فرآيند :)Process( خروجيها تبديل ميكند

‫هب انم خدا‬

‫فرآيند (‪:)Process‬‬ ‫مجموعهاي از فعاليتهاي مرتبط و تأثيرگذار كه وروديها را به‬ ‫خروجيها تبديل ميكند‪.‬‬ ‫يادآوري ‪ :1‬وروديهاي يك فرآيند عموماً خروجيهاي فرآيندهاي‬ ‫ديگر هستند‪.‬‬ ‫يادآوري ‪ :2‬فرآيندهاي داخل يك سازمان عموماً جهت ايجاد ارزش‬ ‫افزوده و تحت شرايط كنترل شده طرحريزي و اجراء ميشوند‪.‬‬ ‫يادآوري ‪ :3‬فرآيندي كه به داليل اقتصادي يا سهولت انجام‪ ،‬انطباق‬ ‫محصول آن قابل تصديق نباشد غالباً به عنوان ”فرآيند ويژه“ ناميده‬ ‫ميشود‪.‬‬

‫مشتري (‪: )Customer‬‬ ‫سازمان يا فردي كه محصول را دريافت ميكند‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مصرفكننده‪ ،‬ارباب رجوع‪ ،‬خرده فروش‪ ،‬بهرهبردار و خريدار‬ ‫يادآوري‪ :‬مشتري ميتواند مشتري داخلي يا خارجي سازمان باشد‪.‬‬ ‫تأمينكننده (‪: )Supplier‬‬ ‫سازمان يا فردي كه يك محصول را فراهم ميآورد‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬توليدكننده‪ ،‬توزيعكننده‪ ،‬خردهفروش‪ ،‬نماينده يك محصول‪ ،‬عرضهكننده‬ ‫خدمات يا اطالعات‪.‬‬ ‫يادآوري ‪ :1‬عرضهكننده ميتواند عرضهكننده داخلي يا خارجي سازمان باشد‪.‬‬ ‫يادآوري ‪ :2‬در شرايط قراردادي‪ ،‬گاهي اوقات عرضهكننده ”پيمانكار“ ناميده‬ ‫ميشود‪.‬‬

‫طرف ذينفع (‪:)Interested party‬‬ ‫فرد يا گروهي كه از عملكرد يا موفقيت سازمان منتفع ميگردد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مشتريها‪ ،‬سهامداران‪ ،‬كاركنان سازمان‪ ،‬عرضهكنندگان‪،‬‬ ‫بانكداران‪ ،‬اتحاديهها‪ ،‬شركا يا مجامع‪.‬‬ ‫يادآوري‪ :‬يك گروه ميتواند از يك سازمان‪ ،‬بخشي از آن يا بيش از‬ ‫يك سازمان تشكيل شود‪.‬‬

‫رضايتمندي مشتري (‪:)Customer Satisfaction‬‬

‫برداشت مشتري از ميزان براورده شدن الزامات وي‪.‬‬ ‫ياداوري ‪ :1‬شكايات مشتريان شاخص عمومي براي ميزان پايين بودن رضايتمندي مشتري به‬ ‫حساب ميايد‪ ،‬اما عدم وجود ان الزاما به معناي باال بودن ميزان رضايتمندي مشتري بهشمار‬ ‫نميايد‪.‬‬ ‫ياداوري ‪ :2‬حتي هنگامي كه الزامات مشتري با وي مورد توافق قرار گرفتهاند و براورده شدهاند‪ ،‬اين‬ ‫به معني تضمين رضايتمندي باالي مشتري نيست‪.‬‬

‫الگوی فرآیند‬ ‫)‪(procedure‬روش اجرايي‬ ‫(ميتواند مدون باشد يا نباشد)‬

‫محصول‬

‫خروجي‬

‫فرآيند‬ ‫حيطه پايش و اندازهگيري‬

‫ورودي‬ ‫(شامل منابع ميباشد)‬

‫سازمان به مانند سيستم باز‬

‫كاال‬ ‫خدمات‬ ‫نظريه‬ ‫ضايعات‬ ‫‪...‬‬

‫فعاليت توليد و بازاريابي‬ ‫ساز و كارهاي برنامهريزي‬ ‫سازماندهي و كنترل‬ ‫تحقيق و توسعه‬ ‫‪...‬‬

‫بازخورد اطالعات و نتايج‬

‫انسانها‬ ‫مواد‬ ‫اطالعات‬ ‫سرمايه‬ ‫‪...‬‬

‫محيط‬

‫خروجيها‬

‫فرايند‬

‫وروديها‬

‫زير فرايندهاي يك سيستم باز‬

‫محيط‬

‫خروجيها‬

‫فرايند‬

‫وروديها‬

Customer/ Interested Parties

‫تقسيم بندي فرايندها‬ Top Management Processes

Realization Processes

Support Process

Customer/ Interested Parties

‫نگرش انجام فعاليت در هر واحد سازمان‬

‫واحد سازماني سه‬

‫واحد سازماني دو‬

‫واحد سازماني يك‬

‫سازمان‬

‫فرايند يك‬

‫فرايند دو‬

‫نگرش انجام فرايند در واحدهاي سازمان‬

‫فرايند يك‬ ‫فرايند دو‬ ‫سازمان‬

‫مديريت فرايند مديريت فرآيند‬ ‫مديريت فرآيند رويكردي سيستماتيك براي مديريت‬ ‫و كنترل فرآيندهاي يك سازمان‪ ،‬با تمركز بر برآورده‬

‫ساختن نيازهاي مشتريان و افزايش كارآيي فعاليتها‬ ‫ميباشد‪.‬‬ ‫)‪(Dusenbury & Collins, 2001‬‬

‫مدیریت فرآیند چیست؟‬ ‫در نظرگيري فعاليتهاي سازمان به صورت سلسلهاي از فرآيندها‬

‫توصيف و درك درست از نحوه عملكرد فرآيندها‬ ‫تحليل عملكرد فرآيند با تكيه بر اندازهگيريها و دادههاي جمعآوري شده‬

‫طراحي مجدد فرآيندها براي بهبود عملكرد‬ ‫مستند كردن‪ ،‬استاندارد كردن و بهبود فرآيند‬

‫مديريت ففراراينديند‬ ‫هدف بهبود‬ ‫افزايش كاراي ي فرايند‪ -‬حداقل كردن منابع مصرفي‬ ‫افزايش اثربخشي فرايند‪ -‬پديداوردن نتايج مطلوب‬ ‫افزايش قابليت انعطافپذيري فرايند‪ -‬قابليت تطابق با نيازهاي در حال‬ ‫تغيير مشتريان‬

‫منافع مدیریت فرآیند‬ ‫رضايتمندي باالتر مشتريان‬ ‫بهبود مستمر كيفيت‪:‬‬ ‫كاهش ضايعات‪ ،‬زمان انجام فعاليت‪،‬‬ ‫خطاها‪ ،‬دوباره كاريها‪ ،‬هزينهها و ‪...‬‬ ‫افزايش‬

‫سازگاري‪،‬‬

‫قابليت‬

‫اعتماد‪،‬‬

‫استانداردسازي و سادهسازي فعاليتها‬

‫منافع مدیریت فرآیند‬ ‫بهبود ارتباطات داخلي و خارجي و كاهش موانع بين تيمها‪،‬‬ ‫بخشهاي سازمان و ‪...‬‬ ‫افزايش مشاركت كاركنان اجرائي در بهبود فرآيند‬ ‫ايجاد يك سازمان توانا‪ ،‬يادگير‪ ،‬متعهد و مشاركتجو‬

‫منافع مدیریت فرآیند‬ ‫بهبود ارتباطات داخلي و خارجي و كاهش موانع بين تيمها‪،‬‬ ‫بخشهاي سازمان و ‪...‬‬ ‫افزايش مشاركت كاركنان اجرائي در بهبود فرآيند‬ ‫ايجاد يك سازمان توانا‪ ،‬يادگير‪ ،‬متعهد و مشاركتجو‬

‫کارایی فرایند‬ ‫• برای یك فرآیند كارا باید موارد زیر را در نظر گرفت ‪:‬‬ ‫ صاحب ‪ /‬مسئول فرآیند‬‫ شناسائی نتیجه ‪ /‬محصول فرآیند‬‫ شناخت ‪ /‬تدوین مسیر فرآیند‬‫ شناخت فصل مشترك ها با دیگر فرآیندها‬‫ شناسائی همبستگی ها و وابستگی ها‬‫ كنترل فرآیند‬‫ بهبود فرآیند‬‫‪19‬‬

‫الزامات عمومی یك سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا‬ ‫‪ -1‬شناسايي فرآيندهاي مورد نياز سيستم مديريت كيفيت و كاربرد آنها‬ ‫در تمامي سازمان‬ ‫‪ -2‬تعيين توالي و تأثيرات متقابل اين فرآيندها‬ ‫‪ -3‬تعيين معيارها و روشهايي جهت حصول اطمينان از اثربخشي اجرا و‬ ‫كنترل فرآيندها‬ ‫‪ -4‬حصول اطمينان از در دسترس بودن منابع و اطالعات مورد نياز براي‬ ‫پشتيباني اجرا و پايش فرآيندها‬ ‫‪ -5‬پايش‪ ،‬اندازهگيري و تحليل فرآيندها‬ ‫‪ -6‬انجام اقدامات الزم جهت دستيابي به نتايج طرحريزي شده و بهبود‬ ‫مداوم اين فرآيندها‬

‫دو رویکرد اصلی در مدیریت فرایند‬

‫اصالح تدریجی )‪(Reformation‬‬ ‫اصالح انقالبی )‪(Revolution‬‬

‫بهبود مستمر فرايند‬ ‫‪Continual Process Improvement‬‬ ‫تعريف‬ ‫حذف‪/‬اصالح فرايندهاي زائد به منظور‬ ‫انجام فرايندها در باالترين سطح كاراي ي و اثربخشي‬

