1 juli Ingrid van Prooijen Begeleider Universiteit Utrecht

1 juli 2009

Ingrid van Prooijen [email protected]

Begeleider Universiteit Utrecht Begeleider SenterNovem

Marko Hekkert Anne-Marie Bor

Dankwoord Een rapport schrijven doe je nooit alleen. Ik wil dan ook iedereen die mij geholpen heeft dit rapport te schrijven heel erg bedanken. Hierbij begin ik bij mijn ouders, Willem en Monique van Prooijen, die de eerste versie gelezen hebben en van hun commentaar hebben voorzien. Het is altijd spannend een eerste versie naar de begeleiders te sturen en ik ben mijn ouders zeer dankbaar, dat zij een beetje van deze spanning weg hebben kunnen halen. Dan kom ik vanzelfsprekend bij mijn begeleiders, Marko Hekkert en Anne-Marie Bor. Zonder hen had het rapport er niet zo uit gezien, zoals het nu voor u ligt. Beiden hebben zij mij op weg geholpen door te helpen zoeken naar literatuur en literatuur aan te bieden. De feedback op de verschillende versies heeft het rapport volledig gemaakt. Uiteraard wordt de voorzitter van het kennisnetwerk Duurzame Productketens niet overgeslagen: Jan Paul van Soest. Ik heb het een eer gevonden om een onderzoek voor zijn kennisnetwerk te mogen doen. Jan Paul heeft richting aan dit onderzoek gegeven en ook zonder zijn input zou ik dit onderzoek niet zodanig uitgevoerd kunnen hebben. Dan wil ik de mensen bedanken die tijd voor mij hebben vrijgemaakt om mij een kijkje in hun bedrijf te nemen. Elk interview is een verrijking van dit onderzoek en van mijzelf geweest. Na elk gesprek, kwam ik enthousiast en met een fijn gevoel thuis. Dit zijn Ria van Dijk en Lidwien Corthals van Artlease, Frits Sauvé van Electrolux Laundry Systems en Michiel de Kort van LPR pooling services. Ook wil ik mijn vader Willem van Prooijen graag bedanken voor het interview over Albron. Verder wil ik Wim van Dijk van Klostermann, Harbert van der Wildt van Ballast Nedam Concessies en ten slotte Roel van der Palen van Ahrend bedanken voor hun tijd en input voor mijn onderzoek. Ook zou ik graag Jos Emons van Artlease willen bedanken voor zijn aanwezigheid tijdens het diner pensant, waar ik mijn onderzoek heb gepresenteerd.

2

Management Summary In dit verslag worden zeven casestudies beschreven van bedrijven, die zich in verschillende mate bezighouden met het mensgerichte businessmodel. In de eerste twee hoofdstukken wordt de theorie van verschillende mensgerichte businessmodellen beschreven, waarop de casestudies volgen. Het belangrijkste punt rond het mensgerichte businessmodel is de communicatie met de klant en binnen de organisatie. In het mensgerichte businessmodel is er sprake van veel meer persoonlijke contactmomenten met de klant dan in het klassieke product model, zodat haar wensen duidelijk naar voren kunnen komen en het bedrijf hier op kan inspelen. Door deze contactmoment is het van belang het personeel, dat in contact met de klant komt goed te trainen. Deze zullen een grote bijdrage leveren in de belevenis van de klant. Ook het financieringmode van het product of de dienst is sterk verschillend ten opzichte van het klassieke productmodel. Het grootste verschil is, dat gedurende een lange periode periodieke betalingen worden ontvangen van de klant, waarmee een aanzienlijke voorinvestering wordt terugverdiend. Er ontstaat dus een verschuiving van een eenmalige geldstroom, naar een periodieke geldstroom. Ook kan er door samenwerking met bedrijven binnen de keten, een kanteling van de keten ontstaan. Op deze manier kan er efficiënt en kostenbesparend een totaaloplossing aan de consument worden geleverd.

3

Inhoudsopgave Dankwoord .............................................................................................................................................. 2 Management Summary ........................................................................................................................... 3 1.

Inleiding ........................................................................................................................................... 5

2.

Van Product naar Belevenis ............................................................................................................ 7 2.1 Het stappenmodel voor duurzaam ondernemen.......................................................................... 7 2.2 Ecodesign ....................................................................................................................................... 8 2.3 Cradle-to-Cradle ............................................................................................................................ 9 Technische kringloop ....................................................................................................................... 9 Biologische kringloop ...................................................................................................................... 9 2.4 Product-dienstcombinatie ........................................................................................................... 10 2.4.1 Productgeoriënteerde dienst ............................................................................................... 11 2.4.2 Gebruikersgeoriënteerde dienst .......................................................................................... 11 2.4.3 Resultaatgeoriënteerde dienst ............................................................................................. 13

3.

Belevenis........................................................................................................................................ 16 3.1 Ontwikkeling van product naar belevenis ................................................................................... 16 3.2 Value Model ................................................................................................................................ 18 3.3 Individuen en Value Groups ........................................................................................................ 19 3.4 Vijf stadia bij ontwikkeling belevenisconcepten ......................................................................... 21

4.

Casestudies .................................................................................................................................... 26 Product Lease – Artlease ................................................................................................................... 27 Product huren – Electrolux Laundry Systems.................................................................................... 29 Product Poolen – LPR smart pooling services ................................................................................... 31 Outsourcing – Albron ........................................................................................................................ 36 Functioneel Resultaat – Klostermann ............................................................................................... 38 Functioneel Resultaat – Ballast Nedam Concessies .......................................................................... 40 Belevenis – Ahrend ............................................................................................................................ 43

5.

Conclusies ...................................................................................................................................... 46

6.

Aanbevelingen voor verder onderzoek ......................................................................................... 49

Referenties ............................................................................................................................................ 50

4

1. Inleiding De laatste jaren is er sprake van een snel groeiende belangstelling voor nieuwe vormen van ondernemen, die leiden tot economische groei, maar tevens de impact op het milieu verkleinen. In Nederland is een kennisnetwerk van ondernemers opgezet, dat zich richt op duurzame innovatie in hun product- of dienstketen, zogenaamde ‘Duurzame Productketens’. Deze ondernemers willen proactief aandacht besteden aan de ontwikkeling van duurzame productketens. Ook willen zij leren van elkaars ervaringen, als het gaat om verandering in inkoop, productontwikkeling, productie, marketing, financiële en organisatorische zaken. Een ander doel van het kennisnetwerk is afspraken maken over milieutechnische, financiële en organisatorische consequenties om de winst te borgen. Daarnaast kan het kennisnetwerk ook relevante overheidsinstanties betrekken, waardoor ondernemers van het kennisnetwerk overheidsmedewerkers op een laagdrempelige manier kunnen ontmoeten. Het kennisnetwerk bestaat uit circa 50 ondernemers uit verschillende sectoren en van verschillende grootte. Denktank Duurzame Productketens Binnen het kennisnetwerk bleek er voor een deel van het netwerk behoefte aan een verdiepingsslag. Deze kleine groep van ondernemers wil tijd steken in conceptontwikkeling en marktpromotie voor nieuwe concepten. Zij ervaren verschillen in tempo en ervaring bij het vormgeven van duurzaamheid. Met deze kleine groep koplopers is de Denktank ontwikkeld. De deelnemers van de Denktank hebben belang bij het ontwikkelen van een voorhoedepositie en willen aan dit proces tijd en aandacht besteden (Ontwikkelperspectief kennisnetwerk DPK, 2008). De bijdrage van de Denktank voor het kennisnetwerk is voornamelijk onderwerpen aandragen, richting geven aan de dialoog buiten het kennisnetwerk en het uitdiepen en expliciet maken van de lessen, die zijn geleerd vanuit het kennisnetwerk. Door terugkoppeling van de Denktank naar het kennisnetwerk kunnen nieuwe thema’s aangedragen worden voor de bijeenkomsten met het kennisnetwerk (DPK, 2007). Een van de onderwerpen waar de Denktank zich mee bezig houdt is het ‘Mensgericht businessmodel’. In dit businessmodel gaat het om het in zijn uiterste vorm bevredigen van de behoefte van de klant door het verkopen van een belevenis in plaats van een product. Er is dus sprake van een verschuiving van het denken in termen van de functie, die een bepaald product en/of dienst vervult, naar het gevoel en de emotie van de klant (Bijeenkomst DPK, 2008). De verwachting is dat bij de verschuiving naar een mensgericht businessmodel een aantal veranderingen zullen plaatsvinden in de manier van ondernemen. Vanuit deze verwachting is de volgende kennisvraag vanuit het kennisnetwerk geformuleerd: Hoe ziet het mensgerichte businessmodel eruit? Dit onderzoek richt zich op de verschuiving van een traditioneel businessmodel, het verkopen van een product, naar het verkopen van een belevenis. 5

Het afstappen van een traditioneel businessmodel naar een mensgericht businessmodel, vraagt om grote verandering bij de organisatie, die de producten en diensten levert. Er is redelijke ervaring opgebouwd in het verleden met verschillende experimenten op dit terrein. Het doel van dit rapport is deze ervaringskennis te bundelen en beschikbaar te stellen voor het kennisnetwerk. Om een gedeelte van de kennisvraag van het kennisnetwerk te beantwoorden, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat kan er geleerd worden van eerdere ervaringen van bedrijven die initiatieven hebben genomen in de richting van een mensgericht businessmodel? De verwachting is dat er een aantal aspecten veranderen binnen een businessmodel, zodra bedrijven initiatieven hebben genomen in de richting van een mensgericht businessmodel. Een voorbeeld van een verwachte verandering is de manier van financieren binnen het nieuwe businessmodel. Een andere verwachte verandering ligt binnen het communicatieproces, met zowel de consument, als de betrokken actoren en de actoren onderling. Er kan geleerd worden van de ervaringen van bedrijven die eerder dit soort veranderingen door zijn gegaan. Om deze reden worden er zeven bedrijfsvoorbeelden uitgewerkt. Uit de ervaring van deze voorbeelden worden vervolgens conclusies getrokken. Om de casestudies beter te kunnen plaatsen, is er allereerst een hoofdstuk, waarin de theoretische achtergrond van product naar belevenis wordt beschreven.

6

2. Van Product naar Belevenis De stap van het verkopen van een product naar het verkopen van een belevenis is een grote stap. Tussen deze twee uitersten bevindt zich een groot gebied waarin vele experimenten zijn gedaan, die variëren in de nadruk die het product, dan wel de beleving heeft in het businessmodel. In dit hoofdstuk wordt een model uitgewerkt, waarin de verschillende stappen tussen het verkopen van een product tot het verkopen van een belevenis een plek krijgen. Het verduurzamen van de bedrijfsvoering is hierbij leidend. Om deze reden wordt het stappenmodel in duurzaam ondernemen genoemd.

2.1 Het stappenmodel voor duurzaam ondernemen De bewustwording dat bedrijven meer duurzaam producten moeten gaan produceren wordt alsmaar groter (Johansson 2002). Ook de vraag vanuit de consument naar duurzame producten stijgt (Second Sight, 2000; Marketing, 2008). Het wordt steeds duidelijker dat er iets moet veranderen om te voorkomen dat de natuur verloren gaat. Het consumptieniveau van Japan, West-Europa en de US zal de komende jaren alleen maar stijgen (Mont 2002). Samen met een verdubbeling van de wereldpopulatie over 40 tot 50 jaar, zal de voedselproductie en het energieverbruik met een factor 4 respectievelijk factor 6 stijgen. Ook zal een stijging van het bruto inkomen met tenminste een factor 8 nodig zijn(Mont 2002). Dit samen zorgt voor een verwachte toename in milieudruk met een factor 10 (Mont 2002; Tukker et al 2007). Ondanks de terugval van de economische bedrijvigheid zowel nationaal, als internationaal, door de financiële crisis (CPB, 2008) is deze stijgende milieudruk een realistisch beeld. Voor 2010 is een beperkt herstel verwacht in de Verenigde Staten en het eurogebied. Bovendien zal de economische groei van China hoog blijven vergeleken met rijke landen (CPB, 2008).

De eerste stap richting duurzaamheid is het verbeteren van de productieprocessen in termen van milieubelasting en verbeterde technologieën voor afvalverwerking (Brezet et al 1997; Tukker et al, 2001). De tweede stap is Ecodesign (Mont, 2002) . Bij Ecodesign wordt er bij het ontwerpen en ontwikkelen van een product consequent rekening gehouden met factoren die van invloed kunnen zijn op het milieu (Tukker et al, 2001, Le Pochat et al 2007). De derde stap is het Cradle-to-Cradle principe. Dit gaat nog een stap verder dan Ecodesign. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar welke materialen er niet gebruikt mogen worden en naar de energiereductie, maar tevens naar het sluiten van de materialenkringloop (Kamur et al 2008). Het principe vraagt om materialen en productcomponenten die ontworpen zijn om continue hersteld en hergebruikt kunnen worden (Bolton 2007). De vierde stap betreft het principe van een product-dienstcombinatie. Steeds vaker wordt er meer gekeken naar welke functie een product vervult voor de consument. Ook wordt er aandacht gegeven 7

aan de manier waarop de consument het product het beste kan gebruiken(Baines et al, 2007). Bij een product-dienstcombinatie kan de ratio van product/dienst verschillen per combinatie. De verschillende typologieën zullen later in dit hoofdstuk verder uitgewerkt worden. Ondanks dat het concept van een product-dienstcombinatie al een tijd bestaat, is het besef dat een productdienstcombinatie tot duurzaamheid kan leiden nog niet op grote schaal doorgedrongen (Goedkoop et al, 1999). De vijfde stap is het ontwikkelen en het leveren van een belevenis, gevoel of emotie dat in verschillende product-dienstcombinaties kan worden aangeboden.

Figuur 1. Vijf stappen in duurzaam ondernemen.

