1 TARTALOMJEGYZÉK 2 2 BEVEZETŐ 3 3 JELEN HELYZET ÉRTÉKELÉSE 4 4 JAVASLATOK A FEJLESZTÉS IRÁNYAIRA VONATKOZÓAN 14

Dokumentáció

az Új Magyarország Fejlesztési Terv (a továbbiakban: ÚMFT) Államreform Operatív Program (a továbbiakban: ÁROP) keretében az ÁROP Irányító Hatóság (a továbbiakban: IH) által meghirdetett „A POLGÁRMESTERI HIVATALOK SZERVEZETFEJLESZTÉSE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN” című, ÁROP-3.A.1. kódszámú pályázathoz kapcsolódó SZERVEZETFEJLESZTESI TANULMANY tárgyában.

European Conformity Check Vállalkozásfejlesztési Tanácsadó Intézet Korlátolt Felelősségű Társaság 1147 Budapest, Czobor utca 4. +36 (1) 422-0700 ▪ +36 (1) 422-0699 e-mail: [email protected] ▪ http://www.european.hu

European Conformity Check Vállalkozásfejlesztési Tanácsadó Intézet Korlátolt Felelősségű Társaság

1

Tartalomjegyzék

1

TARTALOMJEGYZÉK

2

2

BEVEZETŐ

3

3

JELEN HELYZET ÉRTÉKELÉSE

4

3.1 ALKALMAZOTT MUNKAMÓDSZER 3.1.1 A SZERVEZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIA

4 5

3.1.2 3.1.3

SZABÁLYZÓ DOKUMENTÁCIÓ ÁTTEKINTÉSE BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

5 8

3.1.4

FOLYAMATOK ÁTVIZSGÁLÁSÁNAK EREDMÉNYE

8

4

JAVASLATOK A FEJLESZTÉS IRÁNYAIRA VONATKOZÓAN

14

4.2 EGYSÉGES SZABÁLYZÓ KÖRNYEZET 4.2.1 SZABÁLYZÓ DOKUMENTUMOK, RENDELETEK 4.2.2 FOLYAMATOK ELLENŐRZÉSI RENDJE

14 14 14

4.2.3 4.2.4

15 15

A FELELŐSSÉGEK DELEGÁLÁSA PROJEKTIRÁNYÍTÁS

4.3 CÉLKITŰZÉS RENDSZER 4.3.1 A CÉLRENDSZER ALAPADATAI

16 16

4.3.2

KONKRÉT MUTATÓSZÁMOK KIDOLGOZÁSA

17

4.4 KÖLTSÉGVETÉS, GAZDÁLKODÁSI FOLYAMAT 4.5 INFORMÁCIÓTECHNIKA 4.5.1 INFORMÁCIÓVÉDELEM

18 19 19

4.5.2 4.5.3

20 20

IT ESZKÖZÖK E-ÜGYINTÉZÉS

azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 2. oldal 20-ből


2 Bevezető Jelen tanulmány a „Gyál Város Önkormányzatának Szervezetfejlesztése” című projekt részeként került összeállításra, mely az ÁROP-2007-3-A-1/A „A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban” pályázaton nyert támogatást. A pályázati dokumentációban is bemutatott Szervezetfejlesztési Stratégia alapján megállapítható, hogy a vezetés felismerte azokat a jellemző szűk keresztmetszeteket, melyek szinte minden nagyobb szervezet működésében folyamatos figyelmet és rendszeres korrekciót igényelnek. A Szervezetfejlesztési Stratégia, mint a szervezet önértékelését tükröző dokumentum pontos képet ad arról, hogy a vezetés nyitott a fejlődésre, és látja a fejlesztési lehetőségeket. A Szervezetfejlesztési Stratégia azt a szándékot jelzi, hogy a vezetés hatékony, ügyfél- (állampolgár-) barát működés kialakítására és fenntartására törekszik. Megjegyzendő, hogy az Önkormányzat és a Polgármesteri Hivatal a sok külső szabály és államigazgatási előírás által kötelezően előírt környezetben működik, amely sok esetben nehezíti az egyszerű gazdaságossági megfontolások alkalmazását, de a változtatás, a jobbítás szándéka határozottan felfedezhető a vezetés hozzáállásán, és amennyiben a legkritikusabb pontokat azonosítani tudják, lépésről lépésre megvalósíthatják elképzeléseiket. A továbbiakban a szervezet szabályzását leíró dokumentációra támaszkodva adjuk közre a felmérés eredményeként összegzett fejlesztési javaslatokat, illetve teszünk megjegyzéseket olyan területekre, melyekre kiemelt figyelmet érdemes fordítani.



3 Jelen helyzet értékelése A szervezetfejlesztés kiinduló pontjaként a jelenlegi szervezeti struktúrákat és a gyakorlatban is bevezetett kommunikációs csatornákat és módszereket tekintettünk át, a jelen helyzet értékelése során vizsgáltuk a Szervezetfejlesztési Stratégiában megfogalmazott javaslatokat is, mint a szervezete önmaga által azonosított megoldásokat. A tanulmány megállapításainak célja, hogy a szervezet fejlesztésének főbb irányaira mutasson, és az egyes területek fejlesztéséhez a legfontosabb szempontokat meghatározva közép és hosszú távú képzési programokat lehessen összeállítani és végrehajtani a hatékonyság fokozása érdekében.

3.1 Alkalmazott munkamódszer A szervezetfejlesztés irányait meghatározó stratégiában alapvető szerepet kapott az együttműködés fogalma. Ezért az átvilágításban érintett szervezeti egységek, irodák és vezetők kiválasztása úgy történt meg, hogy elsősorban azon feladatok kerüljenek a vizsgálat tárgyául kiválasztva, melyek az irodák között belső, illetve a külső, szintén az államigazgatási illetve hatósági hatáskörben, vagy azon kívül ellátandó feladatok során más, külső szervek együttműködését is igénylik. Abból indultunk ki, hogy az egyik kiemelt célkitűzésben, az ügyfél-orientáltság fejlesztésében a tényleges ügyfél folyamatok mintavételezéses vizsgálata felszínre hozhatja a tevékenységek minőségére és felügyeletükre vonatkozó gyakorlat előnyeit, hátrányait, illetve a változtatás javasolt irányait. A megvizsgált ügyekből továbbindulva a szervezeti struktúrán felfelé haladva láthatóvá válik a döntéshozatali folyamat, és az eredmények visszacsatolásának módszere. A fentiek alapján kerültek kiválasztásra (Soósné dr. Gáspár Gabriella jegyző asszony közreműködésével) azon területek, melyeken a vezetői interjú és a mintavételes folyamat felülvizsgálat segítségével szereztünk bemenő információkat ezen tanulmány összeállításához. A mintavételes folyamat felülvizsgálat során az adott terület jellemző tevékenységéből választottunk ki egy-egy eseményt (ügyiratot, vagy folyamatot) melyet a folyamat audit módszerével a rendelkezésre álló dokumentumok alapján a kezdettől a lezárásig végigkövettünk. A meghatározó vezetők (Polgármester, Jegyző, Alpolgármester, Aljegyző) mellett az alábbi területek kerültek részletesebb vizsgálatra kijelölve: Építésihatósági Iroda, Szociális és Igazgatási Iroda, Gyál Város Gyámhivatala, Okmány- és Ügyfélszolgálati Iroda, Pénzügyi, Számviteli és Adó Iroda, Beruházási, Terület- és Településfejlesztési Iroda, ill. Informatika, mint az egész szervezetet kiszolgáló infrastruktúra üzemeltetése. A felsorolásból is látható, hogy a vizsgálat célja nem egy teljes körű átvilágítás volt, hanem elsősorban a belső kommunikáció és az együttműködés javítására koncentrálva a több irodát érintő folyamatok átvilágítása történt meg, melyen keresztül a jelenlegi általános döntési kompetenciákat és az ügyintézési idők vizsgálata és értékelése történt meg.



