creates more accurate outcomes in the end.

9) Visual thinking can give you the necessary overview to learn from your mistakes.

Adviesrapport

XIX


Afb. 19: Mindmap over mindmapping. Een visualisatie is effectief als de beschouwer erin ziet wat hij wíl zien. De wens is de vader van de gedachte – hetzelfde geldt voor de perceptie. De effectiviteit van een visualisatie is afhankelijk van de situatie. Deelvraag 3: conclusies De informatie die nodig is voor de strategisch besluitvorming is tweeledig: een overzicht van de keuzemogelijkheden en inzicht in de gevolgen en consequenties. Voor het overzicht is een convergerende visualisatie nodig: een visualisatiemethode die de ideevorming van een brainstorm begeleidt en het associatieve karakter van mental images gebruikt: het Visual thinking van Mindmapping en Back of the Napkin voorzien in die behoefte. Het inzicht in de gevolgen en consequenties vraagt een divergerende visualisatie: keuzemogelijkheden moeten met elkaar vergeleken kunnen worden op meerdere vlakken; de Strategy Maps bieden die mogelijkheid. Toch heeft de besluitnemer het laatste woord over de effectiviteit van een visualisatie: kan hij erin zin wat hij wílt zien, of ziet hij door de bomen het bos niet meer? Effectiviteit is in the eye of the beholder.

22

Adviesrapport


§ 2.4 Welke EA-visualisatie zijn geschikt voor het topmanagement ter ondersteuning bij het nemen van strategische beslissingen? De centrale vraagstelling van dit adviesrapport betreft de drie pijlers Enterprise architectuur, visualisatie en strategie (en strategische besluitvorming). In § 2.3 is inzicht in de drie pijlers verworven en zijn antwoorden op de deelvragen gegeven, maar toch liggen ook aan deze centrale vraagstelling enkele deelvragen ten grondslag, namelijk: Deelvraag 4a: Kan een EA-visualisatie bijdragen aan het strategisch beslissingsproces? Deelvraag 4b: Hoe gebeurt dat nu, wat is de stand van zaken? Deelvraag 4c: Indien blijkt dat niet-EA-visualisaties het meest effectief zijn voor het strategisch beslissingsproces, welke specifieke aanbevelingen zijn er dan te maken voor EA-visualisaties?

Pijler 1: Enterprise architectuur

Pijler 3: Strategie (en strategische besluitvorming)

Pijler 2: Visualisatie

Antwoord op de deelvraag 4a Een EA-visualisatie kán bijdragen aan het strategisch beslissingsproces, zo blijkt uit het kwantitatieve onderzoek. Naarmate de architect méér ervaring heeft met EA wordt architectuur veelvuldiger ingezet voor strategische toepassingen32; het is vormgegeven gestructureerde feedback dat overzicht en inzicht biedt. Antwoord op de deelvraag 4b Het kwalitatieve onderzoek had als doel het verschaffen van inzicht in de laatste stand van zaken omtrent visualisatie van Enterprise architectuur. De belangrijkste samenvattende conclusies: 1. Bijna alle architecten gebruiken visualisaties (98,3%); architectuur ís communicatie. 2. Indien de visualisatie bedoeld is voor strategievorming wordt altijd een visualisatiemethode of -techniek gebruikt. Dit geldt ook als de directie en het senior management de beoogde doelgroep is. 3. De modelleertaal ArchiMate is over het algemeen de meest gehanteerde visualisatiemethode (75%). Indien de visualisatie echter bedoeld is voor strategievorming, wordt Roadmap het meest gebruikt; het aandeel dat Animatie inneemt verdubbelt daarbij naar 35%.

32 Zie bijlage 1: “Enquêterapport Visualisatie van Enterprise architectuur. Resultaten van Plateau 1: kwantitatief onderzoek.”

Adviesrapport

23


[schipholg group – Frans leroux: www.leroux.nl ]

[united feature syndicate, Inc. , 2002]

[ www.lac2010.nl /Uploads/Files/ Track _205_20 -_20_20Kiel _2c _20E_20en _20Peetom _2c _20J.pdf]

XX

Adviesrapport

Posterpagina’s

[ Z apThink 2020 Poster: The Vision of the Future of Enterprise IT ] http:// www. zapthink .com/2010/11/12/announcing-the-zapthink-2020 -poster-the-vision- of-the-future- of-enterprise-it/

Adviesrapport

XXI


4. Over visualisatiemethoden en -technieken is men overwegend ‘Redelijk tevreden’; men vermoedt echter dat er ruimte voor verbetering is. Indien de visualisatie bedoeld is voor strategievorming wordt echter vaker ‘Redelijk ontevreden’ dan ‘Zeer tevreden’ genoemd. 5. Het delen van kennis is het meest nagestreefde doel van EA-visualisatie. Indien het kennisdeling met directie en senior management betreft neemt het aandeel van EA-visualisaties af. 6. Aspecten van de business- en informatie architectuur worden veelvuldiger in beeld gebracht dan aspecten van de technische architectuur. Voor strategietoepassing echter wordt de technische architectuur belangrijker geacht dan de business architectuur. Indien de directie en het senior management de afnemer van de visualisatie zijn neemt dat belang van de technische architectuur weer af. 7. Het applicatielandschap wordt vaker in kaart gebracht dan de processen. Dit lijkt een trendbreuk te zijn waarbij de architect de alignment tussen business en ICT meer met applicaties stuurt dan met processen. Wellicht zijn primaire processen minder aan veranderingen onderhevig zodat de behoefte aan inzicht in het meer dynamisch applicatielandschap groter is dan in de relatief stabiele bedrijfsprocessen. Antwoord op de deelvraag 4c Deelvraag 4c: Indien blijkt dat niet-EA-visualisaties het meest effectief zijn voor het strategisch beslissingsproces, welke specifieke aanbevelingen zijn er dan te maken voor EA-visualisaties?}

