Obsah 1.1 Podstata řízení zásob ................................................................................................................... 2 1.1.1 Definice a členění zásob...................................................................................................... 2 1.1.2 Členění zásob ...................................................................................................................... 3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9 1.3.10 1.3.11 1.4 1.4.1 1.4.2
Strategické aspekty skladování ........................................................................................ 4 Distribuční politika.............................................................................................................. 5 Rovnováha náklady / sluţby ............................................................................................... 6 Princip sluţeb zákazníkům .................................................................................................. 6 Dodací lhůty ........................................................................................................................ 7 Doprava a logistika ............................................................................................................. 7 Přidávání hodnoty ............................................................................................................... 9 Řetězový efekt zesílení ..................................................................................................... 10 Problém dvojí marţe ......................................................................................................... 11 Forresterův efekt ............................................................................................................... 11 Skladové a výrobní moţnosti ............................................................................................ 12 Metody řízení zásob ........................................................................................................ 13 Řízení zásob jedné homogenní poloţky v situaci závislé potřeby .................................... 13 Řízení zásob jedné homogenní poloţky v situaci nezávislé potřeby ................................. 14 Řízení zásob skupiny poloţek ........................................................................................... 18 Metoda ABC (Aktivity Based Costing) ............................................................................ 18 Metoda Just in Time .......................................................................................................... 19 Štíhlá výroba ..................................................................................................................... 21 Metoda 5S ......................................................................................................................... 22 Systém MRP .................................................................................................................... 23 Total Quality Management (TQM) ................................................................................... 25 Outsourcing ve skladování ................................................................................................ 26 Konsignační sklady ........................................................................................................... 26 Hodnocení efektivnosti řízení zásob .............................................................................. 26 Obrátka zásob .................................................................................................................... 26 Doba obratu zásob ............................................................................................................. 27
Seznam literatury ................................................................................................................................ 28
1
1.1
Podstata řízení zásob
„Specifickým souborem aktivit, které se v podmínkách rovnováţné trţní ekonomiky (angl. „equilibrum market ekonomy“) stávají dominantním úkolem nákupního managementu v podniku, je řízení zásob.“1 Jedná se o činnost spočívající v optimalizaci výše zásob a s tím související velikosti a četnosti dodávek, ve způsobu kontroly a hodnocení efektivnosti tohoto řízení. Cílem řízení je v podstatě nalezení rovnováhy mezi náklady na skladování a cenou, kterou odběratel akceptuje. Ve skutečnosti neexistuje ideální model, kdy při nulové hodnotě zásoby je plynule vykryta objednávka odběratele. Aby bylo podnikání progresivní, je potřeba vytvořit alespoň minimální úroveň zásoby, jejíţ výše závisí na mnoha faktorech (obor podnikání, schopnost managementu, konkurenceschopnost společnosti, apod.). Vyšší zásoba sice zaručuje plynulost dodávky, ale váţe na sebe určitou výši kapitálu, ať uţ v podobě přímých či nepřímých nákladů, který by mohl být vyuţit účelněji. Proces řízení zásob vede k optimalizaci podmínek s vyuţitím nástrojů analýzy, rozhodování, vyhodnocování.
1.1.1
Definice a členění zásob
Zásoby patří mezi oběţný neboli krátkodobý majetek podniku. Ve finančním účetnictví jsou zásoby aktivy, tedy vylepšují účetní rozvahu podniku. Jejich charakteristickou vlastností je, ţe se při činnosti podniku spotřebovávají nebo při ní naopak vznikají. Výjimku z této charakteristiky tvoří zboţí. Mezi zásoby patří: - materiál - zásoby vlastní výroby - zboţí
1
SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4.přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H.Beck,
2006. s.189.
2
1.1.2
Členění zásob
Zásoby jsou klasifikovány dle různých hledisek. Podle funkce rozlišujeme: 1.
obratovou zásobu -
proměnná zásoba mezi dvěma dodávkami.
Nejvyšší je v okamţiku dodávky zásoby, nejniţší těsně před přijetím nové dodávky. 2.
pojistná zásoba – jejím účelem je zabránit deficitu zásoby v případech nečekaných výkyvů
3.
vyrovnávací zásoba – k zachycování nečekaných výkyvů mezi navazujícími výrobními procesy
4.
zásoba na předzásobení – pro tlumení předvídaných větších výkyvů (dovolená, předvánoční nabídka,…)
5.
zásoba rozpracované výroby – zahrnuje zásoby, které jiţ byly zadány do výroby
6.
dopravní zásoba – zboţí na cestě
7.
strategické zásoby – pro zabezpečení přeţití podniku (přírodní katastrofy, válka, ..)
8.
spekulační zásoby – tvoří se s cílem dosáhnout spekulativního zisku
9.
technologické zásoby – jsou vytvářeny za účelem dodrţení technologického postupu výroby daného produktu
10.
zásoby bez funkce – nemají uplatnění, je třeba se jich zbavit
Z hlediska evidence a disponibility se zásoby člení na: 1.
fyzickou zásobu – skutečná zásoba ve skladu
2.
dispoziční zásobu – fyzická zásoba sníţená o poloţky připravené k expedici
3.
bilanční zásobu – dispoziční zásoba zvýšená o odsouhlasené objednané poloţky (poloţky na cestě)
Z hlediska pouţitelnosti se zásoby člení na: 1.
zásoby pouţitelné – poloţky, které se běţně spotřebovávají či prodávají ( jsou prodejné) 3
2.
zásoby nepouţitelné – poloţky s nulovou spotřebou, s malou pravděpodobností jejich vyuţití či prodeje. Tyto poloţky uměle navyšují aktiva společnosti, váţí na sebe finanční kapitál, ale ve skutečnosti nejsou prodejné anebo pouze za zlomek hodnoty.
1.2
Strategické aspekty skladování
„Skladování hraje klíčovou roli v managementu dodavatelského řetězce (obrázek 1) a tuto roli můţe hrát pouze v případě, ţe je zahrnuto do strategických aspektů podnikání.“1 Obrázek 1 : Dodavatelský řetězec Dodavatelský řetězec
Poptávkový řetězec „Prodej“/Objednávky
Dodavatelé Tok produktů Tok Nápady Tvorba objednávek
Činnosti : „Nákup“ „Výroba“ „Pohyb“ „Prodej“
Dodavatelé
Myšlenkový kapitál
Cenový řetězec Platby
Odběratelé
Tok Produkt Vyplnění objednávky
Fyzický kapitál
Odběratelé
Tok Platby
Zisk / aktiva kapitálu
Zdroj : EMMET, S. Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. s. 10.