2.2 Ecodesign Door de jaren heen is de terminologie voor het ontwerpen van een product, waarbij er rekening gehouden wordt met milieuaspecten, een aantal keer veranderd. Zo wordt Ecodesign ook wel Green Design, Environmentally Sensitive Design of Design for Environment (DfE) genoemd (Baumann et al 2002). Alle terminologieën geven het belang van het opnemen van milieu aspecten aan tijdens het ontwerpen van een product. De definitie van Ecodesign is als volgt gegeven door de Delftse hoogleraar Han Brezet: The environment helps to define the direction of design decisions and the environments becomes a co-pilot in product development’, Brezet, 1997. Ecodesign kan voor een reductie van 30 tot 50 procent milieudruk leiden op korte termijn. Deze reductie kan behaald worden door het besparen van materiaal en energie en het reduceren van afval (Brezet et al, 1997). Een aantal factoren kunnen een rol spelen in het succes van Ecodesign. Zo is het opstellen van milieugerichte doelstellingen van belang. Ook intensief contact met verschillende afdelingen met betrekking tot milieu kwesties en het werken in cross-functional teams is belangrijk (Boks, 2005).

8

2.3 Cradle-to-Cradle Het Cradle-to-Cradle principe is een paradigma waarin de natuurlijke kringloop de basis vormt voor het ontwerpen van een product (McDonough en Braungart, 2003). Zo wordt in de natuur het afval van de een de voedingstof van de ander. Vanuit dit principe zijn twee kringlopen te onderscheiden, de technische kringloop en de biologische kringloop. Deze zullen hieronder worden toegelicht. Technische kringloop De technologische kringloop is een systeem, waarbinnen waardevolle en hightech synthetische materialen en mineralen de verschillende fasen van productie, gebruik, herstel en opnieuw verwerken, doorlopen (McDonough et al, 2003). Het product blijft in eigendom van de aanbieder en er wordt aanbevolen om deze producten die de kringloop doorlopen te leasen. Op deze manier kan het product geleast worden en bij terugname het product te herstellen of verwerken om deze weer te leasen (Kälin, 2008). Figuur 2. illustreert het concept van de technische kringloop van het Cradleto-Cradle principe.

Figuur 2. Technische kringloop Cradle-to-Cradle (Kälin, 2008)

Biologische kringloop De materialen die in het Cradle-to-Cradle principe worden gebruikt in de biologische kringloop, zijn materialen die optimaal opgenomen kunnen worden als biologische voedingsstoffen (McDonough en Braungart, 2003). Voorbeelden zijn biologisch afbreekbare T-shirts(Kälin, 2008) of biologisch afbreekbare verpakkingen (McDonough en Braungart, 2003)

Figuur 3. Biologische kringloop Cradle-to-Cradle (Kälin, 2008)

9

2.4 Product-dienstcombinatie Product-dienstcombinaties, vanuit een duurzaamheidperspectief, komen voort uit de gedachte om de groei en de milieudruk te ontkoppelen. Om de behoefte te bevredigen door het gebruik van meer diensten, in plaats van materiaal intensieve producten en op deze manier meer omzet te creëren (Mont, 2002). In de literatuur wordt een product-dienstcombinatie op verschillende manieren gedefinieerd, een aantal hiervan zijn in Tabel 1. opgenomen. Tabel 1. Definitie Product-dienstcombinatie in de literatuur The configuration (quantity and quality) of products and services supplied to meet the

Manzini, 1996

demand for well being may be described as a product service mix or product service combination ‘A Product Service System is a marketable set of products and services capable of jointly

Goedkoop et al,

fulfilling a user’s need. The product service ratio in this set can vary, either in terms of

1999

function fulfillment or economic value’ A product-service system is a system of products, services, networks of actors and

Mont, 2004

supporting infrastructure that continuously strives to be competitive, satisfy customer needs and have a lower environmental impact than traditional business model A value proposition that consist of a mix of tangible products and intangible service

Tukker et al, 2006

designed and combined so that they jointly are capable of fulfilling final costumer needs. Including the network, infrastructure and governance structure that ‘produces’ a product-service.

Uit de bovenstaande definities wordt duidelijk, dat het duurzaamheidaspect bij een productdienstcombinatie niet voor elke definitie vanzelfsprekend is. Om deze reden is er een definitie opgesteld voor een product-dienstcombinatie uit een combinatie van de bovenstaande definities, zoals deze voor dit onderzoek wordt gebruikt: Een product-dienstcombinatie is een combinatie van tastbare producten en niet-tastbare diensten, die de behoefte van de consument optimaal bevredigen met een lagere impact op het milieu dan het leveren van alleen maar producten. De product – dienst ratio kan variëren. Door deze variatie in ratio is er een typologie opgesteld voor verschillende product-dienstcombinatie. Deze typologie is weergeven is figuur 4.

10

Figuur 4. (Aangepaste) Weergave van de typologie van product-dienstcombinaties (Tukker et al, 2002).

Door verschillende auteurs is de verdeling die in figuur 5. is genoemd beschreven (Baines et al, 2007; Mont, 2004; Tukker et al, 2007). Deze verdeling wordt hieronder uitgewerkt, de theorie is grotendeels gebaseerd op het boek van Arnold Tukker en Ursula Tischner ‘New Business for Old Europe’(2007). Bij een aantal product-dienstcombinaties is een klein voorbeeld uitgewerkt. 2.4.1 Productgeoriënteerde dienst Bij productgeoriënteerde services, ligt de nadruk van het verkopen nog sterk op het product. Er worden enkel een aantal services bij het product aangeboden. Er zijn twee soorten productgeoriënteerde services, namelijk productgerelateerde service en productgerelateerde advies. Beide productgeoriënteerde diensten zullen hier worden toegelicht. Productgerelateerde dienst De aanbieder verkoopt hierbij niet alleen het product, maar verzorgt ook de dienst, die anders ook al nodig zou zijn gedurende de gebruikersfase. Voorbeelden van deze dienst zijn onderhoudscontracten, financieringsdiensten het leveren van benodigdheden tijdens de gebruikersfase, maar ook een terugname afspraak wanneer het product het einde van zijn levensduur heeft bereikt. Productgerelateerde diensten zorgen voor incrementele verbeteringen voor duurzaamheid. Zo kunnen bijvoorbeeld terugname afspraken, leiden tot een grotere mate van recycling. Productgerelateerde advies Bij deze service wordt er advies gegeven, vanuit de aanbieder, op welke manier de consument het product het meest efficiënt kan gebruiken. Het gaat hier bijvoorbeeld om advies over de organisatiestructuur van het team, dat het product gaat gebruiken. Ook product gerelateerd advies zorgt voor een incrementele verbetering in duurzaamheid. Dit heeft met name betrekking op advies over op welke manier een klant meer energie-efficiënt kan gebruiken. 2.4.2 Gebruikersgeoriënteerde dienst Bij gebruikersgeoriënteerde services speelt het product een belangrijke rol, maar het businessmodel richt zich niet meer specifiek op het verkopen van het product. De aanbieder blijft de eigenaar van het product, maar de consumenten krijgen de mogelijkheid het product te gebruiken. Hieronder zullen de concepten van product lease, product huren/delen, product poolen en ‘pay-per-unit’ uitgewerkt worden.

11

Product lease Bij deze vorm van gebruikers georiënteerde service blijft de aanbieder in bezit van het product. Vaak is ook de aanbieder verantwoordelijk voor het behoud en herstel van het product. De consument die het product least, betaalt een vast bedrag voor het gebruik van het product en heeft bovendien altijd individuele toegang tot het product. Bij product lease veranderen het technische productie systeem en het consumptieniveau nauwelijks. Het punt waar product lease meer duurzaam kan zijn, is het feit dat de aanbieder in de meeste gevallen verantwoordelijk is voor beheer, behoud en reparatie. Dit kan leiden tot incrementele efficiëntie verbeteringen.

Rolls Royce Binnen Rolls Royce Civil Aerospace worden een aantal verschillende services aangeboden, waaronder het leasen van een vliegtuigmotor. Binnen dit leasen is er onderscheidt gemaakt in 4 typen van leasen: ‘Dedicated leasing’,’Operating lease’, ‘Finance lease’ en ‘Short-term leasing’. ‘Operating lease’ betreft het geval waarbij het bezit van het product bij Rolls Royce blijft, maar waar de exploitant van het product gebruik kan maken. Zo kunnen zij gebruiken maken van de flexibiliteit van het integreren van de motor op een kosteneffectieve manier (Rolls Royce, 2009).‘Operating lease’ is de manier van leasen die hierboven staat beschreven, maar ook de andere soorten leasen vallen hieronder. Zo wordt bij ‘Dedicated leasing’ een pakket samengesteld naar de wensen van de exploitant, wat ook voor een deel onder product georiënteerde service valt. Bij ‘Finance lease’ koopt de exploitant gedurende het leasen het product, zodat de exploitant aan het einde van het leasecontract eigenaar is. ‘Short-term leasing’ houdt in dat men een motor kan leasen wanneer er onverwacht urgent een motor nodig is.

Product huren/delen Het enige verschil tussen Product huren/delen en Product lease is dat de gebruiker niet altijd individuele toegang heeft tot het product, omdat andere gebruikers het product kunnen gebruiken. Bij het huren of delen van een product, verandert er weinig in het technische systeem, maar er verandert wel wat in het consumptieniveau. Het product wordt door het huren en delen meer intensief gebruikt, wat kan leiden tot reductie van de impact. Dit is met name het geval, wanneer de milieu impact van het product vooral in de productie van het product zit. Greenwheels Greenwheels levert een dienst voor diegene die af en toe een auto nodig hebben. Wanneer iemand een abonnement heeft bij Greenwheels, kunnen abonnees zelf, 24 uur per dag, een auto pakken. De klant betaalt alleen wanneer, de auto wordt gebruikt. De auto’s staan in verschillende steden geparkeerd en zodra een abonnee een auto reserveert, kan hij direct met de dichtstbijzijnde auto wegrijden. Alle abonnees hebben een persoonlijke chipkaart, een ‘paspartoe’ genoemd, waarmee de auto geopend wordt. Ook krijgen abonnees een tankpas, waarmee zij bij alle tankstations in Nederland op de rekening van Greenwheels kunnen tanken. De auto wordt na gebruikt op dezelfde plek geparkeerd, als waar de auto is A opgehaald. (Greenwheels , 2009)

12

Greenwheels (vervolg) Via de boardcomputer in de auto wordt het aantal uren en gereden kilometers geregistreerd. Maandelijks krijgen de abonnees een overzicht thuis gestuurd van de A gereden autoritten, waarna het verschuldigde bedrag wordt afgeschreven (Greenwheels , 2009). Greenwheels heeft 3 typen auto’s en 3 soorten abonnementen. Naast het abonnement dat betaald wordt, bestaat een ritprijs uit de gereserveerde tijd, gereden B kilometers en brandstof (Greenwheels , 2009) Greenwheels is opgericht als oplossing voor verschillende problemen, die het bezitten van een auto veroorzaakt. Zo vermindert het de kans dat men voor onnodige ritjes in een auto rijdt, wat bijdraagt aan vermindering van files. Bovendien scheelt het parkeerruimtes, omdat Greenwheels 15 mensen 1 auto kan laten delen. Ook spaart een abonnee jaarlijks C 1180 tot 2038 CO2 equivalenten (Greenwheels , 2009)

Product poolen Ook bij Product poolen is er geen sprake van individuele toegang tot het product. De gebruiker betaald voor het gebruik van het product en gebruikt deze gelijktijdig met gebruikers, die ook toegang tot het product hebben. Ook hier is er vooral sprake van een verandering in consumptie niveau dat kan leiden tot meer duurzaamheid. De reducties die met het poolen van producten plaats vinden, zijn waarschijnlijk zelfs groter dan bij product huren of delen. Dit komt doordat meer klanten van hetzelfde product tegelijk gebruik kunnen maken. Een bekend voorbeeld is het auto poolen, waarbij meerdere mensen tegelijk gebruik maken van een auto om op dezelfde locatie te komen. Een ander voorbeeld van product poolen wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt. Pay-per-unit Bij deze dienst betaalt de gebruiker niet meer voor het product zelf, maar voor de output van het product. In de literatuur komen ook voorbeelden voor over ‘pay-per-use’, ‘pay-per-view’ of ‘pay-perclick’. Hierbij wordt bijvoorbeeld betaald per programma dat bekeken wordt, in plaats van financiering van programma’s door reclame. Bij het ‘pay-per-unit’ concept zijn twee aspecten belangrijk met betrekking tot duurzaamheid. Allereerst is de aanbieder verantwoordelijk voor alle life-cycle kosten. Dit zorgt voor een sterke prikkel om een product te ontwerpen dat geoptimaliseerd is in termen van kosten en onderdelen, die na de levensduur van het product, opnieuw gebruikt kunnen worden. Ten tweede het ‘pay-per-unit’ concept het gedrag van de klant veranderen, door de klant per keer direct te laten betalen. 2.4.3 Resultaatgeoriënteerde dienst Bij resultaatgeoriënteerde services maken de consument en de aanbieder afspraken over het eindresultaat. Er zijn twee soorten resultaatgeoriënteerde services, namelijk activity management/outsourcing en functioneel resultaat. Deze zullen hier verder beschreven worden.

13

Activity management/outsourcing Hierbij wordt een gedeelte van een activiteit van een bedrijf uitgevoerd door een derde partij. Van belang is dat het bedrijf dat de activity management uitvoert, meer efficiënt en geïnformeerd zijn dan het bedrijf die de activiteit heeft uitbesteed. Activity management of outsourcing zorgt niet voor een verandering in technologie, organisatie of gedrag van de klant. Het bedrijf dat de outsourcing verzorgt moet de uitbestede taak meer efficiënt en minder kostbaar kunnen uitvoeren dan het bedrijf, dat de taak uitbesteed. Vanuit deze gedachte kan uitbesteden voor meer duurzaamheid zorgen. Savvis Inc. Savvis biedt aan verschillende industrieën, zoals de media, zorg en de U.S. Federal Government, oplossingen voor hun IT infrastructuur. Hun service zit is in vier verschillende onderdelen opgedeeld, Network, Hosting, Security en Professional Services. Ook deze onderdelen zijn weer verder opgesplitst, zodat Savvis precies dat kan leveren wat een A bedrijf wil uitbesteden (Savvis , 2009). Bij de service Network neemt Savvis de zorg over de informatiestromen over. Dit scheelt het bedrijf die dit uitbesteed apparatuur, software en management uitgaven. Bovendien kan Savvis het een flexibele infrastructuur verzorgen, waardoor groei van het B netwerk mogelijk is (Savvis , 2009). Bij de service Hosting kiest het uitbestedende bedrijf welke onderdelen van hun IT infrastructuur zij zelf willen hosten en welke Savvis overneemt. Onder de service Hosting vallen aspecten, zoals het configureren, installeren en managen van de servers van het C uitbestedende bedrijf(Savvis ,2009). Maar hieronder valt bijvoorbeeld ook het veilig stellen D van data door middelen van opslag en back-ups (Savvis , 2009). De service Security biedt tal van mogelijkheden voor het uitbestedende bedrijf. Savvis zorgt voor het minimaliseren van bedreigingen van, onder andere virussen en spam, E en zorgt voor het monitoren en managen van het systeem (Savvis , 2009). vervolg) Professional Services omvatten wederom verschillende mogelijkheden om de IT infrastructuur van het uitbestedende bedrijf zo goed mogelijk te verzorgen. Professional Services helpt met meer complexe uitdagingen dan de standaard services. Bovendien dient Savvis Professional Services ook al adviseur, voor alle aspecten rond de IT infrastructuur F (Savvis , 2009) Savvis zorgt ervoor dat het uitbestedende bedrijf zich kan richten op hun kerncompetenties en zich niet hoeft te bekommeren over hun IT infrastructuur. Dit scheelt hen bovendien de zoektocht en de kosten van goed IT personeel.

