2. MINDENNAPI MENEDZSMENT

Márkus B.: Menedzsment Mindennapi menedzsment

2. MINDENNAPI MENEDZSMENT 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8

SZERVEZÉS ...........................................................3 ZÁRT ÉS NYÍLT RENDSZEREK ...........................3 SZERVEZET ÉS KULTÚRA...................................4 HUMÁNPOLITIKA................................................6 VÁLTOZÁS MENEDZSMENT...............................7 TERVEZÉS .............................................................8 ELŐKÉSZÍTÉS .......................................................8 VÁLTOZTATÁS......................................................9 MEGSZILÁRDÍTÁS ...............................................9 DÖNTÉSEK............................................................9 DÖNTÉSI HELYZET ...........................................10 ALAPELEMEK.....................................................10 DÖNTÉSI FOLYAMAT ........................................11 DÖNTÉSI OSZTÁLYOK.......................................12 CSOPORTOS ALKOTÁS ......................................13 ÖTLETROHAM....................................................14 NOMINÁLIS CSOPORT MÓDSZER (NCM) .......15 IRÁNYÍTÁS..........................................................16 LÉPÉSEK ÉS TECHNIKÁK .................................16 KOMMUNIKÁCIÓ ...............................................17 IDŐFELHASZNÁLÁS ..........................................19 MOTIVÁCIÓ ........................................................20 MASLOW ELMÉLETE.........................................21 TELJESÍTMÉNY-HATALOM MOTIVUM ..........23 ELVÁRÁS ELMÉLET...........................................24 MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLET .............................24 MEGERŐSÍTÉS ELMÉLET .................................25 KONFLIKTUSOK KEZELÉSE .............................25 OKOK ...................................................................26 MEGOLDÁSOK....................................................26 STRESSZ MENEDZSMENT ................................28

2-1 ã Földmérési és Földrendezési Fõiskolai Kar - SDiLA TEMPUS projekt


A világ körülöttünk gyorsan változik. Változik a gazdasági élet, a tulajdonviszonyok, az emberek szokásai, az infrastruktúra stb. A földhivataloknak ebben a változó világban kell megújulniuk. A változások fő irányát az üzleti szellem erősödése, a digitális adatok egyre szélesebb körű elterjedése, az adatbázis sokcélú hasznosításának lehetősége jelentik. A fejezet célja a mindennapi szervezési, irányítási és vezetési munkához gyakorlati ismeretek adása, az előző fejezetben megtanult általános menedzsment ismeretekre alapozva.

A fejezetből Ön megismeri: ² ² ² ² ² ² ² ²

a zárt és nyílt rendszerek jellemzőit, az emberi tényező fontosságát, a változtatások bevezetésének lépéseit, a döntési folyamatot, a csoportos alkotás két módszerét, a kommunikáció alapmodelljét és problémáit, a motivációelmélet néhány modelljét, a konfliktusos kezelésének eszközeit.

A fejezet anyagának elsajátítása után Ön képes lesz: ² Meghatározni a mechanikus és organikus szervezetfejlődési szemléleteket, a döntés alapelemeit és folyamatát, a kommunikáció fontosságát. ² Elmondani a humánpolitika funkcióit, a változtatás fogásait és problémáit, hogyan javítható az időfelhasználás. ² Megvitatni a szervezeti kultúra jelentőségét, a csoportos alkotás előnyeit és problémáit, a különböző motivációs elvek előnyeit és buktatóit. ² Orientációt adni a szervezeti átalakításhoz, csoportos döntés-előkészítéshez, a konfliktusok és a munkahelyi stressz leküzdéséhez.

AJÁNLOTT IRODALOM 1. Boone, L. E. - Kurtz, D. L.: Management, McGraw-Hill Inc., Hightstown, 1992. 2. Gaál Z. - Kovács Z.: Menedzsment földhivatali vezetőknek, EFE FFFK-Veszprémi Egyetem, Székesfehérvár, 1996.



2.1 SZERVEZÉS A menedzser szervező munkája során az embereket és anyagi erőforrásokat a vállalati célok eléréséhez megfelelő szerkezetbe csoportosítja. A szervezeti átalakítások tervezésekor soha ne feledkezzünk meg az emberi tényező fontosságáról.

2.1.1 ZÁRT ÉS NYÍLT RENDSZEREK A klasszikus szemlélet a szervezeteket zárt, merev rendszereknek tekintette, amelyben a vállalat környezetével nem vagy csak jelentéktelen mértékben kell számolni. Ez a szemlélet egyenes folyománya volt az akkori fizikában divatos mechanikus megközelítési módnak. A korszerű megközelítés a nyílt rendszerek filozófiáját alkalmazza, amelyben a környezet jelentős hatással van a vállalat életére, ebből következően a szervezeti felépítésre. Ezzel a mechanikus megközelítést egy biológiai, organikus szemlélet váltja fel. A nyílt rendszerek jellegzetességeit az 1. táblázat foglalja össze.

1. táblázat Jellemző

Leírás

Körforgás

Az a folyamat, amelyben a bemeneten megjelenő dolgokat a rendszer megfelelően átalakítja és azt a kimeneten felkínálja A rendszernek az a képessége, hogy képes hibáit kijavítani, túlélni nehéz időszakokat, és környezetből erőforrásokat gyűjtve fejlődni A nyílt rendszerek fontos eleme, amely informálja a szervezetet a céloktól való eltérés esetén Az élő szervezetnek az a képessége, amellyel önmaguk biológiai állandóságát biztosítják A rendszer törekszik a specializációra, ezzel egyre komplexebbé válik A célok elérését a szervezet nem az egyetlen legjobb úton keresi, hanem különböző változatokon keresztül is megengedi

Negatív entrópia Visszacsatolás Homeosztázis Differenciálódás Ekvifinalitás


A nyílt rendszerek jellemzői


A zárt és nyílt rendszereket összehasonlítva négy alapvető különbségre hívjuk fel a figyelmet: 1. A szervezet céljai a zárt rendszerben állandóak, a nyílt rendszer céljai a környezet hatásai miatt, a túlélés érdekében rugalmasan változnak. 2. A szervezet döntéshozási jellegét tekintve, a klasszikus szervezetre a racionalizálás, optimalizálás a jellemző, a teljesítmény növelésének érdekében a hatékonyság maximálására törekszenek; a nyílt rendszerekre a problémák keresése és azokra kielégítő válaszadás a jellemző. 3. A bizonytalanságot a klasszikus szemlélet igyekezett kizárni. A nyílt rendszerek a bizonytalanságot olyan realitásnak tekintik, amellyel együtt kell élni, ezért kellő rugalmasságot biztosítanak a környezet hatásainak ellensúlyozására. 4. A klasszikus menedzsment a szervezetek kialakításánál maximálisan törekedett az ellenőrzés és irányítási funkciók biztosítására, ezzel minimalizálva a rendszer zavarait. A nyílt rendszerek tervezésénél a fő hangsúly az innovatív és adaptációs képesség biztosításán van. A mechanikus és organikus szervezetek jellemzőit a 2. táblázat foglalja össze: 2. táblázat környezet

mechanikus

organikus

bizonytalanság munkamegosztás változás integrációs eszköz

alacsony magas stabil formális

magas alacsony gyorsan változó kommunikációs

A legutóbbi időben többen (pl. Morgan, 1986) az organikus szemléletet továbbfejlesztve a szervezeteket az emberi agyhoz hasonlítják, és ilyen funkciókkal ruházzák fel. Ez különösen a gyorsan változó körülmények között dolgozó vállalatokra (pl. informatikai ipar) igaz.