Het belang van een goede33 visualisatie van Enterprise architectuur is evident gebleken, maar het belang van EA-visualisatie bij een strategische beslissing door directie en senior management neemt echter af. Daarmee is de probleemstelling van § 1.2 aangetoond : Visualisatie van EA kan als kennisintensieve informatiedrager een waardevolle bijdrage leveren in het strategisch beslissingsproces. Dat belang wordt vooralsnog onvoldoende erkend. Architecten slagen er niet in de toegevoegde waarde van hun visualisatie aan te tonen als beslissingsinstrument bij door het topmanagement te nemen strategische beslissingen. De mogelijke oorzaken voor het afnemend belang van EA-visualisatie bij een strategische beslissing liggen besloten in de volgende zes antwoorden op de drie deelvragen: 1. Er is voor een verkeerd visualisatietype gekozen; het blijkt onvoldoende aan te sluiten op de cultuur van de organisatie, op het type verandering dat gevraagd werd, of op de persoonlijkheid en competenties van de adviseur. 2. In het creatieproces is de besluitnemer onvoldoende betrokken geweest waardoor hij geen dialoog met de visualisatie kan aangaan (resultaat = (proces)2 x vorm x inhoud). 3. Voor de desbetreffende organisatie is architectuur geen strategisch middel, het is geen gegevensintensieve organisatie, of ICT is geen business-enabler. 4. Het ontbreekt de architect aan ervaring of inventiviteit om de rol van sparring-partner voor de besluitnemer te kunnen invullen. 5. In het creatieproces is onvoldoende Visual thinking toegepast en geen gebruik gemaakt van mental images. 6. De realiseerbaarheid van de strategie is onvoldoende aanwezig of aangetoond, bijvoorbeeld aan de hand van de activiteitenkaart of Strategy Maps.

33 ‘Goed’ betekent nauwkeurig, tijdig, relevant, efficiënt en rendabel. Zie voetnoot 31.

24

Adviesrapport


Aan de hand van het voorbeeld ICT-landschapsfotografie zal aangetoond worden hoe enkele van deze specifieke aanbevelingen ten aanzien van de centrale vraagstelling toegepast kunnen worden. Voor inzicht en besluitvorming: ICT-landschapsfotografie ICT-landschapsfotografie is een visualisatiemethode die ontworpen werd voor strategische besluitvorming over ICT omdat bestaande modelleertalen tekort schoten. Het legt de essentie vast van een ICT-landschap en is van grote betekenis voor beslissers volgens de bedenkers [Maat, Schulenklopper, Florijn, 2007].34 Binnen deze methode zijn een aantal specifieke aanbevelingen ten aanzien van de centrale vraagstelling aanwezig: (citaten zijn ontleend aan Maat, Schulenklopper, Florijn, 2007)

• Het visualisatietype is afgestemd op het doel: “… talen als UML en ArchiMate kunnen landschappen vastleggen maar zijn onleesbaar voor de meeste beslissers. Bovendien lokken ze een mate van detail uit die contraproductief werkt (…) ICT-documentatie is vaak lastig leesbaar door het gebruik van technische termen en complexe diagrammen. Het gevolg is dat weinigen zicht hebben op het ICT-landschap als geheel – en zeker niet degenen die uiteindelijk beslissingen moeten nemen (…) beslissers en te nemen beslissingen verschillen, net als de aspecten van ICTlandschappen die beslissingen beïnvloeden. De redenering moet dan ook worden omgedraaid: de te nemen beslissingen bepalen wat in beeld gebracht moet zijn, en de doelgroep bepaalt wat een juiste weergave is …”

Afb. 20: Detail van een ICT-landschapsfoto. Primaire bedrijfsprocessen lopen als metrolijnen door de applicaties. Op een basisplaat met applicaties en koppelingen daartussen toont het de processtappen die als station of haltes zijn opgenomen. Ook het gebruik van het IT-landschap door medewerkers, klanten en ketenpartners wordt zichtbaar.

34 ICT-landschapsfoto onmisbaar voor besluitvorming. Verschenen in: Automatiserings Gids 32/33, jaargang 42).

Adviesrapport

25


14 september 2011

1

People in the Sun van Edward Hopper

kijk op #trendmbo

Rooms by the Seavan Edward Hopper

XXII

Adviesrapport

6

Posterpagina’s

The Long Leg van Edward Hopper

kijk op #trendmbo

3

Gas van Edward Hopper

kijk op #trendmbo

5

Road in Main van Edward Hopper

kijk op #trendmbo

7

« Voor een presentatie begin ik te bedenken welk verhaal ik wil vertellen; er zijn altijd wel platen te vinden die op de één of andere manier een kapstok leveren, zoals die schilderijen van Edward Hopper: ‘koers houden’, ‘naar buiten treden’, ‘naar de toekomst kijken’ (maar je kan niet zien waarnaar ze kijken)... Het is de conceptualisering van een verhaal,

Adviesrapport

[ Jan bartling, sambo -ict ]

en het spreekt de mensen aan dat er geen tekst opstaat ... »

