» K i e n b a u m N e w s l e t t e r. Nr.2 » ÚVODNÍK PŘÍBĚH O SLABODRŤOVI. Mirka Slámová

|

Nr.2 2010

» Kienbaum Newsletter

Kienbaum Newsletter

Kienbaum proniká do Indie | alter nativní pracovní úvazky | rozhovory

» ÚVODNÍK – PŘÍBĚH O SLABODRŤOVI „Dneska se mi tedy vážně nechce“, říkám si. Sedím v kanceláři, svítí sluníčko a po zbytek týdne má být kolem třiceti stupňů. Prázdniny jsou tady. Slabodrť zaútočil v celé svojí síle. Vy neznáte slabodrtě? Vymyslel ho nebo tedy spíše pojmenoval můj kamarád Láďa, za což mu děkuji. Vlastně ho všichni známe. Představte si, že jedete na kole a najednou přijde kopec. Cítíte v nohách tlak, dech se zrychluje, krev se rozproudí, začínáme červenat, potíme se a funíme. Najednou si všimneme, že slabodrť sedí na našem zadním kole, směje se a skřehotá: „Tohle nemáš šanci vyjet“, drží se za zadní kolo, dokonce snad brzdí nohama. Směje se a je celý rudý, snaží se. „Tohle je nad tvoje síly, to nedáš“, šeptá a tváří se u toho dost jistě. Chvilku děláme, že ho nevidíme, ale pak se to stane. Přijde okamžik, kdy je to nesnesitelné, právě jsme propotili tričko, sluníčko pálí a konec kopce je v nedohlednu. Slabodrť cítí, že přišla jeho chvilka a zaútočí: „Máš ty tohle zapotřebí? Celý týden makáš a ještě teď o víkendu, kdy máš relaxovat, se tady takhle honíš? Co z toho budeš mít, když to vyjedeš? Normálně slezeš a vytlačíš to. Nikdo tě neuvidí“, hučí do nás, nedá ani chvilku pokoj. Jak jednoduché by bylo z kola slézt. Všechno by bylo rázem v pohodě, vydechli bychom, napili bychom se a pomalu vytlačili kolo do kopce. Někdy to tak vážně můžeme udělat. Jenže určitě jste už všichni zažili ten pocit, kdy se nadechnete a řeknete mu pěkně od plic: „Tak na to zapomeň, já to prostě vyjedu“. Opřete se do pedálů, a kdyby vás to mělo stát poslední zbytek sil, tak ten kopec vyjedete. S každým šlápnutím slabodrť slábne a chřadne a najednou už nemá sílu mluvit a pomalu se pouští kola a čím blíže jsme vrcholu, tím je slabší. Už nemluví, už nemá ani tak jasné obrysy a najednou zmizí a my jsme na kopci. To je pocit, stálo to za to. Zase jsme o kousek dál. Víme, jak na to, když na nás slabodrť zase zaútočí. Nebylo to jednoduché, ale jsme tam. Loňský rok nebyl jednoduchý, ale zvládli jsme ho. Ten letošní bude možná ještě těžší, protože všichni očekáváme, že výsledky budou lepší, že ekonomika bude zase růst, že vyděláme více …. Kolik slabodrťů asi čeká na naší cestě? Hodně. Hodně kopců je před námi. Záleží na nás, jestli se je rozhodneme vytlačit nebo je vyjedeme s úsměvem na tváři. Někdy je možná nejtěžší rozlišit, který kopec si můžeme dovolit vytlačit a který musíme vyjet. Nezapomínejme na to, že někdy je nutné odpočívat, že ne vždy musíme být na kopci první. Jindy zase musíme slabodrtě nekompromisně zneškodnit. Mějte slabodrtě pod kontrolou, užijte si prázdniny a relaxujte, ať máte sílu na další kopce, které jsou před námi.

