Obsah 1 ÚVOD.................................................................................................................................. 2 2 CÍL PRÁCE........................................................................................................................ 4 3 METODIKA PRÁCE ........................................................................................................ 5 4 LITERÁRNÍ ČÁST ........................................................................................................... 6 4.1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ...................................................................................... 6 4.1.1 Strategie................................................................................................................... 6 4.1.2 Strategické řízení ..................................................................................................... 6 4.1.3 Poslání podniku, vize a podnikové cíle.................................................................... 7 4.1.4 Složky strategického řízení ...................................................................................... 9 4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA................................................................................................ 10 4.2.1 Analýza okolí ......................................................................................................... 11 4.2.1.1 Analýza vlivu makrookolí ................................................................................... 12 4.2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí .................................................................................... 13 4.2.1.3 Pomocné nástroje pro analýzu okolí .................................................................. 18 4.2.1.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie ............................................... 20 4.3 STRATEGIE .................................................................................................................... 21 4.3.1 Formulace strategie............................................................................................... 21 4.3.2 Typy strategií ......................................................................................................... 21 4.3.3 Výběr strategie....................................................................................................... 21 4.3.4 Implementace strategie.......................................................................................... 22 5 VLASTNÍ PRÁCE ........................................................................................................... 23 5.1 ZÍSKANÉ INFORMACE O SPOLEČNOSTI START ................................................................. 23 5.2 ZPRACOVANÉ INFORMACE O SPOLEČNOSTI START ......................................................... 30 5.3 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ................................................................................................ 34 5.3.1 PEST analýza......................................................................................................... 34 5.4 ANALÝZA MIKROOKOLÍ ................................................................................................. 41 5.4.1 Analýza odvětví...................................................................................................... 41 5.4.1.1 Analýza ekonomických charakteristik odvětví .................................................... 41 5.4.1.2 Analýza hybných sil v odvětví ............................................................................. 43 5.4.1.3 Analýzu konkurence v odvětví............................................................................. 43 5.4.1.5 Analýza atraktivity odvětví ................................................................................. 48 5.5 SWOT ANALÝZA .......................................................................................................... 49 5.5.1 Silné stánky ............................................................................................................ 49 5.5.2 Příležitosti.............................................................................................................. 50 5.5.3 Slabé stránky.......................................................................................................... 51 5.5.4 Hrozby.................................................................................................................... 52 5.6 POMOCNÉ NÁSTROJE PRO ANALÝZU OKOLÍ .................................................................... 54 5.7 NÁVRH STRATEGIÍ PRO SPOLEČNOST START .................................................................. 58 6 DISKUZE.......................................................................................................................... 62 7 ZÁVĚR.............................................................................................................................. 65 8 POUŽITÁ LITERATURA.............................................................................................. 67 9 SEZNAM TABULEK ...................................................................................................... 69 10 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 70 11 SEZNAM PŘÍLOH........................................................................................................ 71
1
1 Úvod Míra nezaměstnanosti v České republice činí v současné době 8,3 %. Nejvýraznější růst zaznamenala míra nezaměstnanosti v roce 1998, kdy vzrostla z 6,5 % na úroveň 9 %. Od té doby s mírnými sezónními výkyvy sice klesá, ale velmi pomalu. Mezi hlavní problémy na trhu práce České republiky patří stále vyšší počet dlouhodobě nezaměstnaných, nižší pružnost pracovní síly a větší meziregionální rozdíly v nezaměstnanosti. V případě hledání zaměstnání se většina zájemců obrací v prvé řadě na úřady práce či personální agentury. Síť úřadů práce byla vytvořena v devadesátých letech ze strany státu a byla určena k regulaci a podpoře zaměstnanosti V přibližně stejné době začaly vznikat soukromé zprostředkovatelny práce (personální agentury). Úřady práce a personální agentury plní obdobnou funkci, avšak existují mezi nimi výrazné diference. Úřad práce, jako státní instituce, je zřizován Ministerstvem práce a sociálních věcí a jeho činnost je tedy hrazena ze státních prostředků. Hlavním cílem úřadu práce je snižovat nezaměstnanost a řešit obtížné životní situace nezaměstnaného. Na základě evidence u příslušného úřadu práce vzniká nezaměstnanému nárok na pobírání státní podpory v nezaměstnanosti. Naproti tomu personální agentury jsou zakládány fyzickými či právnickými osobami, jejich účelem je zprostředkování zaměstnání za úhradu, pracují na ziskovém principu. Hlavním cílem managementu firmy je tedy dosáhnout co nejvyššího zisku. Personální agentury nespadají pod Ministerstvo práce a sociálních věcí, ale uvedenou činnost mohou vykonávat pouze na základě povolení od výše zmíněného ministerstva. V dnešní době není pro většinu firem snadné najít v určitých oborech a profesích kvalifikovanou pracovní sílu. Důvodem je skutečnost, že některých profesí je na trhu práce nadbytek, jiných se zoufale nedostává (zejména kvalifikovaných dělnických profesí). Kromě jazykových dovedností rostou i ostatní požadavky společností na zkušenosti, počítačové znalosti, dobré reference od předcházejících zaměstnavatelů apod. Při využití služeb personální agentury mohou firmy využít výhodu, kdy se nemusí zabývat výběrovými pohovory, personální agentura na žádost firmy podrobí uchazeče jazykovými, psychologickými či jinými testy, které ověří jeho schopnosti a dovednosti. Pro menší firmy může být však problémem cena, kterou si agentura účtuje za poskytnuté služby. Navzdory tomu začínají hrát personální agentury významnou roli
2
v hledání nových zaměstnanců a nabídce pracovních míst. Jelikož personální agentury ve většině případů disponují rozsáhlou databází uchazečů o zaměstnání a mohou tak jednodušeji uspokojit požadavky svých klientů. V současné době na českém trhu působí několik set českých i zahraničních personálních agentur. Každá personální agentura nabízí určité portfolio služeb, zaměřuje se na určitý segment trhu a tím se liší od zbývajících agentur (např. služba Executive Search, zprostředkování práce v zahraničí a další). Odlišnosti mezi jednotlivými agenturami lze označit jako strategie, kdy mají firmy snahu být jedinečné a nabízet něco jiného než jejich konkurenti.
3
2 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je posoudit strategické řízení vybrané personální agentury (Start CZ, s.r.o.) prostřednictvím strategické analýzy, jejíž výsledky umožní zformulovat návrh možných strategií dané společnosti. Hlavního cíle bude dosaženo splněním následujících dílčích cílů: •
Analýza makrookolí firmy z hlediska politického, ekonomického, sociálního a technického, cílem této části práce bude zjistit, jaké faktory mohou ovlivnit činnost zmíněné firmy.
•
Analýza mikrookolí firmy zaměřující se především na analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí a dále na analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Cílem této analýzy bude identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním.
•
Syntéza jako východisko pro formulaci strategie. Bude vypracována SWOT analýza umožňující identifikaci a predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí.
4
3 Metodika práce Pro vypracování teoretické základny jsou využity zdroje, které jsou uvedeny v kapitole 8 pod názvem Použitá literatura.
Vlastní práce je rozdělena do dvou částí vzhledem k dostupnosti informací o personální agentuře: 1. informace získané z informačních a propagačních materiálů personální agentury a konzultací se zaměstnanci firmy, 2.
informace zpracované, jelikož dané informace nejsou dostupné přímo.
Po představení společnosti následuje zpracování analýzy okolí. Analýza okolí se skládá z analýzy makrookolí, analýzy mikrookolí a SWOT analýzy. K analýze makrookolí bude využita metodika PEST analýzy. Informace týkající se makrookolí společnosti budou čerpány z odborných publikací a internetových stránek. K analýze mikrookolí budou využity následující metody: a) analýza ekonomických charakteristik, b) analýza hybných sil odvětví, c) analýza konkurence v odvětví (Porterův model), d) analýza konkurentů, e) analýza atraktivity odvětví. Pro získání informací týkajících se mikrookolí společnosti budou opět použity informační a propagační materiály společnosti. Součástí analýzy okolí bude dále vyhodnocení identifikovaných faktorů vypracováním matice hodnocení vnějších faktorů (EFE) a matice hodnocení vnitřních faktorů (IFE). Tyto matice jsou popsány v teoretické části a při jejich tvorbě bude využito názorů lidí pohybujících se v daném odvětví, které budou získány metodou řízeného rozhovoru. Zjištěné výsledky uvedených matic umožní sestavit vnitřně vnější matici jako pomůcku pro doporučení obecných typů strategií. Tyto obecné strategie budou konkretizovány prostřednictvím SWOT matice, která umožní konfrontovat silné a slabé stránky společnosti, její příležitosti a hrozby a formulovat konkrétní návrhy strategií pro danou společnost.
5
4 Literární část 4.1 Vymezení základních pojmů 4.1.1 Strategie Klíčový pojem – strategie – má svůj původ v řeckém strategos, tj. umění vojevůdce. Původně se vztahoval k psychologickým vlastnostem vojevůdce a ke způsobu, s jakým se zhostil své role. Do dob Periklových (450 př.n.l.) se význam pojmu pozměnil, byl používán ve spojitosti s některými manažerskými dovednostmi (správa, vedení, mluvený projev, moc). V dobách Alexandra Makedonského už byl používán ve smyslu schopnosti využít sil k přemožení opozice a vytvoření uceleného systému všeobecné nadvlády. Vojenské strategie se od dob Alexandra Makedonského vyvíjely v dlouhé historii bitev a válek, ale klasické principy z doby starého Řecka přetrvávaly a jejich paralely lze najít i v průběhu 2. světové války v bitevních strategiích Pattonových nebo Rommelových. Jsou to téměř dokonalé kopie makedonských vojenských koncepcí plánované koncentrace sil, rychlého protiútoku, obklíčení a úderu na nepřítele zezadu. Lze říci, že strategie je zaměření a rozsah činností podniků v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníkem.[11]
4.1.2 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení se uskutečňuje právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikace příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití.[1]
6
4.1.3 Poslání podniku, vize a podnikové cíle Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a poslání podniku v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle. Všechny tyto složky strategického zaměření podniku jsou hierarchicky uspořádány v obr.č.1 [11]:
vize
poslání
záměry
cíle
plány
Obr.č. 1: Strategické zaměření podniku1
Vize podniku vyjadřuje to, čím by podnik měl být, je zaměřena na budoucnost. Vize jsou obvykle vnitřní mentální představy manažerů o budoucnosti. Poslání podniku je zformulovaná a napsaná vize. Záměry podniku jsou dalším krokem v konkretizaci vize. Cíle podniku jsou operativním vymezením záměrů. Konkretizují relativně obecně vymezené závěry a přesně definují, čeho musí být dosaženo, aby byly realizovány záměry. Plány jsou konkrétním popisem postupů, jak mají být cíle naplněny, včetně způsobů, termínů, osobní zodpovědnosti atd. Formulované poslání podniku je důležitým prvkem strategického řízení, neboť dává řídícím pracovníkům i řádovým zaměstnancům jasné vědomí účelu a pocit sounáležitosti s podnikem. 1
TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha : Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9.
7
Zájmové skupiny Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly akceptovány ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám, které v různých formách poskytují zdroje podniku. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. Lze říci, že zájmovou skupinu představuje každý, jehož činnost může ovlivnit podnik nebo naopak, kdo je pod vlivem činnosti podniku.
Analýza vlivu zájmových skupin Cílem analýzy zájmových skupin je: identifikovat relevantní zájmové skupiny, identifikovat a otestovat předpoklady o zájmových skupinách. Analýza zájmových skupin začíná identifikací maximálního množství zájmových skupin, např.: vlastníci, zákazníci a klienti, zaměstnanci, odbory, dodavatelé, konkurenti a další. Identifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách probíhá v následujících třech krocích:
formulace předpokladů,
ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu,
analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují.
Předpoklady lze formulovat jako odpovědi na otázku: „Jaké věrohodné předpoklady lze učinit o jednotlivých zájmových skupinách?“ Je účelné třídit tyto předpoklady do dvou kategorií:
Předpoklady podporující strategii – indikují strategické příležitosti a využívají silných stránek podniku.
Předpoklady omezující strategii – indikují ohrožení, umocňují nepříznivé nebo dokonce nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky podniku. Následně bude jednotlivým předpokladům přiřazen význam a míra jistoty za využití
následující škály: význam:
0 = nevýznamný předpoklad, jeho vliv na strategii je zanedbatelný, 9 = velmi významný předpoklad, vliv na strategii je jedním z nejvýznamnějších.
8
míra jistoty: 0 = velmi nejistý předpoklad, velmi diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořily, možná neplatný, 9 = velmi jistý předpoklad, je naprosto evidentní. Dosažené výsledky lze vnést do matice a získat tak grafický obraz o rozložení zájmových skupin včetně jejich vztahu k podnikové strategii – viz obr.č. 2:
Znalost předpokladů
jistá 9 Ovlivnit
Akceptovat/ Přesvědčit
Ignorovat
Vzdělávat
nejistá 0 0 zanedbatelný
5
9 významný Vliv zájmové skupiny na strategii
Obr.č. 2: Analýza zájmových skupin (matice)2
4.1.4 Složky strategického řízení Strategické řízení se skládá z pěti důležitých složek, a to [1]: •
definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání,
•
stanovení strategických a výkonových cílů,
•
formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů,
•
zavádění a realizace zvolené strategie,
•
hodnocení výsledků a návrh opravných opatření s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti.
