Tartalom 1.
A turizmus integrált tervezése ......................................................................................................... 4 1.1. Előzmények .................................................................................................................................. 4 1.2. A tervezés jellemzői ..................................................................................................................... 5 1.3. Az integrált tervezés előnyei, avagy a turizmus fejlődési pályája tervezéssel illetve anélkül ...... 6 1.4. A hagyományos és a fenntartható fejlesztés összehasonlítása ..................................................... 7 1.5. Az integrált tervezés folyamata .................................................................................................... 8 1.6. Egy elterjedt helyzetelemző módszer bemutatása – a SWOT analízis ......................................... 9
2. Tematikus utak és parkok .................................................................................................................. 11 2.1. Tematikus utak ........................................................................................................................... 11 2.2. Tematikus parkok ....................................................................................................................... 16 3. Általános menedzsment ismeretek .................................................................................................... 19 3.1. A menedzsment elmélete............................................................................................................ 19 3.2. A menedzsment fogalma és jellemzői ........................................................................................ 20 3.
Menedzsment a turizmusban ......................................................................................................... 24 4.1. Menedzsment funkciók .............................................................................................................. 24 4.1.1 Tervezés................................................................................................................................ 24 4.1.2 Szervezés .............................................................................................................................. 25 4.1.3 A munkatársak követlen irányítása (vezetés) ....................................................................... 26 4.1.4 Ellenőrzés/ kontroll .............................................................................................................. 26 4.2. Pályázati projektmenedzsment ................................................................................................... 27 4.2.1 Szakmai szempontok: ........................................................................................................... 28 4.2.2. Tulajdonviszonyok .............................................................................................................. 30 4.2.3. A hatósági szabályzáshoz való illeszkedés .......................................................................... 30 4.2.4. A pályázati útmutatóhoz való illeszkedés ........................................................................... 31
4.
A desztináció fogalma ................................................................................................................... 32 5.1. A Turisztikai desztináció fogalma, jellemzői, meghatározó elemei ........................................... 32 5.2. A turizmus és a desztináció kapcsolata ...................................................................................... 34 1
5.3. Desztináció elhelyezkedése a turizmus rendszerében ................................................................ 35 6. A TDM szervezeti rendszer felépítése .............................................................................................. 37 6.1. Előzmények ................................................................................................................................ 37 6.2. Turisztikai Desztináció Menedzsment ....................................................................................... 38 6.3. TDM szervezeti rendszer működési alapelvei ............................................................................ 39 6.3.1. Működési alapelvek ............................................................................................................. 39 6.3.2. Horizontális alapelvek ......................................................................................................... 41 6.4. A TDM szintjei, a szervezeti rendszer felépítése és feladatai .................................................... 41 7. A TDM szervezetek feladatai és működése ...................................................................................... 45 7.1. A turizmusmenedzsment és TDM szervezetek feladatai ............................................................ 45 7.2. A TDM-szervezetek működése .................................................................................................. 49 7.3. A TDM működéséhez kapcsolódó menedzsment és szakmai feladatok csoportosítása ............. 52 7.3.1. TDM menedzsment feladatok ............................................................................................. 52 7.3.2. TDM szakmai feladatok ...................................................................................................... 52 8. A TDM szervezet kiépítése, a gyakorlati megvalósítás lépései ........................................................ 54 9. Hazai és nemzetközi tapasztalatok .................................................................................................... 59 9.1. A TDM általános előnyei ........................................................................................................... 59 9.1.1. Előnyök az önkormányzat számára .................................................................................... 59 9.1.2. Előnyök a vállalkozók számára ........................................................................................... 59 9.2. A hazai TDM folyamat tapasztalatai és tanulságai .................................................................... 60 10. Turisztikai információs és informatikai rendszer a desztinációban ................................................. 61 10.1. A TDM turisztikai információs rendszere ................................................................................ 62 10.2. Térségi turisztikai honlap létrehozása ...................................................................................... 63 10.3. Jó példa: Destour Online Térségi Turisztikai Desztináció-menedzsment Rendszer ................ 65 11. TDM dokumentumok, iratminták .................................................................................................... 67 11.1. Üzleti terv készítése.................................................................................................................. 68 11.2. Marketingterv készítése ............................................................................................................ 69 11.3. Vonzerő leltár ........................................................................................................................... 70 12. Jó gyakorlatok bemutatása .............................................................................................................. 72 2
12.1. Móra Tourist Nonprofit Kft. ..................................................................................................... 72 12.2. Gyenesdiási Turisztikai Egyesület ........................................................................................... 74 Irodalomjegyzék: ................................................................................................................................... 78
3
1. A turizmus integrált tervezése 1.1. Előzmények A WTO (World Tourism Organization) 1979-ben végzett átfogó felmérése révén első ízben készült teljes körű leltár a turizmus tervezésének nemzetközi tapasztalatairól. A felmérés eredményeként a szakemberek a következőket állapították meg: -
a turisztikai szektorban igény és törekvés van a tervezésre
-
az elkészült terveknek csak kb. 55%-a valósult meg
-
a kapcsolódó törvényi szabályozás hiánya a tervek megvalósításának fő akadálya
-
hiányzik a tervezésből az interdiszciplinaritás, a komplex szakmai szemlélet,
-
a turizmus fejlesztése nem integrálódik az adott ország társadalmi-gazdasági fejlesztési céljai közé,
-
a pénzügyi megtérülés fontossága minden esetben előrébb való a hosszú távú társadalmi/környezeti hatások figyelembe vételénél,
-
helyi szinten hatékonyabb a tervezés, mint regionális, nemzeti vagy nemzetközi konstellációkban,
Fenti hiányosságok, valamint a turizmus fejlődésével megjelenő negatív hatások vezettek el a rendszerszemléletű és komplex megközelítésű integrált tervezés igényéhez. A 70-es évek gazdasági ingadozásai a korábbi egyszerű tervezési módszereket elavulttá tették (pl. turistaéjszakák számának 5 éves növekedését konstans trendként figyelembe véve tervezni a következő időszakot, ennek alárendelve a kapacitásbővítési terveket). A rendszerszemléletű megközelítés a tervezési technikák korszerűsödésével együtt vezetett az integrált tervezés koncepciójához, melynek két meghatározó jellemzője a következő: 1. a turizmust integrálni kell a nemzetgazdasági, társadalmi, politikai és kulturális életbe, a megfelelő nemzeti fejlesztési tervekbe, tekintettel e szférák kölcsönös függésére; 2. a tervezés magában kell, hogy foglalja a turizmus valamennyi részterületét, mivel a kereslet és a kínálat, valamint azok tényezői kölcsönösen függnek egymástól és a különböző szakmai tevékenységek is kiegészítik egymást. Ez a kettős integráció teszi szükségessé a turizmus azonos szintű képviseletét a kormányzatban a többi ágazathoz hasonlóan. Az integritás különösen azért fontos, mert a nemzetközi tapasztalatok szerint a turizmus nem természeténél fogva veszélyes a környezetre, hanem csak akkor, ha spontánul, tervszerűtlenül fejlődik.
4
1.2. A tervezés jellemzői A tervezés az elméleti előrelátás és annak jövőbeni gyakorlati megvalósítását megalapozó tevékenységek rendszerbe foglalt szintézise. A jövőbeni működtetés a fő célokat kijelölő fejlesztéspolitika (a koncepció) meghatározását túl alapvetően függ a tervezéstől. A tervezés határozott időtartamra szól, számba véve az adott időtávon belül rendelkezésre álló, mozgósítható eszközöket (pénzügyi, humán, infrastrukturális stb.). A koncepció által meghatározott elméleti célok a tervezés során figyelembe vett korlátok mellett meghatározott tevékenységek adott sorrendben való elvégzésével érhetőek el (priorizálás). A tervezés időtartama lehet: -
rövidtáv (1-2 év)
-
középtáv (3-5 év)
-
hosszútáv (10+ év)
A tervezés szintje lehet: -
nemzetközi programok (pl. „Kék terv” 1977 – a földközi-tengeri országok környezetvédelmi és turizmusfejlesztési programja)
-
nemzeti fejlesztési tervek (pl. az adott EU költségvetési időszakokhoz alkalmazkodó Nemzeti Fejlesztési Terv – ezek alapján kerülnek kiírásra a turizmusfejlesztést támogató pályázatok is)
-
regionális fejlesztési tervek
-
helyi/alkalmi tervek (pl. egy település adott eseményre való felkészülési tervei, olimpia stb.)
-
vállalati (pl. egy szállodavállalat hálózatfejlesztési terve)
-
létesítményhez kapcsolódó (pl. egy turisztikailag releváns építészeti örökség speciális fejlesztési terve)
A tervezés hatóköre lehet -
területi (adott területi egységre, pl. ország, régió, megye)
-
szektorális (pl. kifejezetten turizmusfejlesztési, vagy gazdaságfejlesztési, vagy környezetvédelmi terv)
A tervezés során kialakított célstruktúra egyes részcéljainak elérését az adott feladat (projekt) menedzselése jelenti, amelynek ismertetése külön tananyag részét képezi.
5
1.3. Az integrált tervezés előnyei, avagy a turizmus fejlődési pályája tervezéssel illetve anélkül Tervezéssel
Tervezés nélkül Környezeti hatások
Helyi építészet megőrzése, műemlékvédelem
Természeti/épített környezet károsítása oda nem illő építkezéssel, zsúfolt üdülőkörzetek,
Erdők védelme (utak kijelölése, szemétlerakók, tájékoztatók, szabályok meghatározása) Tájba illő építkezés, építési normák szakmai infrastruktúra nélküli területek használatba alapokon nyugvó meghatározása vétele, Infrastruktúra fejlesztése a várt túlzsúfoltsággal járó zaj-, levegő-, víz- és turistavolumennek megfelelő mértékben talajszennyezés, hulladékgazdálkodási problémák Nemzeti parkok és természetvédelmi területek létesítése Társadalmi-kulturális hatások Munkaalkalom teremtés, hangsúly a képesített Lakosság polarizációja (nem szakképesített munkaerőn. Specifikus képzési formák foglalkoztatottak számának növekedése) meghonosítása az érintett térségben. Turisztikai jövedelmek növekedése (egyéni, Patologikus társadalmi jelenségek elterjedése önkormányzati és állami szinteken egyaránt) (alkohol, kábítószer, prostitúció) Urbanizációs folyamat gyorsítása (infrastruktúra Családmodell felborul („turistautánzó” és egyéb szolgáltatások) viselkedés, költekező fogyasztási szokások meghonosodása stb. – különösen az elmaradottabb térségekben jellemző veszélyforrás) Társadalmi mobilitás növelése (új és képzettebb Kultúra kommercializálódása (helyi értékek rétegek a szolgáltatói szektorban) túlzott mértékű árúvá formálása, giccstermékek) Helyi értékek újjáélesztése, egyedi arculat Turisztikában foglalkoztatottak nem megfelelő kialakítása (népművészet, kézművesség, felkészítése (gyenge szolgáltatási minőség, vissza népszokások felélesztése és fenntartása) nem térő turisták számának növekedése stb.) Előítéletek leküzdése, társadalmi tolerancia Lakossági ellenérzés a turistákkal kapcsolatban növekedése (közbiztonság növekedése) (ld. jelenlegi görög-német politikai ellentét, vagy szerb-horvát konfliktusok áthelyeződése a turizmusba) Közösségi élet fejlesztése és a társadalmikulturális integráció erősítése – turizmustól függetlenül is további hasznokat teremt. Gazdasági hatások Máshol megtermelt jövedelmek beáramlása Árszínvonal növekedés, csökkenő kapcsán kereslet- ezáltal gazdaságélénkítő hatás versenyképesség (gyors kifutás) Gazdasági szerkezet modernizálása (3. szektor Monokultúrák kialakulása súlyának növekedése, infrastruktúra-fejlesztés) Foglalkoztatás növekedése, munkahelyteremtés Súlyos infrastrukturális terhek Vállalati és személyes jövedelmek, adóbevételek Adózatlan jövedelmek elterjedése növekedése (feketegazdaság) Fizetési mérleg javítása Szezonális foglalkoztatás Elmaradott, illetve ipari és mg-i termelésre Instabil vállalkozások alkalmatlan területek bevonása a gazdasági vérkeringésbe 6
Visszahatások a turizmusra Szolgáltatási színvonal növekedése Javuló gazdasági eredmények Szakma jobb együttműködése
Nem egyeztetett fejlődés a turizmus különböző alszektorai közt, szűk keresztmetszetek kialakulása Együttműködés hiánya a marketingben, a turisták tájékoztatásában, szakmai konfliktusok kiéleződése A turizmus érdekeinek elégtelen képviselete a törvényhozásban, a gazdasági szabályozásban és az önkormányzati munkában A szezonalitás kiéleződése és a feketemunka miatt gyengébb gazdasági hozam Turizmus visszaesése, romló térségi imázs
Nagyobb társadalmi elismerés, visszatérő turisták számának növekedése Ország vagy térség imázs javulása, szezonalitás mérséklődése 1. táblázat: saját szerkesztés Dr. Jandala Csilla: Harsányi József Főiskola – turizmus-vendéglátás jegyzet és Dr. Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete 7. fejezetében foglaltak felhasználásával
Fontos szempont továbbá az interdiszciplinaritás (több szakterület részvétele) érvényesítése a tervezésben: -
Piackutató: fogyasztók jövőbeni igényeinek felmérése, trendek elemzése
-
Közgazdász: turizmus közvetlen gazdasági és multiplikációs hatásai,
-
Területfejlesztő: területi hatások, turisztikai fejlesztések területi integritása, tájkép változása stb.
-
Tervezőmérnök: fejlesztések műszaki megvalósítása, erőforrásigénye
-
Szociológus: turizmus szociokulturális hatásainak elemzése
Fenti tényezők fontosságának meghatározása az adott területre specifikusan történik, függően a terv területi lefedettségétől, ill. időtávjától.
1.4. A hagyományos és a fenntartható fejlesztés összehasonlítása Hagyományos
Fenntartható
jelen igényei Jelenlegi tendenciákra való alapozás
jelen + jövő igényei Jövőbeni tendenciák felbecsülése, jövőképalternatívák rövid távú, gazdasági megtérülést előtérbe Egymással összefüggő hosszú távú környezeti, helyező gondolkodás társadalmi és gazdasági hatásokat is figyelembe vevő gondolkodás nincs hatásvizsgálat, csak költség-haszon komplex hatásvizsgálat + teherbíró képesség elemzés vizsgálata Hangsúly a növekedésen Hangsúly a fejlődésen lakosság bevonása esetleges lakosság bevonása kötelező egyéni érdekek dominálnak együttműködés 2. táblázat: saját szerkesztés Dr. Jandala Csilla: Harsányi József Főiskola – turizmus-vendéglátás jegyzet alapján 7
1.5. Az integrált tervezés folyamata A tervezés szakaszai 1. Célkitűzés
-
-
2. A jelenlegi helyzet elemzése: - Kormánypolitika, programok, szabályozás - Lakosság gazdaságitársadalmi helyzete, trendek - Természeti környezet állapota, - Földhasználat, tulajdonjog, - Pénzpiaci, tőkeforrások (pl. EU támogatási lehetőségek), - Turisztikai kereslet és kínálat, - Erőforrások leltára, - Versenyképesség
Tevékenységek a turizmus nemzeti fejlesztési tervbe való integrálásának kezdeményezése (összefüggések, hatások feltárása –> turizmusterv) turizmusterv elkészítési munkálatainak megszervezése
Forrásgyűjtés és –elemzés Nemzetgazdasági és EU fejlesztési tervek áttekintése - Közgazdasági és jogi szabályozás elemzése - Lakosság szociokulturális jellemzőinek összegyűjtése (statisztikák, elemzések stb.) - Turisztikai piacelemzés - Országos vonzerőleltár készítése, „beárazás” - Piackutatás, termékek és szolgáltatások minősítése, versenyképesség és munkaerőhelyzet felmérése - Összesített analízis (pl. SWOT) 3. Szintézis és előrejelzések - jelenlegi helyzet összegzése, értékelése nemzetközi és hazai előrejelzések 4. Fejlesztési stratégiák - turizmus politikai elveinek és fejlesztési igényeinek összevetése - változatok meghatározása - lakosság bevonása 5. Terv elkészítése - a terv kidolgozása - állam szerepe pénzügyi folyamatok, ösztönzők, szabályozók - ütemezés 6. Megvalósítás turizmus fejlődésének ellenőrzése - terv felülvizsgálata 3. táblázat: saját szerkesztés Dr. Lengyel Márton: A turizmus foglaltak felhasználásával -
Eredmény előzetes célok meghatározása (turizmusterv) tervező team megalakítása (turizmusban érdekelt szektorok különböző területi szintű képviselőinek, döntéshozóinak feltérképezése) nemzetgazdasági célok, programok listája, priorizálása, - turisztikai kereslet fajtái és jellemzői turisztikai kínálat fajtái és jellemzői turizmust érintő közgazdasági és jogi szabályzók katalógusa természeti - versenyképesség
- kritikai helyzetértékelés várható igények, hatások turisztikai problémák - turizmus fejlesztési céljai fejlesztési alternatívák indoklása *3 - terv + mellékletei - új és módosított törvények, szabályozók megvalósíthatósági tanulmányterv - turizmus egységes fejlődése általános elmélete 7. fejezetében
8
1.6. Egy elterjedt helyzetelemző módszer bemutatása – a SWOT analízis A SWOT elemzés egy táblázatos formában megjelenített pillanatkép, amely átláthatóan jeleníti meg a vizsgált térség, szervezet vagy szektor aktuális állapotát (lásd 1. ábra). A vizsgálat tárgyát nemcsak egy adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem akár a nemzetgazdaság turisztikai szempontú elemzése is. A SWOT mozaikszó a vizsgált tényezők angol szavainak kezdőbetűiből tevődik össze, ugyanis az analízis az alábbi szempontok mentén vizsgálja az aktuális helyzetet: -
S: Erősségek, azaz Strengths: ezek a tényezők, amelyekre építeni lehet, amelyek jelenleg is jó minőségben a vizsgálat tárgyát képező szervezet/térség rendelkezésére állnak. Ilyen tényező például a nyelveket beszélő képzett munkaerő.
-
W: Gyengeségek, azaz Weaknesses: ezek a tényezők akadályai a fejlődésnek, fejlesztendő területek. Pl. a rosszul kiépített infrastruktúra gyengeségnek minősül.
Az erősségeket és gyengeségeket összefoglalva belső tényezőknek hívjuk, ugyanis ezek a vizsgálat tárgyának olyan jellemzői, amelyekre hatással lehet. Az erősségeire építhet, a gyengeségeit pedig fejlesztheti. -
O: Lehetőségek, azaz Opportunities: olyan külső tényezők, amelyek pozitív módon befolyásolhatják a terveket. Ilyen tényező lehet pl. egy EU politikai döntés kapcsán növekvő turisztikai támogatás, vagy döntés egy új autópályaszakasz megépítéséről, amely az elérhetőséget várhatóan javítani fogja.
-
T: végül a Veszélyek, azaz Threaths: olyan külső tényezők, amelyek negatív módon befolyásolhatják a terveket és ezekre a vizsgálat tárgyát képező szervezet/térség nem tud ráhatással lenni. Ilyen tényező például a romló demográfiai helyzet, vagy a világgazdasági válság, de akár egy természeti katasztrófa is kerülhet ebbe a kategóriába (pl. földrengéssel vagy árvízzel veszélyeztetett területen az építmények műszaki megvalósításakor figyelembe kell venni ennek többletköltségét).
A lehetőségek és veszélyek jelentik a külső tényezőket, amelyeket a tervezők befolyásolni nem, csak „meglovagolni” vagy elkerülni tudnak. 1. ábra: SWOT analízis táblázat -
Erősségek Gyengeségek nyelveket beszélő képzett - rosszul kiépített infrastruktúra munkaerő - stb. stb. Lehetőségek Veszélyek növekvő turisztikai támogatás - fiatalok jelentős elvándorlása stb. - stb. Forrás: saját szerkesztés 9
A többféle szakterületet képviselő tervező által összegyűjtött erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek az alábbi ábra szerint csoportosíthatóak: 2. ábra: Kölcsönhatás mátrix - SWOT segédtábla
Forrás: Weihrich, H. 1982 nyomán
Azon felül tehát, hogy átláthatóan bemutatja az aktuális helyzetet, a SWOT analízis alkalmas a jövőbeni stratégiai keretek meghatározására is: -
Offenzív stratégiát támogató helyzetek: az erősségek és lehetőségek párba állításával adódnak a leginkább egyértelmű fejlesztési stratégiák;
-
Váltásorientált
stratégia:
a
feltárt
lehetőségek
segítségével
javíthatunk
gyengeségeinken; -
Diverzifikált stratégiát támogató helyzetek abból adódnak, ha az erősségeinket nem a lehetőségek kihasználására, hanem a veszélyek elkerülésére használjuk fel;
-
Defenzív stratégiára pedig akkor van szükség, ha együttállást fedezünk fel egyes gyengeségek és a leselkedő veszélyek között. Ezeket a helyzeteket mindenképp el kell kerülni a meglévő erősségek és a lehetőségek segítségével, a kapcsolódó gyengeségek eliminálásával.
