10 Gesprekken in productieve banen leiden

10 Gesprekken in productieve banen leiden Adrie van den Berge

Van tijd tot tijd raken we verzeild in gesprekken die met de beste wil van de wereld niet productief te noemen zijn. Gelukkig lang niet altijd, maar toch vervelend genoeg als het gebeurt. Dit hoofdstuk beschrijft enkele manieren om een niet-lopend gesprek weer vlot te trekken.

Slechte gesprekken ontstaan nogal eens als er verschillende perspectieven spelen, als gegevens onoverzichtelijk of vaag zijn, als er tegenstellingen zijn of als mensen negatieve gevoelens over elkaar hebben. Onder die omstandigheden blijkt het lastig om een slecht lopend gesprek bij te sturen. Dat komt omdat we niet leren. Bijvoorbeeld door te onderzoeken hoe het komt dat het niet gaat zoals we graag zouden willen. Of wat ieders bijdrage is aan het vervelende karakter van het gesprek. In plaats van te leren versterken we het probleem vaak: vruchteloze acties en vruchteloze reacties stapelen zich op. Stagnatie is het gevolg. Ik begin met een voorbeeld, een gesprek tussen een directeur en één van haar hoofden. Dit gesprek levert meer problemen op dan het oplost. Daarna komen een aantal instrumenten aan bod om het gesprek te analyseren. De tweede helft van dit artikel geeft aan wat we kunnen doen om meer waardevolle, lerende gesprekken met elkaar te voeren. Lerende gesprekken zijn gesprekken waarbij relevante gegevens op tafel komen die de gesprekspartners helpen om goed geïnformeerde keuzes te maken. Een gesprek over ‘een probleempje’ Clara is directeur van een backoffice in een financiële instelling. Paul is hoofd van een afdeling die na een reorganisatie onder de bevoegdheid van Clara valt. Dat is gedaan om het werk van zijn afdeling (ondersteuning van retail-activiteiten) meer in lijn te brengen met de andere activiteiten van de backoffice. Clara heeft opgeschreven hoe het gesprek met Paul verliep en wel in twee kolommen. Dit is een methode die bedacht is door Argyris, een Amerikaanse hoogleraar die veel onderzoek heeft gedaan naar patronen in gesprekssituaties. In de linkerkolom staan haar gedachten en gevoelens tijdens het gesprek. In

GESPREKKEN IN PRODUCTIEVE BANEN LEIDEN

99

de rechter wat zij en Paul feitelijk tegen elkaar hebben gezegd. De linkerkolom bevat waardevolle informatie om te begrijpen waarom gesprekken gaan zoals ze gaan.

Clara introduceert haar weergave als volgt: “Ik wilde met Paul praten omdat ik klachten hoorde over zijn opstelling. Al voor hij onder mij viel had hij een reputatie dat hij niet goed samenwerkte. Hij lijkt ook erg defensief als hij bevraagd wordt op iets waar hij verantwoordelijk voor is. Dat zeggen zelfs relatieve buitenstaanders. Wat ik wilde bereiken is een verandering bij hem, opdat er beter gewerkt kan worden binnen mijn directie.”

Wat ik (Clara) denk en voel tijdens het gesprek

Wat we tegen elkaar zeggen

Ik moet kalm blijven omdat deze man heftig reageert als hij bevraagd wordt

Clara: Ik heb om dit gesprek gevraagd om met je te praten over iets dat naar voren is gekomen. Het schijnt zo te zijn dat mensen van andere afdelingen niet direct met jouw mensen kunnen overleggen als je er niet bent. Paul: Wat is het probleem? Clara: Ik hoor dat je mensen van andere afdelingen hebt verteld dat ze niet rechtstreeks met jouw mensen mogen praten. Als ze vragen hebben, moeten ze naar jou komen en alleen maar naar jou. Is dat zo? Paul: Nou, ik moet weten wat er zoal speelt. Als ze een vraag hebben, moeten ze naar mij komen.

Wat je me echt vertelt is dat je een dictator bent en dat je mensen niet met anderen mogen praten, zelfs niet over onderwerpen die op verschillende afdelingen spelen. Wij moeten hier een bedrijf draaiend houden. Antwoorden op vragen moeten er snel zijn, niet alleen als jij beschikbaar bent.

Clara: Ik weet dat je vaak weg moet en vragen van andere afdelingen komen vaak snel op. Mensen met vragen kunnen niet wachten tot je er bent. Ze proberen je te bellen op je mobiel, maar krijgen dan je voicemail.