2
TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha : Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9.
9
4.2 Strategická analýza Strategická analýza poskytuje základní východiska pro formulaci strategie. Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojovým potenciálem podniku. [9] Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Mezi oběma okruhy existuje vzájemná propojenost – viz obr. 3.
VNĚJŠÍ FAKTORY
Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny
Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizaci
STRATEGICKÁ SITUACE PODNIKU
Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia
VNITŘNÍ FAKTORY Obr. č. 3: Strategická analýza3
3
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.
10
Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů
4.2.1 Analýza okolí Cílem analýzy okolí je najít v okolí podniku příležitosti a ohrožení. Strategie podniku by pak měla maximálně využít nabízené příležitosti a nalézt cestu, jak se ohrožením vyhnout nebo alespoň zmírnit jejich dopad na podnik. Při analýze okolí je zpravidla okolí podniku rozděleno na dvě části: na mikrookolí a makrookolí. Soustřeďuje se na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí a jejich vzájemné vazby a souvislosti – viz obr. 4.
ODVĚTVOVÉ OKOLÍ Ekonomické faktory
Politické faktory
Dodavatelé Konkurenti Zákazníci Technologické faktory
Sociokulturní faktory
Obr.č. 4: Okolí podniku4
a) Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. Využívá metody, které mají podnítit manažery, aby se zabývali širšími faktory a jejich vzájemnými souvislostmi. b) Analýza vlivů mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Významnou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví, přičemž do popředí zájmu se dostávají konkurenční síly. Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou podnik musí mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jejím okolí.
4
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.
11
Syntéza jako východisko pro formulaci strategie. Výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností představují východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii – SWOT analýza. 4.2.1.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy jako je politická stabilita, míra inflace, demografický pohyb populace v dané oblasti, mohou významně působit na efektivnost podniku a jeho úspěšnost.
PEST analýza Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza. •
Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, cenové politiky, ochrany spotřebitele, pracovního práva a mnoha dalších činností.
•
Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz.
•
Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva.
•
Technické a technologické faktory. K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají.
12
Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. 4.2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Stav faktorů mikrookolí představovaného především odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami, je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stav a vývoji. Základem pro formulování strategie je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Za klíčový aspekt podnikového okolí se však považuje odvětví, v rámci kterého, resp. kterých podnik soutěží. Vymezení relevantního odvětví je důležitým krokem formulace strategie. Struktura odvětví má značný vliv na definování konkurenčních pravidel hry a současně i zvolených strategií. Prosperita podniků je závislá na intenzivní všestranné komunikaci s tržními partnery, na schopnosti včas rozpoznat a reagovat, resp. se přizpůsobovat novým požadavkům, na schopnosti uspokojovat jejich potřeby účinněji a efektivněji než konkurence a na schopnosti aktivně vytvářet nové tržní příležitosti. [11] Analýza odvětví směřuje k odhalení faktorů vyvolávajících změny v odvětví, k odhadu předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. Tedy prostředí, které podnik může svou činností ovlivnit, je obvykle prostředí odvětví, ve kterém podnik působí. Doporučený metodický aparát pro analýzu odvětví zahrnuje: a)
analýzu ekonomických charakteristik,
b)
analýzu hybných sil odvětví,
c)
analýzu konkurence v odvětví (Porterův model),
d)
analýzu konkurentů,
e)
analýzu atraktivity odvětví.
Ad a) analýza ekonomických charakteristik Jednotlivá odvětví jsou ve svých základních charakteristikách velmi odlišná. Z tohoto důvodu je vhodné začít analýzu odvětví právě těmito základními charakteristikami. Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky
13
mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Analýza ekonomických charakteristik odvětví by měla především zahrnovat ukazatele – velikost trhu, míra rivality mezi konkurenty, míra růstu trhu, stádium životního cyklu, počet podniků v odvětví, zákazníci, složitost vstupu do odvětví, charakteristika výrobků, služeb a další.
Ad b) analýza hybných sil odvětví S několika málo výjimkami, se téměř každé odvětví nachází ve stavu konstantních změn – síly vyvolávající změny generují tvorbu nových hnacích sil. Podle teorie životního cyklu prochází odvětví pozorovatelnými vývojovými stadii.
Ad c) analýza konkurence v odvětví Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, které jsou popsány v obr. č. 5. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu.[6]
Potenciální nově vstupující firmy
Konkurenti v odvětví
Vyjednávací vliv dodavatelů
Hrozba nově vstupujících firem
Vyjednávací vliv odběratelů
Dodavatelé
Soupeření mezi existujícími firmami
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
Substituty Obr.č.5: Hybné síly konkurence odvětví5 5
PORTER, Michael, E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
14
Odběratelé
•
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl
na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen anebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu (např. úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost ad.) v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. •
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování
k získání výhodného postavení. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodů, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. •
Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality
nebo lepších služeb a staví konkurenty vzájemně proti sobě. •
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí
substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. •
Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví
hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost.
Ad d) analýza konkurentů Cílem analýzy konkurentů je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podnikání, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných.
15
Ad e) analýza atraktivity odvětví Analýza atraktivity odvětví sumarizuje výsledky předchozích analytických kroků. V průběhu analýzy atraktivity odvětví se hodnotí 10 faktorů a si lám, které je ovlivňují, se přiřazuje skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké.
Sběr informací: „slídění“ za konkurenty Sběr informací se dramaticky rozrůstá, neboť stále více společností potřebuje vědět, jak se chová konkurence. Techniky sběru informací se dělí do čtyř hlavních skupin, a to [3]: Získávání informací od uchazečů o místo – zaměstnanců konkurence. Informace lze získat prostřednictvím přijímacích pohovorů a z rozhovorů se zaměstnanci konkurence. Společnosti posílají své odborníky na konference a veletrhy, aby zde zpovídali odborníky konkurence. Občas inzerují nabídky pracovních příležitostí, které neexistují, aby tak nalákali pracovníky konkurence
a při „přijímacím
pohovoru“ od nich získali důležité informace. Získávání informací od lidí, kteří mají obchodní styk s konkurencí. Klíčoví zákazníci mohou společnost informovat o konkurenci. Dokonce je možné požádat je, aby si vyžádali určité informace a pak je postoupili firmě. Firma také může poskytnout zdarma svého odborníka jako poradce, který naváže úzké vztahy s personálem zákazníka, což mu umožní získat cenné informace o nových výrobcích/službách, které připravuje konkurence. Získávání informací z publikovaných a veřejných dokumentů. Informace je možno vytěžit i ze zdánlivě bezvýznamných článků v tisku. Například inzerát, oznamující nábor nových pracovníků, může leccos prozradit o změnách v technologii konkurenta a o vývoji nových výrobků. Získávání informací pozorováním konkurence nebo analýzou fyzické evidence. Firmy stále častěji kupují výrobky konkurence a podrobují je důkladnému průzkumu, aby zjistily náklady na výrobu a výrobní metody. Ačkoliv řada technik je podle zákona v pořádku, jejich etická a molární stránka je často diskutabilní.
16
Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit, „inventuru“ či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout jeho vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody. Orientace analýzy zdrojů a schopností musí být velmi široká a pokrývat prakticky celou činnost podniku. [9] Analýza zdrojů probíhá ve dvou úrovních agregace. Základními prvky analýzy jsou individuální zdroje podniku, ale k hodnocení toho, jak může podnik budovat konkurenční výhodu , je třeba zjistit, jak zdroje přispívají k jejímu vytváření, a to je druhá úroveň analýzy. Užitečným počátečním bodem je jednoduchá klasifikace základních typů zdrojů, obvykle do čtyř základních skupin: Hmotné zdroje. Typickými hmotnými zdroji jsou stroje a zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky. Určení hmotných zdrojů musí být širší než pouhý přehled počtu strojů nebo výrobních kapacit. Kromě základních charakteristik, jako je počet, kapacita, rozloha či spotřeba, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, které ovlivní jejich potenciál pro tvorbu konkurenční výhody. Lidské zdroje. Hlavní charakteristiky udávající počet a strukturu podle kvalifikace je vhodné doplnit dalšími údaji, například o motivaci či adaptabilitě. Konkurenční výhoda podniku může být založena na vysoce kvalifikovaných manažerech, pracovnících výzkumu a vývoje nebo velmi schopných prodejních zástupcích. Finanční zdroje. Finanční zdroje charakterizované vlastními a cizími zdroji ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Analýza finančních zdrojů zahrnuje širokou škálu aspektů od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitál, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli. Cílem je opět určit, které zdroje jsou nezbytné a jsou k dispozici většině konkurentů a které zdroje jsou potenciálním základem pro konkurenční výhodu. Nehmotné
zdroje.
Nehmotné
zdroje
zahrnují
jednak
oblast
technologie,
např. patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, a jednak oblast zahrnující pověst podniku, ochrannou známku, značku apod.
Analýza zdrojů by se měla zajímat o to, jak jsou zdroje využívány, jaké vazby mezi nimi existují a jak jsou seskupeny do určitých systémů. Úroveň těchto vztahů 17
a souvislosti závisí pak na „schopnostech“ podniku využívat existující zdroje. Tento požadavek směřuje k nezbytnému propojení analýzy zdrojů s analýzou schopností podniku. 4.2.1.3 Pomocné nástroje pro analýzu okolí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního
prostředí
(IFE)
umožňují
konkretizovat
vliv
jednotlivých
faktorů
identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. [7] Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: a) Identifikace kritických faktorů úspěchu – faktory, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. b) Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru – váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). c) Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. d) Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. e) Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.
Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka č.1:
18
Tab. č. 1: Obecná podoba matic EFE a IFE Faktor Váha Seznam nejdůležitějších faktorů (0,1) vnějšího/vnitřního prostředí 1,00 Celkem
Známka
Vážené skóre
(1,4)
váha x reakce Suma
Zdroj6
Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodující přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku.
Vnitřně vnější matice Vnitřně vnější matice je zaměřena na hodnocení vnitřních a vnějších faktorů. Výsledkem je doporučení strategie, kterou by měl podnik využívat ve své činnosti. Celkové skóre z matic hodnocení vnitřních faktorů a z matice hodnocení vnějších faktorů je vyneseno do následujícího schématu – viz obr. č. 6.
Celkové skóre EFE
4,0 vysoké
I.
II.
III .
IV .
V.
VI .
VII.
VIII.
IX .
3,0
střední 2,0
nízké
1,0 4,0
3,0
2,0
1,0
Celkové skóre IFE Obr. č. 6: Vnitřně vnější matice6
6
POŠVÁŘ, Zdeněk, TOMŠÍK, Pavel, ŽUFAN, Pavel. Management II. 2004. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0.
19
První oblast (pole I, II nebo IV) je charakterizována skupinou strategií „Růst a rozvoj“. Nejvhodnějšími strategiemi pro tyto divize jsou strategie intenzivní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a strategie integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). Druhou oblast tvoří pole III, V a VII. Pro divize řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné strategie charakterizované slovy „Udržení a posílení“ – zvláště pronikání trhu a vývoj nových výrobků. Třetí a poslední skupina divizí obsahuje ty, které patří do polí VI, VIII nebo IX, a které jsou charakterizovány skupinami strategií typu „Sklizeň nebo prodej“. 4.2.1.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz, identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy na okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. [3] Přístup SWOT analýzy rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příležitosti a hrozby. Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, resp. utlumovat slabé a současně být připraven na potenciální příležitosti a hrozby. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí. Sestavení diagramu SWOT analýzy usnadňuje porovnání vnějších rizik a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami podniku a umožňuje systematičnost strategické volby. Kombinace těchto faktorů ovlivňuje vznik různých variant možných budoucností a tudíž vyžaduje rozdílné strategické volby.
20
4.3 Strategie 4.3.1 Formulace strategie Formulace strategie je proces, jehož cílem je najít takový model chování (strategií), který využívá příležitosti ve vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů tak, že uspokojuje zájmy relevantních zájmových skupin. [11]
4.3.2 Typy strategií Při formulaci strategie je nutné mít na zřeteli především organizační úroveň, pro kterou je strategie formulována. V zásadě se jedná o dvě úrovně: •
podniková strategie – smyslem podnikové strategie je vymezení rozsahu činností a konkurenční výhody pramenící z účelné kombinace těchto činností,
•
dílčí strategie – je zaměřena na formulaci způsobů dosažení konkurenční výhody v rámci konkrétní podnikatelské činnosti.
V rozlišovacích úrovních lze postupovat dál a formulovat strategie pro jednotlivé podnikové funkce (např. finanční strategii, personální strategii atd.). [7] Existuje
celá
řada
přístupů
k členění
strategických
alternativ,
přičemž
mezi nejznámější patří Kotlerovo členění, které vychází z toho, jakou pozici chce firma zaujmout na trhu, Ansoffovo členění (známější jako „matice produkt-trh“) vycházející z nabízeného produktu a obsluhovaného trhu a také Porterovo členění vycházející z toho, na čem firma staví svou konkurenční výhodu.
4.3.3 Výběr strategie Výběr konkrétní strategie je hodnocení jednotlivých strategických alternativ ve vztahu k následujícím kritériím [11]: •
Přijatelnost – navrhovaná strategie musí být přijatelná pro relevantní zájmové skupiny a splňovat jejich očekávání, tj. musí být konzistentní s posláním a cíli podniku.
•
Vhodnost – navrhovaná strategie musí být vhodná pro podmínky prostředí, ve kterém podnik působí.