4

XXIII


• In het creatiesproces wordt de beslissende organisatie intensief betrokken: “… het maken van een ICT-landschapsfoto is nadrukkelijk geen activiteit specifiek voor en door de ICT-afdeling of -architecten. Een ICT-landschapsfoto is een gemeenschappelijk gedeeld beeld en dat impliceert ook een gemeenschappelijk opgesteld beeld (…) een team van experts uit de organisatie én van buitenstaanders is nodig als fotograaf. Een buitenstaander kan naïeve vragen stellen, maakt verborgen kennis expliciet, heeft geen notie van historie, politiek of achtergrond en zoekt naar samenhang en overzicht. De organisatie is uiteraard nodig om de foto van inhoud te voorzien en het resultaat te valideren. Het gezamenlijk opstellen ondersteunt herkenbaarheid en acceptatie van het eindresultaat en maakt de foto daardoor beter bruikbaar …” • Visual thinking en mental images zijn gebruikt: “…succes wordt bepaald door het gebruik van visualisaties en beschrijvingen die aansluiten bij de beleving van de doelgroep. Gebruik van bekende, visueel aantrekkelijke en duidelijke representaties, zoals routekaarten – inclusief aspecten als metrolijnen, wegennet, omleidingen – maquettes of tijdslijnen helpt daarbij. In deze weergave kunnen bepaalde aspecten uitvergroot of zelfs weggelaten worden, als de werkelijkheid maar geen geweld wordt aangedaan…” • De betrokken organisatie (ONVZ) is gegevens-intensief en ICT is een business-enabler: “… er ontstaan inzichten die voorheen ontbraken. Voorbeelden zijn dat essentiële gegevensstromen via (tijdelijke) noodvoorzieningen buiten primaire systemen om blijken te lopen; dat handmatige in plaats van geautomatiseerde processtappen blijken te bestaan, of onzinnige controles. Dat systemen veel minder functionaliteit en toegevoegde waarde bieden dan hoog in de organisatie gedacht – of juist veel meer. Dit soort verrassingen geeft stof tot nadenken: als er al geen correct beeld van fundamentele kenmerken van ICT-voorzieningen is, wat is dan de kans op zinnige besluitvorming? … “

26

Adviesrapport

Hoofdstuk 3 Over EA-visualisatie bij strategische besluitvorming – fusie en overname


In hoofdstuk twee zijn een zestal specifieke aanbevelingen geformuleerd ten aanzien van de centrale vraagstelling. Hoe dit bij één specifiek type strategische beslissing uitpakt is het onderwerp van dit hoofdstuk. Binnen een fusie- en overnameproces moeten beslissingen vaak bijzonder snel genomen worden; een EA-visualisatie kan dus van doorslaggevende betekenis zijn. In praktijk blijkt dat echter nauwelijks het geval. De Enterprise architect speelt nauwelijks een rol van betekenis bij de besluitvorming, terwijl de impact op de (deel)architecturen groot zijn bij twee van de vier integratiestrategieën. Het kleurdrukdenken van Caluwé speelt ook hier een rol: de blauw-denkende architect staat tegenover de geel-denkende bestuurder: de ‘oorlogskleuren’ denken in termen van winnen en verliezen in plaats van synergie. Fusie en overname zijn strategische samenwerkingsverbanden Strategische samenwerkingsvormen kunnen gekenmerkt worden aan de hand van twee parameters: de mate van financiële vervlechting en de mate van organisatorische vervlechting [Huyzer e.a., 1992]. De slagingskans van een fusie en overname is daarmee erg afhankelijk van een succesvolle tactische en operationele integratie van de bedrijven of bedrijfsonderdelen. Welke organisatorische zaken door de fusie en overname beïnvloed worden (zoals productmarktcombinatie, organisatorische inrichting, bedrijfsprocessen, applicaties, technische infrastructuur e.d.) is afhankelijk van de beoogde doelstelling van de samenwerking, bijvoorbeeld ‘kostenreductie’, ‘een groter marktaandeel’ of ‘uitbreiding van kennis en middelen’. Ook het type fusie of overname speelt een rol: is het een groeiovername, een buy-out, een strategische fusie of overname, of een politieke fusie? [Batelaan, 2006] Een organisatie die de strategie ‘groeien door overname’ heeft zal Enterprise architectuur steviger verankerd hebben dan een organisatie die incidenteel betrokken is bij een fusie of overname. Post-fusie integratie van informatiesystemen: zes integratiestrategieën Over de rol die Enterprise architectuur kan vervullen bij een fusie en overname is veel gepubliceerd; op het LAC2010 werd een complete track gewijd aan ‘Architectuur bij transformaties en fusies’. Vaak wordt het model van Veltman over post-fusie integratie van informatiesystemen als uitgangspunt genomen [Veltman, 2002]. Daarbij zijn twee kenmerken van beide organisaties bepalend voor de integratiestrategie die gevolgd kan worden: –– De aanwezige overlap in bedrijfsprocessen. –– De effectiviteit van beide organisaties. Dat model biedt ook hier een bruikbaar kader om de mogelijke bijdrage van EA-visualisatie in het strategisch besluitvormingsproces te toetsen. Immers, bij sommige fusie en overname integratiestrategievarianten zullen de business-, informatie- en technische architectuur van een organisatie grootschalig wijzigen – en zal de mogelijke bijdrage van EA(-visualisatie) groot zijn. Bij andere integratiestrategieën zal de impact zich beperken tot bijvoorbeeld afspraken over technische standaarden en zal EA een kleinere rol spelen in het beslissingsproces.

Op basis van bovengenoemde twee kenmerken zijn zes strategievarianten gedefinieerd: 1. Preservatie: de betrokken organisaties blijven autonoom opereren omdat er geen synergie haalbaar is uit een integratie van de primaire processen; op termijn is synergie haalbaar door het combineren van ICT in de ondersteunende processen. Er wordt vooralsnog niets gekoppeld of geïntegreerd. 2. Symbiose: de betrokken organisaties kennen weinig of geen overeenkomsten én beide zijn effectief. De primaire operaties behouden vooralsnog autonomie; in de strategie wordt afstemming

Adviesrapport

27


[henk van zuilekom, leaseplan information services]

Prijswinnende IT-architectuur-visualisatie van de Poster Contest die Capgemini van 2006 tot 2010 organiseerde. Henk van Zuilenkom: Corporate Data Warehouse, LeasePlan Cooperation (2002).

