2 | juni 2015 | 5e jaargang |
een uitgave van jeugdbescherming regio amsterdam
op erik|
Special Erik Gerritsen ‘Ieder kind veilig. Daarover sluit ik geen compromis’ Philip Lemmens: De organisatie staat nu stevig Claire Vlug en Sigrid van de Poel: ‘Pitbull zijn is zijn kracht’
2
inleiding / Niet gokken
3
interview / Christine Pollmann / ‘Jeugdbescherming heeft in de nieuwe markt een goed product’
5
interview / Erik Gerritsen / ‘Ieder kind veilig. Daarover sluit ik geen compromis’
7
in perspectief / Mirjam Coret / ‘Claire, Erik en Sigrid durfden zich kwetsbaar op te stellen’
8
interview/ Claire Vlug en Sigrid van de Poel / ‘Blijven leren en knokken voor het beste resultaat’
10
interview/ Katherine Diaz en Ganna Bijleveld / ‘De manier van werken voelt nu zo logisch’
12
in gesprek/ Hein Dekker / ‘Jeugdbescherming heeft een enorme creativiteit’
13
in gesprek/ Philip Lemmens / ‘De organisatie staat nu stevig’
14
interview/ Mariënne Verhoef / ‘De beste zorg voor gezinnen. Dat wilden we allemaal’
16
in beeld/ Ex-cliënten / ‘Jeugdbescherming was een goede steun’
Colofon Trots is een uitgave van Jeugdbescherming regio Amsterdam Oplage > 1000 Redactie > Erik Gerritsen en Martine van der Horn Vormgeving > LandGraphics, Amsterdam Productie > Martin Gerritsen/TekstBeeld.Eu Aan- of afmelden van de mailinglist? >
[email protected]
2
trots | 2 | juni 2015
in leiding Niet Gokken “Binnen vijf jaar zijn wij het beste bureau jeugdzorg van Nederland.” Dat stelt Erik Gerritsen in de Jong aan de Amstel van oktober 2009. Weinig mensen zouden er op dat moment hun geld op durven te zetten. Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam stond er op dat moment namelijk niet bepaald florissant voor. Een jaar daarvoor zegde de ondernemingsraad het vertrouwen op in de toenmalige bestuurder, het personeel liep weg, de wachtlijsten namen toe, wethouder Lodewijk Asscher gaf een aanwijzing waarmee hij Bureau Jeugdzorg in feite onder curatele stelde, er bleek een financieel tekort te zijn van twee tot drie miljoen euro en de Inspectie Jeugdzorg stelde in een rapport dat Bureau Jeugdzorg de veiligheid van kinderen niet kon garanderen. Alsof je een emmer leeg gooit. Erik noemde het een “problematiek groter dan die van de Noord-Zuidlijn”. “De jeugdzorg holt nu al tien, vijftien jaar van affaire naar affaire, van Savanna naar het Maasmeisje”, gaat hij verder. “De betrokken partijen lijken machteloos en het lukt ze maar niet om samen te werken. Het is het voorbeeld van een ongetemd probleem. Dan jeuken mijn handen. Want het kan anders.” En hij is overtuigd: “Komt die financiering, dan zijn over vijf jaar de wachtlijsten opgelost, is het ziekteverzuim gedaald naar 5,5 procent en het personeelsverloop naar 12,5 procent. Dan scoren we hoog op het gebied van cliënttevredenheid en zijn we het beste bureau jeugdzorg van Nederland.” De kop van het artikel werd het credo in het handelen van Bureau Jeugdzorg/Jeugdbescherming: ‘Politiek moet niet gokken met de veiligheid van kinderen.’ Die vijf jaar zijn er inmiddels zes. Is het probleem inmiddels getemd? Is Jeugdbescherming Regio Amsterdam inmiddels het beste bureau jeugdzorg van Nederland? Het antwoord zoeken we in deze Trots. Maar we kijken ook vooruit. Kunnen we ieder kind veilig houden? Want uiteindelijk gaat het daarom. door Martin Gerritsen
Foto voorpagina: Erik Gerritsen samen met Cheyenne, medewerkster van The Colour Kitchen en voormalig cliënt van Jeugdbescherming
interview CHrISTINE PoLLMaNN HooFD aFDELING JEuGD GEMEENTE aMSTErDaM FOTO: LIONNE H IETBERG
christine pollmann: “het was vaak ook bluf, maar als je dat weet en daar vooral niet van schrikt, is het makkelijker om mee te spelen en zelf weer te benutten om ergens anders weer een duwtje te geven.”
‘over het te bereiken resultaat hadden we geen verschil van mening’
“het was af en toe zwaar door de klei”, bekent christine pollmann. zij was de afgelopen jaren verantwoordelijk voor de jeugdzorg. eerst namens de Stadsregio amsterdam. Nu namens de gemeente amsterdam. Dat was voor jeugdbescherming een nogal turbulente periode, waarbij de organisatie regelmatig de degens kruiste met de overheid. “wij moesten geregeld geïrriteerde wethouders sussen, maar ook zij waren uiteindelijk wel overtuigd dat de lijn die Bureau jeugdzorg ontwikkelde in het belang was van het veilig opgroeien van kinderen.”
