- összefoglaló munkaközi vitaanyag-

Múzeumi marketing a Herman Ottó Múzeum, Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Múzeumi Igazgatóság középtávú üzleti és marketing koncepciója és stratégiai programja - összefoglaló munkaközi vitaanyag-

1

A tanulmány célja A múzeumok, mint speciális kulturális intézmények az elmúlt évtizedben a rendszerváltás folyamatában jelentős kihívásokkal találkoztak, új működési feltételek jöttek létre. A piacgazdaság mechanizmusai megérintették ezt a relatíve zárt tudományos, kulturális szférát is. A változások számos pozitív és negatív tendenciát indítottak el, melyek kezelésében a múzeumok, a múzeumi szervezetek és tulajdonosaik nem mindig tudták kellő hatékonysággal kihasználni a kínálkozó lehetőségeket, s elhárítani a veszélyeket. A múzeumok a következő években – megítélésünk szerint – egyre kevésbé engedhetik meg majd, hogy ne alakítsák át jelentős mértékben működési mechanizmusukat, tevékenységük formáját, struktúráját és stílusát, hogy ne nyissanak erősebben környezetük felé. Az állami, önkormányzati finanszírozási biztonság egyre szűkülő lehetőségeket teremt, egyre inkább a múzeumok is a kulturális-piac hatékonyabb szereplőivé kell, hogy váljanak. E folyamat sikerében a marketing tevékenység egyre fontosabb szerepet tud és kell, hogy játsszon. Jelen tanulmány célja, hogy – bemutassa a nemzetközi gyakorlat tapasztalataira is épülően a múzeumimarketing szakmai kereteit, modelljét, – egy konkrét intézmény-rendszer elemzésére építve egy stratégiai tervezési folyamat elvégzésére épülően középtávú, konkrét célokat, stratégiát dolgozzon ki, – az elemzett intézményre, az egyes egységei számára a marketing működési mechanizmusára és az operatív eszközök alkalmazási kombinációjára tegyen 2 javaslatot.

Tartalomjegyzék 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Miért kell múzeumi marketing? Mit jelent a múzeumi marketing? Marketing-stratégiai tervezés folyamata A környezet-elemzés összefoglaló megállapításai A múzeumi kapcsolat-rendszer jellege és szereplői Kiemelt célcsoportok Látogatói magatartás, szokások A múzeum értékelési, audit-struktúrája A múzeum-értékelés összefoglaló megállapításai Múzeumi érték-profil Középtávú célrendszer és elemei Stratégiai alapelvek Múzeumi marketing a kompetencia-marketing elvén Marketing-stratégiai keret: kínálatfejlesztésre épülő értékesítés - és imázs -orientált kommunikáció Stratégiát realizáló programok

15. 1. 2. 3. 4. 5.

16.

4. Oldal 7. 8. 10. 12. 14. 15. 23. 24. 26. 27. 29. 30. 31. 32.

Kínálatfejlesztési program Ingatlanfejlesztési, beruházási program Kommunikációs program Humán-fejlesztési program Szervezetfejlesztési program

Operatív program

40.

3

Miért kell múzeumi marketing? Mert 1. a múzeumok nagy, sokoldalú tevékenységű szervezetekké váltak, tevékenységük optimális, a felhasználói igényekre épülő kombinációjának kialakítása, menedzselése csak hatékony, belső és külső marketing, kommunikációs tevékenység révén lehetséges, 2. az intézmények finanszírozási igényei is felvetik a marketing munka, mint a szakmai kompetenciát jövedelmezően értékesítő tevékenység szükségességét, 3. a tudományos, kulturális és szabadidős piaci verseny erősödése a marketingkutatási tevékenységre épülő piac-orientációt, a versenyelőnyök kiépítését, a hosszútávú kapcsolatok menedzselésére épülő marketinget kíván, 4. a múzeumlátogatói igények, elvárások növekedése, differenciálódása egy szegmens-orientált pozícionálást, látogató-orientált szakmai tevékenységet, tudatos marketing eszközkombináció alkalmazását igényli, 5. a tudatos marketing feltétele nem csupán az egyes intézmények tevékenységén nyugszik, hanem igényli a jó szabályozást, a megfelelő környezetet is, ezért a marketing-stratégiáknak van egy – az előző elvekre épülő – a tulajdonosok, a törvényi és kormányzati szabályozás felé irányuló kezdeményező funkciója, feladata is. 4

A múzeumok nagy, sokoldalú tevékenységű szervezetek (a törvényi alaptevékenység, úgymint a kulturális javak gyűjtése, nyilvántartása, raktározása, restaurálása, a tudományos feldolgozása, a kutatás mellett a tanítás, publikálás, kiállítás, a kommunikációs tevékenység, a kulturális szolgáltatások nyújtása, (mely mint közművelődési tevékenység jelenik meg az intézmények gyakorlatában), valamint az egyéb gazdasági tevékenység folytatása is beletartozik). A múzeumi szervezet tevékenysége, „terméke” egy szolgáltatáscsomag, mely igen sok szempontból eltérő felhasználói kör számára kerül kialakításra. Az intézmények finanszírozási igényei is felvetik a marketing munka szükségességét, hiszen az állami, önkormányzati források mellett egyre jelentősebb hányadban szükséges forrásokat szerezni a szakmai, tudományos színvonal megtartása, a színvonalas működés érdekében. Ez a pótlólagos hányad a hazai gyakorlatban 10% körüli, de a nemzetközi tendenciák az állami tulajdonú múzeumok esetén is már az 50% felé tartanak. Nem véletlen, hogy a nemzetközi gyakorlat több irányban keresi a pótlólagos pénzek bevonásának módszereit. A franciák szélesítik a gazdasági, elsősorban a vendéglátással, emléktárgyak értékesítésével kapcsolatos tevékenységeket, de az olaszoknál törvényi szabályozás szintjén is felmerült a múzeumok működtetésének privatizálása is. A Colosseum „bérbe adásának terve” felkavarta a szakmai közvéleményt Nyugat-Európában. Ebben a forrás-szerzési folyamatban a szponzorszervezés, fund-raising illetve a lobbi tevékenység tudatos művelése szintén nélkülözhetetlen, melyek a hatékony marketing, PR munka keretében alakíthatóak ki. 5

