1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ

1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ In dit document zijn antwoorden geformuleerd op de vragen die vanuit de Ondernemingsraad (OR) aan het project UP zijn gesteld. De vragen komen met name vanuit afdelingssecretarissen en contractmanagers. De beantwoording is afgestemd met de FMZ commissie. De vragen zijn ingedeeld in de volgende categorieën:

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Antwoorden OR ........................................................................................................................ 1 Doelstelling UP .............................................................................................................................................. 2 Wie doet wat ................................................................................................................................................. 4 Begrotingstool ............................................................................................................................................... 5 Projectrapportage ......................................................................................................................................... 9 Flexibiliteit ..................................................................................................................................................... 9 Tussentijdse resultaten ............................................................................................................................... 10

De vragen en opmerkingen vanuit de OR zijn herkenbaar aan de blauwe, cursieve tekst met een blauwe bullet in de kantlijn. De reactie vanuit UP volgt daarop in zwarte tekst. • Voorbeeld vraag. Dit is dan de voorbeeld reactie vanuit UP.

UP vragen tbv FAQ - versie 6 – 6 januari 2015

1

1.1 Doelstelling UP • Er worden tussentijds eventuele positieve projectresultaten genomen. Hoe en door wie wordt dit bepaald? Is dit uitsluitend Finance of wordt ook de projectleider hierbij betrokken. Periodiek bespreekt de (project)controller de inhoudelijke voortgang van het project met de projectleider. Hierbij worden tevens de financiële status doorgenomen en aanvullende boekhoudkundige mutaties verwerkt (tussentijds resultaat / voorziening). Na goedkeuring door de controller worden deze ook daadwerkelijk geboekt. Voor de projectleider is dit transparant: per maand maakt de rapportage inzichtelijk wat er is begroot, wat de realisatie is en wat er als eigen bijdrage vanuit de afdeling is bijgeboekt, dan wel als resultaat ten bate van de afdeling beschikbaar is gekomen. • Hoe ga je om met een project dat uitloopt? Tijdens de FMZ aangevulde vraag. Dit scenario wordt nog uitgewerkt, zowel beleidsmatig als financieel administratief. • Voor de meeste projecten zal een bijdrage vanuit de afdeling noodzakelijk zijn om geen negatief resultaat te hebben. Hoe wordt dit bepaald en hoe en wanneer wordt dit geboekt? Op basis van de administratie, waarbij de realisatie wordt getoetst aan de begroting, stelt de projectcontroller (? Wie doet dit?) de eventuele tussentijdse resultaten vast. Na goedkeuring door de controller worden deze ook daadwerkelijk geboekt (maandelijks? Per kwartaal?). Voor de projectleider is dit transparant: per maand krijgt hij inzicht in wat er is begroot, wat de realisatie is en wat er als eigen bijdrage vanuit de afdeling is bijgeboekt, dan wel als resultaat ten bate van de afdeling beschikbaar is gekomen. • We hebben de ondersteuning en communicatie vanuit het UP project vaak als onvoldoende ervaren. Hoe kan dit en wat wordt er aan gedaan om dit te verbeteren? Van Finance medewerkers tot wetenschappers, iedere medewerker die een bijdrage levert aan het administratieve proces krijgt er mee te maken. De grootste impact van UP is niet zozeer op de techniek, maar vooral op de werkwijze en zelfs cultuur. We vragen van medewerkers en wetenschappers op een andere manier te kijken naar de bestedingen en inkomsten dan tot nu toe (of tot voor kort) gebruikelijk was. Daarbij is het belangrijk om het nut en de noodzaak van deze verandering(en) duidelijk te (kunnen) maken. We realiseren ons dat dat een lastige operatie is en om daar nog beter invulling aan te kunnen geven, is er ingegrepen: we besteden meer aandacht aan het betrekken en op de hoogte brengen en houden van betrokken medewerkers. Om een helder beeld te krijgen van wat er werkelijk leeft, ontvangen wij vanuit de organisatie graag de constateringen en verbeteringen om dit TU Delft brede project tot een succes te maken. Het primaire aanspreekpunt hiervoor is de Finance manager van de faculteit. De adaptie van de UP werkwijze is onderdeel van een interne audit die medio 2015 plaatsvindt. We zijn met FST (Faculteitssecretarissen) in overleg op welke wijze we de communicatie en impactbepaling op bestuurlijk niveau nader gestalte krijgt. Informatie vanuit de hele lijn dient op het centrale niveau binnen de faculteit, maar ook op TU Delft niveau te worden opgepakt. • De huidige manier van invoeren van UP wekt duidelijk weerstanden op binnen de TU gemeenschap. De doelstelling wordt niet uitgelegd en de effecten zijn ook niet duidelijk. Het huidige voorstel is slechts een zinloos voorstel tot het rondpompen van geld zonder dat de beheerders van dat geld (projectleiders en sectieleiders) er iets van snappen. Er is geen testmodel beschikbaar om het aanschouwelijk te maken. De uitgangspunten voor de inrichting van de UP methodiek (en daarmee ook de projectwaardering) zijn gebaseerd op het Burgerlijk Wetboek en de Richtlijnen voor de Jaarverslaglegging. Voor de invulling en interpretatie van deze wet- en regelgeving is veelvuldig afstemming geweest met onze externe accountant. Tevens zijn de waarderingsgrondslagen van enkele andere universiteiten beoordeeld en besproken. Bij de uitgangspunten is invulling gegeven aan de hoofddoelstelling van het project (betere interne besturing en beheersing van tweede en derde geldstroomprojecten). Uit de opmerkingen maken wij op dat er veel onduidelijkheid is over de nut en noodzaak van de uitgangspunten en uitvoering(sbesluiten). Daarnaast vragen medewerkers om een en ander duidelijk te maken 2