Functioneel Resultaat Deze dienst is het minst afhankelijk van een product van alle product-dienstcombinaties die zijn besproken. De aanbieder kan op zijn eigen wijze, met de producten die hij wil gebruiken, tot het eindresultaat komen. Voorbeelden komen voor in de bouw. Zo kan een bedrijf een project ontwerpen, ontwikkelen, opleveren, het beheer en onderhoud aanbieden. Hierbij geeft de klant aan wat zijn exacte wensen zijn. Het uitvoerende bedrijf heeft dan als doel om aan deze wens te voldoen en wordt hier ook op afgerekend, wanneer er niet aan deze wensen voldaan zijn. Het aanbieden van een functioneel resultaat kan zowel een radicale verandering op technologisch gebied, als op consumptieniveau betekenen. Doordat de aanbieder, de manier waarop de wensen

14

van de klant worden vervuld, zelf mag invullen, kiest deze voor een zo efficiënt en zo duurzaam mogelijke manier. Dit kan voor grote reducties van impact zorgen. Voorbeelden van bedrijven die een functioneel resultaat bieden komen aanbod in het volgende hoofdstuk.

15

3. Belevenis Veel producten en services, die nu op de markt zijn, zijn commoditized. Hierbij zijn producten moeilijk van elkaar te onderscheiden met als gevolg dat er op prijs geconcurreerd wordt (Pine et al, 1998). Wanneer een product of service een commodity is geworden, is het van belang om extra waarde aan het product of de dienst toe te voegen, zodat prijs niet de beslissende factor is om het product of de dienst te kopen (Pine et al, 1998; LaSalle et al,2003). Deze extra waarde kan onder andere gegeven worden door van het product of de dienst een belevenis te maken. Deze beleveniseconomie is gericht op het bevredigen van emotionele behoeften (Piët, 2003). Hierbij heeft de consumptie een hoger immaterieel gehalte tijdens het consumptie moment. Het verhaal rond het product speelt hierbij een rol in beslissing tot aankopen (Jensen, 1999). Bij het kopen van een dienst, koopt iemand een set van ontastbare activiteiten, die voor de klant worden uitgevoerd. Bij het kopen van een belevenis, betaalt de klant voor het mee maken van een aantal memorabele evenementen, die worden verzorgd door een bedrijf, om hem persoonlijk met het bedrijf te verbinden (Pine et al, 1998). Een belevenis kan zowel positief als negatief zijn. Het is van belang dat de belevenis die een bedrijf levert positief is, zodat de consument terug komt om deze nog een keer te ervaren. Vanuit deze gedachten is de volgende definitie van belevenis opgesteld: ‘A consumer experience is an interaction or series of interactions between a customer and a product, a company, or its representative that lead to a reaction. When the reaction is positive, it results in the recognition of value’, LaSalle et al, 1998 In dit hoofdstuk wordt allereerst een overzicht gegeven van de ontwikkeling, die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden van product naar belevenis. Vervolgens wordt er in gegaan op het Value model, dat in het boek van Diana LaSalle en Terry Britton (1997) wordt besproken. Het doel van dit model, is het herkennen van de waardes, die een product of dienst aanbiedt. Daarna worden er twee voorbeelden gegeven met betrekking tot het centraal stellen van het individu en deze bekijken als Value Groups. In het laatste gedeelte van deze paragraaf worden vijf stadia beschreven bij de ontwikkeling van belevenisconcepten in samenwerkingsverbanden.

3.1 Ontwikkeling van product naar belevenis Diana LaSalle en Terry Britton geven in hun boek ‘Priceless: Turning Ordinary Products into Extraordinary Experiences’, een overzicht van de trend die de afgelopen decennia heeft plaatsgevonden. Ook Joseph Pine en James H. Gilmore in hun boek ‘The Experience Economy: Work is a Theatre&Every business a Stage’ geven een overzicht van de verschillende manieren om de behoefte van de consument te voorzien. In tabel 2. is een combinatie van deze twee overzichten weergeven.

16

Tabel 2. Overzicht

Early Consumerism

Transition Years

New Millennium

(Early to Mid-1900s)

(1960s-1990s)

(2000 and beyond)

Goods

Service

Experiences

Company

Competition

Costumer

Economic function

Make

Deliver

Stage

Marketplace

Mass

Group

Individual

Consumer

Costumer

Guest

Engineering and manufacturing

Engineering, manufacturing and service

Entire company with customer as co creator of value

Standardized

Customized

Personal

Cost and function

Volume, features, service and quality

Experiences involving and surrounding product en company

Quantity of customers

Quantity of customers and customer satisfaction

Customer loyalty

Features

Benefits

Sensations

Business focus

Costumer role Point of value creation

Key attribute Drivers of profitability

Success metrics

Factors of demand

De waardetoekenning van de consument verschuift over de jaren heen. Wanneer het zeer bijzondere als normaal wordt beschouwd, is er ruimte voor een evolutie. Deze heeft in de afgelopen 100 jaar, drie keer plaats gevonden (LaSalle et al, 1997). Deze worden in tabel 2. in drie kolommen weergegeven. Van de vroege consumptie periode (tot 1950), via een transitieperiode (tot jaren 90) naar een nieuw tijdperk van beleving (21ste eeuw). Elke periode wordt gekarakteriseerd middels een aantal, dat in de eerste kolom staan weergeven. Waar de waardecreatie in de Early Consumerism nog in de waardeketen van het bedrijf plaats vindt, ligt de waardecreatie van New Millenium bij de klant en in de netwerken rondom de klant (Boswijk et al, 2008). In dit nieuwe stadium is er sprake van dematerialisatie en de opkomst van zelfsturing en co-creatie (Boswijk et al, 2008). Bij co-creatie gaat het om het betrekken van de klant in het ontwikkelen van een product of dienst. Door de klant in de productontwikkeling op te nemen, wordt er een grotere loyaliteit naar het bedrijf opgebouwd. Deze ontstaat ook wanneer de klant het gevoel heeft dat de belevenis speciaal voor hem als individu is opgezet. Waar het dus eerst om kwantiteit ging voor het bedrijf, gaat het nu om kwaliteit voor de klant dat zich uit in loyaliteit van de klant naar het bedrijf. Het bedrijf geeft het gevoel een persoonlijke band met de klant te hebben, om op deze manier beter in haar behoeftes te kunnen voorzien. 17

De klanten vragen om een grotere variëteit, maar om een oplossing voor hun wensen. Zoals in het boek ‘Een nieuwe kijk op de Experience Economy: betekenisvolle belevenissen’ van Albert Boswijk, Thomas Thijssen en Ed Peelen, wordt verwoord: zij wensen een bijdrage te ervaren in de manier, waarop zij beslissen hoe ze hun leven willen leiden. De evolutie van de waardetoekenning van de consument van vandaag, begon met de Industriële Revolutie, die het mogelijk maakte om massa’s van producten te produceren. Bijna elk product wat geproduceerd werd, was zeer bijzonder. Zodra de markt bevredigd was met producten, wilde de consument meer. De consument begon waarde te zoeken, achter het basis product, zij zochten naar diensten en meer contact met de bedrijven. Nu zijn diensten, die de individuele vraag van de consumenten niet beantwoorden, niet genoeg en vraagt men om belevenissen (LaSalle, 1997). Er zijn een aantal verklaringen voor deze verschuiving. Allereerst ontstaat deze door vernieuwende technologieën, die veel belevenissen mogelijk maakt. Gezamenlijk met de stijgende concurrentie intensiteit, hoort de verschuiving naar belevenissen bij de zoektocht naar differentiatie (Pine et al, 1998). Ook de stijgende welvaart is een verklaring voor de verschuiving van de vraag naar een belevenis.

3.2 Value Model Bij het verkopen van een belevenis is het van belang te realiseren, dat het voor een groot deel gaat om de waarde van, de emotie die bevredigd wordt tijdens, de activiteit. Het waarde toekennen, het beleven, van een consument gebeurt op verschillende manieren, namelijk objectief en subjectief. Een voorbeeld van een objectieve waarde is het waarde toekennen door gewicht of hoeveelheid. Zo kan bijvoorbeeld de besparing van energie een objectieve waardetoekenning zijn, omdat deze meetbaar is. Bij subjectieve waarde gaat het om het gevoel dat het product de consument geeft (LaSalle et al, 1998). Men geeft deze waardetoekenningen op basis van vier niveaus: lichamelijk, emotioneel, intellectueel en spiritueel. Deze niveaus helpen waarde toekennen bij aankoop, maar kunnen daarom ook helpen bij het verkopen. In tabel 3. is een overzicht gegeven van waardes bij de verschillende niveaus uit het boek ‘Priceless : Turning Ordinary Products into Extraordinary Experiences’ van Diana LaSalle en Terry Britton. Van belang is het herkennen van waardes, die het product of de dienst aanbiedt. Daarna moet er gedacht worden aan de waardes die het product van de dienst kan vervullen, bij een kleine verandering van het product of de dienst.

18

Tabel 3. Value model Fysiek

Emotioneel

Intellectueel

Spiritueel

Opvrolijken

Welzijn

Leren

Vervulling

Plezier

Persoonlijke groei

Kennis

Vrede

Comfort

Erkenning

Waardering

Vrijheid

Gemak

Verzorgend

Zeldzaamheid

Vertrouwen

Onafhankelijkheid

Zorgzaam

Excellentie

Integriteit

Zekerheid

Relaties

Controle

Spirituele groei

Overleven

Status

Kwaliteit

Spirituele expressie

Zelf expressie

Keuze

Creatieve expressie

Ergens bij horen

Consistentie

Sociaal bewustzijn

Geluk

Bevrediging

Harmonie

Performance

Persoonlijke identiteit

Efficiëntie

Een voorbeeld hierbij is de Pentium Chip. Deze vervult waarde op drie vlakken binnen het intellectuele niveau, namelijk performance, kwaliteit en reputatie. Een product met dezelfde performance en kwaliteit, zoals de concurrent AMD, mist de reputatie die de Pentium Chip wel heeft. Om deze reden krijgt de Pentium Chip meer waarde toegekend en wordt deze als meer positief beleefd (LaSalle et al, 1997).

3.3 Individuen en Value Groups Naast het herkennen van de waarden, die het product of de dienst aanbiedt, moet er rekening gehouden worden met de individuele voorkeuren en ervaringen, die een consument meeneemt in de beleving van het product of de dienst. De klant moet worden begrepen, in zijn waarden en emoties (Piët, 2003). Zoals er eerder is beschreven, is de klant op zoek naar persoonlijke verbintenis met het bedrijf, die de belevenis aanbiedt. Deze individuen kunnen vervolgens in zogenaamde Value Groups ingedeeld worden. Value Groups zijn groepen individuen met hetzelfde gevoel van waarde waardering. Verschillende Value Groups zullen naar andere aspecten zoeken en verschillend waarde toekennen, bij het aanbieden van dezelfde belevenis. Het is zeer van belang te onderzoeken wat men waardeert bij het aankopen van een product. Wanneer dit namelijk bekend is, kan er meer effectief gecommuniceerd worden met bepaalde Value Groups. Bovendien kan dit helpen om nieuwe mogelijkheden te ontdekken, om de waardering van het product groter te maken.

19

Voorbeelden van bedrijven, die aandacht geven aan het individu, door hen in te delen in Value Groups zijn Ahrend, Amazon.com en BP Connect. De laatste twee voorbeelden worden hier toegelicht. Amazon.com Jeff Bezos, de oprichter van Amazon.com, had het idee om de persoonlijke aandacht die men kreeg in de boekenwinkel op de hoek, aan te bieden via Internet. Hij realiseerde zich dat Amazon.com niet de ambiance met de geur van boeken en het omslaan van bladeren kon imiteren. Om deze reden richt hij zich op de persoonlijke aandacht. De sleutel naar zijn succes ligt in het innovatieve gebruik van beschikbare technologieën en de focus om de individuele klant te begrijpen en te bedienen. Zo houdt Amazon.com bij, welke boeken, films of muziek de klant gekocht heeft. De klant kan op de site aangeven hoe zij bijvoorbeeld en boek heeft ervaren. Wanneer het boek bevallen is, laat Amazon.com weten wanneer er nieuwe boeken van de schrijver uitkomt en adviseert Amazon.com boeken uit hetzelfde genre. Ook kan de klant zich aanmelden voor nieuwsbrieven over verschillende onderwerpen en genres van onafhankelijke editors en drukbureaus. Dit is een andere manier om op de hoogte te blijven van aanbevelingen, artikelen, en interviews over verschillende onderwerpen. Wanneer klanten van een meer passieve manier van benaderen houden, dan krijgen zij een persoonlijk bericht van de editor, met daarin aanbevelingen en een link naar de persoonlijke wegpagina. Bij het kopen van meerdere boeken tegelijk, wordt een lijst weergeven van boeken, die al zijn gekocht, zodat een boek niet twee keer wordt gekocht. Ook kan een klant ervoor kiezen het boek te laten inpakken, een persoonlijke notitie erbij te leveren. Ook kan men een boekenbon of cadeaubon kopen. Bij Amazon.com maakt het niet uit hoe divers de wensen van de klant zijn, want er zijn allerlei opties om de individualiteit van de klant voorop te stellen (LaSalle et al,1997).

