Werkdrukbeleving van werknemers van de Universiteit Utrecht

Utrecht University – Bachelorproject ASW 1 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU

Werkdrukbeleving van werknemers van de Universiteit Utrecht Een onderzoeksverslag bij het Bachelorproject op het gebied van Human Resources binnen Algemene Sociale Wetenschappen door Laura Hompus

Laura Hompus – 3157482 Algemene Sociale Wetenschappen Begeleid door Dr. Pretty Liem Tweede corrector: Vanuit UU-HRM: Hanneke Toemen en Femke Gerritsma

2011 – Laura Hompus


Voorwoord Voor u ligt de rapportage van mijn bacheloronderzoek dat ik heb uitgevoerd voor mijn hoofdrichting Algemene Sociale Wetenschappen binnen mijn bachelor Liberal Arts en Sciences. Van december tot en met juni ben ik bezig geweest met dit onderzoek op het gebied van Human Resources. Waarom Human Resources? Omdat ik ervan overtuigd ben dat in elk mens, en dus ook in elke student een kapitaal schuilt dat, als het maar genoeg geprikkeld wordt, kan worden ingezet om het individu en zijn of haar daden boven zichzelf uit te laten stijgen. Human Resources Management is overal om ons heen. Vanuit LAS en ASW word ik continu geprikkeld om met een kritische blik tegen dingen aan te kijken. Met dit bacheloronderzoek heb ik de kans gehad om het geleerde uit de afgelopen jaren in de praktijk te brengen. Dat heb ik niet alleen kunnen doen. Door middel van dit voorwoord wil ik mijn dank uitspreken aan iedereen die afgelopen jaar heeft geholpen dit onderzoek te kunnen realiseren. Allereerst gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van de Universiteit die ondanks hun volle agenda‟s tijd wilden uittrekken om mee te werken aan interviews mijn onderzoek. Al deze medewerkers hebben dankzij hun aanstekelijke passie voor hun werk mij aangezet verder na te denken over mijn rol als student, toekomstig werknemer en academica. Dank jullie wel. Dan gaat mijn dank uit naar mijn familie en vrienden. Elke keer dat ik van hot naar her rende om dingen te regelen voor mijn bacheloronderzoek en tussen neus en lippen door het onderwerp van mijn onderzoek noemde (werkdruk), lachtten de meesten me vierkant in mijn gezicht uit. Altijd iets achter op schema, altijd druk, altijd aan het multitasken om dingen gedaan te krijgen. Maar uiteindelijk heb ik wel de nodige steuntjes in mijn rug gekregen, hebben jullie me gestimuleerd vooral niet op te geven en kreeg ik het vertrouwen dat ik „het allemaal wel kan‟. Enorm bedankt daarvoor. Als laatste maar zeker niet de minste (dingen die als laatst worden genoemd blijven het best hangen in het geheugen) gaat mijn dank uit naar Pretty Liem, mijn begeleidster vanuit ASW. Net als ik doet zij dingen liever op haar eigen manier, en verkoos zij om de begeleiding van de bachelorprojecten niet volgens het werkplan van ASW aan te pakken. Dankzij haar kritische maar constructieve feedback heeft dit onderzoek haar uiteindelijke vorm kunnen krijgen. Dus Pretty: Dank je wel! Rest mij alleen nog dit: veel leesplezier!



Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................ 3 1. Inleiding en probleemformulering .................................................................................................... 5 1.1 Inleiding en context ........................................................................................................................ 5 1.2 Probleemstelling ............................................................................................................................. 6 1.3 Leeswijzer ...................................................................................................................................... 7

DEEL 1: LITERATUURONDERZOEK ..................................................................................... 8 2. Werkdruk ............................................................................................................................................ 9 2.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 9 2.2 Begripsdefiniëring .......................................................................................................................... 9 2.3 Factoren........................................................................................................................................ 13 2.4 Rol van de organisatie .................................................................................................................. 18 2.5 Conclusie ...................................................................................................................................... 21

DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK ..................................................................................... 23 3. Methodologische verantwoording ................................................................................................... 24 3.1 Motivering gekozen strategie ....................................................................................................... 24 3.2 Dataverzameling .......................................................................................................................... 24 3.3 Selectie participanten ................................................................................................................... 25 3.4 Data-analyse ................................................................................................................................. 27 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit ...................................................................................................... 27 4. Resultaten onderzoek ....................................................................................................................... 29 4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 29 4.2 Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving? .................... 29 4.3 Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk? ................................................................. 37


Utrecht University – Bachelorproject ASW 4 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 4.4 Welke rol spelen leeftijd en levensfase bij de ervaren werkdruk? ............................................... 38 4.5 Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk? .................................................................. 40 4.6 Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun werkdrukbeleving ten positieve te beïnvloeden? ................................................................................................................... 42 5. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................ 44 5.1 Conclusie ...................................................................................................................................... 44 5.2

Aanbevelingen ...................................................................................................................... 45

5.3 Verder onderzoek ......................................................................................................................... 47 6. Discussie ............................................................................................................................................ 49 Externe validiteit ................................................................................................................................ 49 Diversiteit en selectie van de participanten ........................................................................................ 49 Onafhankelijkheid van de onderzoeker .............................................................................................. 50 7. Referenties ......................................................................................................................................... 51 7.1 Literatuur ...................................................................................................................................... 51 7.2 Figuren ......................................................................................................................................... 53 8. Bijlagen .............................................................................................................................................. 55 8.1 Topiclijst Interviews ..................................................................................................................... 55 8.2 Codeboom .................................................................................................................................... 58



1. Inleiding en probleemformulering 1.1 Inleiding en context Met de komst van het kabinet Rutte vinden bezuinigingen plaats. Ook het hoger onderwijs krijgt te maken met bezuinigingen, want tussen 2012 en 2014 moeten universiteiten en hogescholen het met in totaal €420 miljoen minder onderwijsgeld redden. Studenten die langer studeren betalen meer collegegeld, en universiteiten krijgen boetes voor langstudeerders. Als gevolg van deze bezuinigingen gaan binnen de universiteiten minimaal 5000 banen geschrapt worden, blijkt uit de factsheet van de VSNU, de vereniging van Nederlandse Universiteiten (VSNU, 2011). Wat de verdeling van de bezuinigingen over de universiteiten in Nederland is, is niet bekend. Dit geeft onzekerheid bij het onderwijzend en ondersteunend personeel van de universiteiten. De onvrede die voortkomt uit de bezuinigingen blijkt onder andere uit het grote aantal hoogleraren dat op 21 januari heeft deelgenomen aan de protesten tegen de bezuinigingen. Ruim 500 hoogleraren uit heel Nederland, waarvan 120 uit Utrecht, waren aanwezig bij deze zogenaamde Bijzondere Academische Zitting (Universiteit Utrecht, 2011). Deze voorgenomen bezuinigingen zullen van invloed zijn op de werkdruk van de medewerkers. Er zal met minder menskracht en minder middelen gewerkt moeten worden. In 2002, 2005 en 2008 is een medewerkersmonitor uitgevoerd door de Universiteit Utrecht. Binnen de medewerkermonitor wordt aandacht besteed aan verschillende aspecten binnen de organisatie die bepalend zijn voor de werktevredenheid. Vanuit de UU is nadruk gelegd op het aspect werkdruk, omdat de beleving van de hoogte van de werkdruk volgens de UU een sleutelrol speelt bij de tevredenheid van werknemers. In het najaar van 2011 stond wederom een monitor gepland. Door de recente bezuinigingen is echter besloten om een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek uit te stellen. Men vindt het een verkeerd signaal afgeven naar alle medewerkers om veel geld uit te geven aan een grootschalig onderzoek onder alle medewerkers. Omdat de Universiteit echter wel geïnteresseerd is in de werkdrukbeleving van haar medewerkers, is mij gevraagd om een kleinschaliger, persoonlijker onderzoek uit te voeren. Daarnaast vroeg de opdrachtgever zich af of de monitor misschien beter benut kan worden door andere vragen te stellen aan de medewerkers. In de afgelopen drie monitoren die door de Universiteit zijn uitgevoerd zijn nagenoeg dezelfde vragen gebruikt. Medewerkers werd door middel van een enquête gevraagd om verschillende persoonskenmerken in te vullen, zoals leeftijd, geslacht, aantal jaren in dienst, aard van het dienstverband, en type functie. In de rapportage van de resultaten is enkel onderscheid gemaakt op het gebied van organisatieonderdeel en type functie die de medewerker vervult (WP of OBP). Daarbinnen wordt ook nog onderscheid gemaakt op type WP (hoogleraar, promovendus, et cetera). Er wordt aangegeven dat er in de statistische 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 6 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU analyses rekening is gehouden met leeftijd, geslacht, leidinggevende functie of niet, maar daar is in de rapportages van de resultaten niks van terug te zien. De medewerkersmonitor verliest haar kracht als met de feedback van medewerkers geen concrete, zichtbare maatregelen worden genomen. Mensen kunnen het gevoel krijgen dat ze niet serieus genomen worden (Miller, 2006) wanneer zij het idee hebben dat met hun input niks wordt gedaan. Dit onderzoek moet de UU inzicht verschaffen in de huidige werkdrukbeleving van haar medewerkers, en of andere factoren dan enkel het organisatieonderdeel waarin men werkt een rol spelen bij die werkdrukbeleving. 1.2 Probleemstelling In het voorgaande is te lezen wat de aanleiding is geweest voor dit onderzoek, namelijk het uitstellen van de driejaarlijkse medewerkersmonitor van de Universiteit Utrecht. De doelstelling is daarom als volgt geformuleerd:

Inzicht krijgen in de werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit Utrecht en de factoren die volgens hen daarbij een rol spelen teneinde aanbevelingen te doen voor maatregelen om de werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit Utrecht waar gewenst ten positieve te veranderen, en hoe optimaal gebruik te maken van een toekomstige medewerkersmonitor. Deze doelstelling raakt twee onderwerpen die relevant zijn voor het empirisch onderzoek. Eerst ontstaat de vraag welke factoren voor een positieve dan wel negatieve werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit zorgen. Vervolgens is het interessant om te ontdekken welke maatregelen de medewerkers van de UU zelf aandragen als factoren die de werkdrukbeleving positief beïnvloeden. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom:

Hoe ervaren medewerkers van de Universiteit Utrecht de werkdruk, welke factoren hebben daar volgens hen invloed op en welke maatregelen dragen zij zelf aan ter mogelijke verbetering van de eigen werkdrukbeleving waar deze gewenst is? Omdat deze vraag meerdere onderdelen omvat, is er een verdeling aangebracht in deelvragen. Bovendien is er vanuit de UU specifiek aandacht gevraagd voor onderscheid in sekse en onderscheid in leeftijd of levensfase. In de rapportages van monitoren uit het verleden werd alleen onderscheid gemaakt op basis van het organisatieonderdeel binnen de UU waar de medewerkers

zaten


(Wetenschappelijk

Personeel,

WP,

of

Ondersteunend

of

Utrecht University – Bachelorproject ASW 7 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU BeheersPersoneel, OBP). Om volledig antwoord te kunnen geven aan de onderzoeksvraag, zijn de volgende deelvragen geformuleerd: - Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving? - Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk? - Welke rol speelt leeftijd en/of levensfase bij de ervaren werkdruk? - Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk? - Welke maatregelen dragen medewerkers zelf aan om hun werkdrukbeleving ten positieve te beïnvloeden waar dat gewenst is? In dit onderzoek worden twee termen veelvuldig gebruikt, namelijk werkdruk en werkdrukbeleving. Een goed begrip van deze termen is daarom essentieel. Werkdruk bestaat enerzijds uit een deel dat vanuit de organisatie aan de medewerker opgelegd wordt (werkbelasting) en anderzijds uit de ervaringen van de werknemer met de werkbelasting (werkdrukbeleving). Werkdruk is dus de combinatie van zowel objectieve als subjectieve ervaring op de werkvloer (Kaaij & de Kruijf, 1998; De Rooij; 1994; FNV Bondgenoten, 2005). In de literatuurstudie wordt hier verder op ingegaan. Bij het empirisch onderzoek zal het gaan om een toepassing van de literatuur op de ervaringen van de werknemers van de UU. Er is gekozen voor een hoofdzakelijk subjectieve benadering van het fenomeen werkdruk, omdat het de werknemers zijn die uiteindelijk de belangrijkste input leveren voor de aanbevelingen aan de UU. Ervaringen van mensen zijn altijd persoonlijke weergaves die niet als feiten onderzocht kunnen worden. Dit heeft tevens invloed op de toegepaste dataverzamelmethode, maar daarover is meer te lezen in Deel 2 van dit Bacheloronderzoek. 1.3 Leeswijzer Zoals bij het formuleren van de vraagstelling al kort is aangestipt, is dit verslag opgedeeld in twee delen. Deel 1 omvat de literatuurscriptie waarin de achtergrond van werkdruk wordt gegeven en welke factoren hierbij een rol spelen. In deel 2 is het verslag te lezen van het empirisch onderzoek zoals dat is uitgevoerd binnen de Universiteit Utrecht. Allereerst zal in het verslag van het empirisch onderzoek de gehanteerde werkwijze worden verantwoord. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek weergegeven door per deelvraag aan te geven wat in het onderzoek naar boven is gekomen. Als laatst wordt in de discussie besproken welke zaken in een volgend onderzoek beter anders aangepakt kunnen worden.



Deel 1: Literatuuronderzoek



2. Werkdruk 2.1 Inleiding Om te bepalen hoe het onderzoek vorm krijgt en vanuit welke invalshoeken de resultaten van het onderzoek worden bekeken, worden verschillende aspecten van werkdruk hier behandeld. Alvorens met empirisch onderzoek te achterhalen welke factoren voor de medewerkers van de Universiteit Utrecht meespelen voor de door hen ervaren werkdruk is het noodzakelijk om vast te stellen wat werkdruk is, en welke factoren daarbij een rol spelen. In dit hoofdstuk zal daarom eerst een theoretisch kader gevormd worden. Aandacht wordt besteed aan de verschillende termen die worden gebruikt wanneer men spreekt over werkdrukbeleving op de werkvloer. Daarbij wordt ook de relatie tussen gebruikte begrippen besproken. Tevens komen de oorzaken en gevolgen van werkdruk aan bod. Als laatst wordt aandacht besteed aan de rol die organisaties kunnen vervullen bij preventie van een overmatige werkbelasting. Voor het literatuuronderzoek is de volgende vraag opgesteld:

Wat is werkdruk, en welke factoren spelen daarbij een rol? 2.2 Begripsdefiniëring Zowel binnen wetenschappelijke literatuur als in de maatschappelijke context komt men in aanraking met diverse termen die van toepassing zijn op ervaringen op de werkvloer. Veel voorkomende voorbeelden van dergelijke termen zijn druk, werkdruk, stress, werkstress,

spanning, burn-out, werklast, werkbelasting, psychosociale arbeidsbelasting, werklast, ziekteverzuim. Niet alleen de diversiteit aan gebruikte termen is groot, ook de definities die gehanteerd worden en de betekenissen die aan deze definities worden toegekend lopen uiteen (Kaaij & De Kruijf, 1998; Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). Deze verschillen in gehanteerde definitie zijn te verklaren aan de hand van de toegenomen aandacht die in de loop der jaren is ontstaan voor ziekteverzuim als gevolg van druk op het werk. Calnan en Wainwright (2002) stellen het sterker, namelijk dat een werkdrukepidemie is gecreëerd door de samenleving van tegenwoordig. Ook Schaufeli (1990) noemt werkdruk en het ziekteverzuim dat daarop volgt fenomenen van de laatste tijd. Voor deze vermeerdering van aandacht zijn meerdere oorzaken aan te wijzen, waarvan de drie voor deze literatuurstudie belangrijkste oorzaken hier worden benoemd. Ten eerste

is

gelijk met

de

opkomst

van

Human

Resources

Management

binnen

organisatiewetenschappen de aandacht voor individuele werknemers gestegen (Miller, 2006). De aandacht verschoof van Tayloriaanse arbeidsomstandigheden, waarbij werknemers werden gezien als radar in een groot geheel -bijvoorbeeld als werknemer aan de lopende band-, naar omstandigheden waarin het benutten van het menselijk kapitaal van de 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 10 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU werknemer (Doorewaard & De Nijs, 2004; Miller, 2006; De Moor, 1989; Morgan, 2006; Schaufeli W., 1990) voorop kwamen te staan. Met die aandacht voor het individu is ook een toename van de diagnose van problemen op het gebied van werkbeleving waar te nemen. Er ontstond de behoefte aan een jargon, termen waarmee de verschillende aspecten van ervaringen van werknemers benoemd konden worden. Het ontstaan van dit jargon, waar de eerder genoemde termen, druk, werkdruk, stress, werkstress, spanning, burn-out, werklast,

werkbelasting, psychosociale arbeidsbelasting, werklast en ziekteverzuim, deel van uitmaken, is een tweede reden voor de toegenomen aandacht voor ervaringen op de werkvloer (Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). Het kunnen benoemen van ervaringen of problemen op de werkvloer in professionelere termen, betekent dus een toename in de diagnose van deze ervaringen of problemen. Als derde en laatste oorzaak voor de toegenomen aandacht voor werkervaringen die hier besproken wordt, is de verandering in de omstandigheden op de werkvloer in de laatste decennia (Doorewaard & De Nijs, 2004; Calnan & Wainwright, 2002; Kaaij & De Kruijf, 1998; Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). De aard van die veranderingen varieert van veranderingen in arbeidsinhoud, veranderingen in organisatiestructuren (Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000) tot veranderingen in de algemene houding van mensen ten opzichte van werk en motivaties om te werken (Miller, 2006; De Moor, 1989). Voor er verder gekeken wordt naar de factoren die van invloed zijn bij werkdruk en de beleving daarvan, wordt eerst toegelicht welke definities in deze literatuurstudie worden gehanteerd voor druk, stress, et cetera. Daardoor wordt namelijk de relatie tussen verschillende vaktermen duidelijk en wordt tevens helder op welke manier deze begrippen in het empirisch gedeelte van dit bacheloronderzoek toegepast zullen worden. In de discussie is een duidelijk onderscheid aan te brengen tussen een objectieve en subjectieve benadering van werkdruk. In de objectieve benadering van werkdruk wordt gerefereerd aan objectieve, kwantificeerbare factoren die deel uit maken van de werkbelasting of werklast. De werklast wordt mede bepaald door de aard van de taken die vervuld moeten worden, de tijd waarbinnen dit moet gebeuren, de moeilijkheidsgraad van de taken en de kwaliteitseisen die vanuit de organisatie aan de werknemer worden gesteld (De Bruijn, 2007; FNV Bondgenoten, 2005). Werklast is objectief, want deze is vast te stellen door een inventarisatie van deze factoren (Kaaij & De Kruijf, 1998). Deels is de werklast al vooraf bekend bij de werknemer, namelijk wanneer gesolliciteerd wordt voor een functie. De term werklast wordt dankzij de objectieve meetbaarheid als neutraal beschouwd (FNV Bondgenoten, 2005). De subjectieve werkdruk kan alleen gemeten worden door naar de ervaringen van medewerkers te vragen, namelijk hoe medewerkers feitelijke werklast beleven en ervaren. Het gaat dus om de beleving van de werkdruk. Kaaij en De Kruijf (1998) pleiten voor het gebruik 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 11 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU van werkbelasting als overkoepelende term voor het objectieve werklast, of caseload, en het subjectieve werkdruk tezamen. Werkdruk is niet altijd iets negatiefs. Wat voor de een “te druk” is, kan voor een ander “lekker aan het werk zijn” betekenen. Om daar structuur in aan te brengen heeft De Rooij (1994) een fasering voorgesteld die helpt om de verschillende begrippen te plaatsen ten opzichte van elkaar. Zij deelt werkdruk ruwweg in drie opvolgende fases in, namelijk spanning, stress en burn-out. Men krijgt eerste te maken met spanning. Wanneer de spanning aanhoudt, krijgt de werknemer last van stress, en als de stress aanhoudt kan een burn-out ontstaan. Het voordeel van een indeling in verschillende fases, is dat het makkelijker wordt voor werkgevers om adequaat in te grijpen wanneer een medewerker last heeft van werkdruk. Afhankelijk van het stadium waar de werknemer zich in bevindt, kunnen passende maatregelen worden getroffen. De indeling in slechts drie fases is echter beperkt en geeft weinig ruimte voor een positieve benadering van werkdruk. Daarom is een uitbreiding van de indeling van De Rooij op zijn plaats. In de onderstaande figuur is de uitbreiding weergegeven:

Figuur 1: uitgebreide fasering van werkdrukbeleving

In de figuur is te zien dat de fasering begint bij werklast. Dit wekt wellicht de suggestie dat enkel de objectieve werklast de oorzaak is van werkdruk. Dat is niet het geval: het schema geeft puur een chronologisch verloop weer. Het begint dus met taken die vanuit de werkgever aan de werknemer worden opgelegd. De werknemer ervaart de opgelegde werklast en geeft er een eigen interpretatie aan. Dit is weergegeven met het blauwe kader in de figuur. Naarmate de werklast hoger wordt, zal dat leiden tot een toename in de prestaties van de werknemer (Kaaij & De Kruijf, 1998). Wanneer de werklast echter aanhoudt, en de werknemer niet of slechts met moeite kan voldoen aan de gestelde eisen (Boon, 1999), ontstaan spanning en vervolgens stress. Wanneer de stress aanhoudt, kan dit resulteren in overbelasting en zelfs een burn-out. Ook het begrip stress in de figuur is op meerdere manieren uit te leggen. Het begrip is op te delen in stressoren enerzijds en stressreacties anderzijds. Stressoren zijn objectieve omstandigheden of gebeurtenissen die, afhankelijk van de beleving van de werknemer een stressreactie kan veroorzaken. Dit proces is door Albert Ellis (in De Moor, 1989) beschreven in het ABC-model: A (stressor) + B (betekenisgeving) = C (stressreactie). Uit dit model blijkt 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 12 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU wederom het belang van de beleving van de werknemer. Het is dus voor werkgevers van belang om goed in de gaten te houden hoe hun werknemers denken over hun werk. Er is veel onderzoek gedaan naar het meten van werkdrukbeleving, en welke factoren daarbij een rol spelen. Zoals eerder genoemd, zijn deze factoren op te delen in een objectief gedeelte en een subjectief gedeelte. In de jaren 70 is in de Verenigde Staten door Kaplan al geprobeerd om de relatie tussen het objectieve en het subjectieve en de invloed ervan op de werkdrukbeleving op te helderen. Dit resulteerde in een model dat in Nederland bekend is geworden als het Michigan-stress-model. Hieronder in de figuur is het model weergegeven.

Figuur 2: Het Michigan-stress-model volgens Kaplan

Het model moet van links naar rechts gelezen worden. Allereerst is er sprake van objectieve eisen die aan de werknemer worden gesteld. Bij Kaaij en De Kruijf (1998) is dit terug te vinden als werklast. Deze eisen worden vervolgens onder invloed van persoonlijkheid en sociale omgeving door de werknemer vertaald naar een ervaring van gevoelens van stress en hoge werkdruk (Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). De werkdrukbeleving van het individu is in het blauwe kader weergegeven. Als gevolg daarvan ondervindt de werknemer mentale en/of fysieke klachten. Het voordeel van het Michigan-model is dat er, net als door De Rooij (1994) een min of meer chronologische indeling wordt gemaakt waarmee stressverschijnselen en werkdruk kunnen worden verklaard. De kritiek op dit model is echter dat de aandacht voornamelijk ligt op de invloed van het individu, en de manier waarop hij of zij het werk interpreteert (Van Veldhoven, 1996). Er wordt minder aandacht besteed aan objectief meetbare factoren die een fysieke belasting kunnen vormen. Anderzijds is er kritiek op het model zelf. De keuze van de factoren, hoeveelheid factoren en gebrek aan dynamiek in de factoren zouden niet voldoende zijn uitgedacht (Van Veldhoven, 1996). Daarnaast is de kritiek op dit model dat stressoren en stressreacties met dezelfde vragenlijsten worden ondervraagd, soms zelfs in dezelfde bewoording (Meijman, 1989), met onbruikbare en 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 13 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU onvoldoende afgebakende uitkomsten als gevolg. Tegenwoordig bepleit men daarom dat het model liever beschrijvend gebruikt wordt dan verklarend. In de volgende paragraaf wordt aandacht besteed aan zowel de objectieve als de subjectieve factoren die een rol spelen bij de beleving van werkdruk. 2.3 Factoren Omdat het onderwijs een van de sectoren is waar ziekteverzuim door werk het meeste voor komt (Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002; Kaaij & De Kruijf, 1998), is een goed begrip van welbevinden op het werk dus van groot belang voor een organisatie als de Universiteit Utrecht. De waardering die mensen geven aan hun werk en ervaringen op de werkvloer wordt door verschillende factoren beïnvloed. Zoals gezegd hebben werknemers te maken met objectieve factoren op mesoniveau, die - tot op zekere hoogte - vanuit de organisatie regelbaar zijn. Deze factoren worden in de literatuur vaak de 4 A‟s genoemd (De Rooij, 1994; Lourijssen & Kompier, 1994): Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsverhoudingen en Arbeidsvoorwaarden. Hieronder zijn voor elke categorie factoren genoemd die ervoor kunnen zorgen dat werknemers een negatieve ervaring aan hun werk overhouden (Lourijssen & Kompier, 1994; De Rooij, 1994; Kaaij & De Kruijf, 1998):

Arbeidsinhoud - Te veel werk, te hoog tempo - Te moeilijk werk - Te weinig werk - Te simpel werk - Monotoon werk - Kortcyclisch werk - Teveel verantwoordelijkheid - Te weinig verantwoordelijkheden - Gevaarlijk werk - Tegenstrijdige taakeisen - Onduidelijkheden

Arbeidsomstandigheden - Schadelijke chemische stoffen - Lawaai - Trillingen - Te weinig licht - Straling 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 14 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU - Temperatuur, tocht, ventilatie en vochtigheid - Slechte werkhouding (ergonomie van de werkplek) - Zwaar werk - Onvoldoende hygiëne - Ontbrekende hulpmiddelen - Ontbrekende beschermingsmiddelen - Virussen, bacteriën, schimmels

Arbeidsvoorwaarden - Werk- rusttijden regeling, met name ploegendienst - Lage beloning - Stukloon/premieloon - Weinig loopbaanmogelijkheden - Werken op contract - Geen werkzekerheid

Arbeidverhoudingen - Slechte wijze van leidinggeven - Slechte onderlinge relaties - Onvoldoende sociale ondersteuning - Weinig zeggenschap - Ongewenste intimiteiten - Discriminatie Het voordeel van een dergelijke lijst is dat, voornamelijk in het geval van de omstandigheden en de inhoud, duidelijke regels zijn vastgelegd in de Arbo-wet. Ook factoren als discriminatie en ongewenste intimiteiten zijn relatief makkelijk te toetsen aan regelgevingen of vastgelegde standaarden, bijvoorbeeld over wat wel gepast is om te zeggen op de werkvloer en wat niet. De mogelijkheid om als werknemer zelf invloed uit te oefenen op deze factoren speelt tevens een grote rol bij zijn of haar beleving van de werkdruk (Lourijssen & Kompier, 1994). Onder deze regelmogelijkheden vallen bijvoorbeeld de mogelijkheid om het werktempo te variëren, keuze in pauzetijden, of het open zetten van een raam. Het nadeel van deze lijst, is dat de genoemde factoren niet louter objectief zijn. Omstandigheden mogen dan wel objectief te beschrijven zijn – wat is de temperatuur in de ruimte, zijn er conflicten op de werkvloer - de beleving van deze omstandigheden verschilt per werknemer. Er is dus sprake van objectieve factoren waar een subjectieve interpretatie aan gegeven wordt. Behalve „objectieve‟ factoren spelen dan ook persoonsspecifieke kenmerken, factoren op microniveau, mee bij de belastbaarheid van een individu. De belastbaarheid van 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 15 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU werknemers, dat wil zeggen, de hoeveelheid spanning die iemand aan kan voordat er sprake is van stress of erger (Stichting van de Arbeid, 2006), wordt door diverse zaken bepaald. Eerder is als onderdeel van deze belastbaarheid al aandacht besteed aan de 4A‟s en de regelmogelijkheden. Het werk zelf speelt dus een rol, maar ook persoonsgebonden kenmerken. Wat zijn dan de persoonsgebonden factoren waar het steeds om gaat? Persoonskenmerken zijn op te delen in onveranderbare eigenschappen aan de ene kant, zoals leeftijd, geslacht, intelligentie en - tot op zekere hoogte onveranderbaar- karakter aan de ene kant, en veranderbare eigenschappen aan de andere kant, zoals opleidingsniveau, ervaring, behoeften en motivaties (Lourijssen & Kompier, 1994). Volgens Freudenberger, zoals door De Rooij geparafraseerd (1994), is er zelfs een lijst op te stellen met karaktereigenschappen die een verhoogde kans op een burn-out geven als gevolg van een te hoog ervaren werkdruk. Mensen met deze eigenschappen hebben verhoogde kans op een burn-out: - Perfectionisten - Hard werken bij alles wat ze doen - Plichtsgetrouw - Toegewijde idealisten - Ambitieus - Bewijsdrift - Doelgericht - Moeite met nee zeggen - Eigen grenzen niet kennen - Meer doen dan ze aankunnen - Moeite met delegeren - Doen meer dan ze zouden moeten doen - Zelfopoffering Ook Paffen (1996) en Lourijssen en Kompier (1994) besteden specifiek aandacht aan het persoonskenmerken die werkdrukverhogend kunnen zijn. Daarbij worden ook perfectionisme, (te) hoge eisen stellen aan zichzelf, onzekerheid over eigen kunnen, en gebrekkige sociale vaardigheden genoemd. Een dergelijke lijst is daarom goed om eens gezien te hebben, maar de vraag is in hoeverre een lijst nuttig is. Het objectief meetbaar maken van begrippen als doelgerichtheid en zelfopoffering is geen eenvoudige klus, zo niet onmogelijk. Mensen stellen immers subjectief de criteria op. Bovendien bevat bovenstaande lijst ook eigenschappen die juist een verhoogde kwaliteit van het gedane werk kunnen opleveren. Doelgerichtheid, plichtsgetrouwheid, ambitie en “hard werken” zijn geen slechte eigenschappen, maar zorgen ervoor dat mensen vanuit een intrinsieke motivatie net een stapje harder lopen. Het moeilijke is echter om de balans te bewaken tussen wat net genoeg druk op de ketel zet, en wat te veel 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 16 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU is. Omdat dit per persoon verschilt, is een lijst zoals bovenstaande dus minder bruikbaar om op grote schaal de werkdrukbeleving binnen een organisatie als de UU te onderzoeken. Op individueel niveau kan door de organisatie echter wel gebruik gemaakt van bovenstaande lijst. Daar wordt verder op nog op teruggekomen. In dit bacheloronderzoek ligt de nadruk op de subjectieve benadering, omdat in de medewerkersmonitor van de Universiteit Utrecht de medewerker en zijn/haar ervaringen centraal staan. Eerder in deze literatuurstudie werd genoemd dat veranderingen in omstandigheden op de werkvloer - arbeidsinhoud, organisatiestructuren en houding of motivatie om te werken - hebben geleid tot een toename in de aandacht voor werkdrukbeleving. Motivatie wordt ook door Lourijssen en Kompier (1994) genoemd als een invloedrijke factor. Financiële stabiliteit is voor velen nog steeds de belangrijkste reden om te werken, maar persoonlijke ontwikkeling geeft steeds vaker de doorslag in de keus voor het soort werk dat verricht wordt. Maslow heeft geprobeerd dit te verklaren door menselijke behoeftes volgens een hiërarchie in te delen. Deze hiërarchie is hieronder weergegeven in figuur 2.

