: IRWAN PURNOMO H

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)

Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Irwan Purnomo. H24104048. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam). Dibawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto Selama beberapa dasawarsa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah berperan dalam perekonomian nasional, mendukung dan mendorong gerak pembangunan bangsa Indonesia. PT. Garam (Persero) merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam produksi dan pemasaran garam. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dalam dunia bisnis, mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus, sehingga PT. Garam (Persero) saat ini dituntut untuk memperbaiki kinerjanya agar mencapai kondisi kinerja yang excellence. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.(2) Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) 2007. (3) Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige 2007. (4) Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan senior perusahaan, direksi dan pengamatan langsung. Data sekunder diperoleh dari data atau dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yaitu guidance Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 dari Indonesia Quality Award Foundation (IQAF) dan browsing internet yang mendukung penelitian ini. Kriteria pengukuran kinerja ada 7, yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil (Result). Kriteria di atas dievaluasi melalui A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan untuk kriteria hasil dievaluasi melalui L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration), sehingga diperoleh skor total yang menunjukkan posisi perusahaan. PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sesuai dengan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan. Selain itu untuk melihat kinerja keseluruhan perusahaan menyesuaikan dengan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek administrasi, dan aspek operasional serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Hasil penilaian dengan MBCFPE menunjukkan bahwa dari kriteria proses yang memperoleh skor tertinggi adalah kriteria Manajemen Proses dengan skor 47,5 poin, dan skor terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria hasil produk dan jasa dengan skor 25 poin, skor terendah pada kriteria hasil Keuangan dan Pasar, dan hasil Kepemimpinan dengan skor 7 poin. Secara keseluruhan perolehan nilai PT. Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan kinerja global perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302.

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048

Menyetujui,

Mei 2008

Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 19 Mei 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Pamekasan pada tanggal 06 Maret 1985. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Masturah dan Sundari. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Dharma Bakti Murtajih pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Murtajih I Pademawu. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Pamekasan dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Pamekasan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama penulis kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai Sekretaris Manajemen Produksi dan Operasi di Centre Of Management (COM@) periode 2005/2006, Sekretaris Divisi Human Resource and Development di Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2005/2006, Ketua Divisi Media Ekonomi Syariah atau MES di Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2006/2007, serta pengurus Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (Formasi) periode 2005/2006.

iii

KATA PENGANTAR

Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. BUMN dituntut untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam -Persero). Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan penyusunan skripsi ini. 2. Direktur, Pemimpin Senior, dan Staf PT. Garam (Persero), Surabaya yang telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang dan do’a yang tulus. 5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan’41 yang bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah. 6. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan referensi bagi penelitian selanjutnya.

Bogor, Mei 2008

Penulis

iv

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ...........................................................................................

iii

KATA PENGANTAR....................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................. vii DAFTAR GAMBAR......................................................................................... viii DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... ix I. PENDAHULUAN........................................................................................ 1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................. 1.5. Ruang Lingkup.......................................................................................

1 1 3 4 4 4

II. TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) .................................................... 2.2. Garam..................................................................................................... 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja ....................................................... 2.3.1. Six Sigma ................................................................................... 2.3.2. Balanced Scorecard ................................................................... 2.3.3. Total Quality Management ........................................................ 2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ................... 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007 ................................................ 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007..................................

5 5 6 7 8 9 10 11 11 12

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ........................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................. 3.3. Jenis dan Sumber Data........................................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data.................................................................... 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ......... 3.5.2. Penilaian.....................................................................................

16 16 21 21 21 22

v

22 23

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................... 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia ......................................... 4.2. Profil PT. Garam (Persero) .................................................................... 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 ...... 4.4. Penilaian Untuk Setiap Item Kriteria ..................................................... 4.5. Skor dan Band Perusahaan..................................................................... 4.6. Alternatif Rekomendasi Secara Umum..................................................

25 25 26 31 48 50 54

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 56 1. Kesimpulan .............................................................................................. 56 2. Saran .. ..................................................................................................... 57 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 58 LAMPIRAN....................................................................................................... 59

vi

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Perkembangan jumlah BUMN periode tahun 2002-2006................................ 2. Tingkat produksi dan penjualan produk baru tahun 2005-2006 ...................... 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 ... 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) surabaya priode 2005-2006 .............. 5. Jumlah karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 ............................... 6. Status karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan tahun 2007........................................................................................................ 7. Usia karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007............................................. 8. Waktu penyelesaian komplain maksimal dan realisasinya tahun 2006-2007.. 9. Analisis gap untuk kriteria ............................................................................... 10. Skor total masing-masing kriteria ..................................................................

vii

5 39 41 42 43 43 44 46 51 52

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. Grafik tingkat kesehatan BUMN ..................................................................... 2. Kerangka pemikiran konseptual....................................................................... 3. Diagram alir penelitian..................................................................................... 4. Jumlah peserta pelatihan karyawan tahun 2001-2007 ..................................... 5. Jaring laba-laba ................................................................................................

viii

6 17 20 45 51

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Panduan penilaian pada proses ........................................................................ 2. Panduan penilaian pada hasil ........................................................................... 3. Skor kriteria...................................................................................................... 4. Struktur organisasi ........................................................................................... 5. Key performance indicator .............................................................................. 6. Contoh kinerja perusahaan............................................................................... 7. Desain proses pembuatan garam...................................................................... 8. Produk garam bahan baku PT. Garam (Persero).............................................. 9. Produk garam konsumsi PT. Garam (Persero)................................................. 10. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi A-D-L-I kategori Proses (kriteria 1-6)........................................................................................ 11. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi L-T-C-I kategori hasil ................................................................................................................ 12. Strength dan OFI kriteria proses .................................................................... 13. Strength dan OFI kriteria hasil....................................................................... 13. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori proses ............................................ 14. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori hasil............................................... 15. Tabel scoring.................................................................................................. 16. Daftar penerima atau pemenang MBNQA tahun 1988-2007 ........................

ix

60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

1

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan organisasi atau sektor korporasi yang mengelola sumber daya alam yang menyangkut hajat hidup orang banyak dimana pemerintah yang menguasai korporasi tersebut. BUMN telah berperan dalam perekonomian nasional, membantu dan mendorong gerak pembangunan Indonesia. Keberadaan BUMN yang terus meningkatkan kinerja dalam entiti bisnis sangat diharapkan oleh negara terutama pihakpihak yang berkepentingan, terutama pemerintah sebagai pemegang saham dan masyarakat sebagai konsumen. Perkembangan kinerja BUMN sangat dipengaruhi oleh situasi dan kondisi nasional dan global, serta kebijakan elemen-elemen yang ada dalam perusahaan (seperti Rapat Umum Pemegang Saham, Direktur, Dewan Direksi dsb). Tolak ukur dari kinerja itu sendiri adalah mencakup aspekaspek seperti pelanggan, kualitas produk dan jasa, aspek operasional, pasar dan daya saing, pemasok dan karyawan, serta efisiensi biaya produksi. Sehingga organisasi dapat menilai sejauh mana kinerja yang telah dicapainya dengan tolak ukur di atas. PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam produksi garam baik itu garam konsumsi atau garam industri. Kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton (Isyofwani, 2006). Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Dunia bisnis yang selalu berkembang dan perubahan lingkungan strategis yang berlangsung sangat cepat, berdampak pada posisi perusahaan saat ini. Kecepatan dan ketepatan dalam mengantisipasi perubahan sangat menentukan keberhasilan suatu bisnis. Perusahaan atau organisasi harus mengetahui posisi perusahaan dari posisi pesaing, mengetahui kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, mengetahui peluang dan ancaman yang akan

2

dihadapi oleh perusahaan tersebut. Perusahaan harus dapat mengantisipasi dan melakukan improvement baik dari segi struktur organisasi, operasional sistem, dan sistem manajemen secara keseluruhan. Selain itu ada suatu tuntutan dari perusahaan untuk

menjadi yang

terbaik di lingkungan bisnis baik secara regional, nasional maupun internasional. Langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah salah satunya dengan mempersiapkan diri untuk menuju kinerja yang excellence. Perusahaan harus mengetahui dan mempersiapkan kriteria-kriteria kinerja yang excellence. Suatu penuntun yang mampu membuat perusahaan mencapai kinerja yang excellence adalah dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE ini sudah diterapkan di Indonesia melalui Indonesia Quality Award (IQA), namun hanya sebagian perusahaan BUMN yang telah menerapkannya. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence pertama kali diterapkan di negara Amerika Serikat pada tahun 1987. MBCFPE ini diterapkan untuk mengaudit kinerja perusahaan yang nantinya digunakan untuk mencapai daya saing perusahaan-perusahaan di Amerika. Namun, dewasa ini MBCFPE digunakan diseluruh belahan dunia yang dipakai untuk Word Class Company. Sedangkan di Indonesia selain untuk mengaudit kinerja perusahaan juga digunakan untuk mengikuti Indonesia Quality Award (IQA). Oleh sebab itu perusahaan semakin terdorong untuk melakukan perbaikan kinerja agar menjadi perusahaan yang memiliki posisi tertinggi dalam dunia bisnis baik regional, nasisonal, dan internasional. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence telah digunakan dan teruji sebagai frame work untuk melakukan improvement secara terus menerus dan terintegrasi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan dan mengetahui posisi perusahaan saat ini.

3

Abdul haris (2005), mengatakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat (tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan state of mind guidance (penuntun) bagi suatu perusahaan untuk mecapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja excellence. Oleh sebab itu penggunaan kriteria Baldrige sangat cocok untuk menciptakan suatu kinerja perusahaan yang excellence. 1.2. Perumusan Masalah Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategis dalam dunia bisnis mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus dan memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu sangat perlu diketahui oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan terhadap pesaing mereka. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi seluruh perusahaan. Perusahaan perlu mempersiapkan diri agar perusahaan mencapai kinerja yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence sebagai State Of Mind Guidance (penuntun). Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : 1. Apakah saat ini perusahaan tergolong dalam perusahaan yang sudah memenuhi kriteria kinerja excellence? 2. Bagaimana posisi perusahaan dalam dunia bisnis yang mereka jalankan saat ini? 3. Bagaimana persiapan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja excellence?

