1 Algemeen Onderzoeksverantwoording Profiel deelnemers 14

Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 9 Conclusie 11 1 Algemeen 1.1 Onderzoeksverantwoording 1.2 Profiel deelnemers

13 13 14

2 Kengetallen van de beloning 2.1 Salaris 2.2 Variabele beloning 2.3 Arbeidstijden en verlof 2.4 Pensioen en verzekeringen 2.5 Vergoedingen en verstrekkingen

19 19 22 26 28 33

Interview Uticon Beloning als hygiënefactor

40

3 Bestuur en toezicht 3.1 Raad van commissarissen 3.2 Directie/raad van bestuur

45 45 46

Interview Chubb Fire and Security Houd het simpel

50

4 Achtergrondartikelen 54 4.1 Kruispuntgesprekken in plaats van promotie en demotie 54 4.2 Voor organisaties met ambities is strategische personeelsplanning onontkoombaar! 61

Interview KNCV Tuberculosefonds Op zoek naar evenwicht

66

5 Beloningsbeleid 5.1 Flexibilisering arbeidsvoorwaarden 5.2 Beloning en de arbeidsmarkt 5.3 Beloning en beoordeling

70 70 73 76

80

Interview Unirobe Meeùs Groep Van individuele beloning naar teambeloning

nationaal beloningsonderzoek 2014

7

6 Salarisanalyse 6.1 Toelichting 6.2 Beloningsverschillen 6.3 P&O-functies

85 85 86 92

Register 97 Lijst van deelnemende organisaties 2014 99 Begrippenlijst 101 Lijst van tabellen 105 Lijst van figuren 107

8

inhoud

inhoud

Inleiding De gegevens in dit rapport vertegenwoordigen de beloning en arbeidsvoorwaarden van circa 77.500 medewerkers werkzaam bij ruim 200 organisaties in Nederland, uit zowel profit- als non-profitsectoren. De personeelsomvang varieert van enkele tientallen medewerkers bij echt kleine organisaties tot enkele duizenden medewerkers bij grote bedrijven. Daarnaast zijn de arbeidsvoorwaarden meegenomen uit een aantal cao-regelingen, die gezamenlijk op circa 1,15 miljoen werknemers van toepassing zijn. De analyse van de verzamelde onderzoeksgegevens kunt u terugvinden in drie hoofdstukken, die elk een eigen karakter hebben. In hoofdstuk 2 gaan we in op de huidige stand van zaken wat betreft de algemene arbeidsvoorwaarden. In dit hoofdstuk vindt u bijvoorbeeld met hoeveel procent de lonen het afgelopen jaar zijn gestegen, hoeveel variabele beloning er gemiddeld wordt uitgekeerd en welke extra vergoedingen gebruikelijk zijn. Veel feitelijke informatie dus. In hoofdstuk 5 komen meer kwalitatieve vragen aan bod die de beleidsmatige aspecten van beloning toetsen, bijvoorbeeld hoe de koppeling tussen beoordeling en beloning eruitziet of welke arbeidsvoorwaarden werkgevers inzetten om medewerkers aan te trekken dan wel te behouden. Voor hoofdstuk 6 is gebruikgemaakt van de verzamelde praktijksalarisgegevens. Dit hoofdstuk behandelt beloningsverschillen op enkele belangrijke kenmerken van de organisatie of medewerker (zoals sector, vestigingsregio, leeftijd, enzovoort). Dit wordt eerst als gemiddelde over alle functies gepresenteerd en daarna volgt een meer gedetailleerde uitwerking hiervan voor enkele P&O-functies (onder andere P&Omanager en P&O-adviseur). Deze hoofdstukken worden afgewisseld met interviews waarin u kennismaakt met enkele gedreven managers die u meenemen in de uitdagingen waarvoor zij zich als HR-professional gesteld zien. Daarnaast zijn in hoofdstuk 4 twee interessante achtergrondartikelen opgenomen: dit betreft een rondetafelgesprek rondom het thema promotie en demotie, en een bijdrage over strategische personeelsplanning van collega Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group. Ik wens u als lezer veel plezier met dit rapport! Albert Reitsma Coördinator van het Nationaal Beloningsonderzoek T: 06-11041610 E: [email protected]