2.1.2 SZERVEZET ÉS KULTÚRA Japánnak a fejlett nyugati országokhoz viszonyított sikereit sokan kulturális különbözőségeikkel magyarázzák. Murray Sayle szerint Japán mai ipari kultúrája a rizstermelési szokások és szamuráj hagyományok ötvözete. A hagyományos rizstermelés az emberek összefogására épült. A termelés összehangolt csoportmunkát kívánt az ültetés, átültetés és a betakarítás során egyaránt. Ha egy család nem tartotta megfelelően karban az öntözőcsatornát, annak az


Morgan

ikus

J


egész közösség kárát szenvedte. Egymás tisztelete és segítése központi helyet töltött be a japán életmódban. A rizstermelők szívesen osztották meg a termést a szamurájokkal, akik termésük és fizikai létük biztonságát védték. Ugyanezt látjuk a mai üzemekben, ahol a rizsföldekről hozott szolidaritás és a menedzsment szamuráj hagyományai a meghatározóak. Nem meglepő tehát, hogy együtt éneklik a vállalati himnuszt, és élethossziglan elkötelezik magukat a vállalatnak. Ezzel szemben az angol munkás gyakran ellenzékből szemléli a szervezetet ahol dolgozik, amelyik kizsákmányolta őseit, és most őt zsákmányolja ki. A menedzser számára a beosztott elsőrendű feladata az engedelmesség. Amerikára az egymással versengő egyén(iség)ek társadalma. Az alkalmazottak a munkában is győzni szeretnének. A termelékenység javítását versenynek fogják fel. Sok szervezetben a fő vezetési lépések: 1. célok kitűzése, 2. a szabályok meghatározása, 3. elbírálás. Ennek lecsapódását gyakran látjuk filmeken vagy reklámokban: “We`re No.1” A kialakult kultúra nagy hatással van a szervezetek fejlődésére. A Hewlett-Packard (HP) céget Bill Hewlett és Dave Packard alapították a negyvenes években. A HP kezdettől fogva erősen támogatta az innovatív szellemet, a csoportmunkát, az összetartást. Ez utóbbira jó példa volt a “9/10” akció a hetvenes években, amikor a piac visszaesése miatt mások elbocsátásra kényszerültek, a HP pedig 10%-kal csökkentve mind a fizetést, mind a munkaidőt megőrizte dolgozóit. A nyitott, szabad, kezdeményező légkör buzdító hatású. A közös kávézás, a rituális sörfesztiválok segítik a személyes információcserét. A vállalati hősökről szóló legendák hatékonyan terjesztik a vállalati filozófiát. Ezek olyan témákról szólnak, hogy hogyan használták Bill garázsában Dave tűzhelyét az első termékek előállítására, vagy pl. amikor Bill az egyik szombaton meglátogatta a telepet, a labor ajtaját zárva találta, azonnal kiírta “Soha ne zárd be!” (jelezve ezzel, hogy a labornak mindig nyitva kell állnia a fejlesztők előtt).

9/10 - nine-day fortnight

Természetesen a szervezetekben gyakran vannak különböző, egymással versenyző értékrendszerek, tehát nem egységes a kultúra. Az egyes osztályok, csoportok másképpen ítélnek meg történéseket, helyzeteket. A könyvelés másképpen nézi egy projekt eredményeit, mint a projektvezető. Eltérő kultúrával rendelkeznek az egyes szociális, etnikai csoportok. Lehetőség szerint a menedzsment törekedjen azonban arra, hogy e sokszínűséget áthassa a vállalati kultúra lényege. Például a 3M egyik jelmondata összefogja valamennyi alkalmazottját: “Soha ne ölj meg egyetlen ötletet sem!”.

Ne ölj!



2.1.3 HUMÁNPOLITIKA A humánpolitika feladatai a vállalat alkalmazottaival szemben támasztott igények pontos feltárásával kezdve a következőket ölelik fel: 3. táblázat Funkció

Elemek

Munkatársak biztosítása

képzése megtartása

² emberi erőforrás tervezés, ² munkafolyamat tervezés és elemzés, ² toborzás, kiválasztás ² kiképzés, ² menedzsment képzés ² ² ² ²

bérezés, nyugdíj és egészségbiztosítás, rugalmas munkaidő, szociális kedvezmények

A humánpolitika értékelése

Munkatársak biztosítása ² emberi erőforrás tervezés - két alapkérdés megválaszolása a feladat: 1. Milyen típusú (minőségű) alkalmazottakat igényel a szervezet? 2. A különböző típusokból hány emberre van szükség? ² munkafolyamat tervezés és elemzés - a munkafolyamatok módszeres tanulmányozása, amely magába foglalja az elemek és jellemzőik azonosítását, a “ki?, mit?, mikor?, hol?, hogyan?, miért?” kérdések megválaszolását, és az elvégzéshez kapcsolódó elvárások megfogalmazását (munkaköri leírások), ² toborzás, kiválasztás - különösen egy gyors fejlesztés idején jelent nagy problémát a megfelelő munkatársak biztosítása, de célszerű a jó kapcsolatok folyamatos fenntartása az oktatási intézményekkel, munkaközvetítő irodákkal, de hasznos lehetnek a saját munkatársak javaslatai, hirdetések feladása stb. A jelentkezőkkel pontosan kell tudatni, milyen elvárásaink és ellenszolgáltatásaink vannak, ill. megtudni, hogy a jelentkező milyen képességekkel rendelkezik és milyen elvárásai vannak. Képzés ² kiképzés - a kiképzés 90%-ban a munkahelyen, a közvetlen munkakörülmények között elvégezhető. Esetenként ez kiegészülhet tantermi oktatásokkal, ahol tapasztalt munkatársakat vagy oktatási intézményeket


J

A hivatalvezető meghívja a humán erőforrás menedzsert az új munkatársak kiválasztására. Három nő jelentkezett. Az elsőtől a főnök megkérdezi: Mennyi öt meg öt? Tíz. - érkezik azonnal a válasz. A másodikhoz a kérdés ugyanaz. - Hát, … ötvenöt? A harmadik így válaszol: Tíz, de … lehet ötvenöt is! A humán erőforrás menedzser: Az első jól válaszolt, de olyan szókimondónak látszik. A másodiknak nagyon jó a képzelőereje. A harmadik tudta mind a két alternatívát, és nagyon rugalmas volt. Kit válasszunk? A főnök alapos megfontolás után, így dönt: A miniszoknyás szőkét választom.


alkalmazunk. Különösen magas elvárások, jó minőségű munkavégzés esetén célszerű az új alkalmazottakat egy meghatározott ideig egy tapasztalt munkatárs felügyelete alá helyezni. ² menedzserek képzése - hasznos, ha a menedzser alaposan megismeri a vállalati belső környezetet, erre a különböző munkahelyeken végzett tapasztalat szerzés (rotáció) jó eszköz. Juttatások ² bérezés - teljesítmény- vagy időbér, nyereségarányos bérezés, ² közvetett kompenzáció - nyugdíj és egészségbiztosítás, fizetett nyaralás, sportolási, kikapcsolódási lehetőségek, ² előléptetés - érdemek, tapasztalat és képesség alapján, ² áthelyezés - megfelelőbb munkakör keresésére, a túlzott specializáció elkerülésére, ismeretszerzésre, ² rugalmas munkaidő.

2.2 VÁLTOZÁS MENEDZSMENT A szervezetek állapotai kétféle erő egyensúlyából adódnak. Vannak erők, amelyek elősegítik, keresik a változást, és vannak azt fékező erők. Ahhoz, hogy akár a legígéretesebb változtatás is sikeres legyen a hajtóerőknek erősebbeknek kell lenniük, mint a fékező erőknek. A fékező erők legnagyobb része az emberek magatartásával kapcsolatos. Ezt kell megérteni és olyan stratégiát kidolgozni, taktikát alkalmazni, hogy a megújulás mindenki számára elfogadható legyen. A változások bevezetésének fázisai : ² tervezés, ² előkészítés, ² változtatás, ² megszilárdítás. A tervezés folyamán eldöntjük, hogy ha szükség van a változásra, akkor azt hogyan kell végrehajtani. Az előkészítés során a régi elgondolásokat, eljárásokat lazítják fel, és felkészülnek a változásra. A változás ideje alatt félreteszik a régi módszereket és megpróbálják az újakat alkalmazni. A megszilárdító fázis során pedig az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak. Mindegyik fázisnak megvannak a sajátos problémái. Az előkészítő fázis során a kezdeti ellenállás felismerése és leküzdése. Az emberek gondolkodását a megfelelő irányba kell terelni, hogy elfogadják és végrehajtsák a változást. A következő lépés fő problémája a változás hatékonnyá tétele.



Az utolsó fázisban pedig arra kell figyelni, hogy a változtatás eredménye állandósuljon, a szervezeti kultúra részévé váljon.