D
e samenwerking was moeizaam, zegt Pollmann over de periode in 2008 toen de toenmalige wethouder Jeugd Lodewijk Asscher Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam onder curatele stelde. Pollmann: “Bureau Jeugdzorg was op dat moment niet goed in staat de veiligheid van kinderen
te waarborgen. Wachtlijsten, verkokering binnen de organisatie en een bedrijfsvoering die niet op orde was. Dat raakte direct de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder. Er moesten ingrijpende veranderingen komen.” >> Vervolg op pagina 4 trots | 2 | juni 2015
3
interview
>> Vervolg van pagina 3 Die veranderingen begonnen met het aantreden van Leo Euser in 2008 als interim-bestuurder. Hij bracht volgens Pollmann de bedrijfsvoering weer een beetje op orde. De grote slag werd daarna geslagen: “De nieuwe bestuurder erkende het belang om de veiligheid van kinderen direct en altijd te waarborgen, maar hij wilde ook dat de organisatie een grote omslag zou maken. Dat drukte op productiviteit en maakte het moeilijk de veiligheid van kinderen op korte termijn te borgen. Behalve dan met extra miljoenen, die wij als financier ook niet hadden. En als we ze al hadden wilden we ze ook niet zomaar doneren aan een organisatie waar de bodem nog niet onder lag. Dat zorgde, zeker de eerste jaren na het aantreden van Erik, voor een scherpe relatie tussen Bureau Jeugdzorg en de Stadsregio. Maar gelukkig vonden we elkaar uiteindelijk in de richting en de te bereiken doelen. Daarop werkten we dan ook goed samen.” Nieuwe werkwijze
De nieuwe bestuurder zocht dus een nieuwe werkwijze waarin de veiligheid voor het kind daadwerkelijk centraal stond. Pollmann over de manier van werken die daarbij werd gekozen: “Erik ging naar de werkvloer om te kijken waar medewerkers tegenaan liepen. Waar zat hun frustratie? Wat is hun beroepstrots? Hij haalde de ideeën die al binnen Bureau Jeugdzorg leefden op, maakte ze groter en ging ermee de boer op. Op zijn eigen flamboyante en eigenzinnige wijze.” Die manier van werken was volgens Pollmann een van de belangrijkste redenen dat het veranderingsproces succesvol lijkt te zijn verlopen: “Het is van de werkvloer opgehaald en opgebouwd, vervolgens vanuit de top stevig onderkend, beleden en uitgedragen. Hierdoor kon iedereen in de organisatie het veranderingsproces meemaken en hierin zijn of haar eigen rol spelen.” En niet onbelangrijk. Erik trof twee hele stevige directeuren die stem gaven aan dat veranderingsproces en de bijbehorende interne inno vatie en bedrijfsvoering voor hun rekening namen. Effectief
“De omslag waarbij één gezinsmanager alle kinderen in het gezin, inclusief de ouders/verzorgers, meeneemt in dat ene plan volgens de FFPS-methodiek was zeker effectief”, concludeert Pollmann. “Zowel voor het moreel van de organisatie, als voor de professionele trots van de medewerkers en de tevredenheid van gezinnen. Het leidde tot veel minder ondertoezichtstellingen en vooral ook tot minder gedwongen uithuisplaatsingen.”
4
trots | 2 | juni 2015
Maar daarmee was de nieuwe organisatie nog niet af. “Toen het inrollen van het Generiek Gezinsgericht Werken in de eigen organisatie op gang was, richtte Bureau Jeugdzorg de blik naar buiten. De vooraankondigingen van de decentralisatie van de jeugdzorg legden een nieuwe markt open voor bestuurlijke opvoedtips aan gemeenten als toekomstig opdracht gevers. Dat hebben we geweten.” Zwaar irritant
De veranderingen binnen Jeugdbescherming lijken positief uit te pakken, maar de weg daar naartoe kende nogal wat hobbels. De manier van opereren van Jeugdbescherming wekte soms nogal wat wrevel. Zeker wanneer Gerritsen bestuurders voor het blok zette met opmerkingen als ‘als wij geen extra geld krijgen, nemen de wachtlijsten toe’ en ‘je mag niet gokken met de veiligheid van kinderen’. Pollmann daarover: “Zijn manier van werken is bij vlagen zwaar irritant, maar het gaat hem om het te bereiken resultaat en daarover hadden we niet vaak een verschil van mening. En zijn manier van escaleren brengt wel beweging tot stand. Wij moesten geregeld geïrriteerde wethouders sussen, maar ook zij waren uiteindelijk overtuigd dat de lijn die Bureau Jeugdzorg ontwikkelde een goede was. Bij Erik was het vaak alles of niets, in relatie tot de stadsregio, het rijk en vooral de gemeente. Het was vaak ook bluf, maar als je dat weet en daar vooral niet van schrikt, is het makkelijker om mee te spelen en zelf weer te benutten om ergens anders weer een duwtje te geven.” Voorzichtig
Jeugdbescherming lijkt de zaak nu op orde te hebben, maar Pollmann maant toch tot enige voorzichtigheid: “Jeugdbescherming heeft in de nieuwe markt een goed product. Dat biedt alle kansen voor een mooie toekomst. Daarbij schuilt echter het gevaar dat Jeugdbescherming zodanig overtuigd is van het product dat ze veronderstelt dat gemeenten het wel bij hen in moeten kopen. In deze context is een goede bedrijfsvoering van groot belang. Jeugdbescherming lijkt de nieuwe situatie redelijk gezond in te gaan, maar gemeenten zullen zeer onaangenaam verrast zijn als er tijdens de rit allerlei onverwachte konijnen uit hoge hoeden komen en de druk groot wordt om bij te plussen. Inhoudelijke doorontwikkeling gekoppeld aan buitengewoon strak financieel inzicht en beheer biedt de beste kansen.”
indubio De vijf dilemma’s van Erik Gerritsen
‘Ieder kind veilig. Daarover sluit ik geen compromis’
Ongetemde vraagstukken. Daar ligt naar eigen zeggen de fascinatie van Erik Gerritsen. Wat dat betreft denkt hij in zijn nieuwe baan als secretaris-generaal bij het ministerie van VWS voldoende aan zijn trekken te komen. Maar hoe zit het met de ongetemde vraagstukken die hij zes jaar terug aantrof bij Jeugdbescherming? We legden hem bij zijn vertrek vijf dilemma’s voor.
1
Confrontatie of compromis?
“Dan kies ik voor de confrontatie, maar wel de em pathische confrontatie. Het gaat namelijk niet om de confrontatie, maar om de bedoeling. En om die te bereiken, bleef ik altijd in gesprek.” “De bedoeling is ‘Ieder kind veilig’ en daarover wilde ik geen compromis sluiten. Daarom stelde ik soms duidelijk wat de consequentie van het handelen van de politiek zou zijn. ‘Als Jeugdbescherming geen extra geld krijgt, lopen de wachtlijsten op.’ Dat kun je confronterend noemen. Ik noem het helder. Een van de ziektes waar de jeugdzorg mee kampte, was dat de politiek hen taken opdroeg die ze niet waar kon maken. Toch accepteerde ze die taken. Maar omdat ze die taken niet waar maakte, sprak de politiek hen hier weer op aan. En zo zat de jeugdzorg in een cirkel. Die cirkel heeft Jeugdbescherming doorbroken. Als de politiek inderdaad ieder kind veilig wil hebben, dan moet ze daar ook geld voor vrijmaken. En dat is gelukt. En daarmee deed ook de politiek haar voordeel, want door in ons te investeren, hield ze uiteindelijk miljoenen over omdat het aantal ots-en fors terugliep.”
