“De verschillende facetten van betrokkenheid als mediatoren van de relatie tussen steun van de organisatie, welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag.”
Wijers, Jason 3521664 Universiteit Utrecht
Eerste begeleider: prof. dr. W.B. Schaufeli Tweede begeleider: T.G.E. Damen MSc.
8.288 woorden
1
Samenvatting In huidig cross-sectioneel onderzoek wordt er, aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie, gekeken naar de effecten die steun van de organisatie kan hebben op psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Deze studie onder 177 Poolse werknemers van een IT-dienstverlener veronderstelt dat steun van de organisatie via verschillende facetten van betrokkenheid samenhangt met meer bevlogenheid, minder burnout-klachten, hogere prestaties en minder verloopintentie. De resultaten van de multiple hiërarchische regressieanalyses ondersteunen de veronderstelling dat steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid een motivationeel proces op gang brengt dat bevlogenheid bevordert. Steun van de organisatie hangt daarbij ook via affectieve betrokkenheid samen met hogere prestaties en minder verloopintentie. De resultaten zetten aan tot vervolgonderzoek naar de rol van affectieve betrokkenheid in wederkerigheidsrelaties en het ontstaan van bevlogenheid.
Summary The effects of perceived organizational support on psychological well-being and organizational behavior are investigated in current cross-sectional research according to the social exchange theory. This study among 177 Polish employees of an IT-provider predicts that perceived organizational support, by influencing organizational commitment, is associated with higher amounts of work engagement, lower burnout complaints, higher performance and less turnover intention. The results derived from the multiple hierarchical regression analyses support the presumption that perceived organizational support starts a motivational process through affective commitment that forms the basis for work engagement. Perceived organizational support is also associated with higher performance and less turnover intention through affective commitment. Future research should focus on the role of affective commitment in reciprocal relations and the commencement of work engagement.
2
Introductie Door de druk die organisaties voelen om hun productiviteit te verhogen, worden medewerkers in toenemende mate geconfronteerd met hoge werkdruk en verhoogde verantwoordelijkheid (De Vos, Meganck & Buyens, 2006; De Jonge, Le Blanc & Schaufeli, 2007, p.26). Doordat er zwaarder beroep gedaan wordt op het personeel zijn zij eerder geneigd de organisatie te verlaten (Meyer & Parfyonova, 2010). Ter behoud van het strategisch voordeel is het echter ook steeds belangrijker geworden voor organisaties om een laag verloop te hebben onder personeel (Mak & Sockel, 2001). Sinds de omslag richting de positieve psychologie (Seligman & Czikszentmihalyi, 2000) wordt er vanuit de wetenschap onderzoek gedaan naar manieren om het welbevinden en functioneren van mensen op de werkvloer te verbeteren. Er wordt hierbij gezocht naar een winwin situatie waarbij de organisatie voordelen ervaart en het psychologisch welbevinden van de werknemer toeneemt. In huidig onderzoek wordt er gekeken naar een manier waarop een organisatie het psychologisch welbevinden en de positieve organisatie-gerelateerde gedragingen van werknemers kan vergroten. Daarbij speelt huidig onderzoek in op de vraag van Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte en Lens (2008) om de onderliggende mechanismen die leiden tot bevlogenheid bloot te leggen. Een en ander wordt onderzocht aan de hand van de volgende onderzoeksvraag: “In hoeverre medieert betrokkenheid het effect van steun van de organisatie op welbevinden en organisatie-gerelateerde gedragingen?” Theoretische onderbouwing Huidig onderzoek is gebaseerd op de sociale uitwisselingstheorie van Adams (1965). Deze theorie stelt dat mensen streven naar wederkerigheid in relaties waarbij er sprake is van onderlinge afhankelijkheid (Cropanzano & Mitchell, 2005). Dit houdt in dat er wordt gezocht naar een balans tussen wat ‘geïnvesteerd’ is in de relatie en wat de ‘opbrengsten’ ervan zijn (Van Horn, 2002 p.85). Zo verwacht een werknemer mogelijk een hoger salaris na het leveren van verhoogde inspanning. Wanneer deze investeringen en opbrengsten niet met elkaar in balans zijn leidt dit tot een gevoel van onbillijkheid wat de persoon motiveert om de relatie weer ‘in balans’ te brengen (Taris, Houtman & Schaufeli, 2013). Er zijn twee vormen van disbalans tussen investeringen en opbrengsten mogelijk: Een negatieve disbalans ontstaat doordat meer geïnvesteerd wordt in de relatie dan dat men eraan terug krijgt. In dat geval zal de betrokkene in eerste instantie meer investeringen doen om alsnog opbrengsten te ontvangen van de andere partij. Zo kan een 3
werknemer extra inspanning leveren (bijvoorbeeld in de vorm van overuren) om alsnog een hoger salaris af te dwingen. Wanneer deze verhoogde inzet niets oplevert, wordt de disbalans vergroot waardoor de relatie onder druk komt te staan en mogelijk zelfs wordt beëindigd (Hobfoll & Shirom, 2000). Bij een positieve disbalans ontvangt een persoon meer dan er wordt geïnvesteerd. Dit zal leiden tot een morele plicht om zelf meer te investeren en zo het evenwicht in de relatie te herstellen (Emerson, 1976). In huidig onderzoek wordt gesteld dat de werknemer en diens werkgever onderling afhankelijk van elkaar zijn. De werknemer investeert in deze relatie (bijvoorbeeld inspanning en betrokkenheid) en verwacht hierdoor opbrengsten van de organisatie terug te krijgen (zoals erkenning en een goed salaris). Bakker (2011) stelt dat de prestatie van een organisatie het resultaat is van de samenwerking tussen iedere individuele medewerker. Een organisatie is hierdoor afhankelijk van haar medewerkers en heeft derhalve baat bij een goede uitwisselingsrelatie. Eén van de beste manieren waarop een werkgever kan investeren in de wederkerigheidsrelatie met de werknemer is door middel van steun van de organisatie (Cropanzano & Mitchell, 2005). Steun van de organisatie wordt hierbij gedefinieerd als de mate waarin de werknemer het gevoel heeft dat de organisatie zich bekommert om haar werknemers en hen in hun sociaal-emotionele behoeften voorziet (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). De organisatie kan deze steun uiten door bijvoorbeeld het geven van autonomie, erkenning, eerlijke beloningen, trainingen en baangaranties (Rhoades & Eisenberger, 2002). Steun van de organisatie beïnvloedt de uitwisselingsrelatie tussen de werknemer en diens werkgever. Het zet de werknemer aan om ook te investeren in de uitwisselingsrelatie in de vorm van organisationele betrokkenheid en, mogelijk, tot betere prestaties (Rhoades & Eisenberger, 2002). Steun laat de bereidheid van de organisatie zien om te investeren in de wederkerigheidsrelatie en heeft daardoor een positief effect op de betrokkenheid van de werknemer (Eisenberger et al., 1986).