‫هدف‬ ‫افزايش رضايتمندي مشتري‬ ‫كاهش ضايعات و مراكز اتالف هزينه‬

‫بهبود مستمر فرايند‬ ‫‪Continual Process Improvement‬‬ ‫موفقيت اقدامات بهبود مستمر‬ ‫حمايت مديريت عالي‬ ‫مشاركت افراد ذيربط‬

‫چرخه ‪PDCA‬‬

‫‪Plan:‬‬ ‫تعيين اهداف و فرايندهاي ي كه براي حصول نتايج‪ ،‬در تطابق با الزامات مشتري و خط‬ ‫مشيهاي سازمان مورد نياز هستند‪.‬‬

‫‪Do:‬‬ ‫استقرار فرايندها‬

‫چرخه ‪PDCA‬‬

‫‪Check:‬‬ ‫پايش و اندازهگيري فرايندها و محصول بر طبق خطمشيها‪ ،‬اهداف و الزامات‬ ‫محصول و نيز گزارشدهي نتايج‬

‫‪Act:‬‬ ‫انجام اقداماتي كه بطور مستمر عملكرد فرايند را بهبود دهند‬

‫چرخه ‪ PDCA‬مبتني بر الزامات عمومي استاندارد‬ ‫‪ISO 9001 : 2008‬‬

‫‪PLAN‬‬

‫‪DO‬‬

‫‪ACT‬‬

‫شناساي ي توالي‪ ،‬تقابل فرايندها‬ ‫و شاخصها و روشهاي انها‬

‫استقرار و بهبود در‬ ‫فرايندها‬

‫اجراي برنامهها‬

‫پايش و اندازهگيري و تحليل‬

‫‪CHECK‬‬

‫شبكه فرايندها در سازمان‬ E X T Input A E R N A L

Input B

C U S T O M E R

P D A C

Process A P D A C

P D A C

Process B Internal Customer

E X Output E T E Process E R P D N A C A Process C Output D L P D A C

Process F P D A C

Process D

C U P D S A C Internal T O Customer M E Feed Back R

‫فرآیند بهبود مداوم‬ ‫‪ -1‬دليل بهبود‬ ‫‪ -2‬وضعيت موجود‬ ‫‪ -3‬تحليل‬ ‫‪ -4‬تعيين راهحلهاي ممكن‬ ‫‪ -5‬ارزيابي اثرات‬ ‫‪ -6‬استقرار و تعبير ساختن راهحل جديد‬ ‫‪ -7‬ارزيابي اثربخشي و كارآيي فرآيند با تغييرات اعمال شده‬

‫چند نك ته‬ ‫براي ايجاد تغيير و بهبود در فرآيند ابتدا بايد فرآيند را شناخت و‬ ‫كنترل كرد‬ ‫موفقيت مديريت فرآيند نياز به حمايت و همراهي مديريت ارشد و‬ ‫راهبري سازمان دارد‬ ‫تسري نگرش سيستميك در مديريت سازمان مستلزم صرف زمان و‬ ‫انرژي در ايجاد تغيير ميباشد‪.‬‬

‫مهندسی مجدد فرايندها‬

BPR Business Process Reengineering

‫فهرست‬ ‫مقدمه‬ ‫تعريف‬ ‫ظهور و توسعه ‪BPR‬‬ ‫طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است؟‬ ‫مفاهيم ‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي و زمينه هاي آن‬ ‫مراحل اجراي ‪BPR‬‬ ‫دست اندركاران پروژه ‪BPR‬‬ ‫اصول و تاكتيكهاي طراحي مجدد فرآيندها‬ ‫متدولوژيهاي ‪BPR‬‬ ‫ارتباط ‪ BPR‬با ‪SCM,KM,Web‬‬ ‫عوامل موفقيت پروژه هاي ‪BPR‬‬ ‫داليل شكست هاي پروژه هاي ‪BPR‬‬

‫مقدمه‬ ‫‪‬نارضايتي فراگير بابت عدم رضايت از ارزش افزوده ناشي از فن اوري اطالعات (‪)IT‬‬ ‫در بيشتر سازمانهاي اقتصادي امريكا در دهه ‪1980‬‬ ‫‪‬با ان همه سرمايه گذاري شرك تها جهت توسعه ‪ IT‬در ان سالها‪ ،‬تاثير چنداني‬ ‫در افزايش بهره وري و توسعه عملكردها نداشت‬

‫‪ 3‬اظهار نظر‬

‫‪‬مخفي بودن اثرات ‪ IT‬روي توسعه عملكردها‬

‫خطا در اندازه گيري ها‬ ‫‪‬مخفي بودن افزايش ارزش افزوده اقتصادي‬

‫‪IT‬‬ ‫و نحوه اجراي آن‬

‫‪‬عدم سادگي و جذابيت نرم افزارها‬ ‫‪‬عدم اگاهي مديران از ‪ IT‬و تكنيكهاي مربوطه‬ ‫‪‬عدم اگاهي متخصصين فن اوري اطالعات از سازمانها و‬ ‫مسائل مديريتي‬

‫‪‬عدم انعطاف پذيري ساختارهاي سازماني‬

‫روان نبودن فرآيندهاي سازماني‬

‫‪ ‬پيچيدگي روشها در سازمانها‬ ‫‪‬طراحي هاي كهنه و قديمي سازمانها‬

‫توماس داونپورت و جمز شورت‪:‬‬ ‫نواوري در فرايندها و بكارگيري‬

‫مهندسي صنعتي جديد و نواوري‬ ‫فرايندها‬

‫روشهاي جديد در سيستم هاي جاري‬

‫ميكائيل همر‬ ‫فرايندهاي قديمي را پاك كنيد‪،‬‬ ‫قواعد كهنه را دور بيندازيد‬

‫با فرايندهاي جديد به كار و سازمان خود بنگريد‬ ‫از فناوري اطالعات براي تغيير فرايندهاي عملياتي استفاده نماييد‪.‬‬

‫مهندسي مجدد فرايندها‬

‫تعريف‬ ‫طراحي مجدد فرايندها يا مهندسي مجدد فرايندها‪ ،‬يعني شناخت دقيق با نگرش فرايند گرا به سازمان و ترسيم دقيق رابطه فعاليتها و‬ ‫شرايط اجراي فرايندها‪ ،‬براورد منابع و هزينه تمام شده و زمان انجام فرايندها‪،‬سپس اصالح و بهينه سازي رابطه فعاليتها و اجراي فرايندها‬ ‫از طريق بكارگيري روشها‪ ،‬فن اوري اطالعات و تجارب جديد‬ ‫نتيجه طراحي مجدد فرايندها ‪ :‬دستيابي به سرعت بيشتر و هزينه كمتر در انجام فعاليتهاي سازمان و تامين اهداف كليدي از قبيل موقعيت‬ ‫برتر در رقابت‪ ،‬خدمات بهتر به مشتري يا مشتركين و جلب رضايت انها و ارزش افزوده بيشتر براي سازمان و مشتري‬

‫ديدگاههاي ‪BPR‬‬ ‫ديدگاه اول‪ :‬به جاي توجه به ساختارهاي سازماني ثابت‪ ،‬بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود‬ ‫كه خروجي ها را توزيع مي كنند‬ ‫ديدگاه دوم‪ :‬در اين ديدگاه بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه به مشتري آن خدمات يا‬ ‫محصول ختم مي شود‪ .‬مشتري ممكن است داخل يا بيرون سازمان باشد‬ ‫ديدگاه سوم‪ :‬اين ديدگاه‪ ،‬خود داراي چند فرضيه ضمني درخصوص چگونگي تأثير‬ ‫مهندسي مجدد فرآيندها بر توسعه عملكردهاي سازمان مي باشد‬

‫ديدگاه سوم‬ ‫فرضيه اول‪ :‬توسعه انفجاري بجاي توسعه تدريجي‬ ‫فرضيه دوم‪ :‬نوآوري‬ ‫فرضيه سوم‪ :‬توجه عميق به حداكثر كردن زمينه ارزش افزوده يك فرآيند و حداقل نمودن‬ ‫هرچيز ديگر‬ ‫فرضيه چهارم‪ :‬تعريف ارزش به فرمهاي مختلف و توسط ابعاد مختلف عملكرد‪-‬ازقبيل سرعت‪ ،‬هزينه‪ ،‬كيفيت‪،‬‬ ‫آموزش و برگشت سرمايه‬ ‫محيط كار (مهارتهاي پرسنلي‪ ،‬زيرساختهاي ‪، IT‬ساختار سازماني) نيز همراه با مهندسي مجدد فرايند تغيير خواهند كرد‪.‬‬