10
2. Tematikus utak és parkok 2.1. Tematikus utak A tematikus út definíciója szerint egy olyan turisztikai termék, amely természeti és mesterséges attrakciókat fűz fel egy kiválasztott téma köré különböző közlekedési formák igénybevételével megközelíthető módon (Puczkó & Rátz 2000). Az útvonal a fenntarthatóság elveinek
figyelembevétele
mellett
egyszerre
kínál
ismeretszerzési,
szórakozási
és
kikapcsolódási lehetőséget. A kulturális utak központi témája valamilyen kulturális érték vagy örökségelem, amelyekben kiemelt szerepe van a kulturális attrakcióknak. Földrajzi szempontból a tematikus útvonalak lehetnek: helyi/települési utak (ezen belül városi, például a "Literary Dublin" útvonal), településközi vagy kistérségi utak, regionálisak (például egy borút), országosak (például a magyar Kék Túra), nemzetköziek (például a Selyemút vagy a Hanza-városok útja). Az utóbbi kategória esetében külön kell kezelni a határon átnyúló, interregionális utakat. Bebizonyosodott, hogy a turizmus képes hozzájárulni a határok merev elválasztó szerepének a csökkentéséhez, a határ, mint összekapcsoló elem kialakításához. Egy határon átnyúló tematikus út sikeressége többek között tehát a „határon” is múlik: mekkora a várakozási idő, mennyire válik észrevétlenné az út során maga az országhatár. Ugyanakkor jelentős hozzáadott értéket is adhat egy-egy tematikus úthoz másik, esetleg több ország hasonló, kapcsolódó értékeinek, attrakcióinak megismerése. A határon átnyúló turisztikai útvonalak aktualitását különösen az adja, hogy kialakításuk a ma perifériára szorult, ezáltal hátrányos helyzetű határmenti, ám valaha egységes társadalmigazdasági-kulturális terek rehabilitációjához, potenciáljaik közös kihasználásához stratégiai szinten járul hozzá. Nem véletlen, hogy a határon átnyúló (CBC, INTERREG stb.) projektek között sok, sikeres turisztikai tartalmú is megtalálható. Ezek közül néhány példa jól illusztrálja a folytatásra érdemes trendeket: Mórahalom, Domaszék, Óbecse, Temerin kulturális
örökségvédelmi útvonal
kialakítása magyar-szerb együttműködésben. Célja a közös és helyi történelem megismertetése, a közös identitás megőrzése és fejlesztése, a kulturális kapcsolatok kiépítése és megerősítése egy közös turisztikai termékbe csomagoltan. Hasonló 11
tematika mentén valósult meg a Deszk, Tiszasziget, Törökkanizsa és Verbász önkormányzatai által kialakított kulturális tematikai útvonal, melynek keretében egymás elfogadását erősítendő a szomszédos nemzet kisebbségeihez kapcsolódó emlékek kerültek felújításra és közös bemutatásra. Speciális érdeklődést megcélzó témájával a Duna-Körös-Maros-Tisza (DKMT) Eurorégió „Egészségedre, Ziveli” című projektje egy olyan régiós kalauz létrehozását tűzte célul, amely mindhárom ország (Magyarország-Románia-Szerbia) érintett területeit vizsgálva a legnépszerűbb helyi alkoholos italokat csoportosítva (sör útja, kadarka útja, pálinka útja) ír le tematikus túrákat a minőségi alkoholfogyasztást népszerűsítendő. Az aktív és ökoturisztikai együttműködések népszerűsége növekvőben van, mivel a fenntarthatóság és az egészségvédelem egyre fontosabb horizontális szempont nem csak a pályázati programok támogathatósági feltételei között, de a turista szemszögéből is. Ezen útvonalak leginkább egy határ metszette természeti képződmény (pl. folyó) mentén, vagy kiépített sport és rekreációs létesítmények közötti együttműködések nyomán alakíthatóak ki. A szerb illetve a román határmenti térségek integrálásával kialakított turisztikai útvonalak akadályozó tényezőjeként meg kell említeni a schengeni határok átkelési nehézségeit / időigényét. Megjegyzendő, hogy épp a turisztikai vonzáskörzetek illetve virtuális útvonalak ösztönöznek a leginkább olyan beruházásokat, mint pl. a szerb-magyar relációban 2013-ban megnyitásra kerülő Ásotthalom-Királyhalom kishatár-átkelő. Az útvonalak bejárására (azaz az igénybe vett közlekedési módra) több lehetőség is adódhat, ezek pedig sok esetben kombinálhatóak: a gyalogosan is bejárható utak elsősorban egy településen belül vagy egy kisebb kiterjedésű természeti környezetben találhatóak, a tömegközlekedés segítségével végigjárható utak főként a nagyvárosokra jellemzőek (például a bécsi ringbahn villamos, vagy a canalboat Amszterdamban), az autóval vagy motorkerékpárral bejárható útvonalak (például a 66-os út, de magyarországi példával élve pl. a Mecsek igen népszerű motorosdesztináció), a kerékpárral bejárható utak rendszerint kapcsolódnak vagy az autóval, vagy a gyalog végigkövethető utakhoz, de az előbbi esetben a közúti forgalom nagysága miatt a kerékpárosok számára külön közlekedési felületet kell kialakítani (Pl. Fertő-tó),
12
a tematikus lovas túrák, tengeri élővilágot bemutató, a kihelyezett megállási pontokat üvegfenekű hajóval, illetve búvárfelszereléssel végigjáró utak, a tematikához illeszkedő hagyományos közlekedési eszközök használata (pl. szekér, riksa, kutyaszán) maga is az attrakció részét képezheti, extrém felszereléssel (búvárfelszereléssel – tengeri élővilág, falmászó eszközökkel – via ferrata stb.) végigjárható utak, speciális közlekedési eszközökkel (innovatív vagy fenntartható jelleg, pl. segway) bejárható tematikus utak, melyek egyben szemléletváltást is elősegíthetnek.
1. kép: Történelmi városnéző túra Segway-en (Firenze, Olaszország) Tematikus utak csoportosítása keletkezésük szerint: Történelmi utak: a korábban is létező, földrajzi értelemben valóságos utak mentén kialakított tematikus utak azok, ahol a turisztikai termék kifejlesztése a meglévő tematika újraértelmezése a témához illeszkedő attrakciók és szolgáltatások hálózatba szervezésével. Ilyen típusúak a történelmi zarándokutak, a régi kereskedelmi útvonalak (Selyemút, Borostyánút), a birodalmi határokat jelölő építmények által kirajzolt utak (kínai Nagy Fal, Hadrianus fala, „Iron Curtain Trail – azaz vasfüggöny út), illetve a jelentőssé vált országutak (pl. a már említett Route 66). A turisztikai attrakció itt maga az utazás élménye, az úti cél és az útvonal mentén található kiegészítő vonzerők másodlagosak. A kiválasztott témához kapcsolódó út, mint mesterségesen létrehozott turisztikai termék
az
adott
tematikát
megfelelően
illusztráló
attrakciók
mesterséges 13
összekapcsolásával jön létre. Ilyenkor az attrakciókat nem valóságos út, csupán a helyszínek örökségének hasonlósága kapcsolja össze és csak a mesterségesen kialakított tematikus út révén, illetve fizikailag a több helyszínt is felkereső látogatók által jön létre az összekapcsolódás. Ez esetben nem az adott út megtétele a lényeg, hanem bizonyos úti cél(ok) felkeresése. Témakör szerinti csoportosítás: A tematikus utaknak rendkívül színes kínálata létezik a természeti utaktól, a rabszolgák leszármazottainak hazalátogatásain keresztül az ipari létesítmények bemutatásáig. A széles skála ellenére ugyanakkor az alábbi fő kategóriák világosan meghatározóak: a természeti attrakciókat bemutató útvonalak (vulkántúrák, hegyi trekking, stb.), művészeti tematika köré szerveződő utak (pl. Mozart út, festők, zeneszerzők, költők életét bemutató utak), zarándokutak, örökség- és történelmi utak (várak, csatamezők, stb.), festői utak (látványos térségen áthaladó közutak megálló, fényképező pontokkal), speciális érdeklődést megcélzó utak (pl. gasztronómia, borturizmus). Tematikus utak csoportosítása a vezetés módja szerint: Egy tematikus út végigjárása történhet szervezett módon (utazási irodákon keresztül), kiajánlott és értékesített program mentén is, de a tematikus utak látogatásában jelenleg az önvezetés dominál. önvezetés (általában egyéni utazók), szervezett (főleg csoportos utazások), a kettő kombinációja, köztes módozat: geocaching típusú túrák. A tematikus utak kialakításának céljai: A tematikus utak kialakítása a turizmus integrált tervezése részeként a tudatos fejlesztéspolitika
eszköze.
Létrehozásuk
céljai
szerint
az
alábbi
kategóriákat
különböztethetjük meg: érdeklődés felkeltése közvetlenül egy bizonyos téma és ahhoz kapcsolódó attrakciók iránt, 14
korábban is létező attrakciók „újracsomagolása”, komplex termékké szervezése, új,
értéknövelt
attrakciók,
termékek,
szolgáltatások
kialakítása
(pl.
látogatóközpontok), új célcsoportok elérése, a turisták tartózkodásának térbeli és időbeli kiterjesztése, turizmus áramlásába való bekapcsolódás (ide értve a kevésbé látogatott területek felfűzését is), szezonalitás csökkentése, célterület rejtett értékeinek feltárása, ellenőrzött turizmus megvalósítása, a zsúfolt központok „tehermentesítése”, alternatív útvonalak megismertetésével, együttműködés javítása nemzetközi, országos és regionális szinten költségtakarékosság, ismeretterjesztés, oktatás és szórakoztatás, a keresleti és kínálati oldal elégedettségének növelése, az attrakció, erőforrás védelme (különösen az útvonalak kijelölése során válik kulcsfontosságúvá), kulturális értékek megőrzése, a modern turisztikai keresleti és kínálati trendeknek való megfelelés.
2. kép: Zarándokok az egyik legismertebb tematikus úton, a Szent Jakab-úton (El Camino, Spanyolország)
15
2.2. Tematikus parkok A tematikus parkok jelentős volumenű keresletet vonzó olyan nagyméretű turisztikai és szabadidős attrakciók, amelyek a család minden tagja számára programot kínálnak, ugyanakkor viszonylag magas egy főre jutó bevételt generálnak, így katalizátorként működve hozzájárulhatnak egy térség gazdasági fellendüléséhez. Jelenleg nemhogy Magyarországon, de egész Kelet-Európában sincs olyan turisztikai létesítmény, amelyet ebbe a kategóriába sorolhatnánk. Az ilyen attrakciók definiálásában nem alakult ki konszenzus sem a szakirodalomban, sem a szakemberek között. A leggyakrabban használt kapcsolódó kifejezések a következők: "tematikus park", "vidámpark", "szórakoztató park", "élménypark", "kalandpark", "aquapark", "vízi vidámpark", "szórakoztató központ", "örökségpark". Szűkebb értelemben nézve, a tematikus park olyan szórakoztató park, amelynek világosan meghatározott központi témája van. Ezen megközelítés alapján azonban számos tematikus parkként nyilvántartott park nem tartozna ebbe a kategóriába, mivel attrakciói vagy több, különböző témán alapulnak vagy olyannyira általános az alkalmazott téma, hogy az adott parkot kizárólag témája alapján nem is lehetne megkülönböztetni a versenytársaktól. A szakirodalom egyik legpontosabb definíciója Medliktől származik (1996): eszerint tematikus parknak olyan, "rekreációs és szórakoztatási céllal tervezett és működtetett park tekinthető, amely egy vagy több, történelmi vagy egyéb témán alapuló attrakciók széles körét kínálja, ide értve az étkezési és a vásárlási lehetőségeket is, rendszerint belépődíj ellenében, mint például Disney, Europa Park vagy Alton Towers". Átgondolva a fentiekben meghatározott turisztikai és szabadidős attrakciók alapvető jellemzőit, két jelentős típus különíthető el:
A szórakoztató parkok, élményparkok közös tulajdonságai között szerepel egyrészt az, hogy ezek a létesítmények nem szükségszerűen függenek az adott terület kulturális és természeti örökségétől, hiszen mesterségesen is létre lehet hozni őket. Másrészt ezen attrakciók esetében a látogatók elsősorban kikapcsolódást, szórakozást keresnek, igényeik kielégítésében pedig nagy szerepük van a különböző aktív szórakoztató parki attrakcióknak (un. Ride-ok, pl. hullámvasút stb.).
A másik csoportba tartozó attrakciók – pl. az örökségparkok, a tematikus események parkja (például egy csata újrajátszása vagy egy középkori lakoma felidézése) – közös jellemzője, hogy valamilyen kulturális, történelmi, természeti örökség-értéken alapulnak, ami egyúttal az attrakció központi témáját is jelenti, a látogatók igényei
16
között pedig ugyanúgy szerepel a tanulás, mint a szórakozás. Ezekre az attrakciókra nem jellemző az aktív szórakoztató attrakciók alkalmazása. A Tematikus parkok ilyen módon a két létesítménytípus ötvözését képviselik, hiszen alapvetően
mesterségesen
kialakított
attrakciók,
amelyek
olyan
központi
témával
rendelkeznek, amely kapcsolódhat az adott terület örökségéhez, de lehet attól tökéletesen független is. A tematikus parkok vendégeinek igényei között rendszerint dominál a szórakozás, de fokozatosan erősödő trend a szórakozva tanulás utáni vágy. A park népszerűségét a ride-ok minősége, választéka jelentősen befolyásolja.
3. kép: Alcatraz börtönsziget – egyedülálló „örökség” (Los Angeles, USA)
A tematikus parkok lényegi jellemzői: Elsődlegesen szabadtéri attrakció, amely azonban beltéri programlehetőségeket is kínál. Önmagában vonzó, tehát elsődleges turisztikai attrakció (regionális, nemzeti vagy nemzetközi hatókörrel). A kínálat alapelemei a ride-ok, amelyek ugyanazon vállalathoz tartoznak és amelyeket egységes management irányít. A ride-okat kiegészítik az étkezési és vásárlási lehetőségek, amelyek szerződéses konstrukcióban is működhetnek. A kínálat egy vagy több meghatározott témán alapszik. A park által nyújtott élmény összetevői között szerepelnek "utcai", rendszeres, de spontánnak tűnő show-elemek, a témának megfelelő formában (például arra sétál a
17
Mikulás, le lehet fényképezkedni Mickey egérrel, cowboyok váratlanul lövöldözésbe kezdenek a Vadnyugaton, stb.). A park belépődíja magában foglalja az összes attrakció használatát (nem tekinthető "all inclusive-nak" a kínálat abból a szempontból, hogy az étkezést nem tartalmazza a látogató által kifizetett összeg, abból a szempontból viszont igen, hogy a látogató egy helyen megtalálja mindazon szolgáltatásokat, amelyekre szüksége van).
Az
„egykapus” park azonban nem általános érvényű, vannak kivételek, ahol bizonyos attrakciókért, bemutatókért külön fizetni kell. Mesterségesen,
kifejezetten
a
látogatók
igényeinek
kielégítésére
kialakított
létesítmény, amely viszonylag kevéssé támaszkodik az adott terület természeti vagy előzetesen is létező épített és kulturális erőforrásaira. Elsődleges célja a szórakoztatás, nem pedig az oktatás (az elmúlt időszakban azonban a keresletben hangsúlyeltolódás figyelhető meg az utóbbi javára). A kínálat elsősorban nem szimuláción alapuló, hanem valóságos fizikai élményeket nyújt a látogatóknak, bár a ride-ok között szerepelhetnek szimulátorok is (ennek alapján azonban a tematikus parkok megkülönböztethetőek az olyan szimulációs szórakoztató központoktól, mint például a londoni Sega World). A park befogadóképessége nagy, és minden korosztály számára kínál szórakozási lehetőségeket, tehát többgenerációs, családi attrakciónak tekinthető. A park meglátogatása egész napos, sőt, esetenként többnapos programot is jelent. Jelentős beruházást igénylő attrakció, mind abszolút értékben, mind pedig az egy látogatóra vagy az egy ride-ra/show-műsorra jutó költségeket nézve.
4. kép: Kisvonattal King Kong birodalmában (Universal Studios, Hollywood, USA)
18
3. Általános menedzsment ismeretek
3.1. A menedzsment elmélete A menedzsment azon tevékenységek összessége, melyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok érdekében a rendelkezésre álló erőforrások eredményesen és hatékonyan hasznosuljanak (Imreh Szabolcs, 2006). A definíció és alapvető funkciók meghatározása egyértelmű választ ad arra, hogy miért vált a vállalatok életében kulcsfontosságú területté a menedzsment és vált elméleti ismeretből megkövetelt gyakorlati tudássá a gazdasági válság következtében (is) minden üzleti szereplő számára. A tudományos menedzsment kialakulásának kezdetét Winslow Taylor (1856-1915) „Üzemvezetés” első kiadása (1903) előtti évekre datáljuk. Taylor 1911-ben megjelent „A tudományos menedzsment alapelvei” című művében szereplő legfőbb alapelv szerint: a munkás, az ember nem több mint végrehajtó, a gép (gépezet) egy alkatrésze, és szigorúan elkülönül a menedzsmenttől, illetve a vezetéstől, ami nem lehet egyszemélyes. Henri Fayol (1841-1925) munkások helyett a felső vezetés kérdéseit helyezte előtérbe. Szerinte vezetni annyi, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni, e szerint a menedzsment összetevői a következők: -
a tervezés: a jövő kutatása, a célok meghatározása és a célokhoz vezető legjobb út, a cselekvés részletes programtevének meghatározása;
-
szervezés: az erőforrások kombinációja, vállalat esetében a szervezet (ki)alakítása;
-
vezetés (közvetlen irányítás): az emberek viselkedésének megváltoztatására tett kísérlet, a feladatok végrehajtatása utasításokkal, rendeletekkel;
-
koordináció: a feladatok és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása;
-
ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások végrehajtásának ellenőrzése, a szervezet működésének figyelése, esetleges módosítása a visszacsatolások során.
Fayol munkássága, vagyis a vezetés részfunkcióinak rendszeresítési kísérlete a vezetési funkciók értelmezésére és kutatására irányuló próbálkozások sorát indította el, melyek közül a kitűnt Max Weber (1864-1920) bürokratikus elmélete, melynek lényege a szabályozás és személytelen munkakapcsolat, hiszen nagyszámú szervezetkutató vált követőjévé vagy kritikusává. Később a fayoli csoportosításhoz képest a szervezést amerikai kutatók összevonták a koordinációval: új elemként és értelmezésként jelent meg a leading, azaz a személyes vezetés 19
funkciója. A funkciók elnevezése – főleg az ellenőrzési funkcióé – mai napig vita tárgyát képezi. Fontos megjegyezni, hogy Gulick és Urwick úgynevezett POSDCORB-modelljében az ellenőrzés két funkcióra válik szét: tájékozódás és tájékoztatásra, valamint finanszírozásra. A fenti elméleti megközelítések azonban nem adtak hiteles választ a valós élet minden problémájára, így új, humanisztikus irányzat jelent meg, mely az embert állította a vizsgálatok középpontjába. Ez egyben a klasszikus elmélet, azaz például a weberi bürokratizmus és a taylori adminisztratív vezetés elméletének ellentéte, kritikája, melynek legfontosabb pontja az ember alulértékelése volt. Követői E. Mayo (1880-1949), aki az emberek közötti kapcsolatok, érzelmi tényezők teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálta és D. McGregor (1906-1964) aki X/Y elméletében megkülönböztette a dolgozni szerető embert a dolgozni nem szerető embertől. A két alapvető irányzat összevetése olyan újabb vezetési-szervezési elméleteket szült, melyek túllépik azokat: -
egyrészt a vállalatot nem zárt rendszerként, hanem a környezettel kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként kezelik,
-
másrészt ötvözik a szervezetek technokrata és humanista megközelítéseit (Gaál-Szabó, 2007).