Hij is onredelijk! Hij moet veel meer een teamspeler worden.

Paul: Ik ben het hoofd van de afdeling, ik moet weten wat er speelt. Clara: Ik ben het met je eens dat je moet weten wat er speelt, maar soms kunnen we ons niet de luxe veroorloven om met antwoorden te wachten. Als andere afdelingen je niet kunnen bereiken, moeten ze naar iemand anders toe kunnen gaan. Paul: Geen enkel ander afdelingshoofd wordt op deze manier behandeld. Ik ben het hoofd van mijn afdeling en geen enkele andere leidinggevende wordt voorbijgelopen zoals ik.

100

LEREN STIMULEREN

Wat ik (Clara) denk en voel tijdens het gesprek

Wat we tegen elkaar zeggen

Waarom voelt hij zich hierdoor zo bedreigd?

Clara: Ik weet niet hoe je tot deze conclusie komt. Andere afdelingen reageren direct op verzoeken en vragen als hun leidinggevende er niet is.

Is hij het probleem of zijn mensen?

Clara: Als het gebeurt dat anderen jouw mensen benaderen, geven jouw mensen je dan inzicht in wat er is gepasseerd, zodat jij weet wat er is gevraagd? Paul: Ja, maar ik moet de beslissingen nemen, niet mijn mensen.

Hij snapt het niet. Ik heb voorbeelden nodig om aan het licht te brengen waarom hij niet wil dat anderen met zijn mensen praten.

Clara: Kun je wat voorbeelden geven van verzoeken of vragen en hoe ze zijn beantwoord, zodat we daar een beeld van kunnen krijgen?

Maar dit kan toch niet!

Paul: De volgende keer, als het weer gebeurt, zal ik dat doen.

Figuur 32 De linker en rechterkolom van een gesprek

Clara voelt zich na het gesprek heel ontevreden, zowel over hoe het ging als over de resultaten. De relatie met Paul was er eerder door verslechterd dan verbeterd. Ze had mogelijkheden laten liggen om wat te leren over de beweegredenen van Paul of over de situatie op zijn afdeling. En tot slot had ze met hem geen concrete afspraken kunnen maken om het probleem de wereld uit te helpen. Laten we nu eens naar dit gesprek kijken om te begrijpen wat er tussen deze twee mensen gebeurt. Blinde vlekken Het is niet mogelijk alles te zien wat in een gesprek van belang is. Er zijn dingen die je feitelijk kan opmerken en dingen die verborgen voor je blijven. Je weet wat je intentie is. Je ervaart de moeilijkheden die je tegenkomt als je aan je doel werkt. Je bent je ook goed bewust van het effect dat anderen op je hebben, omdat je het zelf voelt. Je ziet ze dingen zeggen en doen. Als je van hen een video ziet, ben je niet verrast. Je hebt ze dat vaker zien doen, eigenlijk elke keer dat je elkaar sprak. Je hebt echter geen directe toegang tot de intentie van de ander. Je kunt wel veronderstellen waar de ander op uit is, maar daar kun je het mis in hebben. Je bent je vaak ook niet bewust van hoe de ander moeilijkheden waarneemt waar hij tegenaan loopt. Je merkt niet direct op wat in de situatie, in de opstelling van anderen of mogelijk zelfs in jouw opstelling, het voor je gesprekspartner moeilijk maakt om zijn of haar intenties te verwezenlijken. Je bent je er ook niet goed van bewust wat je feitelijk doet. Daarom is het kijken naar een video


101

van jezelf vaak zo verrassend, of het lezen van een uitgeschreven eigen gesprek. Ook ben je goed beschouwd onwetend over het effect van je optreden op andere mensen. Vaak zie je jezelf als iemand met de beste intenties die het goed doet, maar geen succes heeft. Daarom zul je vlug anderen als de bron van de problemen zien, en niet wat je daar zelf aan bijdraagt. Dit is het gevolg van een gebrek aan zicht op je eigen blinde vlekken.