‫ظهور و توسعه ‪BPR‬‬ ‫‪TQM‬‬ ‫)‪(1980‬‬ ‫موج اول‬ ‫‪BPR‬‬ ‫)‪(1990‬‬

‫رقابت‬ ‫بر مبناي زمان‬ ‫)‪(1995‬‬

‫تجارت الك ترونيكي‬ ‫در ‪WEB‬‬

‫)‪(1998‬‬ ‫مديريت دانش‬ ‫)‪(2000‬‬

‫عصر تحوالت‬

‫دهه ‪1980‬‬ ‫آغاز تغيير فرآيند‬

‫كاهش تنوع و خرابي در خروجي ها‬

‫‪TQM‬‬

‫نقش ‪IT‬‬

‫نقش جزيي در جمع آوري داده و تجزيه و تحليل‬ ‫نتايج بد‬

‫غير استراتژيك‬

‫عصر تحوالت‬

‫ابتداي دهه ‪1990‬‬ ‫آغاز تغيير فرآيند‬

‫محو فرآيندهاي به سبك قديم و جايگزيني فعاليتهاي پيشرفته‬

‫نقش ‪IT‬‬

‫راههاي جديد براي اجراي فرآيندها‬ ‫نتايج بد‬

‫صدمه زدن به كوچك سازي‬

‫موج اول‬ ‫‪BPR‬‬

‫عصر تحوالت‬

‫ميانه دهه ‪1990‬‬ ‫آغاز تغيير فرآيند‬

‫تغيير جريان فرآيند براي اينكه سريع ‪،‬متمركز و قابل تغيير باشد‬

‫نقش ‪IT‬‬

‫قدرت پاسخ سريع‬ ‫نتايج بد‬

‫عدم ارتباط كاهش سيكل زماني به استراتژي‬

‫رقابت‬ ‫بر مبناي زمان‬

‫عصر تحوالت‬

‫آخر دهه ‪1990‬‬ ‫آغاز تغيير فرآيند‬

‫ارتباط اينترنتي داخل سازمان با پشتيبان كننده ها و مشتريان‬

‫نقش ‪IT‬‬ ‫زير ساخت ‪ WEB‬براي فرآيندهاي جديد پشتيباني‬

‫تجارت الك ترونيكي‬ ‫در ‪WEB‬‬

‫نتايج بد‬

‫فرآيند استاندارد بين سازمانها استاندارد نيست‬

‫عصر تحوالت‬

‫‪ 2000‬و بعد از آن‬ ‫آغاز تغيير فرآيند‬

‫توسعه ظرفيت ايجاد دانش در اطراف فرآيندها‬

‫مديريت دانش‬

‫نقش ‪IT‬‬

‫شروع سر و سامان دادن و تركيب دانش جديد‬ ‫نتايج بد‬

‫سردرگمي با اطالعات و داده ها‬

‫ظهور و توسعه ‪BPR‬‬ ‫‪TQM‬‬ ‫)‪(1980‬‬ ‫موج اول‬ ‫‪BPR‬‬ ‫)‪(1990‬‬

‫رقابت‬ ‫بر مبناي زمان‬ ‫)‪(1995‬‬

‫تجارت الك ترونيكي‬ ‫در ‪WEB‬‬

‫)‪(1998‬‬ ‫مديريت دانش‬ ‫)‪(2000‬‬

‫طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است؟‬ ‫فرايندهاي با بعد ارزش‬

‫فرآيندها‬

‫فرايندهاي هويتي‬

‫فرايندهاي با بعد اهميت‬

‫فرايندهاي با حق تقدم‬

‫فرايندهاي پيش زمينه‬

‫طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است؟‬ ‫‪ -1‬فرآيندهاي مربوط به سفارش و مشتري‬ ‫‪ -2‬فرآيندهاي ‪SCM‬‬

‫‪ -3‬فرآيندهاي با محور دانش‬

‫مفاهيم ‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي و زمينه هاي آن‬ ‫‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي شامل فكر نو و طراحي مجدد فرآيندهاي سازماني در سطح‬ ‫يك سازمان و سطح ارتباطات زنجيره اي سازمانها‪ ،‬معروف به مديريت حلقه تأمين(‪،)SCM‬‬ ‫براي بهره برداري بيشتر از مزاياي ارتباطي اينترنت و راههاي جديد ايجاد ارزش‪ ،‬مي باشد‬ ‫‪ BPR‬شامل طراحي مجدد فرآيندها در سرتاسر حلقه هاي ارتباطات درون سازماني و بين‬ ‫سازماني است‪ .‬اين سازمان چه در ابتداي زنجير ارتباطات باشد ( مانند سفارشات‪ ،‬مديريت‬ ‫انبارداري و توليد ) و چه در انتهاي اين حلقه ( مانند فروش‪ ،‬بازاريابي و خدمات مشتري )‬ ‫بايد به يكديگر متصل شوند‪ .‬وقتي سازمانها بتوانند اطالعات را بموقع و در هر لحظه به‬ ‫راحتي مبادله كنند‪ ،‬كارها در يك شبكه ارتباطي بين سازمانها از قبيل ‪ SCM‬بهتر انجام مي‬ ‫گيرد‬

‫زمينه هاي ‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي‬ ‫استفاده از فن اوري اطالعات‬

‫ساختار سازماني‬

‫فرايندها‬

‫مهارتهاي انساني مورد نياز‬

‫مراحل اجراي ‪BPR‬‬

‫آغاز پروژه ‪BPR‬‬

‫تشكيل هسته اصلي ‪ BPR‬و تعيين مدير پروژه‬

‫پيشنهاد‪ ،‬بررسي و ارزيابي استراتژيها و مدلهاي جديد‬

‫اجرا و تغييرات سازماني(دشوارترين مرحله)‬

‫دست اندركاران پروژه ‪BPR‬‬ ‫مدافعين پروژه‬

‫مشاورين ‪BPR‬‬

‫كارشناسان و متخصصين منابع انساني‬

‫تيم اصلي ‪BPR‬‬ ‫صاحب و ناظرين‬ ‫فرآيندها‬

‫متخصصين و مشاورين ‪IT‬‬

‫اصول و تاكتيكهاي طراحي مجدد فرآيندها‬ ‫اصول و تاكتيكها بر مبناي تغيير شكل و ساختار فرآيندها‬ ‫اصول و تاكتيكها بر مبناي جريانهاي اطالعات اطراف فرآيندها‬

‫اصول و فرآيندها بر مبناي مديريت دانش اطراف فرآيندها‬

‫اصول و تاكتيكها بر مبناي تغيير شكل و ساختار فرآيندها‬

‫‪ ‬اصل اول‪ :‬كاهش زمانهاي انتظار‬ ‫‪ ‬اصل دوم‪ :‬ترتيب هماهنگي‬

‫‪ ‬اصل سوم‪ :‬رعايت سليقه هاي انبوه‬ ‫‪ ‬اصل چهارم‪ :‬همزماني‬

‫مثال‬

‫اصول و تاكتيكها بر مبناي جريانهاي اطالعات اطراف فرآيندها‬ ‫‪ ‬اصل پنجم‪ :‬ديجيتالي كردن و انتشار‬ ‫‪ ‬اصل ششم‪ :‬شفاف سازي‬ ‫‪ ‬اصل هفتم‪ :‬حساس كردن‬

‫مثال‬

‫اصول و فرآيندها بر مبناي مديريت دانش اطراف فرآيندها‬

‫‪ ‬اصل هشتم‪ :‬تجزيه تحليل و تركيب‬ ‫‪ ‬اصل نهم‪ :‬ارتباط ‪،‬جمع اوري و ايجاد دانش‬

‫‪ ‬اصل دهم‪ :‬سازگاري فرايندها با خصوصيات و الگوهاي شخصي‬

‫مثال‬

‫اصل اول‪ :‬كاهش زمانهاي انتظار‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫طراحي مجدد فعاليتهاي با ترتيب زماني براي اجراي همزمان انها (درصورت امكان)‬ ‫ايجاد تيمهاي ارتباطي به صورت حلقه بسته براي سرعت در تغيير تاثيرات فعاليتها برهم‪.‬‬ ‫عدم مجوز به فعاليتهاي پشتيباني يا فعاليتهاي مديريتي (كم ارزش يا بي موقع) براي توقف يك فرايند‬ ‫اصلي كه داراي ارزش افزوده است‪.‬‬ ‫طراحي براي جريان پيوسته محصول بجاي تعداد مشخص توليد همراه با توقف و شروع توليدات بعدي‬ ‫تغيير جريان مخالف عمليات به روانسازي هم سو باگلوگاهها‬

‫اصل دوم‪ :‬ترتيب هماهنگي‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫همكاري با ديگر سازمانها در يك فرايند‬ ‫واگذاري پيماني يك فرايند به منابع بيروني سازمان‬ ‫اجراي داخلي فرايندهاي ي كه قبال از منابع بيروني تهيه مي شدند و اكنون انتقال انها به داخل سازمان‬ ‫موجب ارزش افزوده بيشتر مي شود‪.‬‬ ‫حركت فرايند از مسير يك واسطه يا وسيله اطالعات‬

‫اصل سوم‪ :‬رعايت سليقه هاي انبوه‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫افزايش زمان دسترسي از طريق تغيير ساعات كاري فرآيندها‬ ‫گسترش دسترسي از طريق توسعه مكانهاي جغرافيايي كه فرآيند در آنجا‬ ‫انجام مي شود‪.‬‬ ‫ايجاد بسترهاي فرآيند به صورت مدوالر و غير وابسته به هم‬ ‫فراهم كردن زمينه انتخاب هاي بيشتر توسط مشتريها‬ ‫امكان انواع سفارش براساس تركيب اجزاء و كنترل هوشمند سازگاري‬ ‫انتخابها‪.‬‬

‫اصل چهارم‪ :‬همزماني‬

‫‪ ‬سازگاري و تركيب كانالهاي مجازي و فيزيكي خدمات و محصوال با حفظ و‬ ‫تقويت مزاياي هر كدام‬ ‫‪ ‬ايجاد بستر مشترك براي فرآيندهاي فيزيكي و الكترونيكي‬ ‫‪ ‬هماهنگي هوشمند و اتومات بين بخشهاي الكترونيكي و فيزيكي در يك‬ ‫فرآيند سازماني‬

‫اصل پنجم‪ :‬ديجيتالي كردن و انتشار‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫سپردن ورود اطالعات به مشتري و ديجيتالي كردن ان‬ ‫راه اندازي هر چه زودتر و كاملتر اتوماسيون اداري و گردش اطالعات‬ ‫فراهم كردن امكانات راحت تر براي دسترسي انهاي ي كه به اطالعات نياز دارند‪ ،‬در مسير اصلي گردش‬ ‫اطالعات و مسير معكوس ان‪.‬‬ ‫كوتاه كردن فاصله بين اطالعات و تصميم گيري‬

‫اصل ششم‪ :‬شفاف سازي‬

‫‪ ‬ارائه اطالعات پيگيري فرآيند به مشتري آن فرآيند درهر زمان كه بخواهد‬ ‫‪ ‬نصب امكانات گزارش دهي كه تجزيه تحليل ديناميك ( همزمان با تغيير‬ ‫اطالعات) ارائه مي كند‪.‬‬ ‫‪ ‬ايجاد محيطهاي استاندارد تبادل اطالعات با شركا و همكاران تجاري‬