BP Connect BP heeft een concept ontwikkeld, waarbij het bedrijf zich volledig heft losgekoppeld van het product, dat zij als basisproduct verkopen. BP Connect heeft ervoor gezorgd dat het pompen van benzine, een werkelijke belevenis wordt, ten opzichte van concurrerende tankstations. Er komen nu ook mensen naar het tankstation, die niet voor het tanken komen (LaSalle et al, 2003). Er is een aantal aspecten, dat BP heeft samengevoegd met het basisproduct ‘tanken’, die voor meer gemak zorgen en ook verschillende Value Groups aanspreken. Allereerst kan men tijdens het tanken, via een touchscreen, E-dispensers, bij de pomp hun bestelling alvast doorgeven aan het “Wild Bean Café”, een restaurant, dat bij het BP Connect Concept hoort. Ook kan men hier het lokale nieuws lezen of informatie krijgen over A het weer en verkeer (BP , 2001) In het “Wild Bean Café” wordt betaalbaar vers eten en maaltijden van hoge kwaliteit geserveerd. Het café biedt gourmet koffie aan, een selectie van thee en drank, vers gebakken broodjes en gebak, soep, custom-made broodjes en verse salades. Ook kunnen A klanten hun eigen samenstelling van gourmet koffie of cappuccino bestellen (BP , 2001) In de winkel kan de klant ook op Internet, zo kunnen klanten sinds april 2006 bij de BP B Connect op Internet via T-Mobile HotSpot (BP , 2006). In andere BP Connect Stores is het mogelijk gratis via Internet weerupdates, lokale verkeersupdates, nieuw en informatie over de winkel uit te zoeken.

20

BP (vervolg) Ook laat BP zien met het BP Connect Concept, dat zij milieuvriendelijkheid willen uitstralen. Op het dak van de BP Connect tankstations liggen zonnepanelen, wat BP een van de werelds A grootste generator van zonne-energie maakt (BP , 2001). In Hornchurch heeft BP het meest milieuvriendelijke tankstation neergezet van de wereld. De gehele energievraag van het tankstation wordt voorzien van duurzame energie, door de zonnepanelen op het dak en drie windmolens. De rest van de energievraag wordt opgevangen door London Electricity Plc’s green Tariff. Ook bevat het tankstation nieuwe features, waarmee het zijn c energievraag met een kwart reduceert (BP , 2002). Voor het ontwikkelen van BP Connect is er uitgebreid onderzoek geweest naar de wensen van de consument. Zoals Jack Burdett, BP senior vice president of retail marketing, heeft gezegd: “They’re concerned about the environment. They like the speed and ease of finding answers and information online and the concept of one-stop shopping. Consumers also say, they’re more pressed for time than ever, and would visit convenient stores more often, if the products were fresh. BP Modeled in direct response to these consumer needs”.

3.4 Vijf stadia bij ontwikkeling belevenisconcepten Maar om de ultieme belevenis, juist die oplossing te bieden, die de wensen van de klant totaal bevredigd, zijn er samenwerkingsvormen nodig van producten en dienstverleners. Figuur 5. illustreert de ontwikkeling van deze samenwerking. Om de klant haar ultieme belevenis aan te bieden worden efficiënte processen ontworpen. Het draait hierbij niet meer om de positie die bedrijven vormen in de supply chain, maar om een netwerk van bedrijven die totaaloplossingen bieden. Hierbij wordt, naast de investering in het ontwikkelen van een relatie met de klant, geïnvesteerd in andere organisaties, waarmee de totaalervaring geleverd kan worden aan de klant (Boswijk et al, 2008).

Figuur 5. De nieuwe concurrentie omgeving (Prahalad et al, 2004)

21

Bij het aangaan van dergelijke samenwerkingsverbanden zijn een aantal punten van belang om deze tot succes te maken. Zo is het belangrijk dat er afspraken zijn gemaakt over de klant. Wanneer het samenwerkingsverband producten of diensten aan een klant levert, kan het zo zijn dat de klant door een van de partners ook van andere producten of diensten wordt voorzien. Hierdoor kan een scheve verdeling ontstaan in de relatie tussen de klant met het samenwerkingsverband. Een ander punt is de hoeveelheid toegang die partners elkaar geven tot bedrijfseigen kennis en welke vergoeding wordt hiervoor gegeven. Ook afspraken over kosten en investeringen zijn van groot belang. Maar zonder een goede vertrouwensrelatie, zal het uiteindelijke succes uit blijven (Boswijk et al, 2008) In het boek ‘Een nieuwe kijk op de Experience Economy: Betekenisvolle Belevenissen’ van Albert Boswijk, Thomas Thijssen en Ed Peelen (2008), worden vijf stappen beschreven, die doorlopen moeten worden voor de ontwikkeling van een belevenisconcept. Deze vijf stappen zijn hier beschreven: 1. Innovatie en lerend vermogen Concepten ontwikkelen uit creativiteit en het innovatieve vermogen creëren van een visie op contactmomenten en belevenisomgevingen. 2. Experiences Het uitwerken van belevenisomgevingen en marktproposities aan geschikte doelgroepen. Deze proposities zijn er om de verbinding met de klant aan te gaan en op deze manier onderscheidend te zijn in de markt, 3. Interne processen en kerncompetenties Technologie verzamelen, die nodig is om de belevenisstructuren te ondersteunen. 4. Mensen en cultuur Geschikt personeel selecteren en de juiste trainingen geven. 5. Het businessmodel Bepalen vanuit economisch perspectief wat het businessmodel is, waar wordt het geld mee verdiend? Deze stadia zijn in figuur 6. weergeven en zullen verder worden uitgewerkt.

22

Figuur 6. De vijf stadia bij de ontwikkeling van belevenisconcepten (Boswijk et al, 2008).

Innovatie en lerend vermogen De eerste stap is het bedenken van innovatieve, creatieve concepten. Hierbij moet de traditionele gedachtegang volledig los gelaten worden, intuïtie wordt hierbij belangrijk, dit leidt tot creatieve ideeën. Deze ideeën leiden tot een duidelijk geformuleerd idee. Wanneer de probleemstelling in een andere situatie wordt geschetst, kan dit veel nieuwe, creatieve ideeën opleveren. Deze ideeën moeten samenkomen in een belevenisontwerp. Hierin worden de hoofdlijnen van het idee beschreven. Belangrijk is hier een ontwerp te maken, die de manier van denken, relateren en handelen verandert. Experiences Bij deze stap wordt er gekeken naar de omgeving, waar de belevenis plaatsvindt. Hiervoor moeten allereerst alle mogelijke contactmomenten, tussen de klant en de aanbieder, de klanten onderling en de klant met gerelateerde aanbieders, geïnventariseerd worden. De belevenisomgeving, moet een omgeving zijn, waar mogelijkheden zijn tot communicatie met de consument. Bovendien moeten er afwegingen gemaakt worden, met betrekking tot transparantie naar de klant toe, de mate van zelfsturing en welke verbinding er met de verschillende Value Groups wordt aangegaan. De belevingsomgeving kan zowel een fysieke omgeving zijn, als een virtuele omgeving of een combinatie van beide. Er worden twee ‘generaties’ belevenissen onderscheiden, namelijk experience en experience cocreatie. Hierbij horen verschillende typen ontwerpprincipes met betrekking tot de belevenisomgeving.

23

Van belang voor een belevenisomgeving van de eerste generatie is, dat het een thema heeft dat de klant kan herkennen. Ook moeten hierbij alle indrukken op elkaar afgestemd zijn, zodat er harmonie ontstaat. Vaak komt het voor dat deze niet met elkaar overeenkomen en moeten er negatieve indrukken verwijderd worden. Tevens is het goed iets aan de klant mee te geven, of een kans geven iets aan te kopen, als herinnering aan de belevenis. Bovendien moet de omgeving de juiste zintuigen prikkelen. Ten slotte geeft het gevoel over de gehele belevenis de waardering. Om deze reden moet het geheel kloppen. Bij de tweede generatie belevenissen staat de inbreng van de klant voorop. Hierbij wordt niet verwacht dat de klant het ontwikkelingsproces daadwerkelijke initieert. Wat wel mogelijk is om de consument, tijdens het proces van innovatie met betrekking tot een belevenisconcept, te betrekken. Dit vraagt om andere ontwerpprincipes voor de belevenisomgeving, deze principes wordt het DARTprincipe genoemd (Prahalad et al, 2004). Om het ontwikkelproces van een belevenis succesvol te maken, is er een omgeving nodig waar beide partijen met elkaar in dialoog (Dialogue) kunnen gaan. Ook is toegang en bereik (Acces) bij het betrekken van de consument een belangrijk punt. Toegang betekent dat de klant relevante informatie kan verkrijgen, op een eenvoudige manier. Een ander punt is risicobeoordeling (Risk assesment). Door co-creatie met de consument moeten nu ook de minder voordelige kanten van producten of diensten naar voren gebracht worden, hier komen risico’s voor het product bij kijken. Met het naar voren brengen van deze nadelen, is er ook sprake van een zekere transparantie (Transparancy). De ongelijkheid tussen het bedrijf en de consument verdwijnt, waardoor de mogelijkheid tot co-creatie ontstaat. Interne processen en kerncompetenties Bij deze stap zullen ondersteunende processen het belevenisontwerp, van de vorige stap, werkelijkheid maken. Hierbij is onderscheidt te maken tussen processen voor een fysieke belevenisomgevingen en virtuele belevenisomgevingen. Bij kerncompetenties moet er gedacht worden aan vaardigheden op het gebied van dialoog, in staat zijn multisensorische omgevingen te creëren en te redeneren vanuit klantwaarden. Ook moet men inzicht hebben in de mogelijke risico’s. Mensen en Cultuur Het gedrag van het personeel is bij het uitvoeren van een belevenis zeer belangrijk, omdat de kwaliteit van de belevenis mede wordt vormgegeven door de medewerker. Elk bedrijf moet zijn eigen uitstraling bepalen en hierbij het gewenste gedrag van het personeel moeten zoeken. Het businessmodel Door te werken via het de experience co-creatie kunnen er een hoop kosten worden gereduceerd. Door de co-creatie kan de waardeketen meer effectief en daarmee meer efficiënt worden ingedeeld. Voorheen vormden voorraden zich en deden vertragingen zich voor in processen doordat alles op de interne resources gericht was, in plaat van op de klant. De consument komt de aanbieder eerder tegen in de waardeketen. Dit zorgt voor lagere ontwikkelingskosten, betere afstemming op de consument, lagere marketingkosten en minder verspilling. 24

Ook is kan het aanbieden van belevenissen door co-creatie defensief worden ingezet. Door het aanbieden van keuze en een platform is er een grote kans op het behoud van het marktaandeel. Maar het kan ook aanvallend ingezet worden. Deze draagt bij aan het behoud van klanten, maar ook aan de werving van nieuwe klanten. Bovendien verhoogt het de loyaliteit. Doordat de klant actiever met het product bezig is door de belevenis, voelt men zich meer met het bedrijf verbonden. Er vindt als het ware een verschuiving plaats van aanbodsturing naar vraagsturing, bij het aanbieden van een product naar een belevenis. Boswijk et al geven vraagsturing de volgende definitie: het individuele proces van mensen om betekenis te geven aan hun leven, dat proces zelf in te richten en zelf te sturen, door communicatie met anderen. Deze verschuiving vraagt om een andere manier van kijken naar de werkelijkheid, afgebeeld in figuur 7. en figuur 8.

Figuur 7. Oude visie van de werkelijkheid, waarbij er sprake is van aanbodsturing (Boswijk et al, 2008)

Figuur 8. De nieuwe kijk naar de werkelijkheid, waarbij de individu centraal staat en er sprake is van vraagsturing (Boswijk et al, 2008).

Door op deze manier naar de werkelijkheid te kijken, ontstaat de realisatie, dat een bedrijf, organisatie of overheid slechts een bescheiden rol spelen in betekenisgeving van het individu ten opzichte van de rol die anderen (De ander) in de privé sfeer spelen. Een bedrijf, organisatie of overheid kan van betekenis zijn op een bepaald moment, waar het voor het individu belangrijk is. Door deze bescheiden rol in te nemen, kan een bedrijf, organisatie of overheid van betekenis zijn voor de ontplooiing van het individu.

25

4. Casestudies

In dit hoofdstuk zullen zeven casestudies worden uitgewerkt. De inhoud van de casestudies komt met name uit afgenomen interviews, informatie uit presentaties of brochures en informatie van de site van het bedrijf. Uit deze casestudies zullen algemene conclusies worden getrokken. Er is geprobeerd van de meeste soorten product-dienstcombinaties een case te beschrijven. Er zullen cases worden beschreven van gebruikers georiënteerde diensten, namelijk leasen, huren, poolen en pay-per-unit. Ook resultaat georiënteerde diensten worden beschreven, zoals outsourcing en functioneel resultaat. Tenslotte wordt er een voorbeeld van een belevenis gegeven. In figuur 9. zijn de bedrijven die bij deze verdeling horen weergeven. Voor elke case wordt de geschiedenis, het concept, de doelstellingen, de financiering, de klantenrelatie en de benodigde competenties uitgewerkt. Bij een enkele case komen minder succesvolle projecten binnen het bedrijf naar voren.

Figuur 9. Overzicht van de bedrijven en waar zij zich bevinden.

