2. Teoretická východiska práce

Obsah 1. 2.

Úvod a cíl práce ............................................................................................................. 6 Teoretická východiska práce........................................................................................... 8 2.1. Teorie finanční analýzy..................................................................................8 2.1.1. Uživatelé finanční analýzy .....................................................................8 2.1.2. Analýza poměrových ukazatelů a vztahů mezi nimi ...............................9 2.1.2.1. Ukazatelé zadluženosti .......................................................................9 2.1.2.2. Ukazatelé likvidity .............................................................................9 2.1.2.3. Ukazatelé aktivity ............................................................................10 2.1.2.4. Ukazatelé ziskovosti (rentability) .....................................................10 2.1.3. Souhrnné indexy hodnocení .................................................................11 2.2. Teorie BSC..................................................................................................13 2.3. Možnosti financování z fondů EU................................................................15 2.3.1. Evropský sociální fond v ČR................................................................15 2.3.2. Poslání Evropského sociálního fondu ...................................................16 2.3.3. Řídící orgán a další partneři .................................................................17 2.3.4. Základní programy Evropského sociálního fondu.................................17 2.4. Oblasti podpory z ESF ČR...........................................................................17 2.4.1. Kdo může žádat o finanční podporu z ESF...........................................17 2.4.2. Postup po vyhlášení programů .............................................................17 2.4.3. Výběr projektů .....................................................................................18 2.4.4. Veřejná podpora a podpora de minimis ................................................18 2.4.5. Blokové výjimky..................................................................................19 2.4.6. Podpora malého rozsahu de minimis ....................................................19 2.4.7. Malý a střední podnik - definice ...........................................................20 2.4.8. Postup při výběru dodavatele ...............................................................21 2.4.9. Postup při hodnotě zakázky od 500 001 Kč do 1 999 999 Kč bez DPH – případ firmy Poter, s. r. o.....................................................................................22 2.4.10. OP Lidské zdroje a zaměstnanost .........................................................23 3. Závěr............................................................................................................................ 25 Seznam použité literatury..................................................................................................... 26 Seznam tabulek .................................................................................................................... 27 Seznam grafů ....................................................................................................................... 28 Seznam příloh ...................................................................................................................... 29

7

1. Úvod a cíl práce Tuto diplomovou práci jsem zpracoval ve firmě, o které si troufám říci, že ji dobře znám. Pracoval jsem zde již několik měsíců v administrativním oddělení nákupu, vypracoval bakalářskou práci, ale čeho si považuji nejvíce – zpracoval projekt s názvem Zvyšování produktivity práce v procesu řízení výroby, který byl předložen ke schválení na dotaci z fondů Evropské unie. Tento projekt byl schválen, v současné době mám na starosti veškeré administrativní záležitosti týkající se tohoto projektu – tj. především komunikaci s vyhlašovatelem (agenturou Czech Invest).

Z toho, co jsem popsal výše, je logické, že jsem se snažil vypracovat takovou diplomovou práci, která by této firmě přinesla maximální užitek. Obrátil jsem se tedy s dotazem na finančně-správní ředitelku firmy Ing. Zitu Přichystalovou, která mi sdělila, co by si přála, aby se v této diplomové práci objevilo a na co by se měla tato diplomová práce zaměřit.

Tato diplomová práce tedy reaguje na požadavek firmy, kterým bylo jednak vypracování stručné finanční analýzy, ale hlavní požadavek spočíval především ve vypracování projektu na zavedení metody Balanced Scorecard, který by se posléze mohl předložit jako žádost na získání dotace z fondů Evropské unie. Diplomová práce obsahuje 2 základní části – 1. část je věnována finanční analýze firmy, v jejím závěru jsou uvedeny kroky ke zlepšení situace ve firmě, 2. část diplomové práce je projektový návrh na zavedení metody Balanced Scorecard. Je to návrh, který je psán na základě výzvy zveřejněné v programovacím období 2004-2006. V diplomové práci se předpokládá, že nový operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, který nahrazuje operační program Rozvoj lidských zdrojů, plynule naváže na operační program v programovacím období 2004-2006. V době psaní diplomové práce ovšem nebyly známy bližší podrobnosti týkající se tohoto nového operačního programu.

Velmi oceňuji snahu vedení firmy získat na zavedení této metody finanční dotaci z prostředků Evropské unie. Myslím, že dnes již přispívá k dobrému jménu firmy,

6

pokud uvede, že je úspěšná v oblasti získávání dotací z EU. Nové programovací období 2007-2013 nabízí velké množství finančních prostředků, které je třeba využít, neboť je pravděpodobné, že tato situace se v budoucnu poněkud změní.

Přál bych si, aby tato diplomová práce splnila svůj účel, to jest aby firmě byla k užitku jak část diplomové práce týkající se finanční analýzy a zároveň aby napsaný projekt uspěl ve schvalovacím řízení, což by pro firmu znamenalo výraznou úsporu finančních prostředků.

7

2. Teoretická východiska práce 2.1. Teorie finanční analýzy Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, které jsou obsaženy především v účetních výkazech. Finanční analýzy v sobě zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek. Existuje velmi úzká spojitost mezi účetnictvím a rozhodováním o podniku. Účetnictví tedy předkládá přesné hodnoty peněžních údajů, které jsou však vztaženy jen k jednomu časovému okamžiku a tyto údaje jsou izolované. Aby mohla být tato data využita pro hodnocení finančního zdraví podniku, musí být podrobeny finanční analýze. 2.1.1. Uživatelé finanční analýzy Uživateli finanční analýzy jsou především: •

management podniku,

•

vlastník,

•

věřitel.