2.2.1 TERVEZÉS A változtatás megtervezése során ² határozzuk meg világosan a problémát, ² csak olyan változásokat tervezzünk, amelyekkel a termelés és/vagy a munkakörülmények javulását kívánjuk elérni, ne tervezzünk változásokat szeszélyből, divatból, ² bizonyosodjunk meg a vezetés támogatásának mértékéről, ² elemezzük gondosan a hajtó és fékező erőket, ² csak annyit változtassunk amennyit a tervezett javuláshoz feltétlenül szükséges, ² gondoljuk végig, hogy a változás várható előnyei nagyobbak-e a költségeinél, ² döntsük el kiket kell bevonni a tervezésbe, ² vázoljuk fel mit, kinek, milyen sorrendben kell tennie, ² határozzuk meg a változás nyomon kísérésének módját, építsünk ki figyelmeztető rendszert a nehézségek, elégedetlenség, hiányosságok, zavarok, váratlan akadályok jelzésére, ² készüljünk fel a változási folyamat módosítására, tervezzünk időt, erőforrásokat az olyan problémák kezelésére, amelyek időzítése és természete kiszámíthatatlan.

2.2.2 ELŐKÉSZÍTÉS Az emberek gondolkodását befolyásolnunk kell, annak érdekében, hogy fogadják el és hajtsák végre a változást. Ebben a fázisban gyakran találkozunk a vártnál nagyobb ellenállással, amely sokszor váratlan és kiszámíthatatlan. Ezt a fázist megértéssel és odafigyeléssel kezelhetjük a leghatékonyabban. Az ellenállás okai: ² tájékozatlanság, ² szűklátókörű önérdek, ² félreértés és bizalomhiány, ² eltérő értékelési szempontok, ² érdekellentét, ² a tolerancia hiánya a változással szemben.



Az ellenállás leküzdésének eszközei: ² képzés, tudatosítás és kommunikáció, ² részvétel és bevonás, ² segítségnyújtás, támogatás, ² tárgyalás és megegyezés, ² manipuláció és kooptáció, ² nyílt és burkolt erőszak.

Kooptáció: új tagok felvétele valamely választott testületbe a választók megkérdezése nélkül.

2.2.3 VÁLTOZTATÁS A megújulás során a vezetők gyakran kerülnek váratlan helyzetbe és kényszerülnek fontos döntések meghozására. A fázis fő problémája a változás hatékonnyá tétele, ennek érdekében: ² tartsunk fenn innovatív szellemű légkört, ² elemezzük a változtatás folyamatának tervszerűségét, ² folyamatosan adjunk tájékoztatást a változás előnyeiről, ² szerezzük meg a kulcsemberek folyamatos támogatását, kérjük ki módosító javaslataikat, ² derítsük fel a változást ellenzőket és ellenállásuk okait, ne rejtsük el csalódottságunkat, de keressük a megegyezést, ² gondoljuk végig, mennyire zavarja a változás más egységek munkáját és milyen hátrányai származnak belőle másoknak, lehetőleg csökkentsük ezt a hatást, ² maradjunk nyitottak a korrekcióra: a változásnak lehetnek olyan hátrányai, amelyek elkerülték a figyelmünket, ² kérjük az ellenzéket, hogy javasoljanak módosításokat, ² az érzelmi ellenállást próbáljuk konstruktív javaslatokká változtatni, ² legyünk mindig racionálisak.

2.2.4 MEGSZILÁRDÍTÁS A változtatás érzékeny pontja a megszilárdítás. Folyamatos ellenőrzést igényel, mert ² akiket érint a változás nem biztos, hogy meg tudnak vele birkózni, ² a változás eredményei nem felelnek meg a remélt elvárásoknak, ² hiányozhat a megfelelő szervezeti támogatás.

2.3 DÖNTÉSEK A döntés alternatívák közötti választást jelent. Az alternatívák közötti választás esetenként egyszerű, máskor viszont, ha ellentétes célokról, több döntéshozóról, jelentős bizonytalanságról van szó, akkor a döntés rendkívül


A döntés alternatívák közötti választást jelent.


bonyolulttá válhat. A döntés-előkészítő, döntéselemző szakember soha nem állapíthatja meg teljes bizonyossággal melyik a jó alternatíva. A döntéshozónak a szervezet stratégiai céljait ismernie kell.

2.3.1 DÖNTÉSI HELYZET Döntési helyzetnek nevezzük az olyan állapotot, amelyben a döntéshozó legalább két cselekvési változat közötti választás problémájával áll szemben. Tartalmát tekintve a döntési helyzet lehet ² műszaki, ² szervezési (koordinációs, irányító) és ² szervezeti. Gyakoriságát tekintve a döntési helyzet lehet szokványos és szokatlan. A szokványos döntési helyzetben a döntéshozó egyszerű, ismételten felbukkanó problémákkal találkozik, amelyekre jól kialakult megoldási sémákat ismer. Tekintettel arra, hogy a menedzserek sok ilyen döntést kell hoznia, a szervezet ezekre döntési szabályokat, programokat, politikát és eljárásokat dolgoz ki. A szokatlan döntési helyzetben a problémák újszerűek és váratlanok. A menedzser egyik mércéje, hogy miként viselkedik ilyen váratlan helyzetekben, milyen döntéseket hoz. Alapvetően ezért kapja a fizetését. A továbbiakban az ilyen döntésekkel foglakozunk.

2.3.2 ALAPELEMEK A döntési probléma elemei: 1. A döntési probléma első eleme, a döntéshozó, az a személy (csoport), aki a cselekvési változatok közül választ. A döntéshozó döntését az motiválja, hogy vannak céljai, amelyet el akar érni. 2. Egy cselekvési változat (alternatíva) a döntéshozó rendelkezésére álló erőforrások bizonyos formában való felhasználását jelenti. A cselekvési változatoknak különböző következményeik vannak. A döntéshozó (általában döntés-előkészítő) által feltárt cselekvési változatokat a döntéshozó minősíti. Azonban a cselekvési változatok általában nem határozzák meg egyértelműen következményeiket. A következményekre ugyanis hatással vannak a döntéshozó által nem, vagy csak részlegesen ismert ill. befolyásolható külső körülmények. 3. A cselekvési változatok és a külső körülmények együttesen határozzák meg a cselekvési változat eredményét.

2 - 10 ã Földmérési és Földrendezési Fõiskolai Kar - SDiLA TEMPUS projekt

!

FELADAT

Mi volt legnehezebb döntése az elmúlt időszakban? Tekintse ezt gyakorló mintának a 2.3 pontban!


4. A külső körülmények megállapítása vagy előre jelzése nem könnyű feladat. Megállapításaink csak bizonyos valószínűséggel érvényesek. A külső körülmények valószínűségeire vonatkozó becsléseink a döntési probléma fontos elemei. A korábbi tapasztalatok nyomán megfogalmazott valószínűséget a priori valószínűségnek nevezik. A valószínűség megállapításának másik módja az információk gyűjtése. A valószínűségi számérték megállapításának harmadik lehetősége a priori és az új információk ötvözése. Erre a Bayes-féle logika nyújt lehetőséget, amelynek jelentősége a döntéselméletben rohamosan nő. 5. A döntést alapvetően határozza meg a döntési kritérium, olyan képlet, előírás, szabály, amelynek alapján a cselekvési változatok közül a döntéshozó kiválasztja a megfelelőt.