3.2. A menedzsment fogalma és jellemzői A kitűzött célok elérése érdekében megvalósuló olyan szervezési, vezetési és irányítási tevékenység, amely meghatározott módszereket, technikákat igényel. Menedzsmentről vagy menedzselésről akkor beszélünk, ha nagyobb, egyszeri és komplex terveket időben és tárgyban meghatározott kezdettel és befejezéssel az összes funkcionális helyen és szinten valósítanak meg egy időben. Ugyan a menedzsment rendkívül összetett tevékenység, néhány feladat világosan elhatárolható (pl. célmeghatározás, tervezés, irányítás, ellenőrzés). A központi (vagy átfogó, általános) cél megvalósítása az úgynevezett közbülső vagy részcélok sorozatán keresztül valósul meg, ezt a folyamatot nevezzük célállítási folyamatnak. A célállítás hatékony módszere a problémafa-célfa módszer: A problémák hierarchikus sorrendjét a Probléma-fa segítségével határozhatjuk meg. Minden feltárt problémát értékelni kell, és az átfogó probléma meghatározása után fel kell tárni az ehhez kapcsolódó okokat. A problémafa létrehozása során meg kell jelölni az egyes problémák közötti ok-okozati kapcsolatot. Ha a probléma egyben ok, akkor az alsó szintre kerül. 20
3. ábra: Probléma-fa
Forrás: Hné Hoszpodár Katalin, jegyzete alapján (NyME) 2007
Amíg a probléma-fa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg, addig a célokat elemző cél-fa a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait. A probléma-fa összeállítása után a következő lépés a problémák célok formájában történő újrafogalmazása, az ún. ”cél-fa” összeállítása. A cél-fa tehát a probléma-fa tükörképe. A
célfa
megmutatja,
hogy
a
fő
probléma
megoldásához
milyen
részfeladatok
megvalósításával juthatunk közelebb. Így biztosítható a projekt célkitűzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés.
21
4. ábra: Cél-fa
Forrás: Hné Hoszpodár Katalin, jegyzete alapján (NyME) 2007
A központi cél nem mindig azonos a végső céllal (amely jövőképként fogalmazható meg), hanem egy olyan közbülső célként is értelmezhető tágabb perspektívában, amelyen keresztül tovább haladhatunk a valódi végső cél felé (ez a programozás). Cél alatt egy elméleti terv-állapot értendő, amely: -
a jövőre vonatkozik,
-
Elérése kívánatos,
-
Reális
-
Tudatosan kiválasztott és egymásra épülő cselekmények által elérhető.
A célt az alábbi ismérvek szerint kell megfogalmazni: -
megoldásoktól függetlenül (ne egy adott elgondolásból induljon ki)
-
Teljeskörűség
-
Tényleges követelmények tartalmazása
-
Egyértelmű és ellenőrizhető (számszerűség kapcsolható hozzá)
-
Igényes, de megvalósítható
A célok a tervező szervezet hierarchikus lebontásából, a projekt (tervezési cél) követelményeiből és a szervezeti környezetből együttesen alakíthatjuk ki. A célokat az egyes munkafázisok szerint a legalsóbb szintig le kell bontani (top-down elv) oly módon, hogy végül minden projektszinten konkrét céladatokat nyerjünk.
22
A menedzsment a célokat az alábbiak szerint tagolja: -
szakmai teljesítéssel (teljesítmény-paraméterekkel) kapcsolatos célok,
-
Minőségre vonatkozó célok,
-
Határidők,
-
Költségcélok.
A menedzsment célja, hogy a megálmodott víziót a szükséges teljesítésnek megfelelően, adott határidőn belül a meglévő valamint a tervezett eszközökkel a tervezett költségek betartása mellett megtervezze és megvalósítsa. A projekt célrendszerének felépítését az alábbi egyszerűsített séma mutatja be: Alapállapot (ahol most vagyunk) –> közbülső célok (mérföldkövek) –> a projekt központi célja (az az állapot, amit jelen projekt megvalósítása által el kívánunk érni az adott korlátok között) –> projekt végső/távlati célja (jövőkép, amely eléréséhez a jelen projekt is egy mérföldkő). A menedzsment gyakorlati kérdései, melyek segítenek meghatározni a tevékenységsorozatot -
mit? – a feladat mennyiségi és minőségi tartalmára vonatkozik
-
Mikor? – időrend, időtartam, időpontok (időbeosztás, ütemezés)
-
Ki? – személyes munkaleosztás
-
Hogyan? – eljárások, módszerek
-
Mivel? – eszközök fajtája és mennyisége
-
Honnan? – személyek és eszközök biztosítása (részben az adott projekt keretében is teljesíthető)
-
Hová? – a személyek és eszközök „hasznosítása” a projekt sikeres befejezését követően, fenntarthatóság
A menedzsment tehát azt a rendszerekbe foglalt eljárásmódot jelenti, amely a szervezés, a tervezés, a felügyelet és irányítás valamint a vezetés segítségével kívánja elérni a kitűzött célokat. A projektmenedzsment alkalmazásával a minőségi és szakmai célok kevesebb időráfordítással és költséggel érhetőek el, amelyet az alábbi feltételek tesznek lehetővé: -
komplexitás
-
Nagyobb átláthatóság
-
Kockázatok csökkentése
-
Felelősök integrációja
-
Fokozott motiváció
23
3. Menedzsment a turizmusban A menedzsment nemcsak emberek irányításából és egy intézmény szervezéséből áll, hanem az „intézmény” működőképes egységének létrehozását, fenntartását és folyamatos továbbfejlesztését is jelenti egyben. A menedzsment tehát elsősorban a vezető koncepcionális feladata abban, hogy egy vidék, egy település vagy egy vállalat arculatát meghatározza. Az arculat kialakítása a környezet, a saját intézmény és a konkurencia elemzéséből áll, és tartalmazza az adott terület/település vagy vállalkozás általános jellemzését (melyre többféle mód áll rendelkezésre, pl. SWOT analízis), a tevékenység célját valamint meghatározza a felelősöket a kitűzött cél elérésére.
4.1. Menedzsment funkciók A menedzsmenttudomány fejlődésével számos menedzsment funkciót dolgoztak és fejlesztettek ki. A szakirodalomban legtöbbet használt négyfunkciós felosztás a következő: -
tervezés: a célkitűzés és stratégiaalkotás;
-
szervezés;
-
vezetés: a munkatársak követlen (személyes) irányítása;
-
kontroll (ellenőrzés).
A következő pontokban e „klasszikus” elmélet felosztás részletes bemutatása szerepel, kiemelve azokat a jellemzőket és tevékenységeket, melyek a dolgozat további fejezeteiben – elemzési szempontként – alkalmazásra kerülnek. A tervezés fogalmának magyarázata a stratégiai menedzsmentig vezet, a szervezés alatt a szervezetek közti együttműködéseket emelem ki, a vezetés értelmezése során a vezető, míg az ellenőrzésnél a stratégiai kontroll fogalma kerül előtérbe.
4.1.1 Tervezés A tervezés számos definíciójában egyaránt szerepelnek a következők: célkitűzés és stratégiaalkotás, a célok eléréséhez vezető út és elérésükhöz szükséges erőforrások számba vétele. A tervezés tulajdonképpen a jövőre való felkészülést, az ahhoz való tudatos alkalmazkodást jelenti. A tervezés időhorizontok alapján lehet rövid (1 éven beüli), közép (13 év) és hosszú távú (3-10 év). Szintek szerint megkülönböztetünk taktikai, operatív és stratégiai tervezést. 24
A tervezési folyamat fő logikai lépései: 1. A szervezet küldetésének (misszió – ’mission’) és jövőképének (vízió – ’vision’) megfogalmazása, melyekhez a vállalat, illetve szervezet a stratégiai célokat és az eszközrendszert, módszereket igazítani fogja, 2. Környezetelemzés: helyzet minél teljesebb leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közti eltérések feltárása, 3. SWOT analízis: a célok elérését segítő és hátráltató tényezők számba vétele, 4. Konkrét célok meghatározása, 5. Stratégiai tervek „alábontása”, tevékenységsorok rögzítése (taktikai tervek készítése), 6. A tervek végrehajtása. Gaál – Szabó szerint a tervezéssel kapcsolatos gondolkodás változásának fő szakaszai: informális tervezés, pénzügyi tervezés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés, mely utóbbi két kategóriát egyre több, jogos szakmai kritika éri. Ezek közül a dolgozat témaköréhez kapcsolódóan kiemelendő az, hogy a stratégiai tervezés azokon a területeken a legkevésbé hatékony, ahol a legintenzívebbek a változások és a legerősebb a verseny. Így a stratégiai tervezés folyamatjellegű értelmezését kell alkalmazni, mely tulajdonképpen a stratégiai menedzsment létrejöttéhez vezetett (Gaál-Szabó 2007, 95-99. o.). A logikai következtetés is rávilágít arra, hogy a tervezésnek indokolt elsődleges szerepet adni, hiszen „minden más funkció a tervezésből tudja meg rendeltetését, és így bizonyos mértékig alá van vetve a tervezés uralmának” (Pompl 2000, 78 o., idézet Schreyögg-től).
4.1.2 Szervezés A szervezés a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása és kombinálása a cél elérése érdekében. Feladata: az erőforrás kombinációk kialakítása, munkamegosztás, a szervezeti egységek kialakítása, a munka- és jogkörök meghatározása. A szervezés funkción belül figyelmet érdemel szervezetek közti együttműködési forma, a hálózatok kialakítása. Az erőforrások allokáció ugyanis szervezetek között is végbemehet: vállalati együttműködések, vertikális vagy horizontális hálózatok jöhetnek létre a remélt kölcsönös
előnyök
érdekében.
A
dolgozatban
később
bemutatásra
kerülő
TDM
együttműködési forma a horizontális hálózathoz áll közelebb, bár van egy úgynevezett „projektgazda”, egy integrátor is.
25
4.1.3 A munkatársak követlen irányítása (vezetés) A munkatársak követlen irányítása (leading) mint vezetői funkció a vezetőnek a beosztottakra gyakorolt befolyását jelenti a szervezeti célok elérése érdekében. Az irányítás fő elemei: az emberierőforrás-menedzsment, a motiváció, a döntés, a kommunikáció, csoportképzés. Az utóbbi időkben a vizsgálódás tárgykörét egyrészt a döntésközpontú vezetéselméletek adják. Ennek eredményeként különböző döntési modellek születtek, különböző módszerekkel kutatva és elemezve a döntést, mint problémamegoldás folyamatát, ahol a vezető személye, mint döntéshozó került a középpontba. Másrészt megszülettek a személyiségközpontú vezetéselméletek, melyek a vezető személyisége alapján tipologizálják a vezetés mikéntjét. Kontingencialista vezetési elméletek szerint azonban nincs minden helyzetben használható vezetési modell, különböző feltételeknek más-más vezetési stílus felel meg. A fentiek összegzéseként elmondhatjuk, hogy a sikeres vezetés kulcsa a vezetési stílusok megfelelő ötvözése. A vezetési stílustól függetlenül a menedzsment megfelelő funkcionalitásához háromlépcsős vezetésre van szükség (Dr. Claude Kaspar: Turisztikai menedzsment): Vállalkozáspolitika (koncepció): a vállalkozás jövőbeni eseményeit nagyvonalakban meghatározó döntéseket és prioritásokat foglalja magába; Vállalati tervezés: a hosszú-, közép- és rövidtávú célok, intézkedések és költségvetések kidolgozása a vállalkozáspolitikai döntések alapján; Rendelkezés:
a
napi
végrehajtó
(operatív)
tevékenységekre
és
ellenőrzésre/monitoringra irányuló munkákat foglalja magában. Fenti három vezetési lépcsőfok kölcsönösen befolyásolja egymást és részben egyidejűleg áll fenn.
4.1.4 Ellenőrzés/ kontroll Az ellenőrzés a célok és a tényleges működés, illetve eredmények közötti különbség felmérése és csökkentése. Tágabb értelemben nem egyszerű ellenőrzést jelent, hanem a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló szabályozási folyamatot. Szükségességét gazdasági (kontroll nélkül romlik a hatékonyság), pszichológiai (stabil munkavállalói környezet) és politikai, hatalmi (vezetők erőforrás feletti rendelkezése) szempontok indokolják. Tárgya és időhorizontja alapján három típusát különböztethetjük meg:
26
-
stratégiai kontroll a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát jelenti a szervezet egészére vonatkozóan
-
menedzsmentkontroll (önálló vezetési funkcióként értelmezett kontroll; angolszász nyelvterületen: controlling) a stratégiai kontrollnál lényegesen rövidebb (általában éves) időtávra vonatkozik, és elsősorban számszerűsített pénzügyi jellegű standardok használata jellemi.
-
operatív kontroll (közvetlen irányítás) egyedi, meghatározott munkafeladatokra vonatkozó, nagyon rövid időtávú tevékenység.
Wilhelm Pompl a menedzsmentet keresztmetszeti funkciónak fogadja el, ami minden üzemi (működési) területen felmerül, és aminek mindenkori jellemzőit a cél-eszköz kapcsolat határozza meg (Pompl 2000a). Vagyis a fent leírtak - vállalatok esetében például – a különböző üzemi funkcionális területekre is érvényesek: ott is célokat kell tervezni, vezetési tevékenységet kell gyakorolni és a tevékenységek végrehajtását szervezni és ellenőrizni kell. Ennek
értelmében
beszélhetünk
például
beszerzésmenedzsmentről
vagy
éppen
marketingmenedzsmentről is (lásd 5. ábra). 5. ábra: A menedzsment, mint keresztmetszet funkció bemutatása beszerzés
termelés
értékesítés
finanszírozás
igazgatás
tervezés
szervezés
vezetés
ellenőrzés
Forrás: Pompl 2000a, 70. o.
4.2. Pályázati projektmenedzsment Hazánk számára 2004 óta elérhetők az Európai Unió strukturális alapjainak fejlesztési forrásai. Az elnyerhető támogatások egyik célterülete a turizmus, ezen belül külön támogatási csomag része a turisztikai vonzerők fejlesztése illetve a fogadóképesség növelése. A források felhasználásának
hatékonyságáról
a
turisták
mondanak
majd
ítéletet
fogyasztói 27
magatartásukkal, a projektek gazdaságossági prognózisait azonban az üzemeltetési tapasztalatok már „vizsgáztatják”. A projektek előkészítése során alapvető fontosságú a szakmai szempontok érvényesítése, ugyanis ezáltal biztosítható, hogy a létrehozott projekt a keresleti igényeknek megfelel, így válik üzemeltetése hosszú távon is fenntarthatóvá. Továbbá nagy hangsúlyt kell fektetni a tulajdonviszonyok rendezettségére, a jogi szabályozáshoz és a pályázati útmutatóhoz való illeszkedésre, valamint az adott régió fejlesztéspolitikai dokumentumaival való összhang biztosítására, ezek nélkül ugyanis a projekt nem támogatható.
4.2.1 Szakmai szempontok: Építkezés a helyi természeti és kulturális értékekre A meglévő építészeti értékek kihasználásával a helyi értékmegőrzés alapelve valósulhat meg, hiszen a leromlott épületek turisztikai hasznosítása a pusztulástól mentheti meg az értékes építészeti örökséget. A helyi természeti és kulturális értékekre történő építkezés – az említett elbírálási szempontok között való hangsúlyos szerepeltetése miatt – általánosságban érvényesül a pályázati projektek esetében. Szezonalitás csökkentése Olyan differenciált szolgáltatás-portfólió és szezononként eltérő, garantált programkínálat kialakítására van szükség, amelyre egész évben van kereslet. A területi koncentrációk csökkentése A területi koncentrációk csökkentéséhez nélkülözhetetlen a térségben való gondolkozás és annak az alapelvnek a felismerése, hogy magának a koncentráltságot élvező területnek is érdeke, hogy legyenek ún. pufferzónák, amelyek lehetővé teszik a tehermentesítést, továbbá maximalizálják a turista tartózkodási idejét az adott térségben. Komplex kínálat létrehozása A komplex kínálattal rendelkező térségre jellemző, hogy az egyes kínálati elemek egymást kiegészítik, és azok sokoldalú kínálati rendszert képezve a különféle fogyasztói preferenciákkal rendelkező csoportok széles körének keresletét képesek kielégíteni.
28
Unikális vonzerők innovatív szemléletű kialakítása A lehetőségekhez mérten minden projekt fejlesztése során érdemes törekednünk az egyedi kínálat megteremtésére. Érdekes külföldi példa a Kaliforniában létrehozott ún. Napa Valley Wine Train, amely három különböző étkezőkocsiból álló vonatszerelvény, és amelynek utasai – a borászati és gasztronómiai örömök élvezetével egyidejűleg – a Napa-völgy borvidékét tekinthetik meg. Az oktatás és képzés tudatos megjelenítése a turisztikai kínálatban Ezt a célt szolgálják a korszerű látogatóközpontok, amelyek az információ-szolgáltatás mellett interaktív eszközökkel igyekeznek megszemélyesíteni egy adott térséget, illetve szolgáltatást, növelve a térség, illetve szolgáltatás vonzerejét. A pozícionálás és differenciálás szükségessége Kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy a létrehozandó fejlesztéssel hiánypótló funkció, és ne párhuzamos tevékenység valósuljon meg pl. azáltal, hogy az egyes helyszínek – az egységesen nyújtandó szolgáltatások mellett – markánsan megkülönböztető motívumokkal is rendelkezzenek (pl. természeti, gasztronómiai, wellness jelleg ötvözése egy téma- és kínálatcsomagon belül). Katalizációs jelleg Minden európai uniós támogatásból megvalósuló fejlesztés közvetett célja, hogy az további, közösségi és magánforrásból megvalósuló fejlesztéseket generáljon, biztosítva, hogy egy adott fejlesztés a lehető legnagyobb mértékben "hasznosul" a helyi közösség számára. Megközelíthetőség Alapvető szempont a jó megközelíthetőség, gondolni kell a megfelelő kitáblázottság, a megfelelő parkolóhely-kapacitás és az akadálymentesítés biztosítására, továbbá a garantált nyitvatartási idők érvényesítésére. Turisztikai szereplők együttműködésének erősítése Az érdekeltek bevonását már az előkészítési fázisban érdemes megkezdeni, hiszen a szakmai támogatottság az elbírálás során is pozitívum amellett, hogy az eredmények társadalmasítása jót tesz a marketingnek.
29
Marketingszempontok érvényesítése A projektfejlesztés során nem megkerülhető kérdés, hogy milyen célcsoportok számára kívánunk fejleszteni, továbbá várhatóan ezen célcsoportok milyen szolgáltatásokkal nyerhetők meg a leghatékonyabban. A meglévő kutatások, elemzések áttanulmányozásával választ kaphatunk a projektfejlesztés során felmerülő kérdésekre. Fenntarthatóság (környezeti és gazdasági) A környezeti fenntarthatóság a vonatkozó jogszabályok és előírások betartásával, a gazdasági fenntarthatóság pedig a szakmai szempontok érvényesítésével biztosítandó.
4.2.2. Tulajdonviszonyok A szakmai szempontok alapvetően hatnak a projekt fenntarthatóságára, önmagukban azonban nem elegendőek a projekt teljes sikeréhez. Az egyértelmű és rendezett tulajdonviszonyok előfeltételét jelentik nemcsak a projekt sikerének, de esetekben befogadhatóságának, további értékelhetőségének is. A következő kisebb-nagyobb adminisztrációs akadályok merülhetnek fel, melyeket le kell leküzdeni a projektelemek továbbvihetősége és megvalósíthatósága érdekében: földhivatali bejegyzések a tulajdoni lapon – a költségvetés megtervezésekor érdemes kivenni azon elemeket, amelyek tulajdoni helyzete a földhivatali bejegyzések szintjén nem
tisztázott,
ugyanis
ezáltal
kikerülhetnek
a
támogatható
kategóriából,
veszélyeztetve ezzel a projekt megvalósulását. osztatlan közös tulajdon megvásárlásával járó idő- és anyagi veszteségek.
4.2.3. A hatósági szabályzáshoz való illeszkedés A hatósági szabályokhoz való illeszkedés a tulajdonviszonyok rendezettségéhez hasonlóan szintén előfeltétel, ezért minden ütközést el kell kerülni a pályázat benyújthatósága, majd a projekt gördülékeny lebonyolítása érdekében: Műemlékvédelmi
hatóság
ügymenetének
idő-
és
anyagi
szükségleteinek
bekalkulálása, amennyiben releváns; Potenciális hatóságok illetékességének pontos meghatározása (egyes esetekben a hatóságok egymás közt kell, hogy tisztázzák, hogy adott esetben ki illetékes az engedély kiadására); 30
Természetvédelmi területek érintettsége – Nemzeti Parkokkal való egyeztetésre való felkészülés. Nagyon fontos, hogy a nem egyértelmű esetekben előre kérjük ki az illetékes szakhatóság állásfoglalását, így elkerülhető, hogy komolyabb ráfordításokat fektessünk be feleslegesen egy adott projektbe.