2
Verantwoording of verantwoordelijkheid
“Het idee is dat wanneer je mensen verantwoordelijkheid geeft, ze zich als vanzelf verantwoordelijk gedragen. Dat is fictie. We werken met gezinsmanagers die
door Martin Gerritsen
tegen een beperkt salaris een ongelooflijk ingewikkelde klus klaren. Met het intensief gezinsgericht werken, ook wel Generiek Gezinsgericht Werken (GGW) genoemd, gaven we hen de ruimte hun eigen kracht te ontketenen. Ze verlieten ingesleten gedragspatronen en werden zelf verantwoordelijk voor hun werk. Maar dat ging niet vanzelf. Dat hebben we topdown ingericht.” “Maar als je mensen verantwoordelijkheid geeft, wil dat niet zeggen dat ze zich niet hoeven te verantwoorden. Dan heb ik het niet over verantwoording over de caseload of het al dan niet voldoen aan protocollen. Ik heb het over betekenisvolle verantwoording. Dat wil zeggen dat je in het casuïstiekoverleg laat zien op welke manier je met een gezin bezig bent. Dat betekent dat je je kwetsbaar moet opstellen, dat je met de billen bloot moet, dat je moet open staan voor kritiek. Maar het is geen verantwoording waar je wordt afgerekend op wat je hebt gedaan. Het is een verantwoording waar je van elkaar leert. Op die manier houd je elkaar scherp en wordt de kwaliteit van het werk beter.”
3
The Colour Kitchen of La Rive?
“Dat is geen dilemma. Natuurlijk The Colour Kitchen. Als maatschappelijk ondernemer moet je niet alleen je kerntaak preken, maar deze ook in praktijk brengen. En wat is er mooier dan dat je eigen doelgroep >> Vervolg op pagina 6 trots | 2 | juni 2015
5
indubio
>> Vervolg van pagina 5 hier het eten verzorgt. Als je die jongeren hier met plezier ziet werken… dat klopt gewoon. Je moet er toch niet aan denken dat Albron hier de catering verzorgt.”
5
Amsterdam of Den Haag
“Tot ik hier kwam wonen had ik niet zoveel met Amsterdam. Ik ben in Den Haag geboren, in Nootdorp opgegroeid en heb in Rotterdam gestudeerd. VervolBonus of compliment gens ging ik in Den Haag werken op het ministerie van Financiën. Maar toen ik in Amsterdam aan de slag ging als gemeentesecretaris, werd ik verliefd op deze “Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd stad. Ik blijf hier ook wonen, want Den Haag is keuriworden. Wij werken met de meest ingewikkelde gezinnen; ouders met een licht verstandelijke beperking, met ger, heeft minder swing.” een psychische stoornis, verwikkeld in een vechtschei- “Toch zal ik het in Den Haag ook naar mijn zin hebben. ding en die ook nog eens moe zijn van hulpverleners. Ik zeg altijd dat mijn laatste baan de leukste is. Dat Wij willen dat de veiligheid in die gezinnen duurzaam gaat ook gelden voor VWS. Ik heb een fascinatie voor is gegarandeerd als ze weer bij ons weggaan. Dat kan ongetemde vraagstukken en wil graag het verschil alleen als ze zichzelf willen veranderen. Hoe doen we maken voor kwetsbare mensen. Nou, als je het over dat? Met FFPS en GGW. We benoemen de positieve ongetemde vraagstukken hebt, dan zit je bij VWS dingen, geven zelfvertrouwen, laten de gezinnen succe- goed met de jeugdzorg, de ziekenhuizen, de zorgservaringen beleven en maken ze eigenaar van hun eiverzekeraars, de thuiszorg, de pgb’s… De laatste gen verandering. We laten zien dat ze de verandering jaren heb ik in de praktijk gewerkt, in de modder. zelf tot stand brengen, ook al is dat in praktijk niet altijd Nu ga ik weer werken op een plek waar het beleid zo en moeten we de geschiedenis een beetje vervalwordt gemaakt. Daar heb ik wel eerst over moeten sen. Daar is egoloos hulpverlenen voor nodig. Het gaat denken. Kan ik op die plek wel het verschil maken er niet om dat de hulpverlener de credits krijgt, maar voor kwetsbare mensen? Dat vertrouwen heb ik indat het gezin duurzaam is geholpen.” middels wel.”
4
6
trots | 2 | juni 2015
Erik Gerritsen: “Wat is er mooier dan dat je eigen doelgroep hier het eten verzorgt.”
inperspectief Mirjam Coret partner en adviseur Vanguard Nederland
‘Claire, Erik en Sigrid
durfden zich kwetsbaar op te stellen’
Jeugdbescherming Regio Amsterdam was een van de eerste organisaties in Nederland die volgens Vanguard ging werken. Het waardewerk kwam centraal te staan, de verspilling verdween. Jeugdbescherming noemt haar werkwijze die geënt is op Vanguard nu intensief gezinsgericht casemanagement (Generiek Gezinsgericht Werken; GGW). Hoe doet Jeugdbescherming het nu? En kan de werkwijze tegen een stootje? We vroegen het Mirjam Coret, partner en adviseur van Vanguard Nederland. door Martin Gerritsen
V
eel meer organisaties werken inmiddels via de uitgangspunten van Vanguard. Coret somt ze moeiteloos op. Politie, Bureau Jeugdzorg Zeeland, het IISG... “ Maar”, zegt ze, “geen enkele organisatie heeft het zo ver doorgevoerd als Jeugdbescherming. Natuurlijk is de methode daar op kleine onderdelen iets verwaterd, want dat is onvermijdelijk in een grote organisatie, maar Jeugdbescherming heeft de kern vastgehouden.” Bedoeling
Vanguard gaat er vanuit dat je eerst kijkt wat de bedoeling is van de organisatie, vervolgens meet je of hetgeen je doet helpt die bedoeling te verwezenlijken en tenslotte kom je op een werkwijze die de bedoeling optimaal bedient. De bedoeling van Jeugdbescherming was ‘Ieder kind veilig’, bij de meting werd overbodig werk – verspilling – geschrapt en ten slotte kwam op basis van FFPS het Generiek Gezinsgericht Werken (GGW) tot stand. Het lijkt simpel, maar het vergt veel om het consequent door te voeren. Coret noemt drie voorwaarden. “Het is belangrijk dat de leiding snapt wat Vanguard is, want zoiets krijg je niet in een uur uitgelegd. Bij Jeugdbescherming stelden Claire, Erik en Sigrid zich erachter, durfden zich kwetsbaar op te stellen en namen vervolgens de organisatie mee in de verandering.” “Verder moet je niet alleen kijken naar het proces. Je bent er niet met casuïstiekbespreking, FFPS* en een flexibel kantoor. Het gaat om het systeem. In alles wat de organisatie doet, moet je steeds de bedoeling voor ogen houden. Dat geldt voor iedereen; gezinsmanagers, management, facilitaire dienst. En hou voor ogen wie de klant is.