Pro management je primárně rozhodující platební schopnost podniku, z hlediska provozní analýzy je to struktura zdrojů a finanční nezávislost podniku, v neposlední řadě ziskovost.

Kromě těchto parametrů je důležité také sledovat likviditu, umožňující rozhodování o realizaci dodatečného úvěru.

Vlastníci si díky finanční analýze ověřují, zda prostředky, které investovali, jsou náležitě zhodnocovány a využívány. Základním cílem je maximalizace tržní hodnoty vlastního kapitálu společnosti, vývoj tržních ukazatelů a ukazatelů ziskovosti. Věřitelé sledují dlouhodobou likviditu a hodnocení ziskovosti v dlouhém časovém horizontu, tvorbu finančních prostředků a stabilitu jejich toků (hledisko bank). Krátkodobí věřitelé si ověřují možnost a reálnost plnění uzavřených smluv – tzn.

8

platební schopnost, strukturu oběžných aktiv, krátkodobých závazků a průběh cash flow. (4) 2.1.2. Analýza poměrových ukazatelů a vztahů mezi nimi Z položek rozvahy a výsledovky lze vytvořit velké množství poměrových ukazatelů, navíc mohou některé poměrové ukazatele vznikat z ukazatelů rozdílových. Bez ohledu na jejich množství je však celková tendence třídit tyto ukazatele do několika skupin. Poměrové ukazatele se staly základním metodickým nástrojem finanční analýzy.

Poměrové ukazatele dle skutečnosti, o které vypovídají se dělí na: •

poměrové ukazatele zadluženosti,

•

poměrové ukazatele likvidity,

•

poměrové ukazatele rentability,

•

poměrové ukazatele aktivity. (5)

2.1.2.1.Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti sledují vztah mezi cizími zdroji a vlastními zdroji. Zadluženost – byť i vysoká, nemusí být ještě negativní charakteristikou firmy. (2) Řízení dluhu: •

míra zadluženosti k celkovým aktivům = dluhy / pasiva,

•

podíl vlastního jmění na celkovém kapitálu = vlastní jmění / pasiva,

•

finanční páka = celková aktiva / vlastní jmění,

•

zadluženost vlastního jmění = cizí zdroje / vlastní jmění.

2.1.2.2.Ukazatelé likvidity Likvidita se užívá ve vztahu buď k určité složce majetku – jde o vyjádření dané složky majetku rychle a bez velké ztráty se přeměnit na peněžní hotovost, nebo se používá pojem likvidita podniku – v tomto případě jde o vyjádření schopnosti podniku uhradit včas své platební závazky. Likvidita je důležitá z hlediska finanční rovnováhy firmy, neboť jen dostatečně likvidní podnik je schopen dostát svým závazkům. Na druhou stranu příliš vysoká míra likvidity je nepříznivým jevem pro vlastníky podniku, neboť finanční prostředky jsou vázány v aktivech, které nepracují ve prospěch výrazného

9

zhodnocování finančních prostředků. Je tedy třeba hledat vyváženou likviditu, která dostatečně zhodnocuje prostředky, zároveň však je podnik schopen dostát svým závazkům. Platební schopnost: Platební schopnost = pohotové platební prostředky/momentálně splatné závazky Likvidita 1. stupně = pohotové platební prostředky/krátkodobé dluhy Likvidita 2. stupně = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé dluhy Likvidita 3. stupně = oběžná aktiva/krátkodobé dluhy

Doporučené hodnoty se liší v závislosti na pramenech literatury, obecně však lze uvést tyto hodnoty: - pro okamžitou likviditu rozmezí 0,9 – 1, 1; (v ČR je rozšiřováno v dolní mezi; MPO ČR uvádí 0,2), - pro pohotovou likviditu rozmezí 1:1 případně až 1,5:1, - pro běžnou likviditu rozmezí 1,5-2,5. (4)

2.1.2.3.Ukazatelé aktivity Tato skupina ukazatelů se snaží měřit, jak úspěšně využívá management podniku aktiva. Doba obratu = zvolená položka aktiv či pasiv/tržby Rychlost obratu (počet obrátek) = tržby/zvolená položka aktiv či pasiv Obrat stálých aktiv = roční tržby/stálá aktiva Obrat celkových aktiv = roční tržby/celková aktiva (5) 2.1.2.4.Ukazatelé ziskovosti (rentability) Tyto ukazatele patří v praxi k nejsledovanějším ukazatelům. Informují o efektu, jakého bylo dosaženo vloženým kapitálem.

Ziskovost (rentabilita) ROI = zisk/vložený kapitál ROA = zisk/celková aktiva ROE = zisk/vlastní kapitál ROS = zisk/tržby

10

ROCE = zisk/dlouhodobý kapitál (3) 2.1.3. Souhrnné indexy hodnocení Vytvoření závěrů o finanční situaci podniku na základě hodnocení jednotlivých dílčích ukazatelů je obtížné a navíc může vést k rozporných závěrům. Proto vznikla snaha o vyjádření celkového hodnocení podniku prostřednictvím jediného čísla, tj. souhrnného indexu. Tyto modely lze rozdělit na bankrotní a bonitní. Bankrotní modely hodnotí, jak dalece firmě hrozí bankrot, bonitní jej oceňuje souhrnným indexem a určuje celkové finanční zdraví firmy. Mezi bankrotní modely patří Altmanův model, model IN a Tafflerův model, mezi bonitní modely patří soustava bilančních analýz podle Rudolfa Douchy, Kralickův Quicktest, Tamariho model. (4)