4

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka penelitian ini bertujuan : 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini. 2. Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. 3. Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. 4. Memberikan

alternatif

rekomendasi

untuk

meningkatkan

kinerja

perusahaan atau organisasi. 1.4. Manfaat Penelitian Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini yaitu : 1. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah pengetahuan dan wawasan tentang kinerja perusahaan dan manfaat Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Sekaligus menjadi examiner bagi perusahaan atau organisasi yang menjadi penelitian. 2. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memperkirakan posisi perusahaan, meningkatkan kinerja dan daya saing serta sebagai acuan untuk peningkatan kinerja secara terus-menerus. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ini memfokuskan untuk mempelajari kinerja perusahaan dan memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja excellence. Penilaian kinerja menggunakan model Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Sumber data seluruhnya dari perusahaan berdasarkan laporan kinerja mereka dan didukung data hasil wawancara dengan pihak terkait di PT. Garam (Persero). Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber dari PT. Garam (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya partner ( champion team ) juga memberi pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu perwujudan dari peran pemerintah di bidang ekonomi, yang tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan UU RI No.19 Th.2003 Pasal 1 BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan (Nugroho dan Siahan, 2005). BUMN di Indonesia pada tahun 2006 berjumlah 139 perusahaan dan beroperasi pada hampir seluruh sektor usaha, khususnya industri hulu. Perkembangan jumlah BUMN dari tahun 2002-2006 dapat dilihat pada Tabel 1. berikut ini : Tabel 1. Perkembangan Jumlah BUMN periode tahun 2002-2006

Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006

Pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah BUMN, hal ini disebabkan karena 13 BUMN Perusahaan Jawatan Rumah Sakit, Perusahaan Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) dan Perusahaan Jawatan Televisi Republik Indonesia (TVRI) berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU). BUMN,

Hal yang

ini

sejalan

tidak

dengan perubahan

mengenal

paradigma

pengelolaan

lagi perpanjangan tangan pemerintah

terhadap sektor usaha melalui BUMN yang berbentuk Perusahaan Jawatan. Disamping itu

pengurangan

jumlah

BUMN tersebut juga disebabkan

6

karena adanya merger 4 BUMN Perikanan pada bulan Oktober 2005 dan likuidasi PT Asean Aceh Fertilizer (AAF) pada akhir tahun 2005. Namun likuidasi PT AAF ditunda sesuai dengan permintaan Dewan Perwakilan Rakyat RI. Perkembangan kinerja BUMN dapat dilihat dari berkurangnya jumlah BUMN yang tidak sehat, meskipun hal ini lebih banyak disebabkan shareholder action dari pada corporate action, misalnya proses merger atau regrouping

(perbankan,

perkebunan,

perdagangan), holding (pupuk,

semen) dan likuidasi (PT Lokananta, PT Kerta Niaga, PT Perhotelan dan Perkantoran Indonesia ). Perkembangan jumlah BUMN yang sehat dan tidak sehat dapat dilihat pada Gambar 1. berikut ini :

Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006

Gambar 1. Grafik Tingkat Kesehatan BUMN tahun 2002-2005

2.2. Garam Produk garam dari PT. Garam (Persero) terdiri dari Garam Konsumsi dan Garam Industri. Garam konsumsi yaitu garam makan atau garam meja beryodium (termasuk garam untuk industri makanan dan garam untuk pengasinan ikan). Garam industri yaitu garam sebagai bahan baku industri soda (CAP) untuk menunjang industri kertas, bumbu masak, aluminium, plastik, Dyes-stuff, pengeboran minyak, penyamakan kulit, margarine atau shortening (PT. Garam-Persero, 2006). Garam atau nama kimianya adalah Natrium Klorida (NaCl) adalah suatu bahan hasil dari proses penetralan asam dan basa, sedangkan untuk garam

7

dapur merupakan hasil kristalisasi air laut. Garam juga merupakan suatu komposisi kimia yang dapat dijadikan sebagai bahan dagangan, dan hingga saat ini merupakan satu bahan yang sangat diperlukan dan digunakan dalam bidang pengobatan, pertanian maupun dalam bidang pembuatan makanan (Wikipedia, 2008). 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja Kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan organsisasi lain (Hertz, 2007). Hertz (2007), didalam buku Malcolm Baldrige Criteria For Performance Exellence 2007 terdapat 4 (empat) tipe kinerja yaitu : 1. Fokus pada pelanggan Kinerja fokus pada pelanggan mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan. 2. Produk dan jasa Kinerja Produk dan jasa mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan indikator dari karakteristik produk dan jasa yang penting untuk pelanggan. 3. Keuangan dan pasar Kinerja keuangan dan pasar mengacu pada kinerja relatif untuk mengukur biaya, pendapatan dan posisi pasar termasuk penggunaan dan pertumbuhan aset serta penguasaan pasar. 4. Kinerja Operasional Kinerja operasional mengacu pada kinerja organisasi, Sumberdaya Manusia dan etika relatif terhadap efektivitas, efisiensi, dan ukuran atau indikator akuntansi.

8

Menurut Hertz (2007), Performance Excellence mengacu pada pendekatan

terpadu

terhadap

manajemen

kinerja

organisasi

yang

menghasilkan : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi kesuksesan dalam meraih pasar. 2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal. 2.3.1. Six Sigma Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif. Perkembangan selanjutnya Six Sigma sebagai metodologi dan bahkan strategi bisnis. Menurut Gaspersz (2003), program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC yaitu : 1. Fase Define Tahap awal dimana perusahaan membuat Team Charter yang terdiri beberapa orang untuk merumuskan dan menentukan spesifikasi yang diinginkan, membuat Gantt Chart, Workshop Six Sigma untuk anggota team, membuat diagram IPO (input-output-proses). 2. Fase Measure Tahap kedua dimana para Team Charter mengumpulkan data, membuat diagram Pareto dan membuat diagram Process Flow. 3. Fase Analyze Pada tahap ini team menganalisis dengan membuat Cause and Effect Diagram dan analisa CNX (Constant-Noise-Experiment Diagram). Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa. 4. Fase Improve Pada tahap ini team mencoba perubahan, membuat Control Chart dan membuat Standard Operating Procedure (SOP).

9

5. Fase Control Pada tahap ini memastikan SOP yang dibuat telah dijalankan, membuat Laporan atau Dokumentasi Akhir dan mendapatkan verifikasi dari pelanggan, pemilik proses dan tim finance. 2.3.2. Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan. Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja, perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu : 1. Perspektif Keuangan Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi didalam mewujudkan

visinya.

Sedangkan

Tolak

ukur

kinerja

keuangan

menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba. 2. Perspektif Pelanggan Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang. 3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balanced

10

Scorecard. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh, proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan. 2.3.3. Total Quality Management Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga dikenal dengan istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia (Gaspersz , 2006). Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang berfokus pada oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah. Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan mampu menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi konsumen. Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu manajemen kualitas melalui perbaikan secara terus menerus atas produk, jasa, manusia dan lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan, dan dengan

11

posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi. 2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Kriteria Baldrige semula diciptakan atas permintaan DPR AS pada tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing industri Amerika Serikat. Pada saat itu sebagian perusahaan besar telah menggunakan kriteria Baldrige untuk mencapai kinerja excellence. Program pemberian penghargaan pada perusahaan di Amerika Serikat mendorong tumbuhnya kesadaran akan pentingnya mutu, mengenali pencapaian kualitas oleh organisasi-organisasi Amerika, dan menyediakan sarana untuk saling berbagi keberhasilan strategi. Kriteria Baldrige fokus pada hasil dan peningkatan berkelanjutan, disamping itu menyediakan kerangka kerja untuk mendesain, mengimplementasikan, dan menelaah proses untuk mengelola seluruh operasi perusahaan. 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007 Hertz (2007), mengatakan bahwa Kriteria Malcolm Baldrige 2007 merupakan kerangka kinerja bagi suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai kinerja excellence. Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja excellence terdiri dari 7 kategori yaitu : a. Leadership Kategori ini mengukur sejauh mana pemimpin senior memandu dan melanggengkan keberadaan organisasi, tata kelola perusahaan, dan bagaimana organisasi menunaikan segala tanggung jawabnya terhadap publik serta bertindak sebagai warga negara yang baik. b. Strategic Planning Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis

dan

menetapkan

rencana

tindakannya.

Juga

memilih,

melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur. c. Customer and Market Focus Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menentukan persyaratan, kebutuhan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar. Juga bagaimana organisasi membangun hubungan dengan pelanggan dan menentukan

12

faktor-faktor kunci yang memungkinkan akuisisi, kepuasan, loyalitas, dan retensi pelanggan hingga pengembangan bisnis dan kelanggengannya. d. Measurement, Analysis, and Knowledge Management Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan menyempurnakan data, informasi, dan asset pengetahuan untuk mendukung proses kunci perusahaan. Juga meneliti bagaimana organisasi mengukur kinerjanya. e. Workforce Focus Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memungkinkan karyawan mengembangkan potensi dirinya dan bagaimana manajemen karyawan selaras dengan objektif, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Juga mengetahui sejauh mana upaya organisasi untuk membangun dan mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja excellence maupun terhadap perkembangan pribadi dan organisasi. f. Process Management Kategori ini meneliti bagaimana aspek kunci dari manajemen proses organisasi, termasuk proses kunci terkait produk dan jasa, untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan dan organisasi. Kategori ini mencakup seluruh aspek kunci dari proses dan seluruh unit kerja. g. Result Kategori ini menentukan seperti apa kinerja dan peningkatan dalam seluruh bidang kunci hasil-hasil terkait produk dan jasa, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, kepemimpinan, dan tanggung jawab sosial. Kategori ini juga meneliti sejauh mana kinerja perusahaan secara relatif terhadap pesaing. 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007 Sistem penilaian kinerja excellence berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 diawali dengan mengidentifikasi 7 kriteria. Setelah melakukan identifikasi ke-7 (tujuh) kriteria kinerja excellence, maka masing-masing kriteria dinilai berdasarkan panduan penilaian Malcolm Baldrige. Terdapat 18 item dari ke-7 (tujuh) kriteria kinerja excellence yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama

13

yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan harus memenuhi item overall requirement yaitu persyaratan item secara garis besar. Penilaian respon terhadap item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu : a. Proses Berdasarkan Malcom Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 terdapat empat faktor untuk mengevaluasi proses yaitu : Approach (Pendekatan) mengacu pada : 1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses 2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item 3) Efektivitas penggunaan metode 4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. Deployment (penjabaran) mengacu pada 1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan/organisasi. 2. Pendekatan diterapkan secara konsisten. 3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Learning (pembelajaran) mengacu pada : 1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan 2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. 3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam perusahaan/organisasi.

14

Integration (keterpaduan) mengacu pada : 1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan/organisasi yang diidentifikasi dalam persyaratan item criteria lainnya. 2. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. 3. Rencana,

proses,

hasil,

analisa,

pembelajaran,

dan

tindakan

diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan/organisasi. b. Hasil Malcolm

Baldrige

Criteria

For

Performance

Excellence

2007

memberikan empat pendekatan atau empat faktor agar hasil dapat dievaluasi dengan baik. Empat faktor tersebut meliputi : 1. Level Level atau tingkatan pencapaian kinerja perusahaan saat ini. Selain itu mengacu pada sejumlah informasi angka-angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. 2. Trend Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil perusahaan. Trend yang diminta oleh kriteria termasuk data yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan dan karyawan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja pasar dan kinerja operasional seperti siklus waktu dan produktivitas. 3. Comparation Perbandingan Kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Organisasi atau perusahaan menggunakan benchmarking sebagai proses untuk memahami ukuran kinerja perusahaan atau organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja.

15

4. Integration Keterkaitan ukuran hasil (melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan atau organisasi dan item proses. Setelah item kriteria dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang sering disingkat dengan A-D-L-I, kemudian dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Begitu juga dengan evaluasi terhadap hasil yang menggunakan L-T-C-I dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Panduan penilaian digunakan untuk penilaian item kategori yang ditunjukkan dalam persentase yaitu 0 sampai 100 persen (Lampiran 1 dan 2) . Hasil persentase dikalikan dengan poin yang ada pada ke-tujuh kategori yaitu: 1. Leadership (skor 120 poin) 2. Strategic Planning (85 poin) 3. Customer & Market Focus (85 poin) 4. Measurement, Analysis & Knowledge Management (90 poin) 5. Workforce Focus (85 poin) 6. Process Management (85 poin) 7. Results (450 poin) Panduan penilaian dapat dilihat lebih rinci dalam Lampiran 3. Hasil perkalian antara persentase penilaian item kriteria dengan poin yang terdapat pada ke-7 (tujuh) kategori kriteria kinerja excellence akan menghasilkan nilai akhir. Nilai akhir dari penilaian pemenuhan kriteria Baldrige menjadi penentu sejauhmana pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total skor yang diperoleh, skor tersebut menunjukkan Kriteria Kinerja Global Perusahaan.