Díky velkým dodavatelským řetězcům se zboţí dostává z výrobních hal k zákazníkovi ve velmi krátkém čase. Největším obchodním řetězcem je Wal-Mart. Ačkoliv nic nevyrábí, jeho úspěch spočívá hlavně v tom, ţe dokáţe efektivně dostat výrobek z výrobních hal do regálů maloobchodních řetězců v rekordně krátkém čase a s těmi nejniţšími náklady. 1
EMMET, S. Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. s. 14.
4
1.2.1
Distribuční politika
Úspěch firmy je v první řadě výsledkem kvality celého distribučního řetězce a podpory zákazníka ze strany firmy. Nástrojem distribuční politiky je efektivní partnerství, které firma vytváří s nezávislými prodejci. Většina výrobců k uplatnění svých výrobků na trhu vyuţívá prostředníků. Důvodem jsou jejich kontakty, zkušenosti a rozsah činností, které představují mnohem větší rozsah, neţ jsou moţnosti výrobce. Vytváří se tak tzv. distribuční cesty, které zajišťují přesun zboţí a sluţeb k zákazníkům. Distribuční cesty lze popsat podle počtu úrovní, délku pak indikuje počet prostředníků. Přímá distribuční cesta je označení pro distribuční systém bez jakýchkoliv prostředníků, prodává přímo konečným spotřebitelům (např. společnosti Avon, Dell). Nepřímá distribuční cesta zahrnuje jednoho nebo více prostředníků. Výrobci elektroniky prodávají své výrobky rovnou velkým maloobchodním společnostem, jako jsou Wal-Mart nebo Tesco. Ti pak prodávají dál koncovým odběratelům. Malí výrobci častěji pouţívají dvě úrovně prostředníků, jako jsou velkoobchody a maloobchody. Existují i distribuční systémy vyšších úrovní, ale všeobecně platí, ţe čím více úrovní, tím více problémů nejčastěji v podobě ztráty kontaktu se zákazníkem, omezení moţnosti kontroly apod. Tradiční distribuční systém se skládá z jednoho nebo více nezávislých výrobců a z článků velkoobchodní a maloobchodní sítě. Kaţdý článek je nezávislý, tudíţ se snaţí maximalizovat svůj zisk bez ohledu na zisk distribučního systému jako celku. Ve vertikálním distribučním systému tvoří výrobci a články velkoobchodní a maloobchodní sítě jeden celek. Jeden člen vlastní ostatní anebo má s nimi smlouvu a je schopen s nimi spolupracovat. Horizontální distribuční systém spojuje dvě nebo více firem na stejné úrovni cílem vyuţít nové marketingové příleţitosti. Firmy mohou vyuţít společně kapitál, výrobní kapacity a další zdroje k dosaţení větších cílů. Hybridní (vícecestný) distribuční systém vznikne, pokud jedna firma zřídí dvě nebo více distribučních cest k obsluze jednoho nebo více spotřebitelských segmentů. Změny v technologiích a prudký růst přímého a on-line prodeje má významný vliv na povahu distribučních cest. Jedním z hlavních trendů je vyloučení prostředníka. Firmy jako Avon prodávají přímo konečným zákazníkům a 5
maloobchodní firmy tak ztrácejí své příleţitosti. Tradiční prostředníci musejí nalézt nové způsoby, jak přidat hodnotu do distribučního řetězce, jinak zaniknou. Aby výrobci zůstali konkurenceschopní, musejí hledat nové příleţitosti a další způsoby prodeje. Vývoj těchto metod často staví výrobce a tradiční distributory do přímé konkurence. Firmy tedy hledají způsob, jak vyuţít přímé metody tak, aby byla přínosem pro firmu i pro distribučního partnera.
1.2.2
Rovnováha mezi vynaloţenými náklady a poskytovanými sluţbami
Cílem řízení zásob je dosáhnout poţadované úrovně obchodu či sluţby za přijatelnou cenu. Jestliţe je objem zásob vysoký, bude vysoká i cena sluţby. V opačném případě budou nízké náklady na skladování, ale i nízká úroveň sluţby. Výše uvedený poměr můţe být do značné míry ovlivněn typem poptávky (nezávislá či závislá), komunikačními mechanismy uvnitř společnosti, apod. Ideálním cílem je poskytnout vysokou úroveň sluţby za nízké náklady. Současné konkurenční prostředí vyvolává tlak především na doplňkové sluţby, jako je rychlost dodávky, balení, doprava apod. Vytváří se konkurenční podmínky na trhu a společnosti tím pádem poskytují různé úrovně sluţeb zákazníkům. Kaţdé takové úrovni odpovídá i cena. Vztah mezi cenou a sluţbou má ve většině případech exponenciální průběh. Udává se, ţe 10% nárůst sluţby vyvolá nárůst ceny o 15 50%.
1.2.3
Princip sluţeb zákazníkům
V podnikání se jedná o strategická rozhodnutí zaměřená na úroveň potřebnou k uspokojení objednávky. Často se jedná o rozhodnutí, která se pouze přizpůsobují nabídce konkurence anebo jen zabraňují následným stíţnostem a ztrátě důvěry. Zlepšování zákaznického servisu je klíčovým aspektem činností v rámci dodavatelského řetězce. Můţe být rovněţ rozlišovacím trţním prvkem a poskytovat konkurenční výhodu (např. rychlost dodávky bývalé společnosti PAPIRIUS, s.r.o. pod názvem „zítra nebo zdarma“) . Filosofie poskytování sluţeb by měla být jedním z hlavních předmětů zájmu vedení společnosti. 6
1.2.4
Dodací lhůty
Dodací lhůta je celková doba od rozhodnutí objednat aţ po okamţik, kdy je poloţka dostupná pro uţivatele. Skládá se tedy z mnoha vnitropodnikových částí (plánování objednávky, zásobení odběratele), ale i vnějších s dodací lhůtou od dodavatele. Na základě toku informací je moţno vyhodnotit jednotlivá stadia a dodací lhůtu výrazně sníţit. Hlavním problémem je nejistota a kolísání. Za účelem sníţení kolísání dodací lhůty u poptávky se vyuţívá metody prognózování. Jedná se o sestavení nejlepšího odhadu budoucí poptávky a moţnost předvídat změny. K tomu se pouţívají metody jak subjektivní, tak objektivní. Subjektivní metodou mohou být kvalifikované odhady prováděné odborníky. Takové se vyuţívají např. při zavádění nového produktu na trh. Produkt nemá ţádnou minulost, nelze se opřít o ţádnou minulou poptávku. V případě předvídání budoucnosti pomocí objektivních metod se jedná o matematickou statistickou analýzu minulé poptávky. K analyzování minulé poptávky se pouţívají následující statistické analýzy: -
prostý průměr u stabilních, trendových poloţek
-
klouzavý průměr, který zahrnutím minulých období přesahuje metodu prostého průměru
-
váţený průměr u trendových poloţek
-
exponenciální vyrovnání, které je statisticky přesnější neţ metoda váţeného průměru
1.2.5
Doprava a logistika
Logistika zahrnuje všechny činnosti realizované pro zajištění předání výrobku či sluţby
konečnému
spotřebiteli.