3.1.1 A Szervezetfejlesztési Stratégia A pályázati dokumentációban is szereplő Szervezetfejlesztési Stratégia a „I. Helyzetfelmérés” és a „II. A működés hiányosságai, a megoldandó problémák” fejezetekben részletesen tárgyalja az alábbi kérdés csoportokat: Polgármesteri Hivatal szervezeti felépítése, Döntési mechanizmusok, A költségvetési gazdálkodás kritikus pontjai, és a Partnerkapcsolat a civil szervezetekkel. A Szervezetfejlesztési Stratégiában felvetett megoldási javaslatokat megvizsgáltuk, és közülük azokat, melyek jelen tanulmány céljaiba beleilleszkedik, a 4. fejezetben kifejtett javaslatainkban felhasználtuk, ill. figyelembe vettük. A többi megállapításra –bár lényegesnek tartjuk–, külön nem tértünk ki, ilyen megállapítások pl. a hivatali köztisztviselők elhelyezkedésére, a dolgozók képesítésére és továbbképzésére vonatkozó megoldási javaslatok.

3.1.2 Szabályzó dokumentáció áttekintése Gyál Önkormányzatának és Polgármesteri Hivatalának működését alapvetően meghatározó dokumentumai az alábbiak: 10/2007 (IV.01.) sz. Szervezeti és Működési Szabályzat (a továbbiakban: SZMSZ) többször módosított rendelete, mely az Önkormányzat Képviselő-testületének működéséről rendelkezik, illetve a vezető tisztségviselők, a polgármester, alpolgármester és a jegyző feladatait határozza meg, valamint szabályozza a Képviselő-testület bizottságaira, a települési képviselők jogállására a képviselő csoportokra, a helyi kisebbségi önkormányzatra és a Polgármesteri Hivatalra vonatkozó alapvető szabályokat. Az SZMSZ mellékletei: - 1. sz. melléklet: Gyál Város Önkormányzata Képviselő-testületének névsora - 2. sz. melléklet: Állandó Bizottságok létszámai és rendes üléseiknek időpontjai - 3. sz. melléklet: Az Önkormányzat által bizottságokra átruházott hatáskörök jegyzéke, - 4. sz. melléklet: Polgármester és a Képviselő-testület által átruházott hatásköröket, - 5. sz. melléklet: Gyál Város Önkormányzata által alapított és fenntartott költségvetési szervek, - 6. sz. melléklet: a Gyál Város Önkormányzata Polgármesteri Hivatalának szervezeti struktúrája, - 1. sz. függelék: Gyál Város Önkormányzata Képviselő-testületének bizottságai - 2. sz. függelék: Gyál Város Cigány Kisebbségi Önkormányzata

Gyál Város Önkormányzata Polgármesteri Hivatalának (a továbbiakban Hivatal) Ügyrendje (a továbbiakban Ügyrend), mely a Preambulum szerint a Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata, és 2007. április 12-én került aláírásra. (Ez a dokumentum levezethető az SZMSZ-ből 61.§ (3) bekezdése alapján.) azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 5. oldal 20-ből


Az Ügyrend tartalmazza a Hivatal szervezeti felépítését, és a különös részben a Hivatal működésére vonatkozó szabályokat és feladatjegyzékeket. Az alábbi felsorolásban az egyes szabályzatok után zárójelben tüntettem fel a szabályzat kiadásának évszámát: Szabályzatok: - 1. a Hivatal szervezeti struktúrája (2007.) - 2. a Hivatal szabályzata a kiadmányozás rendjéről (2009.) - 3. a Hivatal szabályzata az adatvédelemről (2008.) - 4. a Hivatal szabályzata a képzettségi pótlékra jogosító szakképzettségekről (2008.), - 5. a Hivatal szabályzata az iratkezelésről (2007.) - 6. a Hivatal szabályzata a belső ellenőrzésről (2007.) - 7. a Hivatal szabályzata a folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszeréről (FEUVE) (2006.) - 8. a Hivatal szabályzata a biztonságról (2007.) - 9. a Hivatal szabályzata az informatikai üzemeltetésről (2007.) - 10. a Hivatal szabályzata a számviteli politikáról (2007.) - 11. a Hivatal szabályzata a pénzkezelésről (2007.) - 12. a Hivatal szabályzata a felesleges vagyontárgyak hasznosításáról, selejtezéséről (2007.) - 13. a Hivatal szabályzata a leltározásról (2007.) - 14. a Hivatal szabályzata a kötelezettségvállalásról, az érvényesítésről, az utalványozásról, az ellenjegyzésről és a számlák igazolásának rendjéről (2006.) - 15. a Hivatal szabályzata az eszközök és források értékeléséről (2007.) - 16. a Hivatal szabályzata a számlarendről (2007.) - 17. a Hivatal szabályzata a bizonylati rendről (2007.) - 18. a Hivatal szabályzata a kiskincstárról (2006.) - 19. a Hivatal szabályzata a Polgármesteri Hivatalban használatban lévő bélyegzők kezeléséről és nyilvántartásáról (2007.) - 20. a Hivatal szabályzata a képviselő-testületi előterjesztések rendjéről (2004.) - 21. a Hivatal szabályzata a reprezentációról (2007.) - 22. a Hivatal szabályzata a tűzvédelemről (2007.) - 23. a Hivatal szabályzata a munkavédelemről (2007.) - 24. a Hivatal szabályzata a polgármesteri és jegyzői utasítások elkészítéséről, nyilvántartásáról, valamint az intézményekbe történő továbbításáról (2007.) - 25. a Hivatal szabályzata a szerződések kezeléséről (2004.) - 26. a Hivatal szabályzata a közbeszerzésekről (2007.) - 27. a Hivatal szabályzata a mezőőri szolgálat feladatairól (2007.) - 28. a Hivatal szabályzata a beérkező, valamint a kimenő számlák nyilvántartásáról (2006.) Feladatjegyzékek: - 29. Építéshatósági és Városüzemeltetési Iroda feladatjegyzéke (2007.) - 30. Kistérségi, Oktatási és Intézmény-felügyeleti Iroda feladatjegyzéke (2007.) - 31. Pénzügyi, Számviteli és Adó Iroda feladatjegyzéke (2004.) - 32. Jegyzői Iroda feladatjegyzéke (2007.) - 33. Szociális, Igazgatási és Szervezési Iroda feladatjegyzéke (2007.) - 34. Beruházási, Terület- és Településfejlesztési Iroda feladatjegyzéke (2007.) azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 6. oldal 20-ből


- 35. Okmány- és Ügyfélszolgálati Iroda feladatjegyzéke (2007.) - 36. Gyál Városi Gyámhivatal feladatjegyzéke (2007.) - 37. Kabinet Iroda feladatjegyzéke (2009.)

