Hieronder vindt u een zevental cases die de student de koppeling tussen de theorie en de praktijk van het flexibiliteitsconcept illustreren. De volgende cases zijn opgenomen: Cases zonder antwoorden: 1. Duale revitalisatietrajecten bij Regionale Bell Operating Companies (RBOCs) 2. Rasondernemer Cor Boonstra wil met Philips scoren. Cases met antwoorden: 3. 4. 5. 6. 7.
Radicale Transformatie van KLM Cargo De TPG Case De Revolutie binnen GE Philips versnelt sanering concern Strategische Verandering Binnen Unilever en Calvé
De antwoorden van de betreffende cases vindt u onder aan het document. Tot slot zijn in dit document een aantal algemene discussievragen opgenomen.
Noot: Lees voor het beantwoorden van deze vraag de onderstaande tekst “Duale revitalisatie-trajecten bij Regionale Bell Operating Companies (RBOCs)”.
1. Met betrekking tot hun internationale activiteiten volgden de RBOCs een pad van strategische verwaarlozing (van flexibele naar chaotische vorm) gevolgd door een strategische focus (van chaotische naar flexibele vorm). Dit kan worden benoemd als een vorm van temporale scheiding (zoals in een oscillerende onderneming), dat voor een multi-unit de mogelijkheid creëert om de tegenstrijdige behoefte van verandering en vasthoudendheid over tijd, te sturen. Volberda (1998) beschrijft drie andere multiunit ondernemingsvormen die het mogelijk maken om elementen van verandering en vasthoudendheid te combineren. Toon duidelijk aan hoe deze drie vormen verschillen van elkaar door hun belangrijkste eigenschappen uit te leggen. 2. Met betrekking tot hun traditionele telecommunicatieactiviteiten volgden de RBOCs een traject van professionele revitalisatie (van rigide naar planmatige vorm). Professionele revitalisatie is in belangrijke mate afhankelijk van het informatieverzamelings- en 3. -verwerkingssysteem. Leg uit (a) welke verandering is benodigd in het informatieverzameling- en -verwerkingssysteem om een verandering van rigide naar planmatige vorm te realiseren, en (b) hoe precies deze verandering professionele revitalisatie mogelijk maakt. 4. Onder welke omstandigheden kan een traject van radicale transformatie beter worden gekozen dan een traject van sequentiële revitalisatie van een rigide naar een planmatige naar een flexibele toestand? 5. De onderstaande tekst geeft aan dat RBOCs in staat waren om zich van een chaotische naar een flexibele toestand te bewegen. Geef een voordeel en een tekortkoming van de chaotische vorm. Geef verder vier mogelijke acties die RBOCs zouden hebben kunnen ondernemen om strategische focus te bereiken. 6. Hoe noemen we de verandering die de RBOCs maakten van een rigide naar een planmatige vorm met betrekking tot hun kernactiviteiten en hoe noemen we een verandering in de tegengestelde richting – van een planmatige naar een rigide vorm? Hoe noemen we verder een verandering van een flexibele naar een chaotische vorm (zoals in het geval van de ongereguleerde industrie van RBOCs) en een verandering van een flexibele nar een planmatige vorm. 7. De RBOCs lijken een duale onderneming te hebben gekozen om de flexibiliteitsparadox op te lossen. Een duale corporatie impliceert ruimtelijke scheiding. Deze ruimtelijke scheiding kan drie vormen aannemen. Leg alle drie deze vormen duidelijk uit. 8. Volberda (1998) identificeert vijf managementvereisten voor strategische flexibiliteit. Een van deze benodigdheden is dynamische controle. Benoem de andere vier managementbenodigdheden en leg drie van deze uit
Duale revitalisatietrajecten bij Regionale Bell Operating Companies (RBOCs) Voor 1984 werden locale telefoondienstactiviteiten in de USA beschermd binnen de rigide organisatievorm en de natuurlijke monopolystatus van AT&T. De zeven Regionale Bell Operating Companies (RBOCs) binnen AT&T werden wakker geschud uit hun rigide bestaan toen AT&T werd gesplitst. Na de afstoting, verschoven de RBOCs hun kernactiviteiten naar meer planmatige vorm, maar in hun ongereguleerde bedrijfsactiviteiten creëerden zij meer chaotische vormen. In andere woorden, de twee verschillende onderdelen volgden twee verschillende trajecten: professionele revitalisatie van kern-telefoonactiviteiten, en strategische verwaarlozing en daarop volgende focussing van eerdere chaotische internationale activiteiten. De traditionele telecommunicatie kon in eerste instantie worden getypeerd als rigide, omdat ze nog in een sterk gereguleerde omgeving opereerden, een positief lokaal tarief hadden ontvangen in 1984 en een monopolie hadden op lokale diensten. In de beginjaren negentig, resulteerden inspanningen van het management in een transitie van extreme rigiditeit naar een meer planmatige organisatievorm (reductie van regulering op de thuismarkt, het vestigen van een beloninggestuurde tariefvoering) in de gereguleerde zijde van de bedrijfsactiviteiten van de RBOCs. Terwijl managers probeerde hun nieuwe gereguleerde omgeving te begrijpen, verwaarloosden velen hun meer speculatieve ongereguleerde activiteiten, zoals internationale expansie. Een gebrek aan adequate supervisie maakte chaotische vormen mogelijk, maar interventie van het topmanagement maakte het mogelijk voor internationale managers om in deze ondernemingen flexibele vormen te ontwikkelen met een hoog niveau van strategische flexibiliteit: snelle start-ups van nieuwe, internationale ondernemende bedrijfjes, flexibiliteit in het bieden op contracten en partnerselectie, en het leren over technologieën zoals digitale mobiele telefonie en bypass operaties. Deze “marketing non-conformisten” en “intrapreneurs” ontwikkelden nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden voor internationale activiteiten. Ze konden niet volstaan met het management van een monopolistische oriëntatie, waarin alle aspecten van de bedrijfsactiviteiten werden gecontroleerd. Ze moesten daarentegen leren om snel te reageren op veranderingen in internationale markten.