XXIV

Adviesrapport

Posterpagina’s

"Using a combination of basket-weaving techniques and information graphics, Boston-based artist Nathalie Miebach has transformed scientific data into representational sculptures. "Gulf of Maine" is a large body of work based on detailed weather data about storms, temperatures, winds or barometric pressure in the region. Information relating to marine life, such as whale sightings, was also taken into consideration.

[rendgen, wiedeman (2012) Information graphics ]

Gulf of Maine

[data source: gulf of maine observation; national oceanic observatory; atmospheric administration buoys, us navel observatory, wunderground.com et al.]

Adviesrapport

XXV


van primaire bedrijfsprocessen opgenomen. Informatiesystemen kunnen volgens twee varianten gekoppeld worden: 2a. Symbiose, horizontale koppeling: Voorwaartse integratie van primaire bedrijfsprocessen en applicaties van beide informatiesystemen d.m.v. interfacing; door de koppeling van beide frontoffices wordt bv. cross selling mogelijk. Beide backoffices blijven ongewijzigd. 2b. Symbiose, verticale koppeling: Ketenintegratie van informatiesystemen d.m.v. interfacing: de informatie over input en output van de bedrijfsprocessen wordt ontsloten naar partners binnen dezelfde bedrijfskolom. Een fysieke, logistieke keten en een keten van informatie ontstaat. 3. Eenzijdig invoegen: de organisaties kennen grote overeenkomsten in de bedrijfsprocessen én één organisatie is effectief. De bedrijfsprocessen van de leidende organisatie worden ingevoegd in de ondergeschikte organisatie, maar de ICT-strategie wordt bepaald aan de hand van de technische en functionele kwaliteit van de ICT van de leidende organisatie. Is het bijvoorbeeld voldoende schaalbaar? 4 Gelijkwaardige integratie: de betrokken organisaties kennen grote overeenkomsten in de bedrijfsprocessen én beide organisaties zijn effectief. De bedrijfsprocessen kunnen volgens twee varianten versmelten: 4a. Gelijkwaardige integratie, migratie naar één: het primaire proces wordt opnieuw ingericht, beide organisaties kunnen processen en werkwijzen inbrengen in de nieuwe organisatie. Beide migreren naar het informatiesysteem met de beste technische kwaliteit. 4b. Gelijkwaardige integratie, samen naar nieuw: indien de kwaliteit van beide architecturen te laag is zal overgegaan worden tot nieuwbouw van de informatiesystemen. Daarmee is de impact op de architectuurintegratiestrategie bepaald [Rijn, 2003]: –– Bij Preservatie zal EA in het strategische besluitvormingsproces geen doorslaggevende rol van betekenis spelen omdat bij beide organisaties de business-, informatie- en technische architectuur ongewijzigd blijven. –– Bij Symbiose zullen van beide organisaties enkele deelarchitecturen wijzigen. –– Bij Eenzijdig invoegen zullen van de ondergeschikte organisatie alle deelarchitecturen beïnvloed worden. EA(-visualisatie) zal een belangrijk hulpmiddel zijn. –– Bij Gelijkwaardige integratie zullen alle deelarchitecturen van beide organisaties beïnvloed worden. EA(-visualisatie) zal een belangrijk hulpmiddel zijn. De integratiestrategie bepaalt dus de architectuurintegratiestrategie, maar hoe verloopt zo’n fusie- en overnameproces? Er worden onderhandelingen gevoerd en beslissingen genomen, maar is er eigenlijk wel ruimte voor EA om een bijdrage te kúnnen leveren? Waarom een architect geen rol speelt bij het fusie- en overname proces Aan de besluitvorming gaan onderhandelingen vooraf waarbij de Enterprise architect geen rol van betekenis speelt. Oorzaken daarvoor zijn gelegen in onderstaande kenmerken van het fusie- en overnameproces [Pietersma, 2012]: –– Er wordt in kleine kring onderhandeld over een mogelijke overeenkomst: betrokken zijn slechts de eigenaren van de belanghebbende partijen, financiers en accountants. Door de gewenste vertrouwelijkheid is een brede dialoog binnen de onderneming niet mogelijk, een architect wordt er niet in gekend. Externe partijen worden evenmin geconsulteerd – indien de architectuur belegd is bij een consultancybureau met IT-achtergrond zullen ook zij niet betrokken worden. –– De tijdsdruk ligt hoger dan bij een regulier strategieproces, men wil geen slepende onderhandelingen. Dit betekent dat als een architect wél betrokken zou worden, hij erg weinig tijd beschikbaar zou hebben om architectuurproducten en -visualisaties te kunnen maken. –– De onderhandelingen zijn vooral exploratief. Er wordt gekeken naar schaalvoordelen, dus de globale inrichting van de toekomstige organisatie en de exploitatie ervan. De echte meerwaarde