Figuur 3: Maslow's hiërarchie van menselijke behoeftes

De eerste twee lagen van de piramide bestaan uit materiële randvoorwaarden voor menselijk welzijn, namelijk allereerst fysieke gezondheid en veiligheid in de leefomgeving als tweede. Een stabiel inkomen is hier ook een onderdeel van. De bovenste helft van de piramide wordt gevormd door behoeftes die niet uit te drukken zijn in materiële zaken. Het gaat hier om liefde, geborgenheid en aanzien. Daarbij hebben mensen behoefte aan eigenwaarde, zelfvertrouwen en respect van en voor anderen. Bovenaan in zijn piramide plaatste Maslow de menselijke behoefte aan zelfactualisering. Dit is de behoefte aan persoonlijke groei, ontwikkeling en creativiteit. (Maslow, zoals geparafraseerd in Glassman & Hadad, 2004) 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 17 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Naast het feit dat Maslow met deze piramide menselijke motivatie en gedrag in het algemeen

heeft

willen

verklaren,

is

zijn

theorie

veelvuldig

toegepast

op

organisatiewetenschappen (Miller, 2006; Benson & Dundis, 2003). Dat wil zeggen dat een vertaling gemaakt kan worden van het algemene gedragswetenschappelijke model naar een meer organisatiepsychologische interpretatie daarvan. Mensen streven niet alleen in het algemeen naar veiligheid en zelfontplooiing, maar ook in hun werkende leven (Benson & Dundis, 2003). Het ontbreken van of niet kunnen voldoen aan deze behoeftes heeft zodoende invloed op de manier waarop men tegen zijn of haar werk aankijkt. De werkvloer is dus een plaats waar men behoefte heeft aan fysiek gezonde omstandigheden - Physiological need, Arbeidsomstandigheden. Naast gezonde werkomstandigheden hebben werknemers ten tweede behoefte aan de zekerheid hun baan te behouden - Safety need, Arbeidsvoorwaarden. Ten derde is volgens de hiërarchie van Maslow ook een goede omgang met collega‟s van belang - Love/belonging need in de figuur; Arbeidsverhoudingen. Slecht contact met de naaste collega‟s, leidinggevenden of ondergeschikten kan zorgen voor conflicten. Op de vierde plaats in de piramide staat Esteem, de behoefte aan respect en waardering voor de verrichte werkzaamheden. Als laatste zou men volgens Maslow streven naar zelfactualisering, het gevoel iets nuttigs te doen, en persoonlijk te kunnen groeien van de ervaring die het werk oplevert. Ondanks het feit dat Maslow veel gebruikt is om motivationele factoren te verklaren, is er ook veel kritiek op hem gekomen. Het belangrijkste kritiekpunt is dat de chronologie die met deze hiërarchische indeling gesuggereerd wordt, niet noodzakelijkerwijs wordt nageleefd. Per persoon verschilt wat men belangrijker vindt; hoe goed men om kan gaan met onzekerheid of een gebrek aan sociaal contact met collega‟s. Maslow‟s theorie moet dus niet prescriptief worden opgevat; het biedt meer een lijst met aandachtspunten die allemaal beschouwd moeten worden als losse factoren die een rol spelen bij motivatie, en dus werkdruk en de beleving daarvan. De belastbaarheid van een persoon is dus enerzijds afhankelijk van objectief meetbare factoren, en anderzijds van subjectieve persoonskenmerken (Stichting van de Arbeid, 2006). Objectieve factoren zoals leeftijd en geslacht van de medewerker zijn niet aan te passen, maar er is wel rekening mee te houden. Daarnaast kan ook met veranderbare persoonlijke kenmerken rekening gehouden worden wanneer men streeft naar een positievere werkdrukbeleving van medewerkers. Aangezien de Universiteit Utrecht geïnteresseerd is in de ervaringen van haar medewerkers en welke factoren daarbij een rol spelen, wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de rol van de organisatie bij werkdrukbeleving.


Utrecht University – Bachelorproject ASW 18 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 2.4 Rol van de organisatie Zoals al is gebleken uit de fasering van De Rooij (1994) kan een teveel aan spanning verstrekkende gevolgen hebben op de werkvloer. Werkdrukbeleving speelt dan ook op drie niveaus: Individueel, waarbij de werknemer direct last heeft van fysieke of mentale klachten; op het niveau van de organisatie, waarbij de werknemer te maken krijgt met (langdurig) ziekteverzuim als gevolg van de klachten op individueel niveau; en maatschappelijk, de reputatie die een organisatie heeft en de mate waarin aandacht wordt besteed aan onderzoek naar werkdrukbeleving van de werknemers. De diversiteit van de factoren die invloed hebben op de werkdrukbeleving biedt organisaties veel mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de werkdrukbeleving van werknemers. Bij de bespreking van de vier A‟s is aandacht besteed aan de arbeidsverhoudingen, als een van de categorieën met objectieve factoren die een rol spelen bij de beleving van werkdruk. Omdat arbeidsverhoudingen de interactie tussen werknemersonderling en tussen werknemer en werkgever beschrijven, is deze groep factoren extra interessant voor dit onderzoek.

De

Universiteit

Utrecht

wil

graag

naar

aanleiding

van

hun

medewerkerstevredenheidonderzoeken actief bijdragen aan een positieve werkdrukbeleving van haar medewerkers. Daarom wordt nu uitgebreider aandacht besteed aan deze factor. Gedurende de 20e eeuw heeft er een verschuiving plaatsgevonden van personeelsbeleid (Miller, 2006). Voorheen werd voornamelijk gelet op de organisatorische kant - wie doet wat, wanneer en waar -; nu is men zich in groeiende mate bewust van het belang van de bijdrage van de werknemer. Het uitgangspunt van Human Resources Management (HRM) is dat werknemers gezien moeten worden als kapitaal, een bron van inkomsten en een toevoeging aan de organisatie, in plaats van als een kostenpost (Doorewaard & De Nijs, 2004). Werknemers die niet op een negatieve manier last hebben van werkdruk zijn dus belangrijk voor het presteren van de organisatie. De arbeidsverhoudingen die bijdragen aan de werkdrukbeleving binnen een organisatie worden ten dele bepaald door het personeelsbeleid dat de organisatie er op na houdt. Zoals eerder genoemd, wordt onder arbeidsverhoudingen onder andere verstaan: de manier van leidinggeven, onderlinge relaties op de werkvloer - hieronder vallen ook zaken als discriminatie en ongewenste intimiteiten -, de mate van sociale ondersteuning, en de hoeveelheid zeggenschap (De Rooij, 1994). Hoe hiermee wordt omgegaan vanuit de organisatie, wordt bepaald door de visie op de omgang met werknemers. Ruwweg zijn twee grondmodellen aan te wijzen binnen HRM. Het Michigan-model is vooral gericht op de prestatie van de organisatie, maar ook van de individuele werknemer. De focus ligt op vier beleidsgebieden: selectie, beloning, beoordeling en ontwikkeling. Behalve het „High Performance‟-model wordt het Michigan-model ook wel de „matching approach‟ genoemd, omdat er vooral gekeken wordt of de (potentiële) werknemer past bij de 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 19 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU functie die hij of zij gaat vervullen, en of hij/zij past binnen de organisatie (Doorewaard & De Nijs, 2004). In feite is dit een manier om op voorhand te voorkomen dat een medewerker op een later moment last krijgt van een te hoge werkdruk; de persoon is immers gematcht bij de organisatie. Het stimuleren van de prestaties van de werknemers is dan ook gekoppeld aan de overige drie genoemde beleidsgebieden: Beloning op basis van de prestaties van de werknemer, de ontwikkeling van het individu die gericht is op het beter kunnen vervullen van de functie. Het laatste gebied is de beoordeling, die gericht is op het bepalen van de beloning en ontwikkeling van de werknemer, en een planning die gebaseerd is op de kwaliteiten van de werknemer (Doorewaard & De Nijs, 2004).

Het voordeel van een dergelijke

prestatiegerichte benadering is dat hij past binnen het heersende economische klimaat dat gericht is op zo veel mogelijk winst maken. Bovendien is het makkelijker om tijdens het wervingsproces te kiezen voor werknemers die passen bij de organisaties. Het nadeel van een prestatiegerichte benadering is echter dat voorbij wordt gegaan aan de intrinsieke motivatie van mensen. Bij het onderzoeken van de werkdrukbeleving vanuit het Michigan-model wordt er dan ook nadruk gelegd op het toetsen van bovenstaande vier beleidsgebieden, en wordt minder aandacht besteed aan factoren die te maken hebben met de intrinsieke waarde van werknemers. Er wordt uitgegaan van de vooronderstelling dat mensen van nature niet willen werken, en dat financiële stimulans nodig is om prestatie te stimuleren. Door Douglas Mc Gregor werd dit Theorie X genoemd (Morgan, 2006; Miller, 2006; De Moor, 1989). Dit is een behoorlijk negatieve benadering van het individu. Daarnaast zijn zowel mensen als organisaties dynamisch (Miller, 2006), en kunnen zij dus veranderen onder invloed van maatschappelijke, economische en persoonlijke factoren (De Moor, 1989). Het is daarom niet juist voor organisaties om zich enkel op de match van de werknemer met de organisatie te richten. De omgekeerde richting, dus welke aanpassing de organisatie aan haar werknemers moet doen, is ook van belang. Voor het onderzoeken van werkdrukbeleving is daarom het Michigan-model niet toereikend. Tegelijk met het Michigan-model is ook het Harvard-model ontstaan (Doorewaard & De Nijs, 2004). Dit model, dat ook wel het „high-commitment‟-model wordt genoemd, gaat uit van een positievere benadering van de werknemer. Het Harvard-model deelt de Human Resources Managementvisie dat mensen een kapitaal zijn, en een toevoeging voor de organisatie. Werknemers vormen een bron van inkomsten op de lange termijn in plaats van een kostenpost op de korte termijn. De focus ligt bij het Harvard-model echter meer op de „employee influence‟ (Doorewaard & De Nijs, 2004); de invloed die medewerkers kunnen uitoefenen op de organisatie. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan hoe hooggeplaatst een werknemer in de organisatie is, en wat de topdown invloed is, maar vooral aan de invloed die een werknemer op zijn of haar directe werkomgeving kan uitoefenen (Paffen, 1996; Doorewaard & De Nijs, 2004). Dat houdt ook in: invloed op de werkplek, taken, 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 20 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU arbeidstijden. Volgens dit model zit het kapitaal van de werknemer in het zelfactualiserend vermogen van de mens. Dit wordt ook Theorie Y genoemd. Het voordeel van deze benadering boven de Michiganbenadering, is dat meteen een groot aantal factoren worden geïncludeerd die bijdragen aan werkdrukbeleving, zoals eerder al genoemd onder de vier A‟s. Daarnaast wordt vanuit dit model gestimuleerd om te zoeken naar een „belangenovereenstemming

tussen werknemers en leiding‟ (Doorewaard & De Nijs, 2004, p35; De Moor, 1989). Dit houdt in dat mederwerker het idee moet hebben te kunnen bij dragen aan de visie en strategie van de (deel-)organisatie. Zo worden enerzijds de capaciteiten van de werknemers ten volste benut, en wordt ervoor gezorgd dat medewerkers zich betrokken voelen bij hun organisatie (Doorewaard

&

De

Nijs,

2004).

Anderzijds

kunnen

medewerkers

met

meer

regelmogelijkheden zelf hun werkdrukbeleving in de hand houden. Voor organisaties is het dan ook aan te raden om de Harvardvisie na te leven om een negatieve werkdrukervaring te voorkomen. Wat is echter de rol van de organisatie wanneer wellicht al sprake is van een te hoge werkdruk? Allereerst is het van belang dat regelmatig gecontroleerd wordt wat de ervaringen van de werknemers zijn. De Rooij (1994) gaf zoals genoemd het belang hiervan al aan door een fasering aan te brengen in werkdrukbeleving. Als er al sprake is van een te hoge werkdruk, kan beter in een vroeg stadia in te grijpen. De werkdruk moet worden vastgesteld door de factoren te toetsen die in paragraaf 2.3 aan de orde zijn gekomen. De objectieve factoren zijn relatief makkelijk vast te stellen en aan te passen door middel van luchtkwaliteitsmetingen, werkplekinstellingen door een ergotherapeut et cetera. De subjectieve factoren zijn lastiger te testen, en het meetinstrument dient te worden aangepast aan de grootte van de organisatie die, of het organisatieonderdeel dat onderzocht wordt (Lourijssen & Kompier, 1994). Vanwege de complexiteit en diversiteit van de subjectieve factoren, en de gewenste mogelijkheid voor werknemers om zelf invloed op hun directe werkomgeving uit te oefenen, zou de voorkeur gegeven moeten worden aan meer kleinschalig werknemerstevredenheidsonderzoek. Omdat voor elke werknemer onder andere van persoonskenmerken afhangt hoe men omgaat met ervaren werkdruk, is het minder zinvol om werkdruk op grote schaal te testen aan de hand van een lijst met persoonseigenschappen. Indien naar aanleiding van onderzoek onder werknemers blijkt dat de werkdruk inderdaad te hoog is, dan spreekt het voor zich dat daar vanuit de organisatie op een adequate manier op gereageerd dient te worden (Kaaij & De Kruijf, 1998; Boon, 1999; De Moor, 1989). Voor werkdrukveroorzakers uit objectieve arbeidsomstandigheden zijn simpele oplossingen te benoemen, terwijl subjectieve factoren vaak meer studie vereisen. Het belangrijkste is echter dat de medewerker zelf betrokken wordt bij de te treffen maatregelen (De Rooij, 1994; Lourijssen & Kompier, 1994) en dat er duidelijk gecommuniceerd wordt 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 21 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU over die maatregelen (De Moor, 1989). Voorbeelden van te nemen maatregelen worden in de literatuur veelvuldig genoemd, en zijn onder te delen in verschillende categoriën: - Verminderen van werklast - Vergroten van belastbaarheid - Verbetering stresshantering In het eerste geval gaat het om een vermindering van de factoren die vanuit de organisatie te regelen zijn, zoals beschreven met de 4 A‟s. In het tweede geval gaat het om het weerbaarder maken van de medewerkers als groep binnen de organisatie. Dit kan door het aanleren van ander gedrag, het aanleren van andere vaardigheden, deskundigheidsbevordering of het leren steun te zoeken binnen het werk. In het laatste geval ligt de focus op de individuele medewerker, en diens manier van omgaan met werkdruk. Dit kan bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan bewustwording, realistische doelen stellen, leren relativeren, leren afstand te nemen, of leren ontspannen. (De Rooij, 1994) Welke concrete maatregelen haalbaar en relevant zijn, verschillen per organisatie en zullen hier niet nader besproken. 2.5 Conclusie In deze literatuurstudie is bestudeerd wat werkdruk is en de factoren die daarbij een rol spelen. De kernbegrippen die uit de literatuurstudie naar voren zijn gekomen, zijn werklast, werkdruk, werkdrukbeleving en werkbelasting. Deze begrippen zullen in het empirisch onderzoek de belangrijkste plaats innemen. De definities die voor de genoemde begrippen gehanteerd worden zijn: Werkbelasting is de overkoepelende term voor de objectieve en subjectieve kant van ervaringen op de werkvloer, waarbij werklast het objectieve deel beslaat, en werkdruk de subjectieve ervaringen van de werknemers beschrijft. Zowel de werklast als de ervaren werkdruk worden door verschillende factoren beïnvloed. De objectieve factoren worden onderverdeeld in arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsinhoud. De subjectieve factoren zijn onder meer motivatie, persoonskenmerken, en fysieke kenmerken. Samen dragen de objectieve en de subjectieve factoren bij aan de interpretatie die de werknemer geeft aan alles wat er speelt op de werkvloer. Het resultaat van deze interpretatie is de ervaren werkdruk. Dit is schematisch weergegeven in figuur 4. Uiteindelijk kan een te hoge werkdruk en daarmee samenhangend ziekteverzuim aan twee kanten worden voorkomen, namelijk vanuit de organisatie en vanuit het individu. Het beste is om als organisatie een positieve, „high-commitment‟-visie er op na te houden om werkdruk zo veel mogelijk te voorkomen en op te lossen waar nodig. Dat vereist enerzijds een preventief beleid vanuit de organisatie, waarbij geregeld gepeild wordt hoe het met de werknemers gaat. Anderzijds vereist dat van de werknemer dat hij of zij inzicht krijgt in eigen grenzen en stressbestendigheid. 2011 – Laura Hompus


Figuur 4: Factoren die van invloed zijn op werkdrukbeleving



Deel 2: Empirisch onderzoek



3. Methodologische verantwoording 3.1 Motivering gekozen strategie In hoofdstuk 1 van deze rapportage is te lezen dat het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de ervaren werkdruk van de medewerkers van de Universiteit Utrecht. In dit deel van de rapportage wordt verantwoord welke methodologie is gehanteerd en wat de resultaten zijn van het onderzoek binnen de Universiteit. Er is sprake van een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. Het doel hiervan is: “… het doen van onderzoek voor de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van oplossingen voor praktijkproblemen die bestaan bij aanwijsbare personen, groepen of organisaties buiten de wetenschap.” (Zoals in ‟t Hart, Boeije, Hox, 2005, p71)