Noot: Om deze vraag te beantwoorden dient u eerst onderstaande tekst met de titel “Rasondernemer Cor Boonstra wil met Philips scoren” te lezen. 1.
Volberda (1998) ontwikkelt een typologie van vier ideaaltype organisatievormen, die rigide”, “planmatig”, “flexibel”, en “chaotisch” worden genoemd. Welke van deze vier organisatievormen kan volgens u het beste gebruikt worden om Philips te beschrijven voorafgaand aan het Centurion-project? Wat zijn essentiële karakteristieken van deze organisatievorm in termen van technologie, structuur, cultuur en flexibiliteitsmix?
2.
Beschrijf de relatie tussen Philips’ cultuur en het flexibiliteitspotentieel van de organisatie, gebaseerd op bijgevoegde tekst. Analyseer verder de invloed van leiderschapsstijl en de mate van openheid (in de dimensie externe oriëntatie) op organisatiecultuur in het algemeen
3.
In de context van escalerende niveaus van competitie, beschrijft Volberda (1998) het omgekeerde traject van revitalisatie, hetgeen professionele revitalisatie, ondernemende revitalisatie en strategische verwaarlozing omvat. Van welke type van revitalisatie kan worden gezegd dat deze is geïnitieerd door Jan Timmer? Geef een volledige motivatie van uw antwoord.
Rasondernemer Cor Boonstra wil met Philips scoren. (Gebaseerd op een artikel in het NRC Handelsblad)
Als voorzitter van Sara Lee / DE (koffie, thee, producten voor persoonlijke verzorging) reisde Cor Boonstra enkele weken door China om er de afzetmogelijkheden te verkennen. Bij terugkeer werd hem naar zijn indrukken gevraagd. Te veel om op te noemen, zei hij. Toch waren twee dingen wel heel sterk opgevallen. Eén: Chinezen lachen veel en hebben sterke tanden. Twee: China is een stoffig land en de mensen dragen er schoenen. Ergo: “we gaan er Prodent (tandpasta), Kiwi en Erdal (schoensmeer) verkopen.”. Hoefde je bovendien maar één fabriek neer te zetten om de pasta’s te mengen. Dit nu, verzekeren mensen die nauw met Boonstra hebben samengewerkt, is zijn grote kracht als manager: het vermogen om complexe situaties tot de kern terug te brengen. “Hij breekt alles af tot de essentie.” Op 1 oktober neemt Cornelis Boonstra (58) het roer over van Nederlands grootste technologieconcern, Philips. Daarmee krijgt dit elektronicabedrijf, met 64 miljard gulden omzet en ruim 270.000 werknemers ook internationaal een aansprekende industriële grootmacht, zijn eerste president “van buitenaf”. Dat markeert een breuk met het verleden, waarvan vigerend president Jan Timmer (63) , met 44 dienstjaren uitsluitend bij Philips, nog zo’n treffend voorbeeld is. Aan de andere kant is deze zelfde Timmer, die als president het concern sinds 1990 voor een debacle behoedde, doordrongen van de noodzaak een eind te maken aan onwenselijke tradities. Immers, het tot eind jaren tachtig gangbare gebruik topfunctionarissen te rekruteren uit eigen gelederen had de interne gerichtheid, niet zelden culminerend in arrogantie, alleen maan versterkt. En dat gebrek aan zicht op de buitenwereld – wat klanten willen, wat concurrenten doen – was er de oorzaak van dat Philips, vol zelfverheerlijking en fixatie op technologie, slaapwandelend op miljardenverliezen afkoerste.
Timmer redde Philips met zijn saneringsoperatie Centurion, ten kosten van tienduizenden banen. Vorig jaar behaalde het bedrijf een recordwinst van 2,5 miljard gulden. Aan vriendjespolitiek, incompetentie en navelstaarderij maakte Timmer een einde door zijn medebestuurders allen van buiten het concern te halen. Cor Boonstra, begin 1994 nog manager-in-ruste op de Bahama’s, was de laatste nieuweling. Naar verluidt zocht Timmer zijn kroonprins zelf uit. Temidden van andere zwaargewichten, onder wie de voormalige voorzitters van Océvan der Grinten en Ahold, Henk Bodt en Pierre Everaert, wist Boonstra zich binnen het bestuur kennelijke snel te onderscheiden. Na enkele maanden voorzitter van de lichtdivisie te zijn geweest, legde hij zich toe op de expansie van het concern in het Verre Oosten, een regio waar zowel Timmer als Boonstra grote perspectieven zien. “Azië boeit Cor”, weet een oudcollega. “Daar functioneert zijn charisma, daar kan-ie ondernemen, mensen in beweging zetten.” Ook nam Boonstra, zeer ervaren en bedreven in marketing van consumenten(merk)producten, het voortouw in de ontwikkeling van Philips’ eerste mondiale reclamecampagne, Let’s make things better. Met Azië en die reclamecampagne presenteerde Boonstra zich op twee terreinen waarop hij zich bij uitstek thuisvoelt. Bestuur en commissarissen tonen overigens niet de minste bereidheid uit te leggen of hij zich hierdoor ontpopte als opvolgen van Timmer. “Hij is een uitstekend collega en zal een goed president zijn. Dan moet je wel duizend sterke punten hebben”, is de euforische verklaring van Doug Dunn, voorzitter van de divisie consumentenelektronica en lid van Philips’ groepsraad. Anderen prijzen vooral Boonstra’s analytisch vermogen en prestatiedrang. Dat zijn eigenschappen waar Philips de komende jaren mee uit de voeten kan. Na de periode van herstel en “revitalisatie” onder Timmer achten financiële analisten het tijd voor een heldere expansiestrategie.
