SHRNUTÍ SOUâASNÉHO STAVU POZNÁNÍ A ¤E·ENÍ PROBLEMATIKY ...
1.8 Budoucnost manaÏersk˘ch kompetencí v âeské republice „Souãasn˘ manaÏer ví, Ïe t˘mová práce a nepfietrÏité uãení jsou ãasto skloÀovan˘mi moderními pfiístupy k fiízení, pfiesto se stále více izoluje od dûní ve firmû. Nemá rád ‰patné zprávy, je pfiíli‰ dominantní, impulsivní, nechává se manipulovat, je netrpûliv˘ a ãasto velmi egocentrick˘.“ Takto zní jeden z v˘zkumn˘ch závûrÛ t˘mu pracovníkÛ Vysoké ‰koly ekonomické v Praze, kter˘ na pfielomu tisíciletí pracoval na v˘zkumném úkolu zamûfieném na hodnocení souãasného stavu ãesk˘ch podnikÛ a manaÏerÛ na prahu 21. století.12
1.8.1 Model manaÏera pro 21. století „Jaká je úroveÀ ãeského managementu? Jaké znalosti a dovednosti má mít ãesk˘ manaÏer ve 21. století?“ aj. Na tyto hlavní otázky hledal odpovûdi jiÏ zmiÀovan˘ v˘zkumn˘ t˘m sestaven˘ Vysokou ‰kolou ekonomickou v Praze. Jednou z jeho souãástí bylo i hodnocení úrovnû znalostí a dovedností vybrané skupiny 339 ãesk˘ch manaÏerÛ na vysoké a stfiední úrovni. Autorsk˘ t˘m si stanovil nûkolik v˘zkumn˘ch úkolÛ. V jednom z nich se pokusil charakterizovat ideální profil souãasného manaÏera tak, jak vyplynul z odpovûdí dotazovan˘ch, a podat urãit˘ obraz nadcházející etapy globalizace tak, jak je aktuálnû vnímán. Dal‰ím úkolem bylo definovat hlavní trendy, kter˘m i v souãasné dobû ãelí ãeské podniky, sefiadit je podle pofiadí hodnocení a tyto v˘sledky porovnat se schopností manaÏerÛ na tyto trendy reagovat (viz tabulku 1.2). Tab. 1.2 Pofiadí schopností a trendÛ u ãesk˘ch manaÏerÛ Hodnocen˘ faktor
Pofiadí schopností
Pofiadí trendÛ
Zvy‰ování kvality
1
3
Zdokonalování distribuãních sítí
2
8
RÛst konkurence
3
9
VzrÛst v˘znamu knowledge managementu a IT
4
4
Vy‰‰í nároky na top management
5
6
Zvy‰ování konkurenceschopnosti
6
1
âásteãná pracovní doba, ãasovû limitované smlouvy
7
19
Outsourcing sluÏeb, administrativy
8
18
Nové vztahy se zamûstnanci
9
13
¤ízení lidsk˘ch zdrojÛ
10
2
Správné strategické plány
11
7
SniÏování nákladÛ
12
5
Vût‰í v˘znam dlouhodobûj‰ích cílÛ
13
12
Zdokonalené provádûní dlouhodob˘ch cílÛ
14
11
Outsourcing v˘robních ãástí
15
17
Reakce na globalizaci a její dÛsledky
16
10
12
Bliωí zji‰tûní jsou uvedeny v textu 1.8.1 Model manaÏera pro 21. století.
43
1. KAPITOLA
Hodnocen˘ faktor
Pofiadí schopností
Pofiadí trendÛ
Vytváfiení globální firemní kultury
17
15
Anal˘za organizaãních procesÛ
18
16
Vytváfiení nov˘ch organizaãních typÛ
19
14
V˘roba v rÛzn˘ch ãástech svûta
20
20
Získávání talentÛ v rÛzn˘ch ãástech svûta
21
21
V následujícím textu uvádíme nûkteré dÛleÏité informace, které nás inspirovaly pfii vytváfiení modelu manaÏerské kompetence pro fiízení procesÛ (MK¤P). V˘zkumná otázka: „V ãem si manaÏefii vûfií a v ãem nevûfií?“ âe‰tí manaÏefii si zcela pfiekvapivû vûfií pfiedev‰ím ve schopnosti náleÏitû zvy‰ovat kvalitu produkce a ve vytváfiení efektivních distribuãních sítí. Hned na tfietím místû pak uvádûjí svoji vlastní schopnost reagovat na rÛst konkurence a na dal‰ích dvou místech v tabulce nalezneme sebevûdomé prohlá‰ení o tom, Ïe ãesk˘ manaÏer nemá problémy se zavádûním znalostního fiízení a Ïe v ãele firem stojí kvalitní vrcholov˘ management. Kde si ãesk˘ manaÏer moc nevûfií, je rozvoj podnikové kultury, anal˘za organizaãních procesÛ a vytváfiení nov˘ch organizaãních struktur. Nejmen‰í schopnosti pak mají v oblasti roz‰ifiování v˘roby do svûta a v získávání zahraniãních talentÛ.