Nyní zde uvádím vzorce modelů, jež jsem použil ve své diplomové práci: Vzorce pro bankrotní a bonitní modely: Bonitní test - Kralickův rychlý test

Způsob výpočtu:

Kvóta VK = VK/A Doba splácení dluhu z CF = (krátkodobé + dlouhodobé závazky)/CF; CF = výsledek hospodaření + odpisy + změna stavu rezerv CF v tržbách= CF/tržby ROA= (HV po zdanění + úroky (1-t))/ A

Hodnocení výsledků: finanční stabilita

R1+R2/2

výnosová stabilita

R3+R4/2

celkový výsledek: (finanční + výnosová stabilita) /2 větší než 3

velmi dobrý podnik

menší než 1

velmi špatný podnik

11

Bodování výsledků Kralickova Quick testu: 0 bodů

1 bod

2 body

3 body

4 body

R1

<0

0-0,1

0,1-0,2

0,2-0,3

>0,3

R2

<3

3-5

5-12

12-30

>30

R3

<0

0-0,08

0,08-

0,12-

0,12

0,15

R4

<0

0-0,05

0,050,08

0,08-0,1

>0,15

>0,1

Tabulka č. 1: Bodování výsledků dle Kralickova Quick testu; zdroj: (4, str.165) Finanční stabilita = (R 1 + R 2) / 2 Výnosová stabilita = (R 3 + R 4) / 2 Celkový výsledek: (finanční + výnosová stabilita) / 2 Pokud je číslo větší než 3, jedná se o velmi dobrý podnik, pokud je číslo menší než 1, jedná se o velmi špatný podnik.

Bankrotní model - Altmanův index důvěryhodnosti A83 A83 = 0,717 * (ČPK/Aktiva) + 0,847 * (Kumulovaný nerozdělený zisk minulých let/Aktiva) + 3,107 * (zisk před zdaněním + nákladové úroky)/Aktiva + 0,42 * (účetní hodnota vlastního kapitálu/dluhy) + 0,998 * (Tržby/Aktiva)

Z faktor > 2,9

uspokojivá finanční situace firmy

1,2 < Z faktor < 2,9

"šedá zóna" nevyhraněných výsledků

Z faktor < 1,2

firma je ohrožena vážnými finančními problémy

Tabulka č. 2: Výsledné hodnocení Altmanova indexu důvěryhodnosti; zdroj: (3, str. 179) Model IN Index IN01 - spojuje pohledy indexu IN95 a IN99 pro průmysl Způsob výpočtu: IN01 = 0,13 * (aktiva/cizí zdroje) + 0,04 * (zisk před zdaněním + nákladové úroky) / nákladové úroky) + 3,92 * (zisk před zdaněním + nákladové úroky)/aktiva + 0,21 (výnosy/aktiva) + 0,09 * (oběžná aktiva/krátkodobé dluhy)

12

Výsledky: IN01≥1,77 – firma tvoří hodnotu 0,75≤IN01<1,77 – firma netvoří hodnotu, ale není bankrotující; bonitní podnik netvořící hodnotu IN01<0.75 - firma spěje k bankrotu (3, str. 181)

2.2. Teorie BSC Kvalitní a srozumitelná podnikatelská strategie není stoprocentní zárukou úspěchu. Pro vrcholové vedení organizace není cílem vytvoření strategie, ale její úspěšná realizace. Metoda strategického měření výkonnosti Balanced ScoreCard (dále jen BSC) je jednou z metod jak měřit a vyhodnocovat zavádění a realizaci zvolené podnikatelské strategie. Vede ke komplexnímu pohledu na firmu, na její strategii i na to, zda ve své denní operativě podnik tuto strategii naplňuje. Pokud není možné měřit, není možné ani kvalitně řídit. Měření je reálná manažerská potřeba. BSC předpokládá aktivní přístup k řízení a působení manažerů na organizaci, kdy manažeři měří a vyhodnocují řadu jimi zvolených ukazatelů. BSC pomáhá managementu oprostit se od úzce profesního pohledu na firmu a vede k procesnímu pohledu na firmu jako celek. BSC upozorňuje a snaží se reagovat na zásadní problémy a výzvy strategického řízení. Je nástrojem pro převedení vize do konkrétních měřitelných plánů a cílu. BSC vede k pohledu na podnik ze čtyř perspektiv: • finanční (podle jakých ekonomických ukazatelů chceme podnik řídit), • zákaznické (kdo je náš zákazník? co od nás očekává? jak je spokojený?), • procesní (jak dobře děláme to, co nás živí? jak výkonné jsou naše vnitrofiremní procesy?),

13

• zdrojové (jaké předpoklady pro to musíme splnit?). (6) BSC se tak stává koncepčním nástrojem řízení organizace, jak na strategické, tak i taktické a operativní úrovni. Jeho charakteristickým rysem je řízení prostřednictvím cílů, a to cílů (či ukazatelů) vzájemně propojených a vyvážených. Vede management k hledání ukazatelů důležitých právě pro daný podnik, k hledání vzájemných vazeb mezi jednotlivými ukazateli, a tím vede k hledání toho, co je důležité pro celou firmu. Mají-li se manažeři na všech úrovních řízení správně rozhodovat, musejí umět vyhodnocovat výkonnost podniku. K tomuto vyhodnocování potřebují určitý soubor nástrojů, aby mohli posuzovat různé aspekty vyplývající z činnosti podniku a jeho ekonomického prostředí a sledovat, jak podnik postupuje při dosahování stanovených cílů. BSC (neboli systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku) poskytuje tento soubor nástrojů, který převádí vizi a strategii podniku do uceleného a srozumitelného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti, jež poskytují rámec pro posouzení jeho strategie a systému řízení. Protože se podniky snaží transformovat, aby byly konkurenceschopné i v budoucnosti, obracejí svou pozornost k různým zlepšovatelským iniciativám. Jde především o tyto iniciativy: •