4.2.4. A pályázati útmutatóhoz való illeszkedés A pályázati követelmények alapos áttekintése és megismerése alapvető az EU finanszírozta projektek esetében. Sőt, a gyakorlat azt mutatja, hogy kisebb vagy nagyobb mértékben a projektet hozzá kell igazítani a pályázati követelményekhez. Jogosultság Az előírt jogosultsági kritériumok teljesítése nélkül (pályázó jogi státusza, kizáró okok) a pályázat nem kerül értékelésre. Költségvetési keretek Mérlegelni kell, hogy a projekt részbeni megvalósulása esetében is fenntartható-e a beruházás, vagy okafogyottá válik. Nagyon fontos, hogy meghatározzuk azokat a prioritásokat, amelyek elsődleges megvalósításával maximalizálhatjuk a teljes projekt jövőbeli kivitelezésének esélyét, akár más pályázati forrásból, akár magántőke bevonásával. Elérhető pontszám A projektfejlesztést megelőzően meg kell bizonyosodnunk arról, hogy projektünk várhatóan mekkora pontszámot képes elérni az értékelés során. A bírálati szempontokat alaposan átnézve kell mérlegelni a nyerési esélyeket, illetve az esetlegesen magasabb kockázatokat, és ezek tudatában meghozni a döntést a pályázat elkészítéséről.
31
4. A desztináció fogalma
5.1. A Turisztikai desztináció fogalma, jellemzői, meghatározó elemei A desztináció, mint fogalom meghatározásában különböző álláspontok érvényesülnek egyszerre. Általánosságban az alábbi definíció írja le a legérthetőbben a fogalmat (UNWTO konferencia, Fabricius, 2006 nyomán). A desztináció egy olyan fizikai helyszín, ahol a turista legalább egy éjszakát tölt el. Tartalmaz olyan turisztikai vonzerőket, termékeket, kapcsolódó szolgáltatásokat, amelyek képesek a turista legalább egy napi helyben tartózkodásának kielégítésére. A desztinációnak fizikai és adminisztratív határai egyaránt vannak, amelyek meghatározzák annak menedzsmentjét, továbbá
rendelkezik
egyedi
arculattal.
A
desztinációk
képesek
hálózatosodásra,
együttműködésre, és ezáltal nagyobb desztinációvá válva a komplex turisztikai igények egyidejű kiszolgálására is; Ahhoz, hogy valamely helyet, térséget turisztikai desztinációként értékelhessünk, szükséges rendelkeznie bizonyos meghatározó tényezőkkel. Az alább ismertetett tényezők fejlesztése kulcstényező az adott desztináció versenyképessége növekedésének biztosításában (Buhalis, 2000): Olyan turisztikai attrakciókat foglal magában, mint pl. a természeti tényezők, épített örökség, speciális események, stb.; Megfelelő a megközelíthetősége (primer – infrastrukturális hálózat; és szekunder – közlekedési eszközök); Turisztikai szolgáltatások komplexitása jelen van, mint pl. szálláslehetőség, vendéglátó szolgáltatás, kiskereskedelem stb.; Termékcsomagok rendelkezésre állása; Közszolgáltatások, mint pl. bankok, telekommunikáció, kórházak, stb.; Néhány szakember megállapítása a desztináció természetével kapcsolatban: Hu-Ritchie (1993) szerint a desztináció a „turisztikai lehetőségek és szolgáltatások csomagja”, amely mint bármely más termékcsomag, multidimenzionális. Buhalis (2000) szerint a desztináció a turisztikai termékek esszenciája, amely integrált élménycsomagot nyújt a fogyasztók számára. 32
Bieger (1998) megközelítésében a desztináció a turisztikai piacon más termékekkel versenyez, ezért úgy is aposztrofálható, mint turisztikai termék. Ritchie-Crouch desztináció versenyképességi modellje megkülönbözteti a desztináció általános infrastruktúráját (víz, szennyvíz, utak, stb.) és szuprastruktúráját (turisztikai szolgáltatások, mint pl. szállodák, éttermek, információs központok, stb.), mint a desztináció tekintetében fontos két tényezőt. Mások (Leiper, 1995; Martini, 2001; Pechlaner, 2000) szerint a desztináció természeti és épített vonzerőkből, termékekből és szolgáltatásokból áll, ennélfogva a földrajzi elhelyezkedés, ill. az említett tényezők elrendeződése csak egy – és nem kizárólagos – azon faktorok közül, amely jellemez valamely desztinációt. Ebben a megközelítésben a tematikus jelleg egyenrangú, vagy erősebb, mint földrajzi. Keller (2000) emlékeztet arra, hogy az emberek gyakran használják a régiót, a térséget, a lokalitást a turisztikai desztináció szinonimájaként. Ugyanakkor a kutatók általánosságban megegyeznek abban, hogy a desztináció kiterjedtebb értelemmel bír, mint csupán fizikai, vagy földrajzi tekintetben körülhatárolható területi egység. A fogalmi áttekintés, a desztinációt meghatározó tényezők és a desztináció természetére utaló szempontok összegzése alapján a desztináció fő jellemzői az alábbiak: Olyan célterület, amelyet a turista utazási célként kiválaszt nem csak célterület, hanem fogadó terület is a turizmus alapvető egysége meghatározása a turista szemszögéből történik fizikailag, földrajzilag körülhatárolható hely/térség a turista legalább egy éjszakát eltölt itt egy olyan hely/térség, amely legalább egy nap eltöltéséhez szükséges turisztikai vonzerőket, termékeket, szolgáltatásokat és egyéb háttér-szolgáltatásokat tartalmaz számos érintettet, szereplőt foglal magába, akik együttműködnek egymással rendelkezik egyedi arculattal rendelkezik percepcióval (azaz minden turista a maga „szűrűjén” keresztül szubjektíven ítélhet meg egy desztinációt) integrált tapasztalatokat nyújt a turista számára tágabb értelemben turisztikai termék, amely a turizmus piacán más turisztikai termékekkel (azaz desztinációkkal) versenyez 33
egy olyan komplex és integrált rendszer, amely a sikeres működtetéséhez korszerű turizmusirányítási és menedzsment szervezet meglétét feltételezi alulról építkező és felülről támogatott rendszer Bizonyos alapvető kritériumoknak meg kell felelni ahhoz, hogy egy adott hely vagy térség turisztikai desztinációvá válhasson. A desztinációk illetve a desztinációs magterületek meghatározása és lehatárolása egy olyan speciális kritériumrendszer kialakítását feltételezi, amely elsősorban a turista preferenciái szerint kerül meghatározásra.
5.2. A turizmus és a desztináció kapcsolata Annak megértéséhez, hogy hogyan helyezkedik el a desztináció a turisztikai rendszerben, szükséges látnunk a turisztikai rendszer átfogó működését. A turizmus egy integrált, nyílt és dinamikusan működő komplex rendszer, amelynek egyes elemei (mikro- és makrokörnyezete) kölcsönös függésben állnak egymással. (ld. 6. ábra) 6. ábra: A turizmus rendszere Gazdaság
Társadalom
Kereslet
Utazás
A turista - motiváció - szabadidő - szabadon elkölthető jövedelem PIAC Környezet
TDM szervezet Marketing
Kínálat A termék - vonzerő - közlekedés - szolgáltatások - biztonság - vendégszeretet DESZTINÁCIÓ Kultúra
Forrás: Dr. Lengyel Márton (1992)
A turizmus makrokörnyezete magába foglalja a turisztikai keresletet és a desztináció elemeit befolyásoló gazdasági, társadalmi, kulturális, technikai és politikai tényezőket. A turizmus gazdasági környezete meghatározza a kereslet nagyságát, minőségét és összetételét, és
34
befolyásolja a turizmus fejlődésének ütemét. A társadalmi környezet a gazdasági adottságokkal összefüggésben befolyásolja a keresletet, valamint a fogadó terület turista „befogadó”
képességét.
A
kulturális
környezet
a
turizmus
számára
az
egyik
legmeghatározóbb vonzerőt jelenti, ugyanakkor a turizmus piacot is nyújt a kultúra számára. A természeti környezet orientálja a turisztikai fejlesztések volumenét, helyszínét és jellegét, a turisztikai kínálat attrakciói között jelentős szerepet tölt be. A technológiai környezet elemeinek (pl. közlekedés, internet) jelentős szerepe van a turisztikai szektor fejlődésében. A politikai környezet az utazási lehetőségek biztonsága számára alapvető szempont. A turizmus irányítási rendszerének feladata olyan ösztönzők kialakítása a fenti szektorokban, amelyek pozitívan befolyásolhatják a turizmus két alrendszerének és azok kapcsolatának hatékony működését. A turizmus mikrokörnyezete magába foglalja a turizmus piaca két alrendszerének, azaz a kereslet (turista) és a kínálat (turisztikai termék) tényezőit. A két pólus kapcsolatát a turistának a turisztikai desztinációba történő utazása, valamint a fogadó területről a turista felé irányuló marketing tevékenység jelenti. A turisztikai keresleti tényezők (szabadidő, szabadon elkölthető jövedelem és motiváció) közül meghatározó szerepe van a motivációnak, azaz a turista egyéni változatosságigényén alapuló belső befolyásolásának. A motiváció és a vonzerő között szoros a kapcsolat, hiszen a motiváció a desztináció attrakciói alapján válik konkrét utazási döntéssé. A turisztikai kínálat elemei (pl. vonzerő, közlekedés, szolgáltatások, biztonság, vendégszeretet, stb.) szintén intenzív és szoros kapcsolati hálót alkotnak: a turisztikai termék egy-egy összetevője hatást gyakorol a teljes kínálat minőségére, ezáltal a turista elégedettségére. A turisztikai kereslet és a kínálat elemei és azok fejlesztése a fogadó területen élő lakosság életminőségét is jelentős mértékben alakítják (a turizmus pozitív hatásainak leképződése a lakosság életminőségének javulása).
5.3. Desztináció elhelyezkedése a turizmus rendszerében A turisztikai kínálat (vagy termék) az alábbi elemekből tevődik össze: megközelíthetőség, vonzerők, szolgáltatások, biztonság, vendégszeretet, stb.
A
turisztikai desztináció
legfontosabb összetevőit a turisztikai attrakciók (természeti- és ember alkotta, speciális események, stb.), a megközelíthetőség, a turisztikai szolgáltatások, a termékcsomagok, az aktív tevékenységek és a közszolgáltatások adják.
35
A fentieket áttekintve elmondható, hogy a kínálati tényezők és a desztinációt alkotó elemek összetétele és elemei azonosak. Különbség azonban mégis van, pl. a turisztikai termék lehet egyetlen termék, vagy néhány szolgáltatás, vagy akár az otthonától távol levő turista igényeinek összességét kielégítő szolgáltatáshalmaz. A turista szempontjából azonban csak a komplex szolgáltatáshalmaz jelent terméket, hiszen valamennyi szükségletét ki kell, hogy elégítse. A termék tehát lehet egyetlen és több termék is, míg a desztináció egy komplex és egymással összefüggő vonzerő- és szolgáltatáshalmazként jellemezhető. Egyes kutatók a tágabban értelmezett turisztikai termék és a turisztikai deszináció közé egyenlőségjelet tesznek: pl. Bieger (1998) megközelítésében a desztináció olyan, mint a turisztikai termék, amely a turisztikai piacon más termékekkel versenyez. A keresleti és a kínálati pólus között a turisztikai desztináció irányításáért, menedzsmentjéért felelős desztináció menedzsment szervezet teremt kapcsolatot.
36
5. A TDM szervezeti rendszer felépítése
6.1. Előzmények A turizmus Magyarországon jelentős mértékben járul hozzá a gazdaság élénkítéséhez és a munkahelyteremtéshez. A Központi Statisztikai Hivatal (KSH) a turizmus szatellitszámláit legutóbb 2007-ről készítette el. Ezek alapján a turizmusra jellemző ágazatok bruttó hozzáadott értéke 1322 milliárd Ft-ot tett ki, ami közvetlenül, vagyis a tovagyűrűző hatások nélkül is 5,9%-os hozzájárulást jelent a GDP-hez. A turizmus szatellitszámlái szerint 2007-ben a turizmusban közvetlenül foglalkoztatottak száma 323 ezer fő volt. A multiplikátorhatást figyelembe véve a munkahelyek körülbelül 13%-át közvetlenül vagy közvetve a turizmus generálja. A Magyar Nemzeti Bank adatai szerint 2010-ben a turizmus a Magyarországra látogatók költéséből származó devizabevételek révén 4051 milliárd euróval (1134 milliárd Fttal) javította a fizetési mérleg egyensúlyát. A szolgáltatás-külkereskedelem bevételi oldalának 27,7%-át a turizmus adta. (Magyar Turizmus Zrt., 2012) A turisztikai termékek fejlesztése évek óta folyamatos biztosított, ám az ezredforduló környékén megvalósuló – zömében vonzerő, attrakció. és szálláshelyfejlesztést célzó turisztikai - fejlesztéseket követően vált még inkább észrevehetővé a magyarországi turizmus fejlődésének egyik fő problémája. Mégpedig az, hogy hiányzik a fogadóterületek turizmusának fejlesztéséért és menedzsmentjéért egyértelmű kompetenciákkal, szakismerettel és megfelelő finanszírozással rendelkező, összehangolt szervezeti rendszer. A turisztikai szakma arra a felismerésre jutott – többnyire látva a külföldi pozitív példákat -, hogy a desztináción, azaz a turisztikai fogadótérségen (a turista számára utazási célterületen) alapuló, decentralizált szervezeti rendszer kialakítása nélkülözhetetlen a fenntartható és versenyképes magyar turizmus megteremtéséhez. Ezért a hazai turizmus versenyképességének növelése érdekében a turisztikai desztináció menedzsment rendszer (röviden TDM) kiépítése kiemelt szakmai feladattá vált. Ezért a 2005-től 2013-ig szóló Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégiában a legfontosabb országosan kiemelt turisztikai szervezet- és rendszerfejlesztési célként került meghatározásra a TDM kialakítása. 2008-ban jelennek meg először olyan pályázatok, amelyek a turisztikai intézményrendszer fejlesztését szolgálják, és komoly lehetőséget jelentenek azon önkormányzatok számára, amelyek a turizmus területén eredményeket értek el, vagy komoly fejlődési potenciállal rendelkeznek.
37
6.2. Turisztikai Desztináció Menedzsment A turisztikai desztináció olyan turisztikai fogadó-, illetve célterület, mely önálló vonzerővel rendelkező földrajzi, nem pedig tervezési-statisztikai területi egység. Más megfogalmazásban a desztináció turisztikai attrakciókkal, intézményekkel, szolgáltatásokkal bíró hely, amit a turista vagy annak egy csoportja látogatásra kiválaszt, és amit a turisztikai kínálati oldal piacra visz, értékesít. (WTI 1993). Vagyis a turisztikai desztináció a turisták számára – vonzerői és az azokra épülő szolgáltatásai és termékei alapján – komplex szolgáltatást nyújt és az ehhez kapcsolódó szükségleteiket elégíti ki, (pl. közlekedés, szállás). Mindezekből következően a turisztikai desztináció menedzsment vagy térségi turisztika menedzsment (TDM) azon tevékenységek összessége, amelyek egy turisztikai desztináció számára ahhoz szükségesek, hogy látogatókat vonzzon és számukra az ottani tartózkodás során feledhetetlen utazási élményt nyújtson oly módon, hogy a látogatóforgalom gazdasági és környezeti hatásai a desztináció közösségének rövid, illetve hosszú távon is előnyös legyen. Más megfogalmazásban a turisztikai desztináció menedzsment a turisztikai termékeket
és
egyéb
szolgáltatásokat
egységben,
komplexen
kezelő
partnerek
(önkormányzatok, vállalkozások, civil és szakmai szervezetek stb.) hosszú távú, szervezett együttműködésén alapuló önkéntes tevékenysége, annak érdekében, hogy a turista élményét, illetve a turizmusból származó hatásokat optimalizálják a fenntarthatóság elveinek figyelembe vételével. Vagyis a TDM célja a fenntartható és versenyképes turizmusrendszer kialakítása a fogadótérségben (Kovács 2008). A TDM küldetése a fenntartható és versenyképes turizmus kialakítása és működtetése a desztinációban a turizmus rendszerének átfogó kialakítása és működtetése révén (Tőzsér, 2010) Csak az a tevékenység lesz a fenntartható, amelyben az összes szereplő érdekelt. A turizmus szereplői: 1. a turista 2. a turistáknak szolgáltatást nyújtó szervezetek 3. a fogadó közösség és 4. a természeti kulturális környezet A szereplők közötti kölcsönhatásokat szemlélteti a VICE modell (7. ábra).
38
Ennek megfelelően a TDM-rendszernek a következő stratégiai célkitűzéseket szükséges elérnie: -
a turistáknak teljes körű élmény nyújtása,
-
a turisztikai érdekeltségű vállalkozások nyereségének maximalizálása,
-
a lakosság hosszú távú gazdasági, társadalmi előnyeinek biztosítása,
-
a természeti környezet védelme.
Vagyis a TDM feladata a turizmus olyan menedzselése, hogy tökéletes utazási élményt nyújtson a látogatónak, a desztináció közössége számára pedig optimális gazdasági, társadalmi és környezeti előnyöket, ma és hosszú távon egyaránt 7. ábra: VICE-modell
VICE-modell a fenntartható TDM-hez Visitor (látogató)
Enviroment (környezet)
Industry (turisztikai szektor)
Community (helyi közösség)
Forrás: Lengyel, 2008
6.3. TDM szervezeti rendszer működési alapelvei 6.3.1. Működési alapelvek A horizontális elvek érvényesítése által megkövetelt feladatot ellátását, a TDM céljainak elérését csak úgy lehet sikeresen teljesíteni, ha az ehhez szükséges menedzsmentfeladatokat egy arra alkalmas olyan szervezet látja el, amelyben az összes szereplő részt vesz vagy képviselteti magát. Ezt TDM-szervezetnek (TDMSZ) nevezzük. A TDM-szervezet működésének alapelvei a következők:
39
Alulról építkezés A turizmusban érintett szereplők (vállalkozók, önkormányzatok, civil szervezetek) összefogásával alapozható meg a rendszer. A turizmus minden egyes szereplője helyi vagy települési szinten van jelen, a VICE-modell valójában itt érvényesül. A TDM-szervezeti rendszert nem lehet felülről létrehozni, viszont szükséges onnan ösztönözni. A kiépítést alulról kell kezdeni (’bottom-up’ módszer) ahol közvetlen biztosított a helyi szereplők (vállalkozó, önkormányzat) részvétele. A turisztikai desztináció szinteket hatókörük és vonzerejük alapján különböztetjük meg: helyi (település), középső szintű (mikro-régió), regionális (régió). Partnerség A desztináció által nyújtott élményt a turista az egyes szolgáltatóknál gyűjtött tapasztalatok összességeként éli meg, amelyet minden a turistával kapcsolatba lépő szereplő alakít. Az utazás értelmét a turista számára az élmény nyújtja, amelyre desztinációban szerzett benyomások és tapasztalatok összessége hat. Ez pedig a lakosság, a helyi intézmények, vállalkozások alkalmazottainak a viselkedésétől, a rend- és a tisztaságon múlik. Így a felelősök között a köz-és a magánszektor szereplői mind megtalálhatók. A szervezet csak több partner összefogásával hozható létre. Ezért is fontos az alulról építkezés, mert csak így lehet mindegyiküket bevonni és hatni rájuk. Pénz és kompetencia Cselekvőképességhez szükséges jogi és alapvető gazdasági/pénzügyi környezetet biztosítani kell a szervezetek számára. Legalább a működéséhez, a marketinghez és a pályázatokon való részvételhez legyen saját ereje, amit tagjai tagdíj-hozzájárulásukkal biztosítanak, és egyéb forrásokkal (pályázat, szponzorok stb.) kiegészítenek. Professzionalizmus (szakértelem) A rendszer működtetése csak megfelelő szintű szakértelem jelenléte esetén lehetséges. Ehhez folyamatos oktatás és szemléletformálás szükséges (Szakály 2008). A TDMSZ-ben a turizmus minden szereplője tag lehet, de a mindennapi, gyakorlati munkát a szervezet operatív szerve végzi, amely felkészült menedzser irányításával, szakszerűen készíti elő es valósítja meg a közös döntéseket, végzi el a mindennapi munkát, ezen belül a turisták kiszolgálását.