26

Product Lease – Artlease Geschiedenis Het concept van kunstuitleen bestaat al sinds 1955. Piet Kooistra ging met zijn kunst in de bakfiets langs de huizen, waarbij mensen tegen een jaarlijkse vergoeding zijn kunst op konden hangen. Hiermee bracht hij de kunst, die in die tijd vooral voor een kleine elite bestemd was, een trapje lager. Doordat er meer kunstenaars in die tijd in een kwetsbare positie zaten, werd er in 1956 een Beeldende Kunst Regeling opgesteld, waardoor kunstenaars in ruil voor kunst een inkomen kregen. In 1987 is deze regeling weer vervallen. Artlease is als galerie begonnen, maar de verkoop liep langzaam. Om deze reden is zij overgegaan naar het leasen van kunst. Het concept Voor het leasen van kunst bij Artlease moet men zich eenmalig inschrijven met een eenmalige inschrijfbetaling. Hierna kiest de klant een tarief uit, wat zij maandelijks aan Artlease betaalt. Dit tarief is een spaartegoed. Er zijn verschillende tarieven, die een bepaalde periode lopen. Het bedrag dat gespaard wordt, blijft in zijn geheel voor de klant gereserveerd en is te besteden aan de aankoop van een kunstwerk. Zo kan vanaf €15 per maand een kunstwerk van €450 geleast worden. Dit kunstwerk kan zo vaak ingewisseld worden tegen een ander kunstwerk ter waarde van €450 euro. Artlease is er voor zowel particulieren als bedrijven. Bedrijven kunnen voor financiële en operationele lease bij Artlease terecht. Bij financiële lease komt het economische eigendom volledig in handen van degene die het product least. Degene die het product verstrekt blijft enkel juridische eigenaar. Bij operationele lease blijft het product in economische eigendom van degene, die het product verstrekt. Dit houdt in dat deze verantwoordelijk is voor het onderhoud en de verzekering. Degene die het product least heeft het genot van het gebruik van het product. Artlease heeft zich ook gespecialiseerd in kunstadvies aan bedrijven. Tevens kunnen bedrijven een Artcase leasen. Hierbij worden er vijf werken geleast van een kunstenaar. Deze werken wisselen om de 3 maanden. Doelstellingen Voor Artlease is de tevredenheid van de klant een belangrijk aspect. Zij willen het gevoel, dat zij hebben bij hun collectie, delen met de klanten en kunst toegankelijk maken voor veel mensen. Financiering In de eerste jaren van Artlease had zij een financiële regeling met de kunstenaars. Hierbij kreeg Artlease maandelijks een bedrag binnen en gaf Artlease ook maandelijks een bedrag aan de kunstenaar. Ondertussen heeft Artlease een zodanig goede liquiditeit dat de kunstenaar in een keer betaald kan worden.

27

Klantenrelatie Artlease heeft een Artletter voor al hun leden. Hierin worden nieuwtjes over de kunstenaars getoond en wordt er aangegeven of er een nieuwe collectie binnen is. Bovendien staat persoonlijk contact bij Artlease hoog in het vaandel. Zo hebben zij een bestand van alle leden, waarin staat waarom een stuk wordt geleast of gekocht. Ook kunnen zij, door het bijhouden van de werken die uitgekozen zijn, een advies uitbrengen over andere werken. Bovendien staat op de website de gehele collectie die Artlease heeft. Wanneer een klant geïnteresseerd is in een stuk, maar deze al ergens anders hangt, wordt de klant op de hoogte gebracht zodra deze weer binnen is. Wanneer een bedrijf een Artcase least worden de wensen van het bedrijf allereerst afgestemd. Hierna wordt een voorstel gedaan van de werken. De tevredenheid van het bedrijf wordt gepeild door regelmatige contactmomenten. Benodigde competenties Voor Artlease is het met name belangrijk, klanten te trekken die geïnteresseerd zijn in hun collectie. Er is hierbij een ander mechanisme dan in andere markten, waarbij de klant aangeeft wat zij interessant vinden en willen.

28

Product huren – Electrolux Laundry Systems Geschiedenis Electrolux is begonnen door de fusie van Lux en Elektromekaniska rond 1920. Voor de ontwikkeling van Electrolux Laundry Systems hebben er een aantal bedrijfsovernames plaatsgevonden. In 1973 heeft Electrolux het bedrijf Wascator overgenomen, een bedrijf dat wasmachines verkocht voor huishoudelijk gebruik. Later in 1982 breidde de Electrolux Group zich uit met een Deens bedrijf, dat ook wasdrogers produceerde. In 1992 naam de Elektrolux Group een Frans bedrijf over, namelijk het bedrijf Dubix de Souza, dat verder werkte onder de naam Electrolux Systemes de Blanchisserie SA. Dit bedrijf produceerde strijkijzers en wasextractoren. De drie overgenomen bedrijven werkten nauw samen. In 2004 kregen deze bedrijven allemaal dezelfde naam: Electrolux Laundry Services. Het concept Binnen Electrolux is 90% van de omzet gerelateerd aan huishoudelijke apparatuur, zoals keukenapparatuur en wasapparatuur. 10% gerelateerd aan professionele apparatuur, wat valt onder Electrolux Laundry Systems. Bij het verkopen van de professionele systemen wordt er allereerst gekeken naar wat voor soort vuile was de machine in gaat. Dit moet op een zo duurzaam mogelijke manier gewassen worden. Daarom horen ook verschillende apparaten bij verschillende was. Ook de benodigde programma’s van de machines kunnen afwisselen. Doelstelling Electrolux Laundry Systems heeft een aantal doelstellingen. Allereerst wil de onderneming binnen 5 jaar een nog betere netto winst behalen. Ten tweede is groeien een belangrijk punt binnen het bedrijf. Electrolux is een beursgenoteerde multinational en in meer dan 150 landen vertegenwoordigd. Aandeelhouders verwachten groei van hen. Om deze reden doen zij veel bedrijfsovernames, zoals de overname van AEG. Het bedrijf wil groeien tot een marktaandeel tussen de 30%-50% wereldwijd. Daarnaast streeft het bedrijf ernaar dat de consument bewust voor Electrolux gaat kiezen, omdat zij voor duurzaamheid en energiezuinigheid staan. Financiering Binnen Electrolux Laundry Services zijn er verschillende betalingsmethoden. Zo kunnen bedrijven voor Electrolux Professional Finance kiezen. Hierbij huren bedrijven de machine, krijgen verlengde garantie en wordt er voor preventief onderhoud gezorgd tegen een maandelijkse betaling. Dit zorgt er bovendien voor dat de kosten transparant zijn. Om de huur en operationele lease van de apparaten te kunnen financieren zijn er samenwerkingsverbanden met financiers. Bij het huren gaat de machine naar de consument en gaat de huur rechtstreeks naar de financier. Een deel van de huur wordt teruggegeven aan Electrolux, dit is het deel voor de service die Electrolux aanbiedt. Bij oneigenlijk gebruik van het apparaat is de huurder verantwoordelijk voor de kosten. 29

Klantenrelatie Om erachter te komen wat de consument nodig heeft wordt er gekeken naar de ervaringen van de klant bij huidige installaties, naar de eisen die dealers aangeven voor producten en de consument kan haar reactie kwijt op de site. De slogan van Electrolux is ‘Thinking of You’ en de klant vormt dan ook een belangrijk punt in het businessmodel. Hiermee wordt bedoeld dat bij de ontwikkeling van een nieuw product of een nieuwe dienst en gebruiker als uitgangspunt genomen wordt. Hierbij horen aspecten als energiezuinigheid en duurzaamheid. Benodigde competenties Soms zorgt de visie van een beursgenoteerd bedrijf voor wrijving met de belangen van de aandeelhouders, omdat aandeelhouders veelal maximaal resultaat gericht zijn en de visie van een mensgericht businessmodel, soms ten koste van de winst kan gaan. Zulke wrijving is binnen Electrolux gelukkig nog niet ontstaan, maar keuzes met betrekking tot duurzaamheid die van invloed kunnen zijn op het bedrijfsresultaat, leiden tot keuzes van de aandeelhouder. Om deze reden is een goede communicatie van belang, zodat de aandeelhouders op de hoogte zijn van wat er gebeurt binnen het bedrijf. De visie van het bedrijf wordt binnen het bedrijf gecommuniceerd door trainingen en stimulerende gesprekken onderling. Bovendien krijgt elke werknemer een brief, waarin zij persoonlijk worden aangesproken, van de CEO in Stockholm Hans Stråberg. Hierin staan bijvoorbeeld de vorderingen van het bedrijf en worden er argumenten aangevoerd om tot eenduidigheid te komen. Om het juiste apparaat en juiste programma’s aan de klant te kunnen leveren worden er bij kleine projecten regio adviseurs ingezet. Bij grote projecten worden projectgroepen ontwikkeld. De samenstelling van een projectgroep is per project verschillend. Meestal bestaat een projectgroep uit interne werknemers, maar er worden soms ook externe partijen bijgehaald. Een voorbeeld van een projectgroep, waarbij een externe partij is betrokken, is bij een oplossing zoeken voor het wassen van brandweerpakken. Deze moeten bepaalde eigenschappen behouden, waarbij speciale detergenten gebruikt moeten worden. Producenten van dergelijke detergenten worden dan betrokken. Ook voor het schoonmaken van de maskers, wordt de producent van de maskers erbij gehaald. Electrolux besteedt het installeren van nieuwe apparaten uit aan externe partijen. Voor de onderhoud en reparatie van de apparaten heeft Electrolux eigen teams. Hiermee heeft Electrolux zijn kerncompetenties uitgebreid. Minder succesvolle projecten Ondanks de voordelen van het huren van een wasapparaat, valt het succes in Nederland tegen. Dit komt voornamelijk, omdat in Nederland geen huurcultuur leeft, behalve onder woninghuur. Daar komt bij dat de zorgsector geen langdurige financiële contracten aan mag gaan. Oplossingen hiervoor zijn kortere huurperiodes aanbieden, of bijvoorbeeld seizoenshuur voor campings.

30

Product Poolen – LPR smart pooling services Geschiedenis LPR is in 1992 opgezet in Zuid-Frankrijk onder de naam La Pallette Rouge. Bij de oprichting van La Palette Rouge was het bedrijf niet direct een pallet pool bedrijf. Het bedrijf leverde wel een dienst met pallets, maar richtte zich meer op de reparaties. In 1997 heeft Nestlé Waters La Pallet Rouge benaderd om tegenwicht te bieden tegen het wereldwijde palletpool bedrijf Chep. Sinds deze samenwerking is LPR steeds meer gegroeid en kwamen er meer kantoren. Eerst groeide LPR uit naar de Benelux en daarna verder naar onder andere Spanje, Portugal en het Verenigd Koninkrijk. Voorheen verzorgde LPR ook andere industrieën dan de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) industrie, zoals de chemie en elektronica. LPR is uit deze markt gestapt, omdat zij door de snel groei van LPR in markten zijn gestapt, die zij niet goed konden managen. Ook zijn de pallets in de pool bedoeld als transportpallets. Om deze redenen verzorgt LPR alleen de FMCG industrie. Het concept Bij pallet poolen lopen pallets een kringloop, zoals in figuur 10. is afgebeeld. De pallets beginnen bij het LPR depot, waar ze vervoert worden naar de fabrikant. Deze brengt zijn producten op de pallets naar een distributiecentrum, waarna ze naar de winkel worden gebracht. Hier worden de pallets door LPR opgehaald en terug naar het depot gebracht. In het LPR depot worden de pallets gecontroleerd, gerepareerd en weer hergebruikt.

Figuur 10. Kringloop LPR Pallet Pool

Het controleren en repareren in het LPR depot wordt uitbesteed, net als het transport naar de fabrikant en van de retailer naar het LPR depot. Het vervoer tussen de fabrikant en het distributiecentrum en de retailer verzorgt de fabrikant zelf. 31

Doelstellingen LPR heeft als doel om de beste palletpooler te worden binnen de FMCG industrie. Zij hebben niet als doel om de grootste te worden, omdat Chep daar een te groot marktaandeel voor heeft. Deze doelstelling ligt niet vastgelegd. Duurzaamheid is niet een aspect dat een grote rol speelt, maar ze zijn er wel mee bezig. Zo gebruikt LPR duurzaam hout en zetten zij grotere vrachtwagens in, zodat er in plaats van 2 vrachtwagen 1 vrachtwagen naar de klant gaat. Financiering De kosten worden bij de fabrikant in rekening gebracht. De kosten bestaan uit leveringskosten, huur, collecteerkosten, sorteerkosten, reparatiekosten en administratiekosten. Ook de omloopsnelheid van de pallet is een factor die meespeelt in de kostenbepaling. De pallets moet een vrachtwagen kunnen vullen voor het vervoer. Wanneer de afname van pallets kleiner is dan een volle vrachtwagen, wordt er overlegd met de klant of zij deze zelf op kunnen halen. Er is een aantal risico’s van het pallet poolen. Zo kunnen er pallets uit het netwerk verdwijnen. Ook kunnen pallets voor meer dan een doeleinde gebruikt worden. Er is ook sprake van schade aan de pallets. Deze risico’s worden met een bepaald percentage doorberekend in de kosten naar de fabrikant. De kosten van de pallets wordt vanuit de fabrikant verder doorberekend in de keten. Dit heeft verschillende voordelen: LPR heeft maar met een bedrijf in de keten een juridische overeenkomst, wat voor een zekere transparantie zorgt voor de klant. Bovendien scheelt dit een hoop facturen en ander papier- of contractwerk. LPR probeert de financiering van de pallets zelf op te vangen, maar hebben ook leningen bij banken en een fonds. Op deze manier vangen zij de investeringskosten van de pallet die over een bepaalde periode pas terugverdiend wordt op. Klantenrelatie De service naar de klant komt in meerdere opzichten naar voren. Zo hebben de lokale klanten persoonlijk contact met LPR. Ook hebben zij een vast aanspreekpunt binnen LPR, er is geen sprake van een callcenter waar de klanten terecht komen met hun vragen. Er is 1 tot 4 keer per jaar een ontmoeting met de klant, maar ook met de bedrijven dieper in de keten. Hier wordt besproken wat verbeterpunten kunnen zijn. Bij de bedrijven dieper in de keten, komt het geldaspect ook niet naar voren, omdat deze alleen bij de fabrikant van het te verkopen product in rekening wordt gebracht. Hierdoor heeft het gesprek een betere focus op verbeteringen. Ook hebben de klanten mogelijkheid om de pallets via internet te bestellen. Benodigde competenties In LPR staan kwaliteit en transparantie naar de klanten toe hoog in het vaandel. Om dit te behouden komt het personeel (12 man) regelmatig bijeen om de kwaliteit te waarborgen. Om de kwaliteit van de pallets te behouden, maakt LPR goede afspraken met de palletfabrikant. Om de schade te minimaliseren zorgt LPR ervoor, dat zij pallets krijgen van de fabrikant van hoogwaardige kwaliteit. Ook eisen zij van de fabrikant dat er hout wordt gebruikt, dat duurzaam is. 32

De fabrikanten zijn hier ook voor gecertificeerd. LPR geeft aan uit welke gebieden het hout moet komen. De rode verf op de pallets zorgt voor herkenbaarheid, maar ook voor een zekere duurzaamheid, omdat het verf ervoor zorgt dat het hout minder vocht opneemt. LPR zorgt voor transparantie naar de klant toe, door de maandelijkse rapportage van LPR . Klanten krijgen maandelijkse rapportage van gebruik, op een wekelijks overzicht. Hierop staan de kosten, maar ook waar de pallets heen zijn gegaan. Dit is een belangrijke interactie met de klant, zodat deze niet voor verassingen komt te staan.