‫اصل هفتم‪ :‬حساس كردن‬

‫‪ ‬ايجاد حلقه بازخور مشتري بمنظور اطالع فوري و مفيد از اشكاالت فرايندها‬ ‫‪ ‬استفاده از نرم افزارهاي هوشمند و سريع بمنظور انعكاس فوري و بموقع وضعيت فرايند‬ ‫‪ ‬الحاق برسيهاي محيطي به فرايند براي مشاهده تغييرات‬

‫اصل هشتم‪ :‬تجزيه تحليل و تركيب‬

‫‪ ‬ارائه تجزيه تحليل حساسيت براي پشتيباني شرايط تصميم گيري‬ ‫‪ ‬ارائه جزئيات اطالعات بمنظور تشخيص رفتارها و الگوها‬ ‫‪ ‬ارائه امكانات يكپارچه و هوشمند بين منابع چندگانه اطالعات‬

‫اصل نهم‪ :‬ارتباط ‪،‬جمع اوري و ايجاد دانش‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ايجاد يك ارتباط جمعي در اطراف فرايند‬ ‫ايجاد نقشه و مخصات حرفه اي در ارتباط با فرايند‬ ‫ايجاد مخازن دانش كه براي توسعه عملكرد فرايند قابل استفاده مجدد باشند‪.‬‬ ‫طراحي يك بانك اطالعات پرسش و پاسخ از طريق انهاي ي كه فرايند را انجام مي دهند‪.‬‬ ‫ايجاد فضاهاي اشتراك و تبادل نظر دانش بمنظور گ فتگوي فعال در ارتباط با فرايند‬

‫اصل دهم‪ :‬سازگاري فرايندها با خصوصيات و الگوهاي شخصي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫جمع اوري سليقه ها و اولويتهاي مشتريها و انجام دهنده هاي فرايند از طريق سوابق انها‬ ‫درج قواعد تجاري در فرايند‪ ،‬بنحويكه با سوابق شخصي به صورت ديناميك مرتبط باشد‬ ‫استفاده از تكنيكهاي اتومات بمنظور فيلتر كردن همكاريها‬ ‫درصورت امكان و عدم صدمه به كيفيت و ابعاد اقتصادي فرايندها‪ ،‬عادتهاي شخصي در اجراي فرايندها‬ ‫ثبت و تعقيب گردند‪.‬‬

‫شركت ‪ L.Lbean‬يكي از بزرگترين شركتهاي توزيع كننده كاالهاي ورزشي در آمريكا‬ ‫سال‪1994‬‬

‫‪ ‬درامد ساالنه ‪ 210‬ميليون دالر‬ ‫‪ ‬پرسنل زياد براي انجام سفارشات‬ ‫‪‬انجام سفارشات در دوره هاي ‪ 12‬ساعته‬

‫‪BPR‬‬ ‫سال‪1996‬‬

‫‪ ‬درامد ساالنه ‪ 2/1‬ميليارد دالر‬ ‫‪‬ارسال ساليانه حدود ‪ 12‬ميليون بسته كاال‬ ‫‪‬توزيع ‪ 16000‬قلم كاالي ورزشي متفاوت‬

‫‪ ‬هيچ سفارشي تا نوبت ‪ 12‬ساعته باقي نمي ماند‬ ‫‪ ‬به محض دريافت سفارش‪ ،‬رايانه آنرا مستقيما‬ ‫به بخش انبارهاي جمع كننده سفارشات ارسال‬ ‫مي كرد‬ ‫‪ ‬هر سفارش از طريق فن آوري اطالعات )‪(IT‬‬ ‫به اقالم تشكيل دهنده آن سفارش تقسيم مي شود‬

‫‪ ‬مرتب سازي اقالم در انبارها‬ ‫‪ ‬برداشتن كاالها از قفسه ها به تسمه نقاله ‪،‬‬ ‫‪ ‬حركت كاالها روي تسمه نقاله ها‬ ‫‪ ‬بسته بندي و ارسال هر سفارش‬

‫تبديل فرايند دوره هاي ‪ 12‬ساعته‬ ‫به يك سيستم تمام وقت و بدون‬ ‫وقفه به صورت موازي و به كمك‬ ‫‪IT‬‬

‫شركت صنايع مارشال ( توزيع وتوليد قطعات الكترونيكي در آمريكا)‬ ‫مشتريهاي عمده فعاليتهاي خود را به سطح جهاني توسعه داده و نياز به منابع جهاني داشتند‬ ‫‪.‬رقابت بر مبناي زمان موجب كاهش دوره زماني توليد و پاسخ سريعتر از سوي توزيع‬ ‫كننده ها‬

‫اشتراك سريع اطالعات در مجموعه ارتباطات بين سازماني به نام مديريت حلقه هاي تأمين‬ ‫و بهبود مؤثر هماهنگيها )‪(SCM‬‬

‫تغيير جريان اطالعات مربوط به فرآيندها و استفاده از مزاياي جديد ‪IT‬‬ ‫تمركز اطالعات مورد نياز در اين سيستم در شبكه اينترانت‬

‫نمايندگيهاي توزيع خود را به رايانه هاي قابل حمل )‪ (Notebook‬مجهز نمود‬ ‫اين سيستم شامل ‪ 2500‬گزارش مختلف از جزئيات دقيق فروشنده ها و خطوط توليد كاالها بود‬ ‫اين اطالعات نياز مهندسي مصرف كننده ها و خريداران خود را به خوبي تامين مي كرد‬ ‫اين سيستم اطالعاتي ضمنا محصوالت جديد‪ ،‬برنامه هاي توسعه و تحقيقات كليدي و جزئيات تبليغي را در اختيار نماينده‬ ‫فروش قرار مي داد‪.‬‬ ‫چنانچه يك مشتري مي خواست نيازهاي خود را همزمان از منابع مختلف خريداري كند‪ ،‬ويزيتور شركت مي توانست از طريق‬ ‫شبكه اينترانت مارشال‪ ،‬محصوالت شرك تهاي مختلف را دراختيار وي گذاشته و خدمات مفيدي ارائه كند‬ ‫شركت صنايع مارشال اقدام به طراحي يك سايت تجاري در اينترنت و ارائه كليه اطالعات فروش و محصوالت خود در ان‬ ‫نمود‬

‫‪‬درآمد ‪ 3/1‬ميليارد دالري از طريق توزيع وتوليد قطعات الكترونيكي‬ ‫‪‬توزيع بيش از ‪ 125‬هزار قطعات مختلف الكترونيكي مربوط به ‪ 100‬فروشنده اصلي‬ ‫يا سازنده آنها در آمريكا و ژاپن بين حدود ‪ 30‬هزار مشتري سازماني‬

‫شركتهاي خطوط هوايي‪،‬‬ ‫خدمات مالي‬ ‫و فروشگاههاي زنجيره اي‬

‫‪‬بايستي به نيازها و‬ ‫مشكالت فني مشتريهاي‬ ‫خود در يك چشم بهم زدن‬ ‫پاسخ دهند‬ ‫‪‬تنوع سيستم ها و شبكه ها‬

‫مشتريان‬

‫شركت ‪Storage Dimensions‬‬ ‫توليد كننده ديسك رايانه اي‬ ‫و سيستمهاي عظيم نگهداري اطالعات ويژه محيطهاي شبكه‬

‫سيستم‬ ‫‪Tech Connect‬‬

‫تحوالت جديد‬ ‫لزوم سرعت بيشتر در پاسخگوي ي به مشكالت و سئواالت مشتريها‬ ‫پراكندگي جغرافياي ي مشتريهاي جديد از سراسر دنيا‬

‫‪‬اين سيستم بر پايه معماري دانش و توسعه در نتيجه تعامل با كاربران استوار بود‪.‬‬ ‫‪‬جريان بازخور در اين سيستم ديناميك است و تمام مشكالت و راه حلهاي ارائه شده از طريق گزارشهاي‬ ‫جانبي تجزيه تحليل مي شوند‬ ‫‪‬نتايج كار مهندسين توسعه سيستم و مشتريها در اسناد مربوط به راه حلها و مديريت دانش گنجانده‬ ‫شده و دانش جديد توليد مي شود‬ ‫‪‬به عنوان نتيجه‪ ،‬راه حلها به طور منطقي و سريع و همزمان در اختيار كارشناسان شركت و مشتريها قرار‬ ‫مي گيرد‬

‫‪‬توليد حدود ‪ 200‬عنوان اطالعات جديد در هفته در سيستم‬ ‫‪ ‬داراي ‪ 35000‬صفحه اطالعات از رويدادهاي مرتبط به كار و خدمات شركت‬

‫نتايج‬

‫‪‬در دسترس بودن ديجيتالي مجموعا ‪ 1700‬مدرك مربوط به راه حلها‬ ‫‪‬از انجا كه حدود ‪80‬درصد از تماسهاي مشتريها تكراري است‪ .‬پاسخ به انها و ارائه مستندات و راه حلها‬ ‫ظرف چند دقيق انجام مي گيرد‬

‫متدولوژيهاي ‪BPR‬‬ ‫روش مهندسي مجدد فيوري ‪(Furey,1993) :‬‬ ‫روش مهندسي مجدد گاها (‪:)Guha,1993‬‬ ‫روش مهندسي مجدد داونپورت و ش ورت (‪: )Short,1990 & Davenport‬‬ ‫روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (‪: )Petrozzo,1994 & Stepper‬‬ ‫روش مهندس ي مج دد كن دور (‪: )Condore‬‬ ‫روش مهندسي مجدد ازاد‬ ‫روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرمافزاري خاص‬

‫روش مهندسي مجدد فيوري ‪(Furey,1993) :‬‬

‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪-6‬‬

‫تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف‪.‬‬ ‫اندازهگيري و نقشهكردن فرايندهاي موجود‪.‬‬ ‫تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود‪.‬‬ ‫الگوبرداري از بهترين عملكرد‪.‬‬ ‫طراحي فرايندهاي جديد‪.‬‬ ‫اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده ‪.‬‬