9

2.5 Vergoedingen en verstrekkingen 2.5.1

Reiskostenvergoeding en leaseautoregeling

Een tegemoetkoming in de reiskosten voor woon-werkverkeer per auto of ov wordt aangeboden door bijna alle werkgevers (97,8%). Van deze groep vergoedt 89,6% zowel ov-gebruik als vervoer per eigen auto, 8,7% vergoedt alleen vervoer per eigen auto en 1,7% alleen ov-gebruik.

reiskosten woon-werkverkeer

Een maximum aan de reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer wordt opgelegd door 58% van de deelnemende organisaties (was 70% in 2013). Het bedrag van dit maximum komt gemiddeld uit op € 226 (vorig jaar € 246). Veelgenoemde bedragen zijn € 130 (in 14% van de gevallen) en € 250 (in 7% van de gevallen). De vaste kilometervergoeding voor woon-werkverkeer varieert van 8 ct/km tot 30 ct/ km, en komt gemiddeld uit op 18,5 ct/km (vorig jaar 18,3 ct/km). In de meeste gevallen (81%) is het genoemde bedrag gelijk aan het wettelijk fiscaal aftrekbare maximum van 19 ct/km, in 16% gevallen ligt het lager en in 3% van de gevallen hoger.

kilometervergoeding

Zakelijke kilometers worden door vrijwel alle organisaties vergoed (91% van de respondenten geeft hier de hoogte van de vergoeding op, tegen 96% vorig jaar). De hoogte van de vergoeding komt gemiddeld uit op 23,6 ct/km (vorig jaar 25,2 ct/km). Geen enkele respondent geeft een bedrag lager dan 19 ct/km op, 59% geeft exact 19 ct/km op en 41% een hoger bedrag. Ook relatief vaak genoemd is een bedrag van 28 ct/km (in 14% van de gevallen): dit is voor een zakelijke kilometervergoeding het wettelijk fiscaal aftrekbare maximum.

zakelijke kilometers

Een leaseautoregeling is aanwezig bij 68% van de deelnemende organisaties (vrijwel gelijk aan 2013, toen 71% dit aangaf). Opmerkelijk: één respondent geeft aan dat de organisatie geen leaseregeling kent, maar de terbeschikkinggestelde auto’s zelf heeft gekocht. Het type leaseautoregeling verschilt per organisatie, zoals is aangegeven in tabel 2.19.

leaseautoregeling

Type regeling

2014

2013

Aan de hand van normleasebedrag op basis van schaalindeling

65,1%

54,5%

Aan de hand van maximale cataloguswaarde

24,9%

37,9%

10%

7,6%

Aan de hand van normleasebedrag op basis van salarisbandbreedte

woon-werkverkeer

Tabel 2.19. Type leaseautoregeling. De meeste organisaties kiezen voor een regeling waarbij een leaseauto wordt gekozen aan de hand van een normleasebedrag op basis van schaalindeling. Het aandeel dat voor deze optie kiest, is zelfs nog wat groter dan vorig jaar. Daarnaast gaf 5% van de respondenten aan dat medewerkers kunnen beschikken over een mobiliteitsbudget. Op de vraag hoe dit dan is ingericht, zijn verschillende antwoorden gekomen. Soms hebben medewerkers de keuze tussen een leaseauto of een brutovergoeding per maand die is afgeleid van het normleasebedrag. Ook komt


33

mobiliteitsbudget

het voor dat het bedrag van het mobiliteitsbudget afhangt van het functieniveau (aanvangs-, midden- of hoger kader). Nog een andere mogelijkheid is om mede werkers te laten kiezen tussen een eersteklas-ov-jaarkaart, een leaseauto en een leasevergoeding of tussen gebruik eigen auto, leaseauto of poolauto. Via het salarisformulier is ook op individueel niveau de beschikbaarheid van een leaseauto uitgevraagd. Per functieniveau is nagegaan wie over een leaseauto beschikt: het resultaat staat samengevat in tabel 2.20. Functieniveau

2014

2013

2012

Directie

83%

82%

82%

Management

51%

54%

53%

Middenkader

35%

36%

31%

5%

5%

5%

Uitvoerend personeel

Tabel 2.20. Beschikbaarheid van leaseauto, gesplitst naar functieniveau. Zoals verwacht neemt het aandeel dat beschikt over een leaseauto toe naarmate het functieniveau stijgt. De percentages binnen de categorieën zijn de afgelopen twee jaar niet noemenswaardig veranderd.