33

Douwe Egberts Coffee Systems Geschiedenis Van oorsprong is Douwe Egberts een koffie – en theeleverancier. Maar vandaag de dag biedt Douwe Egberts Coffee Systems een totaalconcept met A merk ingrediënten en betrouwbare apparatuur inclusief verzorging en technische service. Het concept Douwe Egberts Coffee Systems heeft de markt verdeeld in 10 segmenten; 5 segmenten binnen horeca en 5 segmenten binnen bedrijven en instellingen. Onder bedrijven en instellingen vallen de segmenten Small, Medium en Large business, Education en Health & Care. Het bedrijf is een totaalaanbieder en levert naast diverse koffieconcepten met diverse koffiezetmethodieken ook thee, water, snack-, food- en frisautomaten. Doelstellingen Douwe Egberts Coffee Systems wil klanten de beste kop koffie en thee serveren. Om dit te realiseren zijn zowel korte- als lange termijn doelstellingen opgesteld. Duurzaamheid is een zeer belangrijke peiler binnen het beleid. Het bedrijf wil zo snel mogelijk toegroeien naar 100% duurzaamheid voor al haar producten. Zo koopt het bedrijf koffie in bij UTZ CERTIFIED koffieplantages. Dit certificaat is gebaseerd op de UTZ CERTIFIED Code of Conduct, dat sociale, economische en milieuelementen bevat (Duurzame koffie, 2009). Met UTZ-certificatie weten klanten precies waar de koffie vandaan komt en dat de koffie duurzaam is geproduceerd. Dit jaar verwerkt het bedrijf 26,5 miljoen kilo duurzaam geproduceerde UTZ-Certified koffie in haar producten. Hiermee is het de grootste inkoper van UTZ Certified koffie wereldwijd. Douwe Egberts zet zich ook in voor kleine koffieboeren via de DE Foundation. Deze stichting zet eigen projecten op voor kleine koffieboeren om de kwaliteit van hun koffie te verbeteren en hen duurzame teeltmethoden te leren. De projecten lopen gemiddeld 3 tot 5 jaar. Na deze periode zijn de boeren in staat zelf hun bestaan te verbeteren. (Douwe Egberts Foundation, 2009). Naast de samenwerking met UTZ Certified en de projecten van de DE Foundation is DECS bijvoorbeeld ook bezig met het ontwikkelen van kartonnen bekertjes die 100% compostbaar zijn, maakt het groene stroom uit koffiedik en koffievliesjes en verbruiken de koffie automaten steeds minder energie. Slechts een paar voorbeelden die laten zien hoe het in de hele koffieketen werkt aan duurzaamheid. Financiering Bij Douwe Egberts Coffee Systems zijn er verschillende manieren om het gebruik en verzorging van de automaten, de koffie en overige ingrediënten te financieren. Zo kunnen bedrijven de automaten huren, leasen of kopen en zelf de koffievoorziening verzorgen. Klanten kunnen ook kiezen voor een volledig variabel model. Waarbij de kosten van de machine, de ingrediënten en de verzorging van de machine per gedronken kopje koffie wordt doorbelast. Dit laatste is het pay-per-unit concept. De

34

klant ontvangt maandelijks een overzicht van de tellerstanden van de automaten en verbruikte consumpties. Indien gewenst kan door DECS advies worden gegeven voor wat betreft het verbruik en optimale inzet van de automaten. Klantenrelatie Douwe Egberts Coffee Systems realiseert zich heel goed dat de operators, die bij de bedrijven en instellingen langs komen voor verzorging en onderhoud van de automaten een voorbeeld functie hebben. Zij zijn frequent bij de klant op locatie en dus het gezicht van DECS. Daarom is het zeer belangrijk dat de operators goed zijn opgeleid met een individueel trainingsprogramma. Hij of zij is gemotiveerd en toegewijd. Een echte dienstverlener die past binnen de bedrijfscultuur van de klant. Via de operators is er dus nauw contact met de klant. Dit persoonlijke contact is zeer belangrijk voor DECS om de klant zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. Daarnaast initieert DECS ook expert panels. Hier worden relaties uitgenodigd voor verschillende uitstapjes, waar de meningen over uiteenlopende onderwerpen worden gepeild. Ook brengt Douwe Egberts Coffee Systems een aantal keer per jaar het relatiemagazine “Sterk” uit. Om te bepalen welke warme dranken automaten het best ingezet kunnen worden, is goede communicatie met de klant noodzakelijk. Voorafgaand moet namelijk worden geïnventariseerd welke warme drankenvoorziening en dienstverlening het beste invulling geeft aan de behoeften, eisen en wensen van het bedrijf of instelling. Benodigde competenties Douwe Egberts Coffee Systems besteedt weinig activiteiten uit. Het personeel dat zorgt voor het installeren, de verzorging en onderhoud van de automaten zijn allen in dienst van Douwe Egberts Coffee Systems. Door de vele uitbreidingen van producten en diensten, nemen de benodigde kernactiviteiten snel toe. Hier moet een balans in gevonden worden. Douwe Egberts Coffee Systems blijft om deze reden kijken welke onderdelen van de dienstverlening beter gedaan kunnen worden door een ander bedrijf. Voorbeelden van activiteiten die uitbesteed worden aan toeleveranciers zijn o.a. de installatie van non-core apparatuur, logistiek en fabricage van de warme dranken automaten. Douwe Egberts Coffee Systems is wel nauw betrokken bij de ontwikkeling van de automaten. Zo geeft zij aan wat zij graag in de automaten terug ziet, zoals energie-efficiënte onderdelen en zo min mogelijk bewegende onderdelen. Bewegende onderdelen kunnen eerder voor een storing zorgen, waardoor er ontevredenheid kan ontstaan bij de klant. Minder succesvolle projecten Helaas zijn niet alle introducties van Douwe Egberts succesvol gebleken. Zo liep het ijskoffieconcept Caffiato erg goed in de zomermaanden, maar werd het gedurende de herfst en wintermaanden nauwelijks gedronken. Bedrijven en instellingen zaten hierdoor met een bun machine, dat maar een aantal maanden per jaar ingezet kon worden. Bovendien was het onderhoud en schoonmaken van deze machine erg arbeidsintensief. Mede hierdoor heeft DECS een aantal jaren geleden besloten dit concept te de-introduceren. Dit jaar heeft het DECS met succes een nieuw koud koffieconcept geïntroduceerd. Dit product hoeft niet meer gemaakt te worden in een bun machine maar wordt in een blikje als gereed product aangeboden. 35

Outsourcing – Albron Geschiedenis Albron is ontstaan uit een fusie tussen twee cateringsbedrijven, BRN uit Rotterdam en Service One uit Utrecht. Beide cateringbedrijven waren stichtingen. Dit komt voort uit de sociale achtergrond van de bedrijven. Beide bedrijven zijn opgericht als organisatie, dat havenarbeiders en spoorwegarbeiders van voedsel voorzag, wanneer zij bij het betaalloket hun weekloon kwamen ophalen. Nu nog heeft de stichting Albron alle aandelen van de Albron BV in handen. Het concept Albron is een cateringbedrijf voor bedrijven, evenementen, zorginstellingen en onderwijsinstellingen. Hierbij verzorgen zij het eten, drinken en service op locatie. Binnen onderwijs- en zorginstellingen verzorgen zij ook de gehele inrichting. Doelstellingen Albron heeft een aantal concrete doelstellingen. Deze hebben op verschillende aspecten betrekking. Zo hebben zij financiële doelstellingen, maar ook doelstelling met betrekking tot het percentage duurzame producten en ‘ik kies bewust’ producten in het assortiment. Bovendien hebben zij een doelstelling met betrekking tot het gezondheidspercentage van de werknemers van Albron. Dit wordt bewust in termen van gezondheidspercentage uitgedrukt in plaats van ziekteverzuim, omdat deze benoeming een meer positief gevoel mee brengt. Voor Albron staat het positieve perspectief van alle stakeholders centraal. Ook het zo goed mogelijk bedienen van de consument is een belangrijk aspect. Dit doet Albron door lekker, duurzaam en gezond eten, drinken en gastvrijheid te bieden. Financiering De financiering binnen Albron met de opdrachtgevers en de distributeur is weergegeven in figuur 11. Betaalt aan

78

Figuur 11. Financieringsschema van Albron

36

De verschillende locaties van de opdrachtgever bestellen het eten en drinken bij Kruidenier Food Services. Deze zorgt ervoor dat het eten en drinken op tijd op de locaties zijn en sturen een factuur op naar Albron. Deze factuur stuurt Albron door naar de opdrachtgevers. In de factuur naar de opdrachtgevers zitten ook de kosten van de mensen op locatie en de distributie verwerkt. Steeds vaker komt het voor dat bedrijven vragen om een vast bedrag per termijn, die zij betalen voor het totale pakket van de catering. Albron maakt hiervoor een begroting op en heeft zich hieraan te houden. Kosten die buiten de begroting vallen, zijn voor de rekening van Albron. In bedrijfsrestaurants wordt Albron ingehuurd om zijn diensten te leveren. In de zorg- en onderwijsinstellingen huurt Albron de ruimte om daar hun diensten te kunnen uitvoeren. Dit is meer te vergelijken met een horeca gelegenheid. Klantenrelatie Albron heeft op twee niveaus klanten. Allereerst is de consument, die komt eten en drinken in bij de catering van Albron, een klant. Maar ook de opdrachtgevers, die het mogelijk maken, dat Albron daar mag cateren zijn klanten. De consumenten staan hierbij voorop, wanneer deze tevreden zijn over Albron, is de opdrachtgever vaak ook tevreden, zolang de prijzen realistisch blijven. Met de consumenten heeft Albron dagelijks contact. Albron realiseert zich dat bij een goede catering ook de juiste gastvrijheid hoort. Alle locatiemedewerkers krijgen hier dan ook een training in. Ook worden zij getraind in het oppikken van wensen en klachten van de consument. Deze informatie komt terug bij de regiomanagers en op deze manier wordt dit teruggekoppeld naar Albron. De accountmanagers van Albron hebben ook contact met de opdrachtgevers. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf van de opdrachtgever, zijn er regelmatig contactmomenten. Door deze contactmomenten, is er plaats voor afstemming, om aan de wensen van de opdrachtgever te voldoen. Bovendien zijn er regelmatig monitoren op de consumenten. Dit is om de verschillende soorten type lunchpersonen te kunnen onderscheiden en hen vervolgens productaanbiedingen te doen, die passen bij hun type. Benodigde competenties Financieel wil Albron tenminste even winstgevend zijn als haar belangrijkste concurrenten. Maar omdat haar aandelen in een stichting zitten, is Albron niet gefixeerd op winst op de korte termijn, maar kan zij zich meer richten op winst op de lange termijn. Hierdoor kan zij ook makkelijker duurzaamheid in haar organisatie doorvoeren. Het spanningsveld tussen duurzaamheid en winst op termijn ligt verder, dan bedrijven die fixeren op winst op korte termijn. De distributie besteedt Albron uit aan Kruidenier Food Services. Deze levert gemiddeld drie keer per week aan locaties van Albron. Om deze reden is er een nauwe samenwerking met de distributeur. Bovendien overweegt Albron of zij de schoonmaak en beveiliging uit zullen besteden aan Facility Service Network (FSN). FSN is een vrij jong bedrijf, dat een totaalpakket aanbiedt met betrekking tot facilitaire diensten. Albron heeft binnen FSN een samenwerkingsverband met schoonmaak en beveiliging. Uiteraard moet FSN deze uitbesteedde taak kosteneffectiever uitvoeren dan wanneer Albron dit zelf zou uitvoeren.

37

Functioneel Resultaat – Klostermann Geschiedenis In 1995 is een elektrotechnisch installatie bureau dat ook lichtinstallaties deed samen met Klostermann Duitsland begonnen in Tilburg. Beide bedrijven werkten veel voor oliemaatschappijen. Om deze reden was het gunstig om samen deze markt te bedienen. Het concept Traditioneel in de bouw kiest een hoofdaannemer bedrijven, die voor hem bepaalde taken uitvoert. Klostermann zag in deze manier van werken problemen, die opgelost kunnen worden door anders naar de keten te kijken. Bij het traditionele model werken alle uitvoerende partijen binnen de bouw los van elkaar. Hierdoor is de communicatie tussen deze bedrijven nihil, wat leidt tot onvoorziene kosten. Deze kosten moeten in rekening gebracht worden, maar het is onduidelijk wie voor deze kosten moet opdraaien. Daarom verzorgt Klostermann nu concepten met behulp van andere bedrijven, waar zij al mee zouden werken in het traditionele model. De hoofdaannemer kiest nu niet losse bedrijven die taken uitvoeren, maar Klostermann gaat van te voren samenwerkingsverbanden aan met deze bedrijven en biedt zo alle expertise tegelijk aan. In plaats van een horizontale keten, waarin iedereen moet rapporteren naar de bovenste in de keten, ontstaat een verticale keten, waarbij iedereen met elkaar om de tafel zit. Doelstellingen In het businessmodel van Klostermann staat het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen centraal en daarmee de People, Planet, Profit. Dit komt tot uiting in de samenwerkingsvormen die aangegaan worden, maar ook door duurzaam in te kopen. Bovendien wordt duurzaamheid niet alleen vanuit een milieu opzicht bekeken, maar staat ook duurzaamheid van de onderneming centraal. Op het moment is 70% van Klostermann projecten in samenwerkingsverbanden en 30% projecten vanuit het traditionele model. Het is geen doel om 100% samenwerkingsverband te bereiken, maar het is een middel om een volledige oplossing te bieden aan de klant, waardoor dit bereikt wordt. Financiering De samenwerkende partijen hebben onderling geen financiële contracten opgesteld. Elk bedrijf krijgt net zoals in het traditionele model betaald naar de prestatie die het bedrijf levert. Klantenrelatie De relatie met de klant wordt vrij laat opgebouwd. Een voorbeeld is het programma Meer Met Minder. Hierbij wordt er naar energiebesparende maatregelen gezocht en toegepast in huizen. Klostermann is hierop ingesprongen. Momenteel draait er een pilot, in samenwerking met andere bedrijven, in twee wijken in Tilburg waarbij de particulieren op verschillende manieren wordt benaderd, om deze te informeren. Op deze manier is er eerst een concept ontwikkeld, waarna deze later naar de consument wordt gecommuniceerd. Er is voor deze manier gekozen, omdat andere 38

gemeenten wijkbewoners bij andere projecten eerder benaderd hebben en dit geen succes bleek te zijn. Benodigde competenties De samenwerking gaat op basis van vertrouwen en transparantie. Voordat een project gestart wordt is de calculatie van iedereen duidelijk. Ook wordt er gekeken naar hoe het project het beste aangepakt kan worden er duidelijke schema’s gemaakt, wie, wanneer aan de slag gaat. Op deze manier kunnen problemen van te voren al in kaart gebracht worden en kan er naar oplossingen gezocht worden. Van belang is dat de bedrijven, waarmee een dergelijke samenwerking aan gegaan wordt, ook daadwerkelijk bereid zijn samen te werken. Allereerst moet er gezocht worden naar een gezamenlijk doel. Niet alleen in termen van het eindresultaat, maar ook vanuit een financieel oogpunt. De samenwerkende bedrijven moeten opzoek gaan naar wat de bedrijven voor overeenkomsten hebben. Voor verschillen kan dan een oplossing gezocht worden. De insteek om te beginnen met het kijken naar verschillen, brengt geen samenwerking tot resultaat.