2.3.3 DÖNTÉSI FOLYAMAT A döntési folyamat a következő lépésekből áll: ² a probléma felismerése és megismerése, ² a források és korlátok meghatározása, ² cselekvési változatok keresése, ² a cselekvési változatok értékelése és a megfelelő kiválasztása, ² a döntés végrehajtása, ² a végrehajtási folyamat ellenőrzése. A döntés előkészítése után a döntéshozó látja a cselekvési változatokat és következményeiket. A döntés előtt a döntéshozó átgondolja, megfontolja a döntési problémát. A megfontolás során figyelembe veszi, hogy az egyes külső körülmények mekkora valószínűséggel következnek be. A cselekvési változatok és a külső körülmények által meghatározott következmények értékelését végezhetjük: kétértékű skálán, amikor is a lehetséges következményeket egyszerűen "jónak" vagy "rossznak" minősítjük, illetve többfokozatú, esetleg folytonos értékskálán. A leggyakoribb értékmérő skála a pénzskála. Az értékelt következmények ekkor a döntéshozó értékrendjében a pozitív, vagy a negatív tartományban helyezkednek el. A pozitív tartománybeli következményekről gyakran mint nyereségről, vagy előnyről, a negatív tartománybeliekről pedig mint veszteségről, vagy hátrányról beszélünk. Az értékelés azonban minden esetben a döntéshozó szubjektív célrendszerének függvénye. A döntés során a döntéshozó kockáztat. A kockázat egy cselekvési változat várható következményeinek leírása a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének meghatározásával együtt. A cselekvésalapú



kockázatfelfogás szükséges kiegészítő fogalma a kockázattól való idegenkedés, amely kockázat csökkentésére irányuló cselekvést jelent. A modern valószínűségelmélet egyes kutatói az objektív valószínűség fogalma mellett elismerik a szubjektív valószínűség fogalmának létjogosultságát is. Az objektív valószínűség gyakorlati becslését nagyszámú megismételt megfigyelés alapján végezhetjük el. Abból a tényből azonban, hogy a múlt és a jelen sohasem ismétlődik meg pontosan azonos módon a jövőben, egyes kutatók azt a következtést vonták le, hogy az esemény valószínűsége csupán előzetes becslés. Így jutottak el a szubjektív valószínűség fogalmához, amely becslését csak néhány megfigyelésre, esetleg sejtésre alapozza. A szubjektív valószínűség előszeretettel használja a Bayes-féle logikát. E két véglet között helyezkedik el a szintetikus valószínűség. Ehhez úgy jutnak, hogy a vizsgált esemény valószínűségét nem közvetlenül mérik, hanem modellezik. Ha azonban a mindennapi döntéseket kockázati szempontból vizsgáljuk, akkor megállapíthatjuk, hogy az döntéshozók döntéseiket a szubjektív, nem pedig az objektív kockázatbecslésekre alapozzák. Jól példázza ezt az atomerőművek létesítésének megakadályozására irányuló tömegmozgalom egyes nyugati országokban. E mozgalom annak ellenére bontakozott ki, hogy az atomerőművek modellezett kockázata kicsi. A döntéshozás területén tehát gyakran a szubjektív kockázatbecslés dönt.

2.3.4 DÖNTÉSI OSZTÁLYOK A döntések megbízhatósága, a vállalt kockázat alapján három döntési osztályt szoktunk megkülönböztetni: a biztos, a bizonytalan és a kockázatos döntések osztályát. Negyedik kategóriaként szokás a konfliktusos döntések területéről beszélni. A biztos döntések osztályába tartoznak mindazok a döntési problémák, amelyek esetében ismertek a befolyásoló tényezők, kiszámíthatóan tudjuk, hogy milyen eredményre számíthatunk. Az ilyen problémák megoldására alkalmazható a matematikai programozás, amely segítségével kiszámítható a maximális eredményt nyújtó cselekvési változat. A matematikai programozás eljárásai közül a legismertebb a lineáris programozás. A bizonytalan döntések osztályába soroljuk azokat a döntési problémákat, amelyekben nem ismerjük a külső körülmények (illetve következmények) valószínűségeit. A



bizonytalan döntések osztályában nincs egységes döntési kritérium. A legtöbb valóságos döntési probléma a kockázatos döntések osztályába esik. A kockázatos döntések osztályába tartoznak mindazok a döntések, amelyek esetében a külső körülmények (vagy következmények) valószínűségei ismertek. A konfliktusos döntéseknél a döntéshozó intelligens ellenféllel áll szemben. Ebben a döntési kategóriában a döntési helyzetek a játékelmélet formalizmusával fogalmazhatók meg. A játékelmélet megalapítója Neumann János volt. A játékelmélet a konfliktushelyzetek leírásának és megoldásának tudománya, amely azt igyekszik leírni, hogy racionális ellenfelek konfliktusos helyzetben hogyan viselkednek. A játékos minden pillanatban tudja, hogy ellenfele milyen lépéseket tehet, de nem tudja, melyiket fogja valóban választani. Csak annyit tud, hogy úgy fog lépni, hogy ezzel növelje saját és csökkentse az ellenfél nyerési esélyeit.

2.4 CSOPORTOS ALKOTÁS Gyakorlati tapasztalatok bizonyítják, hogy a csoportos döntések minősége általában jobb, mint az egyéni döntéseké. A csoportban kialakuló összetartás és egyetértés nagy segítség a döntések végrehajtásában. A csoportos döntések esetében két megoldási alapesetet különböztethetünk meg: 1. Statisztizált döntésről beszélünk, amikor a csoport tagjai egymástól függetlenül nyilvánítanak véleményt, és a véleményeket azután valamilyen statisztikai eljárással értékelik. 2. Interaktív döntésről van szó, amikor a csoport tagjai között közvetlen vagy közvetett interakciók (kölcsönhatások) vannak. Közvetlenül interaktív csoportnak minősül a hagyományos típusú értekezlet, csoportos megbeszélés stb.


Csoport - két vagy több személy együttműködése valamely cél elérésére


Szociálpszichológiai vizsgálatok igazolják, hogy az interaktív megoldási forma a döntés minőségét tekintve általában előnyösebb az egyéni döntéssel és a statisztizált csoporttal szemben. A megfelelő feltételek megteremtése fontos, mert egyébként az interaktív formájú csoportos döntéseket a csoportfolyamatok dinamikája torzíthatja. A következőkben két módszert ismertetünk részletesebben, ezek az ötletroham és az NCM.

2.4.1 ÖTLETROHAM Az ötletroham (gyakoribb neve “brain-storming”) csoportos kreatív eljárás. Egy előre megadott kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők ötleteket, megoldási javaslatokat keresnek. A véleményeket, ötleteket, javaslatokat stb. a teremben jól látható módon rögzítjük. A vélemények, ötletek megalkotása az értékelésüktől elkülönül. A módszer alkalmazása során néhány alapvető szabályt be kell tartani. Ezek a következők: ² a résztvevők csak a megadott témával foglalkozzanak, ² minden elhangzott gondolatot rögzíteni kell, ez mások ötletét is továbbfejleszti, módosítja, ² a sorrend tetszőleges, ahogy a résztvevők eszébe jut, ² a témán kívül a fantázia szabad csapongását semmi sem kötheti meg, ² kerülni kell mindenféle bírálatot vagy dicséretet, az értékelés később következik. A már leírt véleményeket, ötleteket néhány kérdés felvetésével a résztvevők továbbfejleszthetik, bővíthetik, módosíthatják. A továbbfejlesztő, módosító kérdések: ² Kik? Miért? Hogyan? Kikkel? Mivel? ² Mi másra alkalmas? ² Mihez hasonlítható? ² Ha egy kicsit megváltoztatnám a formáját, a sorrendjét, a felületét stb.? ² Ha egy kicsit módosítanám? ² Hogyan tudnánk átalakítani, kijavítani, kicserélni stb.? ² Hogyan tudnánk felhasználni másutt, más módon, időben stb.? Az ötletroham alkalmazható: ² megoldatlan feladatok kreatív módon történő megközelítésére, ² problémák megoldási változatainak kialakítására, ² a feladat megoldásában számításba jöhető személyek kiválasztására, ² jelentősebb értekezletek napirendi pontjainak meghatározására stb.


J

Javítanunk kell a hatékonyságot! Szeretném látni, hogy keményebben dolgoznak! Felszerelünk egy ötletgyűjtő ládát, amibe mindenki bedobhatja a javaslatait. - mondta a menedzser. … A következő napon a megtalálta az első javaslatot: Főnök! Ne járjon gumitalpú cipőben!