totální řízení jakosti (TQM),

•

systém dodávek „právě na čas“ (JIT),

•

konkurenční strategie využívající jako konkurenčního faktoru faktor času,

•

zeštíhlování výroby a podniku,

•

vytváření na zákazníka orientovaných podniků,

•

analýza vyvolaných nákladů (ABC),

•

delegování pravomocí na zaměstnance,

•

reengineering.

Každý z těchto programů je spojen se jmény svých zastánců. Každý z nich se snaží ušetřit čas, energii a zdroje vrcholového managementu. A každý slibuje průlom ve

14

výkonnosti a nárůst hodnoty pro ty, kteří jsou v podniku nějakým způsobem zainteresováni: pro akcionáře, zákazníky, dodavatele a zaměstnance. Cílem těchto programů není postupné zlepšování výkonnosti nebo přežití. Jejich cílem je nespojitá výkonnost umožňující podniku uspět v novém konkurenčním prostředí informačního věku. Průlom ve výkonnosti však vyžaduje změny od základu, což znamená změny v měření výkonnosti a v používaných systémech řízení. (1)

Protože jedním z hlavním požadavků na diplomovou práci bylo vypracování projektu na zavedení BSC ve firmě, který by byl posléze předložen pro získání dotace z fondů Evropské unie, následuje nyní teoretické pojednání o tom, jaké jsou možnosti získání dotace pro firmu Poter, s. r. o.

2.3. Možnosti financování z fondů EU 2.3.1. Evropský sociální fond v ČR Jednou ze základních politik Evropské unie je posilování hospodářské a sociální soudržnosti, která usiluje o vyvážený rozvoj evropských regionů a odstraňování rozdílů v úrovni rozvoje těchto regionů. Tato politika je realizována prostřednictvím Strukturálních fondů, Kohezního fondu, prostředků Evropské investiční banky a dalších finančních nástrojů. Strukturální fondy jsou tvořeny čtyřmi fondy, z nichž každý plní svoji specifickou roli a je možno ho využívat na předem vymezeném území úrovně NUTS 2 resp. NUTS 3:

•

Evropský fond regionálního rozvoje

přispívá k rozvoji a strukturálnímu vyrovnávání zaostávajících regionů a k ekonomické a sociální konverzi oblastí, potýkajících se se strukturálními problémy,

15

•

Podpůrná sekce Evropského zemědělského podpůrného a záručního fondu

je určena na podporu konkurenceschopnosti zemědělství jakožto klíčové aktivity ve venkovských oblastech. Zajišťuje diverzifikaci činností ve venkovských oblastech a pomáhá udržet jejich osídlení, •

Finanční nástroj na podporu rybolovu

podporuje dosažení rovnováhy mezi přírodními zdroji sloužícími k rybolovu a jejich využíváním. Pomáhá udržet konkurenceschopný rybářský průmysl a revitalizuje oblasti závislé na rybolovu, •

Evropský sociální fond (ESF)

je určen na podporu realizace Evropské strategie zaměstnanosti prostřednictvím investic do lidských zdrojů, jejich vzdělání, podpory zaměstnatelnosti, zaměstnanosti, podnikání a vyrovnáváním příležitostí v přístupu na trh práce. (10) Evropský sociální fond (dále jen ESF) je tedy jedním ze čtyř strukturálních fondů. Je klíčovým finančním nástrojem pro realizování Evropské strategie zaměstnanosti. Objem finančních prostředků z ESF pro ČR na programovací období 2004-2006 činil 456,98 mil.EUR. Pro programovací období 2007-2013 je připraveno pro ČR z Evropské unie celkem 780 miliard Kč ročně, z čehož 1/5 půjde na infrastrukturu. 2.3.2. Poslání Evropského sociálního fondu Hlavním posláním ESF je rozvíjení zaměstnanosti, snižování nezaměstnanosti, podpora sociálního začleňování osob a rovných příležitostí se zaměřením na rozvoj trhu práce a lidských zdrojů.

16

2.3.3. Řídící orgán a další partneři Orgánem zodpovědným za řízení pomoci z ESF v ČR je Ministerstvo práce a sociálních věcí. Dalšími partnery realizace jsou Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, Ministerstvo pro místní rozvoj, Ministerstvo životního prostředí, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Czech Invest, Nadace rozvoje občanské společnosti, Magistrát hlavního města Prahy, úřady práce, orgány místní a regionální samosprávy. 2.3.4. Základní programy Evropského sociálního fondu Programy, které umožňovaly čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů pro období 2004-2006 v České republice a hlavním městě Praze: •

Operační program Rozvoj lidských zdrojů (OP RLZ),

•

Jednotný programový dokument pro Cíl 3 pro Prahu (JPD3),

•

Program Iniciativy Společenství EQUAL,

•

Společný regionální operační program (SROP).