39

Functioneel Resultaat – Ballast Nedam Concessies Geschiedenis Ballast Nedam Concessies bestaat sinds 2006. Circa 10 jaar geleden werd in de bouw wereld geconstateerd, dat de manier van werken, zoals het ging niet goed werkte. De uitvoerende krachten van de bouw konden nooit de ervaring kwijt, die zij op deden tijdens de bouw. Van boven werd gezegd wat er van de uitvoerende krachten werd verwacht. Daarom heeft Ballast Nedam de bouwketen voorwaarts geïntegreerd. Dit houdt in dat ook het ontwerpen en ontwikkelen werd opgenomen. Een voordeel hiervan is dat de ontwerper ook de bouw uitvoert. De ontwerper weet hierdoor precies wat er mogelijk is en zo vindt er een optimale integratie plaats tussen ontwerp en bouw. Het concept Sinds 2006 is de keten ook achterwaarts geïntegreerd en is Ballast Nedam Concessies ontstaan. Met achterwaarts integreren wordt ook het beheer en onderhoud van het gebouwde aangeboden. Ballast Nedam Concessies verzorgt hiermee het ontwerpen, ontwikkelen, opleveren, financieren en beheer en onderhoud. Door ook het beheer en onderhoud te integreren verzorgt Ballast Nedam Concessies voor een zekerheid van inkomsten voor een lange periode. Ballast Nedam Concessies werkt zowel met de private sector, als met de overheid als klant en werkt met verschillende soorten projecten. Zo kan zij beschikbaarheid van wegen bezorgen, door een totaaloplossing te bieden voor de komende 25 jaar. Maar zij werkt ook met grote bedrijven om een gebouw te ontwerpen en te bouwen. Vervolgens verzorgt Ballast Nedam Concessies de financiering en het beheer en onderhoud. Dit houdt onder andere in dat Ballast Nedam Concessies ervoor zorgt, dat de ruimtes schoon worden gehouden en er een catering aanwezig is, maar ook dat er een beamer in een ruimte aanwezig is, waar gepresenteerd moet worden. Doelstellingen Een van de speerpunten van Ballast Nedam Concessies is onder andere duurzaamheid. Bij elke keuze die gemaakt wordt, die niet duurzaam is, wordt de vraag gesteld, waarom deze keuze gemaakt is. Bovendien heeft Ballast Nedam Concessies als doelstelling om rendement te maken op het eigen vermogen. Natuurlijk geldt hier allereerst dat men streeft naar de beste oplossing voor de klant, want zonder klant kan er ook geen rendement gemaakt worden. Financiering De financieringsstructuur is afgebeeld in figuur 12. In het midden van de figuur staat de Special Purpose Company (SPC). Voor elk project wordt een SPC opgericht als Besloten genootschap(BV). Vanuit deze SPC zullen alle onderdelen van de bouw en beheer en onderhoud uit handen van de klant genomen worden. De klant hoeft enkel aan te geven wat haar wensen zijn. Vervolgens komt Ballast Nedam Concessies, vanuit de SPC met een voorstel, hoe deze wensen worden ingevuld. Wanneer de klant met Ballast Nedam Concessies is zee gaat, wordt er gezocht naar een bank, die de SPC wil financieren tegen de scherpste aanbieding. Ook wordt er eigen vermogen in 40

deze SPC geïnvesteerd. De financiering van het project is zeer belangrijk, omdat de klant pas gaat betalen wanneer het project wordt opgeleverd. De klant betaalt dan een vast bedrag per afgesproken termijn, de klant betaald dus niet langer voor de bouwstenen van het project, maar voor de uiteindelijke te leveren prestatie. De wensen van de klant worden direct gecontracteerd naar een Ontwerp&Bouw- partij. Dit Ballast Nedam Concessies zusterbedrijf moet tegen een lumpsum, een prijs voor een gespecificeerd project en binnen een vaste periode, het project opleveren. Deze afspraken zijn belangrijk voor de bank, omdat de lening bij de bank afgelost kan worden, zodra het project is opgeleverd. Hetzelfde geldt voor het Beheer en Onderhoud, ook dit wordt doorgecontracteerd naar een Ballast Nedam Concessies zusterbedrijf. Zij dragen fysiek zorg voor het langdurige servicecontract in opdracht van de SPC. De SPC maakt rendement, zodra zij een buffer hebben verdiend. Voor die tijd mogen zij van de bank nog geen rendement aan zich zelf uitkeren.

Figuur 12. Ruwe schets van het financieringsschema Ballast Nedam Concessies

Klantenrelatie De relatie met de klant is in de fase, waar de wensen van de klant naar voren komen, het meest intensief. Doordat Ballast Nedam Concessies vervolgens een eigen invulling aan het project mag geven, staat de klant verder op afstand, dan gebruikelijk in de bouw. De klant wordt wel regelmatig op de hoogte gehouden van de voortgang van het werk in vergaderingen. Ook bij het goedkeuren van de definitieve ontwerpstukken en het opleveren van mijlpalen, wordt de klant betrokken. Daarnaast wordt er aan de beheerorganisatie met enige regelmaat een klant tevredenheidtoets gevraagd. Benodigde competenties Er zitten significante risico’s aan het aanbieden van volledige concepten. Vanuit het traditionele model werd er een prijs gemaakt vanuit alle producten die nodig waren voor de bouw. Wanneer een ontwerper onderdelen vergeten was te benoemen, kwamen er extra kosten voor de opdrachtgever

41

bij kijken. Wanneer er nu een fout in het ontwerp zit, draait het bouwbedrijf voor de kosten op. Bovendien wordt er nu niet bijvoorbeeld een geasfalteerde weg aangeboden, maar wordt er beschikbaarheid aangeboden. Rijkswaterstaat betaald voor de beschikbaarheid en zodra de weg niet beschikbaar is door onderhoud, krijgt Ballast Nedam Concessies een boete op de inkomsten van dat betalingstermijn. Op deze manier wordt Ballast Nedam Concessies gestimuleerd door efficiënt, goed en duurzaam werk te leveren. Bovendien is het van belang dat Ballast Nedam Concessies een goede balans heeft tussen projecten vanuit de overheid en projecten voor particulieren. Bij projecten vanuit de overheid moet er vaak een oplossing voor de wensen van de overheid opgesteld worden. Het maken van zulke oplossingen kost veel geld. Van belang is dat de overheid vervolgens Ballast Nedam Concessies als partij kiest, anders heeft de investering in de oplossing niks opgeleverd. Bij private partijen hoeft er niet altijd een dergelijke kostbare aanbieding gemaakt te worden, maar wordt bijvoorbeeld direct 1 op 1 onderhandeld. Op deze manier is hier een veel kleiner risico van een verloren investering.

Aan de andere kant is het rond krijgen van de financiering van een project voor de overheid makkelijker dan de financiering voor een private partij. De bank weet dat het project voor de overheid komt en heeft zo een goed zekerheid, dat zij haar geld altijd krijgt. Voor private projecten is het lastiger om een financiering rond te krijgen, omdat het risico dat de lening niet terugbetaald kan worden groter is. Dit risico wordt door Ballast Nedam Concessies doorberekend in de prijs.

42

Belevenis – Ahrend Geschiedenis Ahrend is opgericht als handelsmaatschappij in kantoor- en tekenartikelen in 1896. In 1950 begon Ahrend met samenwerken met ontwerpers zoals Wim Rietveld. In 2005 verschoof de focus op meubelartikelen naar inrichten. Het concept Ahrend realiseert hele werkomgevingen en biedt hierbij verschillende diensten aan. Soms blijven hierbij de producten in haar eigendom. Voor Ahrend maakt het geen verschil of producten in eigen eigendom blijven of worden verkocht, alle producten moeten zo duurzaam mogelijk geproduceerd worden. Dit blijkt uit het streven naar een productie dat volledig via het Cradle-to-Cradle principe werkt. In figuur 13. wordt het Next Life Program van Ahrend afgebeeld.

Figuur 13. Next Life Program van Ahrend

Doelstellingen Voor Ahrend is het erg belangrijk om doelen te hebben en deze ook in doelstellingen te formuleren. Bovendien wordt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) in elk product of dienst toegepast. Zo willen zij minder kosten, materialen, oppervlak en ruimte, energie en ziekte(verzuim) en langere gebruiksduur van producten, services en klantenrelaties. Ahrend noemt hum MVO filosofie Less for Longer. Ahrend heeft verschillende doelstellingen opgezet over een verschillende tijdsduur. 2012

Duurzame producten aanbieden volgens het Cradle-to-Cradle principe.

43

Duurzame diensten en concepten aanbieden, waar de impact van duurzaamheid met name in het meubilair zit. Het beste hebben voor haar werknemers door in inspirerende werkomgevingen te werken en de beste mensen voor het bedrijf aan trekken. 2020

Ze streeft naar een zo laag mogelijke CO2 emissie. Hierbij geldt compensatie van deze emissies als laatste mogelijkheid. Alle producten en productontwikkeling werken via het Cradle-to-Cradle principe.

Haar doelstellingen worden ook vertaald in acties. Materialen als ciranol/trespa worden gereduceerd en hergebruikt. Ook is er sprake van het reduceren en hergebruiken van verpakkingen en wordt er gebruik gebruikt van alternatief transport. Bovendien koopt Ahrend 100% groene energie in voor haar eigen installaties. Financiering Bij Ahrend kopen de meeste klanten de gehele inrichting. Er is ook de mogelijkheid van huurkoop, financiële lease of operationele lease. Dit laatste komt nog weinig voor, omdat de klanten aan bepaalde eisen moeten voldoen. Zo moeten zij aan een minimale restwaarde van 15% voldoen, wat het operationele leasen niet erg aantrekkelijk maakt. Bij Ahrend kunnen de producten gerecycled worden. Op het moment laten zij hiervoor aan de klant de kosten en de opbrengsten zien, zodat de klant weet dat zij hier mee bezig zijn. De kosten van het recyclen zijn op dit moment nog hoger dan de opbrengsten, waardoor weinig klanten de producten laten recyclen. De recycle kosten en opbrengsten zijn voor de klant. Klantenrelatie De relatie met de klant is erg intensief, omdat Ahrend precies wil aanbieden wat de klant wilt. Dit doen zij ook door verschillende gesprekken te voeren met verschillende lagen in een bedrijf. Het is belangrijk de wensen van de units zo goed mogelijk te onderscheiden. Om deze reden maken zij onderscheid in de Value Groups: Decision Making Unit

Zij hebben strategische doelen. Voor hen is het belangrijk dat de arbeidsproductiviteit omhoog gaat, er meer samenwerking is en er minder ziekteverzuim is. Hierbij worden concepten aangeboden. DMU stelt hierbij de doelen en geeft wensen aan, Ahrend vertaalt dat naar een omgeving, die dat ondersteunt door inrichting.

Management

Zij hebben een tactisch doel. Efficiëntie en effectiviteit zijn erg belangrijk, om deze reden wordt hier onder andere advies gegeven.

Inkoop

De inkoop kijkt met name naar de functie van het product. Hier wordt dan ook met name een product aangeboden.

44

Benodigde competenties Ahrend heeft met verschillende bedrijven overeenkomsten. Zo heeft zij een distributie- en verkoopovereenkomst met het bedrijf Allsteel. Ook heeft zij samenwerkingsverbanden met ergonomische bedrijven. Ahrend biedt de service Perfect Seating aan, waarbij werknemers een ergonomisch paspoort krijgen, deze worden bij gehouden door bedrijven als Arbonet en Labor. Ook eisen zij van hun lakbedrijf dat het lak van de producten er makkelijk af kan, zodat deze niet mee gesmolten hoeft te worden, waardoor het staal anders van slechtere kwaliteit zou worden. Bij het aanbieden van de verschillende diensten van Ahrend zitten risico’s. Bijvoorbeeld bij het terug nemen van producten, die gemodificeerd zijn. Hierdoor kunnen ze niet hergebruikt worden in een nieuwe stoel, maar moeten ze bijvoorbeeld omgesmolten worden in materialen. Ahrend probeert altijd zoveel mogelijk producten her te gebruiken, als dit niet mogelijk is kijkt zij naar de componenten en anders naar de materialen. Ook is er het risico bij het aanbieden van concepten dat er in de communicatie iets mis is gegaan, waardoor er verkeerde concepten worden aangeboden. Ahrend valt onder het aanbieden van een belevenis, omdat zij, door de gehele inrichting op zich te nemen, op verschillende manieren een belevenis kunnen creëren. Ahrend kan heel veel bereiken door de zintuigen te prikkelen in de inrichting. Zij kunnen met kleur, geur en tast verschillende sferen creëren, waardoor men het als beleving ervaart om in de ruimte te zijn.