Noot: Lees onderstaande tekst met de titel “Radicale transformatie van KLM Cargo” alvorens deze vraag te beantwoorden.
1. Bij KLM Cargo werd een traject van radicale transformatie gevolgd. Wat zijn de vooren nadelen die worden geassocieerd met dit traject van strategische vernieuwing?
2. Als zijnde een Strategie-Expert, geef aan of u met de volgende stelling eens of oneens bent en waarom. “Bij KLM Cargo was een traject van sequentiële revitalisatie van een rigide naar planmatige naar een flexibele toestand meer geschikt dan het traject van radicale transformatie.”
3. Wat heeft een organisatie in het algemeen nodig om een verandering van een chaotische naar een flexibele vorm te realiseren? Welke specifieke acties maakte het mogelijk voor KLM Cargo om tot op zekere hoogte strategische focus te bereiken?
4. Om de vernieuwing in gang te zetten, werd KLM Cargo gesplitst in functionele afdelingen en business units. Welke managementrollen/-vaardigheden zijn belangrijk om zo’n duale corporatie bij elkaar te houden, en waarom?
Radicale Transformatie van KLM Cargo KLM Cargo, een divisie van KLM Koninklijke Nederlandse Luchtvaartmaatschappij, is een van ‘s werelds leidende luchtvrachtvervoerders. Het beoogt tot de top drie klantgedreven aanbieders van hoge kwaliteit transport, distributie en informatie diensten van de wereld te behoren. Het ondergaat een radicaal veranderingsprogramma, waarbij het zichzelf binnenste buiten keert, om deze missie ter vervullen. Een grote stap in dit streven gebeurde in 1989 met de ontwikkelingen van het KLM bedrijfsprogramma Vision ’93, dat leidde tot de herbevestiging van de kernactiviteiten van de luchtvaartmaatschappij en de creatie van twee divisies: passagiersvervoer en luchtvaartvervoer. In 1994 lanceerde KLM Cargo het “ Divisie in Transitie“-programma, dat niet alleen ging over zaken van strategie en structuur, maar ook de vastberadenheid aangaande het realiseren van gedragsverandering binnen de organisatie. Tot dan toe werden de belangrijke luchtvrachtactiviteiten van KLM in grote mate bepaald door algemene transportdiensten, die worden verpakt en geleverd naar de eindgebruiker. De marge op deze algemene diensten is langzaam geërodeerd: vervoerders kunnen deze diensten slechts leveren wanneer de hoogste prioriteit ligt bij efficiëntie. Verder wist KLM Cargo niet wie zijn cliënten waren, en hun klanten - de vrachtdoorstuuragenten- bleken vaak hun concurrenten te zijn. De nieuwe strategie van KLM Cargo was daarom gebaseerd op eindklanten, die bereid waren om extra te betalen voor waarde toevoegende producten, waarvan de exacte inhoud verschilt van klant tot klant. Deze verschuiving naar een organisatie die zijn klanten nog meer toegevoegde waarde kan bieden, noodzaakt tot een verandering van Lucht Netwerk, dat een
gedistribueerd netwerk met een centrale hub biedt, naar een Lucht Logistiek of zelfs Volle Logistiek. In feite bemerken alle aanbieders van basisproducten (Luchtvaartlijnen, vrachtauto’s, scheepvaartlijnen) dat hoe meer zij zich bewegen naar de downstream-klant, des te meer hun perspectieven moeten verschuiven van mono-modaal naar mult-modaal, en van basistransportdiensten naar meer complete logistieke diensten.
Bij het realiseren van deze fundamentele verandering was de creatie van een totaal andere oriëntatie het belangrijkst. Het moest zich nu zien als een leverancier van geïntegreerde logistiek, in plaats van een luchtvaartoperator met slechts transport- en distributiediensten. Het ontleren van het oude strategische schema en het herleren van een nieuwe noopte de organisatie sterk te investeren in flexibele vaardigheden om een gevarieerd aanbod van op de klant aangepaste diensten te verlenen. Verder besloot het de organisatie fundamenteel anders in te richten. Dus het verplatte de organisatie en organiseerde zijn functies in drie disciplines (Operations, Sales en Customer Service), vijf business units (Cargo Service Centers, die de handling-activiteiten uitvoert; Post; IT; Logistiek; en een Special Cargo Unit, die verantwoordelijk was voor vrachten zoals beperkt houdbare goederen, waardevolle goederen en levende dieren); en zeven stafafdelingen. De duidelijke reden voor deze structurele verandering was om dichterbij klanten te komen, het reduceren van bureaucratie, en de “empowerment” van mensen om innovatief en snel te handelen. In minder dan een jaar was KLM Cargo er in geslaagd om zijn geografische hiërarchische structuur te veranderen in een platte duale structuur met centrale functionele afdelingen en autonome business units. Iedereen moest opnieuw solliciteren voor nieuwe managementposities en managers moesten vaak verhuizen van het ene continent naar het andere. Verder had het zelfsturende teams gecreëerd in de Fabriek. Om deze fundamentele veranderingen te ondersteunen, organiseerde het management bewustzijnscursussen, training seminars, en interactieve workshops. Alhoewel deze radicale verandering van een rigide naar een chaotische staat een momentum voor verandering creëerde, veroorzaakte zij echter ook een aantal grote problemen. In de eerste plaats was de toepasbaarheid van zowel informatiesystemen en de vaardigheden van medewerkers (rigiditeit van technologie) voor nieuwe diensten beperkt. Verder resulteerde de splitsing van de Divisie in functionele afdelingen (Sales Operations en Customer Service) en vijf business units (Cargo Service Center, Mail, IT, Logistics en Special Cargo) in grote sequentiële afhankelijkheden en strijd om wie de klanten beheert. Bovendien was er veel weerstand van middenmanagers, die niet berokken waren geweest in het veranderingsproces (culturele waarden). Om de nieuw-ontwikkelde vaardigheden te exploiteren, standaardiseerde het management de dienstenportfolio (handelsartikelen, speciale diensten, en op maat gemaakte diensten) en ontwikkelde een meer transparante structuur waarin een nieuwe afdeling, Business Systems, verantwoordelijk was voor een efficiëntere coördinatie. Verder werd de strategische visie van het management verscherpt en een gedragscode ontwikkeld voor het communiceren van culturele waarden binnen KLM Cargo. Na de transformatie kon KLM ergens worden gepositioneerd tussen de flexibele en de chaotische vorm.