16

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Profil perusahaan merupakan gambaran perusahaan secara umum yang menggambarkan tentang status perusahaan, tentang bisnis mereka, landasan hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini mencerminkan

kegiatan

perusahaan

secara

umum

yang

nantinya

mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan dalam mencapai kinerja excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7) kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategic Planning; (3) Customer and Market Focus; (4) Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce Focus; (6) Process Management; (7) Result. Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi sistem penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output dan outcome perusahaan dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori Proses dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur melalui level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat L-T-C-I. Proses dan hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian. Sehingga nantinya akan diperoleh skor. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350), Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader (751-875), dan World Leader ( 876-1000). Perusahaan selanjutnya harus melakukan perbaikan kinerja secara berkelanjutan agar pencapaian hasil kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan

17

produktifitas dan daya saing perusahaan. Uraian di atas disajikan dalam Gambar 2 di bawah ini.

Profil

7 Kriteria MBCFPE 2007 Proses

Hasil

Kepemimpinan Perencanaan Strategic Fokus pada pelanggan dan pasar. Pengukuran, Analisis dan Pengetahuan. Fokus pada Tenaga Kerja. Manajemen Proses

Mengenai kualitas, segmen dan fitur Produk. Mengenai kepuasan dan loyalitas Pelanggan. Mengenai segmen dan pangsa pasar Mengenai Keuangan

A-D-L-I

L-T-C-I

Strength / OFI

Strength / OFI

Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan

Continuous Improvement Daya saing & Produktifitas Meningkat Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual

18

Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap awal)

yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan

sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil perusahaan dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-assesment dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah gambaran singkat suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang dihadapi perusahaan atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa yang mereka buat, pelanggan utama, dan pesaing mereka. Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui wawancara dan informasi tersebut harus lengkap dan kemudian dianalisis apa yang menjadi strength bagi perusahaan dan kriteria mana yang harus diperbaiki atau sering disebut OFI (Opportunity For Improvement). Apabila informasi

mengenai

profil

sudah

cukup

maka

dilakukan

proses

mengidentifikasi kriteria kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori berdasarkan kriteria Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievalusi melalui faktor penilaian yaitu A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration). Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan evidences perusahaan. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan outcome perusahaan menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana pelanggan saat ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator utama yang harus terpenuhi didalam outcomes. Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-CI (Level, Trend, Comparation, dan Integration). Perusahaan akan mengetahui sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan perusahaan dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan atau organisasi juga perlu diamati.

19

Evaluasi tersebut (proses A-D-L-I dan L-T-C-I) dilanjutkan ke dalam proses penilaian berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007. Proses ini menentukan persentase ketepatan sesuai hasil evaluasi, kemudian persentase tersebut dikalikan dengan poin yang terdapat pada masing-masing kategori, sehingga dihasilkan skor total yang menunjukkan bahwa sejauh mana pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Setelah dicapai skor total maka penelitian memberikan suatu alternatif rekomendasi untuk mempersiapkan perusahaan mencapai kinerja excellence. Proses penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian (Gambar 3) di bawah ini.

20

Start Profil -

Tidak

Cukup

Visi dan Misi Bisnis Struktur Organisasi Pesaing Produk Teknologi

Proses Leadership

Strategic Planning

Hasil Measurement, Analysis and Knowledge

Produksi

Pelanggan

- Kualitas Produk - Segmen Produk - Fitur Produk

Customer and Market Focuss

- Loyalitas Pelanggan - Kepuasan Pelanggan

Pasar

Workforce Focuss

Process Management

- Segmentasi Pasar - Pangsa Pasar - Pertumbuhan Pasar

- Tingkat ROI - IRR - ROE

L-T-C-I

A-D-L-I Melalui Statemen & Evidences Perusahaan

Keuangan

Matrik bantu pemetaan

Strength/OFI

Tabel Penilaian (Scoring) Tabel Skor Untuk Krtiterira Rekomendasi

Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan

Stop Gambar 3. Diagram Alir Penelitian

Keterangan : = Masing-masing kategori dievalusi dengan faktor A-D-L-I dan L-T-C-I

21

3.2. Lokasi dan Waktu penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilaksanakan di PT. Garam (Persero) yang berlokasi di Surabaya. Tepatnya di Jl. Arief Rahman Hakim no.93 Surabaya. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut adalah perusahaan BUMN. Perusahaan ini tergolong perusahaan divestasi yang merupakan hasil penataan kembali oleh Menteri BUMN, sehingga sangat menarik untuk mengetahui posisi perusahaan dan mempersiapkan untuk mencapai kinerja excellence. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai dengan Maret tahun 2008. 3.3. Jenis dan Sumber Data Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun data primer dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan

yaitu

pemimpin senior dan karyawan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan, laporan kinerja perusahaan sebelumnya dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, serta pencatatan datadata yang sudah ada di perusahaan. 3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu pemimpin senior dan karyawan, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan ke tujuh (7) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja yang excellence sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara terstruktur dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak terstruktur untuk melengkapi informasi-informasi terkini. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya.

22

3.5. Metode Pengolahan Dan Analisis Data Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman pada Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Secara keseluruhan data diperoleh melalui wawancara dengan elemenelemen yang ada di perusahaan dan disesuaikan dengan dokumen sebagai evidences dari perusahaan. Secara keseluruhan pengolahan dan sistem penilaiannya sebagai berikut. 3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja excellence ini dilakukan melalui wawancara dan memeriksa dokumen atau konfirmasi pada pihak-pihak terkait. Ketujuh Item tersebut yaitu : 1. Kepemimpinan Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan: 1) Kepemimpinan senior 2) Governance (Tata kelola) dan tanggung jawab sosial 2. Perencanaan strategis Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengembangan strategi 2) Penjabaran strategi 3. Fokus pada pelanggan dan pasar Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengetahuan pelanggan dan pasar 2) Hubungan dan kepuasan pelanggan 4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengukuran, analisis dan perbaikan kinerja organisasi 2) Manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan

23

5. Fokus tenaga kerja Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Keterlibatan aktif tenaga kerja 2) Lingkungan tenaga kerja 6. Manajemen Proses Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Desain sistem kerja 2) Manajemen dan perbaikan proses 7. Hasil Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Hasil-hasil Produk dan jasa 2) Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan 3) Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 4) Hasil-hasil Tenaga Kerja 5) Hasil-hasil Efektifitas Proses 6) Hasil-hasil Kepemimpinan 3.5.2. Penilaian Sistem penilaian ini mengacu pada MBCFPE 2007 dan masing-maing kriteria memiliki skor penilaian sendiri. Penilaian Respon terhadap ketujuh item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu : a. Proses Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Proses ini menggunakan

empat

faktor

dalam

mengevaluasi

yaitu

Approach

(pendekatan), Deployment (Penjabaran), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan) disingkat dengan A-D-L-I .

24

b. Hasil Hasil merupakan output dan outcomes perusahaan atau organisasi dalam mencapai persyaratan item. Hasil ini dapat dievaluasi melalui empat faktor yaitu Level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat dengan LT-C-I. Item hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, trend, integrasi dan data pembanding yang relevan untuk ukuran dan indikator utama kinerja perusahaan. Penilaian dilakukan berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007 yaitu: 1. Mengidentifikasi fakta-fakta (Kinerja Perusahaan pada setiap kriteria dan Item MBCFPE 2007) 2. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil untuk memudahkan dalam menentukan band. 3. Menyimpulkan Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement. 4. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian untuk memperoleh skor masing-masing item kriteria. 5. Tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kriteria dan menentukan posisi perusahaan.

25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia Proses pembuatan garam di Indonesia masih menggunakan metode tradisional sebagaimana yang telah digunakan oleh jaman Belanda dahulu. Metode

tersebut

adalah

dengan

menggunakan

Solar

Evaporation

(menguapkan air laut dengan menggunakan sinar matahari). Menurut pandangan orang awam proses ini tidak membutuhkan biaya tinggi, yang penting memiliki lahan untuk areal produksi, apalagi 60 persen wilayah indonesia adalah berupa laut dan memiliki dua musim yaitu 6 bulan musim kemarau dan 6 bulan berikutnya musim hujan. Pada kenyataannya, wilayah Indonesia tidak semuanya dapat dijadikan lahan pegaraman, karena faktor cuaca atau iklim, topografi pantai dan kondisi air laut yang tidak dapat diprediksi, maka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat indonesia yang sesuai dengan persyaratan kesehatan yaitu tiap individu membutuhkan asupan garam hanya 3 kg/kapita per tahun sedangkan kebutuhan untuk industri masih belum tercukupi. Pada saat tahun 1998 sampai 2001 produksi garam hanya mencapai kurang lebih 16 persen saja, sehingga pemerintah membuat kebijakan untuk memperbolehkan garam luar negeri masuk ke Indonesia. Awalnya produksi dan perdagangan dimonopoli dan dikontrol oleh petani penyewa yang membayar sewa kepada perusahaan Hindia Belanda untuk menggarap tambak garam. Antisipasi untuk mencegah pendapatan berlebihan yang akan diterima pedagang garam, maka dikeluarkan undangundang pada tahun 1972 yang mengontrol perdagangan garam dan pada tahun 1991 didirikan “Zoutregie” atau monopoli garam pemerintah. Wilayah yang dimonopoli oleh pemerintah yaitu pulau Jawa, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi Utara. Sedangkan di luar wilayah ini penduduk lokal diperbolehkan untuk memproduksi garam di tambak milik sendiri. Garam yang diproduksi oleh pihak swasta hanya bisa dijual di luar wilayah monopoli. Setiap tahun perkiraan keperluan garam untuk setiap daerah ditentukan oleh monopoli. Sebelum tahun 1918, monopoli ini tidak

26

memproduksi garam sendiri, tetapi membeli garam secukupnya dari produsen swasta untuk memenuhi kebutuhan di masing-masing wilayah. Garam ini diproduksi di tiga lokasi di Pulau Madura, Sumenep, Pamekasan, dan Sampang dan satu lokasi di Manyar, Gresik, Jawa Timur. Seiring bertambahnya penduduk Indonesia, maka kebutuhan akan garam semakin bertambah, sehingga tiga lokasi pegaraman di Pulau Madura dan di Gresik belum mencukupi. Upaya Pemerintah untuk meningkatkan produksi dilakukan dengan memutuskan untuk menggarap tiga pegaraman baru. Pemerintah mengerjakan dengan cara yang lebih modern sehingga diperoleh garam yang berkualitas lebih baik dari pada garam yang diproduksi di tambak garam milik swasta. Keputusan pemerintah mengerjakan pegaraman sendiri terbukti berhasil dan hal ini bisa dilihat bahwa garam yang diproduksi oleh pemerintah lebih rendah dan kualitasnya lebih baik. Keberhasilan tersebut membuat pemerintah mengambil alih tambak garam milik swasta pada tahun 1936. Saat ini kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton. Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. 4.2. Profil PT. Garam (Persero) PT. Garam (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam produksi garam baik garam konsumsi atau garam bahan baku, dimana kantor pusatnya berada di Jl. Raya Kalianget Madura, sedangkan kantor pusat administrasinya berada di Jl. Arief Rahman Hakim 93 Surabaya, dan kantor perwakilan di Jl. Sunan Drajat 44 Jakarta. PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan produsen garam terbesar di Indonesia. a. Visi Perusahaan Menjadi perusahaan garam terkemuka di Indonesia yang berkebudayaan industri dan mampu mengembangkan diri sehingga unggul dalam persaingan global.