Előnyei: ² a probléma megoldását elősegítő ötletek, javaslatok kerülhetnek felszínre, egyik ötlet szüli a másikat, ² rövid idő (max. 1 óra) alatt nagyszámú vélemény, elgondolás ismerhető meg, ² megfelelő irányítás mellett a résztvevők magas színvonalú motivációja mindvégig fenntartható, ² résztvevők véleményük, elgondolásuk elmondásában nincsenek akadályozva. Hátrányai: ² alá-fölé rendelt viszonyban álló személyek esetében a vélemények szabad kifejtése akadályozott, ² a csoportot kisszámú, hangadó személy uralhatja, ² nem megfelelő értekezlet-vezető esetén időt rabló, nem célravezető irányba tévedhet a megbeszélés, ² a vélemények, elgondolások nem eléggé gyors rögzítésénél a megbeszélés elhúzódik. A ötletroham hasonlít a gyöngyhalász munkájához. a gyöngyhalász, amikor gyöngyöt keres, igyekszik egy lemerüléssel minél több kagylót összegyűjteni. Mikor felmerül, megvizsgálja a felhozott kagylókat. A lemerülés eredményes volt, ha valamelyik kagyló gyöngyszemet tartalmaz. Minél több kagyló gyűlik össze egy lemerüléssel, annál biztosabb az igazgyöngyöt tartalmazó kagyló. A ötletroham nemcsak egyféleképpen bonyolítható le. Számos változata ismert.

2.4.2 NOMINÁLIS CSOPORT MÓDSZER (NCM) A módszer lényege, hogy a problémákkal, javaslatokkal kapcsolatban a résztvevők tapasztalata, véleménye, értékítélete megismerhető. A csoport tagjai egymás jelenlétében, de egymástól függetlenül az adott kérdéssel kapcsolatos valamennyi véleményét, elgondolását leírja. Ezután a csoport tagjai a leírtakat pontonként (ötletenként), a csoportban körbe-körbe járva ismertetik, amelyet a teremben jól olvashatóan rögzítünk. Ez a folyamat mindaddig tart, amíg minden ötlet el nem hangzott. A leírt véleményeket, ötleteket a csoport tagjai megbeszélik, értelmezik, tisztázzák. A tényezők jelentésének tisztázása után ezeket rangsorolják, esetenként összevonják, módosítják. A csoport együttes véleményét egy végső szavazás eredményeinek összegzése fejezi ki. Az írásbeli szavazás, pontozás során (egy határozott szabály alapján) mindenki kinyilvánítja véleményét. A szavazást megelőzően csak meggyőző okfejtéssel lehet az egyes résztvevők értékítéletére hatni.



Alkalmazható a ötletrohamnál leírt esetekben, de azon túlmenően alkalmas kész tervek, tanulmányok stb. erősségeinek és gyenge pontjainak feltárására és súlyozására. Előnyei: ² az NCM értekezletek légköre jelentősen eltér a hagyományos értekezletekétől, rendkívül kellemes, elégedett, aktív csoportmagatartást biztosít, ² minden csoporttagnak azonos a lehetősége véleménye előterjesztésére, ² a felírt vélemények tanulmányozhatók, elősegítik újabb elgondolások születését, megakadályozzák azonos tartalmú, de más szavakkal megfogalmazott javaslatok felvételét, ² a céltól eltérő meddő viták elkerülhetők, ² felszínre kerülhetnek a rejtett elgondolások és a burkolt csoportvélemények, a kisebbségi vélemények és elgondolások is kellő súlyt kapnak, ² végszavazással a vélemények, elgondolások fontossága megállapítható, ez megakadályozza, hogy egy kis csoport dominánsá váljon, ² a kidolgozott modell, javaslat - mivel a döntéshozók aktív közreműködésével született - a gyakorlatban gyorsabban és zökkenő mentesebben bevezethető és működtetése eredményesebb lehet. Hátrányai: ² nagyobb számú résztvevő esetén a csoportdinamika kevésbé érvényesül, ² mindvégig fegyelmezett magatartást, cél-orientált összpontosítást kíván, ² a csoport tagjai között személyi ellentétek a csoportmagatartást károsan befolyásolják.

2.5 IRÁNYÍTÁS A ellenőrzés és irányítás módszereivel itt csupán a feltétlenül szükséges szinten foglalkozunk. A témát a “Projekt menedzsment” című OLLO modul részletezi.

2.5.1 LÉPÉSEK ÉS TECHNIKÁK Az irányítás lépései a következők: 1. A teljesítmény mérésével kapcsolatos időtartam, mennyiségi, minőségi és költséget korlátozó szabályok, normák megállapítása (pl. az American Airlines az esetek 85%-ban 20 másodperc alatt elvégzi a telefonos helyfoglalást).



2. A teljesítés megfigyelésére meg kell határozni, hogy mit, hogyan és mikor kell mérni. 3. A mért és tervezett teljesítés összehasonlítása. 4. Ha az eltérés kisebb, mint a megengedett, akkor a folyamat folytatható. Ellenkező esetben korrekciós lépések szükségesek, ami visszahathat a folyamat kezdetére (normák meghatározása stb.).

normák

megfigyelés

elemzés

kismérvű eltérések

irányítás folytatása

nagymérvű eltérések

korrekciós lépések

értékelés

1. ábra Az irányítási folyamat lépései Az irányítás típusai: ² preventív irányítás - az eltéréseket megelőző technikákat építünk be már a folyamat tervezésekor, ² korrekciós irányítás ² kormányzás - az ellenőrzés a folyamat végrehajtása során történik, ² igen/nem szabályozás - az aktivitás folytatásának engedélyezése vagy letiltása, ² visszacsatolás - a folyamat befejezésekor történik az ellenőrzés.

2.5.2 KOMMUNIKÁCIÓ A kommunikáció információátvitelt jelent (egy átviteli csatornán keresztül) az információ forrásától mások (vevők) felé egy érthető üzenet formájában. A kommunikáció alapmodellje A következő ábra a kommunikáció alapmodelljét mutatja. Ha a forrás egy menedzser, akkor a vevő általában egy vagy több alkalmazott; az üzenet egy utasítás, valamilyen teendő elvégzésére. A menedzsernek az utasítást érthetően kell megfogalmaznia (kódolás), hogy az utasítást fogadó beosztott egyértelműen interpretálja, megértse (dekódolja). Az átvitelre egy megfelelő kommunikációs csatornát kell választani. Ebben az esetben a szóbeli utasítás valószínűleg hatékonyabb, mint az írásos. A megértés / végrehajtás ellenőrzésére célszerű a fogadót visszakérdezni / beszámoltatni (visszacsatolás). A zaj ugyancsak fontos eleme a rendszernek. A zaj zavarja, eltorzítja az üzenetet. A fizikai



zajon kívül, sok egyéb létezik (gondoljunk pl. telefonbeszélgetést érthetetlenné tevő elektromos zajra).

Forrás 1

Kódolás 2

ZAJ Kommunikációs csatorna - 3

a

Dekódolás 4

Vevő 5

ZAJ Visszacsatolás 6

2. ábra A kommunikáció alapmodellje A személyes kommunikáció történhet szóban, írásban, egyéb nem-verbális módon (pl. gesztikuláció). Az utóbbi évtizedben az elektronikus kommunikáció rohamosan és széles körben elterjedt. Kommunikációs problémák A kommunikációs problémák adódhatnak ² a rossz időzítésből - pl. a fogadó figyelme megosztott, ² elégtelen információból, az utasítás félreérthető volta vagy túlságos tömörsége miatt stb. - a menedzser fogalmazzon korrekt módon, általánosan elfogadott, a beosztottai előtt is ismert jelöléseket alkalmazzon, ² nem megfelelő csatorna alkalmazásából - nem mindegy, hogy írásban, telefonon vagy négyszemközt adjuk ki az utasítást. Az írott üzenet előnye, hogy a feladó az elküldés előtt áttanulmányozza és ha szükséges korrigálja. A négyszemközti beszélgetésben az üzenet személyesebb lehet, olyan is elhangozhat, amit írásban vagy telefonon nem jelentettünk volna ki. ² az előképzettségből, meggyőződésből - az emberek nem szívesen hallanak olyan információt, amelyik ellentmond korábbi elképzeléseiknek. Ilyenkor előszeretettel torzítják az üzenetet a számukra elfogadható formába. A kommunikációs problémák megszüntetése nagyon fontos. Nézzünk erre néhány technikát: ² Megfelelő legyen az időzítés! Kerüljük a zavaró momentumokat! ² Kerüljük a félreérthetőséget! Egyszerűsítsük a kommunikációt, a hosszú körmondatok és bonyolult nyelvezet helyett használjunk egyszerű tőmondatokat.