(bijvoorbeeld: “er is geen testmodel beschikbaar om het aanschouwelijk te maken”… “zonder dat de beheerders […] van het geld er iets van snappen”, enz.). Het verschaffen van meer duidelijkheid bij de juiste medewerkers is daarom prioriteit. De facultaire Finance manager speelt hierbij een belangrijke rol. Voor de communicatie over UP vanuit Finance, direct toegankelijk voor medewerkers (bijv. via website) is ook Communication betrokken. • Waarom worden uurtarieven van medewerkers op projecten belast met een opslag voor facultaire kosten? Met de UP methodiek wordt inzichtelijk gemaakt welke kosten op welke manier worden gemaakt. De indirecte kosten worden betaald door de faculteit. Deze middelen zullen door de faculteit moeten worden opgebracht uit ‘resultaten’ binnen de afdelingen van de faculteit. Dit gebeurt vóór UP en na implementatie van UP ook. UP geeft, op basis van de TU Delft vastgestelde kostprijsmethodiek (verdeling indirecte kosten over uren) een reëel verdeelsleutel (uren per medewerker per project) om een inschatting te kunnen maken waar kosten worden gemaakt. Van ‘rondpompen van geld’ is er geen sprake: het maakt vooraf inzichtelijk welke kosten moeten worden gemaakt voor de uitvoering van een project en ook of er een positief resultaat zal ontstaan, danwel dat er sprake is van een eigen inbreng in het project. Dit kostenbewustzijn helpt de (project)budgethouder om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van alle TU Delft middelen (in de mix van 1e, 2e en 3e geldstromen en 1e, 2e en 3e geldstroom activiteiten). Als een project de ’23 euro niet aan kan’, is een eigen bijdrage vanuit de afdeling noodzakelijk. Daarmee is de realisatie van elk project op voorhand budgetneutraal. De rapportage is in beginsel iedere maand beschikbaar. Tijdens de invoering van UP op een aantal faculteiten (met name CiTG, BK, TBM) ontstonden een aantal issues die niet waren voorzien en voor een deel onvoldoende zijn ingeschat. Dit leidde tot een lange periode zonder projectrapportage. Deze problematiek is inmiddels opgelost en we doen er alles aan gedaan die niet nog een keer te laten ontstaan. • Wie is geautoriseerd om het herstel rondom de urenverantwoording snel en efficiënt te doen? De informatie ligt doorgaans op afdelingsniveau. Het uitgangspunt is juist. Het streven moet zijn hier zoveel mogelijk aan te voldoen. Indien niet alle uren volledig zijn verantwoord, wordt een stelpost worden bepaald op facultair niveau. Dit om de rapportage naar het CvB zo reëel mogelijk te laten zijn. Op projectniveau blijft bij de projectmedewerker en projectleider de druk bestaan om de projecturen volledig en tijdig te verantwoorden en fiatteren. Voor de stelpost op facultair niveau zijn administratieve hulpmiddelen ontwikkeld waarmee het resultaat getoetst en vervolgens geboekt kan worden. De controller keurt de boeking uiteindelijk goed. Door de achterstand zoveel mogelijk te beperken, is ook de invloed van de stelposten en de daarmee gemoeide werkzaamheden beperkt. Hoe gaan we om met: 1 – niet geschreven uren Indien niet alle uren volledig zijn verantwoord, wordt een stelpost bepaald op facultair niveau. Dit om de rapportage naar het CvB zo reëel mogelijk te laten zijn. Op projectniveau blijft bij de projectmedewerker en projectleider de druk bestaan om de projecturen volledig en tijdig te verantwoorden en fiatteren. Voor de stelpost op facultair niveau zijn administratieve hulpmiddelen ontwikkeld waarmee het resultaat getoetst en vervolgens geboekt kan worden. De controller keurt de boeking uiteindelijk goed. Door de achterstand zoveel mogelijk te beperken, is ook de invloed van de stelposten en de daarmee gemoeide werkzaamheden beperkt. 2 – verkeerd geschreven Dit proces moet worden uitgewerkt (op een gegeven moment wordt een periode ‘dicht’ gezet en zijn er geen mutaties meer mogelijk). Overigens is het uitgangspunt dat dit slechts incidenteel voorkomt. 3 – het ontbreken van codes in systemen Als medewerker niet in het systeem staat moet dit met HR worden afgestemd. Voor het overige zal het door de decentrale (project)administratie op een juiste manier moeten worden ingericht. • Het eventuele projectresultaat wordt regelmatig in de reserve van de afdeling geboekt. In hoeverre wordt ingeschat dat dit het kostenbewustzijn positief beïnvloed? UP vragen tbv FAQ - versie 6 – 6 januari 2015