2.4. Oblasti podpory z ESF ČR •

Pomoc nezaměstnaným lidem při vstupu na trh práce,

•

Rovné příležitosti pro všechny při přístupu na trh práce,

•

Sociální začleňování, pomoc lidem ze znevýhodněných sociálních skupin při vstupu na trh práce,

•

Celoživotní vzdělávání,

•

Rozvoj kvalifikované a přizpůsobivé pracovní síly,

•

Zavádění moderních způsobů organizace práce a podnikání,

•

Zlepšení přístupu a účasti žen na trhu práce,

•

Boj se všemi formami diskriminace a nerovnostmi souvisejícími s trhem práce.

2.4.1. Kdo může žádat o finanční podporu z ESF Všechny organizace zřízené v souladu s právním řádem ČR a fyzické osoby, které budou schopny předložit kvalitní projekty. 2.4.2. Postup po vyhlášení programů Výzvy k předložení projektů zveřejní MPSV ve sdělovacích prostředích a na těchto webových stránkách.

17

Podání žádosti je v elektronické a tištěné podobě. 2.4.3. Výběr projektů Hlavními kritérii při posuzování projektů vypracovaných žadateli bude jejich soulad s prioritami a opatřeními jednotlivých programů. Zpracované projekty musí respektovat principy podpory rovných příležitostí, udržitelného rozvoje, informační společnosti a místních iniciativ. (9) 2.4.4. Veřejná podpora a podpora de minimis Veřejnou podporou se rozumí jakákoliv forma podpory, včetně programů veřejné podpory nebo výhod zvýhodňujících podnikání nebo odvětví výroby poskytovaná Českou republikou, ministerstvem, jiným správním orgánem, orgánem samosprávy nebo poskytovaná z veřejných prostředků, pokud je poskytována způsobem narušujícím nebo hrozícím narušení soutěže tím, že zvýhodňuje určité podnikání nebo odvětví výroby, v míře, jíž může být dotčen obchod mezi členskými státy Evropské unie. Taková veřejná podpora je zakázána. Zákaz veřejné podpory platí pokud Evropská komise v procesu tzv. notifikace nepovolí výjimku ze zákazu veřejné podpory (do 30.4. 2004 tuto výjimku povoloval Úřad pro ochranu hospodářské soutěže).

Rozhodnutí o výjimce ze zákazu veřejné podpory

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS) tuto výjimku pro OP RLZ povolil svým Rozhodnutím 70 formou přímého poskytnutí finančních prostředků. ÚOHS konstatoval, že v rámci OP RLZ se jedná o veřejnou podporu, vzhledem k tomu, že: •

se jedná o podporu poskytovanou Ministerstvem práce a sociálních věcí (a dalšími orgány státní správy a samosprávy), které je poskytovatelem podpory v souladu ustanovením zákona o veřejné podpoře,

18

•

tato podpora zvýhodňuje určité podnikání, neboť umožní příjemcům této podpory snížit náklady na realizaci záměru, které by musely být hrazeny z rozpočtů příjemců podpor,

•

hrozí narušení hospodářské soutěže, neboť poskytnutí podpory povede k posílení finanční pozice a rozšíří finanční možnosti příjemce podpory, vzhledem k jeho konkurentům, kteří podporu neobdrží,

•

poskytnutím výhod může být dotčen obchod mezi Českou republikou a členskými státy Evropské unie, a to tím, že navrhovaný program může podporovat příjemce podpory, kteří konkurují podnikatelským subjektům z členských států Evropské unie.

Pro OP RLZ byly tímto rozhodnutím stanoveny následující možné mechanizmy poskytování veřejné podpory: blokové výjimky a podpora malého rozsahu de minimis. 2.4.5. Blokové výjimky Blokové výjimky se týkají: •

Podpory na vzdělávací projekty,

•

Podpory pro vytváření pracovních míst,

•

Podpory pro konzultační a poradenské služby.

Výjimku ze zákazu veřejné podpory pro OP RLZ povolil ÚOHS Rozhodnutím čj.: VP/S 81/04-160 ze dne 28. dubna 2004 na základě zákona č. 59/2000 Sb., o veřejné podpoře. V případě poskytnuté veřejné podpory podle blokových výjimek je stanoven maximální možný procentní podíl financování určitého nákladu z veřejných prostředků. Zbývající část tohoto nákladu musí být financována z jiných než veřejných zdrojů formou soukromého spolufinancování – zpravidla z vlastních zdrojů příjemce, zdrojů partnera nebo ostatních soukromých zdrojů.

2.4.6. Podpora malého rozsahu de minimis Podpora de minimis představuje takovou podporu, která nesmí spolu s ostatními podporami de minimis poskytnutými jednomu příjemci za dobu předchozích tří let

19

(počínající datem, kdy je poskytnuta první veřejná podpora podle pravidla de minimis) přesáhnout výši odpovídající částce 200 000 EUR (100 000 EUR v případě subjektu působícího v odvětví silniční dopravy) během jakéhokoli tříletého období. V předchozím programovacím období činila tato částka 100 000 EUR, nařízením Komise (ES) č. 1998/2006 byla zvýšena. Tento finanční strop platí bez ohledu na formu či účel podpory de minimis poskytnuté v předchozím tříletém období. Veřejná podpora poskytnutá na základě blokových výjimek se do této částky nezapočítává. Poskytování veřejné podpory v OP RLZ o poskytnuté veřejné podpoře podle blokových výjimek a podpoře malého rozsahu de minimis musí být vedeny podrobné informace. Za den poskytnutí veřejné podpory je u příjemce podpory považován den podpisu/přijetí poskytnutí podpory. Pro účely zjištění odpovídající částky v Kč se použije kurz devizového trhu vyhlášený Českou národní bankou platný ke dni prvního poskytnutí dané veřejné podpory. Příjemce podpory z OP RLZ je povinen informovat subjekt o tom, že mu poskytl podporu v režimu de minimis. Povinnost oznamovat a sledovat poskytnutí podpory vyplývá z Nařízení Komise (ES) 69/2001 čl. 3. U partnerů nebo dalších subjektů je za den poskytnutí podpory považován datum, kdy partnerovi, resp. jinému subjektu vznikl na podporu nárok – datum uvedené v oznámení o poskytnutí veřejné podpory. Výše poskytnuté podpory de minimis se uvádí současně v Kč a v EUR, přičemž přepočet na EUR se provádí podle kurzu ČNB platného v den poskytnutí podpory.