“A szavak jelentése nem a szavakban, hanem bennünk van.” S. I. Hayakawa


² Hallgassuk meg a másik felet is! Ez a legegyszerűbb módja kommunikáció javításának. ² Kérjünk visszajelzéseket! A menedzserek gyakran azt gondolják, hogy a kétutas kommunikáció felesleges. Ez valóban időigényes, de fontos és bonyolult tevékenységeknél elengedhetetlen. ² Azonosuljunk a másik ember nézőpontjával! A hatékony kommunikáció megköveteli, hogy a fogadó megértse, hogy a másik mit gondol. Kommunikációs utak 1. Formális: a menedzsment által tervezett ² Fentről-le - Az előzőekben a kommunikációra példaként az utasítást hoztuk fel. De ezen kívül sokféle igény van az informálásra. Esetenként meg kell magyarázni, hogy mire szolgál az utasítás, hogyan kapcsolódik más tevékenységekhez. El kell mondani, hogy miért született a politikai döntés, mit jelent pontosan a kitűzött vállalati cél vagy hatásköri leírás. ² Lentről-fel - alapvetően a visszacsatolás, a beosztottak véleményének, javaslatainak megismerése miatt fontos. Ha ez nagymértékű, akkor túlterhelés léphet fel. ² Horizontális - az egységek közötti információcsere szélesíti a látókört, a közös célok teljesülésének folyamatát. ² Kifelé - nagyobb vállalatoknak a környezettel, sajtóval való kapcsolata 2. Informális - a formálist kiegészítő, nem szabályozott ² helyszín ² étterem, ² sportklub, ² vállalati rendezvények, ² közös kirándulások stb. ² terjedés ² vonal menti - egymásnak adják át, ² pletykafészek - egy személy terjeszti, ² fürt jellegű - a vonal menti és a pletyka keveréke, ² véletlenszerű.

2.5.3 IDŐFELHASZNÁLÁS Napjaink elfoglalt menedzsereinek az időt nagyon hatékonyan kell felhasználni. Az időfelhasználás kulcstényező a menedzser hatékonyságának fokozásában. Ennek biztosítására a következő öt kérdést kell minden esetben feltenni és megválaszolni: 1. Mit kell tenni? 2. Mikor? 3. Kinek? 4. Mennyi időt igényel? 5. Mennyire fontos?


“A hallgatás a beszélgetés másik fele” Stuart Chase


Időfelhasználás A menedzser két dolgot tehet, ha időt akar megtakarítani: Kevesebbet dolgozik vagy hatékonyabban dolgozik. A hatékonyság javítására célszerű megvizsgálni, hogy mivel töltjük el az időt. Erre jó módszer, ha noteszünkbe negyedóránként feljegyezzük, hogy mivel telt el. Ennek elemzésével sok időt takaríthatunk meg. Amerikai felmérések szerint a menedzser évente: ² egy hetet tölt el felesleges telefonokkal, ² négy hetet tölt feljegyzések olvasásával és írásával, ² hat hetet tölt el felesleges tárgyalásokkal. Prioritások Az időfelhasználás elemzését a fontosság (prioritás) meghatározásával kell kiegészíteni. A prioritásokat évente, havonta, hetente, naponta felül kell vizsgálni. Az év kezdetén meg kell határozni a célokat, és ezek prioritásait. A teendőket egyedi, ismétlődő és személyes kategóriákba sorolva az évesből kiindulva elkészíthetjük a havi prioritási sorrendet. Havonta célszerű felülvizsgálni az elmúlt időszakot az éves célok tükrében, és listába foglalni a következő hónap teendőit. Hasonló elvek szerint folytatva készítjük el a heti prioritást és a napi teendők listáját. Amennyiben nem jut idő valamennyi teendő elvégzésére, akkor a kisebb prioritású feladatokat át kell adni a beosztottaknak. A beérkező levelekre lehetőleg egy intézkedéssel reagáljunk. Ezeket 3 kategóriába soroljuk: ² azonnali intézkedést igénylők, ² hosszantartó, ill. folyamatos teendők - itt felelős kijelölése célszerű, ² informatív levelek.

2.6 MOTIVÁCIÓ Ember: egyéni jellemzõk csoport hatások

Szervezet: technológia struktura

M O T I V Á C I Ó

Teljesítmény

Elégedettség

3. ábra A motiváció-eredmény modell


!

FELADAT

Elemezze egy munkahetének időfelhasználását!


A menedzsmentben a motiválás olyan vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésekre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Ebben az összefüggésben mondhatjuk azt, hogy a vezető motiválja a munkatársait. A motiváció nagyon csábító témakör, ha ugyanis valakit rá tudunk arra venni, hogy ugyanannyi idő alatt kétszer annyi terméket állítson elő, akkor ezzel felére csökkenthetjük az egységre jutó bérköltséget. Természetesen ennek kidolgozott módszertana és megfelelő feltételrendszere van. A motiváció-eredmény általános modelljét az 3. ábra mutatja be. A következőkben néhány elméleti módszert, motivációs modellt mutatunk be.

2.6.1 MASLOW ELMÉLETE Az egyik legnépszerűbb motivációs modell a Maslow nevéhez kapcsolódó szükséglet-hierarchia elmélet. Alapgondolata az, hogy az embereket alapvető szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselekvésekre. Ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók.

4. ábra A Maslow-féle szükséglet-hierarchia Maslow az emberi szükségletek kategóriájának öt hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: 1. fiziológiai szükségletek - pl. fizetés, biztonságos és kellemes munkakörülmények, 2. biztonsági szükségletek - pl. nyugdíj, egészségi ellátás, hosszú távú alkalmazás, fejlődési lehetőségek, 3. közösségi iránti szükségletek - pl. a munkatársakkal való kapcsolattartás lehetősége, közösségi és sportolási lehetőségek, közös kirándulások, 4. megbecsülés és elismerés iránti szükségletek - pl. a jó teljesítmény elismerése,



5. önmegvalósítási szükséglet - pl. a munka az egyén életének egyik legfontosabb területévé válhat. A fiziológiai szükségletek kielégítése alapvető feltétele fennmaradásunknak: ennünk kell, laknunk kell valahol stb. A biztonsági szükségletek akkor jelennek meg, ha a fiziológiait már többé-kevésbé kielégítettük. Azt a törekvést fejezik ki, hogy az egyén fiziológiai szükségleteit a jövőben is tartósan kielégíthesse, körülményei kiszámíthatók legyenek. A közösségi hovatartozási szükséglet az egyének szeretet iránti vágyát, a mások által való elfogadásának a szükségletét jelenti. Az elismerés iránti szükséglet azt az óhajunkat tartalmazza, hogy mások elismeréséből pozitív “én-képünk” alakulhasson ki. Az emberek szeretik magukat minél kedvezőbb színben feltüntetni mások szemében, hogy jobb vélemény alakuljon ki róluk. Önbizalmukat alapvetően befolyásolja az, hogy mennyi pozitív visszacsatolást kapunk tevékenységeinkről. Ezek nélkül kisebbrendűségi érzések, szorongások halmozódhatnak fel az egyénben. Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak, amire képesnek érzik magukat. Ez a legmagasabb rendű szükséglet Maslow hierarchiájában, és jellemzője, hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. Alapvető szükségleteknek nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg magasabb rendűeknek a másik hármat. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek, és egyénenként jelentős eltéréseket mutathatnak. Ezért olyan nehéz ezt a megközelítést a vezetői gyakorlat számára jobban alkalmazhatóvá tenni. Maslow elméletének másik alappillére, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben követik egymást. Ez egyben azt is jelenti, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb szintűeket legalább részben ki nem elégítette. Másrészt pedig a már kielégített szükségletek nem motiválnak, szerepük a továbbiakban semleges. Az egyének tehát felfelé mozdulhatnak el a szükséglethierarchia mentén annak függvényében, ahogy az éppen motiváló szükségletek kielégülnek. Mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál.