40
6.3.2. Horizontális alapelvek A TDM szervezeti rendszer kialakításában három horizontális alapelv általános érvényesítése kiemelt feladat: a fenntarthatóság és a versenyképesség megteremtése, valamint a területi szempontok érvényesítése. A turizmus akkor fenntartható, ha nem ütközik a fenti szereplők egyikének érdekével sem. Ez olyan menedzselést igényel, amelynek célja, hogy a látogatóforgalom fejlődjön es hatásai a desztináció közösségére, gazdaságára és környezetére előnyösek a jelenben és a jövőben egyaránt. Vagyis a turista kapjon élményt és tartózkodásával legyen megelégedve, a desztináció gazdasága fejlődjön, turisztikai vállalkozásai jól működjenek, a helyi társadalom és kultúrája gazdagodjon, valamint a természetes és épített környezet védelmet élvezzen. (TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008) A turizmust kiélezett verseny jellemzi. A desztináció akkor versenyképes, ha a turisták úti célul választják, jó hírét keltik és visszatérnek oda. Ez azt jelenti, hogy olyan vonzerőt és szolgáltatásokat – komplex turisztikai terméket vagy termékeket – képes nyújtani, amelyek a turisták számára igazi élményt jelentenek, és a versenytársakhoz képest is jó vagy azokénál jobb ár-érték arányt képviselnek, ami a forgalom alakulásában is megmutatkozik. A fenntarthatóság és a versenyképesség megteremtése igen összetett feladat, amely sok szereplő együttműködését kívánja meg és a turizmus rendszerének és irányításának átfogó ismeretét igényli. Ez akkor lehet sikeres, ha a feladatok irányítását és koordinálását egy olyan szervezet végzi, amelyben az összes szereplő részt vesz vagy képviselteti magát, a szervezetnek szakmailag felkészült irányító szerve van. Ebben a rendszerben a döntések az érdekeltek bevonásával születnek és a szervezet a döntések végrehajtásához megfelelő önállósággal, azaz kompetenciával, saját erőforrásokkal és eszközökkel rendelkezik. A területi szempontok érvényesítése, egyszerre feltételezi az azonos célterülethez (desztináció) kapcsolódó szereplők térségi együttműködését, valamint az egyes térségi szintek hatékony kooperációját, a döntési és fejlesztési struktúrákban a szubszidiaritás és a decentralizáció érvényesítését, valamint adott térség egyedi turisztikai, természeti adottságait figyelembe vevő termék-, vonzerő- és szolgáltatásfejlesztés révén a térségi versenyképesség erősítését, a térhasználati elvek és a területi szinergia érvényesítését.
6.4. A TDM szintjei, a szervezeti rendszer felépítése és feladatai A turisztikai desztináció szinteket hatókörük és vonzerejük alapján különböztetjük meg. 41
A helyi szint a település, a TDM rendszer legalsó szintje, a kiépítés itt kezdődik. Első körben azokon a településeken érdemes létrehozni, ahol megvan a megfelelő érdeklődés az önkormányzatok, a civil szféra, a vállalkozók és a helyi lakosok között. Ez érdekeltségen alapszik, ami viszont a forgalom függvénye. Ahol nincs még a turizmusból bevétel, ott a tagdíjfizetés is nehezen valósul meg. Így az induláshoz a településeket a turizmusban betöltött jelenlegi szerepük alapján indokolt rangsorolni és kiválasztani az első településeket, ahol kialakítható a helyi TDMSZ. Ezzel párhuzamosan el kell indítani a középszintű szerveződést, ahova a térség minden települését szükséges lenne bevonni. Így egyrészt a helyi TDM szervezet megalakításából első körben kimaradó településeket is bekapcsolódhatnak a térségi együttműködésekbe. A helyi szint jelentőségét az jelenti, hogy a nemzeti stratégiák tulajdonképpen a helyi tevékenységekben realizálódnak és itt eredményeznek változásokat, tehát a helyi desztinációs menedzserek a változások irányítói melynek érdekében sok szereplővel kell együttműködjenek. A helyi szintű TDMSZ-ek alapvető célja, hogy a környezeti tényezők, a kínálat és a már meglévő keresletnek a felmérése és a piaci trendek ismerete alapján a helyi turizmus egész rendszerét
tervezzék,
fejlesszék
és
működtessék,
annak
érdekében,
hogy
a
látogatónak/turistának tökéletes utazási élményben lehessen része. A látogatókkal közvetlenül csak a helyi szintű TDMSZ van kapcsolatban, ezért kiemelt feladata azok tájékoztatása,
mindennemű
szükségletük
kielégítése,
panaszaik
kezelése,
valamint
gondoskodnia kell a térségben járt vendégek megelégedettségének méréséről. Annak érdekében teszi ezt, hogy szolgáltatásainak minőségét – célzott vendégköre minél nagyobb megelégedettségére – folyamatosan fejleszteni tudja, a keresletnek megfelelő, új termékeket hozhasson létre, és így megújuló kínálatával ismételten meg tudja nyerni a látogatókat. A középső szintű TDM (mikrorégió) több helyi TDM szervezet és kiemelt térségi szakmai szereplő együttműködésének eredményeként létrejövő szervezet (általában szövetség vagy non-profit kft. formájában), amelybe bevonhatók a turizmusban még szerepet nem játszó települések is. Nagy kiterjedésű régiók esteében a központtól távol eső térségek számára nehéz a partnerségi kapcsolatok kialakítása, a mindennapos munka- és életfeltételek általában kisebb térségekben kapcsolják inkább össze a településeket. Fontos indok a középső szintű szervezet létrehozása mellett az is, hogy egy-egy település, vagy kistérség nem, de egy nagyobb térség már képes lehet önálló turisztikai terméket kialakítani és így önálló desztinációvá válik, mert a földrajzi közelség következtében a vonzerők összegződének és
42
hatókörük megnő, ami sajátos turizmusformák létrehozását teszi lehetővé (például falusi-, öko-, lovas-, kulturális-, bot-, termálturizmus). A középső szintű TDMSZ-ek feladata a helyi szintű TDMSZ-ek kutatási, tervezési, fejlesztési munkájának koordinálása és szintetizálása révén a mikrorégió egyedi, sajátos turisztikai
arculatának
kialakítása,
kínálati
elemeinek
integrálása,
egységes
megjelenítése és piacra juttatása (elsősorban a belföldi turisztikai piacon). A koordinációs feladat kiterjed többek között a desztináció specializálódását megalapozó, döntés előkészítő kutatásokra és elemzésekre, turizmus-fejlesztési tervek készítésére; a desztináció önálló kínálati profiljának és arculatának kialakítására (márkaépítés), valamint a menedzsmenttevékenységre. A piacra juttatási tevékenységet segíti többek között a kiadványok és egyéb értékesítés támogató eszközök készítése, működtetése, a turisztikai vásárokon való részvétel) és ez egyéb marketingkommunikációs kampányok, illetőleg turisztikai információs rendszer működtetése. Tevékenységét akkor tudja hatékonyan ellátni, ha folyamatosan kapcsolatot tart tagságával (a helyi szintű TDMSZ-ekkel), valamint a régió más szakmai és térségi szervezeteivel, illetve ha tagjai számára érdekképviseletet nyújt regionális és országos szinteken, és az eredményekről folyamatosan tájékoztatja tagságát és a közvéleményt. A mikrorégiós TDM-szervezetek a gyakorlatban sokszor egyszerre látják el a helyi és a középszintű feladatokat. Egy másik megoldás lehet önálló középszintű TDM munkaszerv (nonprofit kft.) létrehozása saját irodával és személyzettel. A regionális TDM szervezet a „szövetségek szövetsége”, több középszintű TDM szervezet, az állam és a kiemelt regionális turisztikai szolgáltatók szakmai együttműködésének eredményeként létrejövő regionális szervezet. A helyi és mikrorégiós szintű TDMSZ-ek együttesen alkotják a turisztikai régiót teljesen magába foglaló regionális TDMSZ-t. A regionális TDMSZ létrehozása megteremti a régió turizmusában érdekeltek – egyenrangú partnerségén alapuló – közös platformját, amely minden érdekelt bevonásával lehetővé teszi a turizmus
irányításának
európai
szintű
modernizálását
a
hosszútávon
fenntartható
versenyképes turizmus kialakításának érdekében. A regionális TDMSZ célja a régió ismertségét és imázsát javítani, elősegíteni belföldi és külföldi piacokon történő értékesítését, marketing feladatait összefogni, a régió komplex kínálati adatmenedzsmentjét, annak informatikai hátterét biztosítani. Feladata a komplex turisztikai desztináció menedzselése, szereplőinek összefogása, szakmai munkájuk
43
támogatása folyamatos képzéssel, a szakmai know-how átadásával, valamint érdekeik képviselete és érvényesítése révén. 8. ábra: A TDM rendszer felépítése
A TDM rendszer kiépítése TDM Tagság: Önkormányzatok Vállalkozások Civil szervezetek Szakmai szervezetek Társszervek Munkaszervezet
A TURIZMUS REGIONÁLIS ÁLLAMI SZERVEZETE Együttműködés
RÉGIÓ
TDM
MIKRO-RÉGIÓ
TELEPÜLÉS TDM TDM
TDM
TDM
TDM TDM
TDM
TDM TDM
Közvetlen részvétel
TDM TDM TDM
Forrás: Magyar Turisztikai Egyesület, 2009
44
6. A TDM szervezetek feladatai és működése
7.1. A turizmusmenedzsment és TDM szervezetek feladatai A turizmusmenedzsment lényege a turizmusrendszer kialakítása, fejlesztése és működésének irányítása. Ez érvényes mind a térségi, mind a vállalati szintre, természetesen a feladatok és az alkalmazandó módszerek eltérőek a különböző szinteken. Nemzeti, regionális és helyi szinteken a rendszer egészének kialakítása és működtetése a feladat, ahol az átfogó (globális) szemléletmód, a környezeti kapcsolódások és a belső összefüggések ismerete, az átfogó vezetési és szabályozási technikák alkalmazása, illetve a koordináció- és szervezőképesség bír kiemelt jelentőséggel. Vállalati szinten a turisztikai vállalkozások sokaságát találjuk, amelyek a turizmus rendszerének egy-egy összetevőjét képviselik, és sajátos résztevékenységeket látnak el, amelyek mindegyike speciális ismereteket és technikákat igényel. Itt a hangsúly inkább az egyes résztechnikák ismeretén van. A rendszerszemlélet azonban mindkét szinten elengedhetetlen, hiszen a részfeladatot ellátó szervezetek sem szakíthatók ki környezetükből, továbbá a belső struktúrákat és tevékenységeket nekik is célirányosan kell kialakítaniuk (Claude 1992). A turizmus menedzsment fentiek szerinti általános feladatai: -
a tervezés;
-
az erőforrás menedzsment, amelynek összetevői: •
az attrakció menedzsment,
•
látogatómenedzsment,
•
a fejlesztés menedzsment,
•
a pénzügyi menedzsment,
•
az emberi erőforrás menedzsment,
•
az operatív és változás menedzsment,
•
kínálatmenedzsment;
-
a marketing menedzsment;
-
projektmenedzsment.
Meghatározásából következően a TDM feladata turisztikai szolgáltatások megtervezése, fejlesztése marketingje, képzése és adminisztrációja oly módon, hogy a turizmus a fogadó
45
közösség és vállalkozások számára optimális gazdasági, társadalmi és környezeti előnyöket nyújtson (TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008). A TDM tehát: Mind a turisták, mind a fogadó közösségek érdekeit szem előtt tartó és azokat szolgáló tevékenység, mert küldetése a turistáknak tökéletes utazási élmény, a fogadó közösség számára pedig gazdasági, társadalmi és környezeti előnyök nyújtása. A turizmus rendszerének egészét átfogja, a kereslet es a kínálat meg-megújuló összhangját igyekszik megteremteni az adott térségben. A turizmus irányításának valamennyi alapvető feladatát ellátja: a tervezés, fejlesztés, marketing, szakmai képzés és adminisztráció egymást feltételező tevékenységek a sikeres turizmus megteremtése érdekében.
A TDM szervezetek feladatai a TDM céljaiból vezethetők le: a versenyképes és fenntartható turizmus rendszerének kialakítását és működtetését kell elősegíteniük a desztinációban. A TDM szervezet feladatai a különböző szinteken eltérnek, de minden szinten kötelező feladatok is rögzíthetők: -
partnerség kialakítása és fenntartása,
-
koordináció,
-
kutatás és információ menedzsment (információgyűjtés és –terjesztés,
-
turisztikai termékfejlesztés,
-
projektmenedzsment,
-
beruházások ösztönzése,
-
pályázaton való részvétel, pályáztatás,
-
emberi erőforrás menedzsment,
-
szakmai segítségnyújtás, tanácsadás,
-
adminisztráció.
A TDM szervezetek sajátos feladatait a különböző szinteken a 9. ábra szemlélteti. A tervezés például minden szinten feladata a TDMSZ-nek, de eltérő hangsúllyal, mivel nem menedzsmentelméleti megközelítést, hanem területi elveket alkalmaz: bár a tervezésnél is megvalósul az alulról építkezés elve, mivel regionális tervek alapján lehet bekerülni a nemzeti fejlesztési tervekbe és lehet pályázati támogatáshoz jutni, így a regionális szervezet feladata a fejlesztési koncepciók, stratégiák és programok kidolgozása. A meghatározott feladatok 46
között azonban keverednek a menedzsment funkciók, a különböző működési-funkcionális területre érvényes menedzsmentek, valamint a partnerek felé nyújtott, vállalt szolgáltatások. 9. ábra A TDM szervezetek feladatai különböző szinteken Feladat megjelölése Település Tervezés * Fejlesztés ** Desztinációs marketing * Attrakcióés ** látogatómenedzsment Minőségbiztosítás * Monitoring * Szakmai képzés * Érdekképviselet * Jelmagyarázat: **kiemelt feladat
Mikrorégió/kistérség ** ** **
Régió ** * **
**
*
* * * *
** ** ** ** *rész- vagy eseti feladat
Forrás: TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008
A tervezés minden szinten kötelező (üzleti tervet, marketingtervet, projekteket stb. minden szervezetnek ki kell dolgoznia), de a régió turizmusának fejlődését alapvetően meghatározó fejlesztési koncepciók, stratégiák és programok kidolgozása és menedzselése döntő módon a regionális szervezet feladata, hisz a regionális tervek segítségével lehet bekerülni a nemzeti fejlesztési tervekbe, és lehet a komolyabb nagyságrendű fejlesztési elképzelésekhez is jelentős forrásokhoz jutni. Így képes a szervezet befolyásolni a kiírásra kerülő pályázatok feltételeit. Természetesen a regionális tervek kidolgozásában is érvényesülnie kell az alulról való építkezés elvének. A településeket és a mikrorégiókat/térségeket is be kell vonni a munkába, de míg a települések általában csak kisebb jelentőségű egyedei fejlesztésekre képesek, addig a mikrorégió már desztinációs szinten gondolkodik (ahol megjelenik a komplex turisztikai termék kialakításának az igénye és lehetősége is), a régió pedig összefogja valamennyi mikrorégió vagy térség (desztináció) fejlesztési igényeit, és az egész régió érdekét szem előtt tartva határozza meg a prioritásokat. Ha a régió egésze fejlődik, az minden település számára fellendülést hoz. A fejlesztésmenedzsment kapcsán megjelenő feladatok már eltérő hangsúllyal jelentkeznek a különböző szinteken, bár alapvetően a tervezéshez kapcsolódnak, a tervek megvalósítását célozzák. A megvalósítás azonban mindig konkrét helyhez kötődik, ritkábban fordul elő, hogy egy turisztikai termék kialakításánál egy mikrorégióban a több településen szétszórt részelemek (pl. a vonzerőt képviselő gyógyfürdő, szállás- és vendéglátóhelyek, szórakozási és kirándulási lehetőségek stb.) kiépítésére egy időben, párhuzamosan kerüljön sor. Még ritkább, 47
hogy regionális léptékű fejlesztés valósuljon meg (pl. bringakörút kialakítása), ami már a regionális TDMSZ aktív részvételét igényli (koordináció, ösztönző rendszer kialakítása, pénzügyi menedzsment stb.). Az
átfogó
desztinációs
marketing
(kutatás,
tervezés,
termékfejlesztés,
elosztás,
kommunikáció és promóció – különös tekintettel az interneten alapuló e-marketingre –, pozicionálás, márkaépítés) fő szintje a régió, hiszen a hatalmas világversenyben alacsonyabb szint csak kivételes esetben játszhat szerepet. Emellett ezen a szinten találkozik az alulról építkező TDM és a központi nemzeti szintű marketingtevékenység, amelyet fontos összehangolni, esetleg a későbbiek során összevonni. A mikrorégió hasonlóképpen átfogó marketingtevékenységet folytathat – bár kisebb mértékben, mint ahogy azt a régió teszi –, amennyiben valódi desztinációként sikerül egy igazán megkülönböztethető turisztikai termékkel fellépnie. A települési szint a desztinációs marketingnek csak egyes részeit képes elvégezni, azonban kiemelkedő jelentőségű feladata a turisták tájékoztatása és a magasabb szintű adatbázisok kialakításához való hozzájárulás. Cserébe viszont élvezheti majd a magasabb szinteken sokkal hatékonyabban ellátható hírverési és értékesítési tevékenység eredményeit. Mindenesetre a marketing az a tevékenység, amely az alakuláskor – rövidebb távon elvárható eredményeinek köszönhetően – leginkább képes a TDMSZ tagságát partnerségre és együttműködésre bírni, viszont éppen az üzleti eredmények elmaradása okozhat olyan csalódást, amely sok tag kilépéséhez vagy akár a tagság széteséséhez vezethet. Nem véletlen, hogy a TDM feladatokat sok helyen, külföldön is leszűkítik a marketingre. Ez viszont egy leegyszerűsítő és rövidebb távú szemléletet tükröz, hiszen a TDM fő hivatása a fenntartható fejlődés elősegítése a szakmában, amelynek csak egyik eszköze a szakszerűen végzett desztinációs marketing. Az attrakció- és látogatómenedzsment teendői alapvetően az egyes vonzerőknél (nemzeti park, kulturális és sportesemények stb.) és a desztináció szintjén jelentkeznek, regionális szinten ritkábban fordulnak elő, és akkor is inkább csak a különböző helyszínek vagy mikrorégiók koordinálása a feladat, a bemutatást és egyéb idetartozó teendőket már a helyszíneken végzik el. A minőségbiztosítás és a monitoring alapvetően regionális feladatkörbe tartoznak, bár valamennyi TDMSZ-nek aktívan közre kell működnie az elvégzésükben. A minőségbiztosítás és a monitoring egyrészt kötelező szabályozáson alapul (pl. a létesítmény osztályba sorolása 48
vagy az egészségügyi szabályok betartása minden szinten, sőt minden vállalkozásnál feladat). Egyre nagyobb a jelentősége azonban EU-szerte az önkéntes minőségbiztosításnak (pl. az Eco-label vagy ökocímke bevezetésének és használatának), amelynek megszervezése regionális szinten kell történjen, hogy az egész térségben egységes legyen. A szakmai képzés is valamennyi szint számára kiemelt feladat, hiszen a TDM-ben döntő szerepet játszik az emberi tényező: a házigazdák szaktudása, viselkedése és nyelvtudása a turisták élményének alakulását nagyban befolyásoló tényező. Ezért fontos helyi szinten is foglalkozni vele (szakmai tanfolyamok, nyelvtanfolyamok szervezése stb.). Mindazonáltal a jelentősebb képzési programok sokba kerülnek, és komoly szervezőmunkát igényelnek, emellett a szükséges részvevők száma is nehezen jön össze, ezért célszerű azokat nagyobb térségi szinteken megszervezni. Az iskolarendszerű képzésben egyéni a részvétel, a költségekhez viszont sokszor szintén csak regionális szervezéssel lehet támogatást szerezni (pl. a mikrorégiós turisztikai menedzserek számára a TDM specializáció megszerzéséhez szükséges képzésekre). Az érdekképviselet az egész szakma számára fontos, de igen nehéz feladat. Ebben sokszor még az országos szervezetek is gyengének bizonyulnak. Fontos tehát itt is a regionális összefogás, amit legjobban a regionális TDMSZ tud képviselni. Ha az egész régió egybehangzó véleményének adhat hangot, azt már nem lehet egyszerűen figyelmen kívül hagyni, és biztosan eredményesebb lesz, mintha mindenki külön próbálna az igazát kiküzdeni. A három szint közötti feladatmegosztást fontos a régión belül egy TDMSZ-ek közötti együttműködési megállapodásban lefektetni, és annak teljesítését évről évre értékelni, finomítani.