Pojem
logistika
původně
zahrnoval
celý
dodavatelský řetězec a je v mnoha společnostech povaţován za nový název pro transport, skladování, sklady nebo pro distribuci. Dopravní společnosti třetích stran rovněţ v častých případech samy sebe nazývají společnostmi pro řízení
7
dodavatelských řetězců.1 Termín logistika tudíţ můţe být matoucí, navíc je často pouţíván k popisu vlastního vnitřního chodu podniku a pro vztahy s vnějšími dodavateli či odběrateli, je pouţíván termín dodavatelský řetězec. Vlastní doprava se ve firmách řeší s ohledem na ceny výrobků, termíny dodávek a zejména sortiment převáţeného zboţí. Základními druhy dopravy jsou doprava kamionová, ţelezniční, lodní a letecká anebo jejich vzájemná kombinace. V tabulce 1 pro představu uvádím statistické výsledky sledování nákladní přepravy za období 1.Q/2010 : Tabulka 1 : Statistika nákladní přepravy 1.Q/2010 (v %) : Doprava
Kamionová
Ţelezniční
Vodní
Letecká
ČR
80
18
0,3
0,02
USA
39
38
10
13 Zdroj : http://www.sydos.cz/
Kamionová doprava je nejpruţnější z hlediska trasy i času. Poskytuje obvykle rychlejší a komfortnější přepravu zboţí „od dveří ke dveřím“ neţ přeprava ţelezniční. Umoţňuje přepravu bez potřeby překládky a tím se sniţuje riziko poškození a následné ztráty. Je vhodná pro přepravu drahého zboţí na krátkou vzdálenost. Ţelezniční doprava patří mezi nejefektivnější způsob dopravy. Nabízí vagony pro velkoobjemný materiál s dodáním na velké vzdálenosti, kontejnerovou dopravu i vagony pro automobilový průmysl. V neposlední řadě patří mezi nejekologičtější dopravní prostředek, ale bohuţel málo podporovaný. Lodní doprava je nejlevnější co se týče dopravných nákladů, ale nevýhodou je pomalost a závislost na klimatu. Výhodou je mezikontinentální fungování lodní dopravy ve světovém měřítku. Letecká doprava zahrnuje nejmenší podíl z celku, ale stává se o to významnější. Jedná se o cenově nejnákladnější typ dopravy a vyuţívá se zejména u přepravy zboţí s krátkou expirační dobou, u zboţí s vysokou hodnotou a malým objemem. Nelze zapomenout na rychlost nabízené sluţby, která se poţaduje
1
Například ve Spojeném království se na nákladních autech, která se původně jmenovala Transport
Freda Smíthe se objevil nový název Logistika Freda Smíthe.
8
především v případech přepravy dokumentů, vzorků, apod. Rychlost dodání je v současném
globálním
světě
jedním
z nejvýznamnějších
aspektů
logistiky
v konkurenčním prostředí.
1.2.6
Přidávání hodnoty
Hodnota vzniká v okamţiku, kdy dojde k uspokojení potřeby. Přidanou hodnotu lze vnímat jako rovnováhu mezi kvalitou či dodací lhůtou a náklady či sluţbou. V podnikání se nevyplatí investovat do zbytečně nákladných činností, které nezvyšují hodnotu. Cílem je naopak odstranění takových činností. Přidaná hodnota tedy znamená dělat věci jednodušeji a lépe prostřednictvím zlepšování, dělat něco navíc. Je také vnímána jako další zdroj konkurenční výhody. Uţ v roce 1985 představil Michael Porter ve své knize Jak získat konkurenční výhodu pojetí hodnotového řetězce. Podle něho skutečná hodnota výrobku závisí na způsobu, jakým odběratel výrobek vyuţije a nikoli na skutečných propočtených nákladech vzniklých nákupem či výrobou a přepravou. Hodnotu výrobku tedy lze měřit teprve tehdy, kdyţ jej někdo koupí. Proto je velice důleţité úzce spolupracovat s dodavateli i odběrateli, především za účelem získání těchto hodnot. Hodnotový řetězec se dělí na hlavní a podpůrné činnosti následovně: Hlavní činnosti : -
Příchozí logistika zahrnující prodejny, skladování, manipulaci a kontrolu zásob.
-
Operace pokrývající výrobu a balení a všechny činnosti, jimţ jsou vstupy převáděny na výstupy.
-
Odchozí logistika zahrnuje přepravu a sítě sladů, slouţící k přesunu výrobku k odběratelům.
-
Marketing a prodej pokrývá metody, jak informovat odběratele o výrobcích a umoţnit jejich nákup.
-
Sluţby zahrnující podporu všech činností, jako jsou například montáţe nebo vracení zboţí.
Podpůrné činnosti : -
Zásobování zahrnuje nákup a získávání výrobků i jiných zdrojů.
-
Technologie pokrývá takové poloţky, jako je například informační a komunikační technologie a výzkum a vývoj. 9
-
Řízení lidských zdrojů zahrnuje veškeré aspekty související se zaměstnanci .