‫روش مهندسي مجدد گاها (‪:)Guha,1993‬‬

‫‪ - 1‬چشمانداز ‪ :‬به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت‪ ،‬تشخيص فرصتهاي‬ ‫مهندسي مجدد ‪ ،‬همراستاي ي با استراتژيهاي كسبوكار و تعريفهاي الزم جهت استفاده از فناوري‬ ‫اطالعات ‪.‬‬ ‫‪ - 2‬اقدامات اوليه ‪ :‬سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬تشخيص ‪ :‬مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬جايگزيني ‪ :‬تعريف جايگزينها ‪ ،‬نمونههاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطالعات ‪.‬‬ ‫‪ - 5‬احيا و نوسازي ‪ :‬اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفههاي فناوري اطالعات و تشخيص ديگر‬ ‫مولفههاي كسبوكار ‪.‬‬ ‫‪ - 6‬مشاهدهگري ‪ :‬تشخيص اندازهگيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر ‪.‬‬

‫روش مهندسي مجدد داونپورت و ش ورت (‪: )Short,1990 & Davenport‬‬

‫‪ -1‬چشمانداز‪ :‬توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند ‪.‬‬ ‫‪ - 2‬تشخيص‪ :‬تشخيص فرايندهاي ي كه نياز به طراحي مجدد دارند ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬درك‪ :‬درك فرايندهاي موج ود و اندازهگيري انها ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬تشخي ص‪ :‬تشخيص قابليت ها و نيازسنج يهاي‪IT .‬‬ ‫‪ -5‬طراحي نمونه اوليه ‪ :‬طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد ‪.‬‬

‫روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (‪)Petrozzo,1994 & Stepper‬‬

‫‪ -1‬كشف ‪ :‬تشخيص مسئله‪ ،‬تنظيم اهداف ‪ ،‬تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكلدادن تيم‬ ‫مهندسي مجدد‪.‬‬ ‫‪ -2‬جستجو و جمعاوري ‪ :‬تجزيهوتحليل فرايند ‪ ،‬مستندسازي ‪ ،‬الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري‬ ‫اطالعات‪.‬‬ ‫‪ -3‬نواوري و ساخت ‪ :‬تفكر مجدد در خصوص فرايندها‪.‬‬ ‫‪ -4‬سازماندهي مجدد‪ ،‬اموزش مجدد و ابزارسازي مجدد ‪ :‬اجراي فرايندهاي جديد و اموزش فناوري نوين‬

‫روش مهندس ي مج دد كن دور (‪: )Condore‬‬

‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫‪-7‬‬ ‫‪-8‬‬

‫توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند‪.‬‬ ‫درك فرايندهاي موجود‪.‬‬ ‫تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد‪.‬‬ ‫تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطالعات(‬ ‫بكارگيري فرايندهاي جديد‪.‬‬ ‫عملياتي كردن فرايندهاي جديد‪.‬‬ ‫ارزشيابي فرايندهاي جديد‪.‬‬ ‫بهبود مستمر‬

‫روش مهندسي مجدد ازاد‬

‫‪ ‬در اين روش‪ ،‬مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان‬ ‫اجرا ميشود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شدهاي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نميشود‪.‬‬ ‫در روش مهندسي مجدد ازاد‪ ،‬فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي ميشود ‪.‬‬ ‫‪ ‬اين روش در صورتي كه با اموزش‪ ،‬فرهنگسازي و مشاركت كاركنان همراه باشد‪ ،‬در عمل با مشكالت‬ ‫كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبهرو خواهد شد‪ .‬هرچند كه در اين روش ممكن است فرايندهاي ي كه‬ ‫كاربران با انها درگير هستند‪ ،‬به صورت كامل تغيير كنند ‪.‬‬

‫روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرمافزاري خاص‬ ‫‪ ‬در اين روش ابتدا سيستم برنامهريزي منابع سازمان انتخاب ميشود و سپس بر اساس اين سيستم‪،‬‬ ‫مهندسي مجدد فرايندها صورت ميگيرد‬ ‫‪ ‬روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص ‪ ،‬سازمان را با چالشهاي ي نيز روبرو‬ ‫ميسازد‪ .‬طراحي فرايندها براساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي كاربران‪،‬‬ ‫مقاومت و نارضايتي انها را برانگيزد و هزينههاي اموزشي قابل توجهي را متوجه شرك تها ميكند ‪.‬‬

‫ارتباط ‪ BPR‬با ‪SCM,KM,Web‬‬

‫‪ BPR‬و مديريت زنجيزه تأمين (‪(SCM‬‬ ‫‪ BPR‬و مديريت دانش )‪(KM‬‬ ‫‪ BPR‬و تجارت الكترونيكي بر پايه ‪Web‬‬

‫‪ BPR‬و مديريت زنجيزه تأمين (‪(SCM‬‬ ‫‪ BPR‬نوعا در فرايندهاي ي از سازمان اجرا‬ ‫مي شود كه تمام راهها و مراحل كارها را به‬ ‫مشتري ختم مي كنند‬

‫مديريت زنجيره تامين )‪ (SCM‬شامل‬ ‫مديريت تواناي ي يك شركت براي هماهنگ كردن‬ ‫جريان كاالها و فرايندها متناسب با نياز مشتريها‬ ‫براي توزيع و سازگاري با نيازهاست‪.‬‬

‫مديريت زنجيره تامين در ارتباط با مديريت فرايند تجاري افقي در سرتاسر شرك تها فعاليت مي كند‪ .‬در نتيجه براي مديريت‬ ‫مؤثرتر زنجيره تامين‪ BPR ،‬يكي از فاك تورهاي محرك موج دوم بحساب مي ايد‬

‫‪ BPR‬و مديريت دانش )‪(KM‬‬ ‫دانش بعنوان يك موضوع ‪ :‬اين يك جنبه از دانش بعنوان‬ ‫اطالعاتي است كه بصيرت و اگاهي را توليد مي كند‪ .‬اين ديدگاه براساس‬ ‫مديريت دانشي بنا شده كه محوريت مديريت مخاذن دانش را براي‬ ‫استفاده مجدد و مؤثرتر ‪ ،‬مورد تاكيد بيشتر قرار مي دهد‬

‫دانش بعنوان فرايند‪ :‬اين نيز يك چهره از دانش است كه حول فرايند‬ ‫ايجاد و انتشار دانش بعنوان اموزش قرار مي گيرد‪ .‬اين ديدگاه براساس‬ ‫مديريت دانشي بنا شده كه براي تقويت انتشار دانش مرتبط با امرزش و‬ ‫سرعت فرايندها كار مي كند‪.‬‬

‫دانش بعنوان توانایي ‪ :‬اين يك بعد استراتژيك از‬ ‫دانش است كه بعنوان شايستگي اساسي مرتبط با‬ ‫دانش و سرمايه معنوي عمل مي كند‪ .‬اين ديدگاه‬ ‫براساس مديريت دانشي بنا شده كه با تركيب بالقوه‬ ‫كاربرد دانش در موقعيتهاي جديد عمل مي كند‬

‫توسعه و تقويت هر يك از اين سه جنبه مرتبط با فرايند‬ ‫سازمان موجب ايجاد محيط بهتر مديريت دانش مي شود‪.‬‬ ‫و عمال فرايند را طراحي مجدد مي كند ( مانند‪ ) BPR‬اين‬ ‫خصوصا يك واقعيت براي فرايندهاي دانش گرا از قبيل‬ ‫توسعه محصول ( يا خدمات ) جديد يا پشتيباني مشتري‬ ‫است كه با موج دوم‪ BPR‬توجه به ان افزايش يافته‬ ‫است‪ .‬يكي از اولين ديدگاههاي ي كه موج دوم‪ BPR‬را‬ ‫تشكيل داد محور مديريت دانش مؤثر بر فرايندهاي‬ ‫سازمان بود طراحي مجدد ف ِرايندها مي تواند مديريت دانش‬ ‫را تغيير داده و ظرفيت ايجاد دانش در يك فرايند را تقويت‬ ‫كند‪ .‬از اين رو‪ BPR‬را مي توان از طريق توسعه ظرفيت‬ ‫ايجاد دانش يك فرايند اجرا نمود‬

‫‪ BPR‬و تجارت الكترونيكي بر پايه ‪web‬‬ ‫‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي شامل طراحي مجدد هر دو نوع فرآيندهاي درون سازمان و بين سازمانها ( زنجيره تأمين ) است‪ .‬طراحي‬ ‫مجدد فرآيندهاي الكترونيكي همكاري بين سازمانها بيشترين توجه ‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي را تشكيل مي دهد‪ .‬فرآيند الكترونيكي ‪،‬‬ ‫يعني فرآيندهايي كه از طريق نرم افزارهاي رايانه اي و از هر نقطه سازمان يا بيرون سازمان از طريق اينترنت اجرا مي شوند‪.‬‬

‫تغيير در مدلهاي سازمان براي ايجاد ارزش سريع بيشتر موجب اجراي ‪ BPR‬براي تجارت الكترونيكي شده است‪ BPR .‬براي تجارت‬ ‫الكترونيكي احتماال شامل انتقال پيشرفته تر نسبت به گذشته از جنبه هاي سرعت‪ ،‬حوزه و مقياس مي باشد‪.‬‬

‫فرآيند انجام‪ BPR‬در حال تغيير براي استفاده بيشتر از اينترنت و اينترانت براي پشتيباني همكاريها در پروژه هاي‪ BPR‬است‪ .‬هر چه‬ ‫ابزارهاي نرم افزاي‪ BPR‬با يكديگر سازگارتر مي شوند‪ ،‬امكان تبادل الگوهاي استاندارد فرآيندها به صورت فرمهاي الكترونيكي در‬ ‫جامعه تجاري و خدماتي در سازمانها بيشتر مي شود‪.‬امكان استفاده مجدد از طرحها ‪ ،‬موجب سرعت و سادگي طراحي هاي‪ BPR‬براي‬ ‫بخشهايي از فرايندهاي عمومي از قبيل انجام سفارشات مي شود‪ .‬اين خصوصا براي شركتهاي كوچكتر مفيدتر است و آنها نيز با سرعت‬ ‫بيشتر و هزينه كمتر مي توانند از مزاياي‪ BPR‬بهره مند شوند‬