Figuur 33 Blinde vlekken

De ladder der gevolgtrekkingen Er zijn redenen waarom we blinde vlekken hebben. Eén ervan heeft te maken met de manier waarop wij interpretaties maken en conclusies trekken. Uit alles wat beschikbaar is aan gegevens selecteren we iets dat ons opvalt of dat we belangrijk vinden. We interpreteren dat door de gegevens op een bepaalde manier te zien of een verklaring te bedenken. Tot slot komt dan de conclusie, we verbinden voor onszelf consequenties aan wat we hebben geselecteerd en baseren ons handelen daarop. Zo lopen we een denkbeeldige ladder op die verschillende treden heeft. Naarmate we hoger op de ladder komen, staan onze uitspraken verder af van wat er feitelijk gebeurde. Kenmerkend voor ons als denkende wezens is dat we bij het opklimmen van de ladder vaak vergeten onze gegevens te toetsen bij anderen, vergeten te kijken of er iets is dat we over het hoofd zien, vergeten dat onze interpretatie niet de enige mogelijke is en vergeten dat onze conclusie niet vanzelfsprekend is. Het komt ook voor dat we ons laten leiden door aannames of eerdere ervaring. We weten het dan eigenlijk al, en brengen wat we zien daarmee in overeenstemming. Hoe moeilijker een situatie nu voor ons is, hoe sneller en slordiger we de ladder beklimmen. Vooral situaties met een emotionele lading vinden we moeilijk. Dat komt door de snelheid waarmee we een emotionele realiteit lezen (sneller dan knippen met onze vingers), door het intuïtieve karakter van onze interpretatie, door de zekerheid die we daarbij voelen, de vereenvoudigde voorstelling die we maken (over goed en slecht) en de behoefte om daarin bevestigd te worden.

102

LEREN STIMULEREN

Figuur 34 De ladder der gevolgtrekkingen

Wat je vaak ziet in niet-productieve gesprekken is dat mensen met elkaar praten ‘bovenaan de ladder’. Doordat ze hun redenering niet zichtbaar maken voor elkaar, kunnen ze die ook niet toetsen, bijvoorbeeld door gegevens te verzamelen die ontbreken of een andere, ook plausibele interpretatie te vragen. Mentale kaart Een andere oorzaak voor onze blinde vlekken is de mentale kaart die we hanteren als we met iemand in gesprek gaan. Het gaat hierbij om de opvattingen die we hebben over het gesprek zelf. Meer in het bijzonder gaat het om: • hoe we onszelf zien in het gesprek; • hoe we een ander zien in het gesprek; • hoe we de taak zien die in het gesprek aan de orde is. De meeste mensen hanteren een ‘eenzijdige’ kaart, terwijl voor een productief gesprek een ‘meerzijdige’ kaart veel meer oplevert. Kenmerkend voor een eenzijdige kaart is dat je datgene wat een ander zegt als problematisch beschouwt en je eigen respons daarop als goed geïnformeerd, waardevol en eigenlijk vanzelfsprekend. Argyris heeft op basis van uitgebreid onderzoek kunnen vaststellen dat wij (bijna) allemaal, het lijkt wel van nature, met een eenzijdige mentale kaart door het leven gaan.


103

Figuur 35 De eenzijdige en de meerzijdige mentale kaart

Er is een directe relatie tussen de mentale kaart en wat iemand zegt en doet in een gesprek. Als je, al dan niet bewust, denkt dat je het goed ziet, dat de ander niet goed is geïnformeerd of vanuit zijn eigenbelang handelt en dat je dus de ander moet laten zien dat je gelijk hebt, dan zal je niet geneigd zijn om veel aandacht te besteden aan wat een ander zegt. Je zult in het gesprek vooral ‘duwen’ of slinks te werk gaan. Anticiperend op verwacht verzet zul je dan slimme en suggestieve vragen stellen die de ander wel zullen laten inzien dat hij of zij ongelijk heeft.

Figuur 36 Relatie tussen mentale kaart en acties

Analyse van het gesprek Wie vanuit deze instrumenten kijkt naar het gesprek tussen Clara en Paul ziet al vlug wat er mis gaat. Clara heeft heel goed door waar ze zelf tegenop loopt: ze wil af van een probleem en dat lukt niet. Ze ziet Paul als gesloten, defensief en onredelijk. En het effect daarvan is dat ze nijdig wordt, ze laat haar gedrag beïnvloeden door Paul. Haar blinde vlek is dat ze weinig of geen oog heeft voor waar Paul tegenop loopt en wat hem brengt tot zijn gedrag in zijn afdeling. Ze ziet niet wat het effect is van haar eigen gedrag, bijvoorbeeld als ze berichten van andere afdelingen presenteert alsof het de waarheid is. Ze is veel meer met zichzelf bezig dan met Paul.