3

In de nieuwe situatie komt een eventueel positief projectresultaat ten goede aan de afdeling waar uiteindelijk de betreffende projectleider ook voordeel aan beleeft. Het is aan de gehele afdeling om hierover met elkaar in gesprek te zijn en te blijven. Dit kostenbewustzijn helpt de (project)budgethouder om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van alle TU Delft middelen (in de mix van 1e, 2e en 3e geldstromen en 1e, 2e en 3e geldstroom activiteiten). Het zou te betreuren zijn dat, ongeacht de waarderingsmethodiek, een project(leider) niet verantwoord met de beschikbare middelen om zou gaan. Indien dit gesignaleerd wordt, dient dit opgepakt en besproken te worden door de lijn. • Klopt de verwachting dat het elke maand afsluiten van de urenverantwoording een lastige klus zal worden? Dat kan inderdaad lastig zijn. Daarom is het van belang dat de urenverantwoording onderdeel uitmaakt van de wekelijkse, of dagelijkse routine van iedereen die uren op projecten schrijft. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, onstaat de benodigde routine. Een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM, dragen ook bij aan het gebruikersgemak waarmee de uren verantwoord kunnen worden. Bij deze twee onderdelen kunnen Finance medewerkers ondersteunen. • Waarom is gekozen voor de waarderingsvariant voor projecten waarin alle directe projectkosten plus een opslag voor facultaire kosten worden meegenomen? Binnen de oorspronkelijke doelstelling(en) van UP is gekozen voor de methodiek die het best aansluit bij de TU Delft behoefte en praktijk. Hierbij hoort ook dat elke TU Delft medewerker (zeker projectleiders) zich bewust zijn van de kosten en baten van hun inspanningen. Het is goed om hierbij onderscheid te maken tussen kosten (en inkomsten) die in de directe invloedssfeer van de medewerker (of projectleider) liggen en andere kosten (zoals indirecte kosten). Deze kosten worden ook apart inzichtelijk gemaakt. • Hoe krijgen we binnen de nieuwe werkwijze inzicht in de optimale besteding van projecturen? Met behulp van de door UP voorgeschreven werkwijze, inclusief een vooraf zo volledig mogelijk ingevulde begroting, krijgen projectverantwoordelijken (ook vooraf en) tijdens het project inzicht in de geplande (begrote) uren per project op medewerker- (en project) niveau. • TIM tijdschrijven moet tijdig en vraagt daarmee erg veel van ondersteuners en fiatteerders. In eerste instantie zal dat ook zo zijn. Daarom is het van belang dat de uren verantwoording onderdeel wordt van de wekelijkse, of dagelijkse routine van de medewerkers die schrijven op de betreffende projecten. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, ontstaat de benodigde routine. Een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM, dragen bij aan het gebruikersgemak waarmee de uren verantwoord kunnen worden. Hierbij kunnen Finance medewerkers ondersteunen. • Wordt in het overgangsproces voldoende gewaarborgd dat alle noodzakelijk informatie beschikbaar is in de vorm van rapportages en de vergelijking van de situatie oud-nieuw? Tijdens (of feitelijk: in de periode na) de overgang naar de UP waarderingsmethodiek, is het mogelijk projectrapportages te genereren met de UP waardering waarbij projectverantwoordelijke ook inzicht krijgt hoe de waardering zou zijn bij de toepassing van additionele kostenwaardering (de oude methode bij “kolom 1 faculteiten”). Bij “kolom 1 faculteiten” draagt dit bij aan het geven van inzicht in de veranderingen. De effecten bij de faculteiten die al vast personeel toerekenden aan projecten worden in de standaard projectrapportage inzichtelijk gemaakt. Deze nieuwe standaard rapportage wordt door Finance collega’s toegelicht.

1.2 Wie doet wat Door UP wordt een aantal processen en procedures beïnvloed. Dit heeft zowel betrekking op de overgangsfase, als ook de nieuwe situatie na overgang naar de UP methodiek.