Minőségirányítási Kézikönyv (kiadás: 2008.05.01.) és a Minőségirányítási Eljárások, melyek az ISO 9001 szabvány alapján felépített minőségirányítási rendszert leíró dokumentumok. Minőségirányítási Eljárások - ME 01: A belső és külső dokumentumok kezelése - ME 02: Az ügyfelekkel kapcsolatos folyamatok - ME 03: A beszerzés szabályozása - ME 04: Az államigazgatási-hatósági ügyek intézésének általános folyamata - ME 05: Az önkormányzati-hatósági ügyek intézésének általános folyamata - ME 06: Az önkormányzati nem hatósági ügyek intézésének szabályozása - ME 07: A Jegyzői Iroda tevékenysége - ME 08: Kistérségi, Oktatási és Intézmény-felügyeleti Iroda tevékenysége - ME 09: Szociális és Igazgatási Iroda tevékenysége - ME 10: Beruházási, Terület- és Településfejlesztési Iroda tevékenysége - ME 11: Pénzügyi, Adó és Számviteli Iroda tevékenysége - ME 12: Okmány- és Ügyfélszolgálati Iroda tevékenysége - ME 13: Belső ellenőrzés - ME 14: Építéshatósági Iroda tevékenysége - ME 15: Gyál Városi Gyámhivatal tevékenysége - ME 16: Kabinet Iroda tevékenysége - ME 17: Főépítész tevékenysége

A fenti dokumentumok írják le a az Önkormányzat és a Hivatal tevékenységeit, melyek áttekintése után az alábbi megállapításokat tehetjük: A törvényi előírásoknak messzemenő figyelembevételével történt meg az SZMSZ és az Ügyrend megalkotása. A legfrissebb változatok elérhetőségére vonatkozó fenntartás alapja az, hogy a hálózaton megtalálható dokumentumok egyes esetekben redundánsan szerepelnek, mint pl. a szervezeti felépítés az SZMSZ 6. sz. mellékleteként, és az Ügyrend 1. számú szabályzója. Célszerű az ilyen meghatározó információt hordozó dokumentumot egyetlen helyen közzétenni és máshol csak hivatkozni kell rá, mivel a módosítások során szinte biztos, hogy előbb-utóbb több „érvényes” változata fog megjelenni. Hasonló megjegyzésem van a hivatalos szabályzások (SZMSZ és Ügyrend) módosítására vonatkozóan. Az Ügyrend Tartalomjegyzékében szereplő Szabályzatok és Feladatjegyzékek listája nem teljesen azonos az Ügyrend belső hálózaton lévő alkönyvtárában megtalálható dokumentumokkal pl. a „37. Kabinet Iroda feladatjegyzéke” hiányzik a Tartalomjegyzékből, és két zavaró dokumentum is szerepel az alkönyvtárban, melyek megzavarhatják a munkatársakat, akik ott keresik az érvényes szabályzásokat: „07. Közbeszerzési szabályzat_Önkormányzat_20070418” és a „Gazdasági ügyrend 2006”. Ha ez utóbbi mégis érvényes dokumentumnak számít, akkor fel kell venni a tartalomjegyzékbe. A Minőségirányítási dokumentáció viszonya nem illeszkedik teljesen az előző két meghatározó szabályzó rendszerhez. Látható a fenti tartalmi listákból, hogy sok redundancia van (pl. iratkezelés, beszerzés, szervezeti egységek feladata, stb.), amely megnehezítik az eligazodást a követendő szabályokra vonatkozóan. azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 7. oldal 20-ből


A minőségirányítási rendszerekről sok vita folyik szakmai körökben is, az általánosan elterjedt értelmezések széles skálája látott napvilágot. Egyik oldalon sokszor hallani olyan értelmezést, hogy egy minőségirányítási rendszer csak a szűken értelmezett különös szabvány követelményekre ad választ, és többnyire gyártó szervezetekre alkalmazható probléma- és félreértésmentesen. A másik oldalon pedig olyan perspektivikus alkalmazásokat is láthatunk, hogy egy minőségirányítási rendszer a távlati, akár 10 éves jövőképből meghatározott stratégia feladatok meghatározásának ad teret, ezekhez értelmes és mérhető stratégiai célokat rendel, és folyamatosan méri az elért eredményeket, illetve rendszeres időközönként értékeli az eredményeket, közbeavatkozik a fejlődés irányvonalának korrigálásával a tényleges adatok alapján. A stratégiai szinten megfogalmazott feladatokat és célokat le lehet bontani napi operatív folyamatokra, és folyamat célokra, valamint olyan fejlesztési projektekre, melyek koncentrált figyelmet igényel az egész szervezettől. A 2003-ban bevezetett minőségirányítási rendszer nagyon jó alapnak látszik, hogy a továbblépés alappillére lehessen, hiszen ennek alapdokumentumai, a Minőségpolitika és a Vezetői nyilatkozat egyértelmű vezető elkötelezettséget tükröz, és ismertséget élvez a munkatársak között. Jelenleg azonban nem tölti be azt a szabályzó szerepet, ami elvárható lenne, mivel az Ügyrend dokumentumai magasabb rendűek, és tapasztalatom szerint jóval ismertebbek a Hivatal munkatársai körében. Ugyanakkor kiemelendőek az „ME 04 Az államigazgatási-hatósági ügyek intézésének általános folyamata”, az „ME 05 Az önkormányzati-hatósági ügyek intézésének általános folyamata” és az „ME 06: Az önkormányzati nem hatósági ügyek intézésének szabályozása” dokumentumok folyamatábrái, segítségükkel áttekinthetővé teszik a szabályzást, és kiegészítik az egyes irodák feladatleírásait.

3.1.3 Belső kommunikáció A Hivatal rendszeres kommunikációs csatornákat tart fenn, melyek a vezetői értekezlet, az irodavezetői értekezlet melyekről emlékeztető készül. Az emlékeztető az érintettekhez jut el. A felső és középvezetői vezetők ily módon számolnak be a feladataik előrehaladásáról. Az irodavezetők a saját munkatársaiknak továbbítják a rájuk vonatkozó információkat. A Hivatal belső kommunikációját támogatja a belső számítástechnikai hálózat, melyre vonatkozó megjegyzések az Infrastruktúra fejezetben találhatóak meg.

3.1.4 Folyamatok átvizsgálásának eredménye A következő szakaszban a megnevezett vezetőkkel készített interjúk összefoglalt eredményét adom közre, illetve az irodánként egy-egy jellemző ügymenetet vizsgáltam meg, és azok értékelését is leírtam. Az ügyek bizalmas kezelése miatt a megvizsgált ügyekből nem adok meg olyan adatokat, amely a személyes adatokra vonatkozó szabályokat megsértené, de a vizsgálatnak nem az volt a célja, hogy a konkrét folyamatokat vizsgálja és értékelje, hanem szúrópróbaszerű kiválasztással a megvizsgált



folyamatok alapján általános képet adjon a Hivatalon belüli, különböző szintű kommunikációs csatornák és a döntési mechanizmus működéséről. A megvizsgált ügyek során megismert jó gyakorlatokat és az esetleges problémákat is bemutatom e tanulmányban, melyek a fejlesztési lehetőségekre mutatnak rá. Egyes megjegyzések annál az irodánál kerültek leírásra, ahol felmerültek, a több helyen is felmerülő megjegyzéseket azonban összevontan említek meg, mert általánosan jellemzőek. Ezek az információk is hozzájárultak a 4. fejezet tartalmi részének összeállításához.