A piaci verseny erősödése szintén marketinget kíván. A múzeumok leginkább a szabadidős tevékenységek piacának versenyszereplői. Ezen állítást természetesen sokan vitatják, amikor azt hangsúlyozzák, hogy a múzeumok kulturális értékek védői, tudományos, kutató intézmények, ahol a széleskörű bemutatás „csak” egy – az értékek kis részét érintő - végtermék. Eltekintve most attól, ami a következő években ugyanakkor egyre fontosabb lesz a múzeumok életében, hogy a kutatások, tudományos tevékenységek terén is kialakulóban van a verseny, a piac, s a műkincskereskedelem piaci folyamatai is erőteljesen érintik az intézmények működését. A múzeum-látogatók számának növelésében bizony a versenytársak elsősorban a szabadidős tevékenységek a sportversenyek, az étterem, a mozi, a videó, a számítógép, a kirándulás, a játék(játszóházak, az iskolai tanítást más formában kiegészítő módszerek (oktatófilmek, CD-k stb.) stb.). Látogatói igények differenciálódása, növekedése a fenti verseny értelmében egyre fontosabbá teszi, hogy a múzeumok kínálatának kialakítása egyre inkább felhasználó-, vevő-, de használjuk inkább az itt alkalmazott szót, látogató-orientált legyen. A látogatók igényeinek, szokásainak megismerése, a kiállítások és más szolgáltatások ezekhez történő igazítása, s a feltételrendszer optimális meghatározása szintén a marketing eszközeinek igénybevételével lehet eredményes. Az igényekre épülő magatartás dimenzióit további szereplőkre is ki kell terjeszteni, hiszen a tulajdonosok, a támogatók, a szakmai szervezetek stb. egyaránt célcsoportjai a múzeumok tevékenységének, éppen ezért egy tudatos célcsoportorientált munka szükségességéről kell beszélnünk.

6

Mit jelent a múzeumi marketing? A marketing múzeumok gyakorlatában történő megjelenése három szinten szükséges. – Marketing, mint szemlélet, azaz minden szakmai tevékenység felhasználó-orientált kialakítására kell törekedni, legyen az egy tudományos mű, kiadvány, kiállítás,rendezvény vagy program. A felhasználó-orientáltság tehát nem öncélú, nem önző, üzleties piaci magatartást, hanem a belső és külső elismertségre (pl. látogatói, vevői, partneri stb.) törekvő magatartási módot jelent. – Marketing, mint stratégia, azaz egy megalapozott, komplex, integrált, tudatosan tervezett program keretében folyó tevékenység. – Marketing, mint operatív eszközrendszer, azaz a stratégiai program, s azon belüli alprogramokban a marketing kínálat-, kompetenciafejlesztő, értékesítési és kommunikációs tevékenységének realizálása egy sokoldalú, eszközrendszer, marketing-mix révén.

A múzeumok tudatos marketing tevékenysége a helyzetük, pozíciójuk elemzésével maghatározott célok és stratégiák realizálása, marketing eszközök alkalmazása révén valósul meg. A marketing tervezés folyamata a következő oldal ábráján bemutatandó lépéseket foglalja magába. 7

Marketing-stratégiai tervezés folyamata 1. Környezet-elemzés, külső feltételek, szabályozás, irányítás 3. A célcsoportok magatartás-elemzése

2. Múzeum átvilágítása, értékelése Adottság, értékek, feltételek

Imázsaudit

4. Versenytársak elemzése

Marketingtevékenysé g audit

Pozícionálás, prognózisok meghatározása

Célok meghatározása

Stratégia és programok meghatározása

Realizálási eszközök, operatív terv kialakítása

Ellenőrzés, értékelés 8

A környezet elemzése 1. Gazdasági/jövedelmi környezet – országosregionális (igények, kereslet, belső turizmus alakulása, vállalkozói aktivitás, támogatás mértéke) 2. Törvényi szabályozás – múzeumi-törvény, 3. Társadalmi változások és a múzeumi életre gyakorolt hatásainak értékelése 4. Új technológiák (kommunikációs, oktatási stb.) hatása a múzeumok működtetésére, 5. Országos múzeumi szakmai, tudományos és működtetési, menedzselési trendek értékelése. 9

A környezet-elemzés összefoglaló megállapításai A múzeumok látogatottsága szoros kapcsolatban van a gazdasági, jövedelmi viszonyokkal, különösen a turizmus fejlődésével. A kilencvenes években a gazdasági, konjunkturális visszaesés, a drasztikusan lecsökkent belső turizmus jelentős negatív hatást gyakorolt. Az elmúlt 1-2 évben ugyanakkor megfordult a belső turizmus trendje, jelentősen növekedésnek indult. Az észak-magyarországi régió válsághelyzete fokozottan felerősítette e tendenciákat, melynek következtében a munkanélküliség, a szegénység, az értelmiség jelentős elvándorlása tovább súlyosbította a helyzetet. A relatíve alacsony vállalkozói aktivitás miatt a térségben szűk a mecénási, szponzori kör. A kultúra terén lezajló kommercializálódás a múzeumi látogatottságot is érintette. A fokozódó igénytelenség, különösen a fiatalok jelentős rétegeinél a televízió,a mozik által erősített „szenvedélyek”, magatartási szokások, a videojátékok, a számítógépes játékok rabjaivá válnak. Az iskolai oktatás folyamatos reformjai, a pedagógusok anyagi, erkölcsi megbecsültségének relatíve alacsony szintje, szakmai presztízse, szintén csökkentette az iskolák, az iskolások és a múzeumok közötti együttműködési készséget, a múzeumok iránti keresletet. Az új oktatási és kommunikációs technológiák fejlődése is jelentős kihívás a múzeumok felé. A számítógép, a művészeti, oktató CD-k, az Internet kiállítási portáljai szinte végtelen információszerzési lehetőségei a múzeumok számára helyettesítő termékeket jelentenek. 10