•
Realizovatelnost – navrhovaná strategie musí být realizovatelná z hlediska dostupných zdrojů podniku.
21
•
Poskytnutí výhody – navrhovaná strategie musí umožňovat dosažení nebo udržení konkurenční výhody využitím zdrojů, dovedností nebo pozice podniku.
4.3.4 Implementace strategie Implementace strategie je nejsložitější fází procesu strategického řízení. Neexistuje žádný jednotný postup, implementace konkrétní strategie je závislá na typu a stáří podniku, na typu a stáří trhu, na dostupných zdrojích a na řadě dalších faktorů, které činí implementaci každé strategie unikátní.
22
5 Vlastní práce Vlastní práce se skládá z šesti podkapitol, které zahrnují představení personální agentury, zhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, vypracování SWOT analýzy a následný návrh vhodné strategie. Informace týkající se společnosti Start jsou rozděleny do dvou částí, první část zahrnuje informace získané přímo ve společnosti prostřednictvím informačních, propagačních materiálů a konzultací se zaměstnanci. Druhá část obsahuje data, která bylo nutné vypracovat s ohledem na cíl práce.
5.1 Získané informace o společnosti Start Personální agentura Start CZ s.r.o. (dále jen „Start“) vznikla v roce 1992 jako společný projekt českého a nizozemského Ministerstva práce a nizozemské společnosti Uitzendbureau Start. V celoevropském měřítku působí společnost Start již déle než 30 let. V roce 2001 převzal společnost současný generální ředitel a byla ukončena spolupráce s mateřskou společností v Nizozemsku. [12] Struktura společnosti V čele společnosti Start stojí generální ředitel a majitel Martin Štefánek. V současné době působí v České republice 16 poboček agentury Start, jejichž rozmístění na území České republiky je znázorněno na obrázku č. 8. Společnost Start dále působí na Slovensku, v roce 2005 rozšířila své aktivity do Thajska. V čele jednotlivých poboček stojí branch manažeři, pod vedení branch manažerů spadá činnost personálních konzultantů, které je možné rozlišit na senior konzultanty a na junior konzultanty z hlediska délky působení ve firmě. Struktura společnosti je znázorněna na obrázku č. 7. O veškerých zásadních informacích týkajících se společnosti rozhoduje výhradně majitel společnosti.
23
Generální ředitel
Manažer obchodu
Zástupce ředitele
Manažer prodeje
Manažer kontroly
Účetní oddělení
Branch manažer Konzultant Obr. č. 7: Struktura společnosti Start
V současné době pracuje ve společnosti Start 60 zaměstnanců. Ve společnosti převládá počet zaměstnanců, kteří mají dosažené středoškolské vzdělání, nepatrnou část tvoří zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním a vyšším odborným vzděláním – viz graf č. 1. Co se týče poměru můžu a žen ve společnosti, osmdesáti procentní podíl zaujímají ženy, zbylých dvacet procent tvoří muži – viz graf č. 2.
Graf č. 1: Vzdělání zaměstnanců společnosti Start
Počet zaměstnanců
Vzdělání zaměstnanců společnosti Start 60 50 40 30 20 10 0 SŠ
VOŠ Vzdělání
Zdroj: vlastní práce
24
VŠ
Graf č.2: Poměr mužů a žen ve společnosti Start
Podíl mužů a žen (v %)
Poměr mužů a žen ve společnosti Start 100 80 60 40 20 0 ženy
muži Pohlaví
Zdroj: vlastní práce
Regiony, v nichž má Start své pobočky: •
Brno (2 pobočky)
•
Ostrava
•
České Budějovice
•
Pardubice
•
Hradec Králové
•
Plzeň
•
Kladno
•
Praha (4 pobočky)
•
Kutná Hora
•
Ústí nad Labem
•
Olomouc
•
Zlín
Obr. č. 8: Rozmístění poboček v regionech7
7
Dostupný z: http://www.start.cz
25
Poslání firmy Poslání společnosti Start [12] : „Naším posláním je poskytovat nejlepší možné personální služby jako váš důvěryhodný, moderní a sociálně uvědomělý partner, být vždy a všude tam, kde je nás zapotřebí bez zaujatosti a předsudků a tím plnit všechna vaše přání.“
Portfolio produktů Portfolio produktů je velmi široké a tímto je Start schopen poskytovat svým zákazníkům (jak klientům, tak i uchazečům o zaměstnání) takzvanou úplnou službu. Personální agentura Start se orientuje na poskytování následujících služeb: 1. personnel recruitment, 2. temporary help, 3. outsourcing, 4. try and hire, 5. payroll, 6. poradenství v oblasti pracovního práva.
ad 1. Personnel recruitment – jde o vyhledávání pracovníků pro klienta buď prostřednictvím vlastní databáze uchazečů o zaměstnání, nebo prostřednictvím jiných zdrojů, např. inzerce, tisk, internet, přímé oslovení kandidáta ad. ad 2. Temporary help – dočasné přidělování pracovníků ke klientům na dobu určitou. Jedná se o trojstranný vztah, kdy agentura uzavře s pracovníky zákonem stanovené pracovně právní dokumenty, pracovníci jsou zaměstnanci personální agentury, avšak na základě dohody o dočasném přidělení pracují pro klienta. ad 3. Outsourcing – převzetí personálních otázek spojených s převzetím většího počtu pracovníků do zaměstnaneckého poměru ke společnosti Start. Provádí se podobným způsobem jako Temporary help, pouze s rozdílem na náročnost agendy a převzetí úlohy personálního managementu u daného klienta. ad 4. Try and Hire – jedná se o program "Vyzkoušej a najmi", který zaručuje, že zaměstnavatelé obdrží zaměstnance, kteří plně uspokojí jejich firemní požadavky již předtím, než je sami skutečně zaměstnají. Zaměstnanci jsou zpočátku vedeni na výplatní listině personální agentury, zatímco klient mát dostatek času ohodnotit jejich pracovní
26
výkon. Uvedený program klienty zbavuje rizika uzavírání stále nových pracovních poměrů. Ad 5. Payroll - zajištění profesionálního zpracování administrativních prací týkající se zpracování mezd, daní apod.
Je vhodné uvést, jaké důvody vedou podniky k tomu, aby využívaly služeb personálních agentur. Existují tři důvody pro zadávání personálních činností agenturám práce: •
Úspora nákladů – personální náklady se sníží, protože služby jsou levnější a lze zmenšit personální útvar.
•
Koncentrace úsilí personalistů – pracovníci personálního útvaru nejsou odváděni od svých klíčových úkolů.
•
Získání odbornějších služeb – lze nakoupit know-how a zkušenosti, které jsou k dispozici organizaci.
Služba Recruitment a Temporary help V následující části práce bude kladen důraz především na službu recruitment a temporary help vzhledem k četnosti jejich využívání klienty.
Postup při vyhledávání pracovníků pro službu recruitment: Postup vyhledávání se skládá z několika fází: První fází je kontakt s klientem. Klient může vyhledat personální agenturu sám na základě inzerce, referencí apod. nebo personální agentura osloví klienta přímo s nabídkou svých služeb. Poté jsou nastaveny obchodní podmínky, sepsána smlouva o spolupráci a přijata objednávka. Druhá fáze souvisí s přijetím objednávky, analýzou hledané pracovní pozice a následně výběrem z databáze uchazečů o zaměstnání (kandidátů), případně dána inzerce na danou pracovní pozici prostřednictvím webových stránek, novin, rádia. Třetí fáze představuje předvýběr životopisů a pozvání vhodných kandidátů na pohovor s personálním konzultantem.
27
Čtvrtá fáze spočívá ve vyhodnocení jednotlivých profilů kandidátů a jejich prezentace klientovi. Během celého procesu probíhá pravidelná komunikace mezi klientem a agenturou. Pátá fáze představuje uzavření výběrového řízení.
Postup při vyhledávání pracovníků pro službu temporary help: I zde lze definovat pět fází: První fází je kontakt s klientem. Opět proběhne sepsání smlouvy a zaslání objednávky Druhá fáze souvisí s přijetím objednávky, analýzou hledané pracovní pozice a následně nábor uchazečů. Třetí fáze představuje hodnocení schopností uchazečů. Čtvrtá fáze spočívá v naplnění objednávky a kontrole jejího průběhu. Během celého procesu opět probíhá pravidelná komunikace mezi klientem a agenturou. Pátá fáze představuje pravidelnou péči o pracovníky a eventuelní doplnění pracovníků.
Stanovení cen služeb recruitment a temporary help V této části bude popsáno stanovení cen u služby recruitment a služby temporary help. U služeb recruitmentu je cena za vyhledání pracovníka stanovena prostřednictvím násobků nástupních platů v závislosti na konkrétní profesi. Čím vyšší a specializovanější pozice, tím vyšší násobek platů. Rozhodují zde požadavky klientů týkající se znalostí a schopnosti budoucích pracovníků. Je samozřejmé, že vyhledání pracovníka na nekvalifikovanou profesi je snazší než najít specialistu v oblasti informačních technologií se znalostí dvou cizích jazyků. Proto je nutné, aby agentura práce disponovala širokou a kvalitní databází a byla tak schopna uspokojovat požadavky klientů. Společnost má stanoven základní ceník služeb, avšak konečná částka se odvíjí od požadavků klienta a konečného jednání.
Co se týče ceny temporary help, zde existuje zcela jiný přístup. Cena se skládá ze tří složek, a to: -
hrubá mzda (100 %),
-
odvody zdravotního a sociálního pojištění (12,5 % odvádí zaměstnanec, 35 % odvádí zaměstnavatel),
-
provize za zprostředkování pracovníků (stanoví agentura). 28
I zde závisí výše provize na jednání mezi klientem a agenturou práce. Avšak provize musí být dostatečně vysoká, aby pokryla náklady agentury práce a zároveň umožnila dosahovat zisku. Výše ceny závisí na mnoha faktorech jako je druh pozice, počet pracovníků, zda je v ceně zahrnuto ubytování a další faktory.
Záruky poskytované klientům V případě služby recruitment dochází k platbě pouze při nástupu kandidáta ke klientovi. Agentura zaručuje klientovi tříměsíční garanci, v případě odchodu kandidáta v tříměsíční zkušební lhůtě zaručuje agentura práce náhradu zdarma. Co se týče služby temporary help, zárukou pro klienty zde je řádně sepsaná pracovní smlouva s uchazečem o zaměstnání, odvody zdravotního, sociálního pojištění a daní, výplatní servis.
Finanční situace společnosti Na základě dostupnosti informací byla zpracována tabulka č. 2, která představuje vývoj výnosů, nákladů a zisků společnosti Start v období 2002 – 2004. Po srovnání výše zisků v jednotlivých letech je zřejmé, že zisk dosahuje výrazných výkyvů. V roce 2001 převzal společnost současný majitel, do této doby působily pobočky společnosti Start pouze v Praze a Brně. Cílem nového majitele bylo vytvořit síť poboček v rámci celé České republiky. Hlavním důvodem nízkého zisku v roce 2002 jsou tedy vysoké náklady na založení nových poboček společnosti a podpora jejich dalšího rozvoje. V roce 2003 došlo k prudkému nárůstu zisku, avšak v roce 2004 poklesl zisk oproti předcházejícímu období téměř o 53 % (viz graf č. 3). Lze konstatovat, že na pokles zisku měl značný vliv nový zákon o zaměstnanosti (Zákon č. 435 – 2004 Sb.), který postihl především oblast Temporary help, a který způsobil výrazný nárůst nákladů na práci brigádníků. V důsledku zhoršení ekonomické situace společnosti došlo k ukončení činnosti tří neprosperujících poboček, konkrétně pobočky v Liberci, Novém Jičíně a Pardubicích. Hlavním problémem společnosti je tedy různá prosperita poboček a stále se zvyšující náklady. Veškeré údaje týkající se výnosů, nákladů a zisků byly získány z výkazů zisku a ztrát společnosti Start (viz příloha č. 2).
29
Tab. č. 2: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč) Ukazatel 2002 2003 2004 189 479 216 816 328 404 Výnosy 188 835 210 457 324 973 Náklady Zisk 644 6 359 3 431 Zdroj: vlastní práce, Obchodní rejstřík8
Graf č. 3: Vývoj zisku v období 2002 - 2004 Vývoj zisku v období 2002 - 2004
Výše zisku (v tis. Kč)
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2002
2003
2004
Roky
Zdroj: Vlastní práce
5.2 Zpracované informace o společnosti Start V současné době chybí společnosti Start jasně stanovená strategie a definované strategické cíle. Na základě tohoto zjištění budou následně zformulovány cíle společnosti, o které by mohla společnost usilovat v následujících letech: •
navýšit zisk o 15 % oproti roku 2004, tj. o 515 tis. Kč,
•
zapojit se do zavádění modelu Národní ceny ČR za jakost a získat „Ocenění zlepšení výkonnosti organizace“, tj. dosažení bodového ohodnocení 301 – 400 bodů,
•
zavést tří-kolové výběrové řízení na pozici branch manažerů a konzultantů ve snaze zamezit fluktuaci zaměstnanců společnosti,
•
propagovat společnost prostřednictvím specializovaných pravidelně se opakujících příloh v tisku.