3.1.4.1 Általános megállapítások Pozitívumok: Elkötelezett vezető és szakértő munkatársakkal találkoztam a munkám során, akik ismerik a jogszabályi környezetet, annak gyakori változásainak ellenére tájékozottak, és emberileg igyekeznek helytállni a sokszor ellentmondásos helyzetekben is. A közszolgálati feladatok elvégzését felelősségteljesen látják el, és a jogszabályi bizonytalanságok ellenére számomra meggyőzően képviselik a jogalkotói szándékot az eljárások betartása során. A belső folyamatok követését a rendezett és áttekinthető dokumentáltság segítette. A vezetői értekezlet célja a közös információk megosztása és kétirányú kommunikáció. Ennek gyakorlata biztosan segíti a belső kommunikáció hatékonyságát. A vezetői értekezlet nem az aktuális problémák azonnali megoldását célozza, azokat a vezetők operatív módon intézik el a felmerülésük után a lehetőségekhez mérten. A már megvalósult és a közeljövőben tervezett ügyfélszolgálati fejlesztések segítik az ügyfélbarát ügykezelést és jó alapot adnak az e-ügyintézés továbbfejlesztésének. Javítási lehetőségek: A helyiségek kialakítás miatt a személyes ügyek bizalmas kezelése nem biztosított. A határidőcsúszások visszahatnak az állampolgárok elégedettségére, még akkor is, ha külső szakhatóságok, és más állami szervek által keletkeznek. Javasolom, hogy az ügyintézés jellemző átfutási ideire vonatkozó statisztika rendszeresen készüljön el, és akár a társ szervezetek felé is legyen visszajelezés a jó, vagy éppen a rosszabb eredményről is (ld. 4.3. pont). Az ebben az évben bevezetett „Iratjegyzék” alkalmazására találtam jó példát is, és a rendszeres alkalmazásával kapcsolatban ellenállást is, különféle indokkal. Érdemes az ilyen változtatások elrendelését az idevonatkozó szabályzatban egyértelműen elrendelni. Az elektronikusan érkező adatok (pl. tulajdoni lap az elektronikus levelező rendszeren keresztül kerül átküldésre) is iktatásra kerülnek, ami felveti annak a kérdését, hogy milyen feltétellel lehet eltekinteni az ilyen elektronikus adatküldés esetén a hagyományos iktatástól, mivel az adatmozgás a levelező rendszerben követhető marad. (Természetesen itt azt kell felmérni, hogy az egyes dokumentum típus kikerülése az iktatási körből nem okoz-e adatvesztést, pl. a levelező program adatbázisának hibájából következően.) Segítené az ügyek gyorsabb kezelését, ha egyes adatszolgáltatások esetén az ügyintézők előre meghatározott adatokhoz, adatbázisokhoz elektronikusan is



hozzáférnének. (Amennyiben a hozzáférés regisztrált, visszakereshetővé lehet tenni, hogy ki, milyen adatot nézett meg.) Itt gondolok pl. a tulajdoni lap vagy más adat lekérésére, amelyhez ha van hozzáférése egy másik iroda ügyintézőjének, azonnal birtokában lehet a szükséges információnak. Ez ugyan komoly adatbiztonsági kérdést vet fel, de megfontolás tárgyát képezheti, hogy ez milyen feltételekkel biztosítható. A panaszok kezelésére „problémalap” került bevezetésre, de ennek használata nem minden esetben történik meg. A problémák megoldására biztosan megvan a gyors és hatékony problémakezelés módszere, de itt inkább arra az alapvető minőségirányítási szempontra hívom fel a figyelmet, hogy ismernünk kell a kezelendő hibák gyakoriságát a különböző hibatípusok szerint, és az okok elemzésével lehet elérni a legnagyobb „veszteséget”, vagy elégedetlenséget okozó hiba-okok megszüntetését. Ha nincs információ, nincs elemezhető adat, várhatóan nem fog csökkenni a hibák előfordulási valószínűsége. A havi hátralékos lista sokszor olyan ügyeket tartalmaz, amik vagy már le vannak zárva, de nincsenek helyesen kivezetve, vagy a többszörös alszám struktúra miatt nehezen követhetőek, és így „látszólag” nyitva maradtak. A hibalisták akkor lehetnek hatékonyak, ha sikerül kiszűrni annak lehetőségét, hogy nem odaillő, torzított információ jelenjen meg bennük. Ugyanakkor azt is érdemes megfontolni, hogy pl. az irodavezetők bármikor lekérhessenek egy a lekérdezés időpontjában aktuális listát, hogy ne csak a határidő lejárta után derüljön ki az elmaradás, mert a 15 napos határidő estében a havi lista már késő lehet. Az egyes munkaköri leírások aktualitásukat veszítették, és a felelősségek megnevezése hiányos, látszólag nincs ledelegálva a megfelelő napi döntési szintre (Szóban az is elhangzott egy irodavezetőtől, hogy csupán feladatok vannak leosztva, mert a felelősség a jegyzőé marad. Kifelé biztosan meg van a felelősség, de a belső szintekre ezt határozottabban le kell osztani, akár még személyre szólóan is.) Az aljegyző részére 2009.03.02-i szerepel a MIR felelősség, de a Beruházási Iroda irányítására vonatkozó felelősségére nem találtam említést. Szerepel azonban egy felelősség: „felügyeleti jogkör a hatósági tevékenységeket végző irodák felett”, de ez a szervezeti ábrából sem igazolható. Építéshatósági és Városüzemeltetési irodavezető 2004.03.01-i munkaköri leírásban „A jegyző közvetlenül irányítja”, (lásd fenti megállapítást az aljegyzőre vonatkozóan.) A Kabinet irodavezető 2008.10.01-i munkaköri leírásban a városüzemeltetési feladatok átvezetése nem aktuális.

3.1.4.2 Építésihatósági Irodára vonatkozó megállapítások (SZMSZ-ben ezen a néven szerepel, máshol Építéshatósági és Városüzemeltetési Iroda.) Irodavezető: Kiss István. Jellemző adatok: a Főépítész bevonásával az Általános Rendezési Terv alapján dolgoznak (az ÁRT az Önkormányzat által készül, és jóváhagyás után alapja minden építési engedélyezésnek). 3 előadó, + 1 fő nyilvántartás kezeli az önkormányzati ingatlanokkal kapcsolatos ügyintézést Évi 800 határozat, 200 határozat/fő/év (2009-ben kb. 70%-os csökkenés a korábbi évekhez)



A helyi építési szabályzat 2002-ben készült alaprendelet, egyes területekre külön rendeletek vonatkoznak.

A megvizsgált ügymenet értékelése: egy telekhatár módosítási kérelem elbírálását vizsgáltam, melyhez a szükséges hozzájárulások és állásfoglalások alapján pozitív eredménnyel zárult, ám az útügyi szakhatóság és a Közép-Duna-völgyi Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Felügyelőség későn adtak választ, mely miatt ez az eljárás 4 hónap alatt került lezárásra. A vizsgált esetben a 15 napos határidőt többszörösen nem tartotta be az útügyi szakhatóság. Az érintett felek kiértesítése időben történt.