A környezet-elemzés összefoglaló megállapításai Az állami tulajdon nevesítésekor a múzeumok önkormányzati tulajdonba kerültek, elsősorban a Megyei Önkormányzatokéba. A gyűjtemények és az ingatlanok gyakran eltérő tulajdonlása (megyei illetve városi önkormányzatok tulajdonának együttélése) ugyanakkor számos esetben okoz szakmai problémát, kényes működési helyzetet. Az önkormányzatok szűkös forrásainak elosztásába a múzeumok a prioritási sor végefelé vannak, (egészségügy, oktatás után) igencsak maradékelv és változatlan mértékek érvényesülnek az intézmények költségvetésének meghatározásában. A múzeumokról szóló törvény alapvetően rendezi a legfontosabb jogszabályi kereteket, ugyanakkor pl. az intézményműködtetés, múzeumi normatíva bevezetése, a műtárgygazdálkodás terén további intézkedések, jogalkotás szükségesek. A kulturális, non-profit állami, önkormányzati tulajdonú intézmények egyre inkább versenyhelyzetbe kerülnek a vállalkozói szféra által működtetett ugyanolyan, vagy hasonló szolgáltatásokkal, ugyanakkor a tevékenységi korlátaik, a túlzottan merev működési szabályok következtében, változtatás hiányában, csak vesztesként kerülhetnek ki a megmérettetésből. A múzeumoknál is érvényesíteni szükséges az egészségügy, az oktatás, a média terén már elindult gazdálkodási, működési trendeket.(önállóság, rugalmasság)

11

A múzeumi kapcsolat-rendszer jellege és szereplői önkormányzatok parlament

kormány

Tulajdonos vállalkozások

Törvényi, jogi szabályozás, felügyelet,

Civil szervezetek Szakmai, tudományos szervezetek

Támogatók, megbízók

Intézmények, közösségek

Múzeum Partnerek

Egyetemek

Egyének, család,

Látogatók (helyiek, külsők)

Versenytársak

Szabadidő központok

Kulturális, sport szolgáltatók

média

12

A múzeumi marketing lényege nem csupán a látogatószám növelésében, a jobb „értékesítésben” jelenik meg, hanem az intézményi célok eléréséhez szükséges sokoldalú kapcsolatok ápolását, menedzselését kell, hogy megvalósítsa. Az előző oldal ábrája e kapcsolati háló szereplőit és a jellemző kapcsolattípusokat mutatja be: – Tulajdonossal, az önkormányzatokkal való kapcsolat a működés módjának, gazdasági-gazdálkodási lehetőségeinek alapvető meghatározója, az e téren szükséges változások sikere a stratégia meghatározó eleme. – A szabályozási, felügyeleti jellegű kapcsolatok a parlament, a kormányzat, az önkormányzat irányába jelentenek teendőket. – A szakmai, tudományos, bemutató tevékenység terén megbízói, támogatói kapcsolatok a kormányzathoz, önkormányzatokhoz, vállalkozásokhoz, civil szervezetekhez, szakmai-tudományos szervezetekhez, egyetemekhez, más intézményekhez illetve magán személyekhez, családokhoz fűzhetik a múzeumokat. – A múzeumok széles együttműködési, partneri kapcsolatokkal élhetnek, ahol a vállalkozások, civil szervezetek, intézmények, egyetemek, szabad-idő központok, más kulturális szolgáltatók és a média egyaránt lehetnek. – A látogatói kapcsolatok (helyiek, külsők) szervezetekkel, (vállalkozások, civil, szakmai-tudományos, egyetemek, magánszemélyek lehetnek. – A versenytársak, akik helyettesítő termékekkel, szolgáltatásokkal rendelkeznek a múzeumok releváns piacának szélesebb értelmű meghatározása alapján – lehetnek vállalkozások, civil és tudományos, szakmai szervezetek, egyetemek, szabadidő központok, kulturális szolgáltatók, rendezvény-szervezők, sőt egyes vonatkozásban a média is. 13

Kiemelt célcsoportok célcsoport

Elvárás, igény

Látogatók

Megfelelő témájú kiállítás, új információk tudás, izgalmas kiállítás-, tárlatvezetés, érdekes és kellemes időtöltés, szórakozás, jó elérhetőség, emlékek és információk vásárlási lehetősége, stb.