8
Dostupný z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisListin.@cEkSub=296923
30
Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly akceptovány ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám. → Identifikace zájmových skupin Zájmové skupiny, které ovlivňují nebo mohou být ovlivněny společností Start: majitel společnosti, zaměstnanci, uchazeči o zaměstnání, firmy hledající zaměstnance (klienti), konkurenti, vláda, úřad práce.
→ Identifikace a testování předpokladů V následující části bude zpracována tabulka (viz tab. č. 3) týkající se zájmových skupin a jejich požadavků: Tab. č. 3: Zájmové skupiny a jejich požadavky Zájmová skupina Typ požadavků vůči podniku dosahovat co nejvyššího zisku, zaměstnávat kvalifikovaný Vlastník personál, dosahovat růstu podniku jako celku ekonomické, společenské a psychologické uspokojení z práce, podíl na zaměstnaneckých výhodách, adekvátní Zaměstnanci pracovní podmínky možnost ucházet se o nabízené služby, získávat informace Uchazeči o možnostech zaměstnání, využít poradenské činnosti o zaměstnání personální agentury poskytovat k nabízeným službám potřebné informace a doprovodné služby, na základě uzavření kontraktu: Klienti dodržovat sjednané podmínky, profesionální vztah, poskytnutí záruky dodržovat společenská a odvětvová pravidla soutěžení Konkurenti legislativa, daně, spravedlivé a volné soutěžení, dodržování Vláda antimonopolního zákona vzájemná spolupráce Úřad práce Zdroj: Vlastní práce
Nyní budou zformulovány předpoklady o zájmových skupinách (viz tab. č. 4) a každý předpoklad bude poté ohodnocen z hlediska významu a míry jistoty.
31
Tab.č. 4: Analýza zájmových skupin zájmová hlavní předpoklad skupina Podporující: zájem na růstu společnosti, budování dobré image Vlastníci Omezující: opatření na snižování nákladů Podporující: loajalita zaměstnanců Zaměstnanci Omezující: nespokojenost zaměstnanců → fluktuace Podporující: nabídka pracovní síly → sestavení Uchazeči rozsáhlé kvalitní databáze o zaměstnání Omezující: malá motivovanost, vysoké požadavky na pracovní místo Podporující: hledání kvalitních služeb s adekvátními platebními Klienti a garančními podmínkami Omezující: nátlak na snižování cen služeb Podporující: stálé zlepšování kvality služeb a stanovení cen vzhledem k obstání v konkurenci Konkurenti Omezující: vysoká podpora mateřských společností → finanční prostředky na reklamu, dobré jméno Podporující: příznivý vývoj hospodářské situace Omezující: Vláda rozpory v současných zákonech týkající se činnosti personálních agentur Podporující: poskytování pracovního povolení pro cizince pocházející mimo EU Úřad práce Omezující: podmínky pro získání pracovního povolení 9
význam
jistota
kvadrant matice
8
8
akceptovat
7
7
akceptovat
8
3
vzdělávat
6
7
přesvědčit
7
6
akceptovat
4
4
ignorovat
9
8
akceptovat
6
6
přesvědčit
6
7
akceptovat
6
6
akceptovat
7
8
akceptovat
8
8
přesvědčit
4
4
ignorovat
6
6
akceptovat
Zdroj: Vlastní práce 9
Možnost získávat zaměstnance ze zahraničí je podmíněno zákonem stanovenou podmínkou, že cizince lze získávat pouze na pracovní místo, které je zaměstnavatelem nahlášeno na úřadu práce jako volné a na které nelze přijmout občana ČR, zejména uchazeče o zaměstnání.
32
Na základě ohodnocení předpokladů zájmových skupin byly dosažené výsledky vyneseny do matice analýzy zájmových skupin (viz obr. č. 2, str. 16). Vzhledem k častému
umístění
zájmové
skupiny
v pravém
horním
kvadrantu
matice
(akceptovat/přesvědčit) lze usuzovat, že všechny zmíněné zájmové skupiny mají výrazný vliv na podnikovou strategii.
33
5.3 Analýza makrookolí Dílčím cílem následující části práce je identifikovat faktory z hlediska vnějšího okolí, zjistit jaké jsou možné účinky těchto faktorů a které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější. Provedení tohoto cíle umožní PEST analýza, která zkoumá faktory z hlediska politicko-právního, ekonomického, sociálně-kulturního a technologického.
5.3.1 PEST analýza •
Politika a legislativa Legislativa ovlivňuje činnost personální agentury ve velké rozsahu. Velkým zásahem
do činnosti personálních agentur byla novela zákona o zaměstnanosti z října 2004 (zákon 435-2004 Sb.), která se dotýká především oblasti dočasného zprostředkování práce. Novela měla vést ke zlepšení pracovních podmínek brigádníků a jejich zrovnoprávnění
s klasickými
zaměstnanci.
Avšak
výsledek
lze
označit
za nejednoznačný. Jelikož ještě nyní se řada agentur potýká s problémy vzniklých výše zmíněnou novelou a lze říci, že vede spíše ke zneužívání a samotným studentům bere možnost přivýdělku. Až do října 2004 mohly agentury s brigádníky uzavírat dohody o provedení práce, dnes mohou uzavírat pouze klasické pracovní smlouvy nebo dohody o pracovní činnosti, kde je povinnost odvádět z mezd brigádníků zdravotní a sociální pojištění. V důsledku této povinnosti došlo ke zvýšení nákladů na práci brigádníka až o 47 %. Zvýšení nákladů způsobilo pokles počtu klientů, kteří si přes personální agentury objednávali brigádníky, a tím také došlo k výraznému poklesu zisků. Další nevýhodou je zvýšená administrativa spojená s uzavíráním smluv a dohod, prostor pro možné zneužití (např. pobírání nemocenské). Jedna z forem zprostředkování zaměstnání na základě zákona o zaměstnanosti (zákon č. 435-2004 Sb.) je dočasné přidělení zaměstnance agentury práce k výkonu práce pro uživatele. Dočasné přidělení funguje na bázi trojstranného vztahu, kdy je zaměstnanec zaměstnán agenturou práce, která je poté na základě dohody o dočasném přidělení udělení uzavřené s uživatelem dočasně k tomuto uživateli přidělí. Agentura práce však po celou dobu zůstává zaměstnavatelem přiděleného zaměstnance. Ačkoliv je agentura práce zaměstnavatelem přidělovaných zaměstnanců, současný právní řád jí neumožňuje využívat veškerých oprávnění, která mají ostatní zaměstnavatelé. Z druhé strany je však právní řád zavazuje plnit veškeré povinnosti ostatních zaměstnavatelů.
34
Vzniká tak rozpor, kdy jednou personální agentura postavení zaměstnavatele má a jednou naopak ne. [10] Nyní budou uvedeny příklady tohoto nesouladu. Agentura práce je zaměstnavatelem s ohledem na povinnost zaměstnávat osoby se zdravotním postižením. Na základě ustanovení § 81 zákona o zaměstnanosti musí být u zaměstnavatelů s více než 25 zaměstnanci povinný 4 %-ní podíl zaměstnanců se zdravotním postižením. V opačném případě je zaměstnavatel povinen odvádět za každou osobu se zdravotním postižením, kterou by měl zaměstnat 2,5 násobek průměrné měsíční mzdy. Povinný podíl zaměstnanců se zdravotním postižením se pak odvíjí od celkového počtu zaměstnanců v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je z důvodu zaměření agentur práce u těchto agentur poměrně vysoký. Úřady práce navíc často ani nemají ve své evidenci dostatečný počet osob se zdravotním postižením, aby mohly vyhovět všem žádostem agentur práce o jejich zaměstnávání. Personálním agenturám tak nezbývá
než
každoročně
odvádět
značné
částky
do
státního
rozpočtu
za své zaměstnance, kteří jsou dočasně přidělováni k uživatelům. Otázkou zůstává, zda by tato povinnost neměla náležet uživateli, pro kterého dočasně přidělení zaměstnanci práci vykonávají. Naproti tomu současný legislativní stav umožňuje personálním agenturám zaměstnávat dočasně přidělované zaměstnance pouze v pracovním poměru nebo na základě dohody o pracovní činnosti. Je vyloučena možnost uzavírat dohody o provedení práce. Avšak firmy, které nemají statut personální agentury, mají možnost zaměstnávat i nadále prostřednictvím dohod o provedení práce, proto se jim mnohdy najímání prostřednictvím personálních agentur nevyplatí a přestávají využívat jejich služeb. Další významnou legislativní změnou bude účinnost nového zákona o nemocenském pojištění (1.ledna 2007). Na základě tohoto zákona budou všichni zaměstnavatelé platit náhradu mzdy svým zaměstnancům po dobu prvních dvou týdnů jejich pracovní neschopnosti. Nový zákon však nepočítá s žádnou výjimkou pro personální agentury. Vzhledem k počtu zaměstnanců, které agentury každoročně přidělují a vzhledem k časté nemocnosti, může mít tento nový zákon pro některé agentury likvidační charakter. Nyní byl projednáván návrh nového zákoníku práce, který prosazuje ČSSD a KSČM, avšak narazil na odpor. Výtky jsou především dvě, a to zvyšující se náklady pracovní síly a rostoucí moc odborů.
35
Co se týče politické situace v zemi, v červnu letošního roku proběhnou volby do Poslanecké sněmovny, v nichž se střetne 21 politických stran, čtyři hnutí a jedna sedmičlenná koalice. Průzkumy volebních preferencí naznačují, že by si zastoupení ve sněmovně měly uhájit ODS, ČSSD, KSČM a KDU-ČSL, přičemž vládní Unii svobody – DEU vytlačuje Strana zelených. [14] Výsledky červnových voleb budou mít jistě vliv na personální agentury a ostatní zaměstnavatele a to především na legislativu s ní související. •
Ekonomické faktory Jak již bylo v literární části zmíněno, mezi ekonomické faktory lze zahrnout trend
vývoje HDP, inflace, nezaměstnanosti, vývoje zahraničního obchodu a další. Hrubý domácí produkt v České republice loni vzrostl o šest procent. Základ ekonomického růstu tvoří především zahraniční investice a export. Zahraniční investice pro naši zemi představují významné ekonomické přínosy v podobě získání nových technologií, kapitálu, know-how, tvorbu pracovních míst, dále rozvoj domácích dodavatelů a infrastruktury. Z tohoto důvodu je nutné zahraniční investice podporovat, proto vláda České republiky v roce 1998 přistoupila k systému investičních pobídek pro zvýšení
konkurenceschopnosti českého průmyslu. Systém investičních pobídek
spočívá například v úplné či částečné slevě na dani z příjmu, hmotné podpoře při vytváření nových pracovních míst, převodu technicky vybaveného území za zvýhodněnou cenu a další. Avšak investiční zvýhodnění nabízí v dnešní době většina vyspělých zemí. Proto je nutné, aby vláda připravovala takové podněty, aby byla země pro zahraniční investory stále atraktivní. Podle ekonomů je třeba v následujících letech nahradit současné investice (investice do výroby) investicemi s vysokou přidanou hodnotou, zaměřenými na znalosti. Pokud si chce Česká republika udržet prosperitu, musí nabídnout originalitu, nápady a znalosti. Vláda by měla investovat do vědy, nových objevů a vzdělání. [5] Ve srovnání s ekonomikami ostatních vyspělých evropských zemí se vyvíjí Česká republika jiným směrem, je zaměřena především na průmysl (viz graf č. 4), zatímco v západní či severní Evropě se podíl průmyslu na hospodářství snižuje a naopak posilují služby. Uvedený trend, kdy převládá průmysl nad službami, způsobil již zmiňovaný systém investičních pobídek. Zavedení systému investičních pobídek způsobil příliv zahraničních investic zaměřených do jednoduchých montážních výrob. Vláda se snaží
36
změnit daný směr pomocí změn v systému investičních podmínek, kdy státní podpora bude plynout i do nových projektů ve službách. [4]
Graf č.4: Vývoj českého průmyslu
Zdroj: Česká specialita - průmysl válcuje i služby 10
Dalším problémem je nezaměstnanost, největším problémem zůstává pro všechny ekonomiky nepružnost trhu práce. Ta je způsobena přílišnou ochranou zaměstnanců, vysokým daňovým a odvodovým zatížením práce, vysokými sociálními podporami, nízkou mobilitou práce, nefungujícím trhem bydlení (způsobeným například regulací nájemného) a špatným systémem školství. V dubnu letošního roku činila míra nezaměstnanosti 8,3 %. Vývoj míry nezaměstnanosti v jednotlivých krajích České republiky je zpracován v příloze č. 1. Na vině je především dlouhodobá nezaměstnanost, u krátkodobě nezaměstnaných jsou daleko větší šance najít zaměstnání. Důvodů, proč dlouhodobě nezaměstnaní jsou v tomto směru znevýhodněni, je několik – od zastarávajících profesních dovedností, polevujících pracovních návyků až po podezíravý pohled zaměstnavatelů. Avšak ne každý Čech má zájem pracovat, i když nabídka práce je. Základním problémem, například v průmyslových zónách, není přivést investora, ale najít pracovní sílu ochotnou pracovat. Uvedená situace vede k nárůstu zahraničních pracovníků, jelikož Češi nechtějí pracovat za nabízené mzdové podmínky. Umožňují jim to vysoké sociální 10
Dostupný z: http://ihned.cz/3-18021660-syst%E9m+investi%E8n%EDch+pob%EDdek- 000000_d-35
37
dávky, které je nemotivují k práci. Úřady práce proto stále častěji povolují práci cizincům, kteří na tato nekvalifikovaná místa nastoupí. Mezi cizinci pracujícími v České republice převažují Slováci, Poláci a Ukrajinci. Vývoj míry nezaměstnanosti je znázorněn v grafu č. 5. Graf č. 5: Vývoj míry nezaměstnanosti v letech 1993 - 2004
Míra nezaměstnanosti v %
Vývoj míry nezaměstnanosti v letech 1993-2004 10 8 6 4 2 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Roky
Zdroj: Český statistický úřad11
Dalším významným faktem, který ovlivnil trh práce v České republice, byl vstup ČR do Evropské unie. Vstup do Evropské unie měl umožnit volný pohyb pracovníků z přistupujících
zemí.