2.5.2 Andere vergoedingen en verstrekkingen Onder dit kopje valt een aantal (niet-onderling gerelateerde) regelingen die ook uitgevraagd zijn. Jaar

Aandeel respondenten

Gemiddelde bijdrage

2011

45%

€ 27 per werknemer per maand

2012

35%


2013

29%


2014

21%


Tabel 2.21. Internetvergoeding. Jaar

Aandeel respondenten

2011

45%

Gemiddelde bijdrage € 45 per werknemer per maand

2012

34%


2013

30%


2014

20%


Tabel 2.22. Tegemoetkoming ziektekosten. internetvergoeding en ziektekosten

Vergelijking met eerdere jaren levert wat betreft de internetvergoeding en de tegemoetkoming ziektekosten een duidelijk langetermijnbeeld op: elk jaar zijn er minder werkgevers die dit aanbieden. Wat betreft het gemiddelde bedrag van de vergoeding blijft dit vrijwel gelijk voor de internetvergoeding, terwijl de tegemoetkoming ziektekosten eerder een dalende trend laat zien. Naar verwachting zijn dit regelingen die bij

34

kengetallen van de beloning

38

uticon

Beloning als hygiënefactor Bij ingenieursbureau Uticon is beloning niet het voornaamste motief voor medewerkers om bij het bedrijf te komen, te blijven of te vertrekken. Tegelijkertijd verwachten ze wel dat de beloning goed geregeld is en markt conform. Peter de Looff, HR-manager bij Uticon: ‘Beloning is bij Uticon een hygiënefactor.’ Peter de Looff is sinds eind 2007 HR-manager bij Uticon, een multidisciplinair ingenieursbureau in de foodbranche. ‘Uticon was in de jaren ervoor fors gegroeid tot een bedrijf met ruim honderd medewerkers. Het bedrijf kende tot dan toe geen P&O’er – een lid van het MT deed het erbij – maar had vanwege de groei wel behoefte aan een fulltime HR-manager.’ De Looff startte met het in kaart brengen van de aanwezige HR-processen en bracht vervolgens operationele HR-taken zoals personeelsdossiers en gesprekscycli op orde. In diezelfde periode startte hij bij Uticon ook met het toepassen van de octogrammen van Quinn, als instrument om de voorkeursstijlen van werken van mensen in beeld te brengen. ‘Het doel was enerzijds om vandaar uit de ontwikkeling en opleiding van mensen te starten en anderzijds om ook de samenstelling van projectteams beter vorm te geven. Bovendien is het bij een sollicitatie een laagdrempelige test die in twintig minuten aan de hand van veertig stellingen/vragen een goed beeld geeft.’

Transparant en marktconform In 2010 deed De Looff een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Daaruit kwam naar voren dat medewerkers over het algemeen tevreden waren over de activiteiteiten van P&O, maar dat er wel ontevredenheid was over het gebrek aan transparantie bij het tot stand komen van het salaris en de beloning. ‘We werkten destijds nog niet met een salarishuis en hadden ook geen gevoel of we medewerkers marktconform betaalden. Daarom hebben we de Human Capital Group gevraagd dit voor ons op te zetten.’ Uticon wilde geen ‘klassiek’ star salarishuis met functiejaren en treden, maar een salarishuis met ruimte om bijzondere prestaties bijzonder te belonen. De Looff: ‘Daarom hebben we zes functiegroepen met bandbreedtes. Waarbij de beloning voor bijzondere prestaties overigens wel een structureel karakter heeft.’