3.1.4.3 Szociális és Igazgatási Iroda (SZMSZ-ben ezen a néven szerepel, máshol Szociális, Igazgatási és Szervezési Iroda.) Irodavezető: Kojnok Balázs. Jellemző adatok: éves ügyek száma 5000 db. A megvizsgált ügymenet értékelése: rendszeres gyermekvédelmi kedvezmény iránti kérelem elbírálása, amely a szükséges információk összegyűjtése alapján öt napon belül lezárásra került.

3.1.4.4 Gyál Város Gyámhivatala Vezető: Herczeg Sándor. Jellemző adatok: a szakmai felettes az Államigazgatási Hivatal, ahol a gyermekvédelmi törvény alapján a döntések felülvizsgálatra kerülnek. Kistérségi Iroda, 45 ezer lakos tartozik ide, és 9,5 ezer lakos/ügyintéző látja el a feladatot. 3.400 irat évente A megvizsgált ügymenet értékelése: a gondnokolt ingatlanának megváltása kisajátítás ügyében több irodával is kapcsolatban állt a Gyámhivatal, ahonnan az alábbi adatokat kapták meg: adó és értékbizonylatok /Adócsoport, lakcím kimutatás /Okmányiroda, és tulajdoni lap /Műszaki Osztály. A megkeresésekre időben megjött válaszok miatt az ügy a 30 napos határidőn belül lezárásra került.

3.1.4.5 Okmány- és Ügyfélszolgálati Iroda (az Iroda megnevezése nem következetes, névjegyen nincs „Okmány”, szó, a levélpapíron fordított a sorrend, Ügyfélszolgálati- és Okmány Iroda szerepel.) Irodavezető: Sávai Mária. Jellemző adatok: 110 ügyfél/nap, de a napi összes látogatók száma 230, 14 munkatársra összesen kb. 5.000 ügy/hó, azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 11. oldal 20-ből


1.500 okmány kiadás/hó, 1.500-2.000 okmánnyal kapcsolatos intézkedés, és kb. 1.700 aktás ügyirat havonta, közlekedési ügyekben 2.500 határozat/év 9 munkaállomás, melyet még 2-vel lehet növelni nagyobb beruházás nélkül, 5 fellebbezés évente, és 8 év alatt 3 esetben volt határozat megsemmisítés.

Megállapítások: kistérségi irodaként több helyről is érkeznek ügyfelek, de nincs tömegközlekedés, így gépkocsival jönnek. A parkolóhelyek száma azonban nem elégséges a csúcsok időpontjában. A váróhelyiség szűk, igazából szinte egy közlekedő, melyből a mosdók közvetlenül nyílnak, ami növeli a torlódást és a zsúfoltságot. A posta forgalma viszont jelentős, és ezért a két külön funkció valamilyen leválasztása megfontolandó. Csökkenthető lehetne az iroda forgalma, ha az e-közigazgatást többen vennék igénybe, de ehhez az oktatásra, ismeretterjesztésre, és a betanításra szükséges. Az ügyfélszolgálati irodán érdemes megvizsgálni, hogy a közszolgálati keretben milyen feltétellel illeszthető bele az eltolt munkaidő bevezetése, melyet a hasonló ügyfélszolgálatokat működtető szervezeteknél általánosan alkalmaznak az ügyfél kiszolgálási idő rugalmasabban kezelésére, hogy az ügyfelekhez jobban igazodjon az ügyintézésre megadott nyitvatartási idő. Megvizsgált ügymenet értékelése: egy lakcímre vonatkozó adatszolgáltatási ügyet vizsgáltam, mely a Beruházási Irodáról érkezett és egy gépjármű forgalomba helyezésre vonatkozó ügyet, amelyet az adócsoport küldött. A határidők betartásának vizsgálatára itt láttam az általam nagyon jónak ítélt rendszeres ellenőrzés eszközeként a havonta érkező hátralékos listát, melyet a vezető kap kézhez, és ügyintézőnként ad lehetőséget a hátralékosnak feltüntetett ügyek vizsgálatára.

3.1.4.6 Pénzügyi, Számviteli és Adó Iroda Irodavezető: Diera Éva. Jellemző adatok: évi 2-3 fellebbezés van, a szabálysértési eljárásban a 30 napos határidők nehezen tarthatóak, Kötelezettségvállalási rendelvény nagy arányban utólag kerül kiállításra. Az Adócsoport több irodával van rendszeres kapcsolatban, így a kommunikáció és az együttműködés itt nagyon lényeges (többek között helyi adó, gépjármű adó, köztartozás, adó és tartozás nyilvántartás, helyi és építményadó bevallás, telephely engedély) A Pénzügyi és Számviteli csoport szintén átfogó kapcsolatrendszerrel rendelkezik, a szerződések és számlák kezelése ügyében. Megvizsgált ügymenet értékelése: az Adócsoportnál egy 6 éve eladott gépkocsi adójával kapcsolatos ügyintézés hozta fel azt, hogy az államigazgatás más területén keletkező probléma visszahat a helyi önkormányzatokra, mivel több éve újra kivetik a gépkocsiadót a BM listája alapján. Ebből a ügyből többszörös ügyfélpanasz is keletkezett.

3.1.4.7 Beruházási, Terület- és Településfejlesztési Iroda Megbízott vezető: dr. Bukucs Balázs. azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 12. oldal 20-ből


Jellemző adatok: a sokrétű feladatok leginkább itt igénylik a projekt módszertan alkalmazását, hiszen sokrétű feladatokat kell megvalósítani, esetenként jelentős összegű beruházásokat, melyekhez pályázati támogatás biztosítja a forrást. (Erre vonatkozóan ld. 4.2.4 pontot) jelenleg nincs állandó státuszú irodavezető, megbízott vezetőként az aljegyző látja el a posztot. Megvizsgált eset: Árpád vezér téri játszótér megvalósítása A pályázati támogatással megvalósult beruházás a 2008 áprilisi előterjesztésre pozitív döntés kapott. A beruházási iroda kapta a feladatot, a Pénzügyi Iroda bevonásával költségvetés elfogadása (108/2008 előterjesztés). ProRégió befogadta a pályázatot, és 2008. augusztusban elnyerték a támogatást. Decemberben a támogatási szerződést aláírták. Az előadói ív és az iratjegyzék használata ebben a projektben példás! A kötelezettség vállalási dokumentumok pontosan kitöltve és lefűzve. A tervtől való eltérés kezelése (a csatornába való bekötés ügye) kiváló kommunikációt tükröz a különböző hatóságok és az ügyintéző között.

3.1.4.8 Informatika Rendszergazda: Surányi András Megállapítások:

Kiemelten kezelendő kritikus terület, mint az egész szervezetet kiszolgáló infrastruktúra üzemeltetése, a mai korszerű információ technológiai elvárásoknak és az információ biztonságnak is meg kell felelni. Az Ügyrend 09. sz. melléklete írja le az informatikára vonatkozó feladatokat és felelősségeket, amelyek nem csak a rendszergazdára vonatkozó felelősségek, hanem a szervezet több pontján megnevezett adatvédelmi felelősök kinevezése is legyen túlmutató a formális kinevezéseken. A hivatalban használt programok/adatbázisok listája nem teljes, aminek pótlását célszerű minél előbb pótolni. Jelszavak kezelésére, továbbadására, szükség esetén a hozzáférések biztosítása megvan a bevált gyakorlat (lezárt borítékban, páncél szerkényben őrizve a jegyzői titkárságon), de a szabályzásban ez pl. hiányos (további javaslatokat ld. 4.5.1 fejezetnél).