Betrokkenheid Betrokkenheid kan hierbij overkoepelend gedefinieerd worden als de mate waarin de werknemer een binding heeft met de organisatie (Mowday, Steers, & Porter, 1979). Meyer en Allen (1991) maken onderscheid tussen drie verschillende vormen van betrokkenheid. De eerste vorm is affectieve betrokkenheid wat staat voor de emotionele verbondenheid die iemand voelt met de organisatie (Meyer & Allen, 1984). Dit betreft medewerkers die zich sterk identificeren met de organisatie door bijvoorbeeld de producten die worden ontwikkeld. De tweede vorm is normatieve betrokkenheid hetgeen staat voor de gepercipieerde verplichting die iemand voelt om 4
aan te blijven bij de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Deze ervaren verplichting kan zowel intrinsiek (werkzaam blijven omdat de werknemer dit het juiste vindt om te doen) als extrinsiek gericht zijn (werkzaam blijven omdat dit verwacht wordt door collega’s). Continuïteitsbetrokkenheid is de derde vorm en staat voor het aanblijven vanwege de kosten die gekoppeld zijn aan het verlaten van de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Bij werknemers is er sprake van continuïteitsbetrokkenheid wanneer zij denken dat er geen alternatieve werkgevers zijn, bijvoorbeeld vanwege de leeftijd. Continuïteitsbetrokkenheid kan ook voorkomen als er te hoge kosten gemoeid zijn bij een eventueel vertrek, zoals het krijgen van een lager salaris bij een andere werkgever (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Uit de meta-analyse van Meyer, Stanley, Herscovitch en Topolnytsky (2002) komt naar voren dat affectieve betrokkenheid overwegend positieve uitwerkingen heeft voor de werknemer en werkgever. De effecten van normatieve betrokkenheid zijn lichtelijk positief of neutraal en continuïteitsbetrokkenheid kent daarentegen overwegend negatieve uitkomsten voor beide partijen. Reden hiervoor is dat affectieve betrokkenheid gepaard gaat met intrinsieke motivatie terwijl continuïteitsbetrokkenheid gevormd wordt door extrinsieke druk (Meyer & Maltin, 2010). Kortom, werknemers met een hoge mate van affectieve betrokkenheid blijven bij een organisatie omdat ze het willen, werknemers met een hoge mate van normatieve betrokkenheid blijven omdat ze vinden dat het van ze verwacht wordt en werknemers met een hoge mate van continuïteitsbetrokkenheid blijven omdat ze vinden dat ze moeten (Meyer, Allen & Smith, 1993). Steun van de organisatie kan via verschillende psychologische processen leiden tot betrokkenheid onder werknemers. Als eerste ondervindt een werknemer voordelen van de uitwisselingsrelatie wanneer er sprake is van steun van de organisatie. Dit bevestigt voor de werknemer dat beide partijen zich om elkaar bekommeren en geeft daardoor emotionele voldoening. Door deze voldoening raakt de medewerker emotioneel verbonden met de organisatie (Rhaodes, Eisenberger, & Armeli, 2001). Hierdoor wordt verwacht dat affectieve betrokkenheid samenhangt met steun van de organisatie. Ten tweede stelt de sociale uitwisselingtheorie dat een goede daad verplichtingen genereert bij de ontvanger (Emerson, 1976). Geen tegendienst leveren voor de ontvangen baten kan resulteren in een negatief zelfbeeld (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Om dit negatieve zelfbeeld tegen te gaan zal de werknemer zichzelf hierom verplichten een tegenprestatie te leveren. Steun van de organisatie resulteert zo volgens de sociale uitwisselingstheorie in een gepercipieerde verplichting die overeen komt met normatieve betrokkenheid. Hierdoor wordt verwacht dat normatieve betrokkenheid verband houdt met steun van de organisatie. 5
Hoewel affectieve- en normatieve betrokkenheid naar verwachting toenemen wordt verwacht dat continuïteitsbetrokkenheid juist afneemt door steun van de organisatie. Dit komt door één van de premisse van de sociale uitwisselingstheorie die stelt dat op lange termijn relaties uitgroeien tot ‘vertrouwelijke, loyale en wederzijdse verbintenissen’ (Cropanzano & Mitchell, 2005, p.875). Wanneer de voordelen van de relatie zichtbaar blijven voor de werknemer zal deze de samenwerking voort willen zetten. Oftewel, als de werknemer lang genoeg steun ontvangt van de organisatie zal het gevoel van ‘werkzaam moeten blijven’ vervangen worden door ‘werkzaam willen blijven’. Via dit proces hangt steun van de organisatie samen met lagere continuïteitsbetrokkenheid en hogere affectieve betrokkenheid. Psychologisch welbevinden Steun van de organisatie kan aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie gekoppeld worden aan psychologisch welbevinden. In de werkcontext is bevlogenheid hierbij, als de conceptuele tegenhanger van burnout, één van de meest belangrijke constructen (Fisher, 2010; Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002, p.74). Bevlogenheid is een positieve affectieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door absorptie, vitaliteit en toewijding (Schaufeli & Bakker, 2004). Absorptie wordt gezien als een plezierige manier van opgaan in het werk. Vitaliteit staat voor hoge mate van energie en weerbaarheid op het werk en toewijding beslaat een gevoel van trots, enthousiasme en het op zoek gaan naar uitdagingen, waardoor men bereid is energie in werkzaamheden te steken. Veelal wordt bevlogenheid onderzocht aan de hand van het Job Demands-Resources [JD-R] Model van Demerouti, Bakker, Nachreiner en Schaufeli (2001). Hoewel dit model voorspelt dat energiebronnen op het werk (zoals keuzemogelijkheden en collegiale steun) leiden tot bevlogenheid is het nog niet duidelijk welke onderliggende mechanismen hiervoor verantwoordelijk zijn (Van den Broeck et al., 2008). Affectieve betrokkenheid hangt samen met bevlogenheid, aangezien beide constructen staan voor een positieve binding met het werk (Hallberg & Schaufeli, 2006; Meyer, Stanley & Parfyonova, 2012). Uit longitudinaal onderzoek van Panaccio en Vandenberghe (2009) komt naar voren dat affectieve betrokkenheid leidt tot psychologisch welbevinden. Affectieve betrokkenheid zorgt er namelijk voor dat een medewerker de doelen van de organisatie internaliseert en wilt behalen (Markovits, Ullrich, van Dick & Davis,2008; Meyer, Becker & Vandenberghe, 2004). Affectieve betrokkenheid zorgt er hierdoor voor dat de werknemer met een positieve inslag te werk gaat bij de organisatie op een manier die overeenkomt met bevlogenheid: De medewerker
6
raakt gemotiveerd en gaat op enthousiaste en energieke wijze te werk. Affectieve betrokkenheid leidt hierdoor naar verwachting tot bevlogenheid. In tegenstelling tot het onderzoek van Panaccio en Vandenberghe (2009) wordt er in het longitudinale onderzoek van Hakanen, Schaufeli en Ahola (2008) gesteld dat bevlogenheid leidt tot betrokkenheid. Het onderzoek van Hakanen en collega’s (2008) bestond uit twee meetmomenten waarbij er werd gekeken naar de effecten van bevlogenheid (tijdstip 1) op betrokkenheid (tijdstip 2) en niet naar de omgekeerde relatie, waarbij betrokkenheid gezien wordt als voorspeller van bevlogenheid. Dit longitudinale onderzoek lijkt echter de enige studie te zijn die deze relatie aantoont. Doordat de bevindingen van Hakanen en collega’s (2008) haaks staan op die van Panaccio en Vandenberghe (2009), is de richting van het verband tussen betrokkenheid en bevlogenheid nog niet duidelijk. Poon (2013) stelt dat steun van de organisatie leidt tot bevlogenheid. In huidig onderzoek wordt gesteld dat steun van de organisatie de wederkerigheidsrelatie tussen de werknemer en diens werkgever bevordert en zich hierdoor samenhangt met hogere affectieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid hangt vervolgens, aan de hand van bovenstaande, samen met een motivationeel proces dat bevlogenheid bevorderd. Steun van de organisatie verhoudt zich hierdoor middels affectieve betrokkenheid tot bevlogenheid. De volgende hypothese is hierdoor opgesteld: Hypothese 1: De relatie tussen steun van de organisatie en bevlogenheid wordt gemedieerd door affectieve betrokkenheid. Aan de andere kant van het spectrum van psychologisch welbevinden kan burnout worden geplaatst. Burnout wordt gedefinieerd als een construct met uitputting en distantie als dimensies (Schaufeli & Taris, 2005). Uitputting staat voor een extreme mate van vermoeidheid die ook buiten werktijden om aanhoudt. Distantie is een onverschillige en afstandelijke houding naar werk toe. Hoewel in de traditionele definitie ook verminderde competentie werd meegenomen laten Schaufeli en Taris (2005) zien dat deze dimensie niet tot de kern van burnout behoort (Schaufeli & Salanova, 2014, p.7). Samengevat kan burnout gezien worden als de onmogelijkheid en onwilligheid van een persoon om te presteren (Schaufeli & Taris, 2005). Schaufeli (2006) stelt dat burnout voorspeld kan worden aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie. Wanneer een werknemer gedurende een langere periode meer investeert dan ontvangt in de relatie met diens werkgever, kan dit ervoor zorgen dat de werknemer probeert de relatie te vermijden (Hobfoll & Shirom, 2000). Hierdoor neemt de kans op verloop en burnout toe. Doordat steun van de organisatie een opbrengst is in de wederkerigheidsrelatie met de werkgever,