104

LEREN STIMULEREN

Voor het gesprek begint heeft Clara al zo haar bedenkingen. Paul zou niet kunnen samenwerken en zou moeilijk verantwoording afleggen. Dit zijn allemaal termen ‘hoog op de ladder’. Welke concrete gegevens hebben tot deze conclusies geleid? Zijn er mogelijk andere interpretaties en conclusies? Zij ziet de situatie die haar wordt gemeld als in een oogopslag, heeft een interpretatie klaar (het komt omdat Paul wil dat alles via hem loopt) en heeft ook een conclusie klaar (Paul moet daar mee ophouden). Haar plan bestaat eruit dat Paul moet inzien dat hij iets moet veranderen. Hij moet een teamspeler worden. Een trits van gevolgtrekkingen die allemaal in het verlengde liggen van de ideeën over Paul waarmee ze het gesprek begon. Tijdens het gesprek komen daar nog wat attributies en oordelen bij (“Paul is een dictator”, “hij voelt zich bedreigd”). Ook hier is de vraag wat de basis voor deze attributies is. Ze kan deze in ieder geval niet in het gesprek brengen (“deze man reageert heftig”, denkt ze immers), en dus verbergt ze haar gedachten in plaats van ze te toetsen. De cirkel is gesloten. De mentale kaart van Clara heeft eenzijdige trekken. Ze lijkt ervan uit te gaan dat zij als enige in het gesprek ziet wat er echt aan de hand is, wat het belang ervan is en wat er aan kan gebeuren. Zie haar verzuchting “hij snapt het niet”. Ze lijkt er ook vanuit te gaan dat Paul vanuit eigenbelang spreekt (“jij wilt vasthouden aan jouw manier van werken, terwijl iedereen kan zien dat dit een luxe is”). Ze stelt weinig of geen onderzoekende vragen. Zo zegt ze “ik weet niet hoe je tot deze conclusie komt”, maar ze stelt geen vragen om daar dan achter te komen. De drie instrumenten helpen dus om te herkennen en te benoemen wat er fout gaat. En dan? Het kan anders We moeten leren een meerzijdige kaart te hanteren en de gespreksvaardigheid ontwikkelen om onze redenering transparant te maken (uitleggen hoe onze ladder der gevolgtrekkingen eruitziet) en aan te bieden voor nader onderzoek (“wat zie ik over het hoofd”, “wat zijn andere plausibele redeneringen”). We moeten leren de redenering van de ander te onderzoeken, te achterhalen waar die op gebaseerd is, voorbeelden te vragen en concrete gegevens op tafel zien te krijgen. En we moeten dat doen terwijl we bezig zijn en druk ervaren. Als we de sturingscyclus ‘plan, do, check, act’ hanteren (zie hoofdstuk 1) ziet het eruit als in figuur 37. Dus terwijl we het gesprek voeren, observeren we welke effecten er optreden en vergelijken we dat met wat we willen bereiken. Bereiken we niet wat we willen, dan is dat de aanleiding om een ‘leerweg’ te doorlopen. Eén leerweg (‘Act 1’) is dat we onze acties aanpassen. We worden ons bijvoorbeeld bewust van het feit dat we tot dat moment weinig aandacht hebben besteed aan de redenering van de ander. Daar kunnen we op re-ageren door meer onderzoe-