Binnen dit onderzoek gaat het specifiek om de ervaringen van de medewerkers en de betekenis die zij geven aan hun werkomgeving. Vanwege dit exploratieve karakter is een kwalitatieve onderzoekstrategie het meest geschikt (Boeije, 2005). Dit onderzoek bevindt zich in die eerste fase, het doen van onderzoek voor de ontwikkeling van oplossingen, omdat de werkdrukbeleving van medewerkers van de UU in kaart wordt gebracht. Er wordt gekeken naar de belevingen van medewerkers, hoe zijn hun werkdruk ervaren, en welke suggesties zij zelf aandragen om hun situatie waar nodig te kunnen verbeteren. Ook om die reden is besloten een kwalitatieve manier van onderzoek toe te passen. 3.2 Dataverzameling Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er verschillende soorten factoren zijn aan te wijzen die bijdragen aan hun beleving van de werkdruk. Deze factoren zijn ruwweg in te delen in vier categorieën, namelijk arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Enerzijds zijn deze factoren objectief meetbaar. Anderzijds bepalen persoonlijke eigenschappen hoe een individu betekenis aan deze factoren geeft. Naast een inventarisatie van de beleving ten aanzien van de in de literatuur gevonden factoren, moet er ruimte zijn om nieuwe factoren aan te dragen. Participanten moeten hun suggesties kwijt kunnen zonder door het meetinstrument te worden ingeperkt in mogelijke antwoorden. Volgens Martin Orne, zoals aangehaald in Glassman en Hadad (2004), vormen participanten een verwachting van wat er onderzocht wordt. Naar aanleiding van die verwachting passen zij hun gedrag of reacties aan, en proberen zij de resultaten van het onderzoek te sturen in de richting van hun verwachting. Mensen die worden onderzocht, hebben door dat zij onderzocht


Utrecht University – Bachelorproject ASW 25 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU worden (Glassman & Hadad, 2004). Tijdens de dataverzameling zijn daarom termen als werkstress en werkdruk door de onderzoeker zoveel mogelijk vermeden. In dit onderzoek is gekozen voor dataverzameling door middel van een topiclijst. Een topiclijst is, zoals de naam al zegt, een lijst met onderwerpen die relevant zijn voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag (Boeije, 2005), en zijn een operationalisering van de centrale begrippen die in de literatuur naar voren zijn gekomen. In een gesprek van ongeveer een uur zijn de onderwerpen van de topiclijst besproken. Er is bewust gekozen voor een gesprek met behulp van een topiclijst in plaats van een gestructureerd interview om goed inzicht te kunnen krijgen in de ervaringen van de medewerkers van de Universiteit. Hoe meer het gesprek door vragen van de onderzoeker wordt gestuurd, hoe meer participanten geneigd zullen zijn om sociaal wenselijke antwoorden te geven. Om die reden is geprobeerd om tijdens het gesprek de participant zich op zijn of haar gemak te laten voelen, en hen zoveel mogelijk vrijuit te laten praten over hun ervaringen. Om het gesprek op gang te krijgen is elke participant per A-categorie dezelfde vraag gesteld. De gebruikte topiclijst is in bijlage 8.1 opgenomen. 3.3 Selectie participanten Om te kunnen verantwoorden welke medewerkers benaderd zijn voor het onderzoek, is het nodig om een korte typering te geven van de structuur van de UU. In figuur 5 is de globale structuur van de UU weergegeven. Als onderste groepen in het schema, onder de Raad van Toezicht en het College van Bestuur is een tweedeling te zien in de faculteiten aan de ene kant en niet-facultaire onderdelen aan de andere kant. Alles bij elkaar werkt er 5454 fte, wat neerkomt op ongeveer 8000 medewerkers, bij de universiteit (UU, 2011).



Figuur 5: Organogram van de Universiteit Utrecht. Bron: www.uu.nl

Met de opdrachtgever, namelijk de directie Human Resources van de UU, is vanuit hun gedetailleerde kennis van de structuur en mensen binnen de universiteit besproken welke organisatieonderdelen het best benaderd konden worden om zoveel mogelijk meewerking aan interviews te kunnen garanderen. Bovendien is rekening gehouden met de rapportage van de meest recente medewerkersmonitor, waar onderzoeksresultaten worden gescheiden op basis van type functie: wetenschappelijk personeel (WP) of ondersteunend beheerspersoneel (OBP). Uit beide categorieën zijn mensen benaderd om mee te werken aan het onderzoek. Gezien de complexiteit van de structuur van de universiteit is ervoor gekozen om ook binnen het OBP onderscheid te maken in de organisatieonderdelen die het onderwijs en onderzoek binnen de UU achter de schermen mogelijk maken. Uit deze organisatieonderdelen zijn benaderd, en is gesproken met (x) aantal mensen: - Faculteit Sociale Wetenschappen, zowel WP (2) als OBP (3) - Universitaire Bestuursdienst (UBD): Onderzoek en Onderwijs (O&O) (4) - UBD: Administratief Servicecentrum (ASc) (5) - Universiteitsbibliotheek (UB) (3) Aan de directies van deze afdelingen is toestemming gevraagd om medewerkers te benaderen. Dit was op advies van de opdrachtgever, met als argument dat „iedereen het op dit moment druk heeft‟. Bij O&O, het ASC en de UB is vanuit de directie een e-mail verzonden naar de afdeling met de vraag wie er bereid was om mee te doen aan een interview. Naar aanleiding 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 27 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU van de reacties daarop zijn meerdere afspraken ingepland. Het benaderen van participanten bij FSW is op een andere manier gebeurd. Met een beleidsmedewerker Personeelsbeleid bij FSW is overlegd hoe het beste de participanten benaderd kon worden. Daar kwam uit dat het vanwege de drukte het niet gepast zou zijn om iedereen van de afdeling te benaderen, maar werd besloten om een selecte groep mensen aan te schrijven. Daarbij is wel geprobeerd rekening te houden met de eigenschappen van de participanten, dus sekse, gezinssituatie, leeftijd, en lengte en type van dienstverband. De consequenties van deze manier van benaderen zijn nader beschreven in de discussie. De sekseverdeling van de participanten is 12 vrouwen, 5 mannen. Vijf mensen hebben en gezin met kinderen jonger dan 10 jaar oud, 3 mensen hebben geen kinderen, 3 mensen hebben alleen uitwonende kinderen en 6 mensen hebben oudere kinderen. Van de participanten zijn er 6 alleenstaand of gescheiden, 11 hebben een partner. 3.4 Data-analyse De gesprekken met de participanten zijn opgenomen met behulp van een iPhone met voicerecorder functie. Met behulp van een spraakherkennende software zijn de opnames vervolgens verwerkt tot tekstdocumenten, om verder te kunnen analyseren. De interviews zijn allemaal uitgeprint en volledig doorgelezen om specifieker op de hoogte te zijn van welke participant wat heeft gezegd. Er hebben meerdere interviews op een dag plaatsgevonden. De interviews zijn op volgorde van afnemen uitgewerkt en uitgeprint. Gedurende het uitwerken heeft open codering plaatsgevonden; fragmenten die relevant waren voor het beantwoorden van de deelvragen werden gemarkeerd. In deze fase is geanalyseerd of nieuwe factoren werden genoemd die niet in de literatuur naar voren zijn gekomen. Dit bleek niet het geval. Vervolgens is overgegaan op axiaal coderen, door alle gecodeerde fragmenten met elkaar te vergelijken en te beoordelen of duplicaatcodes voorkwamen. De uiteindelijke codeboom is grotendeels een herstructurering van de topiclijst die bij de interviews is gebruikt. Daardoor is de bewoording min of meer gelijk. De codeboom is in bijlage 8.2 opgenomen. 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit De betrouwbaarheid van het onderzoek, het ontbreken van toevallige fouten (Boeije, 2005), wordt bewaakt door gebruik te maken van een zoveel mogelijk gestandaardiseerd meetinstrument. Voor elk interview is ongeveer een uur ingepland, zodat iedere participant even lang de tijd heeft gekregen om zijn of haar ervaringen kwijt te kunnen. Er is van de zelfde topiclijst gebruik gemaakt bij elk interview om de gesprekken dezelfde richting te geven. Daarbij moet echter de opmerking worden gemaakt dat, juist omdat het gaat om de ervaringen van medewerkers met de vooraf vastgestelde onderwerpen op de topiclijst – de 4 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 28 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU A‟s, er nauwelijks te spreken valt van toevallige fouten. Door het exploratieve karakter is alles wat de participanten aandragen van belang voor het onderzoek. Wel is geprobeerd om zoveel mogelijk hetzelfde taalgebruik te hanteren bij het stellen van vervolgvragen, zodat het alleen aan de participant ligt op welke manier een vraag wordt opgevat, en niet aan de vraagstelling. De interne validiteit van het onderzoek, het ontbreken van systematische fouten (Boeije, 2005), is deels al uitgesloten door de selectie van de participanten. Een voorbeeld van een systematische fout is wanneer een deel van de onderzoekspopulatie weigert om mee te werken (Boeije, 2005). Om te voorkomen dat medewerkers van de UU weigerden om mee te werken aan het onderzoek, is ervoor gekozen om mensen via de officiële, hiërarchische structuur van de universiteit. Daarnaast kan interne validiteit in het geding komen wanneer de onderzoeker de resultaten structureel in de verkeerde richting interpreteert (Boeije, 2005). Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van een afstudeeronderzoek aan de UU zelf, is het lastiger om dit uit te sluiten. Bijna elke student van de UU krijgt, of zij het weten of niet, iets mee van de structuur van de organisatie en van de werkdrukbeleving van de medewerkers, bijvoorbeeld door de beschikbaarheid van docenten, en het aantal uren college dat zij krijgen. Het kan daardoor dat ook bij de onderzoeker onbewust een bepaald beeld leeft over de werkdrukbeleving. Door echter goed te luisteren naar, en te letten op non-verbale communicatie van de participanten is getracht om onbevooroordeeld te blijven. Om de externe validiteit te garanderen is bij de selectie van participanten geprobeerd zoveel mogelijk rekening te houden met verschillende kenmerken, zoals organisatieonderdeel, leeftijden/of levensfase, thuissituatie, functieniveau en aantal jaar dat iemand in dienst is bij de UU. De Universiteit Utrecht heeft werknemers van verschillende achtergronden, maar in dit onderzoek is bij het benaderen van de participanten hier geen extra rekening mee gehouden. Dit zal in paragraaf 5.3 nader besproken worden.



4. Resultaten onderzoek 4.1 Inleiding Nu duidelijk is op welke manier het onderzoek is uitgevoerd, wordt hier een weergave gegeven van de resultaten aan de hand van de gestelde deelvragen. Daarbij wordt waar mogelijk een koppeling met de vooraf bestudeerde literatuur gemaakt; de literatuur diende immers als theoretisch kader voor het empirisch onderzoek. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek geformuleerd. De gestelde deelvragen zijn: 1. Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving? 2. Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk? 3. Welke rol speelt onderscheid in leeftijd (of levensfase) bij de ervaren werkdruk? 4. Welke rol speelt onderscheid in geslacht voor de ervaren werkdruk? 5. Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun werkdrukbeleving ten positieve te beïnvloeden? Zoals in de literatuurstudie binnen dit afstudeerproject naar voren is gekomen, heeft het begrip werkdruk verschillende kanten. Enerzijds wordt werkdrukbeleving bepaald door de objectieve werkbelasting (De Rooij, 1994; De Kaaij & De Kruijf, 1998; FNV Bondgenoten, 2005), namelijk de taakeisen die vanuit de organisatie aan een medewerker worden gesteld. Anderzijds zijn factoren binnen het individu belangrijk; die factoren zijn op te delen in een objectief deel en een subjectief deel. Het objectieve deel bestaat uit eigenschappen zoals leeftijd en thuissituatie, het subjectieve deel bestaat uit de ervaring van alle objectieve factoren. Op die manier is geprobeerd om structuur aan te brengen in de complexiteit van het fenomeen werkdruk en alles wat daarmee te maken heeft. In de praktijk blijkt deze scheiding niet zo makkelijk te hanteren. Wanneer men het heeft op de ervaring op de werkvloer, denken ondervraagden al snel aan termen als stress en hoge werkdruk, zonder dat daarin altijd helder afgebakend is of de werkbelasting werkelijk te hoog is – bijvoorbeeld volgens wettelijke normen uit de Arbo-wet, of dat het enkel gaat om een ervaring van hoge belasting. Eenzelfde hoeveelheid werk kan immers door verschillende mensen anders worden ervaren. In de inleiding van dit onderzoeksrapport is echter al aangegeven dat de focus in dit onderzoek ligt op de ervaring van de medewerkers, de werkdrukbeleving, dus daar zal bij het beantwoorden van de deelvragen in de nu volgende paragrafen de focus op liggen. 4.2

Welke

factoren

geven

medewerkers

aan

als

oorzaak

voor

hun

werkdrukbeleving? Uit de literatuurstudie is naar voren gekomen dat verschillende factoren bijdragen aan de werkdrukbeleving, onderverdeeld in arbeidsomstandigheden, –inhoud, –voorwaarden en – 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 30 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU verhoudingen (De Rooij, 1994; Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002). Ook motivatie (Maslow, zoals genoemd in Glassman & Hadad, 2004) en karaktereigenschappen (De Rooij, 1994; Paffen, 1996; Lourijssen & Kompier, 1994) spelen een belangrijke rol. In de gesprekken met participanten zijn deze factoren besproken. Daarnaast is hen gevraagd om iets positiefs en iets negatiefs te noemen aan hun baan. Uit de interviews zijn geen nieuwe factoren gekomen ten opzichte van de factoren uit de literatuur. Niet alle factoren die kunnen bijdragen aan werkdruk en werkdrukbeleving zijn voor de participanten even belangrijk. Hoe meer iemand ergens over vertelde, hoe belangrijker dat onderwerp voor die persoon is.

De belangrijkste

factoren die de werkdrukbeleving bepalen bij de participanten zijn: motivatie, autonomie en van de 4 A‟s van de kwaliteit van arbeid met name arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen. Autonomie, dat wil zeggen, de mate waarin participanten controle kunnen uitoefenen op hun werk, is onder de brengen in alle vier de A‟s, maar wordt apart benoemd omdat het voor de participanten een belangrijke factor is gebleken.