4


• Alle projecten moeten worden her begroot. Het is een behoorlijke klus (onderschat het niet hoe veel capaciteit het vergt). Afhankelijk van de uitgangspositie vergt het aanpassen van de begroting van projecten aan de UP methodiek veel inspanning. UP ondersteunt hierbij zoveel mogelijk door het aanreiken van capaciteit in de vorm van een centrale pool StuD-ers. Het (her)begroten op zich is echter vaak afdelingsspecifiek en moet daarom door de afdeling zelf uitgevoerd worden. Deze slag is onvermijdelijk en noodzakelijk om de overgang mogelijk te maken. Inmiddels zijn alle lopende projecten herbegroot en ingevoerd in ERP LN. • Finance heeft nodig: TIM uren geschreven en gefiatteerd door secretaris op de 3e van elke maand (en daarmee de salarisdoorbelasting te kunnen doen, gebaseerd op de werkelijke uren in TIM) – hoe zouden we (afdelingen) dit werkelijk moeten uitvoeren? Met alleen techniek en tools is dit niet te realiseren. Het staat of valt met de bereidheid van medewerkers om een nieuwe werkwijze overnemen. Finance medewerkers ondersteunen dit door bij te dragen aan een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM. Vervolgens is het van belang dat de uren verantwoording onderdeel is van de wekelijkse, of dagelijkse routine van projectmedewerkers. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, ontstaat de benodigde routine. Het opbouwen van die routine is een kwestie van tijd, en in het begin ook van aandacht voor dit onderwerp op de werkvloer. • De UP methodiek lijkt een groter beslag te leggen op (financieel) ondersteunend personeel op de faculteiten. Klopt die? Vind er extra ondersteuning plaats en zo ja, hoe? ‘Anders’ werken kost in eerste instantie meer tijd. Een aantal processtappen zijn in UP geautomatiseerd: voor zowel de eigen inbreng, als het boeken van het tussentijds resultaat zijn query’s ontwikkeld die er voor zorgen dat op eenvoudige wijze de boeking maandelijks plaatsvindt. De toerekening van indirecte kosten verloopt volautomatisch en is gekoppeld aan TIM. Bij de export van uren van TIM naar ERP wordt ook de opslag/dekking indirecte kosten geboekt. Op basis van de administratie, waarbij de realisatie wordt getoetst aan de vooraf goedgekeurde begroting, stellen we (of wie? Projectadministrateur?) eventuele tussentijdse resultaten vast . Periodiek zal de (project)controller de inhoudelijke voortgang van het project bespreken met de projectleider. Hierbij wordt tevens de financiële status doorgenomen en aanvullende boekhoudkundige mutaties verwerkt (tussentijds resultaat / voorziening).

1.3 Begrotingstool Binnen UP is de TU Delft uniforme begrotingstool ontwikkeld. De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving worden vereist, te verwerken in één centrale tool. • Algemene toelichting De begrotingstool is ontwikkeld in het project UP. Vanuit alle faculteiten is enthousiast en veelvuldig input geleverd voor de opzet, inrichting en invulling van deze tool. Sinds de zomer van 2014 is de tool vanuit het project overgedragen aan de bestaande organisatie (Financial Reporting). Sinds deze periode maakt elke faculteit gebruik van de tool. Logischerwijs zijn in deze afgelopen maanden aanvullende wensen kenbaar gemaakt. Daarnaast zijn enkele technische onjuistheden aangepast en hebben meerdere toelichtingsbijeenkomsten plaats gevonden. In 2015 stellen we ons tot taak om gezamenlijk met gebruikers, de gebruikersvriendelijkheid te optimaliseren. HELPDESK BEGROTINGSTOOL : Indien er bij gebruikers van de begrotingstool vragen of onduidelijkheden bestaan, kunnen zij deze altijd kenbaar maken aan de beheerder van de begrotingstool, via het emailadres: [email protected]. Ook voor overige zaken met betrekking tot de begrotingstool kan dit e-mailadres worden gebruikt. Voor een snelle UP vragen tbv FAQ - versie 6 – 6 januari 2015