7
zal de werknemer minder snel een negatieve disbalans ervaren. Hierdoor neemt bij veel steun van de organisatie de kans af dat de werknemer burnoutklachten ontwikkelt. Continuïteitsbetrokkenheid staat voor een gevoel van moeten aanblijven bij de organisatie (Meyer & Allen, 1991). De werknemer zou mogelijk de organisatie willen verlaten maar kan dit niet omdat er geen andere mogelijke werkgevers zijn. Dit gevoel van werkzaam moeten blijven kan stress veroorzaken (Meyer et al., 2002). Chronisch blootgesteld worden aan stress kost energie en resulteert op de lange termijn in uitputting (Schaufeli & Salanova, 2014, p.7). In een poging om energie te conserveren, kan de werknemer zich als strategie gaan distantiëren door bijvoorbeeld emotioneel afstand te nemen van de organisatie (Lapointe, Vandenberghe, & Panaccio, 2011). Verwacht wordt dat continuïteitsbetrokkenheid hierdoor verband houdt met burnout. Steun van de organisatie hangt aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie samen minder continuïteitsbetrokkenheid. De medewerker voelt zich hierdoor minder gedwongen om bij de organisatie te blijven waardoor er minder stress ervaren wordt. Hierdoor hangt steun van de organisatie middels continuïteitsbetrokkenheid samen met minder burnoutklachten. Aan de hand hiervan wordt verwacht dat: Hypothese 2: De relatie tussen steun van de organisatie en burnout wordt gemedieerd door continuïteitsbetrokkenheid. Organisatie-gerelateerd gedrag Prestaties in de breedste zin van het woord zijn de productieve gedragingen die medewerkers vertonen vanuit het oogpunt van de organisatie (Bowling, 2014, p.4). Motowidlo en Van Scotter (1994) maken onderscheid tussen twee verschillende vormen van prestaties. Taakprestaties, als eerste vorm, beslaan alle activiteiten die gerelateerd zijn aan het formele takenpakket van een medewerker (Borman & Motowidlo, 1997). Denk hierbij aan een helpdeskmedewerker die een klant te woord staat. De tweede vorm, namelijk contextuele prestaties, betreffen de gedragingen van de werknemer die niet zozeer vallen binnen het takenpakket maar wel bijdragen aan de productiviteit van de organisatie (Borman & Motowidlo, 1997). Een voorbeeld hiervan is een helpdeskmedewerker die op eigen initiatief nieuwe medewerkers uitleg geeft over het computersysteem waarmee gewerkt wordt. Steun van de organisatie blijkt uit meta-onderzoek van Rhaodes en Eisenberger (2002) verband te houden met prestaties. Daarbij vonden Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski en Aselage (2009) in hun longitudinale studie dat steun van de organisatie leidt tot contextuele prestaties. Chen en collega’s (2009) geven echter geen verklaring voor de processen die hiervoor verantwoordelijk zijn. Huidig onderzoek stelt dat steun van de organisatie zich, zoals hierboven 8
beschreven, op verschillende manier kan verhouden tot betrokkenheid. Deze verschillende vormen van betrokkenheid kunnen vervolgens gekoppeld worden aan prestaties, en hierdoor een verklaring geven voor de door Chen en collega’s (2009) gevonden resultaten. Affectief betrokken werknemers voelen zich meer onderdeel van de organisatie waar zij werkzaam zijn (Meyer et al., 2004). Ze internaliseren de doelen van de organisatie en raken gemotiveerder (Markovits et al., 2008; Meyer et al., 2004). De medewerkers gaan hierdoor, vanuit het perspectief van de werkgever, effectiever werken doordat ze doelen nastreven die in lijn liggen met de organisatie. Daarbij werken de werknemers harder door de verhoogde intrinsieke motivatie die ontstaat uit affectieve betrokkenheid. Door deze hogere effectiviteit in combinatie met de verhoogde inzet wordt verwacht dat affectieve betrokkenheid gepaard gaat met hogere prestaties. Normatief betrokken werknemers voelen zich verplicht om bij de organisatie te blijven (Allen & Meyer, 1990). Dit komt doordat zij zich, in lijn met de sociale uitwisselingstheorie, verplicht voelen om de organisatie ‘terug te betalen’ voor de ontvangen steun in de vorm van hun extra inzet (Gouldner, 1960 in Rhoades & Eisenberger, 2002). Hierdoor wordt verwacht dat een medewerker hogere prestaties levert om de wederkerigheidsrelatie met de werkgever in balans te brengen. Normatieve betrokkenheid hangt hierdoor naar verwachting samen met hogere prestaties. Uit de meta-analyse van Meyer en collega’s (2002) blijkt dat personeel met een hoge mate van continuïteitsbetrokkenheid lagere prestaties leveren. Onderscheid maken in de vorm van prestaties is hierbij mogelijk van belang. Medewerkers met een hoge mate van continuïteitsbetrokkenheid zijn bevreesd om ontslagen te worden (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Door taakprestaties te vervullen ontvangt de medewerker baangarantie waardoor er sprake is van een balans in de wederkerigheidsrelatie. Een werknemer met veel continuïteitsbetrokkenheid voelt echter weinig motivatie om meer te doen dan het vereiste van de functie (Gellatly, Meyer, & Luchak, 2006; Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, 1989). Hierdoor zal de werknemer minder contextuele prestaties leveren. Verwacht wordt daarom dat continuïteitsbetrokkenheid gepaard gaat met minder contextuele prestaties.
9
Zoals hierboven uiteengezet, wordt verwacht dat steun van de organisatie samenhangt met prestaties middels de verschillende facetten van betrokkenheid. Hierdoor is de volgende hypothese opgesteld: Hypothese 3: De relatie tussen steun van de organisatie en prestaties wordt positief gemedieerd door (a) affectieve- en (b) normatieve betrokkenheid, terwijl (c) continuïteitsbetrokkenheid deze relatie op een negatieve manier medieert. Verloopintentie wordt gedefinieerd als de bewuste en weloverwogen bereidheid van een individu om de organisatie te verlaten (Tett & Meyer, 1993) en is een goede voorspeller van daadwerkelijk verloop (Jaros, Jermier, Koehler, & Sincich, 1993). Wanneer een werknemer veel steun van de organisatie ontvangt kan dit aan de hand van de verschillende vormen van betrokkenheid een uitwerking hebben op verloopintentie. Door een goede wederkerigheidsrelatie voelt een werknemer zich meer onderdeel van de organisatie (Meyer et al., 2004). De affectief betrokken werknemer ervaart daarbij, door de ontvangen steun, profijt van het dienstverband waardoor verloop minder aannemelijk wordt (Cropanzano & Mitchell, 2005). Hierdoor wordt verwacht dat steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid samenhangt met minder verloopintentie. Normatief betrokken werknemers ervaren een verplichting om te investeren in de uitwisselingsrelatie. Zij zullen hierdoor minder snel gedrag vertonen dat schadelijk is voor de organisatie (Meyer & Allen, 1991). Daarbij ervaren zij ook voordelen uit de uitwisselingsrelatie waardoor ze minder snel het dienstverband zullen willen verbreken. Verwacht wordt hierdoor dat steun van de organisatie via normatieve betrokkenheid verband houdt met minder verloopintentie. Bij personeel met hoge continuïteitsbetrokkenheid kan het verlaten van de organisatie met hoge kosten gepaard gaan (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Hierdoor ondervindt de werknemer voordelen van het dienstverband (zoals een bovengemiddeld hoog salaris) waardoor vertrek minder aannemelijk wordt. In het geval dat er weinig alternatieve werkgevers zijn zal de medewerker beseffen dat het moeilijk wordt om aan een nieuwe baan te komen. De baangarantie bij de huidige werkgever zorgt er hier voor dat de medewerker minder snel de organisatie wil verlaten. Continuïteitsbetrokkenheid zal hierdoor naar verwachting samengaan met minder verloopintentie.