27

b. Misi 1. Memproduksi Garam, kandungan mineralnya, dan turunannya yang berkualitas global untuk meningkatkan kualitas hidup keluarga di Indonesia. 2. Membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan. 3. Menjadi mitra yang paling disukai oleh seluruh stakeholder (Grosir, Pengecer, Restaurant, Industries dan Petani Garam). 4. Membuat perubahan kepada lingkungan atau komunitas dimana kami hidup dan bekerja. 5. Menjadi organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami panutan bagi industri di Indonesia, Kinerja kami diukur dari kemampuan untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling menguntungkan bagi pemilik modal. Bisnis yang digeluti PT. Garam (Persero) adalah Memproduksi dan Memasarkan Garam Bahan Baku untuk Industri dan Garam Olahan untuk Konsumsi. Produk yang sudah dipasarkan PT. Garam (Persero) yaitu : 1. Garam Segitiga G 2. Garam Anak Sehat 3. Garam merek Garam Masak 4. Garam Maduro 5. Garam LoSoSa (Low Sodium Salt) Teknologi yang digunakan oleh PT.

Garam (Persero)

sudah

menggunakan mesin seperti conveyor dalam proses pengolahan. Teknologi pendukung dalam proses administrasi dan pengolahan data dengan komputerisasi seperti penggunaan sistem LAN (Local Area Network), FOXBASE untuk pengolahan data keuangan, dan saat ini mulai menggunakan Visual Basic. Segmen pasar PT. Garam (Persero) adalah pasar dalam negeri dan ekspor. Produk ekspor seperti Air Bittern, sampai saat ini di expor ke Jepang. Segmen pelanggan PT. Garam (Persero) terdiri dari pelanggan untuk garam konsumsi dan pelanggan untuk garam industri. PT. Garam (Persero)

28

memiliki pesaing yaitu Petani Garam Rakyat, dan Asosiasi atau pihak swasta yang bergerak dalam bisnis produksi dan pemasaran garam. Kebutuhan garam tiap individu 3 kg/tahun, dan garam sangat dibutuhkan oleh tubuh. Oleh karena itu, PT. Garam (Persero) untuk mencapai sustainability, perusahaan terus memproduksi garam dan memproduksi produk turunannya agar kebutuhan masyarakat akan garam dapat terpenuhi. PT. Garam (Persero) sebagai satu-satunya BUMN yang bergerak dibidang industri garam mendapatkan sertifikat ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000 dan SNI (Standar Nasional Indonesia) 199001:2001 untuk memenuhi standar garam konsumsi, dan garam layak untuk dikonsumsi oleh masyarakat. Sertifikat ISO dan SNI dikeluarkan oleh PT. Sucofindo Sics Jakarta. Adanya sertifikat tersebut perusahaan terdorong untuk selalu meningkatkan kinerja mereka, selain itu untuk meningkatkan daya saing dengan perusahaan lain atau pesaingnya. c. Struktur Organisasi Struktur merupakan dasar aktifitas perusahaan atau organisasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Agar uraian tugas, perintah, wewenang dan tanggungjawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan terarah, maka PT. Garam (Persero) menetapkan struktur yang ramping dan sederhana. Struktur yang digunakan lebih menekankan pada suatu hubungan kerja sama antara satu unit dengan unit lainnya. Oleh sebab itu PT. Garam (Persero) menggunakan struktur organisasi dengan garis komando dan garis pertanggungjawaban. Garis komando menunjukkan perintah mengalir dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur alur tanggung jawab dari bawahan ke atasan langsung. Uraian kerja dan tanggung jawab dari masing-masing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT. Garam (Persero) tersebut dijelaskan sebagai berikut :

29

1. Direktur Utama Direktur Utama PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan perusahaan baik intern maupun ekstern dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Untuk dan atas nama Direksi PT. Garam (Persero) menerima petunjuk dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal dan Pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal lain-lain yang dianggap perlu. 2) Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dari Direktorat Jendral Kimia Dasar Departemen Perindustrian dan Perdagangan dan Dewan Komisaris PT. Garam (Persero) 3) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang merupakan penjabaran rencana jangka panjang. 4) Pembinaan terhadap kegiatan para direktur menurut bidangnya, yaitu : (1) Direktur Produksi, (2) Direktur Komersial, (3) Direktur Keuangan. 2. Direktur Produksi Direktur Produksi PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang produksi, pengolahan garam dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Merencanakan

dan

mengendalikan

seluruh

kegiatan

produksi,

pengolahan garam, teknik dan pengembangan. 2) Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Produksi, meliputi : Divisi Produksi, Divisi Pengolahan Garam dan Biro Penelitian dan Pengembangan. 3. Direktur Komersial Direktur komersial mempunya tugas pokok yaitu menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang pemasaran garam dan distribusinya. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

30

Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan pemasaran dan distribusi garam. 1) Pembinaan manajemen kegiatan unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Komersial, meliputi : Divisi Pemasaran dan Divisi Perkapalan. 4. Ditrektur Keuangan Direktur Keuangan mempunyai tugas pokok penyelenggaraan kegiatan pengolahan bidang keuangan, administrasi umum dan ketenagakerjaan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi keuangan, umum dan pengembangan Sumber Daya Manusia. 2) Pembinaan manajemen kegiatan dua unit eselon satu dibawah Direktorat Keuangan yang meliputi : Biro Administrasi dan Biro Umum. Struktur organisasi PT. Garam (Persero) secara lengkap berdasarkan SK No. 29/D/SK/VIII/2004 disajikan dalam Lampiran 4. d. Sejarah PT. Garam (Persero) Sejarah pembuatan dan penjualan garam telah banyak mengalami perubahan. Sejak jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak monopoli pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat secara pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas membeli dan menjual garam hasil pegaraman rakyat. Pada tahun 1921 pactstelsel dihapus dan diganti dengan Jawatan Regie Garam (Jawatan Pegaraman Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura. Pegaraman rakyat dihapus pada tahun 1934 dan dialihkan kepada pemerintah Belanda. Pada tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi jawatan Regie Garam dan Candu berdasarkan staat blaad nomor 254 dan pada tahun 1941 zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan staat blaad nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 oktober 1945 Jawatan Regie garam dan candu dikuasai oleh Republik Indonesia dimana R. Moekarto sebagai kepala Jawatan Regie dan Candu yang pertama. Pada tanggal 27 Desember 1949 perdagangan candu dihapus dan Jawatan Regie Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie

31

Garam. Untuk memenuhi kebutuhan soda di dalam negeri maka pada tahun 1952 di Waru (Sidoarjo) didirikan pabrik soda tepatnya pada tanggal 26 September 1952 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Perusahaan Garam dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14 tahun 1952. Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam maka dikeluarkan UU nomor 138 pada tanggal 17 April tahun 1961, yang isinya tentang pembentukan Perusahaan Negara (PN. Garam) dan Perusahaan Negara Soda (PN. Soda) yang merupakan bentukan perusahaan PGSN yang dipecah menjadi dua. Selanjutnya pada tanggal 1977 PN. Garam ditunjuk sebagai satu-satunya perusahaan yang menangani dan bertindak sebagai pelaksana stock Garam Nasional. Berdasarkan PP Nomor 46 tahun 1981, tepatnya tanggal 5 Desember 1981 PN Garam berubah status menjadi Perusahaan Umum Garam (perum) Garam

dengan tugas melakukan program pemerintah dibidang industri

garam, pembuatan garam rakyat, peningkatan kesehatan masyarakat dan pemegang stock Garam Nasional. Pada tanggal 11 Februari 1991, Perum Garam berubah status menjadi PT. Garam (Persero), berdasarkan PP Nomor 12 tahun 1991. Namun pada tahun 1992 tim stock Garam Nasional telah dibubarkan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 875/KMK.016/1993, tanggal 3 November 1993. Agar perusahaan ini dapat lebih mendekatkan kepada pusat bisnis dan efisiensi biaya administrasi dan umum maka pada tahun 1999 kantor administrasi ditempatkan di Surabaya. 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 Berdasarkan hasil penelitian, PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan sistem penilaian kinerja berdasarkan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002, KPI (Key Performance Indicator), SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja, dan menggunakan ISO 9001:2000. Hasil yang diperoleh berdasarkan penilaian PT. Garam (Persero) terhadap penilaian kinerja SK Mentri BUMN No.100/MBU/2002 dan KPI mendapatkan nilai BBB.

32

Hasil kinerja PT. Garam (Persero) pada setiap kriteria dan item berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 sebagai berikut: a. Kepemimpinan (Leadership) Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) untuk mengelola perusahaan. Sistem tersebut memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya adanya akuntabilitas pemegang saham, independensi dalam audit internal dan eksternal. Selain itu menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang lain, dengan begitu menunjukkan adanya proses deployment meskipun hanya sebagian area atau unit kerja yang baru dalam tahap awal penerapan. Penerapan GCG sudah dievaluasi meskipun masih tahap awal transisi dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap sistem pengawasan internal. Sistem pengawasan internal ini berfungsi menangani pengaduan yang berkaitan dengan indikasi terjadinya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. GCG mendorong agar tata kelola diperusahaan berjalan baik, sehingga divisi menjalankan fungsi sebagaimana mestinya. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau unit kerja lainnya, misalnya melalui program GCG mendorong peningkatan kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Mereka menetapkan visi yang baru pada saat PT. Garam mulai mendapatkan

ISO

(International

Organization

for

Standardization)

9001:2000. Kemudian Visi tersebut dituangkan kedalam GCG. Visi diterapkan kepada seluruh karyawan, pemasok dan mitra, dan pelanggan. Visi diterapkan melalui budaya perusahaan yang mereka ciptakan. Keseluruhan dari pencapaian Visi tercermin dari Misi yang diemban oleh perusahaan. Namun kebanyakan karyawan belum sepenuhnya mengerti akan visi yang mereka emban, hanya sebagian yang memahami visi tersebut.

33

PT. Garam (Persero) jarang melakukan evalusi terhadap visi yang mereka

emban.

Meskipun

demikian

unit-unit

kerja

sudah

mulai

menyelaraskan dengan visi yang mereka emban, melalui proses produksi sesuai prosedur dan menciptakan inovasi. PT. Garam (persero) masih satusatunya perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran garam terbesar di Indonesia serta produknya yang sudah diakui di pasar dalam negeri. Komunitas utama perusahaan ini adalah masyarakat sekitar dan petani garam. Perusahaan dalam memperkuat dukungan komunitas utama dilakukan melalui program yang dimiliki perusahaan, yaitu PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan). Program Kemitraan merupakan program yang terdiri 8 sektor usaha untuk meningkatkan sektor UKM seperti Sektor Usaha Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Sedangkan Program Bina Lingkungan merupakan program yang dijalankan untuk bidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang sosial seperti bantuan untuk bencana alam, dan bidang keagamaan seperti bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Pelaksanaan program PKBL tersebut sudah di deploy (dijabarkan) ke masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Pengelolaan program tersebut sebagai bentuk tanggungjawab sosial kepada masyarakat yang sekaligus konsumen sudah dievaluasi dan menuju orientasi perbaikan secara umum. b. Perencanaan Strategis (Strategic Planning) PT. Garam (Persero) dalam melakukan perencanaan stratgeis sudah sistematis dan efektif. Perusahaan dalam membuat suatu perencanaan strategis sudah menerapkan SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman).