2.6.2 TELJESÍTMÉNY-HATALOM MOTIVUM A motívum az egyén személyiségének egyik összetevője, amely a személyiségfejlődés során alakul, változik. A fontosabb motívumok: ² teljesítmény, ² kudarckerülés, ² hatalom. A teljesítmény motívum olyan belső hajtóerő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a siker. A teljesítmény motívum olymértékben erősödik meg, amilyen mértékben a korai sikerélmények pozitív visszacsatolásai megerősítik azt. Azok az emberek, akiknek magas a teljesítmény motivációs szintjük, meghatározott feltételek mellett érzik jól magukat: 1. A teljesítmény-motivált emberek ragaszkodnak ahhoz, hogy vállalhassák a felelősséget, és a siker csak saját erőfeszítéseik árán kell nekik. 2. A helyzetnek, illetve a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie. Ha a siker kockázata nagyon nagy, akkor a teljesítmény motivált egyén nem fogja a feladatot elvállalni, de nem motiválja, ha az kockázatmentes, mert a feladat nem jelent kihívást. 3. Fontos a nagyon konkrét és gyakori visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek. Állandóan tudni akarják, hogy hogyan teljesítettek, és kerülik az olyan helyzeteket, ahol valaki kétségbe vonhatja teljesítményüket. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. E kettő komplementer jelleggel létezik bennünk, tehát vagy a teljesítménymotívum, vagy a kudarckerülési motívum az erősebb. A kudarckerülők általában kerülik az olyan szituációkat, ahol kudarcot vallhatnak, ezért hajlamosak olyan alacsony egyéni célokat kitűzni maguk elé, amiket biztosan tudnak teljesíteni. A hatalmi motívum valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra. Ez a motívum háromféleképpen nyilvánulhat meg: 1. Az erős hatalmi motívummal rendelkező emberek hajlamosak az agresszív megnyilvánulásokra, hangoskodásra, erőszakos jellegű cselekvésekre. Szeretnek mások felett bábáskodni, másokat ellenőrizni, befolyásolni. 2. Igyekszenek általában úgy viselkedni, hogy erős érzelmi hatásokat váltsanak ki másokból. 3. Jelzi e motívum erősségét az is, hogy mennyire fontos az illető számára az elismerés, a tisztelet, hogy milyen mértékben foglalkozik olyan tevékenységekkel, amelyek ezek megszerzésére irányulnak.



2.6.3 ELVÁRÁS ELMÉLET Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre megbecslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Az elvárás elméletből az alábbi következtetések adódnak a vállalati gyakorlat számára: 1. Az elérendő célokat a lehető legvilágosabban kell meghatározni. A vezetőnek mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy tudatosítsa alárendeltjeiben azt, hogy mi az amit elvár tőlük. Ezt mérhető formában kell megadni, és a dolgozók által elvégezhetőnek kell lennie. Ha ugyanis irreális a célkitűzés, akkor a dolgozókat semmi sem motiválja a feladat elvégzésére. Tisztázni kell, hogy mi a megfelelő és elfogadott teljesítményszint, mi az a maximális ráfordítás, ami még elfogadható a cél megvalósításához. 2. A vezetőnek tudnia kell azt, hogy mik azok a dolgok, amiket a dolgozók értékelnek és fontosnak tartanak. Az eltérő egyéni preferenciák ismerete segítheti hozzá a vezetőt ahhoz, hogy a jutalmakat a dolgozók igényeihez igazítsa. 3. Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni. A teljesítményekhez szorosan kapcsolódó elismerések erősen motiválnak. Éppen ezért célszerű azonnal jutalmazni a jó teljesítményeket.

2.6.4 MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLET Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben nem azt nézi az egyén, hogy mit kap ahhoz képest, hogy mit szeretne, hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. A méltányosság elmélet három kulcs kategóriája a következő: 1. Ráfordítás: azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, szakértelme, készségei, gyakorlata, stb. 2. Eredmény: amelyeket az egyén véleménye szerint meg kell kapnia az elvégzett tevékenységekért cserébe. 3. Viszonyítás: kulcsszerepe van annak, hogy az illető mihez, kihez, vagy kikhez hasonlítja tetteit és azok következményeit.



Feszültség akkor keletkezik, ha valaki kevesebb munkáért kapja meg ugyanazt a pénzt, vagy ugyanazért a munkáért több pénzt kap, mint mások. A méltánytalanság érzése az egyik oldalon jelentkezhet az alulfizetettség, míg a másik oldalon a túlfizetettség érzésében. Ez mindkét félben belső feszültséget kelt ami azt egyik esetben lehet harag, míg a másik esetben bűntudat.

2.6.5 MEGERŐSÍTÉS ELMÉLET A megerősítés elmélet alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a szituációban legközelebb hogyan fog megismétlődni. A cselekvések következményeinek értékelésétől függően beszélhetünk pozitív (jutalom) és negatív (elbocsátás elmaradása) megerősítésről, de viselkedés módosító hatása van a büntetésnek és a megszüntetésnek is. Pozitív megerősítésről akkor beszélünk, amikor a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolunk. Negatív megerősítésről akkor van szó, ha valamilyen nemkívánatos következményt kerülünk el. A negatív megerősítésnek káros következményei is vannak, mert állandó feszültséggel járhat együtt. A büntetés is két formában jelenhet meg. Érhetik negatív következmények az illetőt (elbocsátás), vagy elmaradhatnak a számára fontos pozitív következmények (prémium). A büntetések alkalmazását lehetőleg kerüljük. A büntetés a félelem és a bizalmatlanság légkörét táplálja, ami a problémák rejtegetésére vezet. A megszüntetés egy további lehetőség a viselkedések befolyásolására. Csak a már korábban kialakult viselkedésformák módosítására alkalmas. Lényege az, hogy megszüntetjük azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlődik.

2.7 KONFLIKTUSOK KEZELÉSE A szervezeti átalakulások miatt a vezetők egyre több időt töltenek a szervezet és a személyzet között keletkező konfliktusok kezelésével. Két nagyon lényeges szempontot meg kell jegyezzünk a konfliktusokkal kapcsolatban. Először is jegyezzük meg, hogy a konfliktus elkerülhetetlen. Ahol emberek dolgoznak, ott ez negatív hatásokat is eredményez.



Másodszor, a konfliktus nem szükségképpen negatív vagy ártalmas dolog, sőt gyakran a kívánatos változásokhoz vezet. Valójában leszögezhető, hogy a mérsékelt konfliktusok megfelelő menedzsmenttel a szervezet számára kedvezőek lehetnek.

2.7.1 OKOK A konfliktusok általában akkor keletkeznek, ha a munkahelyen nem megfelelő a 1. kommunikáció: nehezen érthető nyelvezet, félreérthető vagy hiányos információ, 2. szervezet: egységek közötti viszálykodás, vetélkedés a nehezen megkapható erőforrásokért, önállóságra törekvés a saját célok eléréséért, 3. személyek közötti kapcsolat: a munkavállalók viselkedésmódja, a személyes célok vagy szociális értékek összeférhetetlensége stb..

2.7.2 MEGOLDÁSOK A konfliktusok megoldása szempontjából a szereplők alábbi öt típusa különböztethető meg: 1. óvatos ² nem vesz róla tudomást, remélve, hogy elmúlik, ² szabályokkal védi magát, ² diszkréten kezeli, 2. megalkuvó ² kielégítő vagy megfelelő megoldásokat keres, ² alkura bocsátja, ² megtárgyalja, 3. erőszakos ² győztes-vesztes helyzetet teremt, ² erőfölénybe igyekszik kerülni, ² vetélkedik, 4. alkalmazkodó ² beletörődik, ² lemond, ² enged, 5. együttműködő ² probléma-megoldó álláspontra helyezkedik, ² győztes-győztes megoldást keres, ² az integrált megoldás híve.



rámenős erőszakos

együttműködő megalkuvó

óvatos

alkalmazkodó

tartózkodó önfejű

kooperatív

5. ábra Konfliktus menedzsment stratégiák Az ábra az említett típusokat rámenősség és kooperatívkészség szempontjából mutatja be. A konfliktusok feloldására az emberek gyakran pozícióharcot folytatnak. A pozícióharcra az a jellemző, hogy az eredmények elérésére javaslatokat tesznek és azok elfogadása érdekében kevésbé fontos pozíciókat adnak fel. Ez akkor lehet eredményes, ha: 1. bölcs megállapodás születik, ennek 2. hatékonynak kell lennie, és 3. javítania kell a partnerek pozícióit is. Ha ez nem sikerül, akkor a felek - fedezékbe vonulva, sarokba szorulva - védik pozícióikat, eközben a kapcsolatok jelentősen deformálódnak, esetleg megszakadnak. A pozícióharc helyett célszerűbb az elvszerű tárgyalások módszeréhez folyamodni. Ennek négy fő eleme van: 1. A személyeket és a problémákat el kell egymástól választani. 2. Az érdekekre kell összpontosítani, nem a pozíciókra. 3. Mielőtt döntésre kerül a sor sok alternatívát kell kidolgozni. 4. Ragaszkodni kell ahhoz, hogy a megoldások feleljenek meg az objektív elvárásoknak. A következő táblázatban összefoglaltunk néhányat a pozícióharc / alkudozás és az elvszerű tárgyalások közötti különbségekből. Az előbbieket “puha” és “kemény” csoportba osztottuk.