105

Figuur 37 Twee manieren van leren door bijsturen

kende vragen te stellen. De tweede leerweg (‘Act 2’) is onze mentale kaart te herzien. We stappen af van de eenzijdige opstelling en nemen een meerzijdige kaart als uitgangspunt: ‘Ik dacht dat ik het wist en het goed zag, nu blijkt dat je er ook anders tegenaan kunt kijken’. Beide leerwegen zijn nauw met elkaar verbonden. Het is erg moeilijk belangstellend en onderzoekend te zijn, als we niet echt nieuwsgierig zijn naar hoe de ander redeneert. Onze kaart is bepalend voor ons handelen. Beide leerwegen werk ik hierna verder uit, te beginnen met de tweede. Act 2: Kaart herzien Bij een meerzijdige kaart hoort: • De overtuiging dat je zelf veel weet, waardevolle ervaringen hebt, opvattingen die de moeite waard zijn; maar ook het besef dat die niet vanzelfsprekend juist zijn, dat je wellicht dingen over het hoofd ziet, dat er inconsistenties kunnen zitten in je redeneringen, dat je niet altijd goed weet waar je een conclusie op baseert, dat fouten die je daarin maakt een kans zijn om te leren, dat je nieuwsgierig moet zijn naar hoe een ander het ziet of naar zijn of haar ervaringen en voorbeelden. Er hoort ook bij dat je eigen emoties als je eigen verantwoordelijkheid ziet. • Het besef dat de ander op zijn of haar manier probeert bij te dragen, dat je de logica in de redenering van de ander wellicht nog mist maar dat die er vast zal zijn, dat inconsistenties in het verhaal van de ander een teken zijn dat die onze hulp nodig heeft om tot een helder verhaal te komen, dat een ander dingen weet die jij niet weet en dat je de ander nodig hebt om je eigen redenering te toetsen. • De opvatting dat de taak gezamenlijk te volbrengen is, de taak namelijk om keuzes te maken of beslissingen te nemen die gebaseerd zijn op gegevens die zowel je gesprekspartner als jijzelf als valide beschouwen, en dat je – als je met elkaar die gegevens niet hebt – allebei kijkt hoe je daar achter kan komen.

106

LEREN STIMULEREN

Nu lijkt dit op papier nog niet zo moeilijk. Toch valt het niet mee om het doen. Terwijl we bezig zijn, ontwikkelen zich in ons hoofd allerlei gedachten en gevoelens, zoals in de linkerkolom zichtbaar wordt (figuur 32). We gaan het gesprek als ‘lastig’ zien, we ervaren vervolgens de een of andere negatieve emotie (bedreiging, frustratie). Emoties komen snel op en voor we het weten zitten we weer in een eenzijdige mentale kaart, waarbij we de ander van alles en nog wat verwijten en onszelf het slachtoffer voelen. Act 1: Reageren door een balans te zoeken tussen pleiten en onderzoeken ‘Sterke ideeën hebben, maar ze losjes vasthouden’, dat is de kern van de vaardigheden die bij een meerzijdige kaart horen. Pleiten is de vaardigheid om je ideeën, visie, en voorstellen sterk te maken door: • helder te zijn in wat je voorstaat; • concreet te zijn met relevante gegevens en voorbeelden; • je redenering stapsgewijs weer te geven (gegevens, interpretaties, conclusies); • in te behappen ‘brokjes’. Op deze manier maken we het mogelijk om op een transparante manier onze visie aan te bieden zodat die onderzocht kan worden. Onderzoeken is de vaardigheid losjes vast te houden door zowel je eigen visie als die van de ander te verkennen.

Figuur 38 Onderzoeken van beide redeneringen

Het is belangrijk om pleiten en onderzoeken af te wisselen. Een nadruk op één van de stijlen leidt vaak tot defensieve reacties. Een nadruk op ‘pleiten’ wekt de indruk dat de mening van de ander er niet toe doet, dat je alleen je eigen ideeën naar voren wil brengen. Een nadruk op ‘onderzoeken’, door lang achter


107

elkaar vragen te stellen, kan gemakkelijk leiden tot wantrouwen of onzekerheid bij de ander. Die kan zich afvragen waar jij op uit bent, of waarom je niets van jezelf laat zien. Hoe kan dit er nu concreet uitzien? Het gesprek tussen Clara en Paul kan goed dienen om te laten zien hoe het anders kan. Clara zou kunnen beginnen door de taak in het gesprek anders te zien en te vragen wat Paul van een dergelijke opzet vindt. Clara: “Ik zou graag met je willen praten over iets dat mij gemeld is over jouw afdeling en ik heb jou nodig om jouw kant van het verhaal te horen zodat we samen kunnen zien wat er aan de hand is. Wat vind je daarvan?” Stel dat Paul daarin meegaat en vraagt: “Wat is het probleem?”