Támogatók

Információk, szakmai szolgáltatások nyújtása, marketing-PR érték a vállalkozásoknak (nyilvánosság, imázsépítés stb.), marketing terén való együttműködés, közösségi, kulturális értékek védelme, tisztelete, hagyományápolás, rendezvények,

Parlament, kormány

Nemzeti kulturális értékek megőrzésének érdeke, szakmai igényesség, teljesítmények biztosítása, törvények betartása,

Tulajdonos

Hatékony, problémamentes, áttekinthető működés, adott költségvetés mellett történő gazdálkodás, vagyon, kulturális értékek megőrzése, gyarapítása,

Szakmai partnerek

Információszolgáltatás, együttműködés kutatásban, oktatásban, rendezvények, programok megvalósításában, turizmusszervezésben, városimázs építésében, 14

A látogató

1

Részvétele: Tartózkodásra szánt idő: Külsők általi elismerés: Figyelmi kényszer: Ismeretátadás módja: Reakció unalom esetén: Motivációk

önkéntes egyedi nem fontos nincs/önkéntes informális távozás szórakozás, ismeretszerzés, időtöltés, önmegvalósítás, Láthatóan a független, önálló látogatók megnyerése egy versenyképes teljesítménnyel, azt erősítő marketinggel, kommunikációval lehetséges. 1 A látogató jellemzésére a fejezetben felhasználtuk Puczkó-Rátz: Az attrakciótól az élményig c. könyvének megállapításait.

15

Látogatói magatartás, szokások Potenciális látogató Környezeti hatások

-Jellemzői (társadalmi, gazdasági, Demográfiai, földrajzi

Múzeumlátogatás és viselkedés

-Döntési magatartása Múzeumi marketing Stimulus

Folyamat és lépései

+

Organ

+

Response

A múzeum-látogató S-O-R típusú alapmagatartási modellje 16

Látogatói szegmensek, motivációk, A múzeumok országos látogatottsága napjainkban még nem éri el a nyolcvanas évek végi, kilencvenes évek eleji számokat. Míg 1990-ben 13 millióról az évtized közepére erősen csökkent, és 9-10 millió körül állandósult a belépőjegyet váltók száma. A millenniumi évben 2784 kiállítást rendeztek a múzeumok. 2000-ben 9,8 millió látogató járt a kiállításokon. A GKI által publikált turisztikai konjunktúra index (TUX) szerint kétezertől a múzeumok belföldi látogatóinak száma élénk emelkedést kezd mutatni, azaz a belföldi turizmus növekedése már érezhetően megjelenik a múzeumlátogatók számának növekedésében is. A Herman Ottó Múzeum, a Megyei Múzeumi Igazgatóság intézményeiben a látogatottság növekedése még nem indult meg. A következő oldal grafikonja jelzi az egyes kiállítóhelyek látogatottsági tendenciáit 1995 és 2000 között. A mellékletben a korábbi évek, és az éveken belüli havi megoszlások elemzése is fontos tendenciákra, ciklusokra hívja fel a figyelmet. Ha kalkuláljuk, hogy az eladott belépőjegyek számát meghaladó a tényleges látogatottság, akkor is jelentős célként kell majd megfogalmazni ezen számok növelésének szükségességét, s ehhez megfelelő szakmai, marketing tevékenységet, technikát illeszteni.

17

A látogatószám elemzésének következtetései Összességében a látogatottság alakulása a kilencvenes évek végén is folyamatosan csökkenő tendenciát mutatott. A látogatottsági adatok a számos, az ingatlan-felújítással, az állandóés időszakos kiállítások rendezésével, s a közművelődési, marketing tevékenység hatékonyságával egyaránt összefügg. A látogatószám több intézménynél kritikusan alacsony, mely mindenképpen szakmai stratégiai váltást, újrapozícionálást követel. 2000-ben a Kazinczy Emlékcsarnok, a HO Múzeum Kiállítási épülete mutatott fel jelentősebb növekedést. Az állandó kiállítások megújítása, a rendszeres időszakos kiállítások rendezése mellett a potenciális látogatókkal való tudatos kapcsolatépítés, kommunikáció szükséges.

18

Potenciális és tényleges látogató-elemzés A múzeumoknak nincs olyan részlegük, akik rendszeresen foglalkoznának a múzeumlátogatók és magatartásuk elemzésével,, döntési motivációjuk vizsgálatával. Így van ez a hazai és többnyire a nemzetközi gyakorlatban is. A következő oldalakon a nemzetközi és saját kutatási eredményekre épülően fogalmazzuk meg a meghatározó összefüggéseket. A nemzetközi kutatások képeztek a Herman Ottó Múzeum, a BorsodAbaúj-Zemplén Megyei Múzeumi Igazgatóság intézményeinek potenciális és tényleges látogató köre elemzésének a módszertani alapjait. Az ismertetendő kutatások egyrészt a múzeum-látogatás motivációit, másrészt az egyes múzeum-típusok látogatói szegmenseinek a jellemzését mutatják be. 19

Múzeumlátogatók értéktérképe ne legyen egyhangú az életünk

hogy elégedettek legyünk

előnyt jelent a munka szempontjából

szellemi táplálék

gazdagítja életünket

benyomásokat szerezni

más perspektívából látni a dolgokat

megtudni valamit a régmúltról másokkal is beszélgetni róla

felfedezni dolgokat

relaxálni

tanulni általa

újra látni régi tárgyakat

bámulatba ejt, hogy más mit képes alkotni kreatívnak lenni

életminőség

művészeti alkotásokat látni

új dolgokat látni

múzeumba menni

kilépni a mindennapokból

más helyzetbe/helyébe képzelni magunkat

kimozdulni otthonról

kimozdulni a szabadba

aktívnak lenni

rangsor

magasság

indok

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

1,21 1,22 1,26 1,37 1,39 1,40 1,44 1,51 1,52 1,55 1,57 1,68 1,72 1,73 1,78 1,94 1,93 1,95 1,96 1,97 2,06 2,16 2,16 2,54