Mirka Slámová Konzultantka [email protected]

»«

Kienbaum Newsletter |

Kienbaum proniká do Indie

» KIENBAUM PRONIKÁ DO INDIE Po několika desetiletích úspěšné práce v Evropě posiluje společnost Kienbaum své aktivity v Asii. Doposud byl Kienbaum zastoupen v Japonsku a Singapuru, posiluje také své aktivity v Thajsku – Bankoku a Číně – Šanghaji. Indie je tudíž dalším strategickým krokem. „Indie je velmi náročný trh, kde je dnes již zastoupena celá řada významných společností. Abychom tam mohli být úspěšní , musíme nabídnout něco navíc. Našim klientům nabízíme dlouhodobou spolupráci při řízení lidských zdrojů, která nám umožňuje být jim partnerem pro jejich celkový rozvoj, a to i v době, kdy se rozhodnou pro investici v Asii. Nezbytností je znalost trhu, provedení analýz potenciálu pracovníků a podobně“, říká Jochen Kienbaum, majitel společnosti. „Z dlouhodobého hlediska očekáváme od indického trhu stejný úspěch, kterého se nám podařilo dosáhnout v Číně. Příští rok pro nás bude v tomto ohledu velmi důležitý. V Německu, potažmo v Evropě, je naše společnost velmi silná, naším cílem je teď vybudovat silnou značku i v Asii. Dosud činí obchody na asijském trhu pouhá 2 – 3 procenta našeho businessu. To by se mělo v krátké době zvednout minimálně na pět procent“, dodává pan Kienbaum. Rok 2009 nebyl jednoduchý ani v Asii. Zatímco v roce 2008 se na asijském trhu podařilo společnosti Kienbaum získat kolem 100 nových projektů, za rok 2009 se toto číslo smrsklo na pouhých 30. Naštěstí začátek letošního roku je opět slibný, v první polovině máme již 60 nových projektů. „Cítíme, že je na trhu hlad po kvalitní pracovní síle. To je znát hlavně u středně velkých společností, právě ty totiž na ekonomickou situaci reagují extrémně citlivě“, doplňuje pan Kienbaum. A pokračuje: „70 procent všech projektů, které v Asii máme, se týká první a druhé linie managementu, více než polovina všech je z Číny. Na vzestupu jsou hlavně automobilový a dodavatelský průmysl, ale také například chemický. Počtem projektů se s největší pravděpodobností dostaneme na úroveň roku 2008. Naši klienti potřebují naši pomoc právě v době expanze do Asie, řada společností vysílá totiž do Asie mladé manažery, aby načerpali nové zkušenosti a pomohli těm stávajícím, na asijském trhu již etablovaným manažerům. Dle našich odhadů bude více než tři čtvrtiny vrcholových pozic evropských firem fungujících v Asii obsazeno evropskými manažery“, upřesňuje pan Kienbaum. Na druhou stranu jsou asijští manažeři velmi dobrou konkurencí, je s nimi nutné počítat a to si firmy začínají uvědomovat. Asi moc nepřekvapí, že např. německé firmy stále kladou velký důraz na německý původ manažerů a na vrcholových pozicích je preferují. Asie je nesporně regionem s velkým potenciálem. Nicméně první ekonomičtí skeptici začínají předvídat přehřátí asijské ekonomiky. V tuto chvíli ale na sebe Asie strhává pozornost spíše díky svému růstu a zajímavému potenciálu. Rozšíření našich aktivit tímto směrem vnímáme jako zásadní pro podporu našich klientů v oblasti executive search, stejně jako aktivit v oblasti management consultingu. Více informací najdete na www.kienbaum.com Výběr článku: Mirka Slámová, Konzultantka, [email protected]

»«

»2«


Alternativní pracovní úvazky

» ALTERNATIVNÍ PRACOVNÍ ÚVAZKY V současném vyspělém světě, kde se pojem „stárnutí obyvatelstva“ skloňuje ve všech pádech, se stává nutností, aby i trh práce odrážel aktuální trendy a nabízel nové formy pracovních úvazků, umožňující zapojit se do pracovního procesu co největšímu počtu obyvatelstva. Zatímco v některých zemích jsou alternativní pracovní úvazky dnes již běžné, jiné země v jejich využívání stále ještě značně pokulhávají.