‫عوامل موفقيت پروژه هاي ‪BPR‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫مديريت پروژه و كار تيمي درست‬ ‫تنظيم اهداف طراحي مجدد تهاجمي براي تحريك فكرهاي غير كليشه اي‬ ‫اجراي پايلوت براي ازمايش طرحهاي جديد و اثرات اجراي انها‬ ‫تخصيص مجريان مناسب و شايسته به تيمهاي طراحي مجدد‬ ‫مجوز اوقات استراحت به دست اندركاران پروژه ‪ BPR‬در جريان كار مداوم و روزانه انها‬ ‫استفاده از ابزار و روشهاي منظم در ‪BPR‬‬ ‫توانمندي در پياده سازي زير ساختهاي ‪ IT‬ضروري و تطابق انها با طراحي مجدد فرايندها‬ ‫حركت سريع براي تسخير لحظه ها‬

‫داليل شكست هاي پروژه هاي ‪BPR‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم موفقيت در تغييرات سازماني‪ ،‬به سبب مديريت غير مؤثر در انتقال سازماني‬

‫‪ ‬عدم موفقيت در مديريت پروژه‪ ،‬به سبب مديريت پروژه غير مؤثر در اجراي ‪ BPR‬و عدم استفاده كافي از متدولوژيهاي منظم و ابزارهاي‬ ‫مربوطه‬ ‫‪ ‬عدم موفقيت فني‪ ،‬به سبب طراحيهاي ناقصي كه با زمينه فرايندها سازگاري ندارند‪ ،‬يا فرايندهاي طراحي مجدد شده و سيستم هاي‬ ‫اطالعات مرتبط كه مطابق انتظار اجرا نشده اند‪.‬‬ ‫‪ ‬عدم موفقيت استراتژيك در جاي ي كه طراحي و اجراي ‪ BPR‬موفق بوده‪ ،‬ليكن مزاياي كالن استراتژيك كه از طريق طراحي مجدد‬ ‫فرايندها مورد انتظار بوده جامه عمل نپوشيده است‪.‬‬ ‫‪ ‬عدم موفقيت در حفظ نتايج تالشهاي‪ BPR ،‬به دليل كوتاه مدت بودن نتايج ان و عدم امكان حفظ موقعيتها و توسعه نتايج ان با‬ ‫تغييرات محيطي و شرايط‪.‬‬ ‫‪ ‬عمومي ترين عدم موفقيت استراتژيك‪ ،‬طراحي مجدد فرايندهاي غلط است‬

‫مديريت كيفيت جامع‬

‫‪ -1‬مقدمه(کیفیت در ژاپن)‬

‫ژاپن دهه ی ‪1950‬‬ ‫دو ويژگی برجسته محصوالت صنعتی ژاپن‬

‫‪‬کیفیت بد‬

‫‪‬قیمت ارزان‬

‫‪ -1‬مقدمه(کیفیت در ژاپن)‬

‫ژاپن دهه ی ‪1970‬‬ ‫دو ويژگی برجسته محصوالت صنعتی ژاپن‬ ‫‪‬كيفيت خوب‬

‫‪‬قيمت منطقی (نازل)‬

‫‪ -1‬مقدمه(کیفیت در ژاپن)‬

‫نتیجه ‪ :‬افزايش صادرات محصوالت ژاپنی‬ ‫وکسری موازنه تجاری بعضی از کشورهای‬

‫طرف تجاری ژاپن‬

‫‪ -1‬مقدمه ‪ .‬آمريكا در مقابل ژاپن‬ ‫در برنامه ای توسط تلويزيون ‪ NBC‬آمريكا در سال‬ ‫‪ 1980‬اعالم شد ‪:‬‬

‫• اگر ژاپن بتواند چرا ما نه ؟‬

‫‪If Japan Can …Why Can’t‬‬ ‫?‪We‬‬

‫‪ -1‬مقدمه ‪ :‬سوال‬ ‫عامل اصلی پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است؟‬ ‫‪‬با سواد بودن مردم ژاپن‬ ‫‪‬يكدست بودن مردم ژاپن‬

‫‪‬تحصيالت باال‬ ‫‪‬سخت كوشی‬ ‫‪‬استخدام مادام العمر‬

‫‪‬ژنتيك‬ ‫‪...‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬مقدمه‬ ‫عامل اصلی‪:‬‬

‫در سال ‪ 1980‬توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن‬ ‫( ‪ )JUSE‬اعالم شد‪:‬‬ ‫به عقيده ی مديران ارشد صنايع توليدی ژاپن عامل اصلی‬ ‫پيشرفت عظيم ژاپن فعاليتهای كنترل و بهبود كيفيت در‬ ‫تمام سطوح مديريتی و در تمام صنايع در سطح ملی بوده‬ ‫است‬

‫دروس مهم‬

‫کیفیت در سازمان اول به عهده شخص اول ‪‬‬ ‫سازمان است وبعد وظیفه همه‬ ‫))‪Quality is made at the top‬کارکنان‪.‬‬

‫بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست‪.‬‬

‫تولید ناب )‪(LEAN PRODUCTION‬‬ ‫نظریه تولید ناب (‪)Lean Production‬‬

‫در نگرش ناب‪ :‬تولید فقط به معنی ساختن یك محصول نیست‪ .‬چرا كه با جمع آوری چند‬ ‫دستگاه وعده ای كارگر به سادگی این امر محقق می شود‪.‬‬

‫ضایعات صفر‬ ‫خرابی صفر‬ ‫موجودی صفر‬ ‫در واقع خاستگاه ومنشاء تولید ناب كشور ژاپن است ورقابتی كه بین شركت تویوتا‬ ‫وشركت فورد آمریکا به وجود آمد‪ .‬كه موجب گردید شركت تویوتا روبه مدیریت ناب‬

‫بیاورد‪.‬‬

‫بر چه پایه هایی استوار است ‪TQM‬فلسفه‬

‫‪ .1‬كيفيت محصول یا خدمات‬ ‫‪ .2‬رضایت مشتري‬ ‫‪ .3‬استفاده بهينه از منابع‬

‫‪TQM‬تعریف مدیریت كيفيت جامع‬ ‫‪ -----‬تعهد‪ ،‬تغيير مداوم‪ ،‬فراگيري مداوم‪ ،‬برخورد ‪TQM‬‬

‫استراتژیك وتاكتيكي ‪ ،‬فعاليت گروهي‪ ،‬بهبود كيفي‪ ،‬بهبود‬ ‫مداوم ومشتري گرایي داخلي وخارجي است‪.‬‬

‫‪ ----‬عبارت است از فرایند مدیریت بهبود مستمر‪TQM ،‬‬‫كه در آن تالش مي شود كه انتظارات مشتریان به نحو‬ ‫احسن برآورده شود‪.‬‬

‫در نهایت‬ ‫فرایندي است ‪-TQM:‬‬ ‫ متمركز برروي مشتري هاي داخلي وخارجي‬‫ مبتني بر حقایق‬‫ كيفيت محور‬‫ مبتني بر سيستم ها‬‫كه براي دستيابي به اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقاي‬ ‫مستمر فرایندها‪ ،‬توسط مدیریت ارشد ومياني سازمان رهبري‬ ‫ميشود‪.‬‬

‫‪TQM‬مفهوم واژه و حروف‬ ‫‪ :‬به معناي جامع يا فراگير يعني همه را اعم از ‪.1Total‬‬

‫سازمان ‪ ،‬فرايند‪ ،‬درون دادها‪ ،‬محصوالت‪ ،‬تدارك كنندگان‬ ‫و مشتري هاي داخلي وخارجي رادربرمي گيرد‪.‬‬

‫‪ :‬كيفيت‪ ،‬سازگاري كاال وخدمات با نياز ‪ Quality‬يا ‪.2Q‬‬ ‫ها وانتظارات مشتريان داخلي وخارجي‪.‬‬

‫‪ :‬به معناي اين است كه ‪ Management‬يا ‪.3M‬‬ ‫يك فلسفه ي مديريتي است‪TQM.‬‬

‫مشاهیر مدیریت كیفیت جامع‬ ‫دمينگ ‪ ،‬جوران و كرازبي كه همه ي آنها آمريكايي هستند‪.‬‬ ‫ايشي كاوا‪ ،‬شينگو و كاندو اشاره نمود‪.‬‬ ‫كه از آثار اين مشاهير مي توان به ‪ 14‬اصل دمينگ در‬ ‫مباني مديريت كيفيت جامع اشاره كرد‪.‬‬

‫‪ 14‬اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع‬ ‫‪ .1‬ثبات در ارتقاء كیفیت‪.‬‬ ‫‪ .2‬فلسفه جدید نقص صفر را بپذیریم (انجام كار درست در اولین‬ ‫مرتبه همراه با بی نقص بودن آن ) ‪.‬‬ ‫‪ .3‬خودداری از اتکا به بازرسی انبوه به منظور تحقق كیفیت ‪.‬‬ ‫‪ .4‬برای تدارك مواد اولیه كیفیت را دراولویت قرار دهید نه قیمت را‪.‬‬

‫‪ 14‬اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع‬ ‫‪ .5‬سطح محصول یا خدمات را بطور مستمر ارتقاء دهید ‪.‬‬ ‫‪ .6‬آموزش همه كاركنان در حین انجام كار وآموزش مداوم ضمن‬ ‫خدمت‪.‬‬ ‫‪ .7‬رهبری سازنده داشته باشید ( روش های جدید سرپرستی را‬ ‫اتخاذ كنید)‬ ‫‪ .8‬جلوگیری از ترس (درمیان كاركنان )‬ ‫‪ .9‬موانع همکاری بین كاركنان را از بین ببرید ‪.‬‬