Dan zou Clara daar iets over kunnen zeggen, vanuit haar visie op de backoffice, om vervolgens één en ander te toetsen aan de zienswijze van Paul. Ze probeert ‘laag op de ladder te blijven’ en duidelijk te maken dat ze nog geen compleet beeld heeft. Bijvoorbeeld zo: Clara: “Wat ik hoor, is dat de beantwoording van vragen door jouw afdeling vertraging oploopt omdat jij graag wilt dat dit via jou loopt. Omdat je vaak weg moet zijn voor het werk blijven vragen en verzoeken, zo hoor ik, soms te lang liggen. Wij zijn ervoor, vind ik, om de frontoffice snel te ondersteunen zodat zij slagvaardig kunnen optreden naar onze klanten. Vertragingen kunnen nadelig zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening aan onze klanten, snelheid is één van de belangrijke factoren daarin. Daarom, als waar is dat er vertragingen optreden, zie ik dat als een probleem. Ik ben benieuwd om te horen hoe jij dat ziet. Is wat ik hoor een correcte weergave van wat er gebeurt?” Stel dat Paul dan zegt, net zoals in de dialoog waarmee dit artikel begon: “Nou, ik moet weten wat er zoal speelt. Als ze een vraag hebben moeten ze naar mij komen.”

Clara zou nu kunnen denken: “Hé, dat is opvallend. Als ik er vanuit kan gaan dat ook hij de frontoffice snel wil bedienen, dan moet hij ongetwijfeld goede redenen hebben om deze werkwijze te hanteren. Wat zouden die zijn?” Ze zou nu belangstellend door kunnen gaan, bijvoorbeeld als volgt. Clara: “Ik neem aan dat jij het ook belangrijk vindt om snel de frontoffice te bedienen, maar ik hoor ook een andere zorg, namelijk de behoefte om te weten wat er zoal speelt op je afdeling. Ik denk dat ik nog niet zo’n goed beeld heb van je afdeling,

108

LEREN STIMULEREN

ik wil graag begrijpen welke dingen het voor jou belangrijk maken deze werkwijze te hanteren.” Stel dat Paul weer hetzelfde zegt als in de oorspronkelijke dialoog: “Ik ben het hoofd van de afdeling, ik moet weten wat er speelt.”

Clara kan nu denken: “Dit is niet erg concreet, zo begrijp ik niet wat voor hem het belangrijke hierin is. Ik kan het hem nog een keer vragen, maar dat wordt een herhaling van zetten. Zou ik iets doen waardoor hij geen antwoord geeft op mijn vraag?” Ze zou iets kunnen zeggen als: Clara: “Ik merk dat je niet erg ingaat op mijn vraag om te vertellen welke dingen dit voor jou belangrijk maken. Ik ben geïnteresseerd in die dingen omdat ik denk dat we zo tot een gemeenschappelijk begrip kunnen komen. Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet en ook of ik iets doe waardoor je niet ingaat op mijn vraag?” Stel dat Paul nu wat laatdunkend zegt: “Nou, geïnteresseerd… daar merk ik niet zoveel van.”

Clara’s eerste emotionele reactie is: “Ja, wat krijgen we nou, ben ik niet geïnteresseerd? Zal het nog mijn schuld zijn ook! Ze hebben gelijk, met deze man is geen land te bezeilen. Het is toch werkelijk...” Hoho, zegt ze dan tegen zichzelf, wacht even, hij geeft antwoord op wat ik hem vraag en daar schrik ik van. Ik moet hier op doorgaan, het is belangrijk om te weten. Ik moet lager op de ladder zien te komen. Clara: “Je zegt, als ik je goed begrijp, dat je mij niet als geïnteresseerd ziet. Ik zal je eerlijk zeggen dat ik daar erg van schrik. Dat is het laatste wat ik wil, geen belangstelling hebben voor jou en de zorgen waar je mee zit. Toch ervaar je het zo. Zou je mij meer willen vertellen over wat ik dan doe waardoor je mij als niet geïnteresseerd beschouwt?”

En stel nu eens dat Paul dan van wal steekt en dat dit een opening is voor Clara om iets te leren en stel dat zij op haar beurt ook iets kan zeggen over het optreden van Paul en dat hij daar iets van leert. Dan heeft Clara geleerd om een onproductief gesprek bij te sturen.


109

Meer informatie Veel in dit artikel, zoals de leerwegen, de blinde vlek, de mentale kaarten, komt van Action Design. Action Design is een kleine groep adviseurs, allen oud-medewerkers van Argyris, die vanuit zijn gedachtegoed opleidingen verzorgen en adviseren. • Action Design (2004) http://www.actiondesign.com/resources/concepts/pathways.htm. • Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties, Schiedam: Scriptum • Senge (1995). Vijfde discipline praktijkboek. Academic Service De dialoog in dit artikel is ingebracht door een manager tijdens een practicum om te leren meer productieve gesprekken te voeren. Clara is een gefingeerde naam.

10 Gesprekken in productieve banen leiden

Recommend Documents