-
Infrastruktura pokrývá finance, právní a ostatní obecné činnosti řízení. „Ve skutečnosti jedna odváţná definice skladu říká, ţe – v oblasti
dodavatelského řetězce – sklad je přijetím prohry, jelikoţ je tu plánovitě pozastaven tok zboţí a materiálů a tudíţ rostou náklady a nezvyšuje se hodnota.“1 Obrázek 2 ukazuje, ţe nejrychlejší moţná cesta k odběrateli včetně zahrnutí vedlejších nákladů je tím, co hraje skutečnou roli při zvyšování hodnoty. Obrázek 2 : Zvyšování nákladů a hodnoty v dodavatelském řetězci Cyklus objednávek od odběratele
Zvyšování hodnoty Zásoba surovin
Dokončené výrobky Přeprava
Regionální zásoba
Produkce
Zvyšování nákladů Zdroj : EMMET, S. Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. s. 19.
1.2.7
Řetězový efekt zesílení
Z obrázku 2 lze odhadnout, ţe s ohledem na mnoţství na sebe navazujících procesů, se prodluţují dodací lhůty, z nichţ vyplývají dlouhé doby reakcí na poptávky. Proto se plánování výroby a nákupu posouvá do budoucích období. Přesně odhadnout poptávané mnoţství zákazníků je nemoţné a dlouhá doba reakce na poptávku zvyšuje nebezpečí, ţe neplánované činnosti začnou dominovat nad plánovanými. To vyvolá další prodlouţení reakční doby a celý řetězec se dostává do tzv. plánovací
1 EMMET, S. Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. s. 19.
10
smyčky. Tento jev se nevyřeší dlouhodobější předpovědí. Jediné moţné řešení je zrychlit jednotlivé toky v řetězci na maximální moţnou míru, zmenšit časové intervaly mezi poptávkou a vyřízením objednávky, nastavit rozumné pojistné zásoby, zkrátit dodací lhůty surovin a sníţit délku přepravy.
1.2.8
Problém dvojí marţe
S dvojí marţí se setkáváme u dodavatelských řetězců, které se skládají ze dvou a více článků. Výrobce, dovozce, velkoobchod, maloobchod tvoří svoji cenovou politiku. K neţádoucímu efektu dochází, jestliţe jednotlivé články berou v potaz jen vlastní zisk a nikoliv výsledný zisk celého řetězce. Optimálním řešením je zadání doporučených konečných cen, které budou mezičlánky při stanovení svých marţí akceptovány.
1.2.9
Forresterův efekt
Jedním ze základních fenoménů dodavatelských řetězců je tzv. Forresterův efekt, kdy poptávka při pohybu dodavatelským řetězcem směrem dolů zkreslí skutečnou poptávku násobením a kumulací rozdílů. Toto je způsobeno vytvářením zbytečných bezpečnostních zásob v průběhu celého řetězce, dochází ke zbytečnému navyšování nákladů. Mezi nejznámější příčiny efektu patří : -
informační asymetrie
-
způsob prognózování poptávky
-
dlouhé dodací lhůty
-
výkyvy ve velikosti dodávek
-
výpadky v dodávkách
-
výkyvy cen
Sníţení nejistoty v celém dodavatelském řetězci centralizací informace o poptávce je nejčastějším návrhem na omezení Forresterova efektu. Důleţité je pouţít správnou marketingovou strategii, eliminovat cenovou propagaci, prodluţovat dodací lhůty a v neposlední řadě se soustředit na strategická partnerství.
11
1.2.10
Skladové lokality
Umístění skladu můţe být velmi důleţité rozhodnutí. V případě výrobních firem souvisí s moţnostmi umístění výrobních ploch, jinak je to
u automobilového
průmyslu, který se řídí zákonitostmi systému ,,Just in Time“ - JIT. Rozhodnutí můţou ovlivnit daňově výhodné oblasti, vládní dotace v regionu a soustředění všech výrobních aktivit na jednom místě. Příkladem je nová továrna Hyundai v Ostravě strategicky umístěná v blízkosti automobilky KIA v Ţilině. U obchodních firem se v častých případech dává důraz na „image, jako zákaznické pouto“1, tudíţ svá prodejní místa lokalizují do center měst, businesscenter, většinou za finančně nákladných podmínek. Ke změně umístění prodejního místa či skladu vedou zaměstnance a proti tomu zaměstnavatele zcela odlišné důvody. Zaměstnavatelé upřednostňují kvalitu pracovní síly, úroveň infrastruktury, výši nájmu, místní ekonomické podmínky a úroveň mezd zaměstnanců. Pro zaměstnance je nejdůleţitější úroveň ohodnocení, veřejná doprava, bezpečnost lokality, blízkost restaurací a obchodů. Co se týče skladování, je velmi důleţité definovat sklad jako plánovaný prostor pro skladování a manipulaci se zboţím, výrobky a materiálem. S plánováním skladu se primárně pojí otázky, na které je nutné najít odpověď: -
Potřeba skladového prostoru.
-
Lokalita umístění s ohledem na rovnováhu nabídky / poptávky, dopravu, pracovní sílu.
-
Znalost budoucích poţadavků na nabídku a poptávku.
-
Stabilita pracovní síly, míra absence apod.
Úroveň
skladování
závisí
na
skladových
moţnostech,
manipulačních
podmínkách a v neposlední řadě na úrovni nabízených sluţeb. Problematika balení produktů by měla být součástí marketingových zájmů, manipulace s produkty by se měla odvíjet z analýzy ABC, důleţité je tedy i uspořádání skladu, dodrţování norem skladování, jako jsou směrnice a bezpečnost práce. 1
KAŠÍK, Milan; HAVLÍČEK, Karel. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha : EUPRESS,
2009. s.76.
12
Výše uvedené mechanizmy jsou podmínkou dobře fungujícího skladu nebo jsou odpovědí pro investora na otázku, zda skladovat či vyuţít subdodavatelských nabídek, aţ po kompletní outsourcování skladové činnosti.
1.3
Metody řízení zásob
V následujících kapitolách se budu věnovat otázce řízení zásob a optimalizaci dodávek jedné homogenní poloţky a následně i skupiny poloţek. V řadě společností se můţeme setkat se situací, kdy se počet homogenních skladovaných poloţek pohybuje v řádech tisíců či desetitisíců.
1.3.1
Řízení zásob jedné homogenní poloţky v situaci závislé potřeby
Závislá potřeba se řídí spíše odvozenou poptávkou ze strany dodavatele / odběratele (např. výrobce pneumatik pro nové automobily), umoţňuje větší míru očekávání a je tu poměrně vysoká jistota. Závislá poptávka vyuţívá v řízení zásob systémy plánování zdrojů / poţadavků (MRP/MRPII). K výpočtu potřebného mnoţství materiálu X je zapotřebí technologický předpis (norma spotřeby) materiálu na 1 kus výrobku : Zbxt = Q1t . NSx1 kde
Zbxt je běţná zásoba materiálu X ke dni t, Q1t je mnoţství výrobků 1 vyráběných v den t, NSx1 je norma spotřeby materiálu X na kus výrobku 1.