Avšak
stávající
členské
země
měly
možnost
využít
tzv. přechodného období, ve kterém mohly zachovat či upravit příslušné lokální restrikce pohybu pracovní síly na jejich území. Mezi státy stávající členských států EU, které nevyužily přechodné období, patří Švédsko, Irsko a Velká Británie, ostatní země využily možnosti uplatnění přechodného období a zachovaly stávající systém pracovního povolení, ovšem s určitými modifikacemi. Došlo také ke změně pravidel pro vstup cizinců na území ČR. Pro imigrační účely jsou rozlišovány dvě skupiny cizinců, a to občané EU a občané třetích států. Na občany jednotlivých členských států EU se v rámci Evropské unie vztahuje právo volného pohybu osob. Pobyt občanů tzv. třetích států na území ČR podléhá standardní vízové povinnosti. V současné době tvoří cizinci 2,3 % populace v ČR. [8] Co se týče dalších ekonomických ukazatelů, inflace dosáhla v dubnu 2006 úrovně 2,8 %. Vývoj inflace v České republice je znázorněn v následujícím grafu (graf č. 6).
11
Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zam_cr
38
Graf č. 6: Vývoj míry inflace v období 1994 - 2005 Vývoj míry inflace v období 1994 - 2005
Míra inflace (v %)
12 10 8 6 4 2 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Roky
Zdroj: Český statistický úřad12
Z uvedených ekonomických faktorů může mít vliv na personální agentury příliv zahraničních investorů, kdy si tyto firmy najímají pracovníky prostřednictvím personálních agentur, jedná se většinou o dělnické profese. Negativní dopad má na firmy inflace, kdy dochází ke zvyšování veškerých nákladů a tím poklesu zisku. •
Sociální a demografické faktory Současný demografický trend v českých zemích je prodlužování střední délky
života, česká společnost stárne. V posledních letech však dochází k rostoucímu počtu narozených dětí, skutečností je, že se do věku rodičů dostaly ženy ze silných populačních ročníků 70. let. Výraznou změnou je, že průměrný věk prvorodiček roste a přibližuje se číslům ze západní Evropy. Následující graf (graf č. 7) zachycuje vývoj přirozeného přírůstku na tisíc obyvatel v období 2000 - 2005.
12
Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace
39
Graf č.7: Přirozený přírůstek obyvatel Přirozený přírůstek obyvatel (na tisíc obyvatel)
Výše přírůstku (v %)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0,0 -0,5 -1,0 -1,5 -2,0 Roky
Zdroj: Český statistický úřad13
Co se týče mobility pracovní síly v České republice, lze označit mobilitu za velice nízkou. Na základě průzkumů bylo zjištěno, že za největší překážky při hledání nového zaměstnání považují lidé dlouhé cestování a stěhování. Méně by jim vadily například zhoršené pracovní podmínky, jako jsou hluk, horko a nečistota. [13] •
Technické a technologické faktory Růst a inovace v oblasti technologií ovlivňují životy všech lidí, neméně tak firem.
Rozvoj internetu umožňuje firmám vytvářet vlastní webové stránky a propagovat tak své jméno a výrobky. Také komunikace mezi lidmi je prostřednictvím internetu rychlejší. Konkrétně personální agentury mohou zveřejňovat volné pracovní pozice na webových stránkách, uchazeči si tak mohou prohlédnout aktuální nabídku, aniž by museli agenturu osobně navštívit. Na základě registrací přes webové stránky si vytváří personální agentura elektronickou
databázi uchazečů
o zaměstnání. Obrovský rozmach
zaznamenala oblast telekomunikací, převážně nástup mobilních telefonů. Vzhledem ke konkurenci mezi telefonními operátory a tlaku Evropské unie dojde v dohledné době ke snížení cen za zahraniční volání. Tato skutečnost může vést ke snížení provozních nákladů
personálních
agentur,
které
jsou
denně
v kontaktu
se
zahraničím
při vyhledávání nových pracovníků nebo při komunikaci se zahraničními pobočkami. Dále do této oblasti lze zahrnout také rozvoj kvalitní a kapacitní dopravní infrastruktury.
13
Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/oby_cr
40
5.4 Analýza mikrookolí Následující část se bude zabývat analýzou odvětví. V tomto případě se jedná se o prostředí, které může podnik svojí činností ovlivnit. Analýzu odvětví lze rozdělit do několika bodů, které se zaměřují především na základní charakteristiky odvětví, změny v odvětví, stav konkurence a její síla a také na celkovou atraktivnost odvětví.
5.4.1 Analýza odvětví Nyní budou vypracovány jednotlivé body, které analýza odvětví zahrnuje. 5.4.1.1 Analýza ekonomických charakteristik odvětví Vymezení ekonomických charakteristik odvětví slouží pro definování odvětví samotného. Samotná analýza zahrnuje především tyto ukazatele: velikost trhu Jak již bylo v úvodu zmíněno v České republice působí několik set personálních agentur. Oblast zprostředkování pracovních sil patří podle údajů statistického úřadu mezi nejdynamičtěji se rozvíjející odvětví. Tržby z této oblasti rostou nepřetržitě od roku 2003, kdy se zvýšil růst o 10,9 %.
Avšak v roce 2005 došlo k mírnému
zpomalení růstu. [16] V současné době většina velkých firem využívá služeb personálních agentur z důvodu ušetření času spojeného s vyhledáním kandidátů, výběrem, administrativou a tím také ušetření finančních prostředků. Proto lze říci, že velikost trhu dává firmám zabývajícím se zprostředkováním pracovních sil dostatek možností. geografický rozsah konkurence Většina personálních agentur je vlastněna zahraničními subjekty, které již mají mnohaleté zkušenosti v oblasti zprostředkování zaměstnání. Z pohledu vlastnictví má tedy konkurence globální rozsah. Z pohledu tržního je situace taková, že velká část agentur práce soustředí svoji činnost na území České republiky. růst trhu a fáze životního cyklu Vzhledem k vývoji tržeb v oblasti zprostředkování pracovních sil a jeho stálému růstu, lze označit fázi životního cyklu jako fázi růstu. 41
počet konkurentů a jejich relativní velikost V oblasti personálních služeb je konkurence obrovská. V tomto případě je nutné se zaměřit na personální agentury, které poskytují stejné nebo velmi podobné služby jako Start. Mezi hlavní konkurenty patří personální agentury Manpower, Adecco, Trenkwalder Kappa people. zákazníci Zákazníky personální agentury lze rozdělit do dvou skupin, a to na firmy hledající zaměstnance (klienty) a na uchazeče o zaměstnání. Klíčovými zákazníky jsou však klienti, kteří platí za poskytnuté služby. Co se týče uchazečů o zaměstnání, registrace u personální agentury, příp.zprostředkování zaměstnání, je zdarma. vstupní bariéry do odvětví Za nejvýznamnější bariéry vstupu do odvětví lze považovat získání povolení k vykonávání činnosti od Ministerstva práce a sociálních věcí (dále jen „MPSV“). Podle zákona 435 – 2004 Sb., Zákona o zaměstnanosti vydává ministerstvo povolení ke zprostředkování zaměstnání na základě žádosti právnické nebo fyzické osoby. Podmínkou udělení povolení ke zprostředkování zaměstnání fyzické osoby je dosažení věku nejméně 23 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost, odborná způsobilost a bydliště na území České republiky. Za odborně způsobilou se považuje fyzická osoba, která má ukončené vysokoškolské vzdělání a nejméně dvouletou odbornou praxi v oblasti zprostředkování zaměstnání nebo v oboru, pro který má být zprostředkování zaměstnání povoleno, anebo která má ukončené středoškolské vzdělání a nejméně pětiletou odbornou praxi. Podmínkou udělení povolení právnické osobě je splnění podmínek stanovených pro fyzickou osobu, která plní funkci odpovědného zástupce pro účely zprostředkování zaměstnání. [17] Další bariérou vstupu do odvětví je kapitálová náročnost. Není možné počítat s tím, že nově otevřená personální agentura bude mít ihned příjmy takové, aby pokryla své náklady. Nelze opomenout také dobré jméno firmy a loajalitu zákazníků. Noví konkurenti musí počítat s nutností investovat značné finanční prostředky do reklamy a musí nabídnout atraktivní ceny.
42
5.4.1.2 Analýza hybných sil v odvětví Odvětví se vyvíjí pod tlakem proměnlivých sil, které vybízejí ke změnám a často si je i vynucují. Podstatné hybné síly v odvětví lze pozorovat zejména v působení faktorů v makrookolí. Na popisované odvětví mají výrazný vliv změny v legislativě. Jak již bylo výše zmíněno mnohé agentury výrazným způsobem ovlivnil zákon o zaměstnanosti z října 2004, kdy vlivem vysokého nárůstu nákladů (odvody pojištění) došlo k poklesu jejich zisků. Podstatně ovlivní činnost personálních agentur nový zákoník práce. Důležitým faktem je také slučování personálních agentur nebo přebírání podílů personálních agentur jinými agenturami, např. převzetí dvoutřetinového podílu v české personální agentuře Kappa People rakouským poskytovatelem personálních služeb Trenkwalderem v září loňského roku. Slučování agentur může vést ke zvýšení tržního podílu firmy a posílení pozice firmy na trhu. 5.4.1.3 Analýzu konkurence v odvětví Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Analýza konkurence v odvětví je orientována na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí konkurenční situaci. Stav konkurence v odvětví závisí na působení pěti základních sil.
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Konkurenční boje mezi stávajícími konkurenty mohou mít různou intenzitu a formu.
Mezi používané konkurenční nástroje patří cena, kvalita, služby, záruky a garance, reklamní kampaně, akce na podporu prodeje a další. Hlavními konkurenty agentury Start jsou personální agentury Adecco, Manpower a Trenkwalder Kappa People, jejichž analýza bude provedena v následujících bodech, tito konkurenti byli vybráni na základě tří kritérií, a to: -
zaměření na služby Recruitment a Temporary help ,
-
rozmístění poboček po celém území České republiky,
-
členství v Asociaci poskytovatelů personálních služeb14 (dále jen „APPS“).
Hlavním předmětem konkurenčního boje je především cena a kvalita poskytovaných služeb. Jednotlivé agentury nerady zveřejňují ceny poskytovaných služeb. Jednotlivé 14
APPS vznikla v roce 2001. Každý z členů musí přistoupit k Etickému kodexu, který zaručuje profesionální přístup k práci i plnění zákonných norem a předpisů.
43
agentury stanovují ceny na stejném principu jako společnost Start, a to formou násobku platů u recruitmentové služby a tří-složkovou mzdou u služby temporary help. Konečná cena vždy záleží na jednání s klientem a souvisejících faktorech.
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Ohrožení ze strany nově vstupujících firem závisí především na vstupních bariérách
do odvětví. V tomto případě povolením MPSV, kapitálovou náročností, preferencemi a loajalitou zákazníků. I přes velký počet personálních agentur, vykazuje vývoj tržeb v oblasti pronajímání pracovních sil rostoucí tendenci (viz velikost trhu, str. 51), tato skutečnost může přilákat do odvětví nové firmy.
Vyjednávající vliv odběratelů Síla a vliv odběratelů služeb personálních agentur může výrazně ovlivnit
konkurenční podmínky v odvětví. Jednotlivé agentury ve snaze získat zakázku velké firmy se mohou vůči sobě chovat tvrdě, jedná se především o stanovení nižší ceny než nabízí konkurent. Tímto způsobem si mohou odběratelé vymoci další výhody, např. lepší garanční a platební podmínky. 5.4.1.4 Analýza konkurentů V následující části práce bude provedena analýza největších konkurentů společnosti Start z hlediska portfolia služeb a ekonomické situace.
Adecco15 Personální společnost Adecco působí v České republice od roku 1992. V současné době působí na území ČR 17 poboček. Jedná se o mezinárodní firmu. Portfolio služeb, které nabízí společnosti Adecco: •
temporary help,
•
recruitment support,
•
try and hire,
•
executive search16,
•
outsourcing,
•
assessment centre17 and evaluation,
15 16 17
Dostupný z: http:// www.adecco.cz Executive search je metoda vyhledání kandidátů pro pozice středního nebo vyššího managementu a úzce specializovaných odborníků. Assessment centre je služba, kdy klienti potřebují ohodnotit kandidáty nebo zaměstnance s ohledem na jejich dovednosti, schopnosti, znalosti a předpoklady pro výkon specifické pozice.
44
•
payroll,
•
xpert testing18,
•
career services and outplacement19.
Na základě srovnání zpracovaných údajů týkajících se ekonomické situace společnosti Adecco (viz tab. č. 5) je patrné, že firma dosahuje v jednotlivých letech stále vyšších tržeb. K výraznějšímu poklesu zisku
došlo v roce 2003, avšak firma jej
dokázala v následujícím roce navýšit o 3,5 násobek.