Typy alternativních pracovních úvazků Pojem „alternativní pracovní úvazky“ zahrnuje různé varianty nestandardních pracovních úvazků, které fungují v jiném režimu, než je klasická osmihodinová pracovní doba, příp. týdenní pracovní doba rozvržená zaměstnavatelem. Alternativní úvazky se od standardních liší vždy alespoň v jednom z následujících aspektů – čas, místo, příp. pracovní podmínky. V ČR se pro všechny typy těchto úvazků nejčastěji užívá obecně zažitý termín „částečný úvazek“. Co všechno pod tento pojem spadá? Pružná pracovní doba, která zaměstnanci umožňuje zvolit si začátek, příp. konec pracovní doby, poloviční pracovní úvazek, který obnáší 5 x týdně 4 hodiny práce na pracovišti, poloviční flexibilní úvazek – tj. 20 h odpracovaných v zaměstnání v nerovnoměrném rozložení, zkrácený pracovní úvazek spojený s prací z domova, sdílení pracovního místa (tzv. job sharing) – jedná se o sdílení jedné pracovní pozice dvěma zaměstnanci, stlačený týden, kdy má zaměstnanec pracovní dobu rozloženou jen do několika dní v týdnu, zkrácený pracovní úvazek zahrnující částečně práci z domova, částečně práci na pracovišti, ale také např. práce na dohodu o pracovní činnosti nebo práce na dohodu o provedení práce.

Co na to český zákoník práce? V českém zákoníku práce jsou jmenovitě upraveny pouze 2 typy částečných úvazků (zákoník práce pojem „částečný úvazek“ nezná a pracuje s termíny zkrácená a kratší pracovní doba), a to zkrácený pracovní úvazek a pružná pracovní doba. Dle zákoníku práce (§ 241, odst. 2) může o zkrácený pracovní úvazek požádat: zaměstnanec pečující o dítě mladší než 15 let těhotná zaměstnankyně zaměstnanec, který prokáže, že sám dlouhodobě pečuje o bezmocnou osobu. Zaměstnavatel je ve výše uvedených případech povinen této žádosti vyhovět, nebrání-li mu v tom vážné provozní důvody. V režimu zkráceného pracovního úvazku mohou samozřejmě pracovat i jiné, než výše jmenované skupiny zaměstnanců – v takovém případě je však umožnění zkráceného úvazku závislé pouze na vůli zaměstnavatele a nemůže být zaměstnancem nárokováno. Pružnou pracovní dobu upravuje § 85 zákoníku práce. Zaměstnanec si sám volí začátek, příp. i konec pracovní doby. Mezi dva úseky volitelné pracovní doby je vložena „základní pracovní doba“, jejíž začátek a konec určuje zaměstnavatel a zaměstnanec je povinen být v tuto dobu na pracovišti přítomen.

»

»3«



Česká republika vs. zbytek Evropy Nutno říci, že Česká republika ve využívání alternativních pracovních úvazků velmi zaostává za některými zeměmi Evropy. Zatímco v EU v průměru na zkrácené pracovní úvazky pracuje až 20% zaměstnanců, v ČR se to pohybuje pouze okolo 5%. Tato hodnota nás v rámci EU řadí mezi země s vůbec nejnižším využitím zkrácených úvazků (vedle Maďarska a Slovenska). Na opačné straně tohoto žebříčku stojí např. Holandsko, kde na částečné úvazky pracuje až 35% zaměstnanců. A zaměříme-li se pouze na holandské zaměstnané ženy, zjistíme, že 70% (!) z nich je zaměstnáno formou některého z částečných úvazků (v ČR se jedná pouze o 8% zaměstnaných žen). Ve velké míře se alternativní úvazky využívají také ve Velké Británii, v severských zemích, ale i v zemích německy hovořících. V ČR patří mezi nejčastější druh flexibilních úvazků pružná pracovní doba a práce na dohodu o pracovní činnosti nebo o provedení práce. Vývoj částečných pracovních úvazků v Evropě za několik uplynulých let zachycuje následující tabulka (data za r. 2009 zatím nejsou volně k dispozici). Podíl částečných úvazků na celkové zaměstnanosti ve vybraných evropských zemích v letech 2004-2008 (v %)