Dat zijn de gezinnen, niet de ketenpartners of de gemeente.” “Ten slotte moet je continu blijven kijken wat voor de klant noodzakelijk is. Het waardewerk zit in het contact tussen klant en gezinsmanager. De organisatie moet de gezinsmanager dus faciliteren zodat deze zoveel mogelijk tijd aan dat contact kan besteden. De organisatie moet daarop steeds leren. Dat vereist dat iedereen in alle lagen zich kwetsbaar opstelt.” Crisis
De vraag is of GGW zodanig in de organisatie is verankerd dat het tegen een stootje kan. “Jeugdbescherming is afhankelijk van de overheid”, zegt Coret. “Het gevaar bestaat dat de overheid met maatregelen komt die de werkwijze onder druk zetten, bijvoorbeeld omdat er weer wachtlijsten ontstaan. Wat doet Jeugdbescherming dan? Gaan we weer in caseloads denken om de wachtlijsten weg te werken? Verwatert de bedoeling van de organisatie? Dat vind ik moeilijk te beoordelen. De kritische laag is in elk geval die van de operationeel managers. Is die stevig genoeg om veranderingen op te vangen? Kunnen zij de waarde van de klant centraal blijven stellen? Ik durf het niet te zeggen. Ik ben nu een jaar weg bij Jeugdbescherming en heb hier geen onderzoek naar gedaan.” Meer informatie: www.vanguardnederland.nl Mirjam Coret schreef het boek ‘Weten hoe het werkt’ over de Vanguardmethode. Het boek van 234 pagina’s verscheen bij Vakmedianet en is te bestellen in de boekhandel (ISBN 978 90 13 1237 3). *De methodiek van FFPS betekent Functional Familiy Parole Services. Zie: www.ffps.nl
trots | 2 | juni 2015
7
interview Claire Vlug en Sigrid van de Poel, directie JeugdbEscherming
‘Blijven leren en
knokken voor het beste resultaat’
Aan de vooravond van een nieuwe periode heeft Jeugdbescherming Regio Amsterdam intensief gezinsgericht casemanagement (Generiek Gezinsgericht Werken; GGW) ingerold en moet het een zelflerende organisatie worden. Een directielid vertrekt naar Den Haag, de transitie is achter de rug. Hoe zien Claire Vlug en Sigrid van de Poel, directeuren Jeugdbescherming, de toekomst? door Florence Tonk
H
ties buiten de Amsterdamse stadsregio. Wat kan de sector van Jeugdbescherming leren? Sigrid: “Trans formeren, hoe doe je dat?” Claire: “Iedereen moet ons motto ‘Ieder kind veilig’ als uitgangspunt hebben. Dat gedachtegoed willen wij breder neerzetten in de hele samenleving.” Naast dit naar buiten gerichte beleid, vinden de directeuren het belangrijk dat het intensief gezinsgericht casemanagement, ook wel Generiek Gezingsgericht Werken (GGW) genoemd, intern doorontwikkeld wordt Breekijzer en dat deze manier van werken nog nauwkeuriger afSamen met de vertrekkende Erik Gerritsen, werkten gestemd wordt op ‘Ieder kind veilig’. Sigrid vertelt dat de twee vrouwen in de afgelopen zes jaar, als driekoper door de nieuwe manier van werken voortdurend pig directieteam: “We hebben heel intensief samengenieuwe inzichten bijkomen waarmee het intensief gewerkt en op zeer collegiale wijze. Onze competenties zinsgerichte casemanagement kan worden bijgesteld: zijn complementair en we gaven elkaar de ruimte. Daarmee gaan Sigrid en ik gewoon door,” aldus Claire. “Nog meer puntjes op de i.” Dit haakt in op het idee van de zelflerende organisatie, een concept dat de directie “Erik was het breekijzer,” vertelt Sigrid. “Hij maakte hoog in het vaandel heeft staan. Claire: “Iedereen die ruimte voor verandering en Claire en ik konden dat vervolgens invullen. Deze rolverdeling voelde voor ons hier werkt moet meekrijgen dat we moeten blijven leren als organisatie. Mensen die dat begrijpen en die dat heel natuurlijk.” Die lijn zetten de twee directeuren vol idee niet bedreigend vinden, die zijn hier op hun plek.” vertrouwen door. Claire: “Erik moet vooral doorgaan met pitbull zijn, dat vind ik een kracht. Ook verdiept hij Ook de directie moet blijven leren, en dat doen ze ook, zich in dossiers, is enorm betrokken en authentiek.” Siillustreert Sigrid: “Natuurlijk nemen we wel eens een grid: “Hij is een enthousiasmerend mens met een mooi verkeerd afslagje.” Claire geeft hier een voorbeeld van: netwerk. Daar gaan ze bij Volksgezondheid, Welzijn en “We zijn tegelijkertijd met twee nieuwe systemen gaan Sport (VWS) heel veel aan hebben.” werken: een nieuw ICT-systeem en GGW. Die werden apart ontwikkeld en waren daarmee niet ondersteunend aan elkaar. Die integratie van de ICT en GGW Zelflerende organisatie Een van de grote nieuwe ambities van de directie is de hebben we nu opgepakt.” Jeugdbescherming Akademie die gericht zal zijn op training, kennis en franchise. Als ‘Overheidsorganisatie Proactief van het Jaar 2014’ heeft Jeugdbescherming een hoop Uitdagingen zijn er genoeg de komende jaren. kennis te delen, ook met jeugdbeschermingsorganisaDe transitie is nog lang niet uitgekristalliseerd et gesprek vindt plaats in een hoek met gemakkelijke stoelen, op de eerste etage van de Overschiestraat in Amsterdam. “Dit vind ik altijd een prettige plek om te praten,” zegt Claire. Niet veel later schuift ook Sigrid aan. De twee vrouwen stralen een vrolijkheid, openheid en energie uit. “We hebben veel zin in de toekomst,” verklaart Sigrid.