7.2. A TDM-szervezetek működése A TDM modellben megkövetelt alapelvek egyidejűleg két szervezet létrehozását igénylik. A partnerséget leginkább egy demokratikus egyesület keretében lehet megvalósítani. A professzionalizmus viszont egy felkészült munkaszervezetet követel meg, amely több formát is ölthet, de minden esetben az egyesület hozza létre és annak alárendelten működik. A döntéshozó és a munkaszervezet együtt jelenti a TDMSZ-t. Az egyesület alapvetően magán- és jogi személyek által létrehozott társadalmi szervezet. Bármely célra alapítható, de elsődlegesen gazdasági tevékenység végzésére nem. Az
49
egyesület legfontosabb előnye, hogy rugalmas és nyitott szervezet, tagsága bármikor bővülhet, az új tag belépése nem igényli az alapító okirat módosítását. A TDMSZ munkaszervezete két módon hozható létre. 1. Tourinform iroda (vagy más, pl. vállalkozói információs iroda) válhat a TDMSZ munkaszervezetévé, és láthatja el annak a feladatait, ha ezt a tulajdonos az egyesület számára szerződésben biztosítja. Ekkor a Tourinform iroda vezetője lesz egy személyben az egyesület titkára és a munkaszervezet vezetője, a turisztikai menedzser. 2. Az egyesület önálló munkaszervként nonprofit kft.-t hoz létre. Helyi szinten leginkább az 1. forma ajánlott. Regionális szinten csak a 2. forma jöhet számításba, és ezt alkalmazhatja a középső szint (térségi vagy mikrorégiós) is, ha önálló munkaszervezetet kell alapítania. Amennyiben a TDMSZ a nonprofit kft. lehetőségeit meghaladó nyereségérdekelt gazdasági tevékenységet is szeretne folytatni, úgy a munkaszerv mellett egy vagy több további kft.-t is alapíthat. A helyi szintű TDMSZ-ek térségi szinten (mikrorégió) közös érdekeik képviseletére, illetve a térségi szintű feladataik ellátására önálló jogi személyiséggel bíró szövetséget hozhatnak létre. A szövetség tagsága a helyi szintű turisztikai egyesületek mellett magában foglalhatja még a mikroregionális jelentőségű szervezeteket (pl. kistérségi társulásokat) és vállalkozásokat, és – megfigyelőként – azokat a településeket is, amelyek nem tudnak önálló TDMSZ-t létrehozni. A szervezetek alapvetően az alábbi finanszírozási forrásokra támaszkodhatnak:
Egyesületi tagdíjak
Központi támogatás (önkormányzat, állam)
Adományok (alapítványok, szponzorok, magánszemélyek)
Pályázatok
Vállalkozási tevékenység bevétele (ajándéktárgy értékesítés, szolgáltatások nyújtása)
IFA visszaforgatása
Cél a hosszabb távon kiszámítható működési keretek megteremtése. A szervezetek kiadásainak fő tételei: Beruházási költségek (főleg a szervezetek indulásánál jelentős); Operatív/működési
költségek
(bérjellegű
költségek
és
irodafenntartás,
telekommunikáció és információtechnológia alkalmazás költségei stb.);
50
Turisztikai szakmai munkához kapcsolódó (pl. kutatás, tervezés, marketing stb.) költségek; Fejlesztési költségek. A TDMSZ-nek működése során a következő napi feladatokat kell elvégeznie (lásd 10. ábra). 10. ábra: A TDMSZ napi feladatai A TDMSZ napi feladatai Vendég felé Információ - személyes érdeklődők - telefonok, faxok, e-mailek fogadása, intézése Ajánlatkészítés - ajánlatok készítése, továbbítása Termékértékesítés - eladásra szánt termékek árusítása Program - programok hirdetése, koordinálása, esetenként szervezése, animáció Kedvezmények - kedvezménykártyák kiadása, értékesítése Panaszügyek intézése - reklamációk fogadása és intézése Ügyfélkövetési munkálatok - kérdőívek készítése és értékelése - ügyféladatbázis készítése és karbantartása - reklamációk intézése a tapasztalatok alapján, vendéginformációk gyűjtése, feldolgozása, hasznosítása - A marketingeszközök hatékonyságának vizsgálata - Kapcsolattartás az ügyfelekkel, hírlevele, DM Fogadóhelyiség - karbantartás
Tagok felé Kapcsolattartás A tagság aktivizálása Közgyűlések, elnökségi ülések - előkészítése, lebonyolítása, jegyzőkönyvek készítése - a határozatok alapján konkrét akcióterv kidolgozása - a határozatok végrehajtása Érdekképviselet Pályázatfigyelés, tanácsadás Marketingtevékenység - vonzerőleltár készítése és frissítése - webes tevékenységek - kiadványok előkészítése, szerkesztése (katalógusok tematikus kiadványok, térképek, programfüzetek) - kiállításokon való részvétel - study-tourok szervezése, hirdetések - médiaszervezés, hirdetések - helyi kedvezményrendszer kidolgozása Termékfejlesztés - tervezés - megvalósítás - monitoring Iratkezelés Pénzügyi tevékenység Üzleti terv készítése - marketing - pénzügyek (legalább havi kontroll) - projektdokumentáció Beszámolók készítése Munkaügyi feladatok
Partnerszervezetek felé Napi kapcsolattartás és együttműködés - felsőbb, illetve alsóbb TDMszervezetekkel Marketingstratégia - kialakítása - végrehajtása Kutatások - előkészítése - végrehajtása Rendezvények, attrakciók, pályázatok - tervezése - lebonyolítása Kiadványok, promóciós anyagok - készítése - terjesztése Projektötletek - közös kidolgozása Befektetés – ösztönzés Önkormányzatok felé - beruházási, fejlesztési javaslatok tétele, illetve - véleményezése Kapcsolattartás - szakmai szervezetekkel - térségi társulásokkal - régiós szervezetekkel - kamarákkal - civil szervezetekkel Tájékoztatás - projektekről - programokról Kezdeményezés - pályázati kiírások - jogszabály – változások érdekében hivatalos szerveknél
Forrás: TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008
51
7.3. A TDM működéséhez kapcsolódó menedzsment és szakmai feladatok csoportosítása
7.3.1. TDM menedzsment feladatok A TDM szervezet működéséhez kapcsolódó feladatok: I. Menedzsment es vezetői feladatok II. Adminisztratív, pénzügyi, technikai es információ szolgáltatási feladatok -
Napi feladatok, adminisztráció, pénzügy es üzemeltetés
-
Vezetői es hálózati információ- es adatszolgáltatás
III. TDM hálózatmenedzsment es képviseleti feladatok -
Partnerség es hálózat-menedzsment
-
Koordináció, konfliktus-menedzsment es kommunikáció
-
Szakmai es érdekképviseleti feladatok
IV. Tudás menedzsment, emberi erőforrás fejlesztés, képzés
7.3.2. TDM szakmai feladatok I. Desztinációs szintű turisztikai termékfejlesztés -
Kutatás, piacelemzés, felmérés
-
Tervezés
-
Turisztikai fejlesztés
• Stratégiai vonzerő-, termék- es kínálatfejlesztés • Projekt- es innováció-menedzsment • Pályázatokon való részvétel, pályáztatás • Beruházás ösztönzés -
Minőségirányitás és minőségbiztosítás
-
Monitoring és értékelés
II. Desztinációs szintű marketing és márkaképzés -
Desztinációs szintű marketing-menedzsment, marketing-kommunikáció
-
Márkaképzés
-
Kooperációs marketing
III. Turisztikai információszolgáltatás -
Turisztikai információszolgáltatás es látogatómenedzsment
52
-
Turisztikai informatikai, foglalási-értékesítési es CRM rendszer kialakítása es működtetése
IV. Turisztikai szakmai szolgáltatások biztosítása -
Szakmai szolgáltatások, tanácsadás
-
Rendezvény- es programszervezés
-
Turisztikai kiállításokon es vásárokon való részvétel
-
Értékesítés és közvetítés, értékesítés-ösztönzés (Magyar Turisztikai Egyesület, 2009)
53
7. A TDM szervezet kiépítése, a gyakorlati megvalósítás lépései A helyi szintű TDMSZ megalakításának javasolt lépéseit az 11. ábra mutatja be. Az egyes lépések időtartama a helyi szereplőktől (főleg az előkészítő szervezésre, majd a munka-szerv vezetésére kiválasztott személyektől) függ. A középszintű TDMSZ-t a térséghez tartozó helyi szervezetek hozzák létre. Szövetség megalakítása ajánlatos, amelynek társasági jogi formája szintén az egyesület. A munkaszerv kialakítása a helyi szintű szervezetéhez hasonló folyamat, annak feladatait esetleg – közös megegyezéssel – egy erősebb helyi szervezet láthatja el. Ezen a szinten különösen fontos a menedzser személyének megfontolt kiválasztása, hiszen rá váró feladat a helyi menedzserek szakmai segítése is. 11. ábra: A helyi TDMSZ megalakításának lépései Munkaszakasz 1. Ismerkedés a TDM-mel
2. Szervezési előkészületek
3. A szervezés első szakasza: Ismeretterjesztés 4. A szervezés második szakasza: Felkészülés a TDMSZ
Feladat 1.1 A TDM céljának és lényegének megértése – elsősorban önkormányzat és annak vezetője részéről (A Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia, a 2. Nemzeti Fejlesztési Terv és a ROP-ok megismerése, a TDM kézikönyv elolvasása, részvétel partnerségi programokon). 1.2 A TDM-szervezet létrehozásának kezdeményezése (önkormányzat vagy vállalkozók). 2.1 Turisztikai fórum megrendezése (külső) szakértő bevonásával. Célja: - Tájékoztatás a TDM-ről; - Az önkormányzat részéről kompetenciák, források és infrastruktúra felajánlása a jövőbeni TDMSZ számára, pályázati lehetőségek figyelembe vétele; - A leendő tagság összetételét tükröző, a fórum résztvevői által legitimált szervező csapat felállítása (önkormányzat, vendéglátók, szállásadók, információs iroda, utazási irodák, kultúrház, sportegyesület, szakmai és lakossági civil szervezetek, stb. 1-1 képviselője, összesen 5-15 fő); - Alapítói (belépési) szándéknyilatkozatok gyűjtése. 2.2 A szervező csapat felkészülése a szervezésre: - Közös helyi gondok és célok megvitatása; - A szervezés stratégiájának felállítása; - A TDM alaposabb megismerése (kézikönyv, működő TDMSZ meglátogatása); - Ki lehet menedzser? – javaslatok megvitatása, és a közös jelölt bevonása a további szervezőmunkába. 2.3 A közösség széles körű tájékoztatása az előkészületekről (sajtó, internet). 3.1 A szervező csapat tagjainak személyes beszélgetése helyiekkel. 3.2 Lakossági és szakmai fórumok (előadók meghívása). 3.3 Folyamatos híradás a szervezésről (tájékoztató, sajtó, internet, élőszó, stb.). 3.4 További csatlakozási szándéknyilatkozatok gyűjtése. 4.1 A szervezet jogi formájának megvitatása. 4.2 Alapító okirat, tagdíjrendszer, az önkormányzat és a létrejövő szervezet közötti szerződés tervezetének elkészítése. 4.3. Javaslatok kidolgozása a munkaszervezet felállítására és a menedzser személyére (ahol van információs iroda, annak átvételére). 54
létrehozására
4.4 Javaslat kidolgozása a szervezet tisztségviselőinek személyére (elnök, választmányi tagok, felügyelőbizottság). 5. A TDMSZ Alakuló közgyűlés összehívása megalakítása 5.1 Tájékoztató a szervező csapat munkájáról 5.2 Dokumentum-tervezetek ismertetése, megvitatása, majd elfogadása. 5.3 Tisztségviselők megválasztása, a menedzser kinevezése. 5.4 Az „Együtt megcsináljuk” szemlélet erősítése. 6. A helyi TDMSZ 6.1 Gondoskodás a munkaszerv munkafeltételeiről (személyzet, iroda, IT). tevékenységének 6.2 Az adminisztratív teendők folyamatos elvégzése. megindítása 6.3 A szakmai munka megtervezése, TDM cselekvési terv kidolgozása. 6.4 A költségvetés, a szakmai és a cselekvési terv közgyűlés általi elfogadása. Forrás: TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008
Létrehozás A TDMSZ létrehozását bárki kezdeményezheti, de egy jó szervezet létrehozásához fontos, hogy a tagság előbb megértse a TDM lényegét. Mivel egy település életében a polgármesternek kiemelten fontos szerepe van, ezért célszerű az első körben az ő támogatását megszerezni. Ezek után önkormányzati támogatással meg kell szólítani a település turisztikai vállalkozóit, amelyre egy fórum keretében kerülhet sor. A workshop/fórum keretében elméleti és gyakorlati szakemberek ismertethetik a települési önkormányzatok, turisztikai vállalkozások, civil szervezetek, a turizmusban érdekelt egyéb intézmények és az érdeklődő lakosok számára a TDM lényegét és a TDMSZ-ek kialakításának eddigi tapasztalatait. A népszerűsítésben sokat segíthet a sajtó, illetve a már működő TDMSZ-ek meglátogatása egy tanulmányút keretében. Kulcsfontosságú az önkormányzat meggyőzése, támogatásának megszerzése, majd aktív részvétele a szervezetben. Ez a vállalkozókban és a lakosságban is bizalmat kelt. Célszerű létrehozni egy Előkészítő Csoportot, melynek javasolt összetétele a következő: -
6-7 fő a helyi turisztikai vállalkozók közül;
-
1-2 fő a helyi önkormányzatból (pl. polgármester, turisztikai referens);
-
ha van, akkor a Tourinform iroda vezetője;
-
és a külső szakértők.
Az Előkészítő Csoport tagjai további helyi szereplők bevonásával az alábbi fő feladatokat látják el: a már működő TDMSZ-ekkel kapcsolatos tájékoztató anyagok összegyűjtése és összeállítása (a TDMSZ-modell megismerése, a működő TDMSZ-ek tevékenységének eredményei, jogszabályi háttér, stb.); önkormányzatok, polgármesterek, helyi vállalkozók, egyéb érintett szervezetek felkeresése és tájékoztatása; 55
szándéknyilatkozatok alapján a vállalkozási és az önkormányzati adatok összesítése (vállalkozások száma, mérete, típusa, önkormányzati részvétel mértéke, stb.); indulóéves szakmai terv összeállítása, szervezet fizikai feltételeinek megtervezése (iroda, információ technológia, berendezés), humán feltételek megtervezése (létszám, képzettség, stb.), induló pénzügyi feltételek megtervezése (költségvetés, cash-flow készítése); alapítók részére előkészítő csomag összeállítása (szándéknyilatkozat, vállalkozások adatai, önkormányzati adatok, tervek); mintadokumentumok, sablonok összeállítása; alapító okirat előkészítése; a
TDMSZ
munkaköri
leírások
elkészítése,
munkaszervezet
kialakításának
megtervezése
Kapcsolatok A TDM-ben fontosak mind a belső, mind a külső kapcsolatok. A TDMSZ tagságát és munkaszervét érintő belső kapcsolatokban alapvető a partnerség kialakítása közös érdekeltség alapján. Jól kialakított szervezet, demokratikus légkör és döntéshozatal, a menedzser elfogadottsága és szakszerű munkája, valamint a javuló forgalmi eredmények a bizonyítéka jó együttműködésnek. A külső kapcsolatok elsősorban a kulturális és a természeti környezetet fontos kiemelni, amelynek hasznosítással egybekötött védelme a TDM kiemelt feladata, hiszen a turizmus egyik alapvető eleme – a vonzerő – rendszerint e környezethez tartozik. A TDMSZ-ben nyilván a vonzerő (gyógyfürdő, nemzeti park, múzeum, erdő, tó, kulturális köz-pont stb.) képviselője lehet csak jelen, és fontos, hogy jelen is legyen, hiszen a vonzerő védelméhez és hasznosításához nélkülözhetetlenek a szakismeretei. Fontos partnerek a közlekedési és más partnerszervezetek, a szakmai és civil szervezetek, az államigazgatás decentralizált szervei, a sajtó stb. A partnerség fenntartása A TDMSZ fennmaradása elsősorban a szervezet működési eredményeitől függ. Ha nincs semmi változás, nem javul a forgalom és a tagok csak a tagdíjat fizetik, akkor rövid időn belül csalódottan otthagyják azt, és vége lesz a partnerségnek is. Az eredmények viszont döntő mértékben az alapelvek tiszteletben tartásától és a menedzser szakmai és emberi
56
alkalmasságától függnek. A menedzser szakmai alkalmasságát a referenciák bizonyíthatják, az emberi alkalmasságról viszont a TDMSZ tagjai kell, hogy megbizonyosodjanak. A desztinációs menedzser feladata A TDM szakember elsődleges feladata a professzionalizmus biztosítása a turizmus minden területén. Emellett reá és munkatársaira hárul a partnerek együttműködésének ösztönzése és elősegítése a térségben, a turisztikai termékek előállításához és sikeres működtetéséhez szükséges koordináció biztosítása, valamint a különböző szakmai tevékenységek elvégzése vagy megszervezése (mint a kutatás, tervezés, projektmenedzsment, a fejlesztések és a működtetés monitoringja, a marketing, a képzés stb.), valamint a kötelező adminisztráció és a szervezet képviselete. A menedzser munkáját a helyi viszonyok és közösség alapos megismerésével kezdi, majd valamennyi partnerrel egyeztetve egy desztinációs menedzsment tervet dolgoz ki, amely meghatározza a távlati és azonnali célokat, valamint teendőket. A helyi szintű TDM szervezetek létrehozása Az építkezési folyamatot regionális szintű kutatással célszerű kezdeni, hogy megtudjuk, mely településeken van egyáltalán realitása a partnerség kialakításának és a szervezet létrehozásának. A kutatás első fázisában döntően a jelenlegi turizmus jellemzőiből és a meglévő adatokból indokolt kiindulni. A kutatás során figyelembe veendő főbb tényezők a következők: -
vonzerő
-
közlekedés (megközelíthetőség)
-
szálláshelyek kapacitása és forgalma (vendégéjszakák száma)
-
vendéglátás (üzletek száma), egyéb szolgáltatás (üzletek, posta, rendelő, gyógyszertár, rendőrség)
-
szervezetek (Tourinform irodák, működő vállalkozások, civil szervezetek)
-
lakosság, gazdasági és társadalmi tényezők.
A fenti tényezők közül a vendégéjszakák száma jelenti a kiinduló alapot, hiszen ahhoz, hogy a köz és a magánszféra együttműködésén alapuló szervezetek jöhessenek létre alapvető, hogy az adott településeken mindkét szektor rendelkezzen megfelelő nagyságú forrásokkal ahhoz, hogy a TDMSZ-t létrehozzák, és hatékonyan működtessék. A vendégéjszakák alapján lehet következtetni arra, hogy a magánszféra mekkora forgalmat realizál a turizmusból, és jórészt a vendégéjszaka forgalomhoz kapcsolódik az önkormányzat turizmusból származó adóbevétele
57
is. A kiválasztási folyamat tulajdonképpen a települések előbbi ismérvek szerinti vizsgálatával indul (TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008).
58
8. Hazai és nemzetközi tapasztalatok 9.1. A TDM általános előnyei
valamennyi szereplő érdekével számoló tudatos fejlesztés valósul meg (mert a tervezésben részt vesz mindenki);
a partnerség kialakulásával létrejön az önálló cselekvőképesség (saját forrás és kompetencia), amit külön-külön egyik szereplő sem tudna elérni;
a marketing hatékonyabb lesz (internet), amivel jobban alakítható a forgalom;
a közös tevékenység túllép a marketingen és kiterjed a tervezésre, a fejlesztésre, a minőségellenőrzésre, a képzésre stb. is;
kialakíthatók a komplex turisztikai termékek, a térség sajátos arculatot nyer, márkatermékek jöhetnek létre, így a turisták tökéletesebb élményhez jutnak és visszatérnek, jó hírünket keltik – mindez versenyelőnyt jelent;
elégedettebbek lesznek a turisták és jobb forgalom várható.
9.1.1. Előnyök az önkormányzat számára – az önkormányzat több turisztikai feladata elvégzését a TDM-re bízhatja; – a turizmussal kapcsolatos döntések szakszerűen elő lesznek készítve; – nagyobb és tisztább forgalom várható a térségben, így másképpen nem hasznosítható erőforrások (tájkép, vízpartok, népi hagyományok stb.) a turizmusban az eddiginél jobban értékesíthetővé válnak; – a turizmus nagyobb mértékben hoz be máshol megtermelt jövedelmeket a település/térség gazdaságába; – új munkahelyek teremtődnek, a fiatalok kevésbé vándorolnak el a térségből; – a közösségteremtés új lendületet kap; – az önkormányzat idegenforgalmi adóbevételei nőnek.