5

afhandeling is het verzoek is om de vraag of opmerking zo specifiek mogelijk te maken en indien mogelijk dit te onderbouwen met een voorbeeld van een ingevulde begrotingstool. Indien gewenst bestaat tevens de mogelijkheid om via het e-mailadres een afspraak te maken met de beheerder van de begrotingstool voor individuele hulp of begeleiding. • Op welke manier kunnen we projecten bijsturen als het af gaat wijken van de oorspronkelijke begroting? Het kenmerk van een begroting is dat het juist niet wijzigt (tenzij de contractvoorwaarden formeel worden aangepast). Indien tijdens de realisatie van het project afwijkingen ten opzichte van de begroting worden voorzien(!), resulteert dit in voorzieningen in de projectadministratie. De oorspronkelijke begroting zal te allen tijde moeten kunnen worden getoetst aan de realisatie (inclusief het eventueel voortschrijdend inzicht) om er maximale management- en stuurinformatie aan te kunnen ontlenen. Indien de begroting continu wordt aangepast aan de realisatie, is er geen sturing mogelijk (het resultaat is dan immers altijd ‘nul’). • Hoe gaan we om met begrotingen indien de externe inkomsten wijzigen? Indien gewijzigde externe inkomsten contractueel vastliggen, dienen deze in ERP verwerkt te worden zodat begroting en realisatiecijfers conform de nieuwe werkelijkheid worden geregistreerd en gerapporteerd. De projectleider stuurt vervolgens met deze nieuwe werkelijkheid. • Wie is er op de faculteit verantwoordelijk voor (het gebruik van) de begrotingstool? Binnen UP is gesteld dat de centrale afdeling Financial Reporting eigenaar is van de begrotingstool. Onderdeel van het project was het uniformeren van de processen rondom de 2e en 3e geldstroomprojecten. Hierbij zijn de actoren weliswaar benoemd, maar niet geüniformeerd. Hier is voor gekozen omdat de organisatie te divers blijkt en het primaire doel het optimaliseren van de processen was. Gezien de expertise en verantwoordelijkheid van contractmanagers, leek het logisch de decentrale begeleiding bij de contractmanagers te beleggen. Vandaar dat in ieder geval in eerste instantie deze groep betrokken is bij de implementatie van de tool. Voor de huidige fase is het belangrijk dat er bij een faculteit een vast aanspreekpunt is, bijvoorbeeld in het geval van wijziging van de begrotingstool. Dit is nu belegd bij de contractmanagers. • De begrotingstool wordt ervaren als complex. Klopt dit met het algemene beeld en wordt daar wat aan gedaan? De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen vanuit administratie en wetgeving te verwerken in één tool. UP is van mening dat er een bruikbare tool is ontstaan, maar erkent meerdere signalen te ontvangen dat de tool niet gebruikersvriendelijk is. Voor een deel wordt hier invulling aan gegeven door specifieke instructies – op maat - te verzorgen, maar tevens stellen we ons tot doel de gebruikersvriendelijkheid is te vergroten. Dit laatste onderzoek en het verwerken van de uitkomst hiervan, vergt tijd. Naar verwachting zal dit in 2015 tot de eerste zichtbare resultaten leiden. Bij de uitwerking zullen ook de gebruikers betrokken worden. • Waarom is de begrotingstool complexer dan onze oude versie? De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving wordt vereist, te verwerken in één tool. Dit kan betekenen dat er meer moet worden vastgelegd dan voorheen. Voor projecten die worden opgestart geldt dat de gegevens uit de begrotingstool noodzakelijk zijn voor een juiste verwerking in de (financiële) administratie. Een goede en volledige begroting is cruciaal voor de juiste sturing van de 2e en 3e geldstroomprojecten. • Voor welke fase van een (potentieel) project is de begrotingstool bedoeld? De begrotingstool draagt bij aan een beter inzicht in de kosten (en opbrengsten) voor de TU Delft voor een potentieel project. Door juist de begrotingstool in de voorfase te gebruiken geeft dit de wetenschapper meer houvast over de begroting, en daaraan gekoppelde subsidie, bij besprekingen over het nieuwe project. Tijdens de realisatie van een project wordt aan de hand van de begroting en de daadwerkelijke realisatie optimaal gestuurd. • Hoe vaak zal er een nieuwe (of aangepaste) versie van de begrotingstool beschikbaar worden gesteld? 6