Noot: Om deze vraag te beantwoorden dient u eerst onderstaande tekst met de titel “De TPG case” te lezen. 1.
Analyseer de veranderende concurrentiekrachten in TPG’s bedrijfsomgeving in termen van dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid. Welk type concurrentie zal optreden in 2003? (Hst. 7 – De Flexibele Onderneming)
2.
In hoofdstuk 5 van de De Flexibele Onderneming worden vier typen flexibiliteit – steady-state, operationeel, structureel en strategisch – besproken. Leg uit welk type flexibiliteit het belangrijkst is voor post en express. Welk type flexibiliteit is daarentegen het belangrijkst voor logistiek? Motiveer uw antwoord.
3.
Met behulp van welk type multiunit corporation design (hoofdstuk 10 van De Flexibele Onderneming) kan TPG schaalvoordelen en efficiëntie combineren met maatwerk en marktontwikkeling? Motiveer je antwoord.
4.
Beschrijf de duale trajecten van revitalisatie die binnen TPG momenteel plaatsvinden als antwoord op de liberalisering van de postmarkt (Hst 10 - De Flexibele Onderneming)
De TPG Case Het tempo van liberalisering van de Europese Postmarkt is niet hoog, maar waarschijnlijk zal in 2003 de Europese Postmarkt worden geopend. In het begin van de jaren ’90 was Ptt Post zo geherstructureerd en ingericht, dat het een structureel winstgevend bedrijf was in een beperkte, nationale markt. Vanaf ’90 is geïnvesteerd in verwante markten, open en groeiend: expres, logistiek en international mail. TPG heeft drie divisies: naast ‘post’ zijn dat ‘express’- de bezorging van onder meer pakjes – en ‘logistiek’- het beleveren van bedrijven die dat niet zelf meer willen doen, zoals bijvoorbeeld in de automobielindustrie. In post is TPG al jaren het kwalitatieve ijkpunt voor andere postbedrijven. Het briefpost 2000 project, een zeer complete en grootste reorganisatie, zal leiden tot een nog betere infrastructuur die noodzakelijk is om de verwachte lichte groei van post nog efficiënter en grootschaliger te verwerken. Tevens wordt stevig geïnvesteerd in het netwerk, omdat express, net als post, schaalgedreven is, waardoor investeringen tot kostenvoordelen leiden. In logistiek – met een gemiddelde groei over de laatste 5 jaar van 15% de sterkst groeiende markt waar TPG actief in is – worden voortdurend nieuwe concepten en nieuwe oplossingen bedacht. De kennis en de ervaring die is opgebouwd in specifieke branches als de automobielindustrie wil TPG verder uitbouwen. Door de koppeling met de internationale mogelijkheden van haar express-netwerk en de unieke vaardigheden die TPG heeft verworven in het postbedrijf, wil TPG een brede portfolio van kennisintensieve diensten ontwikkelen.
Noot: Lees onderstaande tekst met de titel “De Revolutie binnen GE” alvorens deze vragen te beantwoorden.
1. GE’s nieuwe organisatie is gebaseerd op een geheel ander managementperspectief dan het oude gangbare klassieke managementperspectief. Beschrijf dit nieuwe perspectief in termen van rationaliteitsconceptie, omgevingsbenadering, organisatiebenadering en dominante metafoor (hst. 2 De flexibele onderneming). 2. Baden-Fuller & Volberda (1997) beschrijven in hun artikel “Strategic Renewal: How large complex organizations prepare for the future” vier verschillende mechanismen voor strategische vernieuwing op basis van twee centrale dimensies. Motiveer welk type van toepassing is op GE. 3. Jack Welch’s strategische inspanningen hebben geresulteerd in een slankere en efficiënte divisiestructuur, waarin geldt dat elke business unit de nummer 1- of 2positie inneemt in haar betreffende markt. Volberda beschrijft vier verschillende multi-unit corporations om blijvende strategische vernieuwing mogelijk te maken. Hoe zou u GE’s multi-unit-organisatie beschrijven en waarom? (hst. 10 De flexibele onderneming)
De Revolutie binnen GE Op een avond in het najaar van 1985, kwam ik een klaslokaal binnen in het trainingscentrum van General Electric Crotonville, in Croton-on-Hudson, New York. Geschikt rondom een rechthoekige vergadertafel debatteerden tien jonge afgestudeerden, allen zojuist aangenomen als beginnende managers bij GE, geanimeerd over twee stellingen die op een flipchart voor in het lokaal gekrabbeld stonden: “Jack Welch is de beste CEO die GE ooit heeft gehad” “Jack Welch is een eikel”
Behoorlijk heftig. Bij de meeste grote bedrijven, inclusief GE een paar jaar eerder, zou deze oneerbiedigheid deze jongens de kop hebben kunnen kosten. Maar als de nieuwe directeur van Crotonville, was ik verrukt. In plaats van een traditionele les op basis van teksten en lezingen, stimuleerden we het type open discussie dat kenmerkend was voor de meest vruchtbare interacties van de CEO met zijn hogere managers. Het doel was de waarden die Welch zelf koestert, te implementeren en te voeden: zelfvertrouwen, openheid en een doortastende bereidheid om te werkelijkheid te confronteren, zelfs als die pijnlijk is. John F. Welch senior was inmiddels bijna vijf jaar CEO van GE, en joeg onvermoeibaar een agenda van verandering na die zo radicaal, zo fundamenteel, en zo bedreigend was dat een revolutie onafwendbaar was. Hij heeft de gevestigde orde van GE bij het oud vuil gezet; hij bewerkstelligde het elimineren van eenderde van de werknemers – waardoor een groep zo groot als de gehele bevolking van Salt Lake City getroffen werd. Van de overgebleven werknemers heeft Welch alles wat ze dachten te weten, aan de kaak gesteld.