Tab. č. 5: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč) Ukazatel 2002 2003 2004 322 405 410 977 625 441 Výnosy 310 312 404 796 603 128 Náklady Zisk 12 093 6 181 21 832 Zdroj: vlastní práce, Obchodní rejstřík20
18 19 20
Xpert testing je soubor testovacích nástrojů vhodný pro prověření schopností kandidátů a zaměstnanců Outplacement je odborná pomoc zaměstnancům klientům, kteří se stali nadbytečnými – pomoc s orientací na trhu práce, hledání nového uplatnění. Dostupný z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisListin.@cEkSub=34470
45
Manpower21 Společnost Manpower je mezinárodní firma, kde Manpower Česká republika vznikla jako stoprocentní dceřiná společnost Manpower France. Společnost Manpower působí v České republice od roku 1991, v současné době má na území České republiky 16 poboček. Portfolio služeb, které společnost Manpower nabízí: •
recruitment support,
•
temporary help,
•
outsourcing,
•
outplacement.
Ekonomická situace společnosti Manpower se nejvíce přibližuje ekonomické situaci společnosti Start, kdy po dosažení relativně vysokého zisku v roce 2003 byl zaznamenán v roce 2004 výraznější pokles (viz tab. č. 6).
Tab. č. 6: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč) Ukazatel 2002 2003 2004 124 046 204 047 333 529 Výnosy 123 216 197 955 329 091 Náklady Zisk 830 6 092 4 438 Zdroj: vlastní práce, Obchodní rejstřík22
Trenkwalder Kappa People23 Sdružení Kappa vzniklo v roce 1991 v Ostravě, v roce 2000 došlo k transformaci sdružení na akciovou společnost. V roce 2005 se stává společnost součástí rakouské firmy Trenkwalder Personaldienste A.G. a její nový název je Trenkwalder Kappa people. V současné době působí na území české republiky 18 poboček společnosti. Portfolio služeb, které nabízí: •
recruitment support,
•
temporary help,
•
outsourcing,
21 22 23
Dostupný z: http:// www.manpower.cz Dostupný z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisListin.@cEkSub=213174 Dostupný z: http:// www.trenkwalder-kappa.cz
46
•
try and hire,
•
poradenství.
Společnosti Kappa People se dařilo stále zvyšovat tržby a zisk v období 2002 – 2004 a zlepšovat svoji ekonomickou situaci. Vývoj výnosů, nákladů a zisku znázorňuje tabulka č. 7. Tab. č. 7: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč) Ukazatel 2002 2003 2004 398 744 462 520 558 494 Výnosy 390 150 450 027 539 947 Náklady Zisk 8 594 12 493 18 547 Zdroj: vlastní práce, Obchodní rejstřík24
Na základě celkového srovnání ekonomických situací jednotlivých společností (viz tab. č. 8) je zřejmé, že nejlépe prosperující společností je personální agentura Adecco, přibližuje se jí agentura Trenkwalder Kappa People. U společností Start a Manpower je ziskovost podstatně nižší. Obrovskou výhodou společnosti Adecco je obchodní podpora, kterou dostává od své mateřské společnosti. Výhodou je, že většina zahraničních investorů vstupujících do České republiky vstupuje již s uzavřenou smlouvou o spolupráci s firmou Adecco. Z hlediska nabízených služeb má největší rozsah služeb opět společnost Adecco. Zbývající personální agentury poskytují podobné zaměření a rozsah služeb.
Tab. č. 8: Přehled výše zisků jednotlivých společností v období 2002 – 2004 (v tis. Kč) Společnost 2002 2003 2004 12 093 6 181 21 832 Adecco 830 6 092 4 438 Manpower 8 594 12 493 18 547 Trenkwalder Kappa People 644 6 359 3 431 Start Zdroj: vlastní práce
24
Dostupný z: : http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisListin.@cEkSub=419853
47
5.4.1.5 Analýza atraktivity odvětví Analýza atraktivity odvětví navazuje na předcházející body, konkrétně na Porterův model a analýzu konkurentů, a sumarizuje jejich výsledky. V průběhu analýzy atraktivity odvětví proběhne hodnocení 10-ti faktorů a sil, které jej ovlivňují, a přiřazuje jim skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. Analýza atraktivity odvětví bude provedena prostřednictvím tabulky č. 9: Tab. č.9: Analýza atraktivity odvětví Faktor 1.Růstový potenciál 2. Diverzita 3 .Ziskovost 4. Exponovanost (citlivost) 5. Koncentrace 6. Specializace 7. Značka 8. Nákladová pozice 9. Služby 10. Možnost vstupu/výstupu Zdroj: vlastní práce
Síla Rostoucí poptávka Počet segmentů Rostoucí/stagnující/klesající
4 4 4
Skóre 5 6 7 5 6 7 5 6 7
1 1 1
2 2 2
3 3 3
8 8 8
9 9 9
10 10 10
Konkurenti, inflace
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Počet dominantních podniků Zaměření, diferenciace Hodnota, kvalita Konkurenceschopná, vysoké/nízké náklady Spolehlivost, garance
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
10 10 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bariéry
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dosažené skóre činí 68 bodů (maximální počet 100 bodů), což znamená, odvětví je pro podnik stále atraktivní.
48
5.5 SWOT analýza Nyní bude provedena SWOT analýza, která umožní identifikovat vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky podniku.
5.5.1 Silné stánky •
Zavedené jméno firmy Firma Start působí na českém trhu práce již od roku 1992. Dá se říci, že si za tu dobu
již vybudovala významnou pozici na místním trhu.
•
Kvalita poskytovaných služeb Na základě mnohaletých zkušeností poskytuje firma Start balík kvalitních služeb.
Důkazem jsou přední české a zahraniční firmy, které mohou poskytnout potřebné reference. Mezi nejvýznamnější společnosti patří – Eurotel, Ahold, General Electrics, Philips a další.
•
Členství v APPS Členství v Asociaci poskytovatelů personálních služeb klientovi zaručuje, že
agentura práce přistoupila k Etickému kodexu zaručující profesionální přístup k práci i plnění zákonných norem a předpisů.
•
Nový a kvalitní informační systém V nedávné době byl zaveden nový vnitropodnikový informační systém, který
umožňuje všem zaměstnancům nahlížet a zjišťovat důležité informace týkající se společnosti (např. úhrady faktur, odvod mezd, aktuální hotovosti a další). Informační systém představuje větší efektivnost, rychlejší komunikaci a snižuje náklady.
•
Rozsáhlá síť poboček v ČR a na Slovensku Za dobu působení v České republice vybudovala firma Start síť poboček v rámci celé
České republiky. Jednotlivé pobočky spolu navzájem spolupracují, to znamená, že jsou schopny uspokojit požadavky klienta celoplošně.
49
5.5.2 Příležitosti •
Příliv zahraničních investic (získání nových zákazníků) Příliv zahraničních investorů je jednou z největších výzev pro personální agentury.
S příchodem zahraničních investorů dochází k vytvoření velkého počtu pracovních míst, většinou nekvalifikovaných pracovních míst. Z důvodů ušetření času a finančních prostředků
využívají
velké
firmy
služby
personálních
agentur.
V případě
nekvalifikovaných pozic se jedná ve většině případů o dočasné přidělení k jinému zaměstnavateli, kdy personální agentura provede nábor pracovníků, uzavře s nimi veškeré pracovně právní dokumenty a vyřizuje veškerou administrativu týkající se dočasně přidělených pracovníků.
•
Volný pohyb pracovní síly v rámci Evropské unie Pohyb pracovní síly v rámci EU souvisí do značné míry s předcházejícím bodem.
V současné době vyvstává problém najít pracovní sílu ochotnou pracovat jak na nekvalifikovaných, tak na kvalifikovaných pozicích (především v oblasti Temporary help). Čeští pracovníci většinou nemají zájem pracovat za nabízené mzdové podmínky. Z tohoto důvodu využívají personální agentury v hojné míře pracovníky ze Slovenska, kteří nepotřebují pracovní povolení. Personální agentury je při nástupu do zaměstnání přihlásí na místním úřadu práce a odhlásí při ukončení zaměstnání. Pracovníci ze Slovenska mají stále vysoký zájem o práci v České republice vzhledem k vysoké nezaměstnanosti na Slovensku.
•
Růst tržeb v oblasti zprostředkování pracovních sil Růst tržeb v oblasti zprostředkování pracovních sil znamená, že se dané odvětví stále
vyvíjí a dává dostatek příležitostí pro činnost personálních agentur.
•
Změny v legislativě Vzhledem k uvedeným skutečnostem souvisejících s legislativou a politikou v rámci
PEST analýzy je patrné, že legislativa týkající se personálních agentur a jejich činnosti není příliš jasná a způsobuje agenturám práce problémy. Daná situace by se mohla alespoň v malé míře změnit založením pracovní skupiny, která vznikla na základě dohody mezi Asociací poskytovatelů personálních služeb a Ministerstvem práce
50
a sociálních věcí. Pracovní skupina se bude zabývat otázkami působnosti agentur práce na českém trhu, skládá se z řad odborníků v otázkách agenturního zaměstnávání, pracovníků MPSV, Českomoravské konfederace odborových svazů, nezávislých právníků, specialistů v pracovně-právních vztazích, dále zástupců APPS a zástupců Asociace pracovních agentur. Úkolem pracovní skupiny bude monitorování českého trhu práce a jeho trendů v otázkách agenturního zaměstnávání, další rozvoj právních vztahů v této oblasti a podpora při zabezpečování státní politiky zaměstnanosti. •
Zapojení do modelu Národní ceny ČR za jakost Personální agentura má zájem zapojit se do programu Národní cena ČR za jakost
(dále jen „Cena“). Podstatou Ceny je hodnocení podle modelu excelence EFQM, ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků, spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům vytvořeným vedením. Cena je určena pro jakoukoliv organizaci zabývající se výrobou nebo poskytováním služeb, která je registrovaná v ČR. Jako uchazeč o Cenu by agentura Start spadala do kategorie organizace do 250 zaměstnanců.
5.5.3 Slabé stránky •
propagace a reklama společnosti Mezi nejslabší stránky Startu patří propagace a reklama společnosti. Sama
společnost přiznává, že marketingové aktivity společnosti lze považovat spíše za neexistující. Společnost se prezentuje pouze prostřednictvím vlastních webových stránek. Uvedený fakt vede k nízkému povědomí veřejnosti o personální agentuře Start.
•
vysoké provozní náklady Zásadním problémem společnosti jsou vysoké provozní náklady. Jedná se především
o náklady za telefonní hovory, spotřebu pohonných hmot, náklady na internet, náklady na tisk. •
velká fluktuace zaměstnanců společnosti Ve společnosti dochází k velké fluktuaci zaměstnanců jak na pozicích branch
managerů, tak na pozicích konzultantů (např. fluktuace zaměstnanců na pobočce 51
společnosti v Brně činila 40 % v roce 2005). Důvodem je nízká motivace zaměstnanců a absence vzdělávání zaměstnanců. •
ztráta kontaktu s mateřskou společností Negativní vliv na činnost společnosti mělo odpojení se od mateřské společnosti
v Nizozemí. Právě díky propojenosti aktivit a informací jsou některé konkurenční společnosti více úspěšné.
5.5.4 Hrozby •
legislativa Na základě zpracování PEST analýzy je zřejmé, že zákony neberou příliš ohledy
na činnost personálních agentur (např. zákon 435 – 2004 Sb., Zákon o zaměstnanosti). Dochází zde k rozporu, kdy personální agentury mají povinnosti zaměstnavatele a na druhou stranu nemají právo využívat některých výhod ve srovnání s běžnými firmami. •
demografický vývoj Navzdory vysoké porodnosti v posledních letech česká společnost stárne. Pokud
bude tento trend pokračovat, bude za pár let nedostatek pracovní síly. Tato skutečnost je důvodem proč zaměstnávat v budoucnu více cizince. Nedostatek pracovní síly může vést mimo jiné k nemožnosti udržet stávající důchodový systém, může dojít ke snížení důchodů a zároveň zvýšení důchodové hranice pro odchod do důchodu. Převážná část zahraničních pracovníků pochází z východu a pracují v České republice na nekvalifikovaných postech. Naproti tomu je zde také řada cizinců, kteří zastávají vysoká manažerská místa. Je nutné dodat, že řada českých profesionálů odchází za prací do zahraničí. Přestože v řadě regionů České republiky existuje vysoká nezaměstnanost, lidé nemají zájem se stěhovat nebo dlouze cestovat za prací. [2] •
špatná platební morálka Stejně jako většina firem se i firma Start potýká s dlužníky, kteří nedostojí svým
závazkům. Problém nastává při vyplácení mezd dočasně přiděleným zaměstnancům, kdy je společnost nucena použít na výplaty své finanční prostředky.
52
•
silná konkurence V České republice působí velké množství personálních agentur, které působí
na celém území a nabízejí velice blízké substituty. Zde záleží na vyjednávání branch manažerů s potenciálními klienty, jaké podmínky spolupráce manažer nabízí a zda je klient ochoten je přijmout. Nejdůležitějšími faktory je cena služeb, platební podmínky, garance a schopnost najít pracovníky. •
Sezónnost pracovních míst Tato hrozba souvisí především s pozicemi dočasně přidělených zaměstnanců, kdy
velké výrobní firmy produkují výrobky sezónního charakteru. V době sezóny zaměstnávají vysoký počet zaměstnanců přes personální agenturu, v období mimo sezónu zaměstnance propouští. Agentura práce je tak nucena hledat jinou firmu, kam by mohla umístit dočasně tyto zaměstnance.