Werkbelasting Wanneer de ervaring van de werkbelasting van de participanten wordt bevraagd, dan is men daar verdeeld over. Op de vraag: “Wanneer er aan u wordt gevraagd hoe het op uw werk is, wat antwoordt u dan?” geeft het merendeel van de participanten een beschrijving van de inhoud van het werk en wat zij er van vinden. Als men begint over de inhoud van de taken die men uitvoert, volgt veelal een gepassioneerd betoog en beginnen ogen te glinsteren. De medewerkers van de UU zijn over het algemeen erg betrokken met de inhoud van hun werk, maar daarover later meer. Direct op de inhoudelijke beschrijving volgt een beschrijving van de werkbelasting. De ervaring is dat veel taken verricht moeten worden binnen een bepaalde tijd. Alles moet gisteren af zijn. Met name de mensen die al langer bij de Universiteit werken, geven aan dat in de loop der tijd er steeds meer taken op hun bord zijn gekomen, zonder dat daar meer tijd voor terug is gekomen. Tegelijkertijd zien zij dat functies en collega‟s worden wegbezuinigd. Wanneer een collega van de afdeling om wat voor reden dan ook vertrekt, wordt deze vacature niet opgevuld. “Voor onze afdeling gold dat er in drie à vier jaar tijd 22 fte wegbezuinigd moest worden. (..) Er zijn heel veel mensen, ook met contracten uitgegaan.” (participant 6)

Dat heeft twee redenen. Ofwel de functie in zijn geheel wordt opgeheven, of er komt een vacature voor de zelfde functie maar met een lager salaris zodat de functie geen sollicitanten aantrekt. Men krijgt dus meer te doen met minder mensen. Dat vormt echter niet direct een probleem. Door de aard van het werk vinden de meesten het geen probleem om er nieuwe 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 31 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU taken bij te krijgen; het zorgt voor hen ook voor de nodige variatie. Bovendien vindt men het belangrijk dat het werk gedaan wordt en dat er goede resultaten worden afgeleverd. Dus lopen ze, naar eigen zeggen, uit hart voor de zaak een stapje harder. Tegelijkertijd probeert men hier en daar ook oude taken af te stoten om netto uit te komen op eenzelfde hoeveelheid taken. Dat lukt echter niet altijd en heeft voor sommige mensen het gevolg altijd het gevoel te hebben iets af te moeten maken: “...dan komt er ineens en moment waarop je denkt dat alles tegelijk moet, en alles heeft dan nog haast ook. Dat kan je niet altijd vooraf inplannen, ineens een brandje hier, heeft het College die vraag, (...). En ik merk wel dat we met bijna alle collega‟s hier geneigd zijn om met zijn allen de schouders eronder te steken.” (participant 15, OBP)

Wanneer het gaat om de werkbelasting, moet onderscheid gemaakt worden in het organisatieonderdeel waar men in werkt. Voor personeel dat niet direct met onderwijs of studenten te maken heeft is de werkdruk constanter dan voor medewerkers die wel direct met onderwijs te maken hebben. Bij de studentenadministratie bijvoorbeeld, is het vooral aan het einde van het academisch jaar erg druk vanwege de grote hoeveelheid inschrijvingen. Gedurende het jaar ligt het tempo daar lager. Ook docenten hebben te maken met drukkere en rustigere periodes; wanneer er cursussen gegeven moeten worden, is men voornamelijk met het onderwijs bezig en komt men nauwelijks aan onderzoek toe. “We zitten qua onderwijs in een wat rustiger periode maar ik zie de bergen alweer op me afkomen. Na de zomer begint het weer. Ik moet dit nog doen, ik moet dat nog doen, ik moet dit nog ontwikkelen, ik moet nog zus, ik moet nog zo. Je bent de hele tijd wel in een soort latente stress over wat er nog aan zit te komen.” (participant 7, WP)

Hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat slechts twee van de participanten WP zijn, dus of alle medewerkers die met onderwijs te maken hebben deze ervaring delen is niet bekend. Daarnaast verschilt het ook wat mensen gewend zijn. Drie participanten die minder dan drie jaar bij de UU in dienst zijn en uit vergelijkbare functies in de profitsector komen, benoemen dat verschil in tempo. In de profitsector ligt volgens hen het tempo waarin gewerkt moet worden veel hoger ten opzichte van waar zij nu mee te maken hebben. Klussen die bij de Universiteit bijvoorbeeld binnen het kwartaal af moeten zijn, moesten in de profitsector per maand af zijn. Enerzijds is men wel blij met dit verschil en hebben zij het idee dat het tempo bij de UU voor hen makkelijker is bij te benen, anderzijds willen zij soms sneller gaan dan andere werknemers binnen de directe werkomgeving waardoor men het gevoel heeft te worden belemmerd of geremd. Dat levert hier en daar frustraties op. 2011 – Laura Hompus


“Dat was in het begin wel even schrikken, vooral het tempo. Daar werd in het begin wel een beetje lacherig over gedaan. „Hé joh, je bent hier wel bij de universiteit, stapje terug hè.‟ Dat wordt ook zo gezegd. Oké, rustig nadenken, iedereen moet erbij betrokken worden als er ergens een besluit over genomen moet worden.” (participant 17, UBU)

Wie nu het gevoel heeft dat de druk hoog is heeft niet de illusie dat hier op korte termijn iets aan gedaan kan worden. Het huidige economische klimaat speelt daarbij een rol; men weet dat op alle onderdelen binnen de organisatie bezuinigd wordt, evenals op het hoger onderwijs in heel Nederland. Het voelt niet als een verrassing als sommige banen verdwijnen en niet opnieuw worden gevuld. Op zich vindt men dit geen probleem, maar de grens van het haalbare is onderhand wel bereikt: “... van „we nemen dit van die, en dat van die over‟ maar ergens zit er natuurlijk een grens aan. Ja, en daar zitten wij wel tegenop, of tegenaan of overheen zeg maar. We zitten allemaal rond dat gebied.” (participant 9, OBP)

Verschillende participanten gaven aan dat ze er als afdeling verstandig aan zouden doen met zijn allen aan te geven wanneer het teveel wordt, dus wanneer er teveel in te korte tijd van hen wordt verwacht. Vanwege de betrokkenheid bij het werk trekt men naar eigen zeggen niet zo snel aan de bel; men klaagt niet graag en geeft niet graag toe wanneer het teveel lijkt te worden. “Hoe leuker je iets vindt, hoe meer je die werkdruk accepteert als een gegeven. Hoe meer je er nog een schepje bovenop doet. Maar dat is ook de valkuil. Je kunt er ook te vaak een schepje bovenop doen. (...) En als er tussentijds dingen bijkomen, dan wordt het werk niet ineens minder. Dus het komt er bovenop.” (participant 11 OBP) “Ik zeur zelf niet zo. Dat is geen zeuren, maar ik vind het van mezelf zeuren. Als mensen bij mij komen, noem ik het geen zeuren, maar van mezelf wel.” (participant 12)

Motivatie Het werd al even aangestipt: medewerkers van de Universiteit zijn over het algemeen erg begaan met de inhoud van hun werk. Van de ondervraagden hebben elf mensen een partner die ook werkt en naar tevredenheid verdient. Deze medewerkers geven dan ook aan dat financiële beloning niet de voornaamste reden is om bij de Universiteit te werken. In de literatuurstudie van dit onderzoek is aandacht besteed aan het belang van motivatie bij werkdrukbeleving. Daarbij is de theorie van Maslow (Maslow, zoals genoemd in Glassman & Hadad, 2004) besproken en bekritiseerd; financiële beloning is belangrijk, maar niet de 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 33 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU doorslaggevende factor bij de keuze voor het werk dat men wil doen. Medewerkers van de UU werken vooral vanwege de inhoud van hun werk. Daar halen zij de meeste voldoening uit. Met name medewerkers met functies in hogere schalen hebben uitdaging in hun werk. Voor hen is het werk meer dan alleen het eten op tafel, maar ook een plek waar ze zichzelf en hun eigen creativiteit in kwijt kunnen. “De betrokkenheid, het idee dat je iets kunt betekenen. (...) Ja, daar haal ik wel de meeste voldoening uit; dat je er een stuk van jezelf inlegt. Dat er ook van je verwacht wordt dat je er een stuk van jezelf inlegt.” (participant 11, OBP)

Voor de alleenstaanden of kostwinners van het gezin is geld uiteraard veel meer van belang. Echter, zelfs dan is het werk bij de Universiteit meer dan alleen een baan. Ook zij halen voldoening uit het werk. Zij zouden geen andere baan willen om de kost mee te verdienen. Het grootste deel van de participanten, 14 mensen, heeft een band met het hoger onderwijs of met de Universiteit. Deze band blijkt ondermeer uit het hoge aantal medewerkers dat al lang bij de UU werkt; 11 van de 17 hebben aangegeven er al meer dan tien jaar te werken en de helft daarvan heeft ook het 20-jarig jubileum al achter de rug. Hoe men bij de UU terecht komt, is niet altijd een bewuste keuze. Velen rollen er „op een of andere manier in‟, maar zijn daar achteraf heel blij mee. Dat de affiniteit met het hoger onderwijs en de organisatie hoog is, blijkt onder meer uit de reactie medewerkers van het OBP: “Ik vind het een interessante universiteit (...). Ik vind het hoger onderwijs sowieso heel erg leuk, met allerlei kritische mensen om me heen.” (participant 11, OBP en 10 jaar in dienst) “Je draagt allemaal bij aan een soort opdracht. En die opdracht is voor een universiteit nu eenmaal onderwijs en onderzoek, niet het op orde hebben van een financiële administratie. Dat is een ondersteuning van het primaire proces.:” (participant 5, OBP en 2 jaar in dienst)

Ook het ondersteunend personeel dat niet in direct contact staat met de studenten of wetenschappelijk personeel is zich bewust van de kerndoelen van de organisatie, namelijk goed onderwijs en onderzoek kunnen leveren. Zij beseffen dat het belangrijk is dat zij hun werk zo efficiënt mogelijk uitvoeren, om het meeste geld beschikbaar te houden voor het onderwijs en onderzoek. Voldoening uit het werk halen en een deel van zichzelf in het werk kwijt kunnen, en op het werk in hun element zijn, is voor de meeste medewerkers dus een manier om zichzelf, in Maslow‟s termen, te actualiseren.



Teamgevoel Er heerst niet alleen een hoge mate van betrokkenheid bij de Universiteit en de inhoud van het werk dat verricht moet worden, maar ook bij de directe collega‟s. Sfeer en contact met collega‟s wordt als zeer belangrijk ervaren om het werk met plezier uit te voeren, niet alleen de inhoud. Een van de participanten verwoordt dat als volgt: “Ik vind het minder erg om vervelend werk te doen in een goede sfeer, dan om leuk werk te doen in een vervelende sfeer.” (participant 15, OBP)

Men vindt het belangrijk dat de collega‟s op elkaar kunnen bouwen, en elkaar kunnen vertrouwen, en hebben over het algemeen het idee dat dit ook kan. Het is niet belangrijk om met elke collega een hechte band te hebben, maar er wordt hoe dan ook met respect met elkaar meegegaan. Er is zelden tot nooit sprake van heftige verstoringen in onderlinge relaties. Seksuele intimidatie, discriminatie, of pesten: geen van de ondervraagden heeft er zelf ervaring mee. Een enkele keer is het voorgekomen dat door een (mannelijke) collega de grens van het aanvaardbare werd overschreden met toespelingen en seksueel getinte grapjes. Verschillende medewerkers van de betreffende afdeling hebben toen laten blijken dat dit niet op prijs werd gesteld. Toen is snel en adequaat ingegrepen. Er heerst bovendien een hoge sociale controle. Men houdt elkaar in de gaten, ook wanneer iemand teveel hooi op zijn of haar vork lijkt te nemen. Aan de betreffende persoon wordt dan bezorgdheid geuit. De onderlinge band met collega‟s zorgt voor een versterking van het verantwoordelijkheidsgevoel voor het werk; liever maakt men zelf het werk zo goed mogelijk af om niet een collega met extra werk op te zadelen. Dit wordt bij alle participanten als zodanig ervaren. Citaten als het volgende kwamen veel terug in de interviews: “Je wilt dingen niet zomaar uit je handen laten vallen. Dan zadel je collega‟s ermee op, en dat wil niemand. Je wil dingen toch zoveel mogelijk en zo goed mogelijk zelf doen, dat zit toch in de aard van het beestje.” (participant 12, OBP)

Die sociale controle wordt soms ook als een minder positief punt ervaren; door de grote onderlinge loyaliteit houden medewerkers elkaar het hand boven het hoofd wanneer er fouten worden gemaakt, of wanneer nieuwe procedures gevolgd moet worden waar niet iedereen het mee eens is. Uit solidariteit wordt dan door het team een oogje toegeknepen als iemand iets op zijn of haar manier wil doen, terwijl andere afspraken gelden. Vooral op afdelingen met lagere schalen en meer uitvoerende taken is dit aan de orde. Bij functies met hogere schalen is


Utrecht University – Bachelorproject ASW 35 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU men meer geneigd met een kritische blik naar het resultaat van collega‟s te kijken, en spreekt men elkaar hier op aan.

Autonomie Op alle taakniveaus geeft men aan het zeer prettig te vinden om zelf controle uit te oefenen op hun werk. Daarbij is een aantal voor de medewerkers van de UU belangrijke factoren aan te wijzen waar controle op uitgeoefend kan worden, namelijk werktijden (arbeidsvoorwaarden), klimaat en werkplekfaciliteiten (arbeidsomstandigheden) en werkwijze (arbeidsinhoud). Voor de mensen die niet direct met onderwijs geven te maken hebben, is niet strikt vastgelegd wanneer iemand ‟s ochtends aanwezig moet zijn en tot wanneer iemand moet blijven. Natuurlijk staat vastgelegd welke omvang de functie heeft, dus hoeveel uur per week moeten worden vol gemaakt. Van medewerkers wordt verwacht min of meer hetzelfde ritme aan te houden, zodat collega‟s en teamleiders weten wanneer ze elkaar kunnen verwachten en wanneer bepaalde terugkerende afspraken kunnen worden ingepland. Wanneer de thuissituatie dit echter vraagt, wordt soepel omgegaan met verschuivingen. Een keer eerder weggaan is niet erg, als dit later maar wordt gecompenseerd. De enige tijden die echt vastliggen, zijn voor hen die onderwijs geven en gebonden zijn aan de lesroosters. Verder is het meeste in goed overleg mogelijk. Dit is iets waar bijna alle participanten zich opvallend positief over uitlieten: “Dat is voor mij echt een pre. De flexibiliteit, (...) dat niemand moeilijk doet als je eens een kwartiertje later komt, of een kwartier eerder weggaat.” (participant 8, UBU)

Het klimaat op de werkplek speelt ook een belangrijke rol bij de werkdrukbeleving. Vooral in grote of oudere panden waar het klimaat allemaal centraal is geregeld, is niet altijd alles voor iedereen naar de zin. Zo is uit metingen in de Universiteitsbibliotheek Uithof gebleken dat er in het hele gebouw grote temperatuurverschillen heersen. Gebouwbeheer is bezig om hier een oplossing voor te vinden. Aan deze omstandigheden in de bibliotheek is dus niet veel te veranderen, behalve dat men zich voorlopig weet te kleden op deze wisselende omstandigheden. De ene persoon kan beter tegen kou of warmte dan een ander. Het maakt voor de werknemers uit of zij zelf een raam open kunnen zetten, of het ergens behaaglijker kunnen maken. Als de temperatuur teveel afwijkt, kan dat problemen opleveren voor de productiviteit. “Het is hier altijd koud. Dan neem ik mijn jasjes mee, die doe ik buiten uit. Vandaag valt het mee, maar volgende week wordt het hartstikke lekker weer en dan zit je hier te bevriezen met je korte mouwen. Dan moet ik wel iets meenemen om een beetje behaaglijk te kunnen werken.” (participant 14, UBU)



“Ik merk wel dat het invloed heeft op je werkplezier; en ook op het resultaat van je werk. Als je voortdurend zit te denken, jemig, wat is het hier warm...” (participant 1, OBP)

Het kunnen openzetten van een raam of deur om warmte te regelen is voor velen al een oplossing op het temperatuurprobleem, maar is ook niet zonder nadeel; op plaatsen waar veel mensen langslopen, kan het openzetten van een raam of deur resulteren in geluidsoverlast. Participanten die werken in gebouwen met kamers die grenzen aan de busbaan of plaatsen waar veel studenten samenkomen ervaren dat soms als storend: “...studenten houden er geen enkele rekening mee dat ze een docentenkamer passeren en dat het niet zo‟n goed idee is om hard te gillen.” (participant 2, WP)

Het is dus belangrijk om zelf de temperatuur te kunnen regelen op de werkplek, al lukt dat voor iedereen niet altijd even goed. Melding hiervan maken heeft maar in beperkte mate effect; ofwel de temperatuur van het gebouw wordt centraal geregeld en kan niet per werkplek beïnvloed worden, of men is al met een oplossing bezig (zoals het geval is met de UBU). De mogelijkheid controle uit te oefenen op de werkwijze, in de literatuur ondergebracht bij de arbeidsinhoud, is ook erg belangrijk voor de medewerkers van de Universiteit. Met het kunnen uitoefenen van controle op de werkwijze wordt bedoeld in hoeverre is vastgelegd op welke manier taken worden uitgevoerd en met welke hulpmiddelen. Zoals een medewerker het omschrijft: “Er staat wel iets op papier, maar wat er op papier staat is heel globaal. Dat heeft meer te maken met het verantwoordelijkheidsgevoel dat je hebt. (...) Ik ben een taakwerker, geen tijdwerker.” (participant 8)

Van tevoren zijn met elkaar doelen afgesproken, al dan niet volgend uit beleid van het College van Bestuur. Die doelen moeten gerealiseerd worden in de tijd die men contractueel werkt. De meeste participanten ervaren dit als een positief aspect, en zijn blij met het feit dat er wordt uitgegaan van hun zelfstandigheid. Men vindt het fijn dat het vertrouwen in hen wordt gesteld om dingen tot een goed resultaat te brengen. Dat is voor elk organisatieonderdeel en type functie gelijk. Op functieniveau kan het uitmaken in hoeverre iemand zich zeker voelt over zijn of haar capaciteiten, maar daarover in de volgende paragraaf meer.