„szellemi táplálék” „tanulás” „gazdagítja az életünket” „életminőség” „más perspektívából látni a dolgokat” „felfedezni dolgokat” „ne legyen egyhangú az életünk” „új dolgokat látni” „múzeumba menni” „művészeti alkotásokat látni” „megtudni valamit a régmúltról” „relaxálni” „másokkal is beszélgetni róla” „hogy elégedettek legyünk” „kreatívnak lenni” „benyomásokat szerezni” „aktívnak lenni” „kimozdulni otthonról” „újra látni régi tárgyakat” „kilépni a mindannapokból” „más helyzetbe/helyébe képzelni magunkat” „előnyt jelent a munka szempontjából” „bámulatba ejt, hogy más mit képes alkotni” „kimozdulni a szabadba” 21

Múzeumlátogatói motivációk Az előző két oldal összefoglalói egy Rotterdamban végzett kutatás alapján megállapítják, hogy a múzeumlátogatás legfontosabb motivációi: – az új információk szerzése, a tanulás, – új dolgok felfedezése illetve ismert tények más perspektívából való szemlélése, – élmények szerzése, – kikapcsolódás. Ezen motivációk kell, hogy meghatározzák a kiállítások, bemutatók, szolgáltatások kialakításának módszereit. 22

Jellemző látogatói motivációk Szórakozás, Kellemes élmények, Ismeretszerzési lehetőség, A történelem és a kultúra megismerése, Művészetek megismerése, élvezete, Szabadidő eltöltése, Unaloműzés, Barátokkal való találkozás, Ismeretség szerzése, új élmények gyűjtése, Gyerekek szórakoztatása, Elsőként, első között csinálni valamit. 23

Felfedezők: őket a kíváncsiság hajtja, és a múzeummal kapcsolatban minden érdekli őket. Olyan dolgot keresnek, ami felkelti a figyelmüket és segíti a tanulást. Előadók: az előadók szociálisan motiváltak. A látogatás során arra összpontosítanak, hogy segítsék mások tanulását a csoportban. Szakemberek: szoros kapcsolatot éreznek a múzeum anyaga és a szakmájuk vagy hobbijuk között. A látogatásukkal általában kifejezetten egy témához kapcsolódó céljukat szeretnék elérni. Élménykeresők: ők a múzeumot egy fontos helynek tartják és ez motiválja a látogatásukat. Azzal elégítik ki az igényeiket, hogy ott vannak a múzeumban és csinálnak valamit. Spirituális zarándokok: kontemplatív, spirituális és/vagy személyiséget fejlesztő élményt keresnek. A múzeumot a mindennapi munkából való menedékhelyként élik meg. [1] [1] John F. Falk: Identity int he Museum Experience in: Museum January/February issue of 2008 http://www.aamus.org/pubs/mn/spiritual.cfm 2008-03-16 24

Látogatói csoportok Aktivitás szerinti alapszegmensek Gyakran látogatók, Alkalmanként látogatók, A helyet egyszer felkeresők, vissza nem térők, A helyet nem felkeresők, de azt tervezik, A helyet nem felkeresők, de azt nem is tervezik. Típusok (Middleton 1994.) csoportjai Helyi lakos Régióban lakó (50 perc és két óra között) Rokon és barátlátogató Egyéni turista, kiránduló Csoportos látogató Iskolai csoportok Külföldi látogató. A múzeum kiállításainak differenciálása révén lehetőség szerint minél több célcsoport elérése célszerű.

25

Az optimális élmény kritériumai a látogatók számára Egyértelmű, elérhető célok. Figyelem felkeltése. Kihívás érzetének biztosítása. Részvétel, aktivitás kínálata. Helyes időgazdálkodás, időérzék figyelése. Visszacsatolás, megerősítés beépítése. Elmélyedés lehetőségének biztosítása. Kontroll, átláthatóság biztosítása 26

A múzeum értékelési, audit-struktúrája 1. Adottságok, értékek, alaptevékenység auditja: Tevékenységjellemzők értékelése: o A múzeum „telephelyei”, értékelés telephelyenként is, o Gyűjtemények típusa, összetétele, jellemzői, a folyó gyűjtőmunkák, o Kutatási tevékenység témái, eredményei o Tudományos publikációk, rendezvények o Tudományos, szakmai együttműködések o Állandó kiállítások o Időszaki kiállítások az elmúlt években o Szakmai rendezvények, programok Fizikai feltételek értékelése: o Múzeumi épület méretei, jellege, állaga o Funkcionális területei (előadóterem, műterem, fotólabor, könyvtár, kutatóhelyiségek, ruhatár, gyermekfoglalkoztató, büfé, étkezési lehetőség, ajándékbolt, információs pult, klubhelyiség, szabadtér, színpad stb.) Személyi feltételek értékelése: o Összlétszám és struktúrája, o szakalkalmazottak száma, összetétele, o tudományos kutatást végzők száma, o közművelődés, marketing terén alkalmazottak, o jövedelmi viszonyok jellemzői o képzésekben, továbbképzésekben való részvétel,

Pénzügyi feltételek o Pénzügyi, finanszírozási források mértéke, o Források struktúrája (támogatás, pályázat, szponzori, saját bevétel(tudományos, megbízási, belépők, rendezvények, vendéglátás, értékesítés stb.) o Egyéb szolgáltatások 2. Marketing tevékenység auditja, (Közművelődési, valamint marketing, PR tevékenység értékelése: o Tárlatvezetés, idegen-nyelven is, o Múzeumi órák, o Előadás-sorozatok, o Kiadványok, arra épülő oktatási program, o Kiállítások „játékos, tanító jellegű bemutatóprogramjai (tanösvény) o Imázsfüzetek, audiviovizuális eszközök, CD, o Internet megjelenés, interaktív kapcsolat, o Média-jelenlét, o Közös kulturális, szabadidős programok, o Szponzori kapcsolatok szervezése, o Szakmai lobbi tevékenység, o Múzeumi baráti kör működési, o Külső hazai és nemzetközi kapcsolatok, 3. Imázs-audit o Intézmény ismertsége a célcsoportoknál o Intézmény imázsa o Látogató-elégedettség,