2.4.7. Malý a střední podnik - definice (podle definice platné od 1. 1. 2005) má méně než 250 zaměstnanců, má čistý obrat za poslední účetně uzavřený kalendářní rok nepřesahující 50 mil. EUR v přepočtu kurzem devizového trhu vyhlášeným ke dni předložení návrhu projektu poskytovateli nebo celková aktiva uvedená v rozvaze nepřesahující 43 mil. EUR v přepočtu kurzem devizového trhu vyhlášeným ke dni předložení návrhu projektu poskytovateli, a který splňuje podmínky nezávislosti. Pro výpočet výše uvedených hranic je nezbytné kumulovat relevantní hodnoty ovládané na základě vlastnictví 25 a více procent

20

obchodního kapitálu nebo hlasovacích práv. Nezávislými podniky jsou ty, jejichž 25 a více procent hlasovacích práv nebo 25 a více procent jejich kapitálu není drženo jiným podnikatelským subjektem nebo společně více subjekty, které nelze vymezit jako malé nebo střední podniky. Pokud celková aktiva podniku v okamžiku závěru 12 měsíčního zúčtovacího období překračují nebo nedosahují stanovenou hranici počtu zaměstnanců nebo stanovených finančních kritérií, vede to k získání nebo ztrátě statutu “malý a střední podnik” pouze v případě, opakuje-li se tato situace ve dvou po sobě následujících zúčtovacích obdobích. Maximální míra veřejné podpory uvedená v tabulce nesmí být překročena ani při kumulaci finančních prostředků z různých veřejných zdrojů. Míra veřejné podpory v případech kombinace specifického a obecného školení se řídí mírou veřejné podpory aplikovanou pro specifické školení. Náklady vhodné na poskytnutí podpory jsou tvořeny osobními náklady vyučujících osob, cestovními náklady vyučujících a školených osob, dalšími náklady jako např. materiály a pomůcky, hodnotou opotřebení nástrojů a vybavení, za předpokladu, že jsou užívány výhradně pro vzdělávací projekt, náklady na organizaci a poradenské služby související se vzdělávacím projektem, osobními náklady školených osob až do výše ostatních výše uvedených vhodných nákladů (mohou být započteny pouze hodiny, kdy se školené osoby skutečně účastnily školení). Z těchto nákladů se bude počítat jednotková cena na jednoho účastníka školení. Osobní náklady školených osob mohou dosáhnout maximálně výši ostatních výše uvedených vhodných nákladů; nesmějí přesáhnout 50 % celkových uznatelných nákladů projektu. 2.4.8. Postup při výběru dodavatele Pro výběr dodavatele jsou stanoveny čtyři postupy. K určení postupu je třeba vycházet z předpokládané hodnoty zakázky:

hodnota zakázky v rozmezí

0 - 100 000 Kč

hodnota zakázky v rozmezí

100 001 - 500 000 Kč

hodnota zakázky v rozmezí

500 001 - 1 999 999 Kč

hodnota zakázky v rozmezí

2 000 000 Kč - výše

Tabulka č. 3: Postupy při zadávání zakázek; zdroj: (12)

21

Při stanovení předpokládané hodnoty je vždy rozhodná cena bez DPH, a to cena ke dni odeslání či uveřejnění výzvy k podání nabídky. Při určování předpokládané hodnoty zakázky je zadavatel povinen postupovat hospodárně a zboží a služby pořizovat za cenu obvyklou v místě plnění zakázky. Při určování předpokládané hodnoty je příjemce povinen vycházet z ceny zakázek s obdobným plněním. Pokud příjemce v minulosti nerealizoval obdobnou zakázku a ani není schopen si zjistit cenu jiným způsobem, musí si před zahájením výběru dodavatele provést průzkum cen v místě plnění zakázky. Příjemce tedy nemůže ve výzvě k podání nabídky automaticky uvést částku, kterou uvedl při sestavování rozpočtu v žádosti, pokud tato cena nebyla vytvořena výše uvedeným způsobem. Dále je příjemce povinen vzít v úvahu všechna obdobná, spolu související plnění, která zamýšlí pořídit v průběhu projektu, nebo alespoň v průběhu jednoho účetního období a tato plnění sečíst. Také by měl posoudit, zda je vhodné zadat předmět zakázky jako jednu zakázku, a to s ohledem na věcné hledisko předmětu zakázky (tj. věcný obsah služby) a hledisko geografické (tj. dostupnost dodavatelů v daném místě plnění zakázky). Dále je příjemce povinen postupovat tak, aby nedocházelo k dělení předmětu zakázky na menší zakázky s cílem snížit hodnotu zakázky pod stanovené limity pro jednotlivé postupy. 2.4.9. Postup při hodnotě zakázky od 500 001 Kč do 1 999 999 Kč bez DPH – případ firmy Poter, s. r. o. U zakázek, kde předpokládaná hodnota plnění přesáhne 500 000 Kč, tj. u zakázek od 500 001 do 1 999 999 Kč bez DPH, je příjemce povinen uveřejnit výzvu k podání nabídek na webových stránkách www.esfcr.cz. Výzva musí být uveřejněna po dobu alespoň 15 dnů. Příjemce je oprávněn uveřejnit výzvu také na jiných všeobecně dostupných místech, např. v tisku, na dalších webových stránkách apod. S vybraným dodavatelem musí být uzavřena písemná smlouva s podpisy na jedné listině. Výsledek výběru musí být písemně sdělen všem zúčastněným dodavatelům. Informace o výsledku musí být zaslána dopisem nebo elektronicky. Po uzavření smlouvy s vybraným dodavatelem musí být informace o výsledku řízení uveřejněna také na webových stránkách www.esfcr.cz. (12)