Utrecht University – Bachelorproject ASW 37 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 4.3 Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk? In de gesprekken is aandacht besteed aan het type functie dat wordt bekleed, wat voor werkzaamheden dit inhoudt, en in welke schaal de functie is gewaardeerd. Tevens is aandacht besteed in welke mate iemand leiding geeft. Bovendien is aan bod gekomen hoeveel fte (fulltime equivalent) iemand werkt. Tien van de participanten zit in schaal 11 of 12. Twee mensen zitten daar net boven, en vijf mensen zitten in schaal 8 of lager. Zeven mensen werken 1,0 fte, Zeven mensen werken 0,8 fte en drie mensen zitten daar net onder of boven. Vier mensen hebben een leidinggevende functie, zeven hebben een naar eigen zeggen meer “coördinerende functie”. Een voorbeeld hiervan is het vormen van een brug tussen het College van Bestuur en de faculteiten. Zes mensen voeren voornamelijk taken uit die van bovenaf worden opgelegd. Voorbeelden hiervan zijn het verwerken van facturen of van inschrijvingen van nieuwe studenten. Opvallend is dat ook participanten met lagere schalen hun eigen functie als coördinerend bestempelen. Dat heeft onder andere te maken met de hoeveelheid verantwoordelijkheden binnen een functie, maar daarover in de volgende alinea meer.

Verantwoordelijkheden binnen takenpakket Niet zozeer functieniveau of salarisschaal speelt een rol bij de werkdrukbeleving, als wel de mate van verantwoordelijkheid die binnen een functie wordt gegeven. Mensen willen niet continu op de lip gezeten worden door hun leidinggevende, maar willen vertrouwd worden in hun kennen en kunnen, en de mogelijkheid krijgen om het doel te behalen op hun eigen wijze. Medewerkers die voor verschillende taken of projecten verantwoordelijk zijn, ervaren die verantwoordelijken niet als belastend, maar eerder als een uitdaging om zo goed mogelijk resultaat te boeken. Zoals eerder al gezegd is: vooral in de functies die niet met „productiewerk‟ te maken hebben, wil men een stukje van zichzelf kwijt kunnen in het werk, en veel eigen verantwoordelijkheid is dan goede manier om dat verlangen te vervullen. Waar medewerkers met veel verantwoordelijkheden echter regelmatig tegenaan lopen, is dat bij beslissingen die genomen moeten worden, er teveel mensen hun zegje over deze beslissing moeten kunnen doen. Er moet vaak eerst „de lijn in gedoken‟ worden, om iedereens mening te vragen. Medewerkers afkomstig uit de profitsector omschreven dit mooi als het ontbreken van een stukje slagvaardigheid. Zij waren in vorige banen gewend om snel knopen te moeten kunnen doorhakken om snel resultaat te boeken. Binnen de UU hebben zij en anderen met hen nogal eens het gevoel teveel belemmerd te worden door de eindeloze overleggen en inspraakgelegenheden. Kwesties die in hun ogen binnen twee weken resultaat kunnen opleveren, daar wordt nu drie keer zo lang over gedaan: “Ik word eerder teveel dan te weinig erbij betrokken.” (participant 17, UBU)



“Ik ben wel eens moe van het communiceren. (...) Heel veel mensen moeten in van alles en nog wat gekend worden en dat is volgens mij wel een beetje overdone.” (participant 9 OBP)

Op elk functieniveau, of er nu een hogere of een lagere schaal aan de functie hangt, de participanten voelen over het algemeen een hoge verantwoordelijkheid voor het werk dat zij doen. Ook wanneer iedereen binnen de afdeling een andere functie heeft, hebben zij allemaal het gevoel „met zijn allen‟ bij te dragen aan het bereiken van de doelstellingen. Zij zijn bereid dit te doen in lijn met het beleid dat Universiteitsbreed is uitgezet, ook al is niet iedereen het met elke regel eens. Het is voor hen dus belangrijk dat zij het vertrouwen krijgen om naar eigen eer en geweten hun taken zo goed mogelijk uit te voeren, en dat ze de mogelijkheid krijgen om sneller knopen door te hakken waar dat nodig is. In hun ogen komt dat de efficiëntie alleen maar ten goede. De medewerkers zijn ook bereid om dan de gevolgen van eventuele verkeerde keuzes te aanvaarden en daar kritiek op te krijgen. 4.4 Welke rol spelen leeftijd en levensfase bij de ervaren werkdruk? In dit onderzoek is besloten niet alleen te vragen naar de leeftijd van de participant, maar ook naar de levensfase waarin iemand zich bevindt. Daarbij is rekening gehouden met de huwelijkse staat, of iemand kinderen heeft en hoeveel, en de leeftijd van de kinderen. De aanname die hieraan ten grondslag ligt, is dat jongere kinderen meer tijd en aandacht van ouders eisen dan oudere kinderen. Van de ondervraagden hebben 11 mensen een partner, en zes mensen zijn alleenstaand of gescheiden. Zes mensen hebben jongere kinderen, onder 12 jaar oud. Vijf mensen hebben geen, of louter uitwonende kinderen. Zes mensen hebben oudere, thuiswonende kinderen en eventueel uitwonende kinderen. De oudste participant is net 65, de jongste is 31 jaar oud. De meeste ondervraagden zijn tussen 40 en 55 jaar oud. De leeftijd waarop het eerste kind is geboren verschilt per participant en daar is geen eenduidige lijn in aan te wijzen. Leeftijd is in dat opzicht dus geen relevante factor voor dit onderzoek. Waar leeftijd echter wel een rol speelt, is bij de toekomstperspectieven voor de participant. Hoe dichter iemand bij zijn of haar pensioen zit, hoe meer men geneigd is dezelfde baan te behouden, en te roeien met de riemen die hij of zij heeft. Binnen de Universiteit door groeien wordt namelijk als lastig ervaren als men al aan de top van de schaal zit. Participant 1 verwoordt het zo: “Ik hoef niet meer te veranderen van baan. Ik ben net 60 geworden, en ik ga ervan uit dat ik tot mijn 65e werk. Ik vind dat geen probleem. (...) Ik zeg niet dat ik mijn tijd ga uitzitten, dat klinkt zo passief.


Utrecht University – Bachelorproject ASW 39 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Ik probeer in ieder geval tot mijn pensioen nog te geven wat ik heb, vanzelfsprekend.” (Participant 1, OBP en 30 jaar in dienst)

Wanneer iemand niet tevreden is met zijn of haar baan, hoeft leeftijd echter geen beperking te zijn om een carrièreswitch te maken. Twee participanten zijn de 50 gepasseerd en werken „pas‟ 3 jaar bij de universiteit. Het is dus ook mogelijk om op latere leeftijd bij de UU binnen te komen. Elf participanten werken echter minimaal tien jaar bij de UU, vijf daarvan zelfs 20 jaar of meer. In de loop der jaren hebben deze medewerkers het werkklimaat binnen de UU sterk zien veranderen. Bovendien hebben zij kunnen ervaren welke invloed politieke en maatschappelijke ontwikkelingen hebben gehad op hun werk. Het gevolg daarvan is dat zij hun huidige ervaringen steeds vergelijken met hoe het vroeger was. Zij hebben door de hogere werkbelasting en afnemen van plezier in het werk de werkdruk alsmaar zien toenemen: “Het is de laatste jaren steeds drukker en minder leuk geworden. (...) Het is nu allemaal strakker en georganiseerder geworden. Het is heel strak en streng ingeregeld, en van de universitaire vrijheid is niks meer over.” (participant 2, WP en 40 jaar in dienst)

Leeftijd speelt ook op een ander vlak een rol. Naarmate men ouder wordt, krijgt men meer ervaring met het werk en de organisatie, maar leert men ook zichzelf beter kennen. Men wordt zich bewuster van de prioriteiten in zijn of haar leven, en weet steeds beter hoe daar invulling aan gegeven kan worden. Men weet beter eigen grenzen aan te geven, en leert meer om „nee‟ te zeggen tegen mensen en taken, en om eigen tijd daadwerkelijk voor zichzelf te houden. Hierover in de volgende paragraaf meer.

Scheiding werk en privé Over het algemeen hebben de participanten dus geen moeite in het combineren van het werk met privé. Zij zijn vrij goed in staat om zo min mogelijk werk mee naar huis te nemen. Een enkele keer komt het voor dat er stukken gelezen moeten worden, maar dat vindt men geen probleem. Dat hoort er voor hen gewoon bij. Een enkeling neemt wel werk mee naar huis, maar laat dat bij thuiskomst in de tas zitten, en besteedt de tijd thuis aan het gezin. Mensen met gezinnen met kleinere kinderen komen in veel gevallen niet eens aan werk toe, omdat de kinderen de tijd opeisen. Hoe ouder de kinderen zijn, hoe makkelijker het voor iemand is om thuis even wat af te maken. Doorgaans vinden de participanten dat zij dus goed in staat zijn om privétijd privé te houden. Zij dwingen zichzelf bewust om die scheiding aan te brengen tussen werk en privé. Enerzijds omdat het gezin dat van hen verlangt, bijvoorbeeld omdat de kinderen van school gehaald moeten worden, anderzijds omdat ze zelf vinden dat ze er voor hun gezin moeten zijn, dat ze mentaal en emotioneel beschikbaar moeten zijn voor de 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 40 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU gezinsleden. Aan de ene kant biedt hen dat een stukje mentale ruimte en plezier en aandacht aan het privéleven. Aan de andere kant snijden ze zichzelf daarmee in de vingers. Mensen met een minder dwingend privéleven gaan makkelijk wat langer door om taken af te krijgen en in alle rust te kunnen doorwerken zodat het werk zich minder opstapelt. Mensen met een drukker gezinsleven hebben in feite slechts de uren waarin ze aanwezig zijn op de Universiteit tot hun beschikking, of werken door als de kinderen op bed liggen. Ook hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat dit met name van toepassing is op het OBP; beide WP‟ers waarmee is gesproken geven aan regelmatig werk mee naar huis te nemen. Dat maakt het lastig om afstand te nemen van het werk op het moment dat zij op weg naar huis gaan, hetzij mentaal, hetzij praktisch. Dat kan te maken hebben met klussen die op korte termijn af moeten, maar ook met dingen die op langere termijn spelen. “Nee, je doet wel degelijk veel 's avonds. Colleges voorbereiden, ja, als het niet af is, dan ga ik nog even door. Als een grantproposal niet af is, ga je 's avonds door. En wetenschap is nooit af. Dus heel vaak zit je 's avonds door te werken, absoluut.” (participant 7, WP en 2 jonge kinderen thuis)

Dat sommigen het lastig vinden om mentaal afstand te doen van het werk heeft ook te maken met hun motivatie en affiniteit met het werk, zoals in een eerdere paragraaf al naar voren kwam. Voor veel werknemers is het werk bij de universiteit een vorm van zingeving, iets waar zij zichzelf in kwijt kunnen. Gecombineerd met de hoeveelheid taken die moet worden afgemaakt en de wens om alles zo goed mogelijk te doen, kan dat als gevolg hebben dat voor sommigen lastig is om het hoofd leeg te maken: “Het is ook de klik in je hoofd. Want als je vakantie hebt of vrije tijd, en je gaat toch even aan de slag, dan ben je toch met je werk bezig. Daar ben ik wel strenger in geworden, maar ik denk dat ik daar nog wel strenger in moet zijn.” (participant 11, OBP en 3 kinderen op de middelbare school)

En als het dan toch lukt om het hoofd leeg te maken thuis, dan kan het zijn dat men ineens inspiratie krijgt en „even‟ een plan uitwerkt voor de volgende dag. Dat vindt men meestal echter niet heel erg. Bovendien, zo geeft men aan, trekt het thuisfront op een gegeven moment aan de bel als het overwerken extreme vormen aanneemt. Men wordt in zo‟n geval gesteund door een partner, of de aandacht wordt door de kinderen opgeëist. 4.5 Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk? Vijf van de 17 geïnterviewden zijn man. Door niemand is sekse genoemd als factor die bijdraagt aan een hoge werkdrukbeleving. Het kan zijn dat men er niet graag over praat, maar het kan ook zijn dat sekse niet genoemd wordt omdat het voor de ondervraagden geen issue is. Met name de hoger opgeleide werknemers ervaren hun collega‟s als weldenkende en 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 41 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU diverse mensen. De teamspirit draagt daar ook aan bij; allemaal wil men bijdragen aan een hoge kwaliteit en zowel mannen als vrouwen voelen zich sterk verantwoordelijk voor het eindproduct van de afdeling en de UU als onderwijs- en onderzoeksinstelling in het geheel. Dat gevoel van verantwoordelijkheid is voor zowel vrouwen als mannen even hoog. Doordat het gevoel van verantwoordelijkheid aan beide kanten hoog is, nemen mannen en vrouwen elkaar serieus. Van seksuele intimidatie is in principe geen sprake. Participanten die met elkaar op één afdeling werken, brachten allen één en dezelfde situatie ter sprake die zich een keer heeft voorgedaan. Op die afdeling was een aantal jaar geleden sprake van een incident met een wat vergaand gevoel voor humor, en daar is, zo geven alle participanten die ermee bekend waren aan, toen heel adequaat op gereageerd. De persoon in kwestie werd aangesproken, en daarmee was het opgelost. Dat wordt als essentieel ervaren: “Kijk, het moet zo zijn, dat als zoiets zich voordoet dat medewerkers zich vrij moeten voelen om dat te melden. En als ze dan niet durven te melden aan hun leidinggevende, dan is er nog de vertrouwenspersoon. Het kan niet zo zijn dat mensen dit zomaar over zich heen laten komen.” (participant 5, vrouw)

Sekse van collega‟s Opvallend was dat hoewel aan sekseverschillen nauwelijks aandacht is besteed door de participanten, in één interview het onderwerp wel heel duidelijk naar voren kwam. Deze mannelijke medewerker gaf aan dat hij werkte in een omgeving met voornamelijk vrouwelijke collega‟s. Met bijna allemaal kan hij goed samenwerken, en is er goed onderling contact. Wat deze persoon echter lastig vindt, is dat door de grote hoeveelheid vrouwelijke collega‟s het werkoverleg een groot kippenhok lijkt. Deze vrouwen hebben volgens hem soms de neiging om op alle slakken zout te leggen en “eindeloos door te praten over onderwerpen die niet op de agenda staan”. Het ontbreekt bij hen aan „vergaderdiscipline‟. In dit geval zou het dus prettig zijn als er meer een balans is tussen het aantal mannelijke en vrouwelijke collega‟s.

Zorgtaken Twee van de participanten waren alleenstaande moeders van kinderen op de middelbare school. Hoewel in beide gevallen de kinderen door de leeftijd al zelfstandiger zijn, komt de belangrijkste zorgtaak op de schouders van deze vrouwen te liggen. Zij zijn bij thuiskomst het eerste aanspreekpunt voor de kinderen, en willen daar ook voldoende tijd en energie in kunnen steken. Voor hen is het dus van belang om thuis echt thuis te zijn en geen werk mee te hoeven nemen. 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 42 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Andersom is het werk, en dat geldt ook voor mensen die een partner hebben die de zorg voor de kinderen kan delen, een plek waar men de thuissituatie van zich af kan zetten. Dat heeft er onder andere mee te maken dat het werk voor hen niet alleen een middel is om geld te verdienen, maar ook een manier is om zichzelf te ontwikkelen. De zorg voor kinderen lijkt goed te kunnen worden gecombineerd, waarbij steun van de partner uitmaakt, evenals de leeftijd van de kinderen. Omdat met slechts twee alleenstaande moeders is gesproken, zou verder onderzocht moeten worden in hoevere de zorg voor kinderen daadwerkelijk invloed heeft op de werkdruk, of dat het werk juist een plek om de aandacht juist te verleggen, weg van de privésfeer. 4.6 Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun werkdrukbeleving ten positieve te beïnvloeden? Over het algemeen zijn de ondervraagde mensen heel erg blij met hun baan bij de UU. Zij dragen de UU een warm hart toe, en waren enthousiast te „mogen‟ deelnemen aan dit bacheloronderzoek. In eerste instantie wil men niet laten merken dat zij ergens minder tevreden over zijn. Dat komt voort uit een stukje loyaliteit naar de universiteit, maar ook uit het feit dat ze niet willen overkomen als zeurkousen. Anderzijds grepen zij hun deelname aan dit onderzoek ook aan om een aantal zaken aan te kaarten. Wanneer het gaat over werkdrukbeleving, denken mensen al snel aan negatieve aspecten op het werk, of dingen die ontbreken. Daar zijn in voorgaande alinea‟s de belangrijkste al van genoemd. De participanten hebben los van deze factoren een aantal zaken specifiek genoemd waar zij graag verbetering in zien, namelijk de mate van ondersteuning, slagvaardigheid en waardering.