‫‪ 14‬اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع‬ ‫‪‬‬

‫‪ .10‬شعارها وپوستر ها را دور بریزید‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ .11‬از روش های آماری استفاده كنید(تاكید بر كیفیت تاكمیت)‬

‫‪‬‬

‫‪ .12‬موانع غرور كاركنان را از میان بردارید‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ .13‬آموزس مداوم وخودآموزی را مستقر كنید( آموزش ضمن‬ ‫خدمت) ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ .14‬تعهد دائمی مدیریت ارشد را به ارتقا كیفیت نشان دهید‪.‬‬

‫‪TQM‬عناصر اصلي‬ ‫‪ ‬بهبود مستمر‬ ‫‪ ‬شش سیگما‬ ‫‪ ‬توانمند سازی كاركنان‬ ‫‪ ‬الگو برداری )‪(Benchmarking‬‬ ‫‪ ‬تولید در زمان نیاز )‪(JIT‬‬ ‫‪ ‬مفاهیم تائوچی‬ ‫‪ ‬ابزارهای ‪TQM‬‬

‫چرخه ‪PDCA‬‬

‫‪PLAN‬‬

‫‪DO‬‬

‫‪ACT‬‬

‫شناساي ي توالي‪ ،‬تقابل فرايندها‬ ‫و شاخصها و روشهاي انها‬

‫استقرار و بهبود در‬ ‫فرايندها‬

‫اجراي برنامهها‬

‫پايش و اندازهگيري و تحليل‬

‫‪CHECK‬‬

‫‪BPR‬طوفان فکری در‬

‫‪104‬‬

‫مزایای تصمیم گیری گروهی‬ ‫‪ -1‬گروه می تواند راه حل بهتری نسبت به فرد ارائه كند‪.‬‬

‫‪ -2‬كسانی كه در آثارو نتایج تصمیم و یا اجرای آنرا به عهده‬ ‫دارند اگر خود درآن تصمیم گیری نقش داشته باشند‬ ‫راحت تر آن را می پذیرند‪.‬‬ ‫‪ -3‬مشاركت گروهی به درك بهتر تصمیم می انجامد‪.‬‬ ‫‪ -4‬كارگروهی به تالش گسترده تر در امر جست و جو و‬ ‫پژوهش‪ ،‬كمك می كند‪.‬‬

‫مزایای تصمیم گیری گروهی‬ ‫‪ -1‬در گروه های تعاملی فشارهایی برای سازگاری وجود دارد ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ممکن است یك فرد بر گروه تعاملی استیال پیدا كند ‪.‬‬ ‫‪ -3‬تصمیم گیری گروهی معموال زمان بیشتری نسبت به تصمیم گیری فردی نیاز‬

‫دارد ‪.‬‬ ‫‪ -4‬گر چه گروه ها معموال تصمیمهای بهتری نسبت به افراد متوسط اتخاذ می كنند‪،‬‬ ‫اما بندرت بهتر از افراد برتر ‪ ،‬تصمیم گیری میكنند ‪.‬‬ ‫‪ -5‬صرف زمان بیش از حد برای دستیابی به یك توافق گروهی ممکن است مزایای‬ ‫یك تصمیم خوب را منتفی كند ‪.‬‬

‫‪ -6‬گروه ها گاهی تصمیم گیرهایی مخاطره آمیزتر از آنچه كه باید بعمل می آورند‪.‬‬

‫طوفان فکری‬

‫طوفان فکری مؤثرترین واحتماالً متداولترین فرآیند گروهی است‪.‬‬ ‫این تکنیك بیش از ‪ 60‬سال پیش به منظور افزایش كمیت و كیفیت ایده های‬ ‫تبلیغاتی طراحی شد‪ .‬به این دلیل نام آن را یورش یا طوفان فکری گذارده اند‬ ‫كه مغز و فکر شركت كنندگان طوفانی را در مسئله ایجاد می كرد‪.‬‬

‫گروه‪ :‬فرآیند طوفان فکری با یك گروه ‪ 6‬تا ‪ 12‬نفره‪ ،‬یك سرپرست و یك‬ ‫منشی سرو كار دارد‪.‬‬

‫طوفان فکری چیست؟‬

‫ابزاری است كه برای كشف خالقانه گزینه ها‬ ‫در یك محیط آزاد از انتقاد‬ ‫توسط تیم ها مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬

‫طوفان ذهني‬

‫طوفان ذهني‪ ،‬تكنيكي بسيار مفيد براي كمك‬ ‫به گروهي از افراد است‪ ،‬تا با كمك آن‪،‬‬ ‫تعداد زيادي ايده را در زماني اندك خلق‬ ‫كنند‪ .‬در ابتدا ‪ ،‬گروههاي كيفيت از اين‬ ‫تكنيك براي خلق ايدههايي جهت ارائه‬ ‫راهحلهاي ممكنه استفاده ميكردند ولي‬ ‫امروزه‪ ،‬عالوه بر آن‪ ،‬در ساير وضعيتهاي‬ ‫مختلف مناسب نيز‪ ،‬از اين تكنيك استفاده‬ ‫ميشود ‪.‬‬ ‫‪109‬‬

‫فواید طوفان فکری‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫خالقیت‬ ‫تعداد زیاد نظرات‬ ‫مشاركت تمام اعضای تیم‬ ‫احساس تعلق در تصمیمات‬ ‫ایجاد ورودی برای سایر ابزارها‬

‫قوانین اساسی طوفان فکری‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مشاركت فعال تمامی افراد‬ ‫ممنوعیت بحث كردن‬ ‫توسعه دادن نظرات خلق شده توسط سایر افراد‬ ‫نمایش نظرات به همان صورت كه ارائه شده اند‬ ‫تنظیم محدوده زمانی‬ ‫شفاف سازی و ادغام‬

‫مراحل طوفان فکری‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مرور قوانین اساسی‬ ‫تنظیم محدوده زمانی‬ ‫توضیح سوال‬ ‫جمع آوری نظرات (ساختار یافته یا غیر ساختار یافته)‬ ‫ثبت و نمایش نظرات‬ ‫شفاف نمودن مفهوم‬ ‫حذف نظرات تکراری‬

‫انواع مختلف تکنيک طوفان فکری ‪:‬‬

‫نگارش فکری‬ ‫سبد نگارش فکری‬ ‫تجسم سازی خالق‬ ‫جهش های خالق‬ ‫دواير خالقيت‬

‫)‪(Benchmarking‬الگوبرداری‬ ‫‪ .1‬تعریف فعالیت هایی كه باید مورد بنچ مارك قرار گیرد‬ ‫‪ .2‬تشکیل تیم بنچ مارك‬ ‫‪ .3‬مشخص كردن شركای بنچ مارك‬ ‫‪ .4‬جمع آوری و تحلیل اطالعات بنچ مارك‬ ‫‪ .5‬انجام اقدامات جهت رسیدن و یا نزدیك شدن به الگوی انتخابی‬

‫نمودار علت و معلولي چيست؟‬

‫يك ابزار گرافيكي كه كمك ميكند در‬ ‫شناسايي‪،‬طبقه بندي و نمايش علل يك‬

‫مسئله يا يك مشخصه خاص‬

‫نمودار علت و معلول‬ ‫اين نمودار ارتباط بين معلول را با تمام علت هاي ممکن بيان‬ ‫می كند‪ .‬معلول يا مشکل در سمت راست نمودار بيان شده‬ ‫و علت ها يا عوامل ايجاد كننده ي آن در سمت چپ اين‬ ‫نمودار فهرست می شوند‪ .‬نمودار رسم شده به وضوح‬

‫عوامل موثر بر يک پديده را با استفاده از دسته بندي عوامل‬ ‫مربوط شرح می دهد‪ .‬براي هر معلول يا مشکل چندين دسته‬

‫بندي از عوامل وجود دارد‪ .‬عوامل عمده يا اصلی می تواند‬

‫مزایای استفاده از نمودار علت و معلولی‬ ‫•كمك در شناسايي علل ريشهاي‬ ‫•تشويق فعاليتهاي گروهي‬ ‫•استفاده از يك ساختار ترتيبي كه به اساني قابل‬ ‫رؤيت و درك ميباشد‬ ‫•در نظر گرفتن علل بالقوه تغييرات‬ ‫•افزايش دانش نسبت به فرآيند‬ ‫•شناسايي محدوده هاي جمع آوري اطالعات‬

‫شکل پایه یك نمودار علت و معلولی‬

‫علت‪A‬‬

‫علت‪A‬‬

‫معلول‬

‫علت‪A‬‬

‫علت‪A‬‬

‫قدم اول ‪:‬شناسایی و تعریف دقیق معلول‬

‫•تصميم گيري در مورد معلولي كه بايد مورد بررسي قرار گيرد‪.‬‬ ‫•استفاده از تعاريف عملياتي‬ ‫•تعريف هدف بعنوان‬ ‫ يك عامل مثبت (يك هدف ) يا‬‫‪ -‬يك عامل منفي (يك مشكل )‬

‫قدم دوم ‪ :‬چهار ضلعی معلول و پیکان اصلی را رسم نمائید‪.‬‬

‫مصرف‬ ‫زياد‬ ‫سوخت‬

‫قدم سوم ‪ :‬دسته بندی های اصلی علل را مشخص نمائید‪.‬‬

‫ماشين آالت‬

‫روشها‬

‫مصرف‬ ‫زياد‬ ‫سوخت‬

‫مواد‬

‫‪121‬‬

‫انسان‬

‫قدم چهارم ‪ :‬علل تأثیرگذار بر معلول را مشخص نمائید‪.‬‬

‫ماشين آالت‬ ‫مصرف‬ ‫زياد‬ ‫سوخت‬

‫روشها‬

‫تنظيم كاربراتور‬ ‫استفاده از دنده غلط‬ ‫در هدايت خودرو‬

‫الستيكهاي كم باد‬

‫روغنكاري نامناسب‬ ‫رفتارهاي اشتباه در‬ ‫هدايت خودرو‬

‫استفاده از بنزين نامناسب‬

‫مواد‬

‫‪122‬‬

‫نمودار علت و معلولی‬

‫سرعت زياد در‬ ‫هدايت خودرو‬

‫نگهداري و تعميرات‬ ‫ضعيف‬

‫انسان‬

‫‪122‬‬

‫قدم پنجم ‪ :‬سطوح جزئیتر را اضافه نمائید‪.‬‬ ‫قدم ششم ‪ :‬نمودار را تحلیل نمائید ‪.‬‬ ‫ماشين آالت‬ ‫عدم كنترل فشار الستيكها‬ ‫تنظيم كاربراتور‬