27

A múzeum-értékelés összefoglaló megállapításai A stratégia készítése során a helyszíni bejárások, az intézmények vezetőivel, munkatársaival folytatott interjúk, segítségével elkészült az intézményi átvilágítás, melynek legfontosabb, összegző megállapításait az alábbiakban foglaljuk össze. (részleteket a melléklet tartalmaz)

Az intézmény erősségei Egyedi „gyűjtemény/kínálati-attrakciók” megléte (pl. Kazinczy Emlékcsarnok, képeslap-múzeum, exlibris gyűjtemény, Petró-Gyűjtemény, Herman Ottó Emlékház) Gazdag, sokoldalú gyűjteményi bázis. Országos szakmai ismertség, elismertség. Jelentős kutatási-tudományos kompetencia. Szakmai, tudományos együttműködési rendszer egyetemekkel, társintézményekkel. Jó regionális média-kapcsolat. 28

A múzeum-értékelés összefoglaló megállapításai Az intézmény gyengeségei Feldolgozatlan, kategorizálatlan gyűjtemény-elemek. Elavuló állandó kiállítások. Kiállítások múzeum-pedagógiai, látogató-barát jelleg gyengesége. Hiányzó kapcsolat turisztikai szolgáltatókkal. Ingatlanok leromlott állapota (különösen Herman Ottó Emlékház, Forró) de mindenütt szükséges korszerűsítés, átalakítás, fejlesztés. A „vidéki” intézmények működést-veszélyeztető, alacsony munkatársi létszámai. Nyitvatartási idők „rugalmatlansága”. Hiányzó teljeskörű idegen-nyelvű tárlatvezetés. Hiányzó múzeumi, kiegészítő szolgáltatások. Hiányzó tájékoztató, imázs-kiadványok. Formálódó, de nem kiépült vállalkozói együttműködési rendszer. Erős gazdálkodási kötöttségekből eredő veszteségek. Belső érdekeltségi rendszer. Információs, kommunikációs rendszer. Interaktív internet-megjelenés hiánya. 29

Múzeum-értékprofil gyűjtemény-vonzerő látogató-elégedettség kutatási potenciál imázs publikációs tevékenység ismertség látogató-kapcsolat Internet-megjelenés

médiakapcsolat

imázs-füzetek kiadványok látogató-barát kiállítások

8 6 4 2 0

szakmai együttműködések kiállítás-intenzitás rendezvény-intenzitás

ingatlan-adottságok

ingatlan-állapot funkcionális kínálat személyi feltételek

saját bevételek jövedelmi viszonyok gazdálkodási rugalmasság érdekeltségi rendszer pénzügyi források mértéke

30

Középtávú célrendszer A Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Múzeumi Igazgatóság alapvető célja: a hálózathoz tartozó intézmények hatékony, piacorientált gazdasági és szakmai működtetésének megteremtése, a kulturális piaci pozícióinak erősítése, a célcsoportjai, s kiemelten a látogatói igényeinek kielégítése révén komparatív versenyelőnyök kiépítése, realizálása, annak érdekében, hogy a múzeum alapvető feladatának, a kulturális értékek gyűjtésének, védelmének, kutatásának és bemutatásának magas szinten megfeleljen. 31

A célrendszer elemei Tevékenységfejlesztési célok

A tudományos, szakmai kompetencia jobb kihasználása, látogató-orientált kiállítások, szolgáltatási kínálat szélesítése.

Ingatlanfejlesztési célok

Az épületek tevékenységfejlesztéshez igazodó korszerűsítése, felújítása, átalakítása

Humán erőforrás fejlesztési célok

A szakmai kvalifikáció növelése, a marketing stáb megerősítése, az általános marketing szemlélet és kommunikációs készségek fejlesztése

Kommunikációs célok

Külső ismertség növelése, pozitív imázs építése, elismertség és kapcsolatok erősítése, A belső kommunikáció, PR fejlesztése.

Szervezetfejlesztési célok

Hatékony és rugalmas szervezeti, működési struktúra, forma kialakítása, Belső információs és érdekeltségi rendszer kiépítése

Pénzügyi célok

A saját bevételek arányának 40-45%-ra növelése, a látogatói szám, a vállalkozási és szponzori jellegű jövedelmek növelése révén. 32

Stratégiai alapelvek A „múzeumi alapértékek” megőrzése, fejlesztése. Korszerű fizikai, technikai feltételrendszer. Innováció, új, eredeti megoldások alkalmazása. Egyediségre, megkülönböztethetőségre törekvés. Piac-,felhasználó-orientált tevékenységszervezés. Hosszútávú együttműködések kialakítása. Tudatos kapcsolat-menedzsment. Rugalmasság. Gazdálkodási érzékenység, vállalkozási szemlélet erősítése. Teljesítményorientált érdekeltségi rendszer. Belső identitás erősítése. Értékesítés- és imázs-orientált kommunikáció. 33

Múzeumi kompetencia -tárgyi értékek, - fizikai feltétel, - humán, -gazdasági, -menedzsment

Kínálati kompetencia

imázs Kommunikációs kompetencia

döntés közvetítő

látogatás

Elégedettség/elégedetlenség

Vevői, célszegmensi kompetencia

Múzeumi marketing a kompetenciamarketing elvén

Az ábra a múzeumi marketing két – a múzeumi kompetenciákra, képességekre épülő súlypontjára hívja fel a figyelmet, azaz vonzó feltételű kínálatra és az azt bemutató, meggyőző kommunikációra, mely alapján a múzeum imázsa meghatározódik. Az imázsra – s a vevői kompetenciára - épülően születnek meg a látogatói döntések, a látogatások, s 34 válik valaki elégedetté, vagy elégedetlenné, és befolyásolja a jövőbeni döntéseket.