10
Aan de hand van bovenstaande uiteenzetting wordt verwacht dat steun van de organisatie middels de verschillende vormen van betrokkenheid samengaat met verloopintentie. Hierbij is de volgende hypothese opgesteld: Hypothese 4: De relatie tussen steun van de organisatie en verloopintentie wordt gemedieerd door (a) affectieve- (b) normatieve- (c)continuïteitsbetrokkenheid.
Het onderzoeksmodel Bovenstaande hypothesen monden uit in het onderzoeksmodel weergegeven in Figuur 1.
Figuur 1: Onderzoeksmodel naar het mediatie-effect van verschillende vormen van betrokkenheid op de relatie tussen steun van de organisatie enerzijds en welbevinden plus organisatie-gerelateerd gedrag anderzijds. Controle variabelen Voor huidig onderzoek zijn twee controlevariabelen geselecteerd: leeftijd en het aantal jaren dienstverband. Beide constructen blijken uit meta-analyse van Meyer en collega’s (2002) een positieve invloed te hebben op alle vormen van betrokkenheid. Schaufeli, Bakker en Salanova (2006) vonden daarbij dat leeftijd, ondanks het ontbreken van praktische significantie, een positieve invloed kan hebben op bevlogenheid. Als laatste blijkt uit meta-analyse van Ng en Feldman (2010) dat het aantal jaren dienstverband een positief effect heeft op prestaties. 11
Methodensectie Steekproef & procedure: In totaal zijn 652 Poolse medewerkers van een internationale IT-dienstverlener via e-mail en intranet uitgenodigd voor deelname aan een online survey. Omdat de medewerkers werkzaam waren in een Engelstalige of Duitstalige omgeving is de vragenlijst beschikbaar gemaakt in zowel het Engels (N = 14) als in het Duits (N = 162). De Duitstalige versie is in samenwerking met Duitstaligen, door middel van back translation, vanuit de Engelse versie vertaald. Na exclusie van 7 uitschieters bestond de dataset uit 171 participanten (57,9% vrouw; Mleeftijd = 29,11; SDleeftijd = 5,05; response = 27,3%). De medewerkers waren gemiddeld 1,8 jaar werkzaam bij de organisatie (SD = 1,98). In totaal heeft de vragenlijst 3 weken open gestaan, waarbij na 2 weken en op de laatste dag een herinnering is verstuurd. Meetinstrumenten: Voor alle schalen van deze cross-sectionele studie staat een hoge score gelijk aan een hoge mate van het desbetreffende construct. In tabel 1 wordt op de diagonaal de betrouwbaarheid per schaal weergegeven. Steun van de organisatie is gemeten aan de hand van een verkorte versie van The Survey of Perceived Organizational Support (Eisenberger, et al., 1986) eerder gebruikt door Stinglhamber en Vandenberghe (2003). De 3 items van de schaal (voorbeeldvraag: “The organization really cares about my well-being”) zijn gescoord op een 5-punt Likertschaal (1 = strongly disagree; 5 = strongly agree). Betrokkenheid is gemeten met een 9 item versie van de Commitment Scales ontwikkeld door Gellatly en collega’s (2006). Deze schaal is gescoord op een 5-punt Likertschaal (1 = strongly disagree; 5 = strongly agree). De 9 items zijn onderverdeeld in drie subschalen: affectieve betrokkenheid (3 items, zoals “I feel a strong sense of belonging to this organization”), continuïteitsbetrokkenheid (3 items, zoals “I feel that I have too few options to consider leaving this organization”) en normatieve betrokkenheid (3 items, zoals: “I think that people these days move from company to company too often”). De 3 factoren van deze schalen werden bevestigd door een factor-analyse. Van de normatieve schaal is item 2 verwijderd omdat dit item een te lage inter-item correlatie had volgens Clark en Watson (1995). Door dit item te verwijderen was de inter-item correlatie tussen de resterende 2 items voldoende om de schaal op te nemen in het onderzoek. Bevlogenheid is gemeten met de Utrecht Work Engagement Scale [UWES-9] van Schaufeli en collega’s (2006). Deze vragenlijst bestaat uit 9 items en drie subschalen; absorptie (3 items, 12
bijvoorbeeld: “I feel happy when I’m working intensely”), vitaliteit (3 items, bijvoorbeeld: “At my job, I feel strong and vigorous”) en toewijding (3 items, bijvoorbeeld: “My job inspires me”). De schaal is gescoord op een 6-punt Likertschaal (1 = Almost never; 6 = Always). Burnout is gemeten met de Maslach Burnout Inventory General Survey [MBI-GS] van Schaufeli, Leiter, Maslach en Jackson (1996). Uit deze vragenlijst zijn de dimensies uitputting (voorbeelditem: “I feel mentally drained from work”) en distantie (voorbeelditem: “I have doubts about the use of my job”) gemeten met respectievelijk 5 en 4 items. Voor de MBI-GS zijn dezelfde antwoordmogelijkheden gehanteerd als bij de UWES-9. Prestaties zijn gemeten met een meetinstrument van Goodman en Svyantek (1999). De schaal bestond uit 6 items met twee subschalen: taakprestaties (3 items, waaronder “I fulfill all the requirements of my job”) en contextuele prestaties (3 items, waaronder “I assist colleagues with their duties”). Een factor-analyse bevestigde de twee dimensies van de schaal. Deze schaal is gescoord op een 6-puntschaal (1 = Not at all characteristic; 6 = Totally characteristic). Verloopintentie is gemeten met de Turnover Intention Scale 6 (Bothma & Roodt, 2013). Zij stelden dat verloopintentie vaak slecht geoperationaliseerd en gemeten wordt en ontwikkelde daarom deze vragenlijst. De schaal bestond uit 6 items (bijv.: “In the last 9 months how often have you considered leaving your job?”) en werd gemeten aan de hand van een 5-punt Likertschaal met verschillende antwoordmogelijkheden. Item 1,3,4 en 6 zijn gescoord op een schaal waarbij (1 = Never; 6 = Always). Item 2 werd gescoord met een schaal waarbij (1 = To no extent; 6 = To a very large extent) en item 5 werd gescoord met een schaal waarbij (1 = Highly unlikely; 6 = Highly likely). Analyses: De data is geanalyseerd aan de hand van SPSS 21. Hieruit bleek de assumptie van homoscedasticiteit te zijn geschonden bij de schalen van normatieve betrokkenheid, bevlogenheid, burnout en taakprestaties. Hierom is een log transformatie uitgevoerd bij alle variabelen aan de hand van Field (2009, p. 155). De schending van de assumptie bleek hierdoor verholpen waardoor de regressieanalyses uitgevoerd konden worden. Aangezien het onderzoeksdesign een multiple mediatie model betreft is er gebruik gemaakt van de SPSS macro ‘indirect’ van Preacher en Hayes (2008). Deze macro is in staat om het totale indirecte effect van meerdere mediatoren van één afhankelijke variabele gezamenlijk te berekenen. De macro is ook gebruikt om het indirecte effect van één mediator te berekenen. Dit is gedaan aan de hand van bootstrapping aangezien dit de meest geschikte methode is voor een kleine sample (Preacher & Hayes, 2008). 13