■
V˘zkumná otázka: „Jaké znalosti a dovednosti má do budoucna mít úspû‰n˘ manaÏer?“ Schopnost efektivnû fiídit firemní procesy a odpovûdnost za dosaÏené v˘sledky firmy si vyÏadují urãit˘ soubor kompetencí, které by mûl souãasn˘ manaÏer a jeho t˘m splÀovat. Podle názorÛ dotazovan˘ch manaÏer, kter˘ je pfiipraven˘ na plnûní nejnároãnûj‰ích úkolÛ na prahu nového tisíciletí, by mûl mít tyto kompetence ãi zpÛsobilosti:13 a) Trendovû je jednou z nejdÛleÏitûj‰ích schopností ãesk˘ch manaÏerÛ lep‰í práce s lidmi, následovaná schopnostmi pozmûnit nevyhovující organizaãní strukturu. b) V preferenci vlastností pak následují schopnosti vykonávat a vytváfiet firemní strategie, rozumût technologiím, mít obchodního ducha ãi b˘t flexibilní. c) AÏ na konci spektra schopností manaÏera se objevují napfiíklad podstupování rizika, realizace akvizic, schopnost vytváfiet a rozvíjet u sebe i podfiízen˘ch podnikatelské my‰lení. ■
Taková je pfiedstava manaÏerÛ. Souãasná zku‰enost ale ukazuje, Ïe stále je‰tû existuje mnoho manaÏerÛ, ktefií selhávají ve sv˘ch základních rolích, jeÏ byly pro úspû‰né firmy v 80. a 90. letech naprostou samozfiejmostí (viz obrázek 1.7). Zejména nejsou pro zamûstnance tûmi vÛdci, ktefií jim ukazují perspektivu firmy a radí, jak se k dobr˘m v˘sledkÛm dostat. Porovnání manaÏersk˘ch rolí 80. a 90. let podle Mintzberga [62] a rolí pro souãasné trendy v fiízení firem znázorÀuje dal‰í obrázek.
13
44
Tyto údaje nezachytává v˘‰e uvedená tabulka.
SHRNUTÍ SOUâASNÉHO STAVU POZNÁNÍ A ¤E·ENÍ PROBLEMATIKY ...
Obr. 1.7 Základní role manaÏerÛ podle Mintzberga (80.–90. léta)
Interpersonální role Reprezentant VÛdce-leader Styãn˘ dÛstojník
Rozhodovací role
Informaãní role
Podnikatel Eliminátor poruch Alokátor zdrojÛ Vyjednavaã
Sledovatel ·ifiitel informací Mluvãí
Obr. 1.8 Nové role manaÏera pro 21. století – trend v˘voje podle Kovácse
E-role VyuÏívání IS/IT Virtualita a vytváfiení sítí E-business, E-learning, E-banking, E-commerce
Role „manaÏera zmûn“ Role „vlastníka procesu“ Podnikatel na procesu Vyjednavaã IDOV a EDOV
Vyhledavaã pfiíleÏitostí „Lídr“ KZ i DKZ „Management knowledge“
45
1. KAPITOLA
Pokud jde o základní role, zejména v oblasti interpersonálních rolí vidí autofii v˘zkumu velk˘ prostor pro dal‰í rozvoj manaÏerÛ. DÛraz kladou pfiedev‰ím na ovládání umûní jednat s lidmi, chápat je a pfiíkladnû vést. Hlavnû by manaÏefii mûli b˘t charismatickou osobností, která tím, Ïe je sama motivována k úspûchu, strhává k nûmu i jiné. Na adresu rolí potfiebn˘ch pro poãátky tohoto tisíciletí lze uvést pouze jediné. Bez jejich v˘konu se dfiíve ãi pozdûji neobejde ani jeden manaÏer. Navíc globalizaãní trendy kladou na manaÏery dal‰í nové nároky, jejichÏ v˘znam, související zejména se vstupem âeské republiky do Evropské unie, stále rychleji narÛstá a na jejichÏ existenci by si na konci osmdesát˘ch let jen málokdo vsadil. Podle nûkter˘ch prognóz potfiebují zejména manaÏefii nadnárodních spoleãností zlep‰it uvaÏování v globálních rozmûrech a schopnost pfiijímat dobrá strategická rozhodnutí. âe‰tí manaÏefii podle v˘sledkÛ v˘zkumu zatím moc nedisponují takov˘mi schopnostmi, nicménû uvûdomují si, Ïe je to rostoucí trend.