9.1.2. Előnyök a vállalkozók számára – egyedül meg nem valósítható szakmai feladatok válnak teljesíthetővé, például komolyabb marketingakciók, közösségi léptékű fejlesztések; – biztosabb forgalom és nagyobb bevételek várhatók; – jobb érdekérvényesítés; 59
– szakmai gondokkal lesz kihez fordulni, senki sem marad egyedül.
9.2. A hazai TDM folyamat tapasztalatai és tanulságai
Kölcsönös bizalom az önkormányzat és a tagok részéről egyaránt.
A turizmus nem tűri a „pártoskodást”. Az egyesületet nem tekintheti egyetlen résztvevő sem politikai zsákmányszerző lehetőségnek.
Az egyesületet nem az önkormányzat hozza létre, csak felkínálja a kompetenciákat és forrásokat.
A létrehozott egyesület menedzsment és infrastruktúra nélkül nem képes ellátni a vállalt feladatokat.
A kompetencia átadása jogilag csak a két fél szerződése alapján lehetséges.
Az önkormányzat támogatása (amit helyesebb tagdíjként megállapítani) hosszabb távra is kiszámítható, normatív alapú legyen. Az önkormányzat az egyetlen tag, amely az előkészítő bizottsággal folytatott alku eredményeként maga határozza meg a saját tagdíját.
Jó, ha az egyesület elnöke piaci ismeretekkel rendelkező, kreatív középvállalkozó lesz.
Az egyesület csak tagjainak tartozik felelősséggel. Aki kimarad, lemarad, de bármikor csatlakozhat. Ezért fontos, hogy az egyesület alakulása előtt mindenki értesüljön a kompetencia átadásáról.
A menedzsment a tevékenységével valamennyi turistát és az egyesület tagjait szolgálja ki. Nekik tartozik felelősséggel.
Törekedni kell a minél nagyobb taglétszámra. Nem lehet szűk vállalkozói kör biznisze az átadott közpénzek felhasználása.
Fontos elmagyarázni, hogy az egyesület létrejötte nem hoz automatikusan vendéget, vendéglétszám-növekedés csak egy-két éves kitartó munka után várható.
A sikerhez elengedhetetlen a szenvedélyesség, a kitartás, az „együtt megcsináljuk” akarat.
Jellemző szervezeti forma: helyi szinten egyesület, térségi szinten non-profit Kft.
Szakmai feladatokat tekintve külföldi példának megfelelően, hazai jellegzetességekkel meghonosodott a TDM rendszer, hiányzik azonban a megfelelő jogszabályi háttér (Víg, 2011.)
60
9. Turisztikai információs és informatikai rendszer a desztinációban A fenntartható turizmushoz hasonlóan a turisztikai információs rendszert is nagyon átgondoltan szükséges megtervezni és megvalósítani. Több irányú kommunikációra képes rendszerre van szükség. Elsődleges feladat a térség turisztikai információinak összegyűjtése és közlése a nyilvánossággal, azaz a potenciális vendégek tájékoztatása. További kiemelt teendő a szakma számára fontos turisztikai adatbázis létrehozása és a térségen belüli adatszolgáltatási kötelezettség. Azt, hogy egy információs rendszer megfelelő – e, illetve, hogy hatékonyan működik – e két tényező határozza meg. Az egyik az adott információ pontossága (mennyire teljes körű, aktuális) és az információ feldolgozás és továbbítás módja (hogyan és milyen mértékben képes továbbítani a célközönségnek). Ennek megfelelően a tervezésnél is két dologra kell koncentrálni: az inputok (a rendszer információszükséglete) és outputok (milyen információkat kérünk a rendszerből) meghatározására. A TDM szervezetnek területi szinttől függetlenül két olyan alaprendszert kell létrehoznia és működtetnie, amelyek ideális esetben egymással kommunikálnak. A TDM szervezet ügyviteli támogató rendszerét és a turisztikai információs rendszerét. Az ügyviteli rendszer felállításához elegendő egy asztali számítógép, azonban indokolt esetben érdemes kis munkahelyi hálózatot létrehozni, ha azt a források megengedik. A zavartalan informatikai kommunikáció érdekében érdemes Windows alapú rendszereket és szoftvereket használni. A kisebb hálózatoknál hasznos egy szervergép munkába állítása, amelyen az adattárolás és mentés is megoldható (célszerű, ha ezt nem használjuk munkaállomásnak). A kommunikációban már szinte elengedhetetlen internethasználat miatt nagyon fontos a tűzfal használata, amely feladatra érdemes Linux-rendszert telepíteni, mivel ez nem befolyásolja a munkaállomások operációs rendszerét. Meg kell említenünk a telefon alapú kommunikációt. A költséghatékonyság okán érdemes olyan szolgáltatóval szerződést kötni, amely biztosítja a szervezeten belüli ingyenes telefonálást és a minél alacsonyabb percdíjakat. Az e-mail alapú levelezések mellett továbbra is fontos – bár kisebb jelentőségű - a fax használata, melyre tökéletesen alkalmas az egyik munkaállomásba telepített faxmodemkártya. Rendelkezni kell továbbá hatékony ügyviteli, számlázási rendszerrel, amelyeket nem szükséges külön kifejleszteni, hiszen készen megvásárolhatóak viszonylag olcsó áron. 61
Előre tervezve érdemes telepíteni egy egyszerűen kezelhető adatmentési rendszert (pl. Tigra, Mondoc) A térségen belüli információs rendszer alapja a folyamatos információcsere a desztinációs menedzser és az összes partner között, hiszen nem elég megtalálni a partnereket, hanem a kapcsolatot ápolni, fenntartani is kell. A desztinációs honlap mellett – amelynek tájékoztatni kell a térség szereplőit is a turisztikai helyzetről, tervekről és lehetőségekről – érdemes e-mail levelezési csoportokat létrehozni és az érintetteknek körlevelet küldeni. A helyiek megnyerése érdekében a menedzser feladata a lakosság folyamatos tájékoztatása is, amely feladatra a helyi média bevonása is javasolt. A tájékoztatáson felül nagyon fontos, hogy a térségi turisztikai résztvevőktől a TDM begyűjtse az információkat, mivel ezek jelentik majd az inputot.
10.1. A TDM turisztikai információs rendszere Eredményes marketing tevékenység napjainkban internet nélkül már nem végezhető. A turisztikai értékesítés alapfeltétele a saját desztinációs honlap létrehozása, amelynek tervezésénél fontos, hogy a weboldal integrálódjon a kistérségi, regionális és nemzeti honlaprendszerekbe. Emellett viszont az oldalnak tudnia kell integrálni a térségben már meglévő civil, önkormányzati és szolgáltatói oldalakat. A desztinációs menedzsmentnek össze kell gyűjtenie a térség természetes, kulturális és egyéb vonzerőit, amelyeket rendszerezés után illusztrálva kell megjeleníteni és folyamatosan karbantartani, illetve aktualizálni. Másik fontos feladat, hogy a honlap látogatói számára elérést kell biztosítani a tréség szolgáltatói felé valamint lehetővé kell tenni számukra az online foglalást. Fontos, hogy az oldal rendelkezzen tematikus keresővel az egyszerűbb információáramlás érdekében (időpontok, nyitva tartás, távolságok, programok, stb.). Viszont mindez mit sem ér, ha az adott oldal csak nehezen található meg. Ehhez nyújtana segítséget a nemzeti információs rendszer, ahonnan specifikus szűkítés után el lehetne jutni az adott desztináció honlapjára. Ebben a rendszerben az állam biztosítja a keretet, a turisztikai szakma és a TDM-szervezetek a tartalmat, ugyanis a különböző térségi szinteken lévő információt az információ gazdái szolgáltatják a TDMhonlapokon keresztül a központi adatbank felé és jelenítik meg azokat saját térségi oldalukon. Így a TDM-honlapoknak óriási szerepük van a rendszerben, hiszen a teljes rendszer alapjául szolgáló információkat ezen a szinten gyűjtik össze. Ezért fontos a kompatibilitás a különböző szintű rendszerek között, hogy később ne kelljen adatkonverziókkal foglalkozni. A 62
rendszerben alulról felfelé haladva egyre kevesebb az adatbevitel, míg egyre több az adatelemzési és adattárolási feladat, ami egyre összetettebb informatikai rendszert követel meg, vagyis amíg alacsonyabb szinten elég egy bérelt tárhelyen működő portál üzemeltetése, regionális vagy nemzeti szinten javasolt egy saját szerverrendszer telepítése. (TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, 2008) Egy jó példa TDM informatikai rendszer felépítésére: http://prezi.com/j04cycjf04fm/tdminformatika/
10.2. Térségi turisztikai honlap létrehozása A desztinációs menedzser első és legfontosabb feladata az igényfelmérés a szolgáltatók, az önkormányzat, civil szervezetek oldaláról és ezen igények egyeztetése, összehangolása, hiszen a TDM partnerségen, együttműködésen alapul és amennyiben valamely résztvevőnek nem jár előnnyel akkor a turizmus sem fenntartható. A két tevékenység közül az összhang megtalálása a nehezebb feladat. Mivel minden szereplőnek más a fontos megjelenítendő elem, ezért azokat - a turista szempontjából - rangsorolni kell. A turista számára a térség vonzerői a legfontosabbak, ezután következnek a szolgáltatások. Ezt követően az információk beszerzése a megfelelő adatforrásoktól, hiszen minden információs rendszer értékét – mint a bevezetőben megjegyeztük – a benne közölt információk minősége határoz meg. Tehát az információkat, azoktól szerezzük be, akikről szólnak. Nagyobb feladat annak eldöntése, hogy mely szolgáltató információi fontosak. Az attrakciók pontos információinak összegyűjtését pontosan kell elvégezni. Szintén fontos olyan információk összegyűjtése, amely a turista tartózkodási ideje alatt indokolt lehet (utazási, egészségügyi, stb. információk). Nagyon lényeges, hogy az összegyűjtött információkat szelektálni kell és az információkat rangsorolva, szintekre tagolva kell prezentálni a weboldal áttekinthetőségét és kezelhetőségét szem előtt tartva. A speciálisabb információkat mélyebb rétegekbe kell helyezni, hogy csak azok a honlap látogatók érjék el, akik ezeket az adatokat keresik. Harmadik lépésként következik a honlap fizikai létrehozása, melynek során el kell dönteni, hogy
magát
a
rendszert
milyen
felületen
tárolják.
A
honlapot
mindenképpen
szerverkörnyezetben kell elhelyezni úgy, hogy a szerver kapcsolódjon a világhálóra. Ez
63
megoldható saját vagy bérelt szerveren is, ám költséghatékonyság miatt csak egy bizonyos volumen felett javasolt a saját szerver létesítése. A honlapnak az alábbi funkciókat biztosítania kell: Biztosítson lehetőséget a térségi szereplők adatfelvitelére (adatsorok, képek) A bevitt adatokból a rendszer képes legyen egy szűkebb adatsort előállítani és továbbítani a felsőbb rendszerek felé Kereséséi lehetőséget kell biztosítani a meglévő adatbázisban A rendszer naplózza, hogy mely elemet hányszor töltötték le – ezzel rendkívül értékes információhoz juttatja a marketingtervezést. Többnyelvű, áttekinthető térségi turisztikai információk megjelenítése Tartalomhoz kötődő véleménynyilvánítás lehetőségének biztosítás a felhasználók számára (közösségépítés elősegítése). Beléptető rendszer, vendégkönyv, fórum, webshop Folyamatos frissítési lehetőség biztosítása (pl. CMS tartalomkezelő rendszer) Online foglalási lehetőség biztosítása – vonzerőkre, programokra, szolgáltatásokra, stb. Hírlevél-küldési lehetőség regisztrációt követően (szakmai hírek tagoknak, akciók, programok turistáknak) Banner kezelő beépítése reklámok, fizetett hirdetések megjelenítésére „Last minute” rendszer létrehozása, ahová a térség turisztikai vállalkozói tehetnek fel akciós ajánlatokat. Amikor megvannak az adatforrások és az outputok akkor lehet kezdeni a rendszer programozását. A weboldalnak platform függetlennek kell lennie, vagyis akár Firefox, akár Opera, akár Internet Explorer böngésző használatával ugyanúgy kell kinéznie. Ezt szakember végezze, de a desztinációs menedzsernek tudnia kell, hogy mit várhat el, ezért számítógépes alapismeret elvárt.
64
10.3. Jó példa: Destour Online Térségi Turisztikai Desztináció-menedzsment Rendszer Az előzőekben részletezett társadalmi modell kialakítását a kompetencia központok létrehozásával megkönnyítheti, későbbi működését pedig megalapozhatja az az informatikai eszköz, amely Dél-Tirol turizmusát sikerrel támogatja immár 20 éve. Az informatikai/információs rendszer kiépítése és üzemeltetése nem más, mint annak a knowhow-nak az elsajátítása, amely korunk európai turisztikai piacán alapvetően meghatározza a települések és a települési turisztikai vállalkozások sikerét, azaz megteremti a partnerség feltételeit és támogatja a szakmai kompetencia érvényesülését a folyamatok irányításában. A rendszer kiépítésével kettős cél érhető el: egyrészt a rendszer üzemeltetését elsajátítók megtanulják a desztináció-menedzsment alapstruktúráit, másrészt a rendszer adatokkal való feltöltése után nyomban olyan üzemképes marketing-eszközhöz jutnak, amely a meglévő turisztikai vonzerőket európai értelemben vett termékké formálja, az Interneten át piacra viszi, és a rendszerbe épített automatizmusok segítségével (online-foglalás) értékesíti is. Mivel az informatikai és információs rendszert az alulról szerveződő desztinációmenedzsment céljaira fejlesztették ki, a rendszerrel gyakorlatilag a szolgáltatói szinttől felfelé, egészen a megyei marketing-szervezetig minden szereplő egyéni és desztinációba ágyazott marketing igényét kielégíti. Segítségével a települési turisztikai egyesületek, illetve a felsőbb szinteken őket integráló szervezetek a szó legjobb értelmében szolgáltatóivá válhatnak az egyesületi tagoknak: a rendszer automatizmusait felhasználva kiegészítik azok tudását és kompetenciáit a legkorszerűbb turisztikai marketing-ismeretekkel. A rendszer egyes funkcionalitásaihoz rendelhető előnyök: -
európai normák alapján kialakított, központi adatbázis működtetésével biztosítja az információmenedzsmentet
-
európai értelemben vett termékké alakítja az egyes szolgáltatásokat, vonzerőket
-
rendszerbe foglalja és egységesen jeleníti meg az egymástól elszigetelten létező, egyedi termékeket
-
egységes desztinációként kínálja a turisztikai termékek sokaságát
-
segíti az alulról építkező struktúrák (ki)fejlődését (a szolgáltatásokhoz kapcsolja a település (térség) turisztikai vonzerőt)
-
egyedi (arculatot) és közösségi megjelenést biztosít
-
azonnal piacra juttatja a turisztikai terméket
65
-
korszerűsíti a helyi információszolgáltatást
-
költséghatékonnyá teszi a marketing-akciók szervezését és bonyolítását
-
megkönnyíti a tervezést
-
támogatja a vendégkör megtartását
-
központi adatbázisából bármilyen platformra képes adatot biztosítani (egyéb felületeken való megjelenés, kiadványok készítése stb.)
66
10. TDM dokumentumok, iratminták A TDM szervezet létrehozása során célszerű a szakmai vezető segítségével az előkészítő csoportnak megterveznie és kidolgozni a működés során használt dokumentum sablonokat, iratmintákat. Ugyanis az adatok egységes kezelése megkönnyíti azok feldolgozását és a szintetizálást, mert így nincs szükség adatkonverzióra vagy új adatfelvételre. Így a munkafolyamatok is tervezhetőbbé válnak. De több dokumentum sablont tud biztosítani a már működő TDM-szervzet is.
Helyi TDM-szervezet dokumentumai -
Belépési szándéknyilatkozat
-
Nyilatkozat tisztség elfogadására
-
Helyi Front Office ügyintéző munkaköri leírás
-
Helyi Back Office ügyintéző munkaköri leírás
-
Tagi elégedettségi kérdőív
-
Egyesület alapszabály
-
Alakuló közgyűlés forgatókönyv
-
Közhasznú egyesület alapszabály minta
-
Közgyűlési jegyzőkönyv minta
-
Megállapodás az Egyesület és Önkormányzat között
-
Helyi / Települési Turisztikai Menedzser munkaköri leírás
Mikrorégió szintű TDM-szervezet dokumentumai -
Belépési szándéknyilatkozat
-
Nyilatkozat tisztség elfogadására
-
Tagi elégedettségi kérdőív
-
Egyesület alapszabály
-
Alakuló közgyűlés forgatókönyv
-
Közhasznú egyesület alapszabály minta
-
Közgyűlési jegyzőkönyv minta
-
Szövetség alapszabály
-
Mikro-régiós turisztikai menedzser munkaköri leírás
-
Választmányi ülés jegyzőkönyv minta 67
Regionális szintű TDM-szervezet dokumentumai -
Belépési szándéknyilatkozat
-
Nyilatkozat tisztség elfogadására
-
Tagi elégedettségi kérdőív
-
Választmányi ülés jegyzőkönyv minta
-
Közgyűlési jegyzőkönyv minta
-
Alakuló közgyűlés forgatókönyv
-
Regionális TDM-szövetség – Alapszabály
-
Regionális Desztináció Menedzser-ügyvezető - munkaköri leírás
-
Marketing, PR-, Értékesítési menedzser - munkaköri leírás
-
Termék- és kínálat-fejlesztési menedzser - munkaköri leírás
-
eCommerce és IT menedzser - munkaköri leírás
-
Pénzügyi- és adminisztrációs vezető - munkaköri leírás
11.1. Üzleti terv készítése Az üzleti terv a jövőbeni elképzeléseinket tartalmazza a megvalósításhoz szükséges eszközök, erőforrások és határidők meghatározásával. A desztinációs menedzsmentben leginkább a projektelképzelések kidolgozását jelenti, de bizonyos pályázati kiírások akár a TDMSZ működésére vonatkozó több éves működési terv elkészítését is előírhatják, így a szervezetfejlesztési elképzelések megjelenítése az üzleti tervben is indokolt. Az üzleti terv előnyei, hogy segítheti céljaink tisztázását, megmutatja, hogy elképzelésünk reális- e, és nem utolsó sorban, megkönnyítheti a forrásszerzést. Az üzleti terv tartalmazza: 1. Vezetői összefoglaló 2. A szervezet általános bemutatása (kizárólag befektető bank, vagy külső szervezet számára szükséges elkészíteni) Tartalmazza: -
a szervezet alapadatait
-
a szervezet korábbi tevékenységét (már működő szervezet esetén)
3. Üzleti célok 4. Helyzetelemzés 5. Pénzügyi terv 6. A megvalósítás ütem terve 7. Mellékletek 68
11.2. Marketingterv készítése A
marketing
a
piacteremtés
vagy
a
piacbővítés
eszköze.