4 Javaslatok a fejlesztés irányaira vonatkozóan Az alábbiakban található fejlesztési lehetőségeket az Önkormányzat szervezeti működésének hosszú távú fejlesztési irányként adom meg, amely nem csupán a napi operatív kérdések szintjén keresi a hatékonyabb működés kulcsát, hanem a stratégiai területek gondos, de következetes átgondolásának eredményeként vezet az eredményes működéshez.

4.2 Egységes szabályzó környezet 4.2.1 Szabályzó dokumentumok, rendeletek Az SZMSZ és az Ügyrend közötti egység nem teljes, nem követhetőek a legfrissebb változások egységes és egyértelmű formában: szervezeti felépítés: SZMSZ/6, Ügyrend/1, dátumról nem követhető. egyes irodák elnevezései a változásokat nem követik mindenütt. A Minőségirányítási dokumentáció „messziről követi az eseményeket”, miközben egy kiváló változáskövetési rendszert testesít meg. Redundáns elemeket tartalmaz az Ügyrenddel, ami mindenképpen elkerülendő. Javasolom felülvizsgálni annak lehetőségét, hogy az Ügyrend beintegrálható-e az eljárások közé, mellyel elkerülhető az, hogy legyen egy „hivatalos szabályzás” és egy párhuzamos „ISO-s dokumentáció”, melynek naprakészsége a jelenlegi formában nem biztosított. A hivatal működését szabályzó számos rendelet egységét az biztosítja, ha minden egyes tevékenység szabályzása folyamatszemléletű, azaz a szükséges lépések és a lépésekhez tartozó papíralapú illetve elektronikus dokumentumok kezelése is nevesítve van. Minden olyan tevékenységre érdemes ilyen folyamatelemzésen alapuló leíró szabályzást készíteni, amely a hivatal működése szempontjából kritikus lehet, pl. a költségvetési tervezéstől annak napi operatív megvalósításáig, és az egyes vezetői döntések előkészítésétől a döntések eredményeinek igazolásáig.

4.2.2 Folyamatok ellenőrzési rendje Az ügyfél folyamatok esetében is kulcskérdés, hogy az előírt folyamatok mennyiben kerülnek betartásra, hiszen ha nem naprakészek a folyamatok regisztrálására vonatkozó nyilvántartási adatok, akkor a statisztikai adatok is pontatlanok, és torzított képet adnak a vezetésnek. Ezért a folyamatok végrehajtásának rendszeres ellenőrzését és az ellenőrzések eredményének visszacsatolását is célszerű felvenni az ellenőrző folyamatok közé a pénzügyi ellenőrző (FEUVE) folyamatokhoz hasonlóan. A dokumentumkezelés, iktatás folyamata a legkritikusabb ebből a szempontból. Az információ egyik formája a beérkező és kimenő levelezésről keletkező információ. Ha egy külső elhelyezkedésű iroda (pl. Beruházási Iroda) a saját címükre érkező leveleket azonnal feldolgozzák, az iktatás azonban csak egy-két napi késlekedéssel történik meg, így sokszor előbbi az elintézés dátuma, mint az iktatási dátum. Bár központi iktatás van, de ebben az esetben vagy legyen egy helyi iktatás, amit ha bevisznek az iktató programba, legyen egy azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 14. oldal 20-ből


könyvelési dátum a beérkezési dátum mellett, vagy minden levélre legyen kötelező az, hogy a központi iktatóba kerül előbb, és csak iktatás után lehet velük foglalkozni. A rendszeres ellenőrzés biztosíthatja ezen a területen is, hogy az események nyilvántartása hitelesen követi a tényleges eseményeket.

4.2.3 A felelősségek delegálása A munkaköri leírásokban, illetve bármilyen más hivatalosan kiadott belső szabályzó dokumentumban azonos módon és naprakészen tükröződnie kell a személyre szóló feladatoknak, felelősségeknek és a hatáskörnek. Különbséget kell tenni az egyes szervezeti egységek közvetlen irányítói felelőssége, és az általános felügyeletet jelentő felelősség között. A szervezeti egységek feladatjegyzéke és a vezetők munkaköri leírása legyen mindenkor összhangban.

4.2.4 Projektirányítás A hatékony és jól szervezett tevékenységek kulcsa a lehető legrészletesebb tervezési fázis, a feladatok elvégzésére vonatkozó pontos felelősség kiosztás, és a megvalósítás során a precíz beszámoltatás, mind a feladat tartalmi jellemzőire, mind pedig az idő és költségterv megvalósulására. A projektirányításra több módszertan is napvilágot látott, melyek kisebb-nagyobb mértékben eltérnek egymástól, de néhány alapvető pontban egységesek. A projektszemlélet nagyon konkrét felelősség delegálást jelent, azaz az egyes megvalósítandó projektek esetén célszerű megnevezni legalább az alábbi felelősségekhez rendelt személyek nevét, akiknek a megnevezéssel együtt a hatáskörét, döntési jogkörét is pontosan tisztázni kell pl. a felmerülő költségek igazolása, és a megvalósulás során felmerülő nem várt változások kezelése tekintetében. Az alábbi megnevezéseket általánosan használják a projektszervezetként működő szervezetek, de nem az elnevezés a lényeg, hanem a feladatok és felelősségek pontos szétválasztása: projektvezető: a fejlesztés megvalósulása során az erre kinevezett személy szervezi a munkát, napi kapcsolatban áll a külső és belső közreműködőkkel, alvállalkozókkal. A projektvezető minden lényeges eseményt rögzít, adminisztrál, és rendszeresen beszámol a fejlesztés haladásáról a megfelelő irányítási szinteken. A projektvezető köteles minden olyan akadályozó tényezőről értesítést adni a felügyeletét ellátó személynek (ld. következő bekezdés), amelyre önmagának nincs jog és hatásköre, felhatalmazása. Projekt gazda, vagy szponzor: egy olyan felelős vezető beosztású személy, aki felügyeli a fejlesztési projekt megvalósulását, felhatalmazása van arra, hogy a fejlesztés tervszerinti előrehaladása során az előre meghatározott ellenőrzési pontokon beszámoltatja a projektvezetőt a határidőkre és a költségek alakulására vonatkozóan, és szükség esetén közbeavatkozzon, illetve előkészítse a magasabb szintű döntéseket pl. a testületi döntést igénylő esetekben. A teljesítést és részteljesítéseket, illetve bizonyos összeghatár feletti költségeket az ezt a pozíciót betöltő személy igazolja. Egy szervezetben sok olyan tevékenység folyhat, amely tervezésére és megvalósítására a projekt szemlélet alkalmazható. Általában több projekt is futhat párhuzamosan, ezért a azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 15. oldal 20-ből


projektek elindításakor a döntés fórumán (testületi ülés, vezetői megbeszélés, iroda értekezlet stb.) a projektről készüljön egy feljegyzés, amely tartalmazza a projekt pontos célját, műszaki tartalmát, személyi és anyagi erőforrás igényét a megvalósítás ütemezésének megfelelő részhatáridők szerinti időbontásban. Továbbá a projektben résztvevő külső és belső közreműködők között már a tervezési fázisban meg kell határozni a kommunikáció szintjeit, eszközeit és formáit. A fejlesztési tervek, beruházások megvalósítására javasolt annak megvizsgálása, hogy a közszolgálati keretrendszerben hogyan lehet beleilleszteni egy olyan projektszervezetet, amely az előzőekben említett feltételeknek maradéktalanul eleget tesz. A projektek követése és a beszámoltatás azonban semmilyen körülmények között sem kerülhet ki a Hivatal vezetésének látószögéből.