Kekuatan,

PT. Garam (Persero) merupakan satu-satunya

perusahaan terbesar yang memproduksi garam konsumsi dan garam industri yang berkualitas. Kelemahan, proses pembuatan garam sendiri masih bersifat tradisional yaitu penguapan dengan menggunakan sinar matahari. Peluang, adanya produk garam impor yang lebih baik sehingga PT. Garam (Persero) menjadikan peluang untuk meningkatkan mutu produk dan

34

meningkatkan daya saing produk. Ancaman, PT. Garam (Persero) memiliki pesaing, yaitu garam rakyat dan organisasi yang bergerak dalam bidang hal yang sama, mereka menjual garam kualitas rendah dan harga yang lebih rendah. Perencanaan strategis tersebut kemudian dijabarkan ke semua divisi, agar rencana strategis yang dijalankan dapat diketahui. Proses evaluasi terhadap perencanaan strategis sudah dilakukan meskipun dalam tahap awal. Hal itu diindikasikan bahwa perencanaan masih belum menunjukkan adanya inovasi. Meskipun demikian, pendekatan yang digunakan dalam menentukan rencana strategis sudah menunjukkan adanya keselarasan, ditunjukkan dengan adanya perencanaan strategis kebutuhan Sumberdaya Manusia atau tenaga kerja dapat disesuaikan dengan rencana produksi. Rencana kerja merupakan upaya pencapaian dari sasaran strategi perusahaan. Sasaran strategi tersebut ditetapkan dan disesuaikan dengan visi dan misi yang mereka emban. Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Rencana Kerja tersebut dijabarkan ke semua karyawan dan stakeholder baik secara langsung atau melalui Web. Tiap tahun perusahaan mengevaluasi RKAP sehingga terjadi proses Learning meskipun masih dalam tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan adanya inovasi. RKAP tersebut sudah diselaraskan dengan unit kerja yang lain, misalnya kebutuhan SDM disesuaikan dengan rencana kerja. Selain itu, target produksi disesuaikan dengan kemampuan divisi pemasaran dalam menjual produk. c. Fokus Pada Pelanggan dan Pasar Pendekatan yang digunakan dalam menggunakan pengetahuan tentang pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan bahwa dalam menetapkan dan mengidentifikasi konsumen, kelompok konsumen, dan segmen pasar dengan melakukan uji coba produk dan survei pelanggan. Sebagian besar konsumen PT. Garam (Persero) adalah masyarakat, baik kelompok masyarakat dengan tingkat ekonomi rendah atau tingkat ekonomi tinggi. Kelompok tersebut tergantung pada jenis produk.

35

Survei pelanggan dan uji coba produk dilakukan atau diterapkan secara konsisten dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti oleh divisi pemasaran dan oleh divisi penelitian dan pengembangan (Litbang). Pendekatan tersebut dievaluasi dengan cara sistematis dan sudah menunjukkan adanya inovasi. Divisi pemasaran melakukan survei pelanggan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan pasar, kemudian divisi penelitian dan pengembangan mencari produk yang tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar. Hal itu menunjukkan adanya integration antara divisi pemasaran, divisi produksi, dan Litbang. Perusahaan menerapkan suara konsumen yang langsung ditangani oleh divisi pemasaran. Sistem tersebut sudah diterapkan, konsumen yang mengajukan komplain atau apapun mengenai produk langsung ke bagian divisi pemasaran tiap kantor cabang pemasaran, dari kantor cabang pemasaran dilanjutkan ke kantor PT. Garam (Persero) Surabaya. Itulah desain dan metode yang digunakan dalam penggunaan suara konsumen. Komplain tersebut langsung mereka proses agar mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, proses tersebut menunjukkan bahwa adanya evaluasi dan perbaikan melalui inovasi. Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback

yang relevan bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai

kemasan yang kurang rapat maka perusahaan segera mengambil tindakan untuk segera memperbaiki, dan bahkan mencari inovasi kemasan yang lain. Feedback di atas menunjukkan adanya proses integration meskipun masih dalam tahap awal penyelarasan. d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Perusahaan

dalam

mengukur,

menganalisis,

dan

memperbaiki

kinerjanya melalui penggunaan data dan informasi sudah dapat dikatakan sistematis dan efektif. Pengukuran kinerja perusahaan mengacu kepada SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan tiga aspek penilaian. Aspek tersebut diantaranya, aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi. Aspek tersebut dianalisis dengan menggunakan standar yang ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia dan standar pemerintahan yang diterbitkan Badan Pemeriksa Keuangan.

36

Review pencapaian kinerja keuangan dilakukan setiap bulan oleh divisi akuntansi dan keuangan, selanjutnya di review oleh pemegang saham setiap 3 bulan untuk mendukung pengambilan keputusan dan perbaikan. Hal di atas menunjukkan bahwa pendekatan tersebut sudah diterapkan atau dijabarkan sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil evaluasi terhadap kinerja keuangan, operasional, dan administrasi digunakan oleh direksi untuk dijadikan panduan dalam pengambilan keputusan. Contoh Tingkat Kinerja dan KPI (Key Performance Indicator) PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Tingkat Kinerja PT. Garam (Persero) (Lampiran 5 dan 6). Perusahaan memiliki sistem informasi manajemen yang sudah baik. Sistem informasi manajemen ini secara umum bertujuan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam perusahaan terkait dengan pengelolaan informasi secara komputerisasi. Perusahaan menggunakan sistem LAN (Local Area Network) sehingga data dapat diakses dan diambil dari server dan dari divisi lain. Perangkat komputer disesuaikan dengan user, di PT.Garam (Persero) 60 persen dengan spesifikasi perangkat komputer yang lebih canggih dan 40 persen perangkat komputer dengan spesifikasi hanya untuk Office. Perangkat komputer tersebut juga disesuaikan dengan fungsi dan keperluan karyawan. Perangkat lunak atau Software pendukung yang digunakan perusahaan awalnya adalah semi manual atau Office dan sistem DOS yaitu FOXBASE yang digunakan untuk inventory dan accounting. Sistem FOXBASE sudah efektif, namun untuk memudahkan karyawan, perusahaan sudah menerapkan software yang lebih canggih yaitu Enterprise Resource Planning (ERP), dan Structured Query Language untuk sistem data base dengan tools Visual Basic (VB). Dalam keadaan emergency data tetap tersedia minimal data selalu tersedia di server. Uraian di atas menunjukkan adanya approach yang sudah diterapkan meskipun beberapa area masih dalam tahap awal penerapan.

37

Penggunaan Visual Basic merupakan hasil evaluasi bahwa sistem yang digunakan sebelumnya kurang efisien, namun evaluasi ini masih dalam tahap awal. Approach masih dalam tahap penyelarasan, seperti penggunaan komputer hanya sebagian unit kerja yang menggunakan teknologi yang lebih canggih. e. Fokus Tenaga Kerja Cara yang digunakan perusahaan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat secara aktif yaitu salah satunya dengan pelaksanaan dialogis. Secara formal keterlibatan aktif karyawan dapat dilihat dari kehadiran karyawan. Pendekatan tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan di PT. Garam (Persero). Penilaian keterlibatan aktif karyawan dilakukan secara formal dan non formal. Secara formal karyawan dilihat dari absensi ketidakhadiran dan ketepatan jam masuk kantor. Selain itu karyawan dinilai berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan yang di evaluasi setiap enam bulan. Secara non formal penilaian dilakukan saat mereka melaksanakan dialog, dilihat dari penyampaian ide-ide karyawan. Adanya penilaian tersebut salah satunya untuk membuat suatu keputusan apakah karyawan tersebut layak untuk diberikan pelatihan dan pengembangan atau tidak. Sistem pengembangan Sumberdaya Manusia yang dijalankan oleh perusahaan hanya jika ada kebutuhan dari perusahaan, dan jenis pengembangannya disesuaikan dengan rencana kerja. Jika ada pelatihan ISO, maka karyawan yang berkaiatan dengan proses diikutkan dalam pelatihan. Begitu juga dengan pengembangan bagi pemimpin senior disesuaikan dengan rencana kerja dan kebutuhan. Pengembangan karyawan baik berupa kapabilitas dan kapasitas karyawan dilakukan melalui Program Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT). Setiap ada pengembangan karyawan perusahaan selalu mengevaluasi hasil dari pengembangan yang telah diikuti karyawan. Adanya pengembangan karyawan perusahaan dapat menyebabkan penjualan meningkat.

38

Perusahaan memperhatikan kesehatan, keamanan, dan keselamatan kerja karyawan melalui program K3 (Kesehatan, dan Keselamatan kerja). Masing-masing karyawan mendapatkan tunjangan kesehatan dan fasilitas rawat inap. Perlengkapan kerja digunakan karyawan untuk menjaga keamanan dalam bekerja. Tujuannya adalah agar proses kerja dapat berlangsung dengan lancar dan selamat. Program tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan dan diterapkan oleh seluruh karyawan. Tunjangan karyawan digunakan ketika karyawan merasa dirinya kurang sehat. Approach tersebut sudah menunjukkan adanya keselarasan, misalnya dengan program K3 tingkat karyawan yang sakit sedikit. f. Manajemen Proses PT. Garam (Persero) memiliki cara dan desain sistem kerja terkait dengan proses utama perusahaan. Cara dan desain kerja tersebut sudah sistematis dan efektif, mulai dari persiapan lahan sampai terakhir pungutan garam dan angkutan garam ke gudang (Lampiran 7). Perusahaan dalam memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja khusunya dalam proses produksi garam sudah sistematis, PT. Garam (Persero) melakukan perencanaan persiapan lahan yang baik untuk mendapatkan hasil optimal. Pendekatan tersebut dijabarkan dan atau diterapkan berdasarkan unit kerja yang sesuai dan dilakukan secara konsisten. Proses pembuatan garam berlangsung tiap tahun, mulai dari bulan Mei sampai November. Proses tersebut ada step atau langkah-langkah dan prosedur tersendiri. Approach yang diterapkan dievaluasi baik saat proses berlangsung atau saat proses sudah selesai. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah proses yang sudah diterapkan sudah efektif atau ada cara lain agar proses produksi lebih efisien. Desain proses kinerja yang telah dibuat PT. Garam (Persero) dapat dijadikan panduan bagi divisi SDM, karena dapat diketahui jumlah karyawan yang harus dipekerjakan dalam proses produksi. Usaha untuk meningkatkan kinerja proses utama PT. Garam (Persero) menerapkan sistem ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000 agar sesuai dengan proses untuk mencapai mutu produk yang baik. Approach tersebut sudah dijabarkan berdasarkan unit kerja yang sesuai,

39

dan pendekatan telah digunakan secara konsisten, misalnya dalam pengaturan konsentrasi kepekatan garam 250be sampai 290be. Proses evaluasi (Learning) sudah sistematis dan ada perbaikan, diindikasikan oleh pemeriksaan pada pemberian yodium terhadap garam olahan, dimana tingkat yodium berkisar antara 30 ppm sampai 80 ppm, dan dilakukan setiap 2 jam sekali. Evaluasi terhadap ISO sendiri dilakukan tiga bulan sekali. Approach di atas sudah selaras dengan kebutuhan organisasi terbukti bahwa dengan adanya desain proses produksi garam dan ISO, jalannya proses teratur dan pencapaian sistem mutu tercapai, sehingga produk garam memiliki kualitas standar mutu yang baik. g. Hasil (Result) Kinerja PT. Garam dalam kategori hasil dapat dilihat dari 6 item kriteria yaitu : 1. Hasil Produk dan Jasa Hasil produk PT. Garam (Persero) beragam yang terdiri dari produk Garam Olahan dan Garam Industri. Garam Olahan misalnya Garam LoSoSa, Garam Maduro, Garam Anak Sehat, Garam Segitiga G, dan Garam Masak. Produk Garam Industri misalnya garam jenis halus karungan dan garam kasar karungan. Mutu produk PT. Garam (Persero) yang sangat memperhatikan Rasa, Warna, Bau, dan kandungan mineralnya yang baik dikonsumsi oleh tubuh. Macam-macam produk yang

memenuhi mutu

produk oleh PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Produk baik untuk bahan baku atau kosumsi (Lampiran 8 dan 9). Berikut ini Tingkat Produksi dan Penjualan Produk Baru LoSoSa, Top Grade Salt (Maduro), dan Air Bittern : Tabel 2. Tingkat produksi dan Penjualan Produk Baru Tahun 2005-2006 Produk

Produksi Tahun (ton)

Penjualan Tahun (ton)