Deze slagvaardige man, zevenenvijftig nu, is bij GE een nieuwe organisatie aan het creëren die zowel stoelt op gedeelde waarden als op hiërarchie en dwang. Zoals de meeste grote ondernemingen, steunde GE vroeger op een doctrine van scientific management: de theorie dat ieder werkproces – inclusief zijn menselijke elementen – kan worden opgebroken tot componenten en vervolgens weer worden gemonteerd op een efficiënte of “wetenschappelijke” manier. Die denkwijze heeft geleid tot lopende-bandwerk en bijna militaire hiërarchieën die een enorme rijkdom hebben opgeleverd maar tevens doorgaans vervreemde werknemers. De waarden-gedreven organisatie die bij GE handen en voeten krijgt daarentegen, dankt zijn efficiëntie aan consensus: werkers die het doel van hun werkgever delen, hebben niet veel toezicht nodig (Tichy & Sherman, 1994, pp. 3-4).
Noot: Lees onderstaand artikel uit de Volkskrant van 24 oktober 1996 met de titel “Philips versnelt sanering concern” aandachtig door alvorens deze vragen te beantwoorden.
1. Boonstra versnelt de sanering van het concern in 1996 om “de kleilagen, het verstarringsacspect binnen de onderneming” te reduceren. Op basis van een typologie van organisatievormen kunnen verschillende revitaliseringsprocessen worden vastgesteld. Kunt u toelichten welk type revitalisering er onder leiding van Boonstra binnen Philips plaatsvond? (Hst. 8) 2. Een dergelijk revitaliseringsproces werd begin 1990 onder de naam Centurion ook door Jan Timmer ingezet. Centurion had het gewenste effect, althans wat “harde doelstellingen’ betreft. Echter na verloop van tijd constateerde Timmer weer een terugval en moest hij erkennen dat de gewenste mentaliteits- en cultuurverandering uitgebleven was. Hoe noemen we een dergelijk effect waarin bedrijven zich steeds sneller aanpassen, maar door toegenomen concurrentie blijvend succes uitblijft? 3. Boonstra noemt Philips een ruwe diamant waarvan hij de waarde wil ontsluiten. Elders spreekt hij over een transformatie van een “bord spaghetti” naar een “bord gehaktballen”. Welk type multi-unit onderneming probeert Philips’ CEO te bewerkstelligen om blijvend succesvol te zijn? (Hst 10)
Philips versnelt sanering concern Scherpe daling winst derde kwartaal Bron: NRC Door een onzer redacteuren EINDHOVEN, 24 OKT. Philips trekt dit kwartaal na een dramatische winstval 1 miljard gulden extra uit voor reorganisaties waarbij een nog onbekend aantal banen zal verdwijnen, vooral in West-Europa. Dat maakte president Cor Boonstra vanmorgen bekend. Volgens Boonstra en financieel bestuurder Dudley Eustace, die sterk teruggelopen resultaten over het derde kwartaal bekendmaakten, heeft Philips vorig jaar zijn groeipotentieel overschat. Dit dwingt tot versnelde herstructurering. Boonstra, sinds 1 oktober eerste man bij Philips, noemde het afgelopen kwartaal “zeer, zeer teleurstellend". Vorige week waarschuwde het concern al voor tegenvallers en kondigde het herstructurering van het hoofdkantoor in Eindhoven aan. ,Vis begint te rotten bij de kop", verklaarde Eustace vanmorgen. Over het derde kwartaal 1996, afgesloten op 30 september, boekte het concern een nettowinst van slechts 123 miljoen gulden, nog geen kwart van de 539 miljoen gulden die een jaar eerder werd verdiend. Eustace schreef de winstval toe aan prijsdruk en stagnerende afzet in alle sectoren waarin Philips actief is, vooral in de fabricage van chips en andere elektronicaonderdelen.
De omzet steeg de afgelopen drie maanden met 4 procent tot 16 miljard gulden. Na negen maanden bedraagt Philips' nettowinst 359 miljoen gulden, anderhalf miljard minder dan een jaar eerder. Die dramatische daling is voor een groot deel toe te schrijven aan een deze zomer getroffen voorziening voor sanering van de noodlijdende divisie Sound & Vision, waar 6.000 arbeidsplaatsen vervallen. Boonstra, die vanochtend tegen het Philips-gebruik in op de toelichting van de kwartaalcijfers ver- scheen, nam de gelegenheid te baat om nadrukkelijk zijn visitekaartje af te geven. Hij verklaarde het management van Philips eerst stevig onder handen te nemen en betere prestaties te zullen leveren, voordat hij een strategische visie voor het concern presenteert. “Als je dak lekt, dan repareer je het voordat je een nieuwe keuken koopt." Boonstra kondigde aan vanaf volgend jaar enkele scherpe financiële doelstellingen te zullen hanteren. Zo zal Philips' bedrijfsresultaat de komende jaren met telkens minimaal 10 procent moeten toenemen, zal het resultaat als percentage van het bedrijfskapitaal op of boven het 24 procent moeten uitkomen (nu 8,4) en dient de kasstroom (winst plus afschrijvingen) ten minste een miljard gulden te bedragen. De nieuwe Philips-president noemde Philips een "ruwe diamant", waarvan hij de waarde wil ontsluiten. Daartoe dienen de huidige problemen agressiever te worden aangepakt. Die ziet Boonstra overigens minder in stagnerende markten en sterke concurrentie dan in “de kleilagen, het verstarringsaspect" binnen de onderneming.