Tabel 1: Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties met op de diagonaal de betrouwbaarheid (Cronbach’s α) (N=171). M sd 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Leeftijd 29,11 5,05 2 Jaren Dienstverband 1,82 ,19 ,23** 3 Steun van de organisatie 3,62 ,67 -,03 ,00 (,77) 4 Affectieve betrokkenheid 3,81 ,57 ,08 ,12 ,49** (,65) 5 Normatieve betrokkenheid 3,27 ,82 -,10 -,08 ,29** ,27** (,56) 6 Continuïteitsbetrokkenheid 3,17 ,80 -,23** ,00 ,00 ,02 ,05 (,66) 7 Bevlogenheid 3,93 ,75 ,02 -,02 ,49** ,49** ,26** -,07 (,85) 8 Burnout 2,56 ,70 -,05 ,18* -,48** -,28** ,12 ,14 -,42** (,81) 9 Taakprestaties 4,66 ,72 -,04 ,10 ,23** ,35** ,10 -,06 ,40** -,25** 10 Contextuele prestaties 5,10 ,72 -,09 ,16* ,14 ,31** ,01 ,07 ,35** -,11 11 Verloopintentie 2,46 ,64 ,02 ,13 -,56** -,43** -,28** ,02 -,60** ,62** * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
9
10
11
(,83) ,46** -,26**
(,80) -,22**
(,77)
14
Resultaten In Tabel 1 wordt een overzicht van de betrouwbaarheid, het gemiddelde, de standaarddeviatie en de correlaties van de schalen gegeven. Opmerkzaam aan deze resultaten is dat de verschillende facetten van betrokkenheid niet allen met elkaar samenhangen. Contextuele- en taakprestaties houden onderling wel verband met elkaar. Daarenboven hangen bevlogenheid en burnout negatief samen met elkaar. Affectieve betrokkenheid blijkt verband te houden met minder burnout, verhoogde bevlogenheid, hogere prestaties en minder verloopintentie. Normatieve betrokkenheid hangt samen met meer bevlogenheid en minder verloopintentie. Continuïteitsbetrokkenheid heeft geen verband met andere constructen uit huidig onderzoek. Bevlogenheid: In hypothese 1 werd voorspeld dat steun van de organisatie middels affectieve betrokkenheid samenhangt met bevlogenheid. Tabel 2 geeft een overzicht van de multiple hiërarchische regressie ter toetsing van deze hypothese. In de eerste stap bleken beide controlevariabelen niet in significante mate bevlogenheid te voorspellen (R2 = ,00; F(2,168) = ,96; p > ,05). Uit de tweede stap kwam naar voren dat steun van de organisatie een significante voorspeller is van bevlogenheid (ΔR2 = ,22; F(3,167) = 16,10; p < ,05). Met toevoeging van de significante voorspeller affectieve betrokkenheid (ΔR2 = ,09; F(4,166) = 19,28; p < ,05) in de derde stap blijft het effect van steun van organisatie significant waardoor er sprake is van partiële mediatie. Uit tabel 3 komt naar voren dat het indirecte effect van deze relatie, waarbij steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid leidt tot bevlogenheid, 35,9% is. Aan de hand van bovenstaande bevindingen wordt hypothese 1 gedeeltelijk ondersteund.
Tabel 2: Multiple hierarchische regressieanalyse met bevlogenheid als afhankelijke variabele (N = 171). Stap 1 Variabele Leeftijd Jaren dienstverband Steun van de organisatie Affectieve betrokkenheid
B ,00 ,00
β ,01 -,03
Constante ,68 2 R ,00 ΔR2 ,00 * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2 B ,00 ,00 ,48
β ,03 -,04 ,47**
,36 ,22 ,22**
Stap 3 B ,00 ,00 ,31 ,45
β ,01 -,08 ,30** ,35** ,18 ,32 ,09** 15
Tabel 3: Overzicht van de directe en indirecte effecten van de verschillende afhankelijke variabelen waarbij de hypothese (gedeeltelijk) is aangenomen (N=171). Bevlogenheid β se
Taakprestaties β se
Controlevariabelen Leeftijd Jaren dienstverband
,00 ,00
,00 ,00
,00 ,00
Direct effect Steun van de organisatie
64,1% ,31 ,07
,06
Indirect effect Indirect effect totaal Affectieve betrokkenheid Normatieve betrokkenheid Continuïteitsbetrokkenheid
35,9% ,17 ,05 ,17** ,05
Totaal effect
,48
,07
32,6%
67,4% ,13 ,14** -,01 ,00 ,19**
R2 ,32** * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig). 1
Het indirecte effect wordt berekend door:
,00 ,00
Verloop intenties β se ,00 ,01*
,00 ,00
,08
74,3% -,52** ,09
,05 ,04 ,02 ,01
24,7% -,17 -,15** -,02 ,00
,05 ,05 ,03 ,01
,07
-,69**
,08
,14**
,39**
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑎𝑙 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡
Burnout: In hypothese 2 werd voorspeld dat steun van de organisatie via continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met minder burnout. Een overzicht van de multiple hiërarchische regressie ter toetsing van deze hypothese is weergegeven in tabel 4. Jaren dienstverband blijkt in stap 1 een significante voorspeller te zijn van burnout (R2 = ,04; F(2,168) = 3,80; p < ,05). Uit stap 2 komt naar voren dat steun van de organisatie een significante voorspeller is van burnout (ΔR2 = ,24; F(3,167) = 21,55; p < ,05). Continuïteitsbetrokkenheid blijkt in stap 3 geen mediator te zijn tussen steun van de organisatie en burnout (ΔR2 = ,01; F(4;166) = 17,509; p < ,05). Hypothese 2 wordt op grond van deze bevindingen niet ondersteund.
16
Tabel 4: Multiple hierarchische regressieanalyse met burnout als afhankelijke variabele (N = 171). Stap 1 Variabele Leeftijd Jaren dienstverband Steun van de organisatie Affectieve betrokkenheid
B ,00 ,01
β -,12 ,20*
Constante ,58 2 R ,04 ΔR2 ,04* * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2 B ,00 ,01 -,62
β -,13 ,21** -,49**
Stap 3 β -,10 ,20 -,49** ,12
B ,00 ,01 -,62 ,12
1,00 ,28 ,24**
,91 ,29 ,01
Prestaties: In hypothese 3 werd voorspeld dat steun van de organisatie via affectieve-, normatieve- en continuïteitsbetrokkenheid verband houdt met prestaties. In tabel 5 zijn de verschillende hiërarchische regressie analyses weergegeven van zowel taakprestaties als contextuele prestaties. Uit stap 1 komt naar voren dat het aantal jaren dienstverband en contextuele prestaties als enige verband met elkaar houden (R2 = ,05; F(2,168) = 4,08; p < ,05). Stap 2 toont dat steun van de organisatie alleen een significante voorspeller is van taakprestaties (ΔR2 = ,05; F(3,167) = 3,96; p < ,05). Bij toevoeging van de verschillende vormen van betrokkenheid in stap 3 blijkt affectieve betrokkenheid de enige significante voorspeller te zijn betreffende taakprestaties (ΔR2 = ,08; F(6,164) = 4,62; p < ,05) waardoor er sprake is van volledige mediatie. Daarenboven is affectieve betrokkenheid buiten de controlevariabelen om de enige voorspeller van contextuele prestaties (ΔR2 = ,09; F(6,164) = 4,81; p < ,05). Uit tabel 3 blijkt dat het indirecte effect, waarbij steun van de organisatie via betrokkenheid leidt tot taakprestaties, 67,4% bedraagt. Aan de hand van deze resultaten wordt hypothese 3a gedeeltelijk ondersteund en worden hypothese 3b en 3c niet ondersteund.