28

Adviesrapport


komt echter uit het combineren van de gezamenlijke kerncompetenties en markten tot nieuwe initiatieven; daarbij kan de architect wel een zinvolle bijdrage leveren. Dáárvoor zou een architect alleen kunnen ‘inspireren’ maar niet kunnen ‘informeren’.35 –– De besluitvorming is directief, top-down waarbij geen brede groepen betrokken zijn. Toewijding van de top van beide bedrijven is een vereiste, de inmenging van een architect kan verstorend werken. De gele onderhandelaar en de blauwe architect De onderhandelingsfase binnen het fusie- en overnameproces werd door geïnterviewden vaak als ‘geel’ aangeduid tijdens het kwalitatief onderzoek.36 Dat is niet verbazingwekkend aangezien politiek, macht, netwerken en het openhouden van opties kenmerken zijn van geeldrukdenken. Zelf zijn de architecten vaak ICT-geörienteerd en zullen blauwdrukdenken als kader hebben: structuur, regelen, plannen, beheersen en duidelijke resultaten. Wellicht een stereotype, maar het zal vaker wél dan niét kloppen.37 Blauw en Geel zijn ‘oorlogskleuren’ omdat zij denken in termen van winnen en verliezen, gelijk en ongelijk – zij gaan de strijd aan [Caluwé, Vermaak, 2006]. Deze barrière is in het bijzonder tijdens het fusie- en overnameproces moeilijk te doorbreken omdat ook politieke en persoonlijke motieven van de onderhandelaars een rol spelen. Felle uitspraken werden tijdens de interviews gedaan toen de attitude van sommige directieleden bij de fusieonderhandelingen ter sprake kwam: “Egoïsten zijn het”, vonden sommige architecten: “Hun eigenbelang gaat boven alles, het zijn narcistische mannetjeputters”. “Ze accepteerden geen verstandig advies van mij, soms besloten ze opzettelijk het tegenovergestelde. Nu pas ik guerilla tactics toe: if you can’t beat them, join them”. Hun signaal was duidelijk: ‘Venus and Mars – Never the twain shall meet.’ Andere architecten waren minder vijandig. Zij spraken bescheiden over het draagvlak dat zij wilden creëeren om, op basis van wederzijds respect voor elkaars expertise, samen tot oplossingen en beslissingen te komen. “Daarmee bereik je het meest, bovendien is dat met het oogpunt op governance het best.” Recht praten wat krom is Geconstateerd is dat EA-visualisaties zelden de onderhandelingstafel zullen bereiken omdat architecten nauwelijks betrokken worden in deze fase van het fusie- en overnameproces. Toch kunnen EA-visualisaties een belangrijke, zij het oneigenlijke functie vervullen na dat het besluit is genomen. Bij de onderhandelingen spelen naast de bedrijfskundige aspecten ook de politieke en persoonlijke motieven van de onderhandelaar een rol. Intuïtie en gevoel horen daar ook bij – het beslissingsproces is nooit volledig objectief en verifieerbaar. Deels is het een niet-rationeel genomen beslissing dat gebaseerd is op een onderbuikgevoel (‘ik wil die technologie hebben, de markt is er rijp voor, – ik vóél het!’). Vanuit het oogpunt van governance is dit niet acceptabel. De wettelijke eisen ten aanzien van deze procedures zijn dermate strict dat een door persoonlijke motieven ingegeven beslissing niet getolereerd zal worden. De besluitnemer zal daarom onderbouwing van zijn besluit zoeken bij documenten die hij wél gebruikt heeft (rapporten, cijfers en onderzoeken) maar mogelijk ook bij documenten die hij niét gebruikt heeft. EA-Visualisaties kunnen daarvoor aanknopingspunten bieden omdat de ‘gele’ besluitnemer met een oppervlakkige beschouwing het ‘blauwe’ product kan gebruiken voor zijn eigen bestwil: ‘hij praat recht wat krom is’ ter verantwoording van een nietrationeel genomen beslissing.

35 Rik Maes: Informeren, innoveren en inspireren: www.rikmaes.nl/index.php?id=375 36 Gerefereerd wordt aan de interviews met Rob Poels (Twynstra Gudde), Cor Baars (Sogyo), Ria van Rijn (ECT), Jan Bartling (Sambo-ICT), Albert ten Oever (Novius). 37 Een niet-representatieve steekproef binnen de werkgroep VEA bevestigt dit beeld.

Adviesrapport

29

[inspearit (voorheen DNV- CIBIT ]




XXVI

Adviesrapport


[information architects: Web trend map 2007]

[peter bakker: Tubemapping the Enterprise:]

Posterpagina’s

ICT-landschapsfotografie

Adviesrapport

XXVII


De fusie en ontvlechting van UVIT Enterprise architectuur blijkt voor besluitvorming binnen het fusie- en overnameproces van onder geschikt belang. Dat komt door de kenmerken van dat fusie- en overnameproces, maar ook politieke en persoonlijke motieven kunnen belemmeringen betekenen. De fusie en ontvlechting van UVIT, is daarvan een voorbeeld. De fusie tussen VGZ, IZA en Trias met Univé werd in 2006 ingegeven door politieke ontwikkelingen: het nieuwe zorgstelsel werd ingevoerd dat tot een hevige concurrentiestrijd leidde. Nog voordat de fusie volledig was doorgevoerd ontstonden in 2009 scheurtjes: er heerste onvrede over de samenwerking en onenigheid over de te volgen koers, de markt van het zorgbedrijf had een andere dynamiek dan de markt van het schadebedrijf. Bovendien was bij de oprichters en voormalige eigenaren van Univé, de Onderlingen, onvrede ontstaan was omdat zij sinds de fusie een veel beperktere invloed hadden dan vóór de fusie. Hoewel de fusiepartners qua organisatie ongeveer even groot waren, had het zorgbedrijf een twintigvoudig aandeel in de omzet ten opzichte van het schadebedrijf: relatief veel middelen zoals het innovatiebudget werden daardoor, tot ongenoegen van het schadebedrijf, toebedeeld aan het zorgbedrijf. Ook de culturele achtergronden van de fusiepartners leverden conflicten op: VGZ is een systeem bedrijf, onderdeel van het zorgstelsel. Univé is een marge gedreven bedrijf dat tot een meer ondernemende cultuur leidt dan bij het relatief bureaucratische VGZ. Aan de bestuurlijke verbondenheid is op 1-1-2012 een einde gekomen.