1.8.2 Kompetence ãesk˘ch manaÏerÛ v 21. století Jak vypl˘vá z v˘‰e uveden˘ch v˘sledkÛ, pro ãeské podniky a ãeské manaÏery jsou dÛleÏitûj‰í ty kompetence, které potfiebují pfiedev‰ím k fie‰ení tûch problémÛ, s nimiÏ se nejãastûji pot˘kají, a jeÏ vypl˘vají z poznání v˘zev, které jsou pfied nimi. Pfiední ãe‰tí odborníci Hoffman, Jirásek, Kubr a Pitra [viz Národní vzdûlávací fond, 2000] shrnuli poÏadované kompetence ãesk˘ch manaÏerÛ do tûchto deseti bodÛ: 1. Zvládnout integritu fiízení podniku, coÏ od manaÏerÛ vyÏaduje: a) fiízení podniku jako celku a zaji‰Èování jeho integrity, b) orientování se na uspokojování potfieb zákazníkÛ, aktivní pfiistupování k rozvoji a ovlivÀování dûní na trhu, c) finanãní a nákladové fiízení, d) rychlej‰í prosazování inovací, e) schopnost pfiijímat a hodnotit podnikatelská rizika, f) rychleji se rozhodovat a pruÏnûji reagovat na mûnící se podmínky. 2. Zajistit, aby fiízení bylo perspektivní, koncepãní a strategické. To zahrnuje: a) analyzování v˘vojov˘ch tendencí podnikatelského prostfiedí, b) oceÀování vlastního rozvojového potenciálu, c) definování budoucí strategie, politick˘ch, taktick˘ch a operaãních cílÛ. 3. Pochopit principy celkového fiízení procesu zmûny. To pfiedpokládá: a) zakomponování tûchto principÛ do kaÏdodenní práce manaÏerÛ, b) aktivnû zapojit v‰echny zamûstnance a partnery do procesu zmûn. 4. Cílevûdomû zvy‰ovat kvalitu a v˘konnost prostfiednictvím: a) kritického pohledu na vlastní v˘konnost, a to ve v‰ech úrovních managementu, b) zv˘‰eného úsilí zamûfieného na odstraÀování podprÛmûrné kvality.
46
SHRNUTÍ SOUâASNÉHO STAVU POZNÁNÍ A ¤E·ENÍ PROBLEMATIKY ...
5. Zvládnout a vyuÏívat manaÏerské techniky postavené na informaãních a komunikaãních technologiích. To pfiedpokládá: a) identifikování vhodn˘ch IS/IT pro podnik, b) vy‰kolení a motivování lidí k jejich vyuÏívání. 6. Spolupracovat s vyvíjející se infrastrukturou trÏní ekonomiky, tj.: a) s finanãními a bankovními institucemi, b) s právními, marketingov˘mi, vzdûlávacími a poradensk˘mi firmami apod. 7. Zajistit rÛst v˘znamu role podnikatelské etiky: a) v oblasti plnûní právních a obchodních smluv a dohod, b) v oblasti chování a jednání manaÏerÛ a podnikatelÛ prostfiednictvím vzdûlávání. 8. Klást vysoké nároky na rozvoj lidsk˘ch zdrojÛ, pfiitom vycházet z principÛ uãící se organizace. To znamená: a) uvûdomit si, Ïe nejv˘znamnûj‰ím zdrojem rÛstu v âeské republice jsou lidé zejména proto, Ïe máme velmi omezené pfiírodní a finanãní zdroje, stále je‰tû hodnû zastaral˘ch podnikÛ s nízkou konkurenceschopností. 9. ¤ídit pracovní kariéru a osobní rozvoj na základû sebepoznání, coÏ znamená: a) b˘t schopen analyzovat vlastní chování a jednání, b) fiídit vlastní rozvoj – potfiebné kompetence. 10. Mít ‰ir‰í rozhled o tom, co se dûje v okolních ekonomikách. V˘znamn˘m pfiedpokladem jsou jazykové znalosti. ManaÏefii se tak ocitnou pod vlivem: a) Evropské unie, b) globální ekonomiky.
1.9 Závûr Souãasn˘ stav poznání a fie‰ení problematiky manaÏersk˘ch kompetencí je sv˘m rozsahem tak obrovsk˘, Ïe jej nelze zcela pojmout v této publikaci. Proto jsme z mnoha studií, odborn˘ch ãlánkÛ, názorÛ odborníkÛ i zku‰eností manaÏerÛ z firemní praxe vybrali ty nejdÛleÏitûj‰í poznatky, které byly v˘raznû nápomocny pfii zpracování modelu MK¤P. Pochopení „anatomie“ manaÏerské kompetence nám pomohlo získat detailnûj‰í pohled na moÏné ãlenûní kompetencí a jejich obsah. Kfiivka Ïivotního cyklu nám pak umoÏnila jejich pochopení i z hlediska dal‰ího moÏného v˘voje ãi zániku. Vzhledem k na‰emu cíli práce jsme se zamûfiili zejména na rozvoj tûchto kompetencí, a to u procesních manaÏerÛ. Ti mohou prostfiednictvím této kapitoly poznat základní zpÛsoby a pfiedpoklady rozvoje vlastních kompetencí, porovnat si je s funkãními manaÏery; dále si mohou vyjasnit vztah mezi kompetencemi a koncepcí „znalostního aktiva“, uãící se organizace, inovacemi vãetnû souãasn˘ch a budoucích moÏn˘ch trendÛ dal‰ího v˘voje. Tyto poznatky mûly rovnûÏ zásadní dopad na uvaÏování pfii sestavování kompetenãního modelu, tzn. aby model zohledÀoval nejen souãasné poznání, ale i trend dal‰ího v˘voje.
47