17
Tabel 5: Multiple hierarchische regressieanalyse met de verschillende vormen van prestaties als afhankelijke variabelen (N = 171). Stap 1 Stap 2 Stap 3 Taak Contextuele Taak Contextuele Taak Contextuele prestaties prestaties prestaties prestaties prestaties prestaties Variabele B β B β B β B β B β B β Leeftijd ,00 -,09 ,00 -,15 ,00 -,09 ,00 -,14 ,00 -,13 ,00 -,17* Jaren dienstverband ,00 ,14 ,01 ,20* ,00 ,13 ,01 ,20* ,00 ,10 ,00 ,15* Steun van de organisatie ,19 ,21** ,09 ,11 ,06 ,07 -,01 -,02 Affectieve betrokkenheid ,36 ,32** ,36 ,34** Normatieve betrokkenheid -,02 -,04 -,08 -,13 Continuïteitsbetrokkenheid -,05 -,08 ,01 ,02 Constante ,77 R2 ,02 2 ΔR ,02 * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
,82 ,05 ,05*
,64 ,07 ,05**
,75 ,06 ,01
,55 ,15 ,08**
,64 ,15 ,09**
18
Verloopintentie: In hypothese 4 werd voorspeld dat de relatie tussen steun van de organisatie en verloopintentie gemedieerd wordt door respectievelijk (a) affectieve-, (b) normatieve- en (c) continuïteitsbetrokkenheid. Tabel 6 geeft een overzicht van de multiple hiërarchische regressieanalyse ter toetsing van deze hypothese. Jaren dienstverband blijkt, zoals te zien in stap 1, een significante voorspeller te zijn van verloopintentie (R2 = ,02; F(2,168) = 1,39 ; p < ,05). Steun van de organisatie blijkt in stap 2 ook een significante voorspeller van verloopintentie te zijn (ΔR2 = ,31; F(3,167) = 27,39; p < ,05). Uit stap 3 blijkt affectieve betrokkenheid als enige mediator significant verloopintentie te voorspellen (ΔR2 = ,06; F(6;164) = 17,36; p < ,05). Aangezien steun van de organisatie hierbij nog steeds een significante voorspeller is, blijkt er sprake te zijn van partiële mediatie. Uit tabel 3 blijkt dat het indirecte effect, waarbij steun van de organisatie via betrokkenheid leidt tot verloopintentie, 25% is. Aan de hand van deze bevindingen wordt hypothese 4a gedeeltelijk aangenomen en hypothesen 4b en 4c verworpen.
Tabel 6: Multiple hierarchische regressieanalyse met verloopintentie als afhankelijke variabele (N = 171). Stap 1 Variabele Leeftijd Jaren dienstverband Steun van de organisatie Affectieve betrokkenheid Normatieve betrokkenheid Continuïteitsbetrokkenheid
B ,00 ,01
β -,02 ,13*
Constante ,71 R2 ,02 ΔR2 ,02 * p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2 B ,00 ,01 -,69
β -,04 ,14* -,56**
1,62 ,33 ,31**
Stap 3 B ,00 ,01 -,52 -,39 -,06 ,06
β -,02 ,16* -,42** -,25** -,07 -,06 2,12 ,39 ,06**
19
Figuur 2: Het onderzoeksmodel: de resultaten Noot: Hypothese 1: De relatie tussen steun van de organisatie en bevlogenheid wordt gedeeltelijk gemedieerd door affectieve betrokkenheid. Hypothese 2: Steun van de organisatie houdt direct verband met burnout. Hypothese 3: De relatie tussen steun van de organisatie en taakprestaties volledig gemedieert wordt door affectieve betrokkenheid. Contextuele prestaties hangen samen met affectieve betrokkenheid maar tonen geen verband met steun van de organisatie. Hypothese 4: De relatie tussen steun van de organisatie en verloopintentie wordt gedeeltelijk gemedieerd door affectieve betrokkenheid. Discussie Het doel van huidig onderzoek was om steun van de organisatie te relateren aan psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Hierbij is er als onderbouwing gebruik gemaakt van de sociale uitwisselingstheorie. Er werd verwacht dat steun van de organisatie middels betrokkenheid verband zou houden met meer bevlogenheid en minder burnout. Daarenboven werd er verwacht dat steun van de organisatie via betrokkenheid in verband zou staan met meer taakprestaties, meer contextuele prestaties en minder verloopintentie. Uit de resultaten komt naar voren dat steun van de organisatie alleen middels affectieve betrokkenheid gerelateerd is aan psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerd gedrag. Hieronder volgt de intepretatie van de resultaten aan de hand van de verwachtingen. De gevonden resultaten worden weergegeven in figuur 2.
20
Theoretische implicaties: In hypothese 1 werd verondersteld dat steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid verband zou houden met bevlogenheid. Een werknemer die een positieve uitwisselingsbalans met diens werkgever ervaart, in de vorm van steun van de organisatie, ervaart meer emotionele voldoening (Rhoades, et al. 2001) waarna affectieve betrokkenheid ontstaat. Hierdoor komt er mogelijk als gevolg een motivationeel proces op gang. De medewerker raakt gemotiveerd, enthousiast en energiek; oftewel bevlogen. Uit de resultaten ter toetsing van deze hypothese blijkt dat ongeveer een derde van de variantie in bevlogenheid verklaard wordt. Deze bevindingen bevestigen gedeeltelijk de aanname dat steun van de organisatie middels affectieve betrokkenheid samenhangt met bevlogenheid. In hypothese twee werd gesteld dat steun van de organisatie middels continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met burnout. In het verleden is burnout vaker verklaard aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie (zie bijvoorbeeld Schaufeli, 2006). Wanneer er sprake is van een disbalans in de wederkerigheidsrelatie kan de werknemer de relatie met diens werkgever proberen te vermijden. Dit kan de werknemer doen in de vorm van verloop of door zich emotioneel te onttrekken. Wanneer de werknemer zich emotioneel ontrekt van de organisatie – omdat deze verbonden moet blijven aan de organisatie – kan dit leiden tot een burnout. Hierdoor werd er verwacht dat continuiteitsbetrokkenheid samenhangt met burnout. De resultaten bevestigen deze veronderstelde verbanden niet: Continuïteitsbetrokkenheid blijkt niet verband te houden met burnout. Een verklaring hiervoor kan zijn dat twee verschillende facetten van continuïteitsbetrokkenheid onscheiden kunnen worden met mogelijk tegengestelde effecten. Het eerste facet van continuïteitsbetrokkenheid betreft het ontbreken van alternatieven en het tweede facet betreft de hoge kosten die gepaard gaan met mogelijk vertrek (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Het ontbreken van alternatieven ligt in lijn met bovenstaande argumentatie dat continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met minder burnout. Het tweede facet, de hoge kosten die gepaard gaan met een mogelijk vertrek, lijkt niet in lijn te liggen met de verwachting dat continuiteitsbetrokkenheid leidt tot burnout. Deze werknemers hebben het gevoel aan de organisatie verbonden te moeten blijven maar ervaren ook bijkomstige voordelen van het dienstverband (zoals een bovengemiddeld salaris). Hierdoor ervaren deze werknemers mogelijk minder stress waardoor de kans op burnout afneemt. Aangezien huidig onderzoek geen onderscheid maakt in de verschillende facetten van continuïteitsbetrokkenheid kan het zo zijn dat deze twee vormen elkaar opheffen. Dit zou verklaren waarom er geen samenhang is tussen continuïteitsbetrokkenheid en burnout.