8
trots | 2 | juni 2015
FOTO: Xxxxxxxx
Claire Vlug en Sigrid van de Poel: “De ambities voor de komende drie jaar zijn ‘nog meer kinderen blijvend veilig binnen de metropool Amsterdam.”
FOTO: Lionne H ietberg
en ook de normen op gebied van certificering en inspectie vragen om een proactieve houding van de directie. Sigrid: “We moeten proactief zijn omdat wij zo anders werken. Als een keuringsinstituut een audit afneemt met normen waaraan wij niet eens willen voldoen, dan moeten we voordat die audit start, uitleg geven: wij hebben geen procesbeschrijving van jeugdreclassering want dit is bij ons geen aparte werkwijze. Ik moet voortdurend onze werkwijze uitleggen en beargumenteren, bijvoorbeeld in een brief aan het ministerie.” Claire: “We doen dingen anders maar de veiligheid van een kind komt hier nooit in het geding!” Sigrid: “Sommige mensen d enken dat wij bij Jeugdbescherming zo ‘burgerlijk ongehoorzaam’ zijn maar dat is helemaal niet zo. Wij bestuderen het proces en doen daar iets mee.” Claire: “Die focus op leren en knokken voor het beste resultaat zit in onze genen.” “Net als de dialoog aangaan,” vult Sigrid aan. Voor de medewerkers kan dat best wel eens lastig zijn, aldus Claire: “We leggen de lat hoog. Dus vragen we hen regelma-
tig: praat alsjeblieft terug! Wij willen feedback, dialoog.” Ambities
De ambities voor de komende drie jaar zijn ‘nog meer kinderen blijvend veilig binnen de metropool Amsterdam.’ Daarnaast wil de directie een goede afwikkeling van de transitie waarover zorgen zijn, maar ook kansen worden gezien. Het liefst zou Sigrid concrete speerpunten opstellen voor jeugdzorg, zoals ieder kind scholing, een goede woning en minimaal een betrouwbare volwassene in de buurt. “Concreet, daar houd ik van, ook in taal. Hou het dichtbij en blijf het voelen: wat wil je voor kinderen bereiken?” Sigrid: “We moeten iedereen blijven aanspreken op hun nieuwe rollen. Als een gezin niet het juiste aanbod krijgt, moet dit een probleem worden van de gemeente en de aanbieders. In zo’n geval moeten wij als Jeugdbescherming samen met de aanbieders naar de gemeente stappen om de kwestie duidelijk te maken. Het moet niet iets persoonlijks worden tussen aanbieders en ons, maar een gezamenlijk streven om het goede aanbod te leveren.” trots | 2 | juni 2015
9
interview Ganna van Bijleveld en KatherinE Diaz
‘De manier van
werken voelt nu zo logisch’ Ondraaglijk complex. Zo beleefden gezinsvoogd Katherine Diaz en gezinsmanager Ganna van Bijleveld de oude werkwijze van Bureau Jeugdzorg. Het ‘inrollen’ van het Generiek Gezinsgericht Werken zorgde voor een doorbraak. “We kwamen als organisatie van heel ver en zijn inmiddels op de goede weg.” door Anja Geldermans
E
en heleboel verplichte richtlijnen op papier, waaraan je je moest houden. Dat was het eerste wat Ganna van Bijleveld opviel toen ze in 2007 begon als jeugdbeschermer. “In mijn eerste gezin moest ik een OTS (ondertoezichtstelling - red.) uitvoeren, terwijl ik het gevoel had dat de situatie eigenlijk niet zo
Ganna van Bijleveld: “Ik had nergens anders meer gestimuleerd kunnen worden dan hier.”
ernstig was. Er waren weinig zorgen over de opvoeding, maar er speelden juist veel andere dingen. Zo hadden deze ouders veel meer baat gehad bij hulp bij de administratie.” Van Bijleveld verrichtte daarom regelmatig taken die niet bij haar functie hoorden. “Dat vereiste een vorm van creatief boekhouden. Ik kon dat niet altijd doen, want dan deed ik andere kinderen die ik onder mijn hoede had, tekort.” Het waren barre tijden in het begin, vult Diaz aan. “Bureau Jeugdzorg stond onder toezicht, we werkten keihard, maar bereikten niet wat we wilden bereiken. Het was vechten tegen de bierkaai.” Versnipperd
In 2011 participeerde Van Bijleveld in de pilot rondom het OMPG*-project, waarbij de hulpverlening aan gezinnen waarin veel problemen spelen tegen het licht werd gehouden. “De conclusie was dat de hulp weinig effect sorteerde. De hulp was versnipperd over de jeugdreclassering, jeugdhulpverlening en jeugdbescherming, vaak wisten we niet eens wie welke hulp kreeg en van welke organisatie. Niemand voerde de regie. Er moest dus echt iets gebeuren. Zo kwamen we tot ‘één gezin, één plan, één werker’. We hielpen nu gezinnen in plaats van kinderen. Dat werkte een stuk beter. Het betekende wel dat je je als jeugdbeschermer ook het werk van jeugdhulpverlening en jeugdreclassering eigen moest maken. Maar de integratie van deze hulpsoorten voelde heel logisch.” Pappen en nathouden
De inzichten die Van Bijleveld hier opdeed, waren voor haar van grote waarde toen ze later deel uitmaakte van
10
trots | 2 | maart 2015
de hoofdgroep Generiek Gezinsgericht Werken (GGW). “We gingen daarbij terug naar nul. We hebben veel dossiers uitgeplozen met als vraag: klopte het uiteindelijke resultaat met de plannen die we vooraf hadden gemaakt? Daar kwam uit dat we bar weinig effectief waren. We deden van alles, ook taken die bijvoorbeeld bij pleegzorg of maatschappelijk werk hoorden, waardoor ons eigen werk vaak bleef liggen.” Diaz: “Als ik iets wilde regelen, zette ik tien verschillende lijnen uit. De hulp die ik wilde krijgen, kreeg ik vaak niet. En zelfs voor de minder zware hulp moest ik nog mijn uiterste best doen.” Het was een vorm van pappen en nathouden, stelt Van Bijleveld. “Bij sommige casussen dacht ik: als we twee jaar geleden onze poot stijf hadden gehouden, was deze situatie nooit geëscaleerd.” Focus op kwantiteit
Ook was er volgens Van Bijleveld te weinig continuïteit en lag de focus teveel op kwantiteit. “Binnen zes weken moet er een plan liggen. Dat betekent in de praktijk dat je na twee à drie gesprekken met een gezin kiest voor een bepaalde richting. Ook werd er weinig gekeken naar het werk dat door voorgangers was verricht. Mensen begonnen gewoon weer opnieuw.” Na de inventarisatie kregen de gezinsmanagers de taak een nieuwe werkwijze te ontwikkelen en om samen met collega’s te onderzoeken waar deze nieuwe werkwijze aan moest voldoen. Dit resulteerde in het Generiek Gezinsgericht Werken. Tijdens het ‘inrollen’ van GGW ging bij veel collega’s de knop om, zegt Diaz. “In het begin was iedereen van slag. Ik dacht zelf ook: het is nog erger dan ik dacht. Maar na een paar dagen ontstond er een magisch moment. Mensen kregen weer hoop. Heel mooi om te zien. Ik vond het prettig dat we dit gezamenlijk oppakten, dat we samen een front vormden.” Van Bijleveld: “Uiteindelijk heeft iedereen de training - die aan de hand van feedback steeds weer werd aangepast doorlopen, van managers en gezinsmanagers tot het administratief personeel. Daardoor staan nu alle neuzen dezelfde kant op.”