2.8 STRESSZ MENEDZSMENT Ebben a gyorsan és kaotikusan változó világban több stressz ér bennünket, mint korábban bármikor. A stressz a konfliktushoz hasonlóan nem egyértelműen negatív jelenség. A stressz elkerülhetetlen. Sok stressz-forrás serkenti, ösztönzi az embert, tehát hatékony motiváló eszköz lehet. Emlékezzünk csak vissza iskolai élményeinkre! Ugyanígy a mindennapi munkában egy-egy nehezebb cél elérése stresszhatást eredményez, de növelheti is a munka hatékonyságát. A pozitív hatásokon kívül a stressz sok negatív hatással rendelkezik. Az 5. táblázat néhány munkahelyi kiváltó okot mutat be! 4. táblázat Különbségek a pozícióharc és az elvi tárgyalások között Pozícióharc Tárgyalások Rugalmas Résztvevők barátok Cél megegyezés Engedmények adása a kapcsolatok javítása érdekében Emberekprobléma rugalmas Tisztelet igen Változásokra rugalmas Javasol Felfed Saját veszteséget elfogad Válaszok általuk elfogadhatóak Ragaszkodás a megegyezéshez Verseny elkerülése Nyomás beletörődik

Merev

Elvi

ellenfelek

probléma megoldók

győzelem

bölcs megoldás, mely hatékony és baráti A személyek és a problémák szétválasztása

kérése a kapcsolatok fenntartásáért merev nem merev Fenyeget Titkol Más veszteségét kéri

Emberek-rugalmas probléma-merev független a pozíciókra nem, az érdekere ügyel Feltár Nyitott Kölcsönös előnyökre törekszik Többféle megoldást keres

általa elfogadhatóak a saját pozícióhoz győzelem alkalmaz

az objektív kritériumokhoz független Elvszerű, a megvitatást javasolja


A stressz védekező jellegű, huzamosabb fennállása esetén szervi elváltozással járó állapot, amellyel szervezetünk a külvilágból érkező, bennünket ténylegesen vagy látszólagosan veszélyeztető ingerekre felel.


5. táblázat Munkahelyi stresszhatások Zsarnoki vezetés Túlcentralizált szervezet, magasszintű döntéshozással Sokszintű szervezet, gyenge ellenőrzés Nagymérvű és folyamatos nyomás a felső szintekről A célok nem világos megfogalmazása A döntéshozásból való kizártság A fejlesztési elvek következetlen alkalmazása Rossz munkahelyi körülmények Hiányos kommunikáció Munkahelyi leírások hiánya Határozatlan vezetés

A stressz kezelésére sokféle megoldás létezik. A stressz menedzsmentben a fizikai gyakorlatok végzése nagyon hatásos a káros stressz kezelésére. A 6. táblázat ezeket rendszerezi. Ugyancsak célszerű megvizsgálni, hogy helyesen vélekedünk-e a világról. Jó módszer ennek elkezdésére, ha egy barátunkkal beszélgetünk a problémákról. Ha ez a személy okosan tud hallgatni, akkor ez a beszélgetés gyors eredményeket hozhat. 6. táblázat Stressz menedzsment Fizikai stratégiák Relaxáció Autogén tréning Mélylégzés Szauna Masszírozás Jóga Edzés Diéta Szociális stratégiák Csoportos tréning Öntudatosság Csoport-támogatás Hálózat Spirituális stratégiák Meditáció Imádkozás Reménykedés

Intellektuális stratégiák Problémák felismerése Érzéketlenségre edződés Gondolkodás-stop Értékek felmérése

Érzelmi stratégiák Érzelmi feltöltődés Tudatosság Visszavonulás Általános stratégiák Idő-menedzsment Probléma-megoldás Célok kitűzése Életcélok vizsgálata Döntéshozás Konfliktusok feloldása

Befejezésül néhány tanács amely segíthet a saját stressz leküzdésében. Ha valamelyik bevált, akkor terjesztheti munkatársai között is!



33 módszer a stressz ellen …………..

1.

firkálj

2. ne rohanj 3. mosolyogj 4. lélegezz lassan 5.

higgy magadban

6. hallgass másokat 7.

tedd ma, ha teheted

8. tűzz célokat magad elé 9. kérj segítséget másoktól 10. tégy rendet az életedben 11. bocsásd előre igényeidet 12. döntéseidet alapozd meg 13. mondj gyakrabban nemet 14. legyen mindig két kulcsod 15. nyugodtan dicsérj másokat 16. kerüld a negatív embereket 17. ne tudd mindenre a választ 18. mondj egy jó szót valakinek 19. minden nap játssz egy kicsit 20. ne tarts mindent fejben…írd le 21. mindig legyen egy B változatod 22. állíts fel prioritásokat magadnak 23. este készülj fel a következő napra 24. lásd mindig a dolgok jó oldalát (is) 25. a kihívások között tégy különbséget 26. a nagyobb feladatokat törd darabokra 27. ne mondj negatív dolgokat magadnak 28. azonnal javíts meg mindent (ha tudod) 29. kiválóságra törekedj, ne tökéletességre 30. emlékezz rá, hogy rengeteg lehetőséged van 31. kérj segítséget, ha ellenszenvet éreznél a feladat iránt 32. ismerd meg korlátaid, mondd el azokat másoknak is 33. lazíts minden nap…az élet hátralévő része arra való, hogy élj



FONTOSABB FOGALMAK cselekvési változat differenciálódás döntés döntési kritérium ekvifinalitás homoesztázia humánpolitika időfelhasználás kockázat kommunikáció konfliktus menedzsment korrekciós irányítás motiváció

NCM negatív entrópia nyílt rendszer ötletroham preventív irányítás probléma stressz szervezeti kultúra valószínűség változás változtatás visszacsatolás zárt rendszer

ÖSSZEFOGLALÓ KÉRDÉSEK 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Hasonlítsa össze a mechanikus és organikus szervezetek jellemzőit! Mit ért szervezeti kultúra alatt? Ismertesse a humánpolitika funkcióit és eszközeit! Melyek a változtatásokkal szembeni ellenállás okai, és leküzdésének eszközei? Ismertesse a döntés elemeit és folyamatát! Különböztesse meg a döntéseket bizonytalanságuk szerint! Magyarázza meg: miért hatékonyabb a csoportos döntés előkészítés, döntéshozás az egyénihez viszonyítva? Adja meg az NCM folyamatát és előnyeit! Ismertesse a kommunikációs modell elemeit és működését! Melyek a kommunikációt akadályozó tényezők? Hogyan tervezhető az időfelhasználás? Mondjon véleményt Maslow elméletéről! Hasonlítsa össze az itt említett motivációs elméleteket! Mit jelent a konfliktus menedzsment? Mondja el a stressz lényegét és azt, hogyan védekezhetünk a káros hatások ellen!

BEKÜLDENDŐ FELADAT Hívjon össze egy értekezletet egy Ön által kiválasztott munkafolyamat hatékonyságának fokozása érdekében! Küldje be az értekezletet előkészítő anyagokat, az értekezlet emlékeztetőjét, és az Ön értékelését, véleményét az értekezlet sikerességéről!


Ã



2. MINDENNAPI MENEDZSMENT

Recommend Documents