Noot: Lees onderstaande tekst met de titel “Strategische verandering binnen Unilever en Calvé” alvorens deze vragen te beantwoorden.
1. In hoofdstuk 6 van De flexibele onderneming worden verschillende indicatoren van organisatiecultuur (inclusief leiderschapsstijl) besproken. Beschrijf het type leiderschapsstijl dat waarschijnlijk aanwezig was in de oude Calvé-organisatie en het type leiderschapsstijl dat aanwezig is in de nieuwe Calvé-organisatie. 2. Het flexibiliteitspotentieel wordt sterk bepaald door de cultuur van een organisatie. In zijn boek bespreekt Volberda (1998) verschillende elementen van cultuur. Geef, met een degelijke motivatie, alle elementen van cultuur aan die gevonden kunnen worden in de bijgevoegde case. Beschrijf verder het flexibiliteitspotentieel in de nieuwe Calvé-cultuur door duidelijk te beredeneren waarom deze hoog of laag is.
Strategische Verandering Binnen Unilever en Calvé Een nieuwe strategie was nodig, want ondanks de omzetgroei bleef de onderliggende groei van Unilever al een tijdje achter. De focus was teveel gericht op winst-maximalisatie. Het roer moest om. De top zag in dat Unilever nieuwe richtingen in moest slaan omdat de oude concurrentiemiddelen niet meer werkten. Snelheid was nodig om te innoveren.Dat had alles te maken met de mensen die in de organisatie werkten. Het besef drong door: we komen er niet als we ons puur op strategie richten, de hele cultuur moet om. De cultuurverandering bij Unilever werd topdown ingezet: de top ging een dialoog aan over de toekomst met de managementlaag, die daarop in gesprek ging met de leiders van de businessgroepen. Zo werden alle leiders emotioneel verbonden met de intellectuele agenda die de top had opgesteld. “Het gaat immers niet alleen om rationele doelstellingen, mensen moeten ook een emotie hebben bij wat ze aan het doen zijn”, verklaart Rutte. “Ze moeten zich afvragen: is dit het jongensboek dat we samen willen schrijven? In die gesprekken stelden we elkaar de vraag: zijn we het eens over het soort gedrag dat we gaan afspreken? En gaan we elkaar daar ook aan houden? Vervolgens was het de kunst om dit voort te zetten in de werkmaatschappijen.” Calvé was een van de plekken waar de nieuwe manieren van werken al zichtbaar werden, nog voordat de Unilever-top het cultuurplaatje rond had. “Het meeste doe ik onbewust, het zit in mijn persoon”, meent Van Oers. “Je vormt je eigen beeld, je laat je niet regeren door wat je voorgangers hebben bedacht. Je trapt niet in de valkuil van de voor de hand liggende logica, je durft dingen ter discussie te stellen”, geeft Rutte aan. Van Oers heeft Calvé altijd geleid alsof het zijn eigen bedrijf was. Een van zijn eerste acties was het bordje ‘directie’ van de parkeerplaats verwijderen en zijn bureau verhuizen van de directiekamer naar de fabriek. “Noem me in godsnaam Ad”, zei hij tegen medewerkers die hem met ‘directeur’ wilden aanspreken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden drukte hij naar beneden, tot aan de productievloer. Mensen kregen in de gaten dat verantwoordelijkheden betekende dat ze ook zelf beslissingen moesten nemen. “Als ze bij mij
komen voor een handtekening, neem ik uiteindelijk toch de beslissing en dat vertik ik. Dan kan ik het net zo goed zelf doen.” Ook bracht hij duidelijk focus aan (we zijn een productiebedrijf) en zette hij helder uiteen waar hij naartoe wilde met zijn bedrijf. De weg waarop mensen die doelen konden bereiken, lag wat Van Oers betrof open. Dat betekende dat hij risico’s nam: kunnen mensen die verantwoordelijkheid wel aan? Hebben ze de slagkracht wel om die verantwoordelijkheid te vertalen in concrete acties? Ook kreeg Van Oers te maken met weerstand. “Je herdefinieert de regels van het spel. Om sneller te communiceren haalde ik enkele lagen uit de organisatie weg. Die maatregelen vielen niet bij iedereen in goede aarde. Als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft, betekent dat automatisch dat anderen minder verantwoordelijkheden krijgen. Ook bij de mensen op de productievloer kregen uiteindelijk verantwoordelijkheden; ze konden hun hersenen dus niet meer achterlaten bij de portier, maar moesten zelf gaan nadenken. Mijn ervaring is echter dat mensen het heel leuk vinden als ze meer verantwoordelijkheid krijgen. Want dat betekent dat ze meer invloed hebben op hun eigen toekomst. Ik vind het belangrijk dat mensen zich daarvoor verantwoordelijk voelen. Ik zeg vaak: maak je toch niet afhankelijk van een baas, laat je toekomst niet afhangen van iemand die hier toevallig drie jaar zit en daarna een andere baan krijgt. Neem je eigen toekomst in handen, zorg ervoor dat je die verantwoordelijkheid naar je toetrekt en dat je daar invloed op krijgt. Een ondernemer gaat ook niet zitten wachten tot de klappen vallen. Die mentaliteit probeer ik er in alle lagen van de organisatie in te krijgen. Als mensen zeggen “Unilever doet dit of dat”, dan zeg ik “Sorry mensen, maar wij zijn met z’n allen Unilever. Wij bepalen uiteindelijk wat Unilever doet.” De nieuwe cultuur bij Unilever vergt een andere stijl van leidinggeven. “Controleren past hier niet, als je mensen zelf verantwoordelijkheid geeft draait het om vrijheid en vertrouwen”, meent Van Oers. “Voor klassieke managers is dat natuurlijk hartstikke eng, want je weet niet wat er dan allemaal gebeurt. Je houdt wel de grote lijnen in de gaten, maar je krijgt niet meer iedere dag een rapportje.” Tegelijk met het formuleren van de nieuwe strategie heeft Unilever ook een profiel opgesteld waaraan een topleider in de nieuwe cultuur moet voldoen. Rutte: “Een leider van wereldklasse kijkt naar buiten en brengt de buitenwereld naar binnen, hij is bezig de koek groter te maken in plaats van een groter deel van de koek te krijgen. Daarnaast is hij altijd in staat zichzelf opnieuw uit te vinden, hij moet in ieder geval in staat zijn de transitie te maken van command control cultuur naar een cultuur die gebaseerd is op een visie neerzetten en mensen daar naartoe leiden.