Zandlopermodel Binnen de functiegroepen is er ook de nodige differentiatie. De Looff: ‘We hebben één functieomschrijving “projectleider en senior projectleider”. Daarbij maakt het echter uit in welke fase van onze dienstverlening hij actief is.’ Hij legt uit dat Uticon bij het leveren van adviesdiensten het zogenoemde ‘zandlopermodel’ hanteert, waarbij het uitgangspunt is dat het bedrijf zo vroeg mogelijk aan tafel wil zitten met

40

uticon

48

chubb fire and security

Houd het simpel Harmoniseren van uiteenlopende arbeidsvoorwaarden en snoeien in een oer woud aan regels. Dat waren twee forse uitdagingen waarmee Rolf Blankemeijer als Manager Compensation & Benefits de afgelopen jaren werd geconfronteerd bij Chubb Fire and Security. In zijn aanpak zijn een aantal rode draden te her kennen: houd het simpel, communiceer duidelijk, laat zien dat medewerkers fair behandeld worden en weet wat echt belangrijk voor ze is. Blankemeijer kwam op 1 januari 2011 in dienst bij Ajax Chubb Varel, een samen voeging van drie bedrijven. Chubb Fire and Security maakte onderdeel uit van het Amerikaanse moederbedrijf UTC. De organisatie was ontstaan uit een fusie van drie bedrijven met elk hun eigen en vaak sterk uiteenlopende arbeidsvoorwaarden. De enige overeenkomst was dat ze allemaal onder de cao Kleinmetaal vielen. De opdracht aan Blankemeijer vanuit UTC was kort maar krachtig: inventariseer wat er is aan arbeidsvoorwaarden, harmoniseer het en maak er één geheel van. Inclusief één loongebouw met bijbehorende nieuwe functieomschrijvingen. En rapporteer daarover aan de HR-directeur.

Oerwoud aan regels Blankemeijer merkte al snel dat het harmoniseren van drie uiteenlopende pakketten aan arbeidsvoorwaarden nog complexer werd, omdat bij alle drie de bedrijven in de loop der jaren een oerwoud aan regels was ontstaan, met soms zelfs tot op individueel niveau uitzonderingen. Hij legt uit hoe dat in de loop der jaren kon gebeuren: ‘Medewerkers in de lagere functies ervaarden hun beloning als laag. Zeker als medewerkers langer in dienst waren en het maximum van de salarisschaal bereikt hadden, had men het gevoel “stil” te staan. Met als gevolg dat er veel druk was ontstaan om er van alles omheen te regelen zoals reisuren, overuren, weekeindtoe slagen, consignatievergoedingen, uitrukvergoedingen en telefonische bereikbaarheid. Naast deze reguliere compensaties kwamen er ook meer bijzondere beloningen zoals allerhande nettovergoedingen voor telefoon, internet thuis, extra voorzieningen aan de bedrijfsauto, afspraken over standaard te schrijven overuren of individuele bonusregelingen.’ De vele regelingen leidde vaak tot een mentaliteit dat alles betaald moest worden. ‘Als medewerkers hun – naar hun gevoel – extra inspanningen niet betaald kregen, lieten ze deze vaak achterwege.’ Het betekende dat Blankemeijer niet alleen het oerwoud aan regels moest aanpakken, maar ook de bijbehorende verwachtingen van medewerkers. ‘Dat was een lastig en langdurig proces, want die manier van denken was soms al generaties oud.’ Blankemeijer realiseerde zich dan ook dat goed communiceren belangrijk was: ‘Ik stuitte bij de or op weerstand toen ik aan dit proces begon. Daarom heb ik vanaf het begin benadrukt: mijn opdracht is niet bezuinigen, maar harmoniseren en vereenvoudigen. Ik ga de medewerkers niet zomaar iets afpakken, maar ze wel vertellen waarom en wanneer ze iets krijgen. En ook wanneer

50

chubb fire and security

Op de vraag op welke manier het beloningsbeleid wordt aangepast aan de ondervonden krapte, zegt 85% hiervoor geld te willen vrijmaken door voor schaarse functies een hogere beloning of arbeidsmarkttoeslag toe te kennen.