I v případě závislé poptávky mohou nastat výkyvy v dodací lhůtě, dodaném mnoţství materiálu apod. Těmto lze do určité míry předcházet přesným zpracováním norem spotřeby a následně stanovením ideální úrovně rezervní zásoby.
13
1.3.2
Řízení zásob jedné homogenní poloţky v situaci nezávislé potřeby
Nezávislá (nahodilá) potřeba je nezávislá na všech ostatních výrobcích. Jelikoţ je řízená konečným spotřebitelem a je nahodilá, je nejistější. Nezávislá poptávka v řízení zásob pouţívá systémy objednací termín / mezní stav zásob. Zásoby v prostředí jistoty Model průběhu spotřeby, řízení a optimalizace předpokládá: -
vstupní informace jsou známy
-
jde o produkt s nezávislou poptávkou
-
cena poloţky je stejná a nezávislá na objemu dodávky
-
mezi objednávkou a dodávkou neexistuje prodleva
-
spotřeba poloţky probíhá stále stejným tempem
Z obrázku 3 vyplývá, ţe zásoba je maximální ideálně v okamţiku dodávky, následně klesá aţ ke svému minimu a při dosaţení nulové úrovně dochází opět k naskladnění. Jedná se o ideální model, který v praxi většinou nenastává. Obrázek 3 : Průběh hladiny zásob v čase Zásoby v naturálních jednotkách Zmax -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Zmin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------q q 2 tc
0
Čas Okamţik objednávky a dodávky
q – velikost dodávky q/2 – průměrná výše zásoby tc – délka dodacího cyklu
Zmin – minimální zásoba Zmax – maximální zásoba
Zdroj : KISLINGEROVÁ, E. Manažerské Finance. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 474.
14
Optimální velikost dodávky lze určit sestavením tzv. optimalizačního modelu. Optimální objednací mnoţství se nalézá v bodě rovnováhy mezi náklady na objednání a náklady na skladování. Optimální mnoţství předpokládá, ţe nedojde k vyčerpání zásob, předpokládá nulovou dodací lhůtu a bezpečné objednání i při nulových zásobách. Výpočet vychází z velkého mnoţství účetních dat, které nemusí být snadno dostupné (náklady na poptávku, apod.). Vzorec pro výpočet optimální velikosti dodávek : Qopt = √ 2.Q.C2/C1 kde
qopt je optimální velikost dodávky, Q je celková spotřeba skladované poloţky za sledované období, C1 jsou náklady spojené se skladováním jednoho kusu produktu, C2 jsou náklady spojené s jednou dodávkou zásob.
Obrázek 4 : Závislost výše celkových nákladů na zásobení na velikosti dodávky
Roční náklady (v Kč)
CNmin
Náklady na drţení zásob
CNopt
Náklady na doplnění zásob
0
qopt
Velikost dodávky
CNopt – celkové nákldy optimální CNmin – celkové náklady minimální qopt – optimální velikost dodávky Zdroj : KISLINGEROVÁ, E. Manažerské Finance. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 476.
15
Náklady na objednání (kapitálová hodnota vázaná v zásobách) klesají s rostoucím počtem objednávek, naopak náklady na skladování (provozní náklady) s rostoucím počtem objednávek rostou. Náklady na objednání a skladování si musí kaţdá společnost určit sama a přehodnocovat je ideálně alespoň jednou ročně. Pokud je objednáváno opakovaně a pravidelně, pak fixní náklady jsou niţší neţ v případě táhlého nabídkového řízení. Náklady na objednání jsou tvořeny především mzdovými náklady (čas strávený jednotlivými činnostmi). Náklady na skladování představují náklady pořizovací vč. pojišťovacích poplatků a skladné. Z hlediska ekonomického objednacího mnoţství je třeba objednávat častěji poloţky s vysokou roční spotřebou neţ poloţky s roční spotřebou nízkou. Pouţití výpočtu optimální velikosti dodávky můţe být uţitečné u poloţek s nízkou hodnotou a malou zásobou, u nichţ jsou známé stálé ceny, dodací lhůty a poptávka. Naopak u kolísavé poptávky (sezónní poloţky) je potřeba k výpočtu zkrátit časový interval. Pouţití výpočtu není vhodné v případě nahodilé objednávky, kdy kolísají ceny a dodací lhůty dodávek. Zásoby v prostředí nejistoty V praxi často dochází ke změnám u předpokládané úrovně spotřeby, dodacího cyklu, výše dodávky apod. Této situaci lze předcházet zavedením pojistné zásoby. Předpoklady modelu : -
jedná se o produkt s nezávislou poptávkou
-
nejsou známy všechny vstupní informace
-
cena poloţky je pro kaţdou jednotku stejná a nezávislá na objemu dodávky
-
existuje prodlení mezi objednávkou a dodávkou Pojistná zásoba má za úkol zabránit deficitu zásoby v případech nečekaných
výkyvů. Pojistná zásoba se vypočítá pomocí směrodatné odchylky : σ = √ ∑ni =1(Xi – Xp)2 / n kde
n je počet sledovaných jevů veličiny Xi je konkrétní i-tá výsledná hodnota zkoumané veličiny Xp je střední hodnota zkoumané veličiny
16
Směrodatnou odchylku je potřeba vynásobit pojistným faktorem, coţ je koeficient, který určí úroveň pravděpodobnosti krytí potřeb. Pojistný faktor určí odborný pracovník na základě vnějších faktorů, jako jsou kapitálové moţnosti společnosti, skladovací moţnosti, nabídka konkurence apod. Pojistná zásoba se vypočte : Zpoj = σs . p kde
σs je směrodatná odchylka od průměrné potřeby za období, p je pojistný faktor.
Obrázek 5 : Průběh hladiny zásob v čase – zavedení pojistné zásoby Zmax q
q/2
Zobj
Zmin
Zpoj
tp
tc
q – velikost objednávky q/2 – průměrná výše zásoby tc – délka dodacího cyklu tp – doba od vystavení objednávky po realizaci dodávky Zmax – maximální zásoba Zmin – minimální zásoba Zobj – objednací zásoba Zpoj – pojistná zásoba Zdroj : KISLINGEROVÁ, E. Manažerské Finance. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 480
17
1.3.3
Řízení zásob skupiny poloţek
V podnicích, s velkým počtem skladovaných poloţek, které jsou homogenní by bylo velmi nákladné a tedy neefektivní optimalizovat zásoby a dodávky po jednotlivých poloţkách.