Zdroj: OECD

Těžko lze jednoznačně určit konkrétní důvody, proč jsou alternativní pracovní úvazky v ČR obecně tak málo využívány. Faktem však je, že v mnoha evropských zemích se částečné úvazky v různých podobách začaly objevovat již během 70. let a v 90. letech se tato škála ještě rozšířila např. o sdílení pracovního místa či tzv. telecommuting (práce z domova založená na využití telekomunikačních technologií, které takto eliminují potřebu pracovníka dojíždět na pracoviště). Ve stejné době v ČR logicky nebyl prostor pro aplikaci těchto modelů, takže jiné země proti nám získaly zatím značný náskok. Jiným důvodem může být, že využívání různých typů alternativních úvazků není českým zákoníkem práce dostatečně

»

»4«



ošetřeno a nejsou tedy zcela jasně nastavená pravidla, jak by měly tyto formy zaměstnání fungovat. To, jakým způsobem se práce na částečný úvazek realizuje, velmi často závisí na vzájemné důvěře zaměstnavatele a zaměstnance a jejich ochotě se domluvit na pravidlech přijatelných pro obě strany.

Úskalí i přínosy nestandardních pracovních úvazků Různé typy flexibilních úvazků mají samozřejmě svá pro i proti. Obecně největší výhodou, kterou tyto úvazky poskytují, je možnost kombinovat práci i rodinu. Zejména ženy tak mohou i přes péči o děti zůstat zapojené do pracovního procesu. Práce z domova je pro dotyčného zaměstnance výhodná v tom, že ušetří čas za dojíždění na pracoviště, může si práci sám organizovat dle svých potřeb (což ale zároveň vyžaduje určitý stupeň pracovní morálky a sebedisciplíny), nemusí se věnovat řešení jiných než svých pracovních úkolů. Může to ale přinášet i negativa jako omezené možnosti kariérního postupu, slabší sociální vazby s kolegy – vyplývající z kontaktu na dálku, malý přehled o aktuálním dění ve firmě; kolegové přítomní na pracovišti mohou mít také někdy pocit, že plní některé úkoly i za zaměstnance pracujícího z domova atd. Nevýhodou zkrácených úvazků je častý jev, kdy zaměstnanec pracující např. na poloviční úvazek pobírá sice poloviční plat, ale je přetěžován, tj. zaměstnavatel má tendenci po něm požadovat více než poloviční objem práce. Může se pak stát, že zaměstnanec oficiálně pracuje na zkrácený úvazek, ale odvádí téměř stejné množství práce jako jeho kolegové na plný úvazek. Na obranu zaměstnavatelů nutno říci, že u mnohých zaměstnání je velmi těžké jednoznačně definovat, kolik úkolů pokryje právě polovinu plného úvazku. Flexibilní úvazky jsou samozřejmě v některých odvětvích snáze využitelné než v jiných. I dnes se takové úvazky často uplatňují např. v cestovním ruchu, v pohostinství, v bankách, na úřadech, ve zdravotnictví, lze je využít obecně na mnohých administrativních pozicích. Na druhou stranu např. výrobní podniky mohou nabídnout jen velmi omezené možnosti práce na alternativní úvazky. Do doby, než se zkrácené úvazky stanou na českém pracovním trhu běžným jevem, uplyne asi ještě nějaký čas. Je třeba, aby tyto úvazky přestaly být vnímány jako méněcenné či druhořadé a aby zaměstnancům pracujícím v tomto modelu byla přikládána stejná důležitost jako zaměstnancům pracujícím na plný úvazek. S tím souvisí i srovnatelný nárok na finanční odměnu, na různé formy benefitů apod., které by měly relativně odpovídat rozsahu úvazku, nikoli být eliminovány úplně, jak se to často děje. V současném vyspělém světě, kde obyvatelstvo stárne a snižuje se počet lidí v produktivním věku, začíná být nezbytností umožnit zapojení se do pracovního procesu i skupinám, které nemohou či nechtějí pracovat na plný úvazek. Významnou skupinu představují samozřejmě ženy – ty by většinou uvítaly možnost skloubit svou kariéru s péčí o rodinu tak, aby obojí dobře fungovalo, ale současné podmínky na pracovním trhu v ČR bohužel zatím nejsou alternativním úvazkům příliš nakloněny. Doufejme, že se v tomto směru necháme inspirovat vyspělými evropskými zeměmi a alternativní úvazky se postupně stanou běžnou formou práce i v České republice.