V následující části bude nejprve zpracována matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a dále pak matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)
53
5.6 Pomocné nástroje pro analýzu okolí V následující části bude nejprve zpracována matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a dále pak matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE). Výsledné skóre matic EFE a IFE bude vyneseno do schématu vnitřně vnější matice. •
matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (matice EFE) Pro zpracování matice EFE je nutné sestavit seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího
prostředí ovlivňující společnost Start. Jednotlivým faktorům bude poté přiřazena váha relativní důležitosti a následně známka dle současné strategie firmy reagující na daný faktor (viz tab. č. 10). Výsledné číslo udává, jak firma reaguje na existující příležitosti či hrozby.
Tab. č. 10: Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí Faktor vnějšího prostředí
Váha
Známka
Příliv zahraničních investic Volný pohyb pracovníků v rámci EU Růst tržeb v oblasti pronajímání pr.síly Současná legislativa Pozitivní vývoj národního hospodářství Demografický vývoj Špatná platební morálka Konkurence Nízká hladina mezd Štědrý sociální systém Sezónnost pracovních míst Získání nových zákazníků Sdružování konkurence Celkové vážené skóre
0,120 0,105 0,071 0,100 0,095 0,065 0,085 0,091 0,045 0,075 0,024 0,085 0,039
3 3 2 3 3 1 2 3 2 3 2 4 1
Vážené skóre 0,360 0,315 0,142 0,300 0,285 0,065 0,170 0,273 0,090 0,225 0,048 0,340 0,039 2,652
Zdroj: Vlastní práce
Průměrné celkové vážené skóre je 2,5, zjištěné celkové skóre činí 2,652. Z čehož lze usuzovat, že společnost reaguje dobře na příležitosti a hrozby ve svém odvětví.
54
•
matice hodnocení vnitřního prostředí (matice IFE) Zde bude použit stejný postup jako v předcházejícím bodě.
Tab. č. 11: Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí Faktor vnitřního prostředí
Váha
Známka
Zavedená firma Kvalita poskytovaných služeb Členství v APPS Kvalitní a nový informační systém Kvalifikovaní pracovníci Síť poboček po ČR a SR Široká databáze uchazečů o zaměstnání Reference od klientů Technické vybavení Nízká propagace a reklama Vysoké provozní náklady Velká fluktuace zaměstnanců Ztráta kontaktu s mateřskou společností Péče o zákazníky Zpětná vazba od klientů Komunikace uvnitř podniku Monitorování vnějšího prostředí Vzdělávání zaměstnanců Celkové vážené skóre
0,085 0,075 0,041 0,030 0,080 0,045 0,060 0,034 0,050 0,080 0,079 0,068 0,020 0,030 0,040 0,060 0,058 0,065
3 4 3 3 3 3 4 2 2 1 2 2 1 3 3 2 2 1
Vážené skóre 0,255 0,300 0,123 0,090 0,240 0,135 0,240 0,068 0,100 0,080 0,158 0,136 0,020 0,090 0,120 0,120 0,116 0,065 2,456
Zdroj: Vlastní práce
Z výsledku matice IFE je zřejmé, že firma Start se pohybuje mírně pod průměrem celkového váženého skóre. Firma by neměla podceňovat své slabé stránky a zaměřit se především na marketingovou stránku a na zvýšení motivace svých zaměstnanců. Nevýhodou matic EFE a IFE je subjektivnost, proto nelze na výsledky zpracovaných matic klást přílišný důraz.
55
Nyní bude celkové skóre matic EFE a IFE vyneseny do následujícího schématu (viz obr. č. 9):
Celkové skóre EFE
4,0 vysoké
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VIII.
IX.
3,0
střední 2,0
nízké
VII.
1,0 4,0
3,0
2,0
1,0
Celkové skóre IFE
Obr. č. 9: Vnitřně vnější matice společnosti Start
Podle výsledného skóre vnitřně vnější matice se personální agentura Start umístila v buňce č. V. Tato buňka patří do skupiny buněk „udržení a posílení“. Firma by měla tedy zvolit strategii zaměřující se na získávání nových klientů a zvyšování kvality poskytovaných služeb, příp. rozšířit současné portfolio služeb.
Na základě výše uvedených faktorů vnitřního a vnějšího prostředí bude zpracována SWOT matice (viz tab. č. 12), jejíž výsledky umožní zformulovat návrh možných strategií pro společnost Start:
56
Tab. č.12: SWOT matice Silné stránky Slabé stránky vnitřní 1. zavedená jméno 1. propagace a reklama 2. rozsáhlá síť poboček v ČR 2. vysoké provozní náklady a na Slovensku 3. velká fluktuace 3. kvalita poskytovaných pracovníků společnosti Klíčové faktory služeb 5. ztráta kontaktu 4. členství v APPS s mateřskou společností 5. nový a kvalitní informační vnější systém SO maxi-maxi WO mini-maxi Příležitosti 1. příliv zahraničních investic 2. volný pohyb pracovníků v EU 3. růst tržeb v oblasti zprostředkování pracovní síly 4. změny v legislativě 5. zapojení do Národní ceny ČR za jakost
Opatření • získání nových zákazníků • přesvědčení stávajících zákazníků o zvýšení využití služeb • rozšíření databáze o zahraniční pracovníky • zvýšení kvality služeb
ST maxi-mini Hrozby 1. legislativa 2. demografický vývoj 3. špatná platební morálka 4. silná konkurence 5. sezónnost pr.míst
Opatření • monitoring prostředí • opatření proti neplatičům • poskytovat zvýhodněné ceny stálým zákazníkům
Zdroj: vlastní práce
57
Opatření • zlepšení propagace a reklamy • snížení fluktuace zaměstnanců • navázání spolupráce s mateřskou společností
WT mini-mini Opatření • opatření pro snížení provozních nákladů
5.7 Návrh strategií pro společnost Start
SO strategie (maxi – maxi) Získávání nových zákazníků Vzhledem k přílivu zahraničních investorů do České republiky, se naskytuje společnosti Start řada možností k nabídce sortimentu služeb a schopnosti získat nové klienty. Společnost musí stále sledovat a využívat příležitosti v blízkém okolí a být lepší jak konkurence. Firma by měla využít spolupráce s agenturou CzechInvest, která se zabývá získáváním přímých zahraničních investic pro Českou republiku, případně využít služby místních regionálních rozvojových agentur. Tímto způsobem by mohla získat informace o plánovaných zahraničních investicích v regionech České republiky a oslovit zahraničního investora přímo s nabídkou služeb a možností budoucí spolupráce v oblasti zprostředkování pracovní síly.
Přesvědčení stávajících zákazníků o zvýšení využívání služeb Vedle získávání nových klientů se může firma Start také zaměřit na zlepšování své pozice u stávajících klientů a stávajících služeb. Pokud bude klient spokojen s kvalitou poskytovaných služeb v oblasti Temporary Help, existuje předpoklad, že v případě potřeby využije služby agentury také v oblasti Recruitment a naopak.
Rozšíření databáze o zahraniční pracovníky V České republice není snadné najít pracovníky zejména na pozice do výrobních závodů, nezaměstnaní většinou nesouhlasí s nastavenými mzdovými podmínkami. Agentury práce jsou tak nuceny hledat pracovní sílu v zahraničí. Jedná se především o pracovníky ze Slovenska a Polska. Získávání pracovníků ze Slovenska pro oblast Temporary help je snazší díky spolupráci se slovenskými pobočkami. Výhodou jsou existující internetové databáze zahraničních uchazečů o zaměstnání, kde uchazeči hledají práci v České republice a dalších cizích zemích. Personální agentura musí pravidelně oslovovat slovenské zájemce s nabídkou práce v České republice. Firma by mohla zavést systém finančních odměn (např. částku 500 Kč) pro ty, kteří poskytnou agentuře kontakt na nového pracovníka (týká se pozic v oblasti dočasného přidělení), avšak s podmínkou že nový pracovník setrvá v zaměstnání určité období (např. měsíc).
58
Zvýšení kvality služeb Cílem společnosti je dosáhnout „Ocenění zlepšení výkonnosti organizace“, uvedené ocenění znamená, že organizace začala používat model excelence EFQM a zúčastnila se programu Ceny a že byla oceněna za dosažené výsledky v zavádění modelu a dobré praxe. Aby získala společnost Start dané ocenění, musí dosáhnout v bodovém hodnocení 301 až 400 bodů. Společnost má zájem touto cestou zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb. Tento fakt může vést k rozšíření okruhu stávajících klientů a zvýšení image společnosti.
WO strategie (mini-maxi) Zlepšení propagace a reklamy K získání nových klientů a rozšíření databáze uchazečů o práci může pomoci zlepšení propagace a reklamy společnosti. Firma by měla najít nebo vyčlenit zaměstnance, který by se staral o marketingovou stránku společnosti. Otázkou však jsou finanční prostředky nutné k propagaci a reklamě. V současné době firma využívá ke své propagaci pouze vlastní webové stránky, což ovšem nestačí. Ke své propagaci by měla využívat tisk, odborné časopisy, rozhlas. Zúčastnit se pravidelné specializované přílohy Mladé fronty dnes, která má název „Personální agentury se představují“. Příloha se zabývá činností personálních agentur v regionech a umožňuje personálních agenturám se touto cestou zviditelnit.
Snížení fluktuace zaměstnanců V poslední době dochází k vysoké fluktuaci zaměstnanců společnosti. Společnost by měla zpřísnit výběrové řízení, nastavit nové podmínky pro výběr budoucích zaměstnanců. Jednou z možností je zavedení tří kolového výběrového řízení. V případě pozice personálního konzultanta bude kandidát vybrán branch manažerem, který jej na základě schopností a zkušeností doporučí do dalšího výběrového kola. Poté bude následovat vstupní pohovor se zástupcem generálního ředitele. Poslední přijímací pohovor bude probíhat s generálních ředitelem, který rozhodne o přijetí či nepřijetí kandidáta. Důležitým faktorem je také nízká motivace zaměstnanců společnosti a absence vzdělávání. Zaměstnanci by měli být pravidelně školeni z oblasti pracovního práva, důležité je vzdělávání v oblasti komunikačních a prodejních dovedností. 59
Navázání spolupráce s mateřskou společností Většina personálních agentur založených v České republice zahraniční personální společností těží ze vzájemné spolupráce. Mezi slabé stránky společnosti Start patří ztráta kontaktu s mateřskou společností v Nizozemí. Společnost by se měla do budoucna pokusit o navázání opětovné komunikace s mateřskou společností. Obnovená spolupráce by mohla vést k získání kontaktů na zahraniční klienty se zastoupením v ČR.
ST strategie (maxi-mini) Monitoring prostředí Pravidelné analýzy vnitřního a vnějšího okolí a vytváření statistik týkajících se trhu práce by mělo patřit mezi běžné činnosti zaměstnanců společnosti. Pro firmu je důležité stále hodnotit postavení a vývoj konkurence a změny na trhu práce. Zpracované analýzy by měly napomoci vedení firmy při jejím budoucím rozhodování.
Opatření proti neplatičům Společnost Start může využít informační systém Centrální registr dlužníků, který shromažďuje informace o subjektech, které včas nebo vůbec neplní své závazky. Vložením jména dlužníka do systému může vést ke ztrátě bonity před jinými partnery nebo bankovními ústavy.
Centrální registr dlužníků nabízí firmám také využít
bezplatného pronájmu loga Centrálního registru
dlužníků do zápatí faktur. Další
možností je penále z prodlení, poslední možností je ukončení spolupráce s klientem.
Poskytovat zvýhodněné ceny stálým klientům Na základě dobrých zkušeností a četnosti využívání služeb klientem může stanovit agentura nižší koeficient v oblasti Temporary Help, příp. v oblasti Recruitmentu.
WT strategie (mini-mini) Snížení nákladů Problémem společnosti Start jsou rostoucí provozní náklady (náklady na telefony, náklady na pohonné hmoty a náklady na tisk). V současné době každý branch manažer a personální konzultant má k dispozici mobilní telefon, aby se mohli zaměstnanci agentury (dočasně přidělení zaměstnanci, brigádníci) na ně v případě potřeby kdykoliv
60
obrátit. Avšak na základě výše provozních nákladů byl zpracován na žádost generálního ředitele společnosti výpis telefonních hovorů, šetření ukázalo, že 60 % procent hovorů se uskutečnilo po pracovní době. Z toho vyplývá, že většina zaměstnanců používá mobilní telefony pro soukromé účely. Uvedená skutečnost vede k přísnému zákazu používání mobilních telefonů pro soukromé účely s tím, že budou prováděny namátkové kontroly času volání. Každý branch manažer má k dispozici služební automobil, kde veškeré náklady na pohonné hmoty hradí Start. Opatřením na snížení nákladů tohoto typu je zavedení podílu branch manažerů na nákladech za pohonné hmoty.