De tool zoals die nu bestaat is door diverse gebruikter getest en op basis van hun feedback bijgesteld. Dit heeft geresulteerd in de eerste productieversie. In de beginfase (tot juli 2014) van het daadwerkelijke gebruik van de begrotingstool, zijn echter nog veel eisen en wensen vanuit de gebruikers verwerkt wat tot een regelmatige aanpassing heeft geleid. Inmiddels is de tool in beheer bij Financial Reporting. De huidige inschatting is dat er om de twee maanden een update plaatsvindt (om wensen vanuit de gebruikers (voor zover van toepassing) te kunnen verwerken). In de toekomst (vanaf ? 2016?) wordt gestreefd naar een ‘update frequentie’ van twee keer per jaar. Dit afhankelijk van nieuwe subsidieregelingen, wensen vanuit de organisatie, update van tarieven, enz. Eventuele technische- of rekenkundige fouten die tussendoor nog worden ontdekt, worden uiteraard wel zo snel mogelijk verwerkt. • Kunnen STW/NWO projecten worden begroot middels de uniforme begrotingstool? De tarieven STW/ NWO zijn opgenomen in de tool. Standaard STW/ NWO projecten kunnen via de tool worden begroot. Indien de aanstelling afwijkt van 1,0 fte wordt hiermee in de tool juist gerekend. • Een begroting is een schatting. Waarom worden toch details gevraagd in de begrotingstool? Een begroting is inderdaad een schatting en zal (bijna) nooit gelijk zijn aan de uiteindelijke realisatie. Het is echter wel zaak om voor de besturing van een afdeling een zo goed mogelijke inschatting te maken. Juist ook vooraf. Daarbij is de begrotingstool een nuttig hulpmiddel. • VENI, VIDI, VICI projecten kunnen niet met de begrotingstool worden begroot. Klopt dat? Dit probleem is bekend bij ons. Op dit moment is er een “hulp-tab” in de begrotingstool opgenomen voor de begroting van (tijdelijk) personeel. De VENI, VIDI, VICI projecten staan op de wensenlijst om handiger in de begrotingstool verwerkt te gaan worden. Tot op heden moeten deze nog op de “oude” manier begroot worden. • Hoe gaan wij om met subsidieverstrekker die andere productieve urennormen hanteren, dan 1634 per jaar? Binnen de TUD is besloten (CvB besluit) dat we begroten op basis van de productiviteitsnorm van 1.634. Doordat we begroten op 1.634 ontstaan er mogelijk verschillen indien de subsidieverstrekker een andere productieve uren norm hanteert. De begroting is slechts een schatting en kan hierdoor dus afwijken van de realiteit. Onze inschatting is dat op basis van de huidige subsidievoorwaarden het aantal projecten met een afwijkende productiviteitsnorm (significante afwijking van 1.634) zeer beperkt is. Indien dit toch voorkomt, willen wij u verzoeken het betreffende contract/voorwaarden aan ons toe te zenden ([email protected]). Hiermee zijn wij in staat om samen met u praktische invulling te kunnen geven aan deze subsidievoorwaarden. • Hoe begroten we facultair overstijgende projecten? Kan dit in 1 document? Op basis van de UP uitgangspunten, wordt met de uniforme begrotingstool een activiteitenbegroting opgesteld. In deze begroting staat alle inzet van alle faculteiten. Uit de berekening van de begrotingstool volgt een positieve- of negatieve marge. Van belang hierbij is om vooraf te bepalen wat het aandeel van elke deelnemende faculteit in het project is. Hierover dienen vooraf dus duidelijke afspraken te worden gemaakt, en te worden vastgelegd en geadministreerd zodat bij (bijv.) de bepaling van eigen bijdrage en/of voorziening duidelijkheid bestaat welke faculteit voor welk aandeel verantwoordelijk is. • Hoe verwerken wij de TKI toeslag in de begrotingstool? De TKI toeslag is op dit moment nog niet verwerkt in de begrotingstool. Dit staat op de agenda / actielijst om mogelijk in een latere versie van de begrotingstool te verwerken. Afstemming hierover met een inhoudelijke deskundige / VC dient plaats te vinden. • Bij NWO, STW begroting als je personeel opvoert voor minder dan 1,0 FTE, dan rekent de tool alsnog met de tarieven voor 1,0 FTE. Dit geeft een onjuiste weergave. Dit is aangepast vanaf de begrotingstool versie FR 2014-3. • Is er een Marie curie format binnen de begrotingstool om de externe bijdrage aan te geven? UP vragen tbv FAQ - versie 6 – 6 januari 2015