Ondersteuning In de loop der jaren is door de bezuinigingen meer werk op de schouders van minder mensen komen te liggen. Op zich vindt men dat niet erg, en bij sommige organisatieonderdelen is dat best te hanteren. Sommige medewerkers, met name op de productievloer, geven zelfs aan liever nog een tandje erbij te willen. Op andere plaatsen in de organisatie heeft men echter de top van haar kunnen bereikt en lopen medewerkers het risico te bezwijken onder de hoge hoeveelheid taken die zij in een bepaalde tijd moeten uitvoeren. Omdat dit verschilt per afdeling, moet per organisatieonderdeel bekeken worden wat de stand van zaken is.

Slagvaardigheid De medewerkers voelen zich verantwoordelijk,en willen ook als zodanig behandeld worden. Ze hebben al het idee dat hun mening wordt gewaardeerd, maar dat ze hier en daar teveel geremd worden door het vele overleg plegen. Men wil de kans krijgen zelf sneller knopen 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 43 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU door te hakken en zijn bereid daar de gevolgen van te accepteren. Men vindt het geen probleem om meer verantwoordelijkheid te moeten en mogen nemen. De ervaring is dat hoe meer mensen hun zegje moeten kunnen doen over een bepaald besluit, hoe langer het duurt voor dat besluit daadwerkelijk wordt genomen: “Oké, rustig nadenken, iedereen moet erbij betrokken worden als er een besluit genomen moet worden. Heb je gecheckt met die, en die projectgroep heeft ook nog wat te zeggen..” (participant 17, UBU) “Iedereen moet overal in gekend worden. Dat haalt het tempo er heel erg uit. “ (participant 10, OBP)

Waardering Overwerken komt in veel onderdelen van de UU regelmatig voor. Dat vinden de meesten geen probleem, mits de thuissituatie dat toelaat. Ook mensen die geen volledige aanstelling hebben, werken soms langer door, of nemen een enkele keer stukken mee naar huis om zich voor te bereiden op de volgende dag. Dat wordt over het algemeen niet ervaren als problematisch. Men is het gewend, en vindt dat dat erbij hoort. Overuren worden niet betaald. Daar heeft men begrip voor, zeker gezien het huidige economische klimaat. Wat echter ontbreekt, is herkenning en erkenning voor het feit dat men zo hard werkt. Men doet het (meestal) met plezier en steekt die extra inspanning er graag in, vanwege het grote verantwoordelijkheidsgevoel dat zij hebben. Men heeft echter nog wel eens het gevoel dat door het management van hogere niveaus van de UU niet wordt gezien hoe hard men zich inzet om alles op tijd gedaan te krijgen. Er zelf om vragen zit vaak niet in hun aard, maar tijdens de gesprekken gaven veel participanten toch schoorvoetend toe het op prijs te stellen om vaker een blijk van waardering te krijgen. Dat kan waardering zijn in de vorm van een bonus, maar ook kleine dingen als complimenten krijgen is voor de meesten al genoeg om het gevoel te krijgen dat hun bijdrage op prijs wordt gesteld. Ook de waardering die op afdelingsniveau wordt ervaren verschilt per persoon; directe collega‟s zien meestal wel wat voor inspanning geleverd wordt en laten dat merken aan hun collega‟s, maar van hoger niveau krijgt men niet vaak complimenten. Wanneer iemand iets fout doet wordt dat echter wel meteen kenbaar gemaakt. De mate waarin waardering naar medewerkers wordt uitgesproken is afhankelijk van de leidinggevende die iemand heeft.



5. Conclusies en aanbevelingen 5.1 Conclusie Met dit onderzoek is geprobeerd een antwoord te vinden op de vraag:

Hoe ervaren medewerkers van de Universiteit Utrecht de werkdruk, welke factoren hebben daar volgens hen invloed op en welke maatregelen dragen zij zelf aan ter mogelijke verbetering van de eigen werkdrukbeleving waar deze gewenst is? Het antwoord op die vraag is meervoudig. Door alle bezuinigingen in het onderwijs ervaart het merendeel van de participanten de werkbelasting als hoog, maar zorgt de inhoud van het werk ervoor dat de werkdrukbeleving vooralsnog positief is. Medewerkers vinden dus dat zij veel moeten doen in korte tijd, maar zien datgene wat zij doen als een vorm van zelfactualisering. Door hun affiniteit met de Universiteit Utrecht zijn zij bereid om harder te werken en een grotere last op hun schouders te nemen, maar bij sommige afdelingen nadert de grens van wat men aankan; de werkbelasting ervaren zij als continu toenemend. Mensen die te maken hebben met het onderwijs of met de structuur van het academisch jaar hebben hier meer periodiek last van. Bij andere afdelingen wordt de toenemende belasting als meer constant ervaren. De factoren die volgens de participanten de grootste invloed hebben op hun werkdrukbeleving, zijn: werkbelasting, motivatie – de reden om bij de universiteit te gaan werken en of het werk onderdeel vormt van de financiële stabiliteit of dient ter zelfactualisering. Werkbelasting is onderdeel van de arbeidsinhoud. Motivatie is een onderdeel van de arbeidsinhoud, maar ook van de arbeidsvoorwaarden – wat voor beloning houdt men over aan het werk, zowel materieel als immaterieel. Daarnaast spelen arbeidsverhoudingen, met name onderlinge collegialiteit en vertrouwen en belangrijke rol. Als laatste maar niet minste speelt autonomie een belangrijke rol; werknemers voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat van hun arbeid en willen dat verantwoordelijkheidsgevoel kwijt kunnen in de uitvoer van hun taken. Factoren

die

een

evenwicht

vormen

voor

de

hoge

werkbelasting zijn:

arbeidsverhoudingen, met name collegialiteit en vertrouwen, en de mate van autonomie. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat zij op meerdere gebieden van de vier A‟s van de kwaliteit van arbeid (De Rooij, 1994; Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002) inspraak en regelmogelijkheden hebben, zoals het indelen van de werktijden, middelen waarmee het werk gedaan wordt en hoe de taken worden uitgevoerd. Het zelf kunnen indelen van werktijden is erg belangrijk; het geeft medewerkers een gevoel van vrijheid en vertrouwen. Daarnaast maakt het kunnen indelen van de eigen werktijden het makkelijker om werk en privé te 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 45 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU combineren en conflicten daartussen te vermijden. Tevens is het belangrijk dat men niet belemmerd wordt door ontoereikend materiaal, waarbij de pc en toebehoren als grootste invloed worden gezien. Hoewel de participanten gemotiveerd blijven om hard te werken, noemen zij een paar zaken ter verbetering van hun werkdrukbeleving. Graag ervaren zij meer waardering voor het werk dat zij leveren en de energie die zij daar in steken. Dat kan op verschillende manieren, hetzij in de vorm van een hogere financiële beloning, hetzij door vaker een compliment te krijgen. Positieve feedback door het jaar heen is een positieve stimulans. Naast erkenning en waardering zouden veel participanten, met name in de hogere schalen, het prettig vinden als meer zelfstandig beslissingen genomen mogen worden, zonder dat alles eerst de lijn in moet. Dat geeft hen de extra slagvaardigheid die volgens hen nodig is om naar eigen zeggen efficiënter taken af te ronden. Dan wordt ook nog de mate van ondersteuning genoemd als punt ter verbetering. Zoals gezegd verschilt sterk per organisatieonderdeel of men te maken heeft met een hoge werkbelasting of niet, dus of men het gevoel heeft de taken in te korte tijd of met te weinig personeel te moeten klaren. Maar voor de mensen voor wie dit aan de orde is, begint de ervaring van de werkbelasting wel serieuze vormen aan te nemen. Ondersteuning in de vorm van extra menskracht is daar gewenst. 5.2 Aanbevelingen De Universiteit Utrecht is zich bewust van het belang van de erkenning van het menselijk potentieel van haar werknemers. Dit signaal wordt deels al afgegeven door naast een afdeling P&O een afdeling Human Resources te handhaven, waar specifiek wordt nagedacht over de manier waarop het beste met medewerkers kan worden omgegaan. Dat geeft een positief signaal af naar werknemers (Miller, 2006). Daarnaast kan worden geconcludeerd worden dat de Universiteit Utrecht een organisatie is waarin het Harvard-model heerst. In dit model wordt de nadruk gelegd op de intrinsieke motivatie van de werknemer en zijn of haar commitment aan het bedrijf (Miller, 2006; Doorewaard & De Nijs, 2004). In de literatuurstudie van dit bacheloronderzoek kwam reeds naar voren dat dit het model is wat men binnen een organisatie het beste kan nastreven om het kapitaal van de werknemers ten volste te benutten. De medewerkers zijn bijzonder betrokken bij hun werk en de organisatie en streven ernaar hun werk zo goed mogelijk te doen. Dat is vermoedelijk niet zozeer het gevolg van het personeelsbeleid van de organisatie, als wel van de aard van de organisatie en haar voornaamste taak, namelijk kennis verspreiden en creëren. Met die insteek doen de meeste medewerkers hun werk aan de UU. Het personeelsbeleid dat wordt gevoerd moet in balans zijn met de insteek van de medewerkers. Het kapitaal zit al in de medewerkers, het moet alleen de kans krijgen om eruit te komen. Op basis van de resultaten zijn daarom een aantal aanbevelingen geformuleerd: 2011 – Laura Hompus


> laat medewerkers weten dat ze gewaardeerd worden Omdat al naar voren is gekomen dat het gevoel van waardering afhankelijk is van de teamleider – de een geeft sneller complimenten dan de ander – wordt aangeraden om mensen in leidinggevenden meer bewust te laten worden van hun eigen leiderschapsstijl. Concreet kan dit inhouden dat door en voor ieder organisatieonderdeel bijeenkomsten worden georganiseerd om meer bewustwording te creëren. Bij de UBD, O&O bijvoorbeeld, wordt eens in de zoveel tijd een lunchlezing georganiseerd waarin medewerkers wordt gevraagd om aan collega‟s te vertellen waar iemand mee bezig is, welke zaken er spelen en of iemand bijvoorbeeld tips uit de praktijk heeft. Een vergelijkbaar concept zou kunnen worden ingevoerd om mensen te laten nadenken over de manier waarop zij leiding geven. Het belang van complimenteren moet dan extra worden benadrukt. Er moet echter voor gewaakt worden dat dergelijke bijeenkomsten niet als extra belasting wordt gezien; het heeft alleen effect als de bijeenkomsten een duidelijk zichtbare meerwaarde hebben en leidinggevenden bereid zijn om te werken aan bewustwording van de leiderschapsstijl. > geef medewerkers de ruimte om slagvaardiger te zijn Daarmee wordt bedoeld dat mensen met veel verantwoordelijkheden de mogelijkheid moeten hebben om makkelijker knopen door te hakken zonder de hiërarchische organisatiestructuur van de Universiteit te moeten volgen. Het personeel beseft dat er regels zijn, en dat er richtlijnen zijn waar men zich aan moet houden. Dat is eigen aan een organisatie van dit formaat. Ook het belang van inspraak wordt ingezien, maar soms heeft men de ervaring dat er teveel inspraakmogelijkheden zijn, ook voor mensen die gevoelsmatig minder te maken hebben met de beslissingen die genomen moeten worden. Vooral daar waar het eindresultaat van de werkzaamheden het belangrijkst zijn, is het aan te raden mensen meer zelf klussen te laten oplossen met behulp van hun eigen netwerken. Het spreekt voor zich dat men wel goed op de hoogte moet zijn van de visie van het CvB en de richting die wordt aangehouden binnen de Universiteit. Ook wanneer men het niet met die visie eens is, is men toch bereid in lijn met het beleid zelf met eigen oplossingen te komen. Het advies is dan ook om per afdeling te bekijken in hoeverre zaken zijn vastgelegd in richtlijnen en werkinstructies, en of die hoeveelheid daar gepast is. > splits de resultaten in het medewerkertevredenheidsonderzoek uit op organisatieonderdeel en afdeling. Uit de analyse van de resultaten is gebleken dat het werktempo en de daarmee samenhangende beleving van werkdruk verschilt per afdeling. Mensen van O&O gaven aan het grootste deel van de tijd veel te doen te hebben in relatief weinig tijd, terwijl bij het ASC 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 47 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU de werkbelasting meer gespreid lijkt te zijn. Het advies is dus om niet alleen te kijken naar functieniveau maar ook naar welk onderdeel in de organisatie men werkt. Als dan blijkt dat bepaalde afdelingen uitschieters naar boven of beneden hebben, kan daar wellicht specifieker onderzocht worden waar dit verschil door wordt veroorzaakt, en of medewerkers misschien breder inzetbaar kunnen worden om elkaar te ondersteunen. Door aan employability te werken kan productiewerk of administratief werk misschien beter onderling afgewisseld worden.

Daarnaast

kan

deze

uitbreiding

van

inzetbaarheid

bijdragen

aan

de

doorgroeimogelijkheden van medewerkers binnen de organisatie; nu worden deze mogelijkheden als vrij beperkt ervaren. Naast het feit dat een grotere inzetbaarheid een extra uitdaging biedt aan hen die dit graag krijgen, kan extra hulp bij administratieve taken een steun in de rug zijn voor mensen die te maken hebben met een hogere werkbelasting. 5.3 Verder onderzoek Door dit onderzoek is een antwoord gevonden op de hoofdvraag en verschillende deelvragen. Gelet op de kleine schaal waarop dit onderzoek is uitgevoerd, is het interessant om nader onderzoek te doen naar onderwerpen die nu slecht kort of ten dele aan bod zijn gekomen. Daarbij kan worden gedacht aan nader onderzoek onder wetenschappelijk personeel, onderzoek naar leiderschapsstijlen, onderzoek naar verschillen in genderrollen, en onderzoek naar de invloed van etniciteit. Omdat in dit onderzoek de ervaringen van het Wetenschappelijk Personeel onderbelicht is gebleven, is nader onderzoek noodzakelijk. Gezien de bezuinigingen in het hoger onderwijs in Nederland is dit juist een groep medewerkers die meer werk te doen krijgt. Omdat elk jaar meer eerstejaars studenten starten dan het jaar ervoor (VSNU, 2011), en er minder geld vanuit het rijk beschikbaar gesteld wordt, krijgen docenten meer te doen. Werkgroepen worden groter en er wordt steeds minder uur college gegeven binnen één cursus. Het is dus belangrijk om verder onderzoek uit te voeren naar de effecten hiervan op de werkdrukbeleving van het wetenschappelijk personeel. In de resultaten is naar voren gekomen dat de mate van waardering die medewerkers ervaren afhankelijk is van hun direct leidinggevende. Waar in dit onderzoek niet dieper op in is gegaan, is wat voor de medewerkers van de UU bepaalt of iemand een goed leidinggevende is, en welke eigenschappen zij daarvoor belangrijk vinden. Daarom is het interessant om nader onderzoek te doen naar leiderschapsstijlen binnen de Universiteit. Dat kan op verschillende manieren. Niet alleen kan gekeken worden naar de manier waarop iemand leiding geeft aan afdeling – dus diagnostisch onderzoek, maar ook hoe men deze manier van leidinggeven aangeleerd heeft gekregen. Factoren die een rol zouden kunnen spelen, zijn leeftijd, ervaring, opvoeding, cultuur en mate van betrokkenheid bij het werk en de collega‟s. Naast een diagnostisch onderzoek naar de heersende leiderschapsstijlen binnen de UU, is het 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 48 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU ook interessant om na te gaan welke stijl het beste past bij een organisatie als deze. Eerder in dit hoofdstuk was reeds geconcludeerd dat de Universiteit Utrecht een organisatie is waar mensen werken vanuit het Harvard-model, namelijk vanuit de intrinsieke motivatie om te werken, zich te ontwikkelen en om goede resultaten af te leveren. Om de organisatie gezond draaiende te houden en de werkdrukbeleving zo positief mogelijk te houden, is het van belang om de medewerkers aan te sturen op een bij hen passende manier. Onderzoek naar de gewenste leiderschapsstijl biedt dan uitkomst. Nog een onderwerp dat maar kort aan de orde is gekomen, is de invloed van genderrollen op de werkdrukbeleving van de medewerkers. In dit onderzoek is met name gekeken of er verschillen zijn in werkdrukbeleving tussen mannen en vrouwen, maar daarbij is niet nadrukkelijk gelet op de hoeveelheid zorgtaken die iemand op zich neemt binnen het gezin. Werknemers met (kleine) kinderen gaven aan dat goed te hebben geregeld met de partner, maar verder is geen aandacht besteed aan de verdeling van de zorgtaken in verhouding tot het aantal uur dat gewerkt wordt. Vervolgonderzoek naar de verdeling hierin en naar de klassieke genderrollen kan hier uitkomst bieden. De participanten waarmee is gesproken, waren allemaal van Nederlandse afkomst, terwijl de Universiteit ook veel mensen met andere culturele achtergronden in dienst heeft. Eén van de factoren die in de literatuur naar voren is gekomen als mogelijke oorzaak van werkdruk (De Rooij, 1994; Lourijssen & Kompier, 1994) is discriminatie. Discriminatie is in de interviews nauwelijks besproken, omdat de participanten aangaven dit nooit te hebben meegemaakt in hun werk bij de universiteit. Wellicht verschilt de ervaring van werknemers met een andere etniciteit dan de Nederlandse op dit vlak. Om hier achter te komen zou dus nader onderzoek nodig zijn.