zijn op de goede weg als organisatie.” Maar ze ziet ook valkuilen. “Nog steeds geldt dat er na zes weken een plan moet liggen. Maar wie kijkt ernaar of het plan goed is? Creativiteit wordt gewaardeerd, maar het management wil ook grip houden en kunnen meten. Dat kan ten koste gaan van het leveren van maatwerk. Daarom moeten gezinsmanagers blijven redeneren vanuit de klant.” Voor Van Bijleveld vormden de afgelopen jaren de ideale leerschool. “Ik ben heel blij dat ik aan de nieuwe werkwijze heb kunnen bijdragen. Ik had nergens anders meer gestimuleerd kunnen worden dan hier.” Toch heeft ze haar baan bij Jeugdbescherming ingeruild voor de functie van adviseur veiligheid bij de gemeente Alphen aan den Rijn. “Daar moet van alles worden opgezet. Dat past veel beter bij mij.” Ook Diaz heeft een nieuwe baan: als projectleider monitor, analyses en onderzoeken bij de Top 600. “Alles wat ik bij Jeugdbescherming heb geleerd hier toepassen: het systeemgericht werken, gemeenschappelijk doelen formuleren, het borgen van resultaten. Deze manier van werken voelt nu zo logisch voor mij, dat is heel waardevol.”
Katherine Diaz: “Mensen kregen weer hoop. Heel mooi om te zien.”
Valkuilen
Diaz is blij dat in de nieuwe werkwijze de dwang is verdwenen. “Vaak kwamen we bij een gezin binnen met de boodschap: het gaat hier niet goed en we gaan het zo aanpakken. Nu maken we samen met het gezin een plan. Dat geeft een goed gevoel.” Centraal staat nu dat de klant krijgt wat nodig is, zegt Van Bijleveld. “We trots | 2 | juni 2015
11
ingesprek Hein Dekker, Certificatie in de Zorg
‘Jeugdbescherming
heeft een enorme creativiteit’
“Jeugdbescherming Regio Amsterdam is een van de vernieuwers in jeugdzorgland.” Dat zegt Hein Dekker van Certificatie in de Zorg. Zijn instelling was de eerste die een audit bij Jeugd bescherming uitvoerde. Dat was nog voor de officiële audit die van Jeugdbescherming een gecertificeerde instelling maakte. Dekker concludeerde destijds dat bij Jeugdbescherming “de kwaliteit in de haarvaten van de organisatie zit”. door Martin Gerritsen
“A
ls we kijken naar de kwaliteit Bezuinigen van een organisatie, dan kijken we “Bezuinigingen voert de overheid door om een prikkel naar de effectiviteit van de tot stand te brengen. Als je vijf procent bezuinigt, dan organisatie en de doelmatigheid hanteert iedereen de kaasschaafmethode. Als je derom aan die kwaliteit te werken. tig procent bezuinigt, moeten organisaties zich zodaDie bereidheid is bij Jeugdbescherming groot. De menig inrichten dat ze efficiënter gaan werken. Dat kan, dewerkers zijn bereid zichzelf continu te verbeteren. want de overheid kijkt naar organisaties die hierin Dat kwam in alle gesprekken op alle niveaus naar voren. voorop lopen. In de thuiszorg is dat Buurtzorg. Dat Niet alleen in de uitvoering, maar bijvoorbeeld ook bij wordt dan de norm. In de jeugdzorg is JeugdbescherHRM. Overal willen ze leren. Zo maakten ze ming inderdaad een van de organisaties die voorop de interne audits meer vormvrij. Voorheen keken ze loopt. Ze hebben daar een enorme creativiteit laten vooral of aan intensief gezinsgericht casemanagement zien om tot oplossingen te komen. En als er financie(Generiek Gezinsgericht Werken; GGW) werd voldaan, ring nodig was, dan wisten ze die altijd te vinden door maar door de vrijere auditstijl staat de effectiviteit cenduidelijk te maken dat dat in het belang van de veiligtraal. Hierdoor is GGW minder een ‘keurslijf’ en komen heid van het kind was.” ook andere praktijken die effectief werken in zicht. De interne audits dragen zo meer bij aan de ontwikkeling Waardecreatie van de organisatie.” “Wij zijn geen organisatie die kwaliteit meet door vinkjes te zetten. Wij kijken naar de waardecreatie binnen een organisatie. Kan Jeugdbescherming inzichtelijk Duurzaam maken dat ze daadwerkelijk werkt om ieder kind blij“Wij denken dat de kwaliteit bij Jeugdbescherming vend veilig te krijgen? Dat streven hebben we gevoneen duurzaam karakter heeft. Bij Jeugdbescherming den in de volle breedte en diepte van de organisatie. werken ze vanuit het idee ‘Ieder kind blijvend veilig’. Maar we hebben wel vraagtekens gezet bij ‘ieder’, Daarop wordt continu gestuurd, onder andere met de want hoe spoor je ieder kind op? Hoe vind je het kind veiligheidslijn. En dat is geen toevallige opname. We drie hoog achter dat wellicht wordt mishandeld. Op hebben tachtig medewerkers gesproken die allemaal die kinderen heeft Jeugdbescherming nog te weinig doordrongen zijn van de betekenis van hun werk voor zicht. We kijken nog elk jaar naar de vooruitgang die de klant. Dat zit in het systeem. Mensen kunnen wegJeugdbescherming maakt, maar ook naar de punten gaan, maar er zit ook een slot op de voordeur. Daardie nog verder ontwikkeld mogen worden. Dat eer mee bedoel ik te zeggen dat Jeugdbescherming allijke verhaal is namelijk het verhaal waar je trots op leen mensen aanneemt die binnen het systeem kunt zijn.” passen.”