22

2.4.10. OP Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost – vhodný program pro firmu Poter na získání dotace na projekt Zavádění BSC. Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) je jedním ze tří programů pro realizaci podpory z Evropského sociálního fondu v oblasti rozvoje lidských zdrojů v České republice na období 2007 - 2013. Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost je spolufinancován z Evropského sociálního fondu, přičemž celková alokace na tento program pro příští rozpočtové období činí 2588,2 mil. EUR (tj. zhruba 73,7 mld. Kč). To představuje 10 % z celkové sumy z fondů EU pro ČR. Řídicím orgánem OP LZZ je Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR.

Globální cíl OP Lidské zdroje a zaměstnanost: Globálním cílem operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost na období 20072013 je "Zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost lidí v ČR na úroveň průměru 10 nejlepších zemí EU" Tento cíl zajišťuje realizaci Strategických cílů Národního rozvojového plánu 2007-2013 "Otevřená, flexibilní a soudržná společnost" a "Konkurenceschopná česká ekonomika" a je plně v souladu se třetí obecnou zásadou Politiky soudržnosti pro podporu růstu a zaměstnanosti (Strategické obecné zásady Společenství, 2007-2013) - Více a lepších pracovních míst a se Strategií hospodářského růstu ČR.

Specifické cíle OP Lidské zdroje a zaměstnanost: •

Zvýšení adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů,

•

Zlepšení přístupu k zaměstnání a prevence nezaměstnanosti,

•

Posílení integrace osob ohrožených sociálním vyloučením nebo sociálně vyloučených,

•

Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy a veřejných služeb,

•

Zintenzivnění mezinárodní spolupráce v lidských zdrojích a zaměstnanosti.

23

Priority a oblasti podpory OP Lidské zdroje a zaměstnanost: Priorita 1 – Adaptabilita 1.1 Zvýšení adaptability pracovní síly a konkurenceschopnosti podniků 1.2 Podpora rozvoje systému dalšího profesního vzdělávání Priorita 2 – Aktivní politiky trhu práce 2.1 Posílení aktivních politik zaměstnanosti 2.2 Modernizace institucí a zavedení systému kvality služeb zaměstnanosti a jejich rozvoj Priorita 3 – Sociální integrace a rovné příležitosti 3.1 Podpora sociální integrace 3.2 Integrace sociálně vyloučených skupin na trh práce 3.3 Rovné příležitosti žen a mužů na trhu práce a sladění pracovního a rodinného života Priorita 4 – Veřejná správa a veřejné služby Priorita 5 – Mezinárodní spolupráce Priorita 6 – Technická pomoc (7)

24

3. Závěr

Cílem diplomové práci bylo stručně zhodnotit finanční situaci firmy a vypracovat projekt na zavedení a implementaci BSC, který by byl hrazen z fondů Evropské unie.

Pro dosažení svého cíle jsem v oblasti finanční situace provedl finanční analýzu za období 2003-2005. Co se týče zpracování návrhu projektu, podrobně jsem zanalyzoval fondy Evropské unie. Ze 4 Strukturálních fondů zapadá projekt na zavedení a implementaci BSC nejlépe do ESF ČR.

Po podrobném prostudování tohoto strukturálního fondu jsem se rozhodl aplikovat návrh projektu do operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, který v novém programovacím období nahrazuje operační program Rozvoj lidských zdrojů. Návrh projektu je psán na základě poslední výzvy, která byla vyhlášena na internetových stránkách Evropského sociálního fondu v ČR a v tisku prostřednictvím Úřadu práce Brno-venkov. Projekt je vypracován tak, jak jsou kladeny požadavky na jeho zpracování v elektronickém formuláři – jedná se o samoinstalační soubor s názvem Benefit.

Evropská unie nabízí firmám prostřednictvím veřejné podpory (která je omezena částku 200 000 EURO za poslední 3 roky) na udržení konkurenceschopnosti na globálním trhu. Firma by se tedy měly ve vlastním zájmu snažit o co nejlepší stanovení priorit při vybírání projektů, které zařadí do schvalovacího procesu pro přijetí.

25

Seznam použité literatury Monografické publikace: (1)

(2) (3) (4) (5)

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2000. 267 s. ISBN 80-7261-124-0. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3. KONEČNÝ, M. Podniková ekonomika. 5. vyd. Brno: Cerm, 2005. 184 s. ISBN 80-214-2930-5. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 1. vyd. Karviná: OPF SU, 2005. 312 s. ISBN 80-7248-299-8. SŮVOVÁ, H a jiní. Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítači. 1. vyd. Praha: Bankovní institut, 1999. 622 s. ISBN 80-7265-027-0.