V těchto
případech
se
vyuţívá
analýzy
výrobků
ve
vztahu
k rychloobrátkovým / pomaloobrátkovým poloţkám pomocí tzv. Metody ABC.
1.3.4
Metoda ABC
Podstatou Metody ABC je rozčlenit poloţky do tří, čtyř a více skupin (metoda ABCDE..) dle jejich významu a na tyto skupiny aplikovat různé přístupy v řízení zásob. Zvolená kritéria se vţdy váţou na specifika daného provozu. Skupinu A tvoří poloţky rychloobrátkové - hodnotově vyjádřená spotřeba zásob je vysoká, obvykle 60-80%, počet poloţek naopak nízký, 5-20%. U poloţek zařazených právě ve skupině A je moţno uplatňovat permanentní kontrolu stavu zásob, nejlépe pro kaţdou poloţku individuálně. Skupinu B tvoří poloţky se střední obrátkou – podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob odpovídá podílu na celkovém počtu poloţek, obvykle 10-20%. Stav zásob je sledován méně často, reţim bývá periodický, ale ne soustavný. Objem pojistné zásoby k objemu celkové spotřeby za období bývá vyšší neţ u zásob skupiny A. Skupinu C tvoří poloţky pomaloobrátkové – poloţky s nízkým podílem na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob, obvykle 5-20% při vysokém podílu na celkovém počtu skladovaných poloţek, 60-80%. Pojistná zásoba je většinou nejvyšší. Pro rozdělení do různých skupin je moţno pouţít i jiná kritéria, jako např. podíl na trţbách, podíl na zisku, atd. Tato analýza je také důleţitá pro rozmístění zásob skladu a tedy rovněţ pro celkový skladový plán, náklady a produktivitu.
18
Obrázek 6 : Vztah mezi hodnotovým rozsahem spotřeby a procentním vyjádřením podílu skupiny na celkovém počtu poloţek
Hodnotový rozsah spotřeby (v Kč)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
A
B
C
0 10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Podíl počtu poloţek (v %)
Zdroj : KISLINGEROVÁ, E. Manažerské Finance. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 489.
Jedná se o tzv. Paretovo pravidlo 80/20, obecné pravidlo ekonoma Vilfreada Pareta (1848 – 1923) podle kterého 80% výstupů je výsledkem 20% vstupů. Pravidlo se všeobecně týká práce, studia, efektivnosti aktivit i počtu pracovníků a zisku ze zákazníků (20% zákazníků údajně přináší 80% obratu).
1.3.5
Metoda Just in Time
Just in Time (JIT) je anglický, zpravidla nepřekládaný, termín pro přístup k výrobě, který umoţňuje podniku vyrábět výrobky v určeném mnoţství a určeném čase dle poţadavků zákazníka. Metoda má kořeny v USA. Jiţ v roce 1910 přišel Henry Ford s novou kompletní výrobní strategií. Ze všech elementů výrobního systému – lidí, strojů, dílů a výrobků – navrhnul revoluční
systém pro výrobu automobilu Model T.
Automobily se díky nízkým fixním nákladům vyráběly pro širokou veřejnost. Tento systém fungoval i v General Motors, kde Alfred P. Sloan navázal na Forda a vyvinul nové obchodní a výrobní strategie pro řízení velkých podniků. Fordovy metody byly dokonce jedním z rozhodujících faktorů ve vítězství spojenců za 2.
19
světové války1. Jeho práce upoutala pozornost Japonských průmyslníků, kteří důkladně prostudovali americké výrobní metody.
V Toyota Motor Company
zdokonalili výrobu a jiné technické prvky pod názvem Toyota production System, nebo Just in Time, prostřednictvím čehoţ popsali ústřední roli zásob. Toyota došel k názoru, ţe tovární dělníci by měli přispívat k dílu jinak neţ jen silovou prací a začal rozvíjet kvalitu a účelnost pohybu při práci. Kdyţ se po měřitelné produktivitě a kvalitě dostavily očekávané zisky, začala být zřejmá výhoda tohoto modelu. Dnes je metoda JIT moderní metodou řízení zásob. Její důsledná aplikace by dokonce mohla vést k nulové úrovni zásob. Podstatou je, ţe jednotlivé články řetězce na sebe ideálně navazuji jak v čase, tak v prostoru. Jednoduše řečeno, odběratel dostává materiál k dalšímu zpracování, či výrobek anebo zboţí v ideálním okamţiku potřeby. Vše je řízeno aktuální potřebou. Základní filosofie JIT : -
vyrábět jen na základě aktuální potřeby a to co nejefektivněji
-
zamezit plýtvání časů, prostředků a kapacit
-
důraz na 100% kvalitu
Koncepce JIT se opírá o tyto přístupy: -
plánování a výroba na objednávku
-
malosériová výroba, dodávka probíhá co moţná nejpozději
-
velmi časté dodávky
-
zajištění kvality ve výrobě
-
motivace pracovníků
-
eliminace ztrát
-
udrţování strategie
Metoda JIT je tedy strategie, která podporuje rychlou návratnost investic tím, ţe nevyrábí na sklad. Šetří prostory i peníze. Celý proces je řízen pomocí signálů, které mohou spočívat například v nedostatku jednotlivých dílů. Nevýhodou je, ţe hladina
1
„A Bomber an hour“ – bombardér za hodinu
20
pro objednání je tvořena „historickou“ poptávkou a v okamţiku, kdy aktuální poptávka výrazně převýší historická data, můţe dojít k vyčerpání zásob.1 Hlavním předpokladem pro zavedení metody JIT je hluboká změna ve vztazích mezi odběratelem a dodavatelem. Dominujícím článkem je odběratel a dodavatel se musí přizpůsobit jeho potřebám. Dále se dává důraz na výběr dopravce. Spolehlivost a přesnost je ceněna více neţ samotná rychlost. Opatření, která mohou přinést výhody JIT : -
logistika musí zkrátit celkovou dobu doplňování zásob, výroba je pruţnější
-
výroba a logistika musí spolupracovat v oblasti výrobního plánování a zkrátit cyklus plánování
-
logistika musí uplatnit modely, které povedou ke sníţení dodací lhůty
-
výroba musí přijmout filosofii, ţe „pomalé“ výrobky se vyrábějí pouze zakázkově a nedrţí se skladem Nevýhodou JIT je vzhledem k častým dodávkám výrazný nárůst přepravy a
s tím souvisejících sluţeb (spediční a celní odbavení ). Strategie JIT je, jak uţ jsem se zmínil, zaloţena na aktuální potřebě zákazníka, tudíţ v ideálním případě není nutno vytvářet zásobu. V praxi bohuţel potřebné ideální podmínky neexistují. Je potřeba počítat i s negativními vlivy, jako je prodlení dodávky z důvodu dopravního kolapsu, lidský faktor – chyby při zadávání poţadavků do systému, míra závad a škod na materiálu či výrobku, provozní potíţe – odstávky strojů k opravě, energetické výpadky atd.