2005

2006

2005

2006

LoSoSa

48

13

20

3

Maduro

139

200

124

354

Bittern

60

15

99

15

Jumlah

247

228

243

372

Sumber : PT. Garam (Persero), 2007

40

Trend hanya sedikit dilaporkan, diindikasikan perkembangan garam LoSoSa selama 3 tahun dari tahun 2004-2007 mengalami pertumbuhan 0,3 persen dan hasil pendapatan 6,9 persen. Perusahaan belum membandingkan bagaimana kinerja

produk mereka dengan pesaing karena perusahaan menganggap bahwa produknya sudah baik dan sudah memiliki SNI dengan kualitas yang baik, sehingga tinggal bagaimana perusahaan untuk meningkatkan penjualan melalui pemasaran yang baik. Comparation pada kriteria hasil produk dan jasa tidak dilaporkan. Integration sudah ada meskipun hanya beberapa area, seperti dengan adanya pendidikan dan pelatihan maka terjadi peningkatan penjualan. 2. Hasil Fokus pada Pelanggan Hasil kinerja terhadap fokus pada pelanggan PT. Garam (Persero) di bagian Divisi Pemasaran telah melakukan analisis kepuasan pelanggan terhadap produk dan pelayanan PT. Garam (Persero) selama ini. Kepuasan dianalisis melalui beberapa responden yaitu dari beberapa industri. Sedangkan tingkat kepuasan konsumen untuk konsumsi PT. Garam (Persero) belum melakukan analisis kepuasannya. Selain itu untuk mengukur kepuasan pelanggan perusahaan menggunakan faktor banyaknya komplain terhadap pelayanan. Kemudian seberapa cepat komplain tersebut diselesaikan. Sehingga pelanggan tetap loyal terhadap PT. Garam (Persero). Contoh banyaknya jumlah transaksi, jumlah komplain, dan lamanya penanganan dapat disajikan dalam Tabel 3. dibawah ini.

41

Tabel 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 NO

Sasaran Mutu

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Juni

Juli

Agst

Sept

Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Jumlah Transaksi 14

7

4

18

28

47

6

19

-

2

Jumlah Komplain

-

1

-

2

3

1

-

-

-

3

Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target

15

15

15

15

15

15

15

15

15

Realisasi

-

60

-

30

20

29

-

-

-

Produk Untuk Industri 2007 1 Jumlah Transaksi

14

12

17

21

16

6

8

7

13

2

Jumlah Komplain

1

1

1

0

0

0

3

-

-

3

Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target

15

15

15

15

15

15

15

15

15

Realisasi

1

1

30

-

-

-

7

-

-

Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007

Kebutuhan pelanggan yang begitu banyak, sehingga PT. Garam (Persero) mendirikan beberapa perusahaan cabang pemasaran di wilayah Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Wilayah pemasaran tersebut diantaranya : Wilayah pemasaran Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau, Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu, Lampung, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Selawesi Utara, Sulawesi Tengah, Jawa timur, Bali, Jawa Tengah dan DIY, serta Jawa Barat dan DKI. Trend hanya sedikit dilaporkan, seperti rata-rata komplain terhadap produk konsumsi 0 persen sampai 0,77 persen pertahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9 persen per tahun. Informasi pembanding

(Comparation)

tidak

dilaporkan

atau

tidak

ada

data

benchmarking. Integration sedikit dilaporkan, misalnya ketika divisi pemasaran menerima komplain mengenai kemasan yang kurang baik, maka divisi produksi memperbaiki produk, dan produk yang dikembalikan akan menjadi retur sehingga mengurangi hasil penjualan.

42

3. Hasil Keuangan dan Pasar Hasil keuangan dan pasar, perusahaan mengukur kinerja berdasarkan 3 aspek yaitu Aspek Keuangan, Operasional, dan Aspek Administrasi (Tabel 4). Tabel 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) Surabaya priode 2005-2006 NO

REAL 05 Niai Skor

Uraian

A 1 2 3 4 5 6 7

REAL 06 Nilai Skor

ASPEK KEUANGAN

ROE (%) ROI (%) Cash Ratio (%) Current Ratio (%) Collection Periode (hari) Inventory Turn Over (hari) Total Aset Turn Over (%) Total Modal Sendiri terhadap Total 8 Aktiva (%) Juimlah Aspek Keuangan Sumber : Annual Report PT. Garam (Persero), 2007

-2,31 4,27 7,66 128,14 171 149 37,33

0,0 4,0 1,0 5,0 3,0 3,5 2,0

0,15 5,86 7,85 129,48 208,95 169,11 37,24

2,0 5,0 1,0 5,0 2.4 3,0 2,0

66,17 498,54

8,0 26,5

65,25 623,89

8,0 28,4

Level kinerja hasil keuangan yaitu pada tahun 2005 dan tahun 2006 sedikit dilaporkan. Level kinerja keuangan ditunjukkan pada tabel di atas. Trend tidak dilaporkan, dan tidak ada Comparation. Hasil Integration dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting dilaporkan, diindikasikan bahwa

meskipun

tingkat

ROE

masih

rendah,

namun

perusahaan

mengembangkan investasi dengan memberdayakan potensi lahan untuk meningkatkan hasil produksi. Hasil kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau posisi pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar bulum dilaporkan. Sedangkan untuk pasar baru yang dimasuki oleh PT. Garam (Persero) adalah pasar dunia kesehatan dengan mengoptimalkan garam menjadi produk garam mandi dengan kandungan vitamin, dan minuman isotonik dengan bahan dasar garam. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting dilaporkan, misalnya dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru.

43

4. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja Hasil atau level terhadap tingkat pengawakan karyawan pada PT. Garam (Persero) dibagi menjadi karyawan organik, karyawan KSWTT (karyawan non organik status waktu tidak tertentu), dan karyawan PKWT ( karyawan non organik perjanjian waktu tertentu). Selengkapnya dapat dilihat pada tabel 5 sampai tabel 8 dibawah ini : Tabel 5. Jumlah Karyawan PT. Garam (Persero) Tahun 2001-2007* No

Status 2001 2002 2003 2004 Karyawan 1 Organik 311 307 305 299 2 Kswtt* 3 Pkwt & Pkl 112 123 118 119 4 THT & THL** 5 Musim Hujan*** 238 236 236 236 Total 661 666 659 654 *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 * Status Kswtt baru ada tahun 2005 ** Satatus THT & THL sudah tidak ada sejak tahun 1998 *** Status musim hujan sudah tidak ada sejak awal 2006

2005

2006

2007

293 89 27 236 645

290 89 195 -

294 82 191 -

574

567

Karyawan organik berjumlah 294 sampai pada juli tahun 2007, karyawan KSWTT berjumlah 82, dan PKWT berjumlah 191 karyawan. Tidak ada trend yang dilaporkan pada jumlah karyawan. Data pembanding juga tidak ada, dan jumlah karyawan yang semakin menurun menunjukkan adanya sistem komputerisasi. Karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini : Tabel 6. Status Karyawan PT. Garam (Persero) Berdasarkan Tingkat Pendidikan tahun 2007* No

Tingkat Organik Pendidikan 1 SD sederajat 15 2 SLTP sederajat 16 3 SLTA sederajat 142 % s/d SLTA 59% 4 SM/Diploma 14 5 Sarjana S1 107 6 Sarjana S2 0 7 Sarjana S3 0 % di atas SLTA 41% Total 294 *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007

KSWTT

PKWT

Jumlah

Persentase

5 8 64 94% 1 4 0 0 6% 82

69 25 92 97% 2 3 0 0 3% 191

89 49 298 77% 17 114 0 0 23% 567

15.70% 8.64% 52.56% 3.00% 20.11% 0.00% 0.00% 100%

44

Dari tingkat pendidikannya 77 persen lulusan SLTA sederajat dan 23 persen lulusan diatas SMA atau D3/S1. Meskipun karyawan PT. Garam (Persero) tingkat pendidikannya lebih banyak dari SLTA sederajat, tetapi kemampuan mengenai garam tidak diragukan. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan. Hasil-hasil pada area yang dianggap penting tidak dilaporkan. Berdasarkan usia, karyawan PT. Garam (Persero) lebih banyak yang berusia diatas 40 tahun. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 7 di bawah ini : Tabel 7. Usia Karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007* No 1 2 3 4

Tingkat Usia

Organik

Kurang dari 25 tahun 25 tahun - 30 tahun 31 tahun - 35 tahun 36 tahun - 40 tahun % usia dibawah 40 th 5 41 tahun - 45 tahun 6 46 tahun - 50 tahun 7 51 tahun - 55 tahun 8 56 tahun (MPP) % usia diatas 40 th Total *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007

KSWTT

PKWT

Jumlah

0 8 2 12

0 5 11 16

0 12 36 9

0 25 49 27

7%

27%

30%

18%

93 121 57 1 93% 294

21 29 10 0 73% 82

40 46 48 0 70% 191

154 196 115 1 82% 567

Persent ase 0.00% 4.41% 8.64% 4.76%

27.16% 34.57% 20.28% 0.18% 100%

Berdasarkan tabel di atas jumlah karyawan 18 persen dari total karyawan berusia dibawah 40 tahun dan 82 persen sudah diatas 40 tahun. Meskipun demikian perusahaan memperhatikan kapabilitas dan kapasitas pendidikan karyawan. Trend pada jumlah karyawan berdasarkan usia tidak dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit area dilaporkan, misalnya usia yang diatas 40 tahun membutuhkan pelatihan dan pengembangan agar mengetahui sistem komputerisasi.

45

Perusahaan memberikan kegiatan pengembangan karyawan untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawan dengan pelatihan Ex House Training dan In House Training. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dapat dilihat pada gambar 4 dibawah ini .

Jumlah pelatihan

Jumlah Pelatihan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 ExHouse & In-House Training 20 15

Ex House Training

10

In House Training

5 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Tahun

Gambar 4. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan tahun 2001-2007 Setiap tahun terjadi fluktuasi jumlah karyawan yang terlibat dalam pelatihan atau pengembangan karyawan, jumlah dan jenis pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan juga bermanfaat untuk memelihara pengetahuan dan keterampilan karyawan. Pada tahun 2007 pelatihan Ex House Training berjumlah 17 karyawan dan In House Training berjumlah 2 karyawan. Gambar 4 menunjukkan adanya trend, dimana pada tahun 2007 trend nya meningkat. Hasil comparation pada kriteria fokus pada Tenaga Kerja tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) hanya sedikit dilaporkan, misalnya dengan adanya pelatihan Ex House Training dan In House Training terjadi peningkatan diaspek keuangan dan aspek administrasi, tetapi penurunan diaspek operasional. Iklim tenaga kerja di PT. Garam (Persero) dikatakan baik, karena perusahaan menerapkan K3 (Kesehatan, Keamanan, dan Keselamatan kerja). Hasil kinerja yang dilaporkan hanya sedikit, misalnya jumlah karyawan yang sakit sangat minim, sebab jumlah karyawan yang berobat ke rumah sakit berkisar antara 10 sampai 20 karyawan per bulan. Trend tidak dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sedikit dilaporkan, misalnya dengan program K3 karyawan merasa aman dan nyaman.