12
trots | 2 | juni 2015
ingesprek Philip Lemmens, lid van de Raad van Toezicht
‘De organisatie staat nu stevig’
“We hebben onze wenkbrauwen wel eens gefronst”, zegt Philip Lemmens, Chief Risk Officer bij Aegon Asset Management en sinds 2010 lid van de Raad van Toezicht van Jeugdbescherming Regio Amsterdam. De organisatie maakte roerige tijden door en balanceerde soms op het randje van de afgrond, maar staat nu sterker dan ooit tevoren. door Martin Gerritsen >> Vervolg op pagina 14 trots | 2 | juni 2015
13
interview
>> Vervolg van pagina 13
“H
et was afgelopen jaren inderdaad op een paar momenten erg spannend. De solvabiliteit van de organisatie naderde het nulpunt en de verwachting was negatief. Dat betekende dat het voortbestaan van de organisatie in het geding was. Als Raad van Toezicht waren we daar alert op, ook al omdat de financiële bedrijfsvoering niet de hoogste prioriteit van deze bestuurder had. Hij stelde steeds de veiligheid van het kind voorop. Maar op het moment dat het kritisch werd, ging Erik door roeien en ruiten en gebruikte hij alle wettelijke middelen om alsnog aan voldoende financiële middelen te komen. En dat lukte telkens weer.” Snel
“Het veranderingsproces van de organisatie ging ons soms te snel. Bijvoorbeeld op het moment dat – toen nog – Bureau Jeugdzorg ging verhuizen, de medewerkers anders gingen werken en ook nog eens het intensief gezinsgericht casemanagement (Generiek Gezinsgericht Werken; GGW) werd ingevoerd. Alles tegelijk. Toen fronsten we wel onze wenkbrauwen. Was dat niet een beetje teveel van het goede? Maar Erik wist ons te overtuigen dat het niet anders kon. Dat het alleen op deze manier en in dit tempo kon gebeuren omdat anders de veiligheid van kinderen in het geding zou komen.” “Zijn aanpak was bijzonder voor iemand die uit een gemeentelijke organisatie kwam. Je verwacht dat zo’n iemand vooral vanuit de instituties denkt. Maar hij stelde steeds de maatschappelijke doelstelling van de organisatie centraal. In feite was hij een anti-bureaucraat.” Stevig
“De nieuwe manier van werken is nu eigen gemaakt en de bedrijfsvoering is stevig. We hebben nu ook een eigen vermogen, maar ik zou het liefst zien dat die tien procent van de omzet zou bedragen. Dan ben je beter gewapend tegen de veranderingen die nog komen. Onze omzet is door de transitie fors gedaald, maar daar hebben we op geanticipeerd. De vraag is wat er gaat gebeuren nu de instroom van gezinnen beduidend minder is dan verwacht. Moeten we opnieuw een kritische ondergrens bepalen? Moeten we werken aan schaalvergroting? Moeten we zaken commercieel uitbuiten? We zijn weliswaar geen private onderneming, maar de gedwongen winkelnering is voorbij. Het blijven daarom spannende tijden, maar de organisatie staat nu een stuk steviger. Dat zou zonder veranderingstraject niet zijn gelukt.”
14
trots | 2 | juni 2015
Mariënne Verhoef, voorzit
‘De beste Trots en professionaliteit. Dat is wellicht het belangrijkste wat Erik Gerritsen de medewerkers van Jeugdbescherming Regio Amsterdam heeft gebracht. Dat stelt Mariënne Verhoef, bestuurder van Spirit en voorzitter van het Jeugdzorg Overleg. “In het Jeugdzorgoverleg verschilden we niet zozeer van mening over het doel. Alleen het idee over de aanpak verschilde wel eens.” door Martin Gerritsen
“D
e relatie met Jeugdbescherming Regio Amsterdam was de afgelopen zes jaar nogal wisselend”, vertelt Verhoef. “Het ene moment hadden we intensiever met elkaar te maken dan op het andere. Zeker in het begin hadden we veel met elkaar te verhapstukken bij het vormgeven van de jeugdzorg in de stadsregio. De laatste jaren is Jeugdbescherming meer opgeschoven in de richting van drang en dwang. Dat kreeg ook vorm in het nieuwe stelsel, waarin Jeugdbescherming een andere rol kreeg. Het is nu een gecertificeerde instelling, wij zijn zorgaanbieders. Dat betekent ook dat wij een heel ander traject met de gemeente doorlopen. Jeugdbescherming geeft aan welke zorg nodig is en wij leveren die zorg. Als zorgaanbieders zijn we nu meer onderling in overleg wie welke zorg biedt en hoe we tot geïntegreerde programma’s komen, hoewel ieder voor zich afspraken met de gemeente maakt.” Onconventioneel
“Erik was soms wel en soms niet bij het Jeugdzorg overleg. De laatste jaren zit Sigrid bij het overleg, maar daarvoor was niet altijd duidelijk wie Jeugd
ter Jeugdzorgoverleg
zorg voor gezinnen.