4.3 Célkitűzés rendszer Stratégiai célok lebontása azt jelenti, hogy a nagy ívű jövőképet kisebb távú feladatokra, majd pedig egészen általános napi operatív célokra kerül bontásra. A CAF jó alapot ad, de csak a pontosan megfogalmazott, a stratégiába illeszkedő és a teljesítésüket egyértelműen igazolható gyakorlati célok adhatnak hathatós támogatást a szervezet különböző szintű vezetőinek. Egy jól felépített, és a tény adatokat következetesen bemutató célrendszer támogatása nélkül nem lehet stratégiai gondolkodásról beszélni. Ehhez azonban egy olyan színtű elkötelezettség szükséges a felső vezetés részéről, amely kész szembenézni a jövőben elvárt célok és a jelen helyzet közötti különbséggel. Amennyiben ez az elkötelezettség megvan, akkor lehet kijelölni a célok elérésére megtervezni az utat úgy, hogy az egész szervezet azonosulni tud a kitűzött célokkal.

4.3.1 A célrendszer alapadatai A célkitűzés rendszer akkor támogatja hatékonyan a szervezet működését, ha szervezeti egységenként (önálló gazdálkodó szervezetenként, illetve meghatározott feladatcsoportot ellátó szervezeti egységenként) az alábbi területen azonos súlyú célok kerülnek meghatározásra, melyek elsősorban: az operatív és fejlesztési feladatok hatékonyság mutatói, és pénzügyi terv/tény mutatók. Mindkét felsorolt célterület a napi rutin feladatok teljesülésére vonatkozó mutatószámok folyamatos mérését igényli, melyhez a meglévő számítástechnikai rendszerek adatainak felhasználásával többnyire lehetséges. A pénzügyi és más támogató rendszerek hosszú távú továbbfejlesztésében meghatározó követelményként kell figyelembe venni, hogy az alábbiakban javasolt mutatószámok legegyszerűbb, lehetőség szerint a kézi manipuláció kizárásával előállítható hiteles eredményeket felhasználói szinten elő lehessen állítani.



Minden elektronikus nyilvántartó program (pl. iktató program) csak akkor ad pontos adatokat, ha a bevitt adatok pontosak. A hibás adatok javítására sokkal nagyobb energiát kell fordítani, mint a pontosan meghatározott folyamatok betartására és ezért a folyamatok végrehajtásának rendszeres ellenőrzése elengedhetetlen a pontos mutató biztosításához (ld. 4.2.2 pont).

4.3.2 Konkrét mutatószámok kidolgozása A szakirodalom szerint a tevékenységet jellemző mutatók, ún. KPI (Key Performance Indicator) rendszer kidolgozása hozzásegíti a vezetést a szervezet tevékenységére vonatkozó betekintéshez. A hivatal működésében az ügyintézési, üzemeltetési és fejlesztési folyamatok napi elvégzése a főtevékenység. Ezek a feladatok szervezeti egységekre bonthatóak le, melyek végrehajtására törvényi, illetve belső előírások vonatkoznak. Szervezeti egységenként, illetve feladatcsoportonként csoportosítva érdemes kidolgozni egy olyan mutató rendszert, amely a tény adatok bemutatatásakor képes rámutatni a szervezet működési hiányosságaira. Egy jól felépített rendszer kiépítése előtt meg kell határozni a főfolyamatokat, az irányító és a támogató folyamatokat. Ez a munka alapvetően megtörtént a szervezeti egységekre vonatkozó tevékenységlista és a minőségirányítási rendszerben meghatározott eljárások kidolgozásával. Ezekre építve és a teljes tevékenységlistát áttekintve be kell sorolni ezeket a tevékenységeket leíró folyamatokat abból a szempontból, hogy az egyes tevékenységek közvetlenül szolgálják a Hivatal által ellátandó feladatokat – főfolyamatok azok tervezését, és folyamatos felügyeletét biztosítják - irányítási folyamatok az előző folyamatok működését támogató folyamatok, mint pl. személyzeti, infrastruktúra üzemeltetési, különböző ellenőrző és dokumentáció kezelési tevékenységet fed le.

4.3.2.1 Főfolyamatokra vonatkozó mutatók A feltérképezett területek részletes feladatlistáiból vett konkrét szolgáltatásokkal kapcsolatban az ú.n. érdekelt felek szempontjait figyelembe véve kell megállapítani olyan célértékeket, melyek teljesítése a folyamat megfelelő működését jelzi. Érdemes olyan értékeket is meghatározni, melyek jelzésként vehetőek figyelembe a vezetői beavatkozás azonnali szükségességére. Az ügyintézés főfolyamataira kialakítandó mutatószámok, melyek a folyamatok működésének felügyeletét támogathatják, többek között az alábbi jellemzőkre térhetnek ki: ügyiratok száma egy bizonyos időtartamra nézve átfutási idők, válaszadási idők, a határidőkhöz képest a tényleges lezárási időpontok, a határidőn belül lezárt ügyiratok aránya törvényességi kifogások száma, és aránya összes ügyfélpanaszok száma, jogos panasz panaszok száma, azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 17. oldal 20-ből


panaszok lezárási időre vonatkozó időtartam, ügyfél várakozási idők az ügyfélszolgálaton, e-ügyintézés / összes ügyintézés aránya, stb.

A beruházási, és fejlesztési tevékenység felügyeletére vonatkozóan hasonló mutatókat lehet meghatározni: részhatáridők szerinti teljesítések követése mind az anyagi, mind pedig műszaki tartalmi követelmények megvalósítására vonatkozóan, a tervtől való eltérések esetén azok konzekvenciái (pl. plusz személyi vagy anyagi erőforrás igény),

4.3.2.2 Irányítási és pénzügyi mutatók A mutatók egyik területe pénzügyi vonatkozású, azaz a költségvetési terv adatai és a már megvalósult gazdasági események tény adatai kapcsolatát mutatja be. Az ilyen jellegű pénzügyi mutatószámok egy általános pénzügyi rendszerből többnyire egyszerűen kinyerhetőek, illetve annak mértékében, hogy a számla tükör és a gazdasági események könyvelésének struktúrája mennyire követi a szervezet tényleges kialakítását, lehet költségtípusokra, szervezeti egységre, vagy feladatra tervezni és tény adatokat bemutatni. Ezek az adatok általában stabil alapokon nyugszanak, hiszen a számviteli rendszerben könyvelt gazdasági események naprakészek és pontosak. Azt azonban, hogy milyen bontásban lehet bemutatni az adatokat, össze kell hangolni a szervezeti struktúrával és a vezetői felelősségekkel, hogy minden „költséghely” felelős személyre szólóan lássa a saját területét. Ez a „költséghely” felelősség azonban legyen írott formában meghatározva.