Het is belangrijk dat leiders ook leven naar wat ze zeggen. Er is in eerste instantie veel cynisme als je gaat beschrijven hoe je cultuur er over een paar jaar uitziet: ‘leuk dat jullie dat ophangen aan de deur, maar laat het eerst maar eens zien’. Als je je bijvoorbeeld twee keer niet aan je afspraak hebt gehouden, heeft dat een gigantisch negatief effect. Dan zeggen ze: zie je wel, er is niets veranderd. Alleen een goede leider is in staat om de cultuur echt te veranderen.” “Niet alleen de leiders, ook de mensen die in dit soort organisaties werken moeten goed zijn.Als je daar de middelmaat hebt, gaat je organisatie kapot”, zegt Van Oers. “maar als een organisatie succes heeft, komen die goede mensen vanzelf”, vult Rutte aan.
ANTWOORDEN CASEVRAGEN Radicale Transformatie van KLM Cargo 1. De voordelen van een traject van radicale transformatie zijn dat het minder tijdrovend is en voorziet in een snelle collectieve respons. Het nadeel daarentegen is dat het riskanter is omdat de draagwijdte van verandering erg groot is en de inhoud van verandering moeilijker. 2. Het meest geschikte antwoord zou zijn: oneens. Een snel antwoord van KLM was noodzakelijk vanwege de omvangrijke veranderingen in de omgeving. Sequentiele revitalisering zou te langzaam geweest zijn. Bovendien was de draagwijdte van verandering die KLM nodig had, erg groot: dit omvatte tevens een verandering in de gevestigde manier van strategisch denken om effectief te concurreren. 3. Om de omslag van chaotisch naar flexibel te bewerkstelligen, moet een organisatie het volgende ontwikkelen: • Geschikte technologie (meer routinisering en minder flexibiliteit) • Gepaste administratieve structuren (minder organisch) • Gevoel van richting/focus • Gedeelde overtuigingen/waarden Voor KLM in het bijzonder: • • • •
Standaardisering van dienstenportfolio Ontwikkeling van meer transparante structuur, met meer verantwoordelijkheid voor efficiënte coördinatie aan de afdeling “Business Systems” Verstrakking van strategische visie Ontwikkeling van een gedragscode om gedeelde culturele waarde te communiceren
4. De managementrollen en –vaardigheden om een duale onderneming bijeen te houden zijn sterke cross-functionele en crossculturele vaardigheden. De reden is dat het opsplitsen van een onderneming in functionele delen en business units kan resulteren in disfunctionele spanningen en een gefragmenteerde organisatie die zijn synergieën verliest. Sterke cross-functionele vaardigheden in het bijzonder werken horizontale kennisuitwisseling en coördinatie in de hand. Sterke crossculturele vaardigheden leiden tot een gedeelde ideologie tussen verschillende onderdelen van de organisatie, en dus tot sociale integratie en coördinatie.
De TPG Case 1. Analyse veranderende concurrentiekrachten: •
Dynamiek • frequentie: versnelling van nieuwe toetreders post en express markt (UPS, Fedex, DHL) • intensiteit: nieuwe verwante markten, nieuwe toetreders, inperking TPG’s monopoliepositie mbt bepaalde markten
•
Complexiteit • aantal: autonome verandering, post, express en logistieke markten • verwevenheid: onderlinge gerelateerdheid van deze markten. Door de koppeling met de internationale mogelijkheden van haar express-netwerk en de unieke vaardigheden die TPG heeft verworven in het postbedrijf, wil TPg een brede portfolio van kennis-intensieve diensten ontwikkelen. Onvoorspelbaarheid: m.n. in de snel groeiende logistieke markten waarin voortdurend nieuwe concepten en nieuwe oplossingen worden bedacht. Post en express markten ontwikkelen zich meer voorspelbaar, met name gericht op kostenreductie
•
Type concurrentie in 2003: Liberalisering van de Europese Postmarkt. Waarschijnlijk naar een vorm van hyperconcurrentie waarin alleen maar tijdelijke concurrentievoordelen zijn te ontwikkelen. Red Queen race waarin elk concurrentievoordeel wordt geneutraliseerd. 2. Post en express: Operationele flexibiliteit (snelle respons, lage varieteit): gaat gepaard met verandering volume of mix van activiteiten, maar bestaande structuren en doelen blijven gehandhaafd. Post en express zijn met name schaalgedreven; grootschalige vaste investeringen die tot kostenvoordelen leiden. Logistiek: Strategische flexibiliteit (snelle respons, grote varieteit): gaat gepaard met veranderingen in de aard van activiteiten (kwalitatief, lange termijn). In deze groeimarkt van gemiddeld 15% worden voortdurend nieuwe concepten en oplossingen bedacht. 3. Post en express: professionele revitalisering (van rigide naar planmatig): vergroten operationele flexibiliteit tezamen met veranderingen in technologie (efficiëntie- en kwaliteitgedreven) Logistiek: twee antwoorden: • Radicale transformatie (van rigide naar chaotisch): nieuwe concepten en diensten ontwikkelen en verwaarlozen van efficientie • Entrepreneurial revitalisering (van planmatig naar flexibel): vergroten van structurele en strategische flexibiliteit tezamen met verplatting structuur en vernieuwen van cultuur.