Václava Hupáková Konzultantka [email protected]

»«

»5«


Rozhovor s Mgr. M. Hejdovou

» ROZHOVOR s Mgr. Michaelou Hejdovou, personální ředitelkou společnosti Alpiq Generation (CZ) s. r. o. Přibližně před 2 lety jsme měli příležitost v rámci našeho projektu se blíže seznámit s paní Mgr. Michaelou Hejdovou, zkušenou odbornicí na poli HR. Paní Hejdová po 12 letech zkušeností v HR získaných ve společnosti Lovochemie a.s. přijala tehdy od našeho klienta společnosti Alpiq Generation (CZ) s.r.o. (tehdy ECK Generating) zajímavou pracovní nabídku na pozici personální ředitelky. Naše kandidátka tak spojila svoji profesionální budoucnost s úspěšnou a dobře prosperující společností, kde ji však čekalo i hodně práce v oblasti personální. Jak se jí podařilo během té doby využít a převést do života nové společnosti doposud získané zkušenosti a jak vnímá paní Hejdová svoji pozici dnes, jsem se jí zeptala při našem posledním jarním setkání. Stále je v některých společnostech HR vnímáno jako administrativní oddělení, nikoli jako oddělení s potenciálem přispět k růstu společnosti. Jaký byl Váš první dojem při nástupu do nové pozice? Jak jste v té době vnímala náladu ve firmě vůči HR? Věděla jsem, že nastupuji do úspěšné společnosti, vlastně do tří společností (ECK Generating, Energetika Kladno, Kladno GT), které ve své době fungovaly odděleně, ale byly na sebe navázané. Po nástupu mě čekala fúze tří zmíněných společností, což bylo velmi dobrým krokem ke zjednodušení organizační struktury a zejména složitých interních vazeb a skvělá příležitost k prověřování efektivnosti fungování personálních procesů. Nálada ve firmě vůči oddělení HR byla velmi podobná jako v jiných konzervativnějších českých firmách. HR oddělení bylo vnímáno jako servisní středisko personální administrativy, mezd a školení. Každá ze zmíněných tří společností měla jiné priority a HR oddělení se snažilo plnit požadavky všech. Určitou disproporci jsem viděla i v tom, že nebylo jasně deklarováno, jakým směrem by se oblast HR měla ubírat. Je však nutné zmínit, že v málokteré společnosti v České republice je HR oddělení vnímáno v roli Business Partnera, který je „spolutvůrcem“ hospodářských výsledků. Trendy se však mění a postupně procházíme vývojem, který směřuje ke strategickému partnerství. Když se podíváme po 2 letech zpět, jak byste dnes zhodnotila svoji roli ve společnosti? A naopak, o co Vás dnešní pozice nejvíce obohatila? Myslím, že teď téměř po dvou letech mohu říci, že vidím první výsledky našeho společného snažení. Pochopila jsem, že některé změny chtějí prostě svůj čas. Myslet si, že vše se podaří realizovat rychle a bezbolestně, by bylo opravdu krátkozraké. Vždy je vše o tolik diskutované a přesto opomíjené komunikaci, o spolupráci a chuti podívat se na stávající procesy novýma očima. Nezastupitelná je v tomhle případě podpora vedení, které musí chtít novinky podporovat, což se v případě naší společnosti naštěstí děje.

»