Marketing-stratégiai keret: a kínálatfejlesztésre épülő értékesítés - és imázs -orientált kommunikáció 1.

Termék és szolgáltatás-innováció: o

o

o

2.

Az egyes múzeumok egyediségére, komparatív versenyelőnyökre épülő kiállítás-pozícionálása. (pl. Szerencs: Rákóczi + Képeslap, Sátoraljaújhely: természeti, stb.) Szakmai, tudományos tevékenységek jövedelem-termelő képességének növelése.(Kutatási ajánlatok, pályázati tevékenység, kiadói tevékenység, önkormányzati és vállalkozói kapcsolatok erősítése, belépőjegyek révén.) Múzeum-kompatíbilis vállalkozások fejlesztése, illetve beengedése az épületekbe. (vendéglátás, kiadványok értékesítése, rendezvények, oktatás stb.)

Értékesítés-orientált kommunikáció o

3.

Oktatási intézmények, Utazási irodák, Civil-szervezetek,kulturális rendezvények, szórakoztató-bevásárló központok, turisztikai kártya, bérletirendszer, baráti kör, vállalkozások, Szponzori kapcsolat, Kutatás-börze,

Imázs-orientált kommunikáció o o

Információs és kutató-elemző rendszer, Belső kommunikáció, média-kapcsolat, imázs-kiadványok, Internet, szakmaikutatási együttműködés, konferenciák, események, lobbi-tevékenység, 35

Stratégiát realizáló programok 1. 2. 3. 4. 5.

Kínálatfejlesztési program Ingatlanfejlesztési, beruházási program Kommunikációs program Humán-fejlesztési program Szervezetfejlesztési program

36

Kínálatfejlesztési program Állandó kiállítások vonzerejének, egyediségének növelése pl. – Miskolc: Központi=Petró-gyűjtemény, Kiállítási=helytörténet, néprajz, ásványok, HO- Emlékház=aktív, oktató természettudományi, – Szerencs=képeslap+Rákóczi, Tokaj= hegyaljai bor + színpad, – Sátoraljaújhely=természettudományi+helytörténet+ Kazinczy Emlékcsarnok – Sárospatak= kerámia-múzeum+kultúr-kocsma Putnok=ólomkatonák – Mezőkövesd=Matyó + mezőgazdasági gép Forró= tájtermékek, szokások Rendszeres, évente legalább 2-2 időszaki kiállítás. Kínálaterősítő rendezvények (pl. Képeslap-múzeumok világtalálkozója, szakmai konferenciák, koncertek, Zempléni Művészeti napok, Bartók+ … operafesztivál, diákvetélkedők, filmhét, termékbemutatók, stb.) Kiállítás-technika korszerűsítése, Látogatóbarát kiállítás-rendezés, prezentáció, minden egyes esetben önálló múzeumpedagógiai program kialakítása, (múzeumi órák, látogatói segédletek, verseny, interaktivitás biztosítása, idegen-nyelvű tárlatvezetés, információk,) A+E program, azaz Ajándék+Emléktárgy készíttetése, értékesítés program, ahol megoldandó feladatok: jogvédelem, termék-típusok meghatározása, vállalkozások versenyeztetéssel történő megbízása a készítésre, értékesítésre, múzeum-shopok kialakítása, Múzeum-kávézó (vállalkozók) illetve büfé (saját működtetés) kialakítása Kutatás-börze működtetése – szakmai-tudományos kompetenciák kínálatának kínálata, 37 bemutatása

Ingatlanfejlesztési, beruházási program Az épületek korszerűsítésére egy ötéves program összeállítása. A Herman Ottó Emlékház, melynek állapota már a látogathatóságot veszélyezteti kiemelt prioritást kell, hogy kapjon. A beruházások nem csupán állagmegóvást, korszerűsítést, hanem a látogatói igényekhez igazodó szolgáltatások, technika kiépíthetőségét is meg kell alapoznia, lehetővé kell tennie. (vizesblokk, múzeum-shop, büfé, oktató-, tanácsterem kialakítása stb.) 38

Kommunikációs program Belső kommunikáció •

Vezetői információs rendszer, szervezeti egységek közötti koordináció, munkatársak tájékoztatása, személyes kapcsolatok ápolása, hagyományok létrehozása, közösségi rendezvények (kirándulások, ünnepségek, elismerések stb.)

Külső kommunikáció –

Látogató felé: • • • •

–

Támogató, megbízó: •

–

– –

Városokon belüli tájékoztató, útbaigazító rendszer, hirdetések, hírgenerálás, prospektusok, kiadványok, Internet, iskolákkal oktatási program(ok) kialakítása, sajtótájékoztatók, Kiállításhelyi kommunikáció, prezentáció, (tárlatvezetés, egyetemisták bekapcsolása,) „Események” szervezése, Kedvezményi, bérleti struktúra kialakítása szponzor-szervezés, kapacitás-kínálat megjelenítése, közös rendezvények, kiállítási témák támogatása, külső rendezvényeknek történő helybiztosítás, szakmai együttműködések, múzeumi baráti társaság,

Tulajdonos: középtávú keret-megállapodás a finanszírozásra, fejlesztésre, működési önállóság erősítése, térségi-települési imázs javítása, gyűjtemények gyarapításának, megőrzésének, feldolgozási költségeinek fedezése, Törvényi, jogi szabályozás: az érdekek megjelenítése, képviselete, szakmai lobbi tevékenység, műtárgyakkal való gazdálkodás nyitottabbá tételéneke, Partnerek: kooperációs készségek, kapcsolatok kommunikációs támogatása • •