Enterprise architectuur mag dan bij de fusie en ontvlechting van UVIT slechts een marginale rol gespeeld hebben in het besluitvormingsproces, er zijn wél krachtige EA-visualisaties gemaakt: –– De ‘meander’-plaat is identiteitsondersteunend door de dynamische ordening van de componenten: een brede scala aan producten en diensten via de verschillende kanalen38 (afbeelding 21). –– Een basisplaat waarop views geprojecteerd kunnen worden; architecten gebruiken het als ‘kladblok’ bij overleg met projectmanagers, businessmanagers en ICT-specialisten. (afbeelding 22). Conclusie Binnen het fusie- en overnameproces zou EA-visualisatie de besluitvorming kunnen ondersteunen met een overzicht van de keuzemogelijkheden en inzicht in de mogelijke gevolgen en consequenties. Een roadmap met varianten zou daarbij een goed hulpmiddel zijn. Dat dit in de praktijk niet het geval is ligt aan de kenmerken van de onderhandelingsfase in het fusie- en overnameproces: het besloten karakter en de onderhavige tijdsdruk. Desalniettemin kan de visualisatie een belangrijke, oneigenlijke functie vervullen nadat het besluit genomen is: voor aanknopingspunten ter verantwoording van een niet-rationeel genomen besluit.

Afb. 21: De ‘meander’-plaat van Uvit.

Afb. 22: Het bijbehorende sjabloon: uniforme uitstraling.

38 Ontleend aan: ICT-Architectuur in beeld. Twynstra Gudde.

30

Adviesrapport

Hoofdstuk 4 Conclusies en advies


§ 4.1 Eindconclusies Op de centrale vraagstelling Welke EA-visualisatie-technieken zijn geschikt als beslissingsinstrument bij door het topmanagement te nemen strategische beslissingen? is gepoogd te komen tot een advies door middel van kwantitatief onderzoek, kwalitatief onderzoek en literatuuronderzoek. De concrete aanbevelingen in dit rapport, ter verhoging van de toegevoegde waarde van EA-visualisatie t.b.v. het strategische besluitvormingsproces, zijn gebaseerd op drie deelvragen: 1. Wat is de huidige stand van zaken omtrent Enterprise architectuur visualisatie? 2. Levert Enterprise architectuur een bijdrage aan het strategisch besluitvormingsproces? 3. Wat is de meest effectieve visualisatie voor de ontsluiting van de informatie die nodig is bij het strategisch besluitvormingsproces? Antwoorden zijn gezocht in het krachtenspel van drie disciplines die voor dit adviesrapport de pijlers vormen: Enterprise architectuur, visualisatie en strategie (en strategische besluitvorming). Na een globale oriëntatie op deze pijlers is de focus gericht op hun wederzijdse raakvlakken, beïnvloeding en versmelting. Daaruit volgen deze conclusies: 1. Op de centrale vraagstelling is geen eenduidig antwoord gevonden dat aangeeft welke technieken voldoen en welke niet. Afbeeldingen van formele modellen kunnen het gewenste overzicht en inzicht bieden, maar informele afbeeldingen zoals tekeningen voldoen in sommige gevallen beter. 2. Specifieke factoren blijken bepalend welke visualisatietechniek geschikt is voor ondersteuning in het strategisch besluitvormingsproces: a. De juiste positionering binnen het speelveld dat gevormd wordt door: –– De cultuur van de organisatie en de beschouwer: voor wie is de visualisatie bestemd? Is het een steile organisatie met een bureaucratische managementstijl, worden strikte regels en procedures gehanteerd bij besluitvorming, of is het een informele platte organisatie waar ruimte is voor creativiteit en verbeelding? Ook het belang van ICT voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen, alsmede de EA-maturity behoren in deze context tot de cultuur van de organisatie. –– Het type verandering dat gevraagd wordt: wáár ligt de uitdaging? Als het een omvangrijk migratieproject betreft zullen scenario’s en plateaus nodig zijn, maar als er behoefte is aan een eenmalige inventarisatie voor inzicht in bijvoorbeeld de bedrijfsprocessen zal een ‘wegwerpproduct’ volstaan. Een goede visualisatie voldoet aan dezelfde eisen waaraan goede informatie moet voldoen: nauwkeurig, tijdig, relevant, efficiënt en rendabel. –– De persoonlijkheid van de adviseur (architect): wat is zijn stijl, waarmee heeft hij zelf affiniteit? Ontleend hij houvast aan formele modellen of tekent hij uit de losse pols het hele ICT-landschap op een whiteboard? b. De betrokkenheid van de besluitnemer (beschouwer) bij het creatieproces: Meer nog dan de inhoud en de vorm van de visualisatie blijkt de betrokkenheid van de besluit nemer bij het creatieproces doorslaggevend voor het feit of hij de visualisatie als aansprekend ervaart, of hij zichzelf in de visualisatie herkent. Resultaat = (proces)2 x inhoud x vorm.

Adviesrapport

31


3. EA-visualisatie zal een hogere toegevoegde waarde kunnen bieden aan het strategisch besluitvormingsproces, in het bijzonder bij gegevensintensieve organisaties waarbij ICT een business-enabler is, op voorwaarde dat de visualisatie: –– het een overzicht van de keuzemogelijkheden biedt en inzicht geeft in de mogelijke gevolgen en consequenties; –– een voor de besluitnemer herkenbare relatie met de werkelijkheid vertoont om de noodzakelijke feedback te kunnen bieden; –– het resultaat is van het samenspel tussen besluitnemer en architect waarbij de laatste, om de rol van sparring partner goed te kunnen vervullen, over de nodige ervaring en inventiviteit moet beschikken 4. Visual thinking en het gebruik van Mental images zijn door hun associatief karakter een krachtig hulpmiddel voor het verhogen van de communicatieve informatiewaarde van de visualisatie en dus ook de effectiviteit ervan. Het Business Model Canvas kan de brug vormen naar Enterprise architectuur. 5. Voor inzicht in de mogelijke gevolgen en consequenties komen methoden in aanmerking die een integraal overzicht geven van de bij de strategie betrokken domeinen en objectieve, goede informatie oplevert: nauwkeurig, tijdig, relevant, efficiënt en rendabel. De Strategy map is gezien de koppeling met de Balanced Score Card daarvoor een geschikte kandidaat. 6. Binnen het fusie- en overnameproces dragen EA-visualisaties niet bij aan de besluitvorming omdat architectuur geen rol speelt. Het besloten, directieve karakter van de onderhandelingen en de hoge tijdsdruk staan geen inmenging van een architect toe. Bovendien zal de architect (naar Caluwé’s kleur drukdenken) met een blauwgekleurde bril de gele omgeving van de onderhandelaars aanschouwen en hun politieke en persoonlijke motieven niet gedogen – blauw en geel zijn ‘oorlogskleuren’.