21
Steun van de organisatie blijkt een directe samenhang met burnout te hebben, hetgeen overeenkomt met de bevindingen van Schaufeli (2006): Een positieve uitwisselingsbalans tussen een werknemer en diens werkgever leidt tot minder burnoutklachten. Hypothese 3 stelde dat steun van de organisatie middels de verschillende facetten van betrokkenheid samenhangt met prestaties. Affectieve betrokkenheid blijkt uit de resultaten de enige vorm van betrokkenheid te zijn die verband houdt met prestaties. Daarenboven ondersteunen de resultaten de veronderstelde relatie tussen steun van de organisatie en contextuele prestaties niet. Deze bevindingen komen niet overeen met de sociale uitwisselingstheorie. Zo stelt Dalal (2005 in Bowling, 2014, p.14) dat een goede wederkerigheidsbalans de werknemer aanzet tot contextuele prestaties. Een mogelijke verklaring voor het ontbrekende verband tussen steun van de organisatie en contextuele prestaties komt van Spector en Fox (2002 in Bowling, 2014, p.14). Zij stellen dat positieve emoties leiden contextuele prestaties. Steun van de organisatie opzichzelf is mogelijk niet geliëerd aan positieve emoties waardoor er geen samenhang is met contextuele prestaties. Affectieve betrokkenheid gaat daarentegen wel gepaard met positieve emoties (Meyer & Maltin, 2010). Aangezien affectieve betrokkenheid wel samenhangt met contextuele prestaties ondersteunen de onderzoeksresultaten de beweringen van Spector en Fox (2002 in Bowling, 2014, p.14). Uit de resultaten van het onderhavige onderzoek komt naar voren dat continuïteitsbetrokkenheid niet gerelateerd is aan prestaties. Deze resultaten komen niet overeen met het meta-onderzoek van Meyer en collega’s (2002). Reden hiervoor is mogelijk, wederom, het onderscheid in verschillende vormen van continuïteitsbetrokkenheid. Panaccio en Vandenberghe (2009) beargumenteren in hun onderzoek dat ‘ontbrekende alternatieven’ een negatievere vorm van continuïteitsbetrokkenheid is dan de ‘hoge kosten bij vertrek’. Dit is allicht ook het geval bij prestaties: Wanneer er geen alternatieven ervaren worden, ontstaat er stress omdat dat de werknemer de organisatie niet kan verlaten. Het gevolg hiervan is dat de werknemer minder effectief werkzaamheden uitvoert vanwege het energieverlies dat gepaard gaat met stress. Bij hoge kosten bij vertrek is er onder personeel, volgens Vandenberghe en Panaccio (2012), echter sprake van verhoogde inzet. De medewerker is zich mogelijk bewust van de voordelen van het dienstverband waardoor de werknemer, in lijn met de sociale uitwisselingstheorie, beter presteert. Aangezien er in huidig onderzoek geen onderscheid is gemaakt in de vorm van continuïteitsbetrokkenheid kan het zijn dat de effecten elkaar opheffen waardoor er geen verband is gevonden tussen continuïteitsbetrokkenheid en prestaties.
22
Hypothese 4 veronderstelde dat steun van de organisatie middels de verschillende facetten van betrokkenheid verband zou houden met verloopintentie. De onderzoeksresultaten ondersteunen de sociale uitwisselingstheorie van Adams (1965). Wanneer personeel investeringen ervaart van de organisatie heeft dit een positieve weerslag op de wederkerigheidsrelatie. De werknemer ervaart door de positieve wederkerigheidsrelatie voordelen van het dienstverband waardoor een beëindiging van het arbeidscontract minder aannemelijk wordt (Cropanzano & Mitchell, 2005). De onderzoeksresultaten liggen niet in lijn met de stelling van Meyer en Allen (1991) dat elke vorm van betrokkenheid leidt tot minder verloopintentie. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de intentie om de organisatie te verlaten niet hetzelfde is als de organisatie daadwerkelijk verlaten. Normatieve- of continuïteitsbetrokkenheid kan wellicht het daadwerkelijke verloop verminderen, maar de intentie tot verloop niet. Zo zou continuïteitsbetrokkenheid er voor kunnen zorgen dat de medewerker wel de wens heeft om te vertrekken maar dat de werknemer het niet kan. Analoog hieraan zou normatieve betrokkenheid er voor kunnen zorgen dat de medewerker de wens tot verloop wel ervaart maar hier niet aan toegeeft vanwege zelfopgelegde morele verplichtingen. Hierdoor zouden alle vormen van betrokkenheid nog steeds leiden tot minder daadwerkelijk verloop. Kanttekeningen en vervolgonderzoek: Huidig onderzoek kent een paar beperkingen die noemenswaardig zijn. Als eerste is huidig onderzoek cross-sectioneel van aard waardoor alleen verbanden tussen constructen kunnen worden blootgelegd. Om het ontstaan van psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerd gedrag te verklaren zou een longitudinaal design nodig zijn. Daarbij is er in verband met praktische restricties voor gekozen om betrokkenheid te meten met een verkorte vragenlijst van drie items per subschaal in tegenstelling tot de gebruikelijke zes of acht items. Hierdoor is betrokkenheid mogelijk niet optimaal gemeten. De oorspronkelijke schaal van 8 items per subschaal had de psychometrische kwaliteit mogelijk beter kunnen waarborgen. Ten derde is de vragenlijst vertaald naar het Duits. Aangezien niet elke schaal beschikbaar is in het Duits zijn sommige vragen vertolkt door middel van back translation. Sperber (2004) geeft in zijn overzicht aan dat vragenlijsten door deze vorm van vertalen mogelijk culturele nuances verliezen waardoor de validiteit kan afnemen. Als laatste is er vanwege restricties betreffende anonimiteit voor gekozen om prestaties te meten middels zelfrapportage. Objectieve data omtrent prestaties zou beter geschikt zijn om de 23
daadwerkelijke relatie tussen de andere constructen en prestaties bloot te leggen. Shimazu, Schaufeli en Taris (2010) geven echter aan dat zelfrapportage ook een geschikt middel is om onderzoek te doen naar de relatie tussen prestaties en andere constructen. Gerelateerd aan de kanttekeningen van huidig onderzoek zijn er aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Als eerste zou een longitudinaal design empirisch kunnen toetsen hoe de relatie tussen affectieve betrokkenheid en psychologisch welbevinden loopt. Vervolgens zou het wenselijk zijn om dit bij verschillende beroepsgroepen te herproduceren. Hierdoor kan worden bepaald of beroepsgroepen effect hebben op het onderzoeksmodel. Daarbij kan nagegaan worden of de argumentatie van Panaccio en Vandenberghe (2009) of die van Hakanen en collega’s (2008) empirisch worden ondersteund. Hieraan gelieërd is een mogelijke uitbreiding van het onderzoeksmodel. Als eerste zou meer onderzoek gedaan kunnen worden naar de verschillende facetten van continuïteitsbetrokkenheid en de effecten daarvan op welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Dit zou verklaring kunnen geven voor sommige onderzoeksresultaten. Daarbij is er in huidig onderzoek gekeken naar de relatie tussen werknemer en diens werkgever. Psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerde gedragingen kunnen echter ook verband houden met constructen zoals werkbetrokkenheid (zie bijvoorbeeld Hallberg & Schaufeli, 2006). Werkbetrokkenheid wordt gedefinieerd als de psychologische identificatie van een persoon met zijn of haar baan, als een centraal onderdeel van zijn of haar leven (Lawler & Hall, 1970). Door een werk-gerelateerde dimensie toe te voegen aan de organisatiegerelateerde focus uit huidig onderzoek kan mogelijk een bredere theorie worden ontwikkeld waarbij verschillende facetten van iemands werkomstandigheden samen leiden tot bevlogenheid en organisatie-gerelateerde gedragingen. Als laatste geeft huidig onderzoek ondersteuning voor de veronderstelling dat affectieve betrokkenheid een rol speelt in wederkerigheidsrelaties. Verder onderzoek hiernaar zou meer duidelijkheid kunnen scheppen over wat de functie van affectieve betrokkenheid hierbij precies is. Implicaties voor de praktijk en conclusie: Huidig onderzoek sluit aan bij de positief psychologische stroming ingezet door Seligman en Czikszentmihalyi (2000) waarbij er wordt gezocht naar win-win situaties voor zowel de werknemer als de werkgever. Steun van de organisatie blijkt, in lijn met de sociale uitwisselingstheorie van Adams (1965), verband te houden met psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Affectieve betrokkenheid blijkt een mediator te zijn in deze 24
relatie: Steun van de organisatie hangt middels affectieve betrokkenheid samen met meer bevlogenheid, meer taakprestaties en minder verloop intentie. Steun van de organisatie houdt direct verband met burnout; De relatie wordt niet beïnvloed door continuïteitsbetrokkenheid. Huidig onderzoek koppelt steun van de organisatie aan psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag middels betrokkenheid. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat wanneer een medewerker steun ervaart van diens werkgever dit samenhangt met psychologisch welbevinden, hogere prestaties en minder verloopintentie. Dit onderzoek geeft daarmee handvatten aan de werkgever om het psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerde gedragingen van de werknemer positief te beïnvloeden.