4.3.2.3 Támogató folyamatok mutatói A főfolyamatok működésére hatással bíró területek (pl. belső szabályozás, személyi és más erőforrás gazdálkodás) szintén szerepet kaphatnak a mutatószám rendszerben. Ez a szerep sok esetben akkor válik nyilvánvalóvá, amikor a főfolyamatok működésében fellépnek bizonyos zavarok, és nem lehet azonnal rájönni a problémára. A támogató folyamatok megbízható működése elősegíti a főfolyamatokra meghatározott elvárt értékek folyamatos fenntartását.

4.4 Költségvetés, gazdálkodási folyamat Az Ügyrend szerint több szabályzat is foglalkozik a „gazdálkodás” területével, melyek a számozás szerinti sorrendben az alábbiak: 6. a Hivatal szabályzata a belső ellenőrzésről (2007.) 7. a Hivatal szabályzata a folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszeréről (FEUVE) (2006.) 10. a Hivatal szabályzata a számviteli politikáról (2007.) 11. a Hivatal szabályzata a pénzkezelésről 12. a Hivatal szabályzata a felesleges vagyontárgyak hasznosításáról, selejtezéséről 13. a Hivatal szabályzata a leltározásról 14. a Hivatal szabályzata a kötelezettségvállalásról, az érvényesítésről, az utalványozásról, az ellenjegyzésről és a számlák igazolásának rendjéről 15. a Hivatal szabályzata az eszközök és források értékeléséről azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 18. oldal 20-ből


16. 17. 18. 21. 25. 26. 28.

a a a a a a a

Hivatal Hivatal Hivatal Hivatal Hivatal Hivatal Hivatal

szabályzata szabályzata szabályzata szabályzata szabályzata szabályzata szabályzata

a a a a a a a

számlarendről bizonylati rendről kiskincstárról reprezentációról szerződések kezeléséről közbeszerzésekről (2007) beérkező, valamint a kimenő számlák nyilvántartásáról

Ebből a felsorolásból is látszik, hogy egy jól körülírt, egzakt tevékenységről van szó, ám a gyakorlat mégis felvet néhány olyan kérdést, amiben a vezetésnek kell határozottnak és következetesnek lennie. A szabályok addig jók, amíg betartják őket. A pénzügyi csoporton dolgozók és a költségek felhasználásáért felelős vezetők között húzódó feszültségek nem oldódnak, ha ebben a kérdésben nincs egység. A vezetés részére biztosítani kell a naprakész cash-flow, és a kötelezettségvállalások által már „lefoglalt” összegekre vonatkozó információt is. A likviditás menedzsment nem lehet csak egy időleges feladat, folyamatosan késznek kell lenni arra, hogy a várható bejövő és kimenő összegekről minden időben pontos képük legyen az illetékes vezetőknek. A bevezetés alatt lévő új pénzügyi rendszer várhatóan sok kérdést meg fog oldani, de a rendszer adataiból naprakész gazdasági mutatószámok kinyerését is biztosítani kell. Az adatbázisok remélhetően naprakészek lesznek, megszűnhetnek a kötelezettségvállalások utólagos aláírásai, a kiskincstárak kialakítására is lehetőség lesz. A költségvetési sorokhoz rendelt felelős személyek szerepét érdemes részletesen kidolgozni. Itt egy erre vonatkozó javaslat: tervezési fázisban: javaslat készítése a tervezett tevékenységek összeállításában és a tevékenységek tételes költség kimutatásának elkészítésében igazolható költségelemek, gyakoriság, minőség stb. figyelembe vételével, napi költség felmerülésekor: saját költségsor folyamatos figyelése, kötelezettségvállalások és kifizetések engedélyezése, módosítási javaslatok hivatalos, dokumentált kezdeményezése. A Hivatalnál folyamatban van a POLISZ 2000 költségvetés gazdálkodást támogató rendszer alapcsomagjának bevezetése, mely a körültekintő és pontos alkalmazás alapján remélhetőleg sok korábbi problémát meg fog oldani.

4.5 Információtechnika 4.5.1 Információvédelem A számítástechnika elkerülhetetlenül jelen van, minden jó és rossz tulajdonságával. Sokkal precízebb és szigorúbb adatvédelemre van szükség ott, ahol személyes adatok vannak jelen. Az információvédelemre érdemes szánni időt és energiát, mert visszatérül. Az idevonatkozó ügyrendi szabályozások jelenleg az alábbiak: 3. szabályzat az adatvédelemről (2008.) 5. szabályzat az iratkezelésről (2007.) 8. szabályzat a biztonságról (2007.) 9. szabályzat az informatikai üzemeltetésről (2007.) azonosító: 20090928_ato_Gyál (tanulmány) 19. oldal 20-ből


Az információvédelmi szabályzat és az informatika üzemeltetéséről szóló szabályzat átgondolása szükséges! Ha kell, akár külső segítséget is célszerű igénybe venni, mert a százas nagyságrendű munkaállomást és azok hálózati és irodatechnikai kiszolgálását biztosító szakember nem biztos hogy eléggé képzett ezen a területen. Az ISO 27001 információbiztonsági rendszer kiépítése megfontolandó, még akkor is, ha annak külső tanúsítására nem kerül sor belátható időn belül. Egy ilyen rendszer legfontosabb része egy információbiztonsági kockázatelemzés, amit viszont javaslok elvégeztetni. A kockázatelemzés eredménye alapján a szükséges fejlesztéseket viszont a rendelkezésre álló erőforrások beosztásával tervszerűen lehet végrehajtani.

4.5.2 IT eszközök Az informatika üzemeltetéséhez naprakész felmérést kell készíteni a jelenleg üzemelő eszközökről (hardver és szoftver is). Ennek a felmérésnek célja lehet az is, hogy az összes feladathoz biztosítva legyenek a feladatok ellátása érdekében elérhető leghatékonyabb programok. Természetesen a fejlesztést tervezett módon, a lehetőségek figyelembe vételével célszerű megvalósítani, de a jelen helyzetet és a lehetőségeket ehhez pontosan ismerni szükséges.

4.5.3 e-ügyintézés Az internetes ügyintézés a leghatékonyabb ügyintézés időben, pénzben egyaránt. Gazdaságossági számítás alapján érdemes megfontolni, hogy az e-ügyintézés népszerűsítésének hatására mennyire csökken a személyes ügyintézés miatti igénybevétel. Itt utalok a teljesítmény-mutató számok (KPI) fenti felsorolására, melyben idevonatkozó tényezőként az e-ügyintézés és a személyes ügyintézés arányát is érdemes figyelni. Javuló trendek várhatóak hosszútávon az elektronikus ügyintézés javára, és az így felszabaduló munkaidő hasznosításának előnyeit is érdemes szem előtt tartani.


1 TARTALOMJEGYZÉK 2 2 BEVEZETŐ 3 3 JELEN HELYZET ÉRTÉKELÉSE 4 4 JAVASLATOK A FEJLESZTÉS IRÁNYAIRA VONATKOZÓAN 14

Recommend Documents