32

Adviesrapport


§ 4.2 Advies Dit adviesrapport beperkt zich tot de ‘traditionele’ EA-platen: grafische, 2-dimensionale, statische representaties van een systeem. De conclusies en aanbevelingen kunnen de toegevoegde waarde van zo’n EA-visualisatie ten behoeve van het strategisch besluitvormingsproces weliswaar verhogen, maar de opbrengst ervan voor het vakgebied van Enterprise architectuur is uiterst twijfelachtig. De communicatieve informatiewaarde blijft immers beperkt door de specifieke kenmerken van het medium: papier is geduldig, 2-dimensionaal en statisch. Deze eigenschappen leiden tot een aantal substantiële beperkingen van dit type EA-visualisaties: –– ze zijn zelden actueel en up-to-date omdat ze moeilijk te onderhouden zijn of gebaseerd zijn op verouderde gegevens; –– het integrale, holistische karakter van EA komt niet tot uiting: schakelen tussen verschillende aggregatieniveaus en verschillende stakeholders is niet mogelijk; –– alle oorzaak-en-gevolg relaties zijn vooraf gedefinieerd: interacteren, experimenteren en simuleren is niet mogelijk. Andere disciplines bieden hiervoor interactieve oplossingen zoals Gaming en Data Visualisatie: repository’s met informatie waarbinnen interactief genavigeerd kan worden. Data mining en Big Data bieden technieken voor het genereren van geparametriseerde views op actuele data, het signaleren van patronen en het maken van prognoses – en dat alles in realtime, on-the-fly. EA-visualisaties kunnen nauwkeurig én tijdig én relevant én efficiënt én rendabel zijn – maar niet op papier. De toekomst ligt in dynamische rendering van modellen en visualisaties die kunnen informeren én inspireren. Daarvoor is vandaag, met het oog op morgen, een open blik en een innovatieve houding nodig.

Meer hierover bieden artikelen van Gartner en Masters of Media (Universiteit Amsterdam): 39

40

39 Gaming, Visualization, Simulation and Optimization: A New Reality for Enterprise Architecture door Gartner’s Research Vice President Philip Allega. http://blogs.gartner.com/philip-allega/2010/10/28/gaming-visualization-simulation-and-optimization-a-newreality-for-enterprise-architecture (28-10-2010) 40 Decision Making 2.0 With Data Visualization? door Ekaterina Yudin, Universiteit Amsterdam, Masters of Media (18-4-2011)

Adviesrapport

33


Hoofdstuk 5 Bijlagen

§ 5.1 Rapportage van kwalitatief onderzoek (enquête) Zie bijgesloten rapport .

34

Adviesrapport

§ 5.2

Bibliografie en afbeeldingen • Baida, Z. (2002). Architecture Visualization. Master thesis in computer science. Vrije Universiteit Amsterdam. • Batelaan, M. en F. v. Essen (2006). Het fusie handboek; maak fusies en overnames tot een succes. Amsterdam: FT Prentice Hall / Pearson Education Benelux. (ISBN 978-9043-01245-9) • Bayens, G. en H. Tönissen (2009). Bedrijfsarchitectuur; werken aan een samenhangende bedrijfsinrichting. Zaltbommel: Van Haren Publishing. (ISBN 978-9087-53353-3) • Bots, R.T.M. en W. Jansen (1989). Organisatie en informatie. (2005, 6e druk) Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. (ISBN 978-9001-12204-1) • Caluwé, L. de en H. Vermaak (2006). Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer BV. (ISBN 978-9013-01654-5) • Gils, B. van (2012). Modellen en notatie. www.blogit.nl/modellen-en-notatie, Geraadpleegd op 07-07-2012. • Hammond, J.S. en R.L. Keeney, H. Raiffa (2002). Valkuilen bij besluitvorming. Oorspronkelijk verschenen in 1998 in Harvard Business Review on Decision Making. Zaltbommel: Uitgeverij Thema. ISBN 978-9058-71073-4 • Huyzer, S.E. en W. Luimes, M.G.M Spitholt (1992). Strategische samenwerking; oriëntatie en implementatie. Alphen aan den Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie. (ISBN 978-9014-04682-0) • Jonkers, H. en D. Quartel, R. Blom, (2012). White Paper; Business Models; Aligning Business Strategy and Enterprise Architecture. Enschede/Amersfoort: BiZZdesign • Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2000). ‘Having Trouble with Your Strategy? Then Map It’. In: Harvard Business Review, September-October, p. 167- 176, 2000. • Keuning, D. en R. de Lange (2007). Grondslagen van het management. Groningen/Houten: Wolters Noordhoff. (ISBN 978-90-01-60094-5) • Lankhorst, M.M. e.a. (2005). Enterprise Architecture at Work; Modeling, Communication; and Analysis. Berlin/Heidelberg: Springer. (ISBN 978-3642-01309-6) (2009, 2nd edition). • Lengler, R. en M. Eppler (2007). Towards a Periodic Table of Visualization Methods for Management. IASTED Proceedings of the Conference on Graphics and Visualization in: Engineering (GVE 2007), Clearwater, Florida, USA. • Maat, M. en J. Schulenklopper, G. Florijn (2007). ‘ICT-landschapsfoto onmisbaar voor besluitvorming’. In: Automatiserings Gids nr. 32/33, jaargang 42, 10 augustus 2007). • Magretta, J. (2012). Michael Porter; de essentie van competitie en strategie. Houten/Antwerpen: Spectrum, Uitgeverij Unieboek. (ISBN 978-9000-30553-7) • Oosterhaven, J.A. (2007, 2e druk). ICT-strategie en -organisatie; in theorie en praktijk. Den Haag: Sdu Uitgevers BV, Academic Service. (ISBN 978-9012-12287-0) • Osterwalder, A. en Y. Pigneur (2010). Business Model Generation. Hoboken/ New Jersey: John Wiley & Sons. (ISBN 978-0470-87641-1) • Pietersma, P. en G. van den Berg, (2012). Het groot strategieboek, In dialoog naar een strategische voorsprong. Den Haag: Academic Service, Sdu Uitgevers bv. (ISBN 978-9052-61921-7) • Poels, R.P.W. en J. van Klaveren (2003). ICT-strategie en -beleid, scenario’s en instrumenten. Den Haag: Ten Hagen & Stam. (ISBN 978-9044-00570-7) • Porter, M.E. (1996). ‘What is Strategy?’ Boston, In: Harvard Business Review 74, no. 6, November-December, p. 61-78, 1996 • Ross, J.W. en P. Weill, D. Robertson (2006). Enterprise Architecture as Strategy; Creating a Foundation for Business Execution. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. (ISBN 978-1591-39839-4)