1.3.6
Štíhlá výroba
Štíhlá výroba (angl. Lean manufacturing) je manaţerskou filosofií, jejíţ stěţejní myšlenkou je zbavení se všeho přebytečného. Anglické „lean“ lze přeloţit jako štíhlý či libový. Tak jako se lidé snaţí zbavit přebytečných tuků, tak by i podniky měly usilovat o redukci zbytečných nákladů, jako jsou nadměrné zásoby, prostoje ve 1
v posledních letech se jako nejlepší strategie určení hladiny zásob jeví 13 týdenní spotřeba
21
výrobě, nadbytečná výroba, opravy a přepracování, neefektivní pohyby a manipulace, zbytečná manipulace materiálem apod. Charakteristickými rysy štíhlé výroby jsou: -
zaměření na zákazníka a procesní řízení
-
eliminace plýtvání
-
plynulý tok výrobků, materiálů, informací
-
uplatnění principu tahu ve výrobě
-
neustálý proces zdokonalování Aby byl projekt úspěšný, musí se na jeho implementaci podílet celá řada
organizačních útvarů firmy. Výsledkem takového procesu je tzv. „fiťák“ (finanční slang), štíhlý podnik, který není obalen balastem nadbytečných zásob a fixních nákladů. Contribution margin (Trţby – variabilní náklady)
Zásoby
Fixní náklady
Zdroj: http://www.euroanalysis.cz/ukazky/podnikovy_management/Lean_production.pdf
Jedním z nástrojů štíhlé výroby je Metoda 5S.
1.3.7
Metoda 5S
Tato metoda nabízí praktický způsob, jak krok po kroku na pracovišti zavádět různá zlepšení. Tento přístup je potřeba přizpůsobit konkrétním činnostem. Je zaloţený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Vlastní označení 5Sje tvořeno z pěti japonských slov začínajících na S. Tato slova jsou : -
Seiri – pořádek na pracovišti
-
Seiton – vytřiďování, uspořádání
-
Seiso – čistota, udrţování pořádku 22
-
Seikutsu – standardizace
-
Shitsuke – zaškolení
Cílem Seiri je oddělit potřebné a nepotřebné věci a tyto odstranit z pracoviště. Smyslem slova Seiton je umístit potřebné a uţívané věci tak, aby mohly být jednoduše a rychle pouţity. Význam slova Seiso je zřejmý – jde o udrţování čistoty na pracovišti a v jeho okolí. Seiketsu – standardizace znamená neustálé zlepšování organizace práce, uspořádání pracoviště a čistoty na pracovišti. Jde o upravenost pracovníků a jejich hygienu. Dalším cílem je i zlepšit pracovní prostředí, aby bylo moţné pracovat rychle, kvalitně a efektivně. Shitsuke – disciplína je při dodrţování zásad velmi důleţitá. Všichni zaměstnanci by měli být seznámeni s firemními pravidly a se zásadami 5S. Cílem je vytvořit vhodné návyky pracovníků jiţ od jejich vstupu na pracoviště. Metodika 5S je v Japonsku pouţívána velmi dlouho. Většina Japonců tento přístup chápe nejen jako zlepšování prostředí, ale i způsobu myšlení.
1.3.8
Systém MRP
Systém plánování materiálových poţadavků (MRP, angl. Materials Requirments Planning) byl vyvinut v 60. letech v USA za účelem řízení zásob a výroby. S příchodem výpočetní techniky se postupně vytěsňovalo do té doby všeobecně vyuţívané manuální objednávání. Nedostatek informací na straně nabídky a poptávky se rázem postupně měnilo k nepoznání, aţ na dnešní hyperkonkurenční prostředí. MRP jsou integrované počítačové plánovací nástroje, vyuţívané ve výrobě, určující poţadované vstupní materiály, jejich mnoţství a načasování potřeby. Navazující metodou plánování je MRP II (angl. Manufacturing Ressource Planning), které obsahuje výpočty výrobních kapacit. MRP je také jednou z částí systémů podnikových zdrojů ERP (angl. Enterprise Ressource Planning), kam patří například informační systém SAP.
23
Obrázek 7 : Schéma fungování MRP systému
Objednávky (současné/prognóza)
Hlavní výrobní plán
Rozpiska materiálů (návod nebo struktura výrobku)
Seznam stavu současných zásob
MRP systém
Objednávka na výrobu ( ve výrobním plánu)
objednávky prodejen ( odeslané poţadavky )
Výroba
Expedice
Zdroj : EMMET, S. Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. s. 67.
Obrázek 7 ukazuje základní princip fungování MRP systému : -
Informace o poptávce vstupují do hlavního výrobního plánu, který pokrývá určité časové období a poptávku rozděluje do časových intervalů.
-
Z nejvyšší úrovně rozpisky materiálů vypočte MRP „hrubé poţadavky“, následně vyúčtuje mnoţství zásob na skladě nebo v objednávkách a vypočte „čisté poţadavky“ na poloţku. Systém MRP počítá proti dodacím lhůtám pro dodávky a současně posunuje dopředu dny objednání. Postupně se přechází aţ na nejniţší úroveň rozpisky.
-
Výstupem MRP systému je řada časově rozfázovaných materiálových poţadavků.