Dat wilden we allemaal’ FOTO: Taco Anema
bescherming vertegenwoordigde. Was dat nu Claire, Sigrid of Erik? Als persoon opereerde Erik nogal onconventioneel, ook in het jeugdzorgoverleg. Dat leverde applaus op, maar ook tegenreacties. Zeker omdat hij soms vanuit verschillende rollen opereerde. Was hij nu de voormalig gemeentesecretaris, de bestuurder van Jeugdbescherming of de voorzitter van het ambtswoningoverleg? Soms ging het hard tegen hard. De ene persoon in het jeugdzorgoverleg kan daar beter tegen dan de ander. Erik was de man van de confrontatie, de man die het conflict opzocht, terwijl er binnen het jeugdzorgoverleg ook mensen zaten van het harmoniemodel. Toch verschilden we niet van mening over het doel; het wegwerken van de wachtlijsten en de beste zorg voor gezinnen. Alleen het idee over de aanpak verschilde wel eens.” “Erik zocht oplossingen en daarbij schuwde hij geen middel. Daar kan je van alles van vinden, maar ik heb wel respect voor de manier waarop hij altijd de oplossing voor ogen hield. Los van de vraag of dat wel eens botste.” Professionaliteit
“Jeugdbescherming veranderde de afgelopen zes jaar fors. Het belangrijkste is dat de organisatie is omgevormd van een administratieve, bureaucratische organisatie naar een trotse organisatie met professionals die echt op zoek gaan naar wat nodig is voor een kind en gezin. Aan de andere kant verkondigde Erik dat in de jeugdzorg eindelijk gezinsgericht gewerkt ging worden, alsof het iets nieuws was. Daarmee ging hij er aan voorbij dat sommige zorgaanbieders al jaren gezinsgericht werkten.” “Waar ik wel eens vraagtekens bij plaats, is het escaleren. Dat heeft Erik ook gebracht. Als medewerkers er samen niet uitkomen, kunnen ze het probleem escaleren naar het management. Maar dat is soms doorgeschoten. ‘Als het niet lukt, ga ik escaleren.’ Dat gaat voorbij aan het streven dat mensen ook normaal en samen uit een probleem moeten kunnen komen.”
Lucht
Met het vertrek van Erik hebben bijna alle jeugdzorgorganisaties in de stadsregio Amsterdam de afgelopen vijf jaar een nieuwe bestuurder gekregen. “Dat is op zich wel goed”, zegt Verhoef. “Alles heeft een einde en met de transitie en transformatie is een nieuwe situatie ontstaan met nieuwe bestuurders. Dat geeft lucht. We zullen de energie en vasthoudendheid van Erik missen.”
Mariënne Verhoef: ‘Ik heb wel respect voor de manier waarop Erik altijd de oplossing voor ogen hield.’
trots | 2 | juni 2015
15
inbeeld
ex-cliënten hoe DeNkeN cliËNteN jareN Na het afSluiteN VaN De hulp oVer jeuGDBeScherMiNG reGio aMSterDaM? zouDeN ze huN GeziNSMaNaGer zo weer BelleN? of kuNNeN ze De hulp MiSSeN alS kieSpijN? Milli GerritSeN VroeG het Drie cliËNteN Die al eeNS eerDer iN De trotS StoNDeN.
‘JEuGDBESCHErMING WaS EEN GoEDE STEuN’ door Milli Gerritsen ciNDY
Huiselijk geweld tijdens de zwangerschap. Dat was de reden dat Cindy Hooft bij Jeugdbescherming kwam. De hulp werd in 2014 afgesloten. Ze woont nu samen met haar zoontje in een veilige leefomgeving. “Jeugdbescherming sleepte mij door een moeilijke periode en gaf me de kracht door te vechten. Ik mis ze soms nog echt. Vooral de goede gesprekken met de gezinsmanager. Er zijn eigenlijk geen punten die ze beter hadden kunnen doen. Ik kan me ook niet voorstellen dat jeugdzorg zo vaak slecht in het nieuws komt. Zonder Jeugdbescherming had ik het echt niet gered. Ik zat er zo doorheen, dat ik de hulp met beide handen aanpakte. En het heeft gewerkt, want ik kan nu helemaal zonder Jeugdbescherming. Maar ik zal in de toekomst zeker niet twijfelen om hulp te vragen als dat nodig is’’. liSa
Ruzie met haar moeder en schulden. Dat waren de redenen dat Lisa ten Hove en haar zoontje in 2010 bij Jeugdbescherming kwam. De hulp werd in 2013 afgesloten. Lisa woont nu met haar zesjarig zoontje in een leefomgeving zonder geweld. “Ik heb zelf Jeugdbescherming gebeld omdat ik en mijn zoontje niet veilig waren bij mijn moeder. Mijn moeder en ik hadden vaak ruzie, wat eindigde in vechtpartijen. Dat ging in het begin niet goed. Ik vond
dat Jeugdbescherming moest zorgen voor een betere samenwerking tussen de verschillende instanties. Mijn thuissituatie was niet veilig, maar ik kon niet direct ergens terecht.” “Niemand kon mij helpen, geen enkele instantie, totdat Anne (van der Meyden – gezinsmanager) kwam. Met haar had ik geluk. Zij luisterde en gaf ook tips voor de opvoeding van mijn zoontje.” “Aan de ene kant zou ik Jeugdbescherming wel weer terug willen in mijn leven willen omdat Anne betrouwbaar en behulpzaam is. Maar aan de andere kant vind ik het ook wel prima zonder Jeugdbescherming.” rowaN
Rowan Engelbregt kwam in 2013 bij Jeugdbescherming na een melding bij het AMK. De hulp werd in 2014 afgesloten. Ze heeft nu een veilige leefomgeving voor haar en haar zoontje. ‘‘Jeugdbescherming was een goede steun voor mij. Soms zou ik mijn toenmalige gezinsmanager nog wel eens willen bellen voor advies. Dat klinkt misschien vreemd, want ik was aangemeld door het AMK. Maar Jeugdbescherming was altijd duidelijk in wat zij van mij verwachten. Doordat de gezinsmanager zo duidelijk was, kon ik ook goed meewerken.” “Nu zit ik dus bij ‘Veilig Thuis’ en daar mis ik soms de duidelijkheid van Jeugdbescherming. Daar luisterden ze naar me en werd ik goed geholpen. Soms voel ik nog wel eens de aandrang om mijn gezinsmanager te bellen. Maar dan denk ik: ‘Nee, toch maar niet’.”