61
6 Diskuze V současné době se úspěšné firmy bez strategie neobejdou, jelikož strategie vytváří podstatné předpoklady pro úspěch. Na základě dvouletého působení ve společnosti Start na pozici konzultanta Temporary help jsem měla možnost získat přehled o fungování společnosti a situaci na trhu práce v České republice. Dle mého názoru se společnost Start velmi málo věnuje strategickému řízení, společnost nemá stanoveny strategické cíle a v souvislosti s touto skutečností ani jasnou strategii, jakým směrem se bude v následujících letech ubírat. Veškerá zásadní rozhodnutí o vývoji a směřování společnosti má v pravomoci majitel společnosti, který současně zastává pozici generálního ředitele. Pouze v malé míře deleguje pravomoc na vyšší a nižší management a dá se říct, že je přetížen především řešením operativních záležitostí. Tuto situaci lze označit za krizi autonomie, kdy se podnik stává větším a větším a vrcholové vedení už nemůže detailně řídit a kontrolovat veškeré procesy. Dalším faktem je, že majitel společnosti tráví většinu času v Thajsku, kde otevřel v roce 2005 novou pobočku společnosti Start. Domnívám se, že přílišná pozornost soustředěná na budování nové pobočky v Thajsku vedla ke snížení pozornosti věnované fungování společnosti v České a Slovenské republice. V důsledku toho dochází ke stagnaci společnosti a začínají se projevovat problémy týkající se poklesu zisku, růstu provozních nákladů a s tím do jisté míry spojené fluktuace zaměstnanců společnosti. Dle mého názoru by měl majitel řešit vzniklou situaci delegováním pravomoci na vyšší a nižší management, který zajistí plynulý chod společnosti v době jeho nepřítomnosti. Dalším řešením chybějícího strategického řízení může být vyčlenění osoby ze současných zaměstnanců, příp. najmutí manažera, který bude mít na starosti běžné záležitosti týkající se chodu společnosti. Ředitel společnosti se bude moci věnovat více strategickému řízení a dalšímu vývoji společnosti. Abych mohla splnit cíl diplomové práce bylo nutné nejprve zjistit, jaké faktory z makrookolí a mikrookolí společnost ovlivňují. Na základě analýzy makrookolí jsem dospěla k názoru, že podstatným problémem pro personální agentury je nejasná legislativa, která má spíše omezující charakter. Proto je nutné, aby personální agentury podporovaly změnu legislativy a apelovaly na vládu, aby danou situaci řešila. V oblasti ekonomických faktorů se jedná především o příchod zahraničních investorů, kteří jsou do České republiky lákáni formou investičních pobídek a vytváří nová pracovní místa.
62
V této souvislosti bych se chtěla blíže zmínit o systému investičních pobídek v České republice. Investiční pobídky se odvíjí od skutečně investovaných prostředků a skutečně vytvořených pracovních míst. Pro představu nyní uvedu, co poskytne Česká republika jihokorejské firmě Hyundai v případě otevření závodu v Nošovicích a vytvoření tisíce pracovních míst. Podle návrhu smlouvy poskytne stát firmě Hyundai slevu na dani v odhadované výši 1,3 miliardy korun, 200 tis. korun za každé nové pracovní místo (asi 200 milionů při tisícovce nových míst), téměř 350 milionů korun na rekvalifikace zaměstnanců a slevu z ceny pozemku ve výši přibližně 740 milionů korun. Dále poskytne přímou dotaci v závislosti na celkové investici. [15] Příchod zahraničních investorů je pro personální agentury výzvou k navázání spolupráce týkající se vyhledání vhodných pracovníků na nově vytvořená pracovní místa. Avšak stále větším problémem je najít vhodnou pracovní sílu ochotnou pracovat. Domnívám se, že v tomto případě je pro personální agentury přínosem volný pohyb pracovníků v rámci Evropské unie, kdy lze využívat především pro práci v oblasti Temporary help pracovníky ze Slovenska a Polska. O práci v České republice mají zájem také cizinci z třetích zemích. Avšak problémem pro zaměstnavatele je získat povolení od úřadu práce zaměstnávat tyto cizince, což je velmi složité. V analýze mikrookolí jsem se zabývala základními charakteristikami oblasti zprostředkování pracovní síly. Jsem toho názoru, že odvětví je pro firmy stále velice atraktivní. Na základě určených kritérií jsem vytipovala tři hlavní konkurenty společnosti Start a porovnala je z hlediska nabízených služeb a ekonomické situace společnosti. Za obrovskou výhodu těchto společností oproti Startu považuji zázemí a podporu mateřských zahraničních společností. Myslím si, že hlavním nástrojem, jak bojovat s těmito konkurenty, je vysoká kvalita služeb, vhodné nastavení cen a velký důraz na reklamu. Jako součást analýzy okolí byly vypracovány matice hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí, jejichž výsledné skóre bylo vyneseno do vnitřně vnější matice. Výsledkem matice je doporučení strategie, kterou by měl podnik využívat ve své činnosti, v případě podniku Start se jedná o strategii „udržení a posílení“. Avšak jsem toho názoru, že uvedené matice jsou velice subjektivní a tak nelze klást přílišný důraz na jejich výsledek, ale spíše na proces jejich tvorby. Proces tvorby uvedených matic umožní lépe poznat prostředí firmy a zorientovat se v mnohdy složité situaci a v množství faktorů, které tuto situaci ovlivňují.
63
Na základě zpracovaných analýz okolí podniku jsem sestavila SWOT matici, která porovnává silné a slabé stránky podniku spolu s příležitostmi a hrozbami. Výsledem této konfrontace jsou návrhy strategií, které podnik může využít.
Z návrhů možných strategií bych jako nejvýznamnější vybrala tyto tři: •
získání nových klientů prostřednictvím spolupráce s agenturou Czech Invest a opětovné navázání kontaktu s mateřskou společnosti,
•
podpora propagace a reklamy,
•
zvýšení kvality služeb – zapojení se do projektu Národní cena ČR za jakost.
64
7 Závěr Cílem diplomové práce bylo posoudit strategické řízení personální agentury Start CZ s.r.o., která působí na českém trhu práce od roku 1992, prostřednictvím strategické analýzy a na základě zjištěných výsledků zformulovat návrhy možných strategií. V současné době společnost Start nemá stanoveny žádné strategické cíle a s tím související strategii, jak těchto cílů dosáhnout. Z toho vyplývá, že ve společnosti chybí strategické řízení, společnost klade důraz především na operativními řízení. Důvodem je absence delegování pravomoci na vyšší a nižší management, veškerá rozhodnutí jsou v pravomoci majitele společnosti, který se zabývá především řešením problému v oblasti operativního řízení a společnost Start stagnuje. Z daného faktu vyplývá, že společnost se nachází v krizi autonomie. Řešením vzniklé krize autonomie je zvýšené delegování pravomocí na vyšší a nižší management a zajištění tak dalšího růstu podniku. V důsledku absence strategického řízení společnosti byly zformulovány strategické cíle a zformulovány návrhy možných strategií. Ke zformulování možných návrhů strategií bylo nutné zjistit, jaké faktory činnost personální agentury ovlivňují. Na základě analýzy makrookolí bylo zjištěno, že mezi příležitosti, které může společnost využít, patří příchod zahraničních investorů do České republiky a s tím související vytvoření nových pracovních míst, dále volný pohyb pracovníků v rámci Evropské unie. Naproti tomu se stává hrozbou nejasná a omezující legislativa a nedostatek pracovní síly ochotné pracovat. Z analýzy mikrookolí vyplývá, že oblast zprostředkování pracovních sil je pro firmy stále atraktivní. Mezi největší konkurenty společnosti Start patří společnost Adecco a Trenkwalder Kappa People, kterým se daří stále expandovat na českém trhu, a které mohou těžit ze zázemí a podpory zahraniční mateřské společnosti. Na základě uvedených analýz byly zformulovány možné návrhy strategií, z nichž byly vybrány tři jako doporučení společnosti Start. Tyto návrhy jsou seřazeny podle důležitosti: •
podpora propagace společnosti a reklamy,
•
zvýšení kvality služeb – zapojení se do projektu Národní cena ČR za jakost,
•
získávání nových klientů prostřednictvím spolupráce s agenturou Czech Invest a opětovné navázání kontaktu s mateřskou společnosti.
65
Nejslabší stránkou společnosti Start je chybějící propagace a reklama, kterou vytipovaní konkurenti využívají masivním způsobem. Společnost Start by měla najít nebo vyčlenit zaměstnance, který by se staral o marketingovou stránku společnosti. Společnost by měla začít využívat inzerci ve specializovaných přílohách týkajících se zaměstnání, inzerovat ve studentských časopisech, využít možnosti propagace prostřednictvím rozhlasových stanic a regionálních televizních stanic. A tímto způsobem zvyšovat povědomí veřejnosti o personální agentuře Start. Jedním z faktorů, jak konkurovat ostatním personálním agenturám, je zvyšování kvality poskytovaných služeb. Možností, jak zvýšit kvalitu poskytovaných služeb, je návrh zapojit se do Národní ceny ČR za jakost, které umožní zlepšit kvalitu služeb a zvýšit image společnosti. Poslední navrhovaná strategie se týká získávání nových klientů prostřednictvím spolupráce s agenturou Czech Invest a opětovné navázání kontaktu s mateřskou společností. Spolupráce s agenturou Czech Invest spočívá v získání informací o příchodu nových zahraničních investorů do České republiky a možnosti kontaktovat investora přímo s nabídkou budoucí spolupráce. Opětovné navázání kontaktu s mateřskou společností by mohlo vést k získání kontaktů na zahraniční klienty se zastoupením v ČR. Výsledky diplomové práce mají pouze charakter doporučení. Konečné rozhodnutí a výběr strategie závisí zcela na rozhodnutí managementu společnosti Start.
66
8 Použitá literatura [1] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C.H.Beck, 2001. 160 s. ISBN 807179-603-4. [2] GABAL, I. Analýza postavení cizinců dlouhodobě žijících v ČR a návrh optimalizačních kroků. [online]. c2004. [3]
KOTLER, P. Marketing, Management. Praha : Victoria Publishing, 1991. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.
[4]
KUBÁTOVÁ, Z. Česká specialita - průmysl válcuje i služby. [online]. c2006 [cit. 2006-03-14]. Dostupný z WWW:
.
[5] NOVÁK, R. Bez investičních pobídek nelze konkurovat. [online]. c2005 [cit. 200501-28]. Dostupný z WWW: . [6] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [7]
POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. 2004. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0.
[8] ROZSYPAL, T. Práce a volný pohyb občanů v zemí EU. Ekonom. 2006, č. 12, s. 82. [9] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 807179-422-8. [10] ŠTEFÁNEK , M. Agentury práce, jednou zaměstnavatelem ano, podruhé ne? . [online]. c2006 [cit. 2006-03-29]. [11] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. Praha : Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. [12] O startu [online]. c2004-2005. Dostupný z WWW: . [13] Pracovní mobilita Čechů je nízká. [online]. c2005 [cit. 2005-06-27]. Dostupný z WWW: . [14] V bitvě o poslanecká křesla se utká 26 seskupení. [online]. c2006 [cit. 2006-0328]. Dostupný z WWW: .
67
[15] V nové továrně Hyundai najde práci jen 1 000 lidí. [online]. c2006 [cit. 2006-05-04]. Dostupný z WWW: http://ihned.cz/3-18382650-No%9Aovice-000000_d-5d [16] Vývoj tržeb ve službách v roce 2005. [online]. c2005 [cit. 2006-01-01]. Dostupný z WWW: . [17] Zákon o zaměstnanosti
(zákon 435/2004 Sb.) [online]. c2004 Dostupný z:
Další použité internetové zdroje: Adecco, spol. s r.o.
www.adecco.cz
Český statistický úřad
www.czso.cz
Manpower, spol. s r.o.
www.manpower.cz
Obchodní rejstřík
www.justice.cz
Trenkwalder Kappa People a.s.
www.trenkwalder-kappa.cz
68
9 Seznam tabulek Tab. č. 1: Obecná podoba matic EFE a IFE……………………………………………24 Tab. č. 2: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč)……34 Tab. č. 3: Zájmové skupiny a jejich požadavky …………………………….…………36 Tab. č. 4: Analýza zájmových skupin…………………………………………………..37 Tab. č. 5: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč)……50 Tab. č. 6: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč)……51 Tab. č. 7: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 – 2004 (v tis. Kč)……52 Tab. č. 8: Přehled výše zisků společností v období 2002 – 2004 (v tis. Kč)…………...52 Tab. č. 9: Analýza atraktivity okolí…………………………………………………..…53 Tab. č. 10: Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí……………………………….59 Tab. č. 11: Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí…………...…………………60 Tab. č. 12: SWOT matice..…………………………………………...…………………62 Tab. č. 13: Míra nezaměstnanosti v krajích………………………..…………… Příloha 1
69
10 Seznam grafů Graf č. 1: Vzdělání zaměstnanců společnosti Start……………………………………29 Graf č. 2: Poměr mužů a žen ve společnosti Start……………………………………..30 Graf č. 3: Vývoj zisku v období 2000 – 2004………………………………………… 35 Graf č. 4: Vývoj českého průmyslu……………………………………………………42 Graf č. 5: Vývoj míry nezaměstnanosti v období 1993 – 2005………………………. 43 Graf č. 6: Vývoj míry inflace v období 1994 – 2005…………………………………..44 Graf č. 7: Přirozený přírůstek obyvatel………. …………………………….…………45 Graf č. 8: Míra nezaměstnanosti v krajích k 31.12.2005……….…………….…Příloha 1
70
11 Seznam příloh Příloha č. 1……………………………………………………………………………...82 Příloha č. 2……………………………………………………………………………...83
71