»6«



Jaké ambice má Vaše současné HR oddělení ve firmě? Ambice se nijak neliší od těch původních. Stručně řečeno fungovat tak, aby HR bylo platným členem strategického řízení společnosti, poskytovat kvalitní služby interním zákazníkům a v neposlední řadě vytvořit kompetentní kontaktní místo, které bude umět nabídnout řešení pro prakticky jakoukoliv oblast lidských zdrojů. Kdo dnes stojí za realizací personálních změn a procesů? V podstatě všichni zaměstnanci, kteří se podílejí na řízení firmy. Vedení společnosti ve spolupráci s HR oddělením společně udávají směr, kterým chtějí a potřebují, aby se firma v oblasti lidských zdrojů ubírala, ostatní vedoucí zaměstnanci implementují změny a procesy do praxe. S vývojem a růstem společnosti dochází i ke změnám v HRM. Vaše pozice je od začátku tohoto roku začleněna do evropského rámce a reportujete tak přímo HR ředitelce pro CEE. Jak se při snaze sjednotit některé HR procesy projevuje rozdílnost kultur jiných zemi? Jsou standardy pro hodnocení výkonu v zahraničí stejné? Standardy jsou odlišné. Naštěstí mateřská společnost chápe nejen rozdíly kultur, ale vůbec celkové odlišnosti v rámci businessu. Nejsme tedy za každou cenu nuceni přebírat standardy používané v mateřské společnosti, pokud by u nás nedávaly smysl, což je, myslím, velká výhoda. Navíc společná řešení jsou spolu s jednotlivými HR Business partnery společností konzultována. Je nám tedy určitým způsobem ponechána i svoboda, ale hlavně i zodpovědnost při vytváření vlastních HR nástrojů, které se lépe hodí do lokálního prostředí. Samozřejmě nic však není ideální. Košatější struktura s sebou nese „běžné nemoci“ velkých firem, např. reportujete stejné věci různým oddělením, komunikace nefunguje, jak by měla a dochází k nedorozuměním, která musíte řešit. V mnoha profesních oblastech dnes probíhá snaha procesy unifikovat a globalizovat. Jaký je Váš pohled na další vývoj v HR? Ve kterých aspektech cítíte potřebu vnímat pravě komunikační a interkulturní rozdíly pro jednotlivé země? Jak jsem již zmínila v předchozí odpovědi, některá „nadnárodní“ řešení se nehodí pro české prostředí. Proto je důležité, aby lokální management měl dostatek prostoru pro vytváření vlastních řešení šitých na míru potřebám té které společnosti. Dále je nutné mít na zřeteli, že česká kultura a případně i kultury jiných společností v rámci Alpiqu, jsou jiné než švýcarské, a to se projevuje v různých oblastech – v odlišném fungování trhu práce, pracovních vztahů, pracovních návyků apod. HR Business partneři pomáhají rozdílnosti kultur identifikovat a pracovat s nimi při vytváření globálních řešení. Jaké jsou Vaše plány a výhledy na tento a příští rok? V letošním roce bychom rádi pokračovali ve zlepšování v oblasti vzdělávání, kde jsme se zaměřili zejména na problémy způsobené generačním odlivem zaměstnanců. Trápí nás současná věková struktura, máme více než 38 % zaměstnanců mezi 51-60 lety a více než 11 % zaměstnanců starších šedesáti let. S jejich odchodem ztrácíme dlouholeté zkušenosti a adekvátní znalosti z oblasti výroby a dalších oborů. Klíčová je proto pro nás spolupráce se školami, vytváření týmů určených ke sdílení a předávání technických znalostí.

»

»7«



»8«

Dále kooperujeme v rámci pracovních skupin nazvaných „Business Process Review teams“ s naší sesterskou společností ve Zlíně, a v obou společnostech nastavujeme „best practices“, a to nejen v oblasti HR. Pro období příštích 4 let nás čeká v rámci nového projektu K7 (náhrada stávajícího dosluhujícího bloku elektrárny z druhé poloviny sedmdesátých let) spolupráce při vytváření a modifikaci pracovních míst tak, aby lépe vyhovovaly novým podmínkám. Důležitou součástí bude tvorba vzdělávacích programů a zaškolovacích plánů zaměřených na změny v technologii. Nový kotel K7 společně s novým turbogenerátorem bude mnohem účinnější než jeho předchůdce a bude nejen dodávat teplo do systému centrálního zásobování teplem v Kladně a do průmyslové zóny, ale zvýší i výrobu elektřiny. Z hlediska lidských zdrojů bude nejdůležitější obsadit správná místa správnými lidmi.

Děkujeme za rozhovor a přejeme hodně dalších úspěchů jak v profesním, tak i osobním životě.