Elektronické informační zdroje - Internet: (6) ATTN Consulting, s. r.o.: Balanced Scorecard. ČR, 2007. http://www.attn.cz/index_soubory/Page561.htm. (7) Czech Invest: Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. ČR, 2007. http://www.czechinvest.org/lidske-zdroje-a-zamestnanost. (8) Česká národní banka: Kurzy devizového trhu, ČR, 2007. http://www.cnb.cz/cz/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/denni_k urz.jsp. (9) Evropský sociální fond v ČR : Co je ESF. ČR, 2006. http//ww.esfcr.cz/clanek.php?lg=1&id=8. (10) Evropský sociální fond v ČR: Co jsou SF. ČR, 2005. http://www.esfcr.cz/clanek.php?lg=1&id=6. (11) Evropský sociální fond v ČR: Hodnocení předchozích projektů. ČR, 2006. http://www.esfcr.cz/clanek.php?lg=1&id=2372. (12) Evropský sociální fond v ČR: Příručka pro příjemce finanční podpory projektů OP RLZ. ČR, 2005. http://www.esfcr.cz/files/clanky/95/prijemce_oprlz.pdf. (13) Evropský sociální fond v ČR: Výzva k předkládání grantových projektů. ČR, 2006. http://www.esfcr.cz/files/clanky/2373/vyzva.pdf. (14) Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR: Analytické materiály MPO ČR . ČR, 2007. http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy/. Ostatní: (15) Interní materiály firmy Poter, s. r. o. Boskovice, 1995-2007. (16) GaREP, s. r. o. : Aktualizace strategie pro mikroregion Boskovicko, 2005.

26

Seznam tabulek Tabulka č. 1 Bodování výsledků dle Kralickova Quick testu

str. 14

Tabulka č. 2 Výsledné hodnocení Altmanova indexu důvěryhodnosti

str. 14

Tabulka č. 3 Postupy při zadávání zakázek

str. 24

Tabulka č. 4 Základní údaje o firmě

str. 27

Tabulka č. 5 SWOT analýza firmy

str. 31

Tabulka č. 6 Základní údaje z výkazu zisku a ztrát

str. 32

Tabulka č. 7 Ukazatelé rentability

str. 32

Tabulka č. 8 Vývoj cash flow

str. 33

Tabulka č. 9 Vývoj české měny vůči euro v letech 2003-2005

str. 35

Tabulka č. 10 Ukazatelé aktivity

str. 37

Tabulka č. 11 Vertikální analýza

str. 37

Tabulka č. 12 Analýza krátkodobých pohledávek a závazků – rok 2006 str. 39 Tabulka č. 13 Čistý pracovní kapitál

str. 40

Tabulka č. 14 Ukazatelé likvidity

str. 40

Tabulka č. 15 Ukazatelé zadluženosti

str. 41

Tabulka č. 16 Vypočtené hodnoty Altmanova indexu

str. 42

Tabulka č. 17 Vypočtené hodnoty Indexu IN

str. 42

Tabulka č. 18 Výsledky výpočtu Kralickova Quicktestu

str. 43

Tabulka č. 19 Bodové hodnocení Kralickova Quicktestu

str. 43

Tabulka č. 20 Celkové zhodnocení situace firmy na základě Kralickova Quicketestu str. 44 Tabulka č. 21 Náklady projektu – varianta samofinancování

str. 48

Tabulka č. 22 Náklady projektu – schválení projektu z ESF

str. 49

27

Seznam grafů Graf č. 1 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2000-2005

str. 29

Graf č. 2 Srovnání ROI a ROE firmy a odvětví v letech 2003-2005

str. 33

Graf č. 3 Vývoj cash flow ve firmě v letech 2003-2005

str. 34

Graf č. 4 Průměrný kurz CZK/EURO k 31. 12. daného roku

str. 35

Graf č. 5 Srovnání krátkodobých pohledávek a závazků – rok 2006

str. 39

Graf č. 6 Ukazatelé likvidity v letech 2003-2005

str. 40

Graf č. 7 Equity ratio v letech 2003-2005

str. 41

Graf č. 8 Výsledek Altmanova indexu v letech 2003-2005

str. 42

Graf č. 9 Výsledky Indexu IN v letech 2003-2005

str. 43

Graf č. 10 Hodnocení firmy – Kralickův Quick test

str. 44

Graf č. 11 Hodnocení předchozích projektů

str. 52

Graf č. 12 Vývoj počtu zaměstnanců od založení firmy

str. 65

Graf č. 13 Vývoj fluktuace od roku 1999

str. 66

Graf č. 14 Profesní složení zaměstnanců

str. 67

Graf č. 15 Vzdělanostní struktura zaměstnanců

str. 68

Graf č. 16 Věkové složení zaměstnanců

str. 69

Graf č. 17 Srovnání míry nezaměstnanosti v okresu, mikroregionu s JMK a ČR str. 70

28

Seznam příloh Příloha č. 1

Organizační schéma firmy

Příloha č. 2

Výkaz zisku a ztrát v letech 2003-2005

Příloha č. 3

Rozvaha firmy v letech 2003-2005

Příloha č. 4

Výkaz o použití a tvorbě finančních prostředků (Výkaz CF) v letech 2003-2005

Příloha č. 5

Horizontální analýza firmy za roky 2003/2004 a 2004/2005

Příloha č. 6

Podrobnější popis jednotlivých aktivit k projektu

Příloha č. 7

Harmonogramy realizace

Příloha č. 8

Text předešlé výzvy

Příloha č. 9

Prohlášení konzultanta firmy ATTN Consulting, s. r. o.

29