A
marketingterv
a
marketingtevékenység alapja, melyben helyzetelemzést követően egy adott időtávra meghatározzuk céljainkat, majd a megvalósításhoz vezető utat és annak eszközeit. Ha létezik olyan vonzerő, amely elvben képes turistákat vonzani, azt kiegészítő szolgáltatásokkal termékké kell fejlesztenünk és el is kell adnunk. A TDMSZ-ek ezzel kapcsolatos legfontosabb feladatai közé tartozik a tájékoztatás és a desztináció promóciója, azaz a fogadóterület számára a turistaforgalom fenntartásának és növekedésének elősegítése, továbbá a turisztikai termékek komplex kialakítása, a helyi tájékoztatás és a helyi vállalkozók összefogása és piacra juttatása. Napjaink informatikai világában elengedhetetlen az e-marketing eszközök, például saját honlap alkalmazása. Az egyes tevékenységekhez rendeljünk határidőket, felelősöket és költségvetést. Tartsuk szem előtt, hogy a marketing csak akkor hatékony, ha folyamatos. Fontos, hogy kitűzött céljainkat ellenőrizni tudjuk, így azok mindig legyenek mérhetőek. A marketing terv felépítése minden esetben a következő: Helyzetelemzés: 1. Bevezetés – A tervezés végén készítjük. Összefoglalva tartalmazza a terv lényegét. 2. Piacelemzés – Statisztikák, belső információk összegyűjtése. a) Trendek b) Piaci szegmensek c) Célpiacok 3. Versenytársak elemzése – A versenytársak alapos megismerése, információgyűjtés. 4. Termékek – Termékeink jellemzőinek meghatározása. 5. SWOT – elemzés – Erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek felsorolása. Marketingcélok: 6. Célok – Mérhető marketingcélok meghatározása. a) Értékesítési célok b) Marketingcélok Stratégia: 7. Stratégiák – Célcsoport meghatározása, termék elhelyezése a piacon. a) Pozicionálás b) Termék c) Ár d) Elosztás 69
e) Promóció Programok kidolgozása: 8. Akcióterv – Összefoglalja a kitűzött célok megvalósítását szolgáló valamennyi feladatot. a) Termékfejlesztési programok b) Kommunikációs mix c) Időzítés d) Költségvetés e) Felelősök Megvalósítás és ellenőrzés: 9. Megvalósítás, monitoring, értékelés – A megvalósítás folyamatos nyomon követés és visszacsatolás, a
monitoring a TDMSZ folyamatos tevékenysége, az értékelés a
tanulságok levonását szolgálja. a) Fogyasztói válaszok b) Forgalomértékelés
11.3. Vonzerő leltár A vonzerő a turizmus alapja. A vonzerő meghatározza a lehetséges keresletet, de meghatározza a kínálatot is, valamint a kialakítandó turisztikai terméket, annak színvonalát és összetételét. A turista a vonzerő alapján választ úti célt. A tervezés kezdeténél már meg kell határozni a meglévő vonzerőket amelyekre alapozva turisztikai terméket hozhatunk létre. Szerény turisztikai adottságokkal
rendelkező
desztinációkban kreatív ötletekkel mesterséges vonzerőt is teremthetünk (lásd tematikus parkok). A vonzerő számbavételére és minősítésére vonzerőleltárt és minősítő táblát használunk. Az értékelési szempontok mindegyike pontszámot kap, amelyek összeadásával kialakul egy sorrend, amely megmutatja, hogy az adott térségben mely vonzerők fejlesztése a leginkább indokolt. A vonzerők egy részét nem lehet minden szempont szerint értékelni. Többféle vonzerő együttes jelenléte növeli az egyes vonzerők egyedi értékét. A vonzerők alapján kialakítandó turisztikai termékek összetett jellege miatt a vonzerők és a turisztikai kínálat egyéb elemeinek fejlesztése nem választható el. A vonzerőleltár és minősítő tábla adatlap a vonzerők leltározásához. A vonzerő rendezésének szempontjai: természeti, kulturális, speciális érdeklődés, rekreáció. Mindezek további bontására az úgynevezett „vonzerőfák” nyújtanak eligazítást. A vonzerő minősítését szolgáló 70
jellemzők: motivációs szerep, komplexitás, elért forgalom, ismertség, fenntarthatóság, jövedelmezőség. Egyéb minősítési elem a látogathatóság és a sajátos besorolás. A vonzerő célcsoportjainak meghatározásánál a sajátos igényű látogatók (családosok, X éves korosztály stb.) igényeinek való megfelelés értékelése.
71
11. Jó gyakorlatok bemutatása 12.1. Móra Tourist Nonprofit Kft. Jelenleg a Dél-alföldi Régióban 16 regisztrált helyi szintű TDM szervezet található, a regisztrációs pályázatot követően kiírt „Turisztikai Desztináció Menedzsment Szervezetek támogatása” című pályázatra azonban egyetlen pályamunka érkezett, Mórahalom Város Önkormányzata részéről. A nonprofit Kft. formában működtetni kívánt TDMSZ 7 meghatározó kistérségi turisztikai szereplő tulajdonában áll és tevékenységével Mórahalom, Röszke, Ásotthalom, Zákányszék és Domaszék településeket érinti. A TDMSZ együttműködik továbbá a területén illetékes Kiskunsági Nemzeti Parkkal, a Bács-Kiskun Megyei MGSZH Erdészeti Igazgatósággal, az Alsó-Tisza-vidéki Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Felügyelőséggel, és a Dél-alföldi Regionális Marketing Igazgatósággal és a helyi LEADER csoporttal. Mórahalom vitathatatlan érdemeket szerzett a turizmus fejlesztésében: ma már a Dél-alföldi Régió egyik legismertebb gyógyturisztikai centrumává fejlődött. A 100 %-os önkormányzati tulajdonú és üzemeltetésű, 4 csillagos minősítésű, regionális jelentőségű Erzsébet Mórahalmi Gyógyfürdő kiemelkedő szerepet tölt be a térség egészségturizmusában. A fürdőbe látogatók száma 2009-ben 312.593 fő volt. Mórahalom célja elsősorban a turisták tartózkodási idejének és költési hajlandóságának növelése (a szolgáltatások színvonalának emelése révén), másodsorban a vendégéjszakák növelése (szálláshelyteremtés) és végezetül a turisták számának növelése (új attrakciók létrehozásával). Felismerve a turizmus térségben betöltött gazdaságélénkítő és életminőség javító szerepét, a benne rejlő lehetőségeket, Mórahalom Város Önkormányzata az 1990-es évektől koncepcionálisan fejleszti természeti, környezeti adottságain, kulturális és történelmi hagyományain alapuló turizmusát. A fejlődés mozgatórugója a helyi önkormányzat, amely felismerve a tulajdonában lévő fürdőben rejlő páratlan adottságokat,
folyamatos
kapacitásbővítő beruházásokkal teszi egyre vonzóbbá a létesítményt és ezáltal az egész települést. Ebben a folyamatban spontán együttműködések szerveződtek, melyek egy TDM kialakításához megfelelő alapot adtak. Mórahalom város Képviselő-testülete már 2009-ben is egyetértett azzal, hogy a település teljes turisztikai kínálatának feltérképezése, csomagba rendezése, arculatának kidolgozása, piacra vitele illetve a turizmus helyi szintű hatékony menedzselése elengedhetetlen a 72
fenntartható és versenyképes turizmus eléréséhez. A Képviselő-testület ennek megfelelően szükségesnek tartotta,
hogy az
Önkormányzat
a feladatok
ellátására egyértelmű
kompetenciákkal és megfelelő finanszírozással rendelkező szervezetet hozzon létre. Ám az akkori pályázati rendszer keretében a város nem nyert támogatást a szervezet kialakítására és fejlesztésére. Az Új Széchenyi Terv keretében ismét lehetőség nyílt a TDM szervezetek támogatására. A cég a benyújtott pályázat keretében 58,3 milliós összköltségű fejlesztést valósít meg, amelynek 85 százalékát az EU biztosítja. A MÓRA-TOURIST Nonprofit Kft. fő célja jelenleg is a térség turizmusának fenntartható fejlesztése, és versenyképességének növelése, ami főként a fejlesztések összehangolásával, a marketingtevékenység koncentrálásával, a helyi szolgáltatók összefogásával és a vendégek széleskörű tájékoztatásával érhető el. A desztináció menedzsment lényege, hogy a Mórahalomra
látogatók
egységes,
teljes
körű
tájékoztatást
kapjanak
a
település
idegenforgalmi nevezetességeiről. A Balatonnál már ismertebb ez a módszer, itt a DélAlföldön azonban még gyerekcipőben jár. A projekt keretében felújításra kerül a Tömörkény u. 3. sz. alatti irodaépület, amely a menedzsment infrastrukturális hátterét biztosítja majd. A TDM szervezet emellett átvállalja a helyi Tourinform Iroda üzemeltetését, számos turisztikai szakmai programot valósít meg (marketing kampányok és eszközök elkészítése, kiállításokon való megjelenés, információs táblák kihelyezése, szakmai képzések lebonyolítása, stb.) és számos turizmushoz kapcsolódó önkormányzati feladatot vállal át. A várossal kötött együttműködési megállapodásban lefektetett feladatok: Az Önkormányzat tulajdonában és üzemeltetésében lévő Szent Erzsébet Mórahalmi Gyógyfürdő teljes körű marketing feladatainak ellátása Turisztikai információs kiadványok, látogatómenedzsment (táblarendszerek, mobil eszközök, stb.) és egyéb marketing eszközök készítése Turisztikai
honlapok
üzemeltetése
(www.homokorszag.hu,
www.erzsebetfurdo.morahalom.hu) és az információs rendszer adattartalmának napra készen tartása a szervezet feladatai szempontjából releváns információk feltöltésével Mórahalom város hivatalos képviselete a turisztikai szakmai kiállításokon, rendezvényeken és különböző fórumokon, konferenciákon Kapcsolatépítés és kapcsolattartás az idegenforgalmi szakemberekkel, turizmusban érdekelt szakmai szervezetekkel, potenciális tagsági körrel térségi TDM szervezettel illetve a térség turisztikai szolgáltatóival 73
Mórahalom város testvérvárosi kapcsolatainak koordinálása Desztinációs szintű idegenforgalmi tájékoztatási rendszer kiépítése és karbantartása Turizmust érintő minden egyéb marketing kommunikációs munka kivitelezése és végrehajtása Turisztikai statisztikák, beszámolók elkészítése Desztinációs szintű rendezvény- és programszervezési feladatokban való részvétel (az önkormányzat marketingtervével összhangban lévő éves marketing, illetve munkaterv szerint). Programok, rendezvények, turisztikai ajánlatok piacra vitele Turisztikai jellegű intézmények beemelése a programkínálatba és azok menedzselése (Kenyérváró, Borház, Rétesház) A meglévő egészségturisztikai, tanyai, aktív, lovas, kulturális és gasztronómiai kínálatot összegyűjtve, csomagba rendezve egy 7–10 napos programsorozat révén Mórahalom és a kistérség még vonzóbb úticéllá válhat.
12.2. Gyenesdiási Turisztikai Egyesület Az előző részben megismertetett elméleti TDM modell gyakorlati alkalmazására az országban először Gyenesdiás Nagyközségben került sor. Gyenesdiáson a TDM modell egy Turisztikai Egyesület formájában valósult meg. Előzmények A Balaton parti turizmus hanyatlásakor a vállalkozók sokáig nem értették meg, hogy nem a településre tévedő turistáért kell egymással megküzdeniük, hanem a településre kell a turistákat közösen bevonzani. A helyzet súlyosbodásának hatására a helyi közösség (önkormányzat, vállalkozók) viszonylag gyorsan felismerte, hogy összefogás nélkül semmi esély nincs a település turizmusának megújítására. A folyamat megindításában kulcsszerepet játszott, hogy az önkormányzat köztisztviselőként egy turisztikai szakembert alkalmazott. Ő, a település turisztikai menedzsere készítette el a település első marketing tervét, amely célul tűzte ki egy széles körű társadalmi együttműködésen alapuló Turisztikai Egyesület létrehozását. A cél elérése érdekében az önkormányzat Idegenforgalmi Bizottsága a helyi vállalkozók számára fórumokat szervezett (közel 80-100 főt mozgattak meg így), amelyek keretében nyíltan felvázolták a település valós anyagi helyzetét. A fórumokon résztvevő vállalkozók egy Előkészítő Bizottság felállítása mellett
döntöttek,
amely
feladatául
kapta
a
Gyenesdiási
Turisztikai
Egyesület
megalapításának és működésének előkészítését. 74
A munkához mintául szolgált a Dél-Tirolban alkalmazott turisztikai marketing modell, amelyet a helyszínen tanulmányoztak, hiszen az a nyugati országokban már 20 éve biztosítja a desztinációk
társadalmi
együttműködésen alapuló
sikeres
működését.
A folyamat
eredményeként 2003 májusában létrejött a Gyenesdiási Turisztikai Egyesület. Az egyesület céljai: Gyenesdiás turizmusának fellendítése, a településre érkező vendégek és a vendégéjszakák számának növelése, a fő küldő országok mellett további küldő országokból származó vendégek és a belföldi turisták arányának növelése, a szezon meghosszabbítása, a turisztikai kínálat fejlesztése és egy magasabb költést generáló vendégkör megnyerése. E cél érdekében az egyesület felvállalja a helyi turizmussal kapcsolatos összes feladat ellátását, azaz Gyenesdiás Nagyközség területén szervezi a turisztikai vállalkozások tevékenységét, ellátja a turizmussal foglakozó személyek és cégek érdekképviseletét, összehangolja ezen gazdasági szereplők tevékenységét.
Szervezet Az Egyesület tagjai a település vállalkozói közül kerülnek ki önkéntes csatlakozási alapon. Tagjainak nagy része tevékenységi köre alapján turisztikai vállalkozás, de akad közöttük a turizmussal közvetlenül nem foglakozó vállalkozó is (keramikus, kozmetikus, fogorvos stb.).
Finanszírozás Az Egyesület saját pénzügyi alapja a következő forrásokból tevődik össze: 1. Önkormányzati hozzájárulás (IFA, turisztikai menedzser bére, irodahelyiség biztosítása) 2. Vállalkozói tagdíjak 3. Szponzorok támogatása 4. Pályázatok
Feladatok Település szintű marketing tevékenység Az Egyesület első és legfontosabb feladata, hogy elássa mindazon marketing teendőket, amelyekre a tagjai önerőből nem volnának képesek. Ennek érdekében települési szintű marketingtevékenységet folytat: kutatásokat, reklámtevékenységet és értékesítést végez. Tourinform iroda működtetés
75
Gyenesdiáson a Tourinform irodát már nem az önkormányzat, hanem a Turisztikai Egyesület működteti. Az iroda vezetője a település turisztikai menedzsere, akinek munkáját egy fő állandóalkalmazott, illetőleg a nyári időszak során gyakornokok segítik. A Tourinform iroda a turisták tájékoztatása mellett egyben az Egyesület irodahelységeként is funkcionál. Program és rendezvényszervezés A turisták élményeinek fokozása érdekében az Egyesület a gyenesdiási strandon július és augusztus hónapban sport- és gyermekanimátort foglalkoztat, így egész nyáron folyamatosak a sportrendezvények és a gyermekprogramok. Pályázatírás A település turisztikai menedzsere folyamatosan figyelemmel kíséri a pályázati lehetőségeket és ha mód van rá (önrész, pályázati feltételek, stb.), akkor mind az Egyesület, mind az önkormányzat számára elkészíti a pályázatot. Kapcsolattartás a Balaton régió szakmai szervezeteivel Ez jelenti egyrészt a Balatoni Regionális Turisztikai és Projekt Irodával fenntartott szakmai együttműködést, illetve a Nyugat-Balatoni Térségmarketing Kht.-val fenntartott szakmai és üzleti kapcsolatot. A Nyugat-Balatoni Térségmarketing Kht. invitatív kiadványok készítésével, utazás kiállításokon
való
részvétellel
és
internetes
megjelenéssel
foglakozik.
A
térség
önkormányzatai, mint a Kht. tagjai finanszírozzák annak operatív költségeit, az Egyesület pedig a különböző típusú szolgáltatás csomagok megvásárlásával járul hozzá a marketing tevékenységekhez. Együttműködés a település Idegenforgalmi Bizottságával Az Egyesület a településen belül kompetens minden turizmust érintő kérdésben. Beszámolókat tart és információkat nyújt az Idegenforgalmi Bizottságon keresztül a képviselő testület számára, javaslatokat tesz a turizmussal kapcsolatos fejlesztésekre, amelyeket az önkormányzat döntései során többnyire figyelembe is vesz. Oktatás és képzés Az Egyesület a tagjai számára nyelvoktatást és számítógép kezelői tanfolyamokat szervez. Részt vesz a lakosság és a vállalkozók turizmusbarát szemléletének formálásában. Érdekképviselet Az Egyesület közvetíti tagjai véleményét az önkormányzat és egyéb térségi szervek felé. Turisztikai termékek fejlesztésében való részvétel
76
Az Egyesület a településen meglévő turisztikai kínálat minőségének folyamatos javítására, illetve a kínálati elemek bővítésére törekedve igyekszik a turisztikai termékek komplexitásáról gondoskodni. Minőségbiztosítással kapcsolatos teendők ellátása A minőségbiztosítási rendszer kialakítása jelenleg folyamatban van. Az Egyesület hatékony működéssel és a feladatatok megfelelő színvonalon történő ellátásával elsősorban tagjai felé tartozik felelősséggel. A tagoknak azonban tisztában kell lenniük azzal, hogy az első 2-3 éves periódus során folyamatos anyagi hozzájárulásra van szükség, hogy az Egyesület tevékenységének a későbbiekben kézzelfogható eredményei legyenek. A TDM modell Gyenesdiás példáján keresztül települési szinten kialakítható. Ha a jó példa elterjedése által kialakulnak a települési szintű TDM szervek, akkor azok integrálódása kistérségi szinten megvalósítható. A kistérségi TDM szerv feladatai sokban hasonlítanak a települési szintű feladatokra, de a magasabb szintből adódóan sajátosságok is megfigyelhetők.
77
Irodalomjegyzék Dr. Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete, Bp.,1992. Michalkó Gábor: A turizmuselmélet alapjai (2., átdolgozott kiadás), Székesfehérvár, 2007. Kellermann Éva, Lelkes Petra: Bevezetés az Európai Uniós támogatások rendszerébe, 2.1.2.2. fejezetek (Magyar Közigazgatási Intézet), Budapest, 2004. Faragó László: SWOT elemzés a területi stratégiák kialakításának folyamatában (Falu Város Régió 2001/6 száma) Kovács Balázs és Gerlach Viktor: A 2007-2013 közötti hazai fejlesztéspolitika turisztikai vetülete (Turizmus bulletin XI. évfolyam 3. szám) Dr. Rátz Tamara – Dr. Puczkó László: Az attrakciótól az élményig, Bp., 2000 Dr. Puczkó László - Dr. Rátz Tamara: A tematikus park mint turisztikai attrakció (Turizmus Bulletin VI. évf. 1. szám) TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola, Bp., 2008 Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2005-2013 Kicsiny László: Turisztikai Desztináció Menedzsment – más megközelítést igénylő terület és új funkciók a menedzsmentben (szakdolgozat) Dr. Henkey István – Dr. Imreh Szabolcs: Projektmenedzsment alapjai Dr. Claude Kaspar: Turisztikai menedzsment, Budapes, 1992. Kicsiny László: Turisztikai Desztináció Menedzsment – más megközelítést igénylő terület és új funkciók a menedzsmentben (szakdolgozat) Turisztikai Desztináció Menedzsment elektronikus tananyag: Ligeti Ádám (turizmus bulletin 2007. évf.) Tőzsér Anett: A turizmus korszerű irányításának rendszere: a desztináció menedzsment 1. rész, www.matur.hu, 2006. Angelo Presenza- Lorn Sheehan-J.R.Brent Ritchie: Towards a model of the roles and activities of destination management organizations, 2005. Puczkó László-Rátz Tamara: A turizmus hatásai, Aula-Kodolányi János Főiskola, 1998. Roger Carter-Mike Fabricius: Destination management for tourism-Introduction to destination management. Regional seminar/workshop for Africa: Tourism destination management routes to success, Addid Ababa, Ethiopia, 27-29 March, 2006. Dr. Roger Carter – Dr. Mike Fabricius: Destination management – an overview, UNWTO Conference, „Creating competitive advantage for your destination”, Bp., 7February 2007.
78
Sulyok Judit: Desztinációs marketing szervezetek tevékenységének hatékonyságmérése, Turizmus Bulletin VIII/4 pp 30-33. Víg
Tamás:
A
turisztikai
desztinációmenedzsment
(TDM)
rendszer
kiépítése
Magyarországon, Turizmus Bulletin XIV/1-2 pp 118. Sulyok Judit – Kiss Kornélia: A desztinációs menedzsment szervezetek működése és a desztinációs menedzsment trendjei. Turizmus Bulletin Desztináció-menedzsment lépésről-lépésre, Módszertani füzet desztináció-menedzsment szervezetek létrehozásához és működtetéséhez az Észak-magyarországi Turisztikai Régió példáján – munkaanyag -, Eger-Miskolc, 2007. április Balatoni TDM füzetek Szerk: Nyirádi Ágnes és Semsei Sándor, Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht., Siófok, 2007 A TDM modell kialakítása a Balaton régióban Előadó: Szakály Szabolcs, Heller Farkas Gazdasági és Turisztikai Szolgáltatások Főiskolája, Turizmus Kutatóműhely A TDM rendszere Előadó: dr. Csizmadia László, Győr 2008. május 26-án Magyarországi TDM szervezetek megalakulásának és működésének szakmai tapasztalatai Előadó: Víg Tamás, Ungvár 2011. február 17. Sziva Anett: A turisztikai desztinációk versenyképessége Egyedül miért nem, együtt mikor és meddig. Turimus Bulettin XIV/3 pp 40-49. Sulyok Judit: A turisztikai imázs. Turizmus Bulletin X/4 pp 55-62 Sulyok Judit: Desztinációs marketing szervezetek tevékenységének hatékonyságmérése. Turizmus Bulletin
Felhasznált és ajánlott internetes oldalak: www.destour.hu http://desztinaciomenedzsment.hu http://www.tdmszovetseg.eu http://www.balatonregion.hu www.nordtour.hu http://www.matur.hu http://www.tdmc.hu www.morahalom.hu www.erzsebetfurdo.hu www.kenyervaro.hu 79