46

5. Hasil Efektifitas Proses Hanya sedikit kinerja dari hasil efektifitas proses yang dilaporkan, misalnya hasil efektifitas pada kepuasan pelanggan dalam penyelesaian komplain. Waktu maksimal untuk penyelesaian komplain dan realisasi waktu penyelesaian dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini. Tabel 8. Waktu Penyelesaian Komplain Max dan Realisasinya tahun 20062007 NO

Sasaran Mutu

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Juni

Juli

Agust

Sept

15

15

15

15

15

15

15

60

-

30

20

29

-

-

-

15

15

15

15

15

15

15

15

1

30

-

-

-

7

-

-

Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Penyelesaian K0mplain Max. 3 Minggu Target 15 15 Realisasi

-

Produk Untuk Industri 2007 1 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target 15 Realisasi

1

Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007

Penyelesaian komplain pada produk konsumsi rata-rata 0 persen sampai 0,77 persen per tahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9 per tahu. Data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sidikit dilaporkan, dengan pemenuhan komplain maksimum 15 hari dan jika penyelesaian komplain kurang dari target maka konsumen puas. Pengiriman melalui kapal dengan berat rata-rata 50 kg sudah sesuai dengan konsumen atau sesuai pesanan dan tepat waktu. Waktu pengiriman tergantung jarak atau lokasi. Data mengenai waktu delivery tidak dilaporkan. Mengenai komplain yang paling sering adalah jahitan karung yang kurang kuat sehingga garam mengalami susut. Trend, Comparation, dan Integration tidak dilaporkan.

47

6. Hasil Kepemimpinan Hasil kinerja (level) terhadap kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT. Garam (Persero) sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal maupun eksternal. Berdasarkan hasil laporan auditor independen (Pemegang saham, Dewan Komisaris, dan Direksi) melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundang-undangan dan atas pengendalian intern. Menurut pendapat auditor laporan keuangan konsolidasian disajikan secara wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan PT. Garam (Persero) dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2006 dan 2005 dan hasil usaha, perubahan ekuitas, serta laporan arus kas untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal tersebut sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia. Dukungan komunitas utama perusahaan terjalin dalam Program Kemitraan yaitu bidang peningkatan sektor UKM seperti Sektor Usaha Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Program Bina Lingkungan dibidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang sosial seperti bantuan untuk bencana alam dan bidang keagamaan seperti bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Program tersebut seperti halnya Corporate Social Responsibility. Tidak ada

Trend data yang dilaporkan, dan tidak ada informasi

pembanding (Comparation). Keterkaitan (integration) data yang dilaporkan hanya sedikit, seperti dengan program PKBL akan mempererat hubungan dengan konsumen atau pelanggan. Berdasarkan hasil kinerja pada setiap kriteria Proses dan Hasil di atas atau berdasarkan fakta-fakta yang dijabarkan di atas maka dapat diperoleh tabel penilaian untuk kriteria proses dan hasil (Lampiran 10 dan 11). Setelah dibuat tabel penilaian dapat diperoleh Strength dan Opportunity For Improvement atau OFI.

48

Berdasarkan hasil di atas PT.Garam memiliki Strength dan Opportunity For Improvement (OFI) diantaranya : Strength 1. Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan sampai pengolahan. 2. Deployment sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis. 3. Approach yang sistematis dalam menyusun perencanaan strategis dan adanya GCG. 4. Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang efektif dan sistematis, dan melakukan survei untuk kepuasan pelanggan. OFI 1. Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan. 2. Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada pelanggan industri bukan pelanggan konsumsi. 3. Penyampaian ide-ide karyawan masih kurang. 4. Perusahaan belum melakukan Benchmarking keluar, meskipun pernah melakukan, namun data Benchmarking tidak dilaporkan. 5. Hasil trend sedikit dilaporkan. Hasil Strength dan OFI untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada Lampiran 12. 4.4. Penilaian untuk Setiap Item Kriteria Penilaian untuk setiap Item kriteria dilakukan setelah mengkonversi fakta-fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara keseluruhan krtiteria proses berada pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan sebagian berada pada range skor 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut : a. Kriteria Kepemimpinan Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 30 persen yang menggambarkan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektif.

49

2. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area. 3. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti 4. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. b. Kriteria Perencanaan strategis Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 45 persen untuk item pengembangan strategi, dan 35 persen untuk item penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing item 45 persen, yang mengindikasikan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Skor yang diperoleh sebesar 45 persen untuk masing-masing item. Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan e. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja Skor yang diperoleh sebesar 30 persen pada item keterlibatan aktif tenaga kerja, dan 45 persen pada item lingkungan tenaga kerja. Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy

50

3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan f. Kriteria Manajemen Proses Kriteria manajemen proses memperoleh skor 50 persen untuk item desain proses, dan 60 persen untuk item manajemen dan perbaikan proses kerja. Hasil Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach sudah sistemtis dan efektif 2. Approach sudah Well Deployed 3. Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan g. Kriteria Hasil Secara umum kriteria hasil berada pada range bobot 10 sampai 25 persen. Hasil evaluasi terhadap faktor Level, Trend, Comparation dan Integration adalah : 1. Secara Umum Level dilaporkan 2. Trend hanya sedikit dilaporkan 3. Comparation tidak ada yang dilaporkan 4. Integration hanya sedikit dilaporkan Penilaian selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 13 dan 14. 4.5. Skor dan Band Perusahaan Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot masing-masing kriteria sehingga diperoleh skor total untuk menentukan posisi atau Band PT. Garam (Persero). Skor tersebut seperti disajikan pada Gambar 5 Jaring Laba-laba di bawah ini :

51

Gambar 5. Jaring Laba-laba Gambar di atas menunjukkan bahwa terdapat Gap antara poin maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria. Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada tabel 9. dibawah ini: Tabel 9. Analisis Gap untuk Krtiteria Kriteria

Max

Existing

Δ

%

Kepemimpinan

120

36.00

84.00

30.0

Perencanaan strategis

85

33.75

51.25

39.70

85

38.25

46.75

45.00

90

45.00

45.00

50.00

85

31.50

53.50

37.05

Manajemen Proses

85

47.50

37.50

55.88

Hasil (Result)

450

70.00

380.00

15.55

1000

302

698.00

30.20

Fokus pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja

SKOR TOTAL

Hasil analisis gap untuk masing-masing kriteria menunjukkan bahwa kriteria kepemimpinan memiliki nilai gap tertinggi yaitu 84 poin atau hanya mencapai 30 persen dari nilai maximum (nilai yang ditetapkan berdasarkan

52

MBCFPE 2007 untuk masing-masing kriteria). Berdasarkan fakta yang diperoleh perusahaan telah memiliki cara atau approach yang sistematis dan efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan GCG, penerapan visi, dan tanggungjawab sosial yang dijalankan melalui program kemitraan dan bina lingkungan. Pendekatan di atas dijabarkan keseluruh karyawan dan dijalankan sesuai dengan unit kerja, namun setelah dilakukan cek visit dan melakukan wawancara terjadi ketidaksesuaian, seperti karyawan belum paham dengan visi perusahaan. Hal itu yang menunjukkan bahwa kriteria kepemimpinan di PT. Garam (Persero) kurang baik. Gap pada kategori hasil memiliki nilai gap yang tinggi yaitu 380 poin atau hanya 15,55 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil secara keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan evaluasi dengan trend sedikit dilaporkan, sehingga pada kategori hasil nilai gap tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) belum maksimal dalam orientasi hasil. Analisis gap untuk kriteria perencanaan strategis sampai manajemen proses mengacu pada evaluasi fakta atau evaluasi kinerja yang telah dipaparkan sebelumnya. Hasil di atas dapat diketahui posisi perusahaan dengan melihat skor total yang diperoleh. Skor total untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada Tabel 10. di bawah ini. Tabel 10. Skor total masing-masing kriteria Kepemimpinan

Kriteria

Skor 36

Perencanaan strategis

33,75

Fokus pada Pelanggan dan Pasar

38,25

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

45

Fokus Pada Tenaga Kerja

31,50

Manajemen Proses

47,50

Hasil (Result)

70 SKOR TOTAL

302

53

Berdasarkan hasil tabel skor, PT. GARAM (PERSERO) memperoleh skor total 302 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 232 poin dan kategori hasil memiliki skor 70 poin. Hal itu menunjukkan PT. Garam (Persero) berada pada Band atau klasififikasi kelas Poorly pada range 250-350 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early Result. Selengkapnya tabel skor untuk posisi perusahaan disajikan dalam lampiran 15. Berbeda dengan

PT. TELEKOM dan PT. Wijaya Karya sudah

mencapai Good Performance (451-550)1. PT. TASPEN2 yang baru saja memperoleh penganugerahan dari Indonesia Quality Award tahun 2007, memperoleh total skor 402 poin dengan predikat Early Result. Saat ini perusahaan yang memperoleh predikat tertinggi di Indonesia adalah PT. PERTAMINA (PERSERO)3 dengan predikat Good Performance. Kondisi ini jauh berbeda dengan kondisi di Negeri Paman Sam dengan skor di atas 650 poin yaitu Motorola, Xerox, dan AT&T 4. Hasil penganugerahan 19 BUMN5 yang meraih Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 pada tahun 2007 sebagai berikut : 1. Early Development : Inti 2. Early Result : Angkasa Pura I, Angkasa Pura II, Askes, Bali Tourism Development Center, Krakatau Bandar Samudera, Krakatau Idustrial Estate, PLN, Perhutani, Perumnas. 3. Early Improvement : Adhi Karya, Krakatau Steel, Taspen. 4. Good Performance : BNI, Pertamina, Petrokimia Gresik, PTPN III, Waskita Karya, Wijaya Karya. Peraih Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA) dari tahun dari 1988 sampai tahun 2007 diberbagai bidang dan perusahaan Multy National Company (MNC) dapat dilihat di Lampiran 16.

1) 2) 3) 4) 5)

http://prabudiansori.wordpress.com/2007/11/26/19-bumn-perebutkan-indonesia-quality-award-2007 http://www.taspen.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1115&Itemid=78 http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3424&Itemid=805 http://www.indomedia.com/sripo/2004/02/11/1102bis3.htm http://www.petrokimia-gresik.com/NewsDetail.asp?NewsID=3811

54

4.5. Rekomendasi Umum Berdasarkan hasil Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement untuk masing-masing kriteria, dapat dibuat rekomendasi umum bagi PT. Garam (Persero) yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan untuk memperbaiki kinerja. Rekomendasi tersebut diantaranya : 1. Kriteria Kepemimpinan, 1) Pemimpin senior sebaiknya mampu mengarahkan karyawan untuk mengenal visi yang perusahaan emban baik melalui papan visi dan misi, Buletin, dan sebagainya. 2. Kriteria Perencanaan Strategis 1) Perusahaan sebaiknya mengevaluasi Strength, Weakness, Opportunity, dan Threatnes, karena lingkungan selalu berubah setiap saat. 3. Kriteria Fokus Pada Pelanggan 1) Perusahaan

sebaiknya

menggunakan

referensi

konsumen

atau

pelanggan konsumsi dan bukan hanya pelanggan industri. 2) Perusahaan menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi tingkat kepuasan pelanggan. 4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 1) Perusahaan sebaiknya melakukan Benchmarking untuk mengetahui sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing atau perusahaan sejenis. 2) Perusahaan harus memastikan akurasi data dan ketepatan waktu dalam transfer data, serta menjaga kerahasiaan data. 3) Karyawan sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program terkait dengan pengolahan data, bukan hanya Office agar lebih mudah dalam mengolah dan mengakses data.