25
Referenties Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social psychology, 2, 267-299. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20, 265-269. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99-109. Bothma, C., & Roodt, G. (2013). The validation of the turnover intention scale. SA Journal of Human Resource Management, 11, 1-12. Bowling, N. A. (2014). Job Satisfaction, Motivation, and Job Performance. In M. Peeters, J. De Jonge, & T. W. Taris, An Introduction to Contemporary Work Psychology. (pp. 1-33). Chichester: Wiley-Blackwell. Brown, S. P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job involvement. Psychological bulletin, 120, 358-368. Chen, Z., Eisenberger, R., Johnson, K. M., Sucharski, I. L., & Aselage, J. (2009). Perceived organizational support and extra-role performance: Which leads to which? The Journal of Social Psychology, 149, 119-124. Clark, L. A., & Watson, D. (1995). Constructing validity: Basic issues in objective scale development. Psychological Assessment, 7, 309-319. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900. De Jonge, J., Le Blanc, P., & Schaufeli, W. B. (2007). Psychosociale werkstressmodellen. In W. B. Schaufeli, & A. B. Bakker, De psychologie van arbeid en gezondheid (pp. 25 50). Houten: Bohn Stafleu van Loghum. De Vos, A., Meganck, A., & Buyens, D. (2005). The role of the psychological contract in retention management: Confronting HR-managers’ and employees’ views on retention factors and the relationship with employees’ intentions to stay. Vlerick Leuven Gent Management School Working Paper Series. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job DemandsResources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 86, 42-51. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. Emerson, R. M. (1976). Social Exchange Theory. Annual Review of Sociology, 335-362. Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS (3rd ed.). London: Sage Publications Ltd. Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International journal of management reviews, 12, 384-412. Gellatly, I. R., Meyer, J. P., & Luchak, A. A. (2006). Combined effects of the three commitment: A test of Meyer and Herscovitch’s propositions. Journal of Vocational Behavior, 69, 331-345. Goodman, S., & Svyantek, D. (1999). Person-organization fit and contextual performance: Do shared values matter. Journal of Vocational Behavior, 55, 254-275. Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Ahola, K. (2008). The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work & Stress, 22, 224-241. 26
Hallberg, U. E., & Schaufeli, W. B. (2006). "Same Same" but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11, 119-127. Hobfoll, S. E., & Shirom, A. (2000). Conservation of stress and management in the workplace. In R. T. Golembiewksi, Handbook of Organizational Behavior (2nd ed., pp. 57 - 81). New York: Marcel Dekker. Jaros, S. J., Jermier, J., Koehler, J., & Sincich, T. (1993). Effects of continuance, affective and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models. Academic Management Journal, 36, 951-995. Lapointe, É., Vandenberghe, C., & Panaccio, A. (2011). Organizational Commitment, Organization-Based Self-Esteem, Emotional Exhaustion and Turnover: A Conservation of Resources Perspective. Human Relations, 64, 1609-1631. Lawler, E. E., & Hall, D. T. (1970). Relationship of job characteristics to job involvement, Satisfaction and intrinsic motivation. Journal of Applied Psychology, 54, 305-312. Mak, B. L., & Sockel, H. (2001). A confirmatory factor analysis of IS employee motivation and retention. Information & Management, 38, 265-276. Markovits, Y., Ullrich, J., Van Dick, R., & Davis, A. J. (2008). Regulatory foci and organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 73, 485–489. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the “side-bet theory” of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69, 372–378. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89. Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551. Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology, 89, 991-1007. Meyer, J. P., & Maltin, E. R. (2010). Employee commitment and well-being: A critical review, theoretical framework and research agenda. Journal of Vocational Behavior, 77, 323337. Meyer, J. P., & Parfyonova, N. M. (2010). Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization. Human Resource Management Review, 20, 283-294. Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellatly, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N. (1989). Organizational Commitment and Job Performance: It's the Nature of the Commitment That Counts. Journal of Applied Psychology, 74, 152-156. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytzsky, L. (2002). Affective, Continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Meyer, J. P., Stanley, L. J., & Parfyonova, N. M. (2012). Employee commitment in context: The nature and implication of commitment profiles. Journal of Vocational Behavior, 80, 1-16. Motowidlo, S. J., & van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79, 475480. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
27
Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2010). Organizational Tenure and Job Performance. Journal of Management, 36, 1220 - 1250. Panaccio, A., & Vandenberghe, C. (2009). Perceived organizational support, organizational commitment and psychological well-being: A longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 75, 224-236. Poon, J. M. (2013). Relationships among perceived career support, affective commitment, and work engagement. International Journal of Psychology, 48, 1148-1155. Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies or assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Research Methods, 40, 879-891. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, 97, 698-714. Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective Commitment to the Organization: The Contribution of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 86(1), 825-836. Schaufeli, W. B. (2006). The Balance of Give and Take: Toward a Social Exchange Model of Burnout. Revue internationale de psychologie sociale, 1, 75-119. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Multi-National Study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Maslach, C., & Jackson, S. E. (1996). The MBI-General Survey. In C. Maslach, S. E. Jackson, & M. P. Leiter, Maslach Burnout Inventory (3rd ed., pp. 19-26). Palo Alto, CA.: Consulting Psychologists Press. Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2014). Burnout, boredom and engagement at the workplace. In M. Peeters, J. De Jonge, & T. Taris, An Introduction to Contemporary Work Psychology (pp. 1-42). Chichester: Wiley-Blackwell. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies, 3, 71-92. Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2005). The conceptualization and measurement of burnout: Common ground and worlds apart. Work & Stress, 19, 256-262. Seligman, M., & Czikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5-14. Shimazu, A., Schaufeli, W. B., & Taris, T. (2010). How Does Workaholism Affect Worker Health and Performance? The Mediating Role of Coping. International Journal of Behavioral Medicine, 17, 154-160. Sperber, A. D. (2004). Translation and validation of study instruments for cross-cultural research. Gastroenterology, 126, 124-128. Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and Supervisors as Sources of Support and Targets of Commitment: A Longitudinal Study. Journal of Organizational Behavior, 24, 251-270. Taris, T. W., Houtman, I. L., & Schaufeli, W. B. (2013). Burnout: de stand van zaken. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 29, 241-257. Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organisational commitment, turnover intention and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, 259-293.
28
Van Den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, 277-294. Van Horn, J. (2002). Teacher burnout: An empirical study among teachers from a social exchange perspective - A flickering flame. Phd. Dissertation, 1-196. Vandenberghe, C., & Panaccio, A. (2012). Perceived sacrifice and few alternatives commitments: The motivational underpinnings of continuance commitment's subdimensions. Journal of Vocational Behavior, 81, 59-72.
29