24
1.3.9
Total Quality Management (TQM)
Jedním z celosvětově nejpouţívanějších přístupů k řízení jakosti v organizacích je Total Quality Management : Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, zahrnuje všechny činnosti od výroby přes servis aţ po marketing. Quality – jde o pojetí jakosti, jak ve smyslu splnění očekávání zákazníka, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či sluţbu, ale i proces, činnost. Management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manaţerských aktivit (plánování, motivace, vedení, kontroly) TQM je filozofie, zaloţená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace. Základní myšlenka se zrodila v padesátých letech minulého století v USA, ale začala se uplatňovat teprve v Japonsku. Snahou modelu je vštípit závazek kvality vůči zákazníkovi do vědomí a hodnot kaţdého pracovníka podniku. Všichni zaměstnanci, všechny útvary podniku mohou ovlivňovat kvalitu. Filosofie TQM je vnímána od poţadavků a potřeb zákazníků směrem k podniku. TQM dominuje v dlouhodobém přístupu k zákazníkům. Model TQM vychází z tezí : -
podnik je systém vzájemně propojených lidí
-
jakákoliv podniková činnost má vliv na kvalitu
-
dodavatelé jsou součástí systému kvality
-
na kvalitu je pohlíţeno zásadně z pohledu zákazníků V TQM jsou za dobrou kvalitu odpovědni všichni pracovníci řetězce a kvalita
je tak dobrá, jak je dobrý nejslabší článek tohoto řetězce. Jelikoţ TQM není normou, ale filozofií, neexistuje ţádný návod, jak implementovat systém. Je na kaţdém podniku, aby si vytvořil takový model řízení kvality, jaký vyhovuje jeho zaměření a který odráţí přání a poţadavky zákazníků. 25
1.3.10
Outsourcing ve skladování
Další formou optimalizace můţe být outsourcing ve skladování. Jedná se o provozování skladu nezávislou společností. Podnik pouze elektronicky vysílá své poţadavky do systému, ale na fyzické obsluze se nepodílí. Náklady na skladování zde tvoří smluvená cena s dodavatelem sluţby. Při tomto způsobu řízení zásob minimálně odpadají náklady spojené s personalistikou, zajištěním a správou skladových prostor, zajištěním a údrţbou mechanizace.
1.3.11
Konsignační sklady
Konsignační (komisní) sklady jsou sklady zřízené u odběratele. Dodavatel tak dosáhne sníţení skladovaných zásob ve svých prostorách, přesouvá tedy náklady na skladování na odběratele, zato odběratel má zboţí k dispozici v ideálním čase. Zásoby na konsignačním skladě jsou majetkem dodavatele.
1.4
Hodnocení efektivnosti řízení zásob
1.4.1
Obrátka zásob
Ukazatel POZ udává počet obrátek (nákup a prodej) zásob za sledované období: POZ=vlastní náklady prodaných výrobků / zásoba výrobků Rychlost obratu je tím větší, čím menší doba uplyne mezi pořízením zásob a prodejem. Nízký počet obrátek představuje nebezpečí pro platební schopnost podniku a můţe být důsledkem špatného nákupu, nahromadění neprodejných zásob apod. Sniţování počtu obrátek zásob signalizuje zhoršení koordinace nákupní, výrobní a prodejní fáze. Ve výrobních podnicích je obrátka zásob pomalejší neţli v obchodních a doporučuje se proto samostatně hodnotit počet obrátek výrobních a odbytových zásob. Stav zásob ve skutečnosti během roku kolísá, a to zejména vlivem sezónnosti. Jestliţe je rychlá obrátka zboţí, můţe si podnik dovolit prodávat i s niţším hrubým 26
ziskem na jednotku produkce. Vyšší ukazatel POZ vede k vyšší rentabilitě vlastního jmění. Rentabilita trţeb je jedním z faktorů ovlivňujících výnosnost kapitálu. Zřetelně je to vidět z následujícího Dupontova vzorce : Výnosnost kapitálu = Rentabilita trţeb x Obrat zdrojů financování Zisk / Zdroje = (Zisk / Trţby) . (Trţby / Zdroje) Vyplývá z něho, ţe : -
výnosnost kapitálu závisí stejnou měrou na dosahované rentabilitě trţeb a na rychlosti obratu zdrojů financování
-
výnosnost je moţno zlepšovat zvýšením cen při stabilním objemu trţeb nebo zvyšováním objemu trţeb při neměnných cenách
-
pro poţadovaný růst výnosnosti kapitálu je třeba najít optimální cenu, umoţňující dosáhnout na trhu co nejlepší kombinace jak výše ziskové přiráţky, tak objemu trţeb.
Zhoršení ukazatele POZ je vţdy potřeba analyzovat, můţe být vykoupeno zlepšením sluţeb zákazníkům nebo plynulejším výrobním provozem. Ukazatel POZ lze aplikovat i na podrobnější analýzu, jak pro jednotlivé druhy zásob, tak i pro srovnání mezi jednotlivými skupinami poloţek či přímo mezi poloţkami : Obrátka materiálu = Spotřeba materiálu / Průměrný stav materiálu Obrátka výrobků = Náklady na prodané výrobky / Průměrný stav výrobků Obrátka zboţí = Náklady vynaloţené na prodané zboţí / Průměrný stav zboţí
1.4.2
Doba obratu zásob
Dalším ukazatelem efektivnosti řízení zásob je doba obratu zásob DOZ : DOZ = 360 . ø výše zásob / Náklady na prodané zásoby DOZ je ukazatel, který vypovídá o tom, za jak dlouho se průměrně obrátí zásoby., coţ je pro podnik významné
při výpočtu obratového cyklu peněz a následně
mnoţství kapitálu potřebného k profinancování oběţných aktiv.
27
Seznam literatury EMMET, Stuart . Řízení zásob. Brno : Computer Press, a.s., 2008. 298 s., ISBN 97880-251-1828-3. HAVLÍČEK, Karel. Úloha manaţerů v řízení podniků. Praha : Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2009. 88 s., ISBN 978-80-7408-026-5 KAŠÍK, Milan; HAVLÍČEK, Karel. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha : EUPRESS, 2009. 256 s., ISBN 978-80-7408-022-7. KISLINGEROVÁ, Eva. Manaţerské Finance. Praha : C.H. Beck, 2007. 745 s., ISBN 978-807179-903-0. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. 856 s., ISBN 80-247-0513-3. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4.přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H.Beck, 2006. 473 s., ISBN 80-7179-892-4
Seznam internetové databáze http://www.strategosinc.com http://www.odbornecasopisy.cz http://www.sydos.cz/ http://www.euroanalysis.cz
28