•

Kutatásban, elemzésben, tervezésben: marketing szolgáltatók igénybe vétele, Értékesítésben: utazási irodák, turisztikai termék-menedzserek, iskolák, civil szervezetek, szövetségek, rendezvény- és programszervezők, önkormányzatok, - közös rendezvények, programok, együttműködési megállapodások, turisztikai klaszter kialakítása, Kommunikációban: kreatív stúdiók igénybevétele,

Média-kapcsolat: médiaterv készítése, rendszeres tájékoztatók, folyamatos hír és esemény biztosítás, együttműködési keret-megállapodások, pl. hirdetésekre, képújságra stb., partnerekkel, partner és kapcsolódó rendezvények gazdáival közös média-akciók,

39

Humán-erőforrás fejlesztési program A stratégiai törekvésekhez igazodó szakmai feladatok, követelmények, lehetőségek megfogalmazása. Belső ösztönzési, érdekeltségi rendszer kialakítása. Marketing és kommunikációs tréningek, belső képzési formák kialakítása.

40

Szervezetfejlesztési program Tulajdonos – B.A.Z.Megyei Önkormányzat (alapítás, támogatási-finanszírozási megállapodás) B.A.Z.Megyei Múzeumi Igazgatóság Kht.

Tudományos kutatás, feldolgozás restaurálás Kiállítás-építés

Városi Önkormányzat Vállalkozások

Franchise-megállapodás

Marketing-szolgáltatás Gazdasági ügyintézés

Civil- és szakmai szervezet magánszemélyek

Herman Ottó Múzeum Kht.

Zemplén Múzeum Kht.

Sárospatak Kerámia Múzeum Kht.

A Megyei Önkormányzat a múzeumi vagyon kezelésére egy Megyei Múzeumi Igazgatóság Kht.-t hoz létre, mellyel egy jogokra, kötelezettségekre kiterjedő megállapodás keretében rögzíti a jelenlegi gyakorlatra épülően az éves támogatások mértékét, az amortizációs/felújítási/beruházási hozzájárulását. A Megyei …Kht. kialakítja tudományos, szakmai osztályait, szolgáltatásait, melyeket érdekeltségi alapon működtet és kínál a szervezeten kívülre és az általa, valamint más szervezetek által létrehozott intézményi kht-nak, melyek egy (esetleg társulva több bemutatóhelyet, intézményt) működtetnek. A kht. alapítását kísérő franchise-rendszer kialakítása, megállapodásai rögzítik a megyei és az intézményi kht.-k41 közötti szakmai, gazdálkodási, szolgáltatási kapcsolatot, mely a tulajdon mellett további jogi garanciákat is létrehoz.

A szervezeti működési modell A közhasznú társasági (kht.) forma egyre inkább szokásossá válik a non-profit szféra intézményeinek működtetésében. A javasolt forma biztosítja a Múzeumi Igazgatóság - a jelenlegi önkormányzati gyakorlathoz képest - nagyobb gazdálkodási, működési önállóságát. A jelenlegi, illetve a stratégia-realizáláshoz szükséges támogatási mértékek megállapítását, biztosítását a Megyei Önkormányzat és az új kht. közötti megállapodás rögzíti. A múzeum alapfeladatai, a kulturális értékek védelmével, gyarapításával, bemutatásával kapcsolatos törvényi kötelezettségek változatlanok maradnak. A kht. forma ösztönzi a saját bevételek – alapfunkció ellátása érdekében történő – növelését, rugalmas együttműködési, vállalkozási formákra nyújt lehetőséget. Könnyebben bevonhatóak a külső támogatói, szponzori források. A munkatársak szakmai teljesítményét elismerő érdekeltség megteremtésére nyújt lehetőséget. Ösztönzi a vállalkozási tevékenység folytatását. Biztosítja azon „vidéki” intézmények számára, a további kht.-k alapításával a hasonló működési, gazdálkodási rugalmasságot, amelyek ezt igénylik, amelyek alkalmasak rá. A Múzeumi Igazgatóság és az önálló intézményi kht.-k között a tulajdonosi szálon túl, megmarad a közös szakmai, tudományos tevékenység folytatásának lehetősége, mely együttműködést egy franchise rendszer típusú megállapodás-sor rögzít. A Múzeumi Igazgatóság Kht. központi szolgáltató egységeket alakít ki, s a franchisenak megfelelően térítés ellenében szolgáltatásokat nyújt az intézményi kht.-nak (pl. könyvelés, marketing, kiállítás-installálás stb.) Az intézményi kht. forma lehetővé teszi további források, támogatói, pályázati, vállalkozói stb. rugalmasabb bevonását, a saját bevételek a feladatokhoz, célokhoz kapcsolódó közvetlen felhasználását. A javasolt szervezeti modell megőrzi a szakmai értékeket, az alaptevékenység folytatásának biztonságát, ugyanakkor a kényszerek, kihívások megválaszolására, a lehetőségek kihasználására 42 egy áttekinthető, rugalmas formát biztosít.

Operatív marketing-program

Egyes intézmények stratégiai programja

Idő-terv

(központi) Marketing-osztály feladatai

A tanulmány következő része a stratégiai marketing programokból következő operatív teendőkre, azok időzítésére és várható költségeire vonatkozó javaslatokat foglalja össze, mind a közös megyei szervezet (kht.), mind az egyes intézmények (kht.-k) vonatkozásában. A javaslatok az egyes intézmények összehasonlító értékelésére építenek 43