7

Dit is niet specifiek in de begrotingstool opgenomen. Voor nu is er een work-around aanwezig welke in de begrotingstool kan worden gebruikt. • Voor H2020: kosten voor TU Delft (zoals de graduate school fee) worden -foutief- meegenomen in de berekening van de EU bijdrage aan indirecte kosten van 25%. Dit is aangepast in de begrotingstool. • Moet in uren of in maanden begroot worden? Met de begrotingstool kan zowel in uren als in maanden worden begroot. Het is aan de gebruiker om hier een keuze in te maken. De output van de tool zal altijd in uren zijn, omdat de TU Delft administratie hierop is gebaseerd. • Hoe worden projecten begroot waarvan de looptijd afwijkt van de periode met subsidie? Hier lijkt inderdaad onduidelijkheid over te bestaan. Het gaat hier om de definitie van een project: loopt het project gelijk aan de duur van het externe contract (financiering) of loopt het project zolang de inhoudelijke werkzaamheden nog plaatsvinden. En is dat inclusief of exclusief de promotie… enz. Op afdelingsniveau maakt het financieel niet uit, maar is het wel wenselijk hier consequent in te zijn. Voor een vierjarig project met drie jaar financiering, wordt het vierde jaar per definitie uit de middelen van de afdeling gefinancierd. Dit kan wellicht op verschillende manieren. Belangrijk is dat je de kosten van tevoren kunt inschatten en dat deze mee worden begroot in het project en/of in de afdeling. Vanuit Finance wordt dit punt opgepakt om een generieke invulling te adviseren. • Hoe wordt omgegaan met financiële risico’s die projecten met zich meebrengen? Het aangaan van een subsidiecontract brengt financiële risico’s met zich mee. Een deel van deze financiële risico’s zijn niet anders dan voor de invoering van UP. Een juiste en volledige begroting vooraf zorgt ook voor reductie van de financiële risico’s. We zullen er gezamenlijk naar moeten streven om zoveel mogelijk kosten declarabel te maken binnen de betreffende subsidievoorwaarden. • De nieuwe interne calculatie Tool vanuit TNW is een lastige tool om in te vullen en tevens worden de resultaten van het project na 4 jaar altijd negatief vermeld, terwijl het dan als positief resultaat moet worden geïnterpreteerd. Dit moet toch eenvoudig kunnen worden aangepast?? Deze opmerking kan – ook na navraag bij de TNW Finance Manager – nog niet geplaatst worden. • Waarom wordt er gekozen voor een uniforme tool voor de gehele TU Delft? Binnen UP wordt gesteld dat het vrij laten van de wijze van begroting, voorbij gaat aan de doelstellingen van UP. Hierdoor kan een oncontroleerbare willekeur ontstaan, waarbij er geen zekerheid is over de validiteit van de gegevens. Met het beheer door FR en de toetsing van de tool door de accountant, wordt deze validiteit wel gewaarborgd. De tool zoals die nu bestaat is door diverse gebruikter getest en op basis van hun feedback bijgesteld. Dit heeft geresulteerd in de eerste productieversie. In de beginfase (tot juli 2014) van het daadwerkelijke gebruik van de begrotingstool, zijn echter nog veel eisen en wensen vanuit de gebruikers verwerkt wat tot een regelmatige aanpassing heeft geleid. Inmiddels is de tool in beheer bij Financial Reporting. De huidige inschatting is dat er om de twee maanden een geplande update plaatsvindt (om wensen vanuit de gebruikers (voor zover van toepassing) te kunnen verwerken). In de toekomst wordt gestreefd naar een ‘update frequentie’ van twee keer per jaar. Dit afhankelijk van nieuwe subsidieregelingen, wensen vanuit de organisatie, update van tarieven, enz. Eventuele technische- of rekenkundige fouten die tussendoor nog worden ontdekt, worden uiteraard wel zo snel mogelijk verwerkt. De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving wordt vereist, te verwerken in één tool. UP is van mening dat er een bruikbare tool is ontstaan, maar erkent meerdere signalen te ontvangen dat de tool niet gebruikersvriendelijk is. Voor 8


een deel wordt hier invulling aan gegeven door specifieke instructies – op maat - te verzorgen, maar tevens wordt onderzocht hoe de gebruikersvriendelijkheid is te vergroten. Dit laatste onderzoek en het verwerken van de uitkomst hiervan, vergt tijd. Naar verwachting zal dit in 2015 tot de eerste zichtbare resultaten leiden. Bij de uitwerking zullen ook de gebruikers betrokken worden.

1.4 Projectrapportage Er is binnen UP een nieuwe, uniforme projectrapportage ontwikkeld. Deze wijkt af van eerdere projectrapportages. De doelstelling is dat dit meer duidelijkheid geeft in de (financiële) status van een project en ook de (financiële) status van de projectportefeuille binnen een afdeling. Het wordt ook mogelijk gemaakt om – gedurende een nader te bepalen overgangsperiode - een projectrapportage te genereren op basis van de additionele kosten waardering (‘kolom 1’). • Op welke manier geeft de nieuwe projectrapportage inzicht in de realisatie ten opzichte van de begroting? In de projectrapportage wordt een koppeling gemaakt tussen begroting en realisatie. De projectleider volgt daarin per medewerker en per periode de realisatie ten opzichte van de begroting. De salarislasten worden geboekt op basis van de actuele salarisschaal – trede van de betreffende medewerker, inclusief het intern gehanteerde opslagpercentage. • Hoe en met welke frequentie worden projectrapportages beschikbaar gesteld? Tijdens de implementatie in een aantal faculteiten zijn we tegen problemen aangelopen die we vooraf niet hadden (kunnen) voorzien. Daarbij werd het project ook geplaagd door onvoorziene uitval van belangrijke projectleden en ook systemen. We hebben maximaal gebruik gemaakt van de beschikbare resources en hebben, daar waar mogelijk, additionele capaciteit aangesproken. Helaas heeft dat niet kunnen voorkomen dat een aantal faculteiten veel hinder heeft ondervonden. Op dit moment doen vermelde problemen zich niet meer voor en zullen we er alles aan doen om het ook niet opnieuw voor te laten komen. • Op welke manier zijn de oude projectrapporten te vertalen naar de nieuwe projectrapportages? Tijdens de invoering van UP gaat het werk “gewoon” door, we verbouwen terwijl de winkel normaal open is. Dit vraagt van iedereen begrip en met elkaar moeten we proberen de overlast tot een minimum te beperken. Finance zal er voor zorgen dat informatie en rapportage zoveel mogelijk beschikbaar blijft. Is er behoefte aan (meer) informatie of rapportage, schroom dan niet om dit bij de Finance manager kenbaar te maken. Finance geeft tijdens de invoering van UP extra aandacht aan het communiceren over de voortgang van de implementatie en de wijzigingen die als gevolg van UP zichtbaar zijn geworden in de financiële en projectrapportage. • Op welk (detail)niveau wordt er gerapporteerd? Zoals vastgesteld. Eventueel is incidenteel in overleg met de facultaire finance collega’s mogelijk om meer details (boekingen) in te zien.