6. Discussie Hoewel geprobeerd is dit onderzoek met de grootst mogelijke nauwkeurigheid uit te voeren, geven een aantal zaken reden tot discussie. In dit hoofdstuk worden deze punten benoemd en toegelicht. De grootste punten van discussie zijn de onafhankelijkheid van de onderzoeker, de generaliseerbaarheid van het onderzoek en de diversiteit van de participanten. Externe validiteit De Universiteit Utrecht is een organisatie met 5.454 fte, verdeeld over zo‟n 8000 mensen (Universiteit Utrecht, 2011). Binnen dit onderzoek is met 17 mensen een interview gehouden. Dat is een verhouding van 0,002 %. Daarbij waren de participanten afkomstig uit 4 onderdelen van de Universiteit, terwijl het organogram uit figuur 5 op pagina 24 van dit rapport laat zien dat er veel meer onderdelen zijn binnen de UU. Het staat dus ter discussie in hoeverre dit onderzoek generaliseerbaar is voor de hele Universiteit. Daarbij moet tevens in gedachten gehouden worden dat er met slechts twee WP‟ers is gesproken. De diversiteit in de resultaten, dat wil zeggen, de verschillen tussen medewerkers van het ASc, O&O, FSW en de UB, geven echter aanleiding voor verder onderzoek. Wanneer besloten wordt om de medewerkersmonitor alsnog uit te voeren, kan door middel van aanvullende statistische analyse bekeken worden of het gaat om toevallige verschillen in werkdrukbeleving die alleen in dit onderzoek naar voren zijn gekomen, of dat het gaat om structurele verschillen tussen onderdelen van de UU. Voor vervolgonderzoek zou het interessant kunnen zijn om een specifieke afdeling in een casestudy onder de loep te nemen. Diversiteit en selectie van de participanten Door het geringe aantal participanten en het relatief hoge aantal factoren waar rekening mee gehouden moest worden – functieniveau, OBP of WP, schaal, sekse, thuissituatie, leidinggevend of niet – is het lastig om voor elke factor een unieke participant te spreken. Daarbij moet ook niet onbesproken blijven dat de interviews hebben plaatsgevonden waarin veel mensen op vakantie waren, of bijna gingen. Bij een volgend onderzoek moetr daar rekening mee gehouden worden om te kunnen garadenren dat meer mensen geinterviewd kunnen worden. Bij het benaderen van participanten moet een volgende keer meer rekening gehouden worden met de kwaliteit van het onderzoek. Het feit dat binnen FSW gericht mensen zijn aangeschreven, heeft als gevolg dat de diversiteit van de participanten in het geding is gekomen. De onderzoeker moet volgend onderzoek duidelijker kenbaar maken welke manier van mensen benaderen beter is voor de kwaliteit van het onderzoek.


Utrecht University – Bachelorproject ASW 50 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Onafhankelijkheid van de onderzoeker Vanwege de grote aandacht in de media voor het hoger onderwijs en de bezuinigingen die daar plaatsvinden is het haast onmogelijk om geen mening over het onderwerp te hebben. Geen Nederlandse student zou dit onderzoek dus geheel onbevooroordeeld hebben kunnen uitvoeren. Toch is het belangrijk om een aantal dingen in gedachten te houden: vorig jaar ben ik zelf 9 maanden in dienst geweest van de UU als OBP. Daardoor heb ik een bepaalde affiniteit met de Universiteit die verder gaat dan die tussen student en onderwijsinstelling. Ik ben met veel verschillende medewerkers in contact gekomen en heb uit eerste hand kunnen ervaren wat reorganisaties en bezuinigingen doen met medewerkers. In de interviews heb ik mijn manier van omgaan aan hen kunnen aanpassen. De gesprekken met de participanten hebben ik en zij als prettig ervaren. Ik ben van mening dat ik mede door mijn sociale vaardigheden en kennis van de organisatie een vertrouwelijke sfeer heb kunnen creëren waar sociaal wenselijke antwoorden vermeden hebben kunnen worden.



7. Referenties 7.1 Literatuur Benson, S., & Dundis, S. (2003). Understanding and motivating health care employees: integrating Maslows Hierarchy of Needs, Training and Technology. Journal of

Nursing Management, 315-210. Bijl, R., & Laitinen-Krispijn, S. (2002). Werk, Psyche en ziekteverzuim. Aard en omvang van

psychische stoornissen, ziekteverzuim en zorggebruik in de beroepsbevolking. Utrecht: Trimbos Instituut. Boeije, H. (2005) Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. Boom onderwijs: Den Haag. Boeije, H., „t Hart, H., Hox, J. (2005). Onderzoeksmethoden. Boom onderwijs: Den Haag. Boon, L. (1999). Kwalitiet van arbeid in de zorg: arbeidsdilemma‟s en nieuwe opties bij

motivatie verpleging & verzorging, werkdruk, leeftijd & verzuim, medewerkerstevredenheid, klantgerichtheid, employability, zorgketens. Amstelveen: Stichting Sympoz. Bruijn, D. de (2007, 11). Componenten van ervaren werkbelasting. Arbo, pp. 32-34. Calnan, M., & Wainwright, D. (2002). Workstress: the making of a modern epidemic. Buckingham: Open University Press. Doorewaard, H., & de Nijs, W. (2004). Organisatieontwikkeling en human

resourcemanagement. Utrecht: Lemma. European University Association. (2011, nog te publiceren). Impact of the economic crisis on

European universities. FNV Bondgenoten. (2005, 03 29). Werkdruk Definities. Opgeroepen op 12 27, 2010, van ArboBondgenoten: http://www.fnvbondgenoten.nl/site/dossiers/veilig_en_gezond_werken/werkdruk/dow nloadblok/downloads/werkdruk_definities


Utrecht University – Bachelorproject ASW 52 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Glassman, W., & Hadad, M. (2004). Appraoches to Psychology, 4th Edition. Birkshire: Open University Press / McGraw-Hill Education. Kaaij, H., & de Kruijf, F. (1998). Werkdruk en werkstress. Alphen aan de Rijn: Samsom. Klein Hesselink, J. (2001). Werkstress en verandering. Verslag van een evaluatieonderzoek

van de cursus Anders Werken. Krimpen aan de IJssel: TNO Arbeid. Lourijssen, E., & Kompier, M. (1994). Stress in de werksituatie. Hulpmiddel bij

risicoinventarisatie en -evaluatie. Deventer: Kluwer. Meijman, T. (1989). Mentale belasting en werkstress: een arbeidpsychologische benadering. Assen: Van Gorcum. Miller, K. (2006). Organizational Communication: Approaches and Processes. Fifth Edition. Boston: Wadsworth Cengage Learning. Moor, W. de (1989). Stress en conflictmanagement. Een constructivistische benadering. Deventer: Van Loghum Slaterus. Morgan, G. (2006). Images of Organisations. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications. Murphy, L., & Schoenborn, T. (1989). Stress management in work settings. New York: Praeger.

Paffen, M. (1996). Stresspreventie. Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie. Powell, K. (1989). Stress hanteren en beter functioneren. Ede: Zomer & Keuning Boeken. Rooij, L. de (1994). Preventie ziekteverzuim, stress en burnout. Aanzetten tot beleid in non-

profitorganisaties. Baarn: Nelissen. Schaufeli, W. (1990). Opgebrand. Achtergronden van werkstress bij contactuele beroepen: het

burnoutsyndroom. Rotterdam: Donker.


Utrecht University – Bachelorproject ASW 53 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Schaufeli, W., Hell, J., & Schreurs, P. (2000). Meten van werkstress. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Stichting van de Arbeid. (2006). Druk werk: ?! Omgaan met werkdruk en stress. Den Haag: Stichting van de Arbeid. Universiteit Utrecht. (2011a). Nieuws en agenda. Opgeroepen op 2 januari 2011, van Univeristeit Utrecht: http://www.uu.nl/NL/Actueel/Pages/ProfessorenprotestinDenHaagUtrechtruimvertegenwoord igd.aspx Universiteit Utrecht. (2011b). Cijfers en Feiten. Van de website van de Universiteit Utrecht. Opgeroepen op 26 juni 2011 via de URL http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/cijfersenfeiten/Pages/default.aspx Veldhoven, M. van (1996). Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Lisse: Swets & Zeitlinger.

Verbraak, M. (2003). Preventie van verzuim als gevolg van werkstress, burnout en overige

psychische klachten. Nijmegen: Cure & Care Publishers.

VSNU. (2011). Factsheet: Zeker 5.000 banen weg bij universiteiten. Opgeroepen op 02 01, 2011, van VSNU: vereniging van Universiteiten: http://www.vsnu.nl/Standpunten/Universiteit-en-politiek/Factsheets/Vrees-voor5.000-banen-weg-bij-universiteiten.-Bezuinigingen-raken-kwaliteit-onderwijsonderzoek-en-werkgelegenheid-aan-universiteiten..htm 7.2 Figuren Figuur 1: Uitgebreide fasering van werkdrukbeleving. (2011) Zelf samengesteld aan de hand van de gebruikte literatuur. Figuur 2: Het Michigan-stress-model volgens Kaplan. Ontleend aan “Michigan-model van Kaplan” op Wikipedia. Laatst bezocht op 18 april 2011 via http://nl.wikipedia.org/wiki/Michigan-model_van_Kaplan Figuur 3: Maslow's hierarchie van menselijke behoeftes. Van website MsC-Technology: Psychological factors and Human Needs. Laatst bezocht op 18 april 2011 via http://msctechnology.wikispaces.com/Psychological+Factors+%26+Human+Needs 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 54 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU Figuur 4: Factoren die van invloed zijn op werkdrukbeleving. (2011). Zelf samengesteld aan de hand van de gebruikte literatuur. Figuur 5: Organogram van de Universiteit Utrecht. (2011). Ontleend aan de website van de Universiteit Utrecht, laatst bezocht op 26 juni 2011 via de URL http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/Bestuurenorganisatie/Pages/default.aspx



8. Bijlagen 8.1 Topiclijst Interviews 0 Introductie 

Naam, opleiding, doel van interview



Open interview, uitleggen hoe dat werkt; opnemen (iPhone)



Anonimiteit gegarandeerd



Terugkoppeling na uitwerking

1 Participantinformatie 

Functie, organisatieonderdeel, medewerkersmonitor ingevuld JA/NEE



Thuissituatie (levensfase), leeftijd



Afstand van UU



Hoe lang werkzaam bij de UU



Relevante werkervaring hiervoor



Wat is voor u de reden om te werken, en specifiek, waarom bij de uu?

2 Arbeidsinhoud 

Taakeisen: o

Zijn er onduidelijkheden?

o

Zijn er tegenstrijdigheden?



Hoeveelheid werk?



Moeilijkheidsgraad van het werk? o

Sluit dat aan bij uw voorkennis? Waarom?



Tempo waarin gewerkt moet worden?



Hoeveelheid verantwoordelijkheden?



Hoeveelheid variatie in taken?



Voldoening?

3 Arbeidsomstandigheden 

Fysieke belasting o

Zwaar werk?



Werkplekindeling / meubilair



Hulpmiddelen



Werkhouding (ergo)


Utrecht University – Bachelorproject ASW 56 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 

Klimaat op de werkvloer o

Temperatuur

o

Vochtigheid

o

Tocht/ventilatie



Geluid



Licht



Veiligheid o

Schadelijke stoffen



Intensief/ voortdurend nadenken



Veel tegelijk in de gaten houden

4 Arbeidsvoorwaarden 



Tijden: o

Indeling van werktijden

o

Indelen

o

Combineren werk / privé

Beloning o

Secundaire voorwaarden / voorzieningen



Loopbaanmogelijkheden: kans op doorgroeien?



Opleidingsmogelijkheden



Werkzekerheid



Personeelstekort

5 Arbeidverhoudingen 

Wijze van leidinggeven o

Feedback

o

Voldoende waardering?



Onderlinge relaties met collega’s



Beroep doen op collega’s



Zeggenschap: wordt er geluisterd?



Werksfeer



Bedrijfscultuur, manier van werken in organisatie



Seksuele intimidatie



Discriminatie



Agressie of geweld



Erkenning / waardering (niet financieel)


Utrecht University – Bachelorproject ASW 57 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 

Betrokkenheid bij organisatie



Informatievoorziening van bovenaf



Werkoverleg

6 Overige factoren 

Eigen ambities



Mate van autonomie



Omgang met klachten/problemen

7 Eigen opmerkingen, dingen die u kwijt wilt? 

Wat is het leukste aan de baan?



Het minst leuke aan de baan?



Suggesties voor verbeteringen?

8 Afsluiting 

Hartelijk bedankt voor de tijd en moeite.



Terugkoppeling



Sturen van rapportage indien gewenst


Utrecht University – Bachelorproject ASW 58 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU 8.2 Codeboom Persoonskenmerken  leeftijd  geslacht  vrouw  man  UU-verleden: tijd werkzaam en eerdere functies gehad?  Organisatieonderdeel  Thuissituatie  huwelijkse staat  kinderen o levensfase o leeftijd  Afstand  Aanstelling  Schaal  Functienaam UU-keuze: motivatie om bij de universiteit te werken.

eerste indruk arbeidsinhoud  voldoening  manier  projecten  continu  voorkennis in hoeverre heeft de werknemer de juiste opleiding op voorkennis in huis om de taken te vervullen  opleiding  moeilijkheidsgraad  werkervaring  verantwoordelijkheid  weinig  veel 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 59 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU  variatie  hoeveelheid  tempo  hobbels  voortdurend  taakeisen  ondersteuning o hoeveelheid  doelstellingen  indeling inhoeverre mag je zelf bepalen hoe je naar je doel gaat en hoe je dingen gedaan krijgt?  onduidelijkheden arbeidsomstandigheden  fysiek: beperkingen of aandoening waar iemand last van heeft of heeft  gehad, waar dingen op zijn aangepast of niet. Beperkend bij het uitvoeren van het werk of anderszins  veiligheid  brandveiligheid  asbest  licht  geluid  klimaat  schoon  ventilatie  vochtigheid  temperatuur  werkplek  stoel  bureau  ICT o software o muis o pc o netwerk  gebouw 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 60 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU  pantry  kamer  gang arbeidsverhoudingen  betrokkenheid bij de organisatie en het werk, de afdeling. gevoel van commitment  werkoverleg  zeggenschap  informatievoorziening van bovenaf, wordt men geïnformeerd?  bedrijfscultuur  onderlinge relaties  beroep doen op collega's in geval van ziekte of vakantie, emotionele steun bij persoonlijke dingen.  steun  werksfeer  discriminatie  geweld  agressie  seksuele intimidatie  leidinggeven  waardering dit kan ook worden gezien als een beloning  feedback arbeidsvoorwaarden  personeelstekort  krimping voornamelijk door het wegbezuinigen van mensen.  werkzekerheid  opleidingsmogelijkheden  loopbaanmogelijkheden  omvang  takengroei  salarisgroei  beloning  secundair / cao à la carte o vakantiedagen o verlofdagen 2011 – Laura Hompus

Utrecht University – Bachelorproject ASW 61 Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU o telefoon o fiets o pc-privé  salaris  tijden  werk/privé  pauze  start/eind


Werkdrukbeleving van werknemers van de Universiteit Utrecht

Recommend Documents