Alice Robovská Konzultantka [email protected]

»«


Rozhovor s MUDr. Z. Lattovou

» ROZHOVOR s MUDr. Zuzanou Lattovou Téma, o kterém se dnes dočtete, Vás možná trochu překvapí. Právě přichází doba dovolených a my se těšíme na relaxaci a odpočinek, ale co když ani v době, kdy bychom mohli, relaxovat nedokážeme. Příčin může být řada, jednou z nich jsou poruchy spánku. Ty jsou totiž ve světě businessu poměrně obvyklé. Naším článkem reagujeme na stále sílící hlasy vrcholových manažerů, kteří se shodují v tom, že jejich osobní a pracovní život je v nerovnováze. Work-life balance programy ve firmách velmi často chybí a manažeři svůj život řídí jen podle pracovního rozvrhu. Chybí jim rovnováha, která by zajišťovala, že stres, který je součástí jejich každodenního pracovního života, bude kompenzován jinými aktivitami jako je rodina nebo koníčky. Poruchy spánku, nervozita, problémy se soustředěním. To vše jsou důsledky této nerovnováhy. Pojďme se tedy podívat na jeden z těchto důsledků – na poruchy spánku. V podstatě každý z nás se s nimi někdy setkal, někdo se s nimi potýká den co den. Co s nimi? S tímto tématem jsme oslovili MUDr. Zuzanu Lattovou, která pracuje jako psychiatr a somnolog. Je místopředsedkyní Sekce mladých psychiatrů Psychiatrické společnosti ČLS JEP a členka představenstva o. s. Mladí lékaři. Kdo jsou vaši nejčastější pacienti? Chodí k vám na kliniku mladí manažeři či podnikatelé, kteří jsou vyčerpaní z práce a kteří trpí typickými příznaky syndromu vyhoření? Ano, je to část naší klientely. Dostávají se k nám lidé, kteří nemají vyvážený osobní a pracovní život. Při dlouhodobém zatížení pak stačí i malý problém a vše se jim zhroutí. Nemají totiž ve svém životě kromě práce žádné další pilíře, jako jsou koníčky, přátelé apod., a zaměřením se pouze na práci si kompenzují nedostatky v jiných oblastech. Co vlastně poruchy spánku jsou a jaké mají příznaky? Poruch spánku je celá řada. Nejčastější poruchou je insomnie – nespavost. Projevuje se buď problémy s usínáním nebo častým probouzením v průběhu noci, případně také časným probouzením ráno. Následkem je porucha v denním fungování. Dalšími poruchami jsou například syndrom neklidných nohou nebo poruchy dýchání ve spánku. Příznaky, které poruchy spánku doprovází, jsou únava, poruchy soustředění a paměti, bolesti hlavy, potíže se zažíváním, podrážděnost. To jsou také důvody, proč lidé s poruchami spánku přichází. Záleží na tom, jak se člověk cítí. Pokud má problémy se spánkem a ovlivňuje to jeho denní fungování, je dobré to řešit. Ale pokud někdo spí pět hodin denně a cítí se dobře, nemluvíme o poruše spánku a léčba není nutná.

»

»9«



Jak často se poruchy spánku vyskytují? S poruchami spánku přechodného charakteru se setká během života v podstatě každý. Chronickou nespavostí trpí až 20 procent populace. Kdy už vlastně hovoříme o poruše spánku? Jak jsem již zmínila, záleží na subjektivních pocitech každého z nás. Pokud ale nějaké problémy trvají déle než měsíc, lze hovořit o poruše spánku a je dobré se tomu věnovat. Druhé kritérium se týká toho, jak moc porucha spánku narušuje naše denní fungování v životě. Každý máme nějakou svoji vlastní míru. Co bývá spouštěcím mechanismem těchto poruch? U řady onemocnění důvod neznáme. K některým poruchám přispívá genetická predispozice. Nadváha může vést k poruchám dýchání ve spánku, se zvyšující se váhou se dýchání zhoršuje. U nespavosti bývá spouštěcím faktorem stres. Uvědomme si, že při větším stresu je nespavost normální reakce, protože stres nás aktivuje. Při odeznění stresu většina lidí začne spát normálně, u jiných bohužel dochází k chronifikaci nespavosti.