‫الستيكهاي‬

‫مصرف‬ ‫زياد‬ ‫سوخت‬

‫اشكال در سوپاپ تايرها‬

‫روغنكاري نامناسب‬

‫عدم وجود كتابچه راهنما‬

‫تأخير‬ ‫تعجيل‬ ‫نگهداري و تعميرات ضعيف‬

‫پول‬

‫رفتارهاي اشتباه در هدايت‬ ‫عدم تعويض روغن خودرو‬

‫عدم آگاهي‬ ‫استفاده از روغن نامناسب‬

‫عدم آگاهي‬

‫مواد‬ ‫‪123‬‬

‫استفاده از دنده غلط در هدايت‬ ‫خودرو‬ ‫ضعيف‬ ‫شنوايي‬ ‫سرعت زياد در هدايت‬ ‫صداي زياد راديو‬ ‫خودرو‬

‫عدم آموزش كافي‬ ‫تعميركاران‬ ‫اسوخت زياد در مخلوط‬ ‫هوا و سوخت‬ ‫صداي موتور شنيده نميشود‬

‫كم باد طراحي ضعيف‬

‫استفاده از بنزين نامناسب‬

‫روشها‬

‫عدم وجود كتابچه‬ ‫راهنما‬

‫پول‬ ‫كمبود آموزش‬

‫انسان‬

‫عدم آگاهي‬

‫مثالی جهت استفاده از نمودار علت و معلولی‬

‫نرم افزار‬

‫كاربران‬

‫عدم استفاده صحيح خطاي نصب‬ ‫عدم استفاده صحيح از نرم افزار‬ ‫خطاي طراحي‬ ‫از سخت افزار‬ ‫انتخاب بستر نامناسب‬ ‫مستند سازي نا مناسب‬ ‫كار‬ ‫كمبود آموزش‬ ‫آسيب رساني به سخت افزار‬

‫از‬ ‫افتادن‬ ‫كامپيوتر‬

‫ضربه مكاينكي‬

‫زنگ زدگي‬

‫درجه حرارت محيط‬

‫محيط‬

‫‪124‬‬

‫خطاي اجزاي تشكيل دهنده‬

‫تركيب نامناسب‬ ‫نوسان برق‬

‫رطوبت‬ ‫تغذيه كننده نامناسب‬

‫سخت افزار‬

‫دو انحراف خطرناك در مدل سازی علی‬ ‫اشتباه گرفتن روابط علی و روابط همزمانی‬ ‫اشتباه گرفتن علت و معلول‬

‫‪125‬‬

‫نمودار پارتو‬

‫‪126‬‬

‫قانون ‪20-80‬‬ ‫عوامل‬ ‫‪%80‬‬

‫اثرات‬ ‫‪%20‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪%80‬‬

‫نمودار پارتو چیست؟‬ ‫• نموداری میله ای كه بطور نزولی از بیشترین به‬ ‫كمترین‪ ،‬از چپ به راست مرتب شده است‪.‬‬ ‫• میله های سمت چپ نسبت به میله های سمت‬ ‫راست مهم تر هستند‪.‬‬ ‫• موضوعات معدود حیاتی را از موضوعات متعدد ولی‬ ‫كم اهمیت جدا می سازد (اصل پارتو)‬

‫نمودار پارتو‬ ‫نمودار پارتو نموداري است كه شبيه هيستوگرام است با اين‬

‫تفاوت كه در آن فراوانی ها به صورت نزولی از بزرگ به‬ ‫كوچک مرتب می شوند‪.‬‬

‫ويلفردو پارتو اقتصاد دان ايتاليايی‪ ،‬معتقد بود كه در بعضی‬ ‫جوامع‪ ،‬اكثريت ثروت در اختيار در صد قليلی از مردم‬

‫است‪ .‬مهندسان كيفيت اين مسئله را در مشاهده ي نقص ها‬ ‫‪129‬‬

‫مد نظر قراردادند‪.‬‬

‫نمودار پارتو‬ ‫اين مرحله مشکلترين مرحله میباشد‪ .‬يکی از سادهترين و مؤثرترين‬ ‫روشها براي شناسايی متغيرهاي اصلی فرايند‪ ،‬نمودار پارتو است‪ .‬اين‬

‫ابزار مبتنی بر اصول بيان شده توسط ويلفردوپارتو است‪.‬‬ ‫زيان هاي ناشی از بدي كيفيت هرگز بطوريکنواخت بين مشخصات‬ ‫مشخصات كيفی مختلف توزيع نمی شود‪ .‬به تجزيه و تحليل پارتو قانون‬ ‫‪ 80/20‬نيز گفته می شود يعنی با حل ‪ 20‬درصد مشکالت می توان به‬ ‫اندازه ‪ 80‬درصد كيفيت را افزايش داد‪ .‬به عبارت ديگر سعی در يافتن‬

‫خطاي (ناقصی) نسبتاً ناچيز است كه عامل بروز خطاهاي (نواقص) بسيار‬ ‫‪130‬‬

‫ديگري است‪،‬‬

‫از اين نمودار عمدتا در‬ ‫مرحله پردازش استفاده‬ ‫می شود‪ .‬در نمودار‬ ‫پارتو منابع خطا با‬ ‫توجه به تعداد وقوع‬ ‫خطا مرتب میشوند كه‬ ‫باعث سادهتر شدن‬ ‫تشخيص خطاهاي كم‬ ‫اهميت میشود‪.‬‬ ‫‪131‬‬

‫نمونه ای از یك نمودار پارتو‬

‫چرا از نمودار پارتو استفاده می شود؟‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫شکستن مسائل بزرگ به قطعات كوچکتر‬ ‫تشخیص مهم ترین عوامل‬ ‫نمایش محل تمركز تالش ها‬ ‫كمك به استفاده بهتر از منابع محدود‬

‫قدم های ایجاد یك نمودار پارتو‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ثبت داده ها‬ ‫مرتب كردن داده ها‬ ‫عالمت گذاری محور عمودی‬ ‫عالمت گذاری محور افقی‬ ‫ترسیم میله ها‬ ‫اضافه كردن تعداد تجمعی‬ ‫اضافه كردن خط تجمعی‬ ‫اضافه كردن عنوان‪ ،‬سرستون ها و داده ها‬ ‫تحلیل نمودار‬

‫مثال‪ :‬باتوجه به برگه كنترل ''ثبت اطالعات '' زير يك نمودار پارتو رسم كنيد‪.‬‬ ‫درصدفراواني‬ ‫تجمعي‬

‫فراواني تجمعي‬

‫درصد فراواني‬

‫تعداد‬

‫‪30‬‬

‫‪60‬‬

‫‪30‬‬

‫‪60‬‬

‫‪53‬‬

‫‪106‬‬

‫‪23‬‬

‫‪46‬‬

‫لحيم كاري‬

‫‪72/5‬‬

‫‪145‬‬

‫‪19/5‬‬

‫‪39‬‬

‫اتصال موبي‬ ‫برد‬

‫‪C‬‬

‫‪82/5‬‬

‫‪165‬‬

‫‪10‬‬

‫‪20‬‬

‫كاشت قطعه‬

‫‪D‬‬

‫‪90/5‬‬

‫‪181‬‬

‫‪8‬‬

‫‪16‬‬

‫تنظيم‬

‫‪E‬‬

‫‪100‬‬

‫‪200‬‬

‫‪9/5‬‬

‫‪19‬‬

‫ساير‬

‫‪F‬‬

‫‪---‬‬

‫‪---‬‬

‫‪100‬‬

‫‪200‬‬

‫‪135‬‬

‫علت خرابي‬

‫كد‬

‫قطعه خراب‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫جمع‬

136

‫يك شركت كوچك چاپ و نشر گروهي را مسؤل شناسايي وضعيت كتب معيوب برگشت داده‬ ‫شده از خريداران عمده نمود ‪ .‬اين گروه اطالعاتي را جمع آوري كرده و با طي مراحل زير به‬ ‫دسته بندي و تفسير آنها اقدام كرد‬

‫‪137‬‬

‫عناوين ( مقوله )‬

‫تعداد ( فراواني )‬

‫معايب چاپي‬ ‫جابجائي سطرها‬ ‫خط خوردگي‬ ‫اشكاالت صحافي‬ ‫كاغذ نامناسب‬ ‫ناخوانا بودن‬ ‫آسيب ديدگي در حمل و نقل‬ ‫چسبيدن ورقها‬ ‫پارگي صفحات‬ ‫جابجا بودن صفحات‬

‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫جمع‬

‫‪85‬‬

‫عناوين‬

‫تعداد فراواني‬

‫فراواني تجمعي‬

‫درصد‬

‫درصد تجمعي‬

‫معايب چاپي‬ ‫جابجائي سطرها‬ ‫خط خوردگي‬ ‫اشكاالت صحافي‬ ‫ساير‬

‫‪38‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪38‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪85‬‬

‫‪%7/44‬‬ ‫‪%3/15‬‬ ‫‪%1/14‬‬ ‫‪%2/8‬‬ ‫‪%7/17‬‬

‫‪%7/44‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%1/74‬‬ ‫‪%3/82‬‬ ‫‪%100‬‬

‫جمع‬

‫‪85‬‬

‫‪138‬‬

‫‪%100‬‬