5.2.3 Marktconformiteit van de beloning We hebben de deelnemers gevraagd of en hoe vaak ze de hoogte van de salarissen toetsen: dit wordt vaak gedaan om de lonen marktconform te houden of te maken.

Vaker dan 1x per jaar 13%

Anders 3%

1x per jaar 36%

Minder vaak dan 1x per jaar 12%

Incidenteel 15%

Nooit 21%

Figuur 5.2. Frequentie van de salarisbenchmark. Van de deelnemers toetst 79% de salarissen, 36% doet dit jaarlijks. Het verschil tussen de categorieën ‘minder vaak dan 1 keer per jaar’ en ‘incidenteel’ is dat respondenten in de eerste categorie een bepaalde frequentie aanhouden (bij voorbeeld 1 keer per 2 jaar of 1 keer per 3 jaar) en respondenten in de tweede categorie alleen benchmarken als daartoe een specifieke aanleiding is (bijvoorbeeld werving nieuwe medewerkers). We hebben de deelnemers verder gevraagd hoe ze hun eigen lonen inschatten ten opzichte van de markt. De grafiek in figuur 5.3 toont het resultaat.

Geen idee 5% Hoger 20%

Lager 17%

(Ongeveer) gelijk 58%

Figuur 5.3. Inschatting van de eigen lonen ten opzichte van de markt.


75

aanpassing beloningsbeleid

Meer dan de helft van de organisaties (58%) denkt ten opzichte van de markt gelijk te belonen, een lichte stijging ten opzichte van 2013, toen 50% dacht marktconform te belonen. De groep die denkt hoger dan de markt te belonen, is iets groter dan de groep die denkt lager te belonen (20 om 17%); vorig jaar was dit andersom (21 om 24%). Net als vorig jaar durft 5% van de deelnemers geen inschatting te geven. Het aardige van ons onderzoek is dat voorgaande inschatting ook getoetst kan worden aan het resultaat van de salarisbenchmark. Dit staat samengevat in tabel 5.7. Resultaat benchmark Inschatting respondent

Lager

Gelijk

Hoger

Totaal

Lager

6

19

0

25

Gelijk

10

53

5

68

Hoger

3

16

2

21

Totaal

19

88

7

114

Tabel 5.7. Toetsing van de inschatting eigen salarispositie aan de hand van het benchmarkresultaat. Het blijkt dat bij 54% van degenen die zowel een voorspelling hebben gedaan én salarisgegevens hebben aangeleverd, het oordeel juist was. De groep die de eigen betalingspositie te hoog inschat in vergelijking met het resultaat, is met 25% net iets groter dan de groep die de eigen positie te laag inschat.

5.3 Beloning en beoordeling Bij vrijwel alle deelnemers aan het onderzoek kent de organisatie een jaarlijkse beoordelingscyclus. Degenen die er niet één kennen, geven hiervoor uiteenlopende redenen, van gemakzucht of te weinig tijd tot het hebben van dagelijks contact zodat er voldoende gecommuniceerd wordt. De meerderheid van de organisaties (60%) houdt twee keer per jaar een gesprek met de medewerkers, 18% kent de regel om dit één keer per jaar te doen, 22% doet het vaker (drie of vier keer per jaar). De gesprekken kunnen functionerings- of beoordelingsgesprekken zijn.

5.3.1

Rapportage

De meeste organisaties gebruiken een puntenschaal om de beoordeling te rubriceren. Slechts een enkeling maakt een kwalitatieve rapportage in plaats van een puntenschaal, of laat de invulling geheel over aan de leidinggevende. De 4- of 5-puntenschaal wordt het meest toegepast, gevolgd door een 10-puntschaal oftewel een rapportcijfer. Daarnaast zijn er nog alternatieven zoals een 6- of 7-puntschaal.

5.3.2 Consequenties voor het salaris Niet bij elke organisatie heeft de uitslag van de beoordeling financiële consequenties in de vorm van loonsverhoging of vaststelling van de bonus, in ons onderzoek is dit bij driekwart van de deelnemers het geval. Hierbij wordt dan vaak ook nog het

76

beloningsbeleid

1 Algemeen Onderzoeksverantwoording Profiel deelnemers 14

Recommend Documents