1.5 Flexibiliteit Doordat in het verleden minder kosten op het project drukten, leek er meer financiële ruimte te bestaan binnen projecten. Deze ruimte werd vaak binnen het project ‘ingericht’. In de nieuwe methodiek vindt het beheer van de positieve en negatieve resultaten van projecten (nog nadrukkelijker) op afdelingsniveau plaats. • Hoe gaan we binnen de nieuwe methodiek om met projectresultaten? Dit sluit aan bij hetgeen UP voorstaat: projectresultaten worden op afdelingsniveau beheert. De eventuele piek (zoals genoemd) zal vooraf ingeschat kunnen worden en in ieder geval apart inzichtelijk worden gemaakt. Het is aan de afdeling dit te beheren en te beheersen. Uiteraard zal de Finance manager dit kunnen faciliteren. • Op welke manier kunnen onderzoekers, al dan niet adhoc, investeringen doen binnen het project? Indien de aanschaf vooraf wordt voorzien, wordt dit meegenomen in de project-begroting en wordt er, bij goedkeuring van het project, rekening mee gehouden. Indien dit inzicht tijdens de realisatiefase ontstaat, treft


9

de faculteit hiervoor een voorziening. Indien het geld (gedeeltelijk) binnen het project en/of binnen de afdeling beschikbaar is en/of beschikbaar gemaakt kan worden, kan ‘dure apparatuur’ aangeschaft worden. Andersom geredeneerd: indien een verliesgevend, maar wetenschappelijk interessant project apparatuur aan zou willen schaffen, zou dat – ook in de oude situatie – vrijwel nooit kunnen. Een goed overzicht in de (werkelijke) kosten en inkomsten, stelt verantwoordelijken in staat een goed gewogen besluit te nemen over investeringen, voor welk project dan ook. Een afdeling kan er voor kiezen extra ‘eigen inbreng’ aan een project toe te kennen ten behoeve van de wetenschappelijke waarde (los van de ‘koude’ financiën) die de investering oplevert. In zijn algemeenheid stellen we dat UP mede een andere wijze van investeringsplanning inhoudt: op afdelingsniveau dient gekeken te worden hoeveel ruimte er per jaar ontstaat / beschikbaar is en welke (strategische) investeringen daarvoor het meest in aanmerking zouden kunnen komen.

1.6 Tussentijdse resultaten • Financieel risico is per subsidieregeling anders. Grootste risico bij EU projecten door late goedkeuring declaraties; risico op claims/terugbetaling. Het aangaan van een subsidiecontract brengt financiële risico’s met zich mee. Een deel van deze financiële risico’s zijn niet anders dan voor de invoering van UP. Een juiste en volledige begroting vooraf zorgt ook voor reductie van de financiële risico’s. We zullen er gezamenlijk naar moeten streven om zoveel mogelijk kosten declarabel te maken binnen de betreffende subsidievoorwaarden. • Hoe kunnen we er voor zorgen dat eventueel projectresultaat niet ten onrechte naar de afdeling gaat? Het uitgangspunt is dat we niet ‘zo maar’ wat doen binnen de TU Delft. Als professionele organisatie – zich ook verantwoordend richting externe partijen - verwachten we bepaalde inspanningen te moeten leveren met bijbehorend resultaat. Dit is het doel van een begroting. Tijdens de realisatie van een project wordt gekeken of de begroting reëel blijkt door de realisatie te meten en – net zo belangrijk – vastgestelde afwijkingen te beheren: op het moment dat er extra inspanningen zijn vereist om een gewenst resultaat te behalen, moeten hiervoor extra middelen worden aangewend. Dit kan bijvoorbeeld middels een voorziening op het project. Indien hiervoor geen middelen binnen het project beschikbaar zijn, moeten de middelen door de afdeling beschikbaar gesteld worden. Niemand is in staat de continu veranderende realisatie van projecten (exact) te voorspellen. Echter, door een goed samenspel tussen de reële verwachting (een goede begroting), de gemeten realisatie en de professionaliteit van alle (project gerelateerde) medewerkers, wordt de projectportefeuille - financieel administratief - zo goed mogelijk beheerd.

10


1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ

Recommend Documents