4. Duale onderneming: oplossen paradox van efficientie en maatwerk door scheiding naar niveau en plaats (zie p 270 boek). Andere oplossingen zijn mogelijk indien goed gemotiveerd (gebalanceerde onderneming)
De Revolutie binnen GE 1. Postmoderne managementperspectief: • Rationaliteitsconceptie: substantiële rationaliteit • Omgevingsbenadering: open/gesloten systeem • Organisatiebenadering: natuurlijk systeem ook goed wanneer student de volgende dimensies noemt: • flexibele specialisatie • multi-purpose machinery en informatiesystemen • multiskilled personnel • netwerken en uitbesteding 2. Beste antwoord: entrepreneurial revitalisering (van planmatig naar flexibel). Toename van structurele en strategische flexibiliteit gezamenlijk met verplatting structuur en vernieuwing organisatiecultuur. Ook verdedigbaar: professionele revitaliering (van rigide naar planmatig). Toename operationele flexibiliteit tezamen met stroomlijnen van technologie. 3. Duale onderneming: scheiding naar niveau Eventueel oscillating en balanced onderneming ook goed met goede motivering
Philips versnelt sanering concern 1. Professionele revitalisering: van een rigide organisatie naar een planmatige. 2. het “Red Queen”-effect 3. Duale onderneming
Strategische Verandering Binnen Unilever en Calvé 1. Oude cultuur: conservatief (1 pt.). Veel sturing, veel samenwerking, weinig bewegingsvrijheid. Hiërarchische organisatie met veel lagen, maar niet zo hiërarchisch als in traditionele functionele organisatie, dus consultatief past het best (2pt.) Nieuwe cultuur: delegatief (1 pt.). Weinig sturing, weinig samenwerking. Managers komen weinig tussenbeide, dus veel vrijheid voor werknemers om beslissingen te nemen. 2. Als je kijkt naar de cultuur in de nieuwe Calvé-organisatie, kun je aannemen dat het een hoog flexibiliteitspotentieel heeft. De cultuur is veel innovatiever geworden en mensen hebben nu de mogelijkheid verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk. Werkrelaties zijn veranderd, managers vertellen werknemers niet langer wat ze moeten doen; improvisatie speelt een grote rol. Het is te verwachten dat de planningsbenadering en managementhouding ook veranderen. Ook de ongeschreven regels zijn aan het veranderen. Minder formaliteit, meer tolerantie voor nieuwe ideeën. Externe oriëntatie is meer gericht op de lange termijn en op innovatie. De nieuwe houding is er een van openheid en pro-activiteit.
Discussievragen 1. Wat bedoelen we in strategie met het “Red Queen”-effect? Waarom zijn ondernemingen met rivaliteitsbeperkende strategieën en traditionele organisatievormen niet in staat aan de Red Queen-race te ontsnappen? 2. Kies een willekeurig bedrijf waar je bekend mee bent. a) Bespreek de strategievorming van de onderneming op basis van het lineairestrategiemodel. Analyseer het strategische-planningsproces. Evalueer de flexibiliteit hiervan. b) Bespreek de strategievorming van de onderneming op basis van het adaptievestrategiemodel. Analyseer de resources en vaardigheden. Beoordeel het flexibiliteitspotentieel. c) Bespreek de strategievorming van de onderneming op basis van het interpretatieve strategiemodel. Analyseer de gedeelde strategische schema’s en de onderliggende cultuur voor wat betreft de waarden, symbolen, gemeenschappelijke taal en drama’s. Beoordeel de flexibiliteit hiervan. 3. Beschrijf de voornaamste rigiditeiten van strategische planning. In welke competitieve omgevingen is strategische planning het meest toepasselijk? 4. Hoe onderscheidt het adaptieve model van strategie zich van het meer klassieke lineaire model? Geef minimaal drie verschillen. 5. Uitmuntende planning, strategische opties en flexibele resources schieten vaak tekort als basis voor adaptatie. IBM verwachtte ooit dat er wereldwijd slechts ruimte was voor 100 pc’s. Beschrijf waarom het een vindingrijke onderneming als IBM met veel kennis, vaardigheden en planningsystemen niet lukte snel de pc-markt te betreden. 6. Overexploitatie van zowel bestaande als nieuwe kansen is dysfunctioneel voor de onderneming en leidt tot een competentiefuik of vernieuwinsfuik. a) Waarom verkiezen de meeste ondernemingen exploitatie boven exploratie? b) Wat is een competentiefuik? Geef een voorbeeld. c) Wat is een vernieuwingsfuik? Geef een voorbeeld. d) Wat bedoelen we met de flexibiliteitsparadox? 7. Wat zijn de onderliggende vooronderstellingen van hyperconcurrentie? 8. Lees de tekst “Radicale Transformatie van KLM Cargo. Veronderstel dat jij de nieuwe CEO bent van KLM. Hoe zou jij exploitatie (strakke kostenreducties in de passagiersdivisie) verenigen met exploratie (nieuwe handel in de Cargo-divisie) in een one-system-onderneming? 9. Gebaseerd op snelheid van respons en varieteit van vaardigheden kan men vier typen flexibiliteit onderscheiden. a) Beschrijf de vier typen flexibiliteit b) Geef twee voorbeelden van elk type c) Welk type is het meest adequaat voor gemiddelde concurrentie (complex, dynamisch, maar sterk voorspelbaar)? d) Welke typen zijn het meest adequaat in situaties van hyperconcurrentie?