Mohou poruchy spánku signalizovat nějaká další – např. duševní – onemocnění? Některá duševní onemocnění, jako je třeba deprese, mají narušený spánek přímo v diagnostických kritériích. U psychiatrických pacientů často vidíme, že dekompenzace stavu začíná právě nespavostí. Pacienti s depresemi, schizofrenií, demencí poruchami spánku velmi často trpí. Kdo, popř. co nám s poruchami spánku může pomoci? V jaké fázi je nutné vyhledat péči odborníka? To je podobné jako u jiných nemocí. Když máme chřipku, také nejdříve ležíme doma v posteli a užíváme paralen, a až když se náš stav nelepší, vyhledáme lékaře. Stejné je to i s poruchami spánku. Části nemocných pomůže dodržování pravidel spánkové hygieny – například pravidelná doba uléhání a probouzení se nebo pravidlo, které říká, že bychom se v ložnici měli věnovat pouze spánku a nikoli jiným činnostem, případně to, že pokud nemůžeme usnout, je lépe postel opustit a vrátit se do ní až když jsme opravdu unaveni. Samozřejmě nepít kávu ani další povzbuzující nápoje, nejíst těžká jídla a necvičit bezprostředně před spaním apod.

Jaké je procento lidí, kterým pomůže dodržování spánkové hygieny, a kolik je těch, kteří se léčí pomocí léků? Záleží na diagnóze a na daném pacientovi. Část nemocných se opravdu zlepší důsledným dodržováním pravidel spánkové hygieny. Bohužel ne každý je ochotný změnit svůj životní styl. Problém je spíše v tom, že lidé jsou zvyklí chodit k lékaři jako do opravny. Odmítají o své zdraví průběžně pečovat a vyžadují medikaci.

»

» 10 «



Hodně typů nespavosti se prý dobře léčí psychoterapií. Jak probíhá? Psychoterapie je jedním ze základních přístupů v léčbě nespavosti, většinou používáme techniky kognitivně-behaviorální psychoterapie. Je to strukturovaný přístup zaměřený na řešení konkrétních problémů. Součástí může být i například tzv. spánková restrikce, při které se po dohodě s pacientem zkracuje doba, kterou tráví v lůžku třeba na pět hodin denně. Cílem je, aby se vytvořil takový spánkový tlak, aby nemocný pak těch pět hodin v lůžku opravdu prospal. Bavili jsme se o tom, že spouštěčem spánkové poruchy bývá často stres, ale stane se, že k vám přijdou pacienti, kteří neznají příčinu své poruchy spánku? Mnoho pacientů přichází k lékaři prostě s tím, že něco není v pořádku. Zda se jedná o poruchu spánku jako takovou nebo problém vyžadující komplexnější řešení, zjistíme až odborným vyšetřením.

Asi každý z nás si uvědomuje, že nejdůležitější je prevence. Co můžeme udělat, abychom se poruchám spánku vyhnuli? V první řadě je vhodné dodržovat pravidla spánkové, ale i duševní hygieny. Je dobré mít život rozložen na tři pilíře – práce, rodina/vztahy, volný čas. Když se trojnožka začne viklat na jedné straně, tak pořád máte podporu jinde. Často se setkáváme s lidmi, kteří jsou extrémně zaměření jen jedním směrem a v okamžiku, kdy nastane problém, jsou v koncích. To se může týkat jak žen v domácnosti, tak manažerů, kteří tráví 24 hodin denně v práci. Vztahy mezi lidmi se musí pěstovat, nic nefunguje samospádem.

Děkujeme za rozhovor a přejeme všem čtenářům klidný a ničím nerušený spánek.

Mirka Slámová Konzultantka [email protected]

»«

VYDÁNÍ A REDAKCE Kienbaum und Partner GmbH, org. složka Lazarská 5 | 110 00 Praha | [email protected] www.kienbaum.cz | www.kienbaum.de

» 11 «

» K i e n b a u m N e w s l e t t e r. Nr.2 » ÚVODNÍK PŘÍBĚH O SLABODRŤOVI. Mirka Slámová

Recommend Documents