Adviesrapport

35


• Sijtsma, O. en H. Franken, S. Santema, S (2004). ‘Bedrijfsprocesverandertrajecten; een managerial of een methodische aanpak?’ In: Management Executive, Juli-Augustus 2004. (databank Kluwer Management Executive) • Veltman, J. (2002). Post-fusie integratie van informatiesystemen. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, PrimaVera Working Paper • Rendgen, S. en J. Wiedemann (2012). Information Graphics. Köln: Taschen GmbH. (ISBN 978-38365-2879-5) • Rijn, R. van. ‘Fusies en overnames onder architectuur’. In: Informatie, 37e jaargang nr. 26, 27 juni 2003. • Rijsenbrij, D. en J. Schekkerman, H. Hendrickx (2002). Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV. (ISBN 978-9059-31281-3) (2004, 2e druk) • Roam, D. (2008). Back of the Napkin. Solving Problems and Selling Ideas with Pictures. London: Penguin Books Ltd. (ISBN 978-1591-84306-1) • Slot, R.G. (2010). A method for valuing architecture-based business transormation and measuring the value of solutions architecture. Academisch proefschrift, Universiteit van Amsterdam. • Steenbergen, M. (2011). Maturity and Effectiveness of Enterprise Architecture. Promotieonderzoek, Universiteit Utrecht. (ISBN 978-90393-5554-1) • Stoop, J. en G. Silvius (2012). ‘Succes informatieplanning hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ICT’. In: Tiem 2.0, uitgave 44, lente 2012 (Uitgeverij Tiem) Afbeeldingen Afb. 1: Rondo Estrello: Kid Staring at Rothko. (Mark Rothko, Orange and Red on Red, 1957). Afb. 2: “... and that’s why we need a computer.” [Cartoonbank.com] Afb. 3: Periodic Table of Visualization Methods for Management [Lengler, Eppler, 2007] Afb. 4: Classificatie van viewpoints [Lankhorst e.a., 2005] Afb. 5: Modellen en notatie, 2x2 matrix van modelleertechnieken [Gils, 2012]. Opgehaald van: http://www.blogit.nl/modellen-en-notatie; geraadpleegd op 07-07-2012 Afb. 6: Architectuurmethoden gerangschikt op representatie- en modelleerwijze [Berg e.a., 2009] Afb. 7: De Strategische Dialoog [Pietersma, 2012] Afb. 8: Model van strategievorming [Keuning, 2007] Afb. 9: Kop of munt? [http://www.thehighdefinite.com/wp-content/uploads/2010/08/flipacoin.jpg] Afb. 10: De relatie van Enterprise architectuur met Strategie en Programma management. [Schekkerman, Rijsenbrij, 2002] Afb. 11: Het business model tussen strategie en Enterprise architectuur [Jonkers, Quartel, Blom, 2012] Afb. 12: De stippenkaart van John Snow [http://en.wikipedia.org/wiki/File:Snow-cholera-map.jpg] Afb. 13: De activiteitenkaart van IKEA [Magretta, 2012] Afb. 14: De onderling verbonden keuzes van Zara [Magretta, 2012] Afb. 15: De vier stappen van het Visual thinking proces, de zes probleemcategorieën van Back of the Napkin en de meest geschikte representatievormen ervan [Roam, 2008] Afb. 16: Tekenen bij Business Model Generation [Osterwalder, Pigneur, 2010] Afb. 17: De bouwstenen van het Business Model Canvas [Osterwalder, Pigneur, 2010] Afb. 18: Business Model Generation is een groepsproces [Osterwalder, Pigneur, 2010] Afb. 19: Mindmap over mindmapping [Frank Los, www.visueel-faciliteren] Afb. 20: ICT-Landschapsfotografie [inspearit, voorheen DNV-CIBIT] Afb. 21: De ‘meander’-plaat van Uvit [Twynstra Gudde] Afb. 22: Het bijbehorende sjabloon: uniforme uitstraling [Twynstra Gudde]

36

Adviesrapport

20 Adviesrapport. Met het maken van tekeningen worden vier doelen bereikt: 1. De essentie wordt helder. 2. De dialoog wordt bevorderd

Recommend Documents