45

5. Conclusies In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat kan er geleerd worden van eerdere ervaringen van bedrijven die initiatieven hebben genomen in de richting van een mensgericht businessmodel? Deze lessen zullen hieronder worden toegelicht. Doelstellingen vastleggen Een les, die geleerd kan worden uit de casestudies, is dat communicatie binnen het bedrijf erg belangrijk is. Om deze reden is het belangrijk om visies en doelstellingen, die het topmanagement stelt, daadwerkelijk vast te leggen, zodat deze gecommuniceerd kan worden naar de rest van de organisatie. Op deze manier weet de gehele organisatie naar welke richting het bedrijf werkt en kan iedereen hier een bijdrage aan leveren.

De klant staat centraal Uiteraard staan in alle vormen richting het mensgericht businessmodel de klant centraal. Ook hierbij is communicatie weer van fundamenteel belang. Door de dialoog aan te gaan met de klant, komen de wensen en emoties van de klant naar voren en weet het bedrijf beter een oplossing te vinden. De volgende punten helpen bij een goede communicatie met de klant:  Persoonlijke contactmomenten met de klant. Dit kan met een vaste regelmaat. Door een overzichtelijk klantenbestand bij te houden met wensen, klachten en ervaringen, krijgt de klant het gevoel alsof er een persoonlijk contact is met het bedrijf.  Een vast aanspreekpunt voor de klant binnen de organisatie Ook dit helpt bij het versterken van het gevoel bij de klant, dat zij persoonlijke behandeling krijgt van het bedrijf, waardoor loyaliteit van de klant groeit.  Het trainen van personeel Doordat er meer (persoonlijk) contact met de klant ontstaat, is het erg belangrijk dat het gedrag van het personeel past bij de uitstraling van het bedrijf. Het personeel waar de klant mee in contact komt, heeft namelijk een grote invloed op de belevenis van de klant.  Het aanbieden van extra contactmomenten Dit kan door middel van uitstapjes met (belangrijke) klanten of door het uitgeven van een relatiemagazine.

Financiering met de klant Bij veel van de casestudies wordt gewerkt met een lump sum per termijn, een prijs voor de totaaloplossing. Dit zorgt voor transparantie naar de klant toe en zij weten ook welke kosten zij kunnen verwachten. Bovendien geeft het een motivatie voor het bedrijf het werk zo goed mogelijk

46

uit te voeren. Alle kosten, die meer worden gemaakt, dan in de lump sum vastgelegd zitten, zijn namelijk kosten voor het bedrijf. Het aanbieden van verschillende financieringsoplossingen, zoals leasen, huren of pay-per-unit, biedt ook oplossingen voor de klant. Verschillende klanten vragen om verschillende vormen. Wanneer deze worden aangeboden, past er altijd een financieringsvorm bij de klant.

Financiering met financier Het is zeer belangrijk dat er goede afspraken gemaakt worden met de financier. Deze afspraken moeten passen bij het bedrijf. Er kan een combinatie van eigen vermogen en geld van de financier gemaakt worden, of de financier kan de initiële investering zelf doen. Vervolgens kan hij de lump sum van de klant direct ontvangen, of een aflossing via het bedrijf.

Uitbesteden van taken Bij het aanbieden van een totaaloplossingen moet er een afweging gemaakt worden of sommige benodigdheden bij de core van het bedrijf wordt opgenomen, of dat dit wordt uitbesteed. Bij het groeien van het bedrijf is het van belang niet de focus op de core business te verliezen. Om deze reden is het verstandig regelmatig uit te zoeken, of er bedrijven zijn die bepaalde competenties efficiënter kunnen uitvoeren. Kanteling van de keten Door samenwerkingsverbanden aan te gaan met bedrijven in de keten, kan er sprake zijn van een kanteling van de keten. Door deze kanteling is een betere communicatie binnen de keten mogelijk en is er bovendien meer transparantie. Door deze verbeterde communicatie en transparantie komen problemen binnen de keten eerder naar voren, waardoor er samen binnen de keten naar een oplossing gezocht kan worden. Dit zorgt voor efficiëntie en kostenbesparingen. Waarin het traditionele model kosten van problemen achteraf in rekening werden gebracht, kunnen deze kosten nu makkelijker verkomen worden.

Figuur 14. Kanteling van de keten bij risicodragend bedrijf.

47

Gelijkwaardige samenwerking Bij gelijkwaardige samenwerking is vertrouwen en transparantie van groot belang. Gemeenschappelijke doelen moeten hierbij duidelijk geformuleerd worden en bij verschillen, moet er naar oplossingen gezocht worden.

Samenwerking met risicodragend bedrijf Het risicodragende bedrijf moet goed zijn risico’s kunnen spreiden. De realisatie moet bestaan, dat er niet een opdrachtgever is, waarbij er altijd succes geboekt wordt, maar dat dit steeds verschillend is. Er zijn duidelijke afspraken nodig met de uitvoerende bedrijven, omdat het risico bij deze bedrijven ligt, maar zij hier niet voor op hoeven draaien.

Lessen uit minder succesvolle projecten Wanneer het product seizoensgebonden is, of blijkt te zijn, biedt hier dan een oplossing voor. Ook is het van belang de vraag te stellen of een succesvol concept uit het buitenland, ook direct in Nederland geïmplementeerd kan worden. Het kan zijn dat er een aantal aanpassingen of extra toepassingen en mogelijkheden moeten plaats vinden, voordat het concept in Nederland geaccepteerd wordt.

48

6. Aanbevelingen voor verder onderzoek Dit rapport beschrijft de beweging van product naar belevenis. Ook komen hier een aantal bedrijfsvoorbeelden naar voren om deze verschuiving te illustreren. Er zijn een aantal punten in dit onderzoek, waar een volgend onderzoek op in zou kunnen gaan. Zo is het interessant om de samenwerking binnen de keten in meer detail te onderzoeken. Dit kan bijvoorbeeld door samenwerkingsverbanden binnen verschillende sectoren te bekijken. Interessant is om te kijken wat de succes- en faalfactoren binnen een samenwerking binnen de keten zit. Hierbij kan ook gekeken worden naar de veranderingen die dergelijke samenwerkingsverbanden met zich mee brengen voor de organisaties die hierbij betrokken zijn. Bovendien kan er meer onderzoek gedaan worden naar veranderingen in de ketensamenwerking in de beweging van product naar belevenis en onder welke randvoorwaarden dit goed zou kunnen functioneren. Verder kan er onderzoek gedaan worden naar meer exacte randvoorwaarden voor een productdienstcombinatie om duurzaam te zijn. Ten slotte kan er gekeken worden naar de milieu impact van belevenissen en in hoeverre deze voor meer duurzaamheid kunnen zorgen.

49

Referenties Baines, T.S., Lightfoot, H.W., Evans, S., Neely, A., Greenouhg, R., Peppard, J., Roy, R., Shehab, E., Braganza, A., Tiwari, A., Alcock, J.R., Angus, J.P., Bastl, M., Cousens, A., Irving, P., Johnson, M., Kingston, J., Lockett, H., Martinez, V., Michele, P., Tranfield, D., Walton, I.M., Wilson, H. ‘State-of-theart in product-service systems’, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, Volume 221, Issue 10: 1543-1552 Baumann, H., Boons, F., Bragd, A. (2002) ‘Mapping the green product development field: engineering, policy and business perspectives’, Journal of Cleaner Production, Volume 10, Issue 2: 409-425 Bijeenkomst DPK, 2008: Eerste bijeenkomst denktank DPK, 19 juni 2008 Boks, C. (2005) ‘The soft side of ecodesign’, Journal of Cleaner Production, Volume 14, Issues: 15-16: 1346-1356 Bolton, S. (2007) ‘Cradle to cradle design: Essential First Steps To Sustainability’, Flexo, Volume 32, Issue 10: 26-28 Boswijk, A., Thijssen, T., Peelen, E. (2008) ‘Een nieuwe kijk op de Experience Economy: Betekenisvolle Belevenissen’. (Pearson Education) BPA, 2001 ‘Servive Station Comes of Age at BP Connect’, Business Service Industry, 9 januari 2001 BPB, 2006 ‘Draadloos internet bij BP Connect stations met T-mobile HotSpot’. Gelezen op: 28 april 2009 van http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=4004727&contentId=7016762 BPC, 2002 ‘BP Hornchurch Connect site near London runs entirely on renewable energy’. Datum van release: 25 april 2002. Gelezen op 28 april 2009 van http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=97&contentId=7005536 Brezet, H., (1997) ‘Dynamics in ecodesign practice’, Ind Environ (UNEP IE) 20 1-2: 21-24 Brezet, H., van Hemel, C.(1997) ‘A Promising Approach To Sustainable Production And Consumption’ (UNEP Cleaner Production Series 18) CPB, 2008 ‘Nederlandse economie krimpt volgend jaar ¾ %; licht herstel in 2010’. Gelezen op 28 mei 2009 van http://www.cpb.nl/nl/news/2008_37.html Douwe Egberts Foundation, 2009 ‘Douwe Egberts Foundation’. Gelezen op 28 mei 2009 van http://www.de.nl/DUURZAAMHEID/Pages/DouweEgbertsFoundation.aspx DPK, 2007: Memo Denktank DPK, november 2007 Duurzame koffie, 2009 ‘Duurzame Koffie’. Gelezen op28 mei 2009 van www.mvonederland.nl/degrotemvobibliotheek/praktijkvoorbeelden/6025?attachment

50

Goedkoop, M.J., van Halen, C.J.G., te Riele, H.R.M., Rommens, P.J.M. (1999) ‘Product Service System, Ecological and Economic Basics’, GreenwheelsA, 2009 ‘Hoe werkt het?’. Gelezen op 28 april 2009 van http://www.greenwheels.nl/Particulieren/Hoe_werkt_het.nl GreenwheelsB, 2009 ‘Tarieven’. Gelezen op 28 april 2009 van http://public.greenwheels.com/tariff/tarieven2008.html GreenwheelsC, 2009 ‘Over ons: Milieu effecten’. Gelezen op 28 april 2009 van http://public.greenwheels.com/tariff/tarieven2008.html Jensen, R. (1999) ‘The Dream Society: How the coming shift from information to imagination will transform your business’. (McGraw-Hill Professional Books) Johansson, G. (2002) ‘Success Factors For Integration Of Ecodesign In Product Development: A review of state of the art,’ Environmental Management and Health: 98-107 Kälin, A.(2008)’Cradle to Cradle Design Innovations – Towards a Cycle Economy’, Presentatie EPEA Int. Umweltforschung GmbH, 27 november 2008 Kamur, S., Putnam, V. (2008) ‘ Cradle to Cradle: Reverse logistics strategies and opportunities across three industry sectors’, International Journal of Production Economics, Volume 115, Issue 2: 305-315 LaSalle, D., Britton, T.A.(2003) ‘Priceless: Turning ordinary products into extraordinary experiences’, (Harvard Business School Press) Manzini, E. (1996) ‘ Sustainable Product-Services Development: Pioneer Industries on Sustainable Service’, Paper gepresenteerd op de Workshop georganiseerd door UNEP-WGSPD tijdens de INES Conference “ Challenges of sustainable development”, 22-25 augustus Amsterdam Marketing (2008) ‘Consument wil over duurzame oplossingen horen’, http://www.marketingonline.nl/nieuws/ModuleItem54870.html McDonough, W., Braungart, M. (2003) ‘The Cradle-to-Cralde Alternative’, Worldwatch Institute’s State of the World 2004 McDonough, W., Braungart, M., Anastas, P.T., Zimmerman, J.B. (2003) ‘Applying the Principles Engineering of Green to Cradle-to-Cradle design’, Environmental Science&Technology: 434A-441A Mont, O.K. (2002) ‘Clarifying the concept of product-service system’, Journal of Cleaner Production, Volume 10, Issue 3: 237-245 Mont, O.K. (2004) ‘Product-Service Systems: Panacea or Myth? ’IIEE, Lund University, Lund Ontwikkelperspectief kennisnetwerk DPK, 23 januari 2008

51

Pine, B.J., Gilmore J.H.(1998) ‘The Experience Economy: Work is a theatre and Every Business a Stage’, (Harvard Business Press) Piët, S. (2003) ‘De emotiemarkt: de toekomst van de beleveniseconomie’. (Pearson Education) Pochat, Le, S., Bertoluci, G., Froelich, D. (2007) ‘Integrating Ecodesign By Conducting Changes In SMEs’, Journal of Cleaner Production, Volume 15, Issue 7:671-680 Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2004) ‘The Future of Competition. Co-creating unique value with customers. (Harvard Business School) Rolls Royce, 2009 ‘Financial Services’. Gelezen op 28 april 2009 van http://www.rollsroyce.com/civil/services/financial_services/ SavvisA, (2009)’ The Power of Choice’. Bekeken op 30 april 2009 van http://www.savvis.net/en-US/Services/Pages/Home.aspx SavvisB, (2009) ‘Your Network: The foundation of Business Succes’. Bekeken op 30 april 2009 van http://www.savvis.net/en-US/Services/Network/Pages/Home.aspx SavvisC, (2009) ‘Banisch Over-Buying from Your IT Budget’. Bekeken op 30 april 2009 van http://www.savvis.net/en-US/Services/Hosting/Managed_Compute/Utility/Pages/Home.aspx SavvisD, (2009) ‘Managing the data Deluge’. Bekeken op 30 april 2009 van http://www.savvis.net/en-US/Services/Hosting/Storage_Backup/Pages/Home.aspx SavvisE, (2009) ‘Roud-the-Clock Protection. Constant Monitoring. Rapid-Fire Incident Response’. Bekeken op 30 april 2009 van http://www.savvis.net/enUS/Services/Security/Pages/Home.aspx Second sight, 2000 ‘De duurzame consument komt eraan’, http://www.secondsight.nl/page/7949/nl Tukker, A., Eder,P., Charter, M., Haag, E., Vercalsteren, A., Wiedmann, T. (2001) ‚ ‘Eco-design; The State Of The Implementation In Europe’, The Journal of Sustainable Product Design 1: 147-161 Tukker, A., Tischner, U. (2007) ‘ New Business for Old Europe’ (Greenleaf Publishing)

52