55

5. Fokus Tenaga Kerja 1) Perusahaan sebaiknya melakukan bencmarking mengenai sistem penilaian kinerja karyawan. 2) Pertemuan dialog sebaiknya bukan bersifat insedental, sebab tidak ada kejelasan waktu dan karyawan tidak siap untuk menyampaikan ide-ide penting jika pelaksanaan dilakukan secara tiba-tiba. 6. Manajemen Proses 1) Penggunaan Generator untuk membantu dalam keberlangsungan aktivitas ketika terjadi pemadaman listrik. 7. Hasil 1) Fokus Produk dan jasa Perusahaan sebaiknya mengidentifikasi perkembangan produk dan jasa dengan melihat Trend dan melakukan bencmark untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa. 2) Fokus pada Pelanggan Perusahaan sebaiknya melakukan survei terhadap konsumen langsung untuk produk konsumsi, dan perusahaan sebaiknya melakukan benchmark mengenai teknik mengidentifikasi kepuasan pelanggan 3) Keuangan dan Pasar Sebaiknya perusahaan melakukan benchmark sejauh mana tingkat pangsa pasar pesaing, dan perusahaan sebaiknya mengetahui posisi, dan pangsa pasar saat ini. 4) Tenaga Kerja Sebaiknya perusahaan melakukan perbandingan atau bencmark mengenai sistem penilaian kinerja karyawan. 5) Efektifitas Proses Melakukan bencmark untuk efektifitas proses seperti dalam sistem informasi,

dan

pengembangan

Sumberdaya

Manusia

terhadap

teknologi. 6) Kepemimpinan Perusahaan data pembanding mengenai pelaksanaan tanggungjawab sosial yang baik agar hubungan dengan dukungan utama baik.

56

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan 1) Penilaian kinerja PT. Garam (Persero) secara keseluruhan saat ini menggunakan

sistem

penilaian

berdasarkan

SK

Menteri

BUMN

No.100/MBU/2002 yaitu Aspek Keuangan, Aspek Operasional, Dan Aspek Administrasi serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Untuk penilaian kinerja karyawan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998 dengan 12 faktor penilaian. Rata-rata hasil penilaian yang dilakukan diatas 600. 2) Pada umumnya perusahaan masih ada Opportunity For Improvement, dimana masing-masing kriteria mendapatkan respon yang lemah seperti halnya dalam proses Learning dan Integration. 3) Berdasarkan hasil evaluasi dengan L-T-C-I, hampir semua kriteria pada hasil menunjukkan tidak ada atau hanya sedikit comparation. Begitu juga dengan Integration terjadi hal yang sama artinya hanya sedikit hasil yang dilaporkan. 4) Skor yang paling tinggi terjadi pada kriteria Manajemen proses dengan perolehan skor 47,50 poin dan skor paling rendah fokus pada tenaga kerja dengan skor 31,50 poin. Untuk kriteria hasil, skor paling tinggi pada kinerja produk dan jasa yaitu 25 poin sedangkan pada fokus pada tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan memiliki skor sama yaitu 7 poin. 5) Perolehan nilai PT.Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan citra perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302 poin. 6) Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam tabel Strength dan Opportunity For Improvement.

57

2. Saran 1) Metode Malcolm Baldrige seharusnya memiliki petunjuk secara teknis agar dapat diterapkan oleh berbagai kalangan. 2) Seharusnya ada dokumen aplikasi agar mudah dalam proses penilaian dan mudah dalam mendapatkan evident atau bukti-bukti. 3) Diharapkan penelitian ini bukan hanya untuk dijadikan panduan untuk menentukan skor perusahaan, tetapi sebagai petunjuk untuk memperbaiki kinerja perusahaan menjadi lebih baik, dengan Item kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 sebagai panduan (Guidance).

58

DAFTAR PUSTAKA Creelman, J dan Naresh Makhijani. 2005. Sukses Dengan Balanced Scorecard. Ray Indonesia, Jakarta. Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. . 2006. Total Quality Manajemen untuk Praktisi Bisnis dan Industri. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Haris, Abdul. 2005. 7 (Tujuh) Pilar Perusahaan Unggul, Implementasi Kriteria Baldrige Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hertz, harry.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation. Isyofwani, Fauzi. 2006. Profil PT. Garam (Persero). Surabaya : Kepala Bagian SDM PT.Garam (Persero). Nasution, M.N. 2005. Manajemen Mutu Terpadu (TQM). Ghalia Indonesia, Bogor. Nicholas, Doni B. 2008. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA 2007. http://www.binus.ac.id/QMC/bulletins/Edisi%2011%20-%20mei%202008. [23 Mei 2008] Siahan, Ricky dan Riant Nugroho, P. 2005. BUMN Indonesia Isu, Kebijakan, dan Strategi. Elex Media Komputindo, Jakarta. Sugiharto. 2006. Master Plan Badan Usaha Milik Negara periode 2005-2009. http://www.BUMN.com/kementriannegarabumn.html. [ 2 Januari 2008 ] Umar, Husein. 2003. Strategic Manajemen In Action. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wikipedia. 2008. Garam. http://wapedia.mobi/ms/garam.html. [28 April 2008]

59

LAMPIRAN

60

Lampiran 1. Panduan Penilaian Pada Proses SKOR

0% atau 5%

10%, 15% 20%, atau 25%

30%, 35% 45%

60%, atau 65%

PROSES Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sdikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisaisonal; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENY, sudah terbukti (A) APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di Sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap maslaah menuju orientasi pada perbaikan secara umum sudah terbukti (L) APPROACH sudah diselaraskan dengan are atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun bebarapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALLIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap OVERALL REQUIREMENT suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas prosesproses utama (L) APPROACH sudah selaras (ALIGNED) denga kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap multiple requirement suatu item, sudah terbukti (A)

70%, 75% 80%, atau 85%

APPROACH sudah di well deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasrkan fakta dan pembelajaran (learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat / levelorganisasi (L) APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisai dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematios dan efektif, responsive penuh terhadap Multiple Requirement suatu item, sudah terbukti (A)

90%, 95% atau 100%

APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan shring sudah terbukti diseluruh organisasi (L) APPROACH sudah well Integred dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

61

Lampiran 2. Panduan Penilaian Pada Hasil SKOR 0% atau 5%

10%, 15% 20% atau 255

HASIL Tidak ada hasil-hasil kinerja yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan ternd terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trend nya tampak terbaik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item

30%, 35% 40%atau 45%

Perkembangan trend masih berada pda tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil-hasil dari banyak area yang dianggap penting bagi misi uatama organisasi atau persyaratan bisnis utama sudah dilaporkan Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item.

50%, 55% 60% atau 65%

Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja jelek dalam area yang dianggap penting sesuai misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend da atau level kinerja saat ini dievaluasi terhadap informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan menunjukkan area kinerja relative dari good sampai very good Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hamper seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses Level kinerja saat ini berada pada good sampai exellenct disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan atau level kinerja saat ini dipertahankan terus menerus. (berkelanjutan)

70%,75% 80% atau 85%

Banyak sampai sebagian besar trend dan atau level kinerja saat ini yang dilaporkan – dievaluasi terhdapa informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yan relative sangat baik. Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini bearda sudah excellent di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item.

90%, 95% Atau 100%

Tren perbaikan yang excellence dan atau level (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area.

kinrja

excellence

yang

konsisten

Terdapat bukti yang menujukkan kepemimpinan industri dan benchmark dalam banyak area. Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.

62

Lampiran 3. Bobot Kriteria Kriteria

Kepemimpinan

Item Kriteria 1.1 Kepemimpinan Senior

70

1.2 Governance dan tanggung jawab social

50

2.1 Pengembangan Strategi Perencanaan Startegis

2.2 Penjabaran startegi 3.1 Pengetahuan pelanggan dan pasar

Fokus Pelanggan dan Pasar Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan

Fokus tenaga kerja

Manajemen proses

3.2 Tata Hubungan dan kepuasan pelanggan

Skor Total 120

40 45

85

40 45

4.1 Pengukuran, analisa, dan perbaikan kinerja perusahaan

45

4.2 Pengelolaan informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan

45

5.1 Keterlibatan aktif tenaga kerja

45

85

90

80

5.2 Lingkungan tenaga kerja 25 6.1 Desain Sistem Kerja

35

6.2 Manajemen dan perbaikan proses kerja

50

7.1 Hasil-hasil (outcomes) produk dan jasa 7.2 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada pelanggan keuangan dan pasar Hasil

Skor

7.3 Hasil-hasil (outcomes) keuangan dan pasar 7.4 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada tenaga kerja 7.5 Hasil-hasil (outcomes) efektivitas proses

85

100 70 70 70

70

450

63

Direktur Utama

Direktur Komersil

Direktur Produksi

Kep.Div. Litbang

Kep.Div. Produksi

Kep.Div. Pengolahan Garam

Kep.Div. Perkapalan

Bidang Operasional

Peg-1 Sumenep

Bag. Rendal Teknik

Bag. RenDal

Bag. Operasional

Bidang Usaha & Umum

Peg-2 Pameksan

Bag. Umum

Bag. Adm&Keu

Armada Kapal

Peg-3 Sampang

Bag. Terminal

PPG-1 Manyar

Peg. Gresik Putih

Bag. Pembelian Garam

PPG-II Gresik Putih

Direktur Keuangan

Kep.Div. Pemasaran

Kep.Biro Adm&Keu

Kep.Biro Umum

Kep. Unui RS

Bag. Rendalsar

Bag. Keu&Akt

Bag. Tenaga Kerja

Cabang Niaga

Bag. SDM

Bag. Kesek& Umum

Bid. Pelayanan Medis

Bag. Hukum

Bid. Penunjang Medis

Bid. Peralatan

Kep. Div SPI

Bid. Financial

Bid. Oper.SPI

Lampiran 4. Struktur Organisasi PT. Garam (Persero) Surabaya

Dewan Komisaris

Bid. Adm& Keu

63

64

Uraian

1

Perumbuhan Nilai Penjualan (%)

2

Ratio HPP terhadap Penjualan (%)

3

Pertumbuhan Margin Kotor (%)

4

Biaya Operasi Terhadap Penjualan (%)

5

EBITDA Margin Terhadap Penjualan (%)

6

Ratio Biaya Karyawan Terhdapa Penjualan (%)

7

Ratio Baiaya Manajemen Terhadap Penjualan (%)

8

Return On Asset / ROA (%)

9

Perputaran Piutang Usaha (kali)

10

Biaya Tenker Langsung per ton Garam Prod Sendiri Max

11

Volume Produksi Garam Sendiri (000 ton)

12

Volume Penjualan LSS+TGS (ton)

13

% Garam sendiri KW Prem+KW I Minimum (%)

RKAP 07

REAL 07

REAL 06

1

2

3

24-28

7,55

74-76

75,10

8-12

-14,38

89-91

90,06

11-14

11,76

7-9

9,75

0,8-1,0

0,75

6,2-6,8

4,70

3-5

1,78

Rp 45.000

Rp 46.584

270-275

212,066

200-355

360,771

90

89,29

1,27 68,72 84,30 15,72 9,93 0,80 5,86 1,75 Rp 35.785 316

Lampiran 5. Key Performance Indicator PT. Garam (Persero)

No

357 93

64

65 Uraian Nilai A 1 2 3 4 5 6 7 8

B

ASPEK KEUANGAN ROE (%) ROI (%) Cash Ratio (%) Current Ratio (%) Collection Ratio (%) Inventory Turn Over (%) Total Aset Turn Over (%) Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva Juimlah Aspek Keuangan

ASPEK OPERASIONAL 1 Pemasaran 2 Produksi 3 Inovasi Produk Baru Jumlah Aspek Operasional

C 1 2 3 4

ASPEK ADMINISTRASI Laporan Perhitungan Tahunan Rancangan RKAP Laporan Periodik Kinerja PKBL Jumlah Aspek Administrasi Total Skor

REAL 05 Skor -2,31 4,27 7,66 128,14 171 149 37,33 66,17 498,54

B B K

Nilai 0,0 4,0 1,0 5,0 3,0 3,5 2,0 8,0 26,5

REAL 06 Skor 0.15 5.86 7.85 129.48 208.95 169.11 37.24 65.25 623.89

2 5 1 5 2.4 3 2 8 28.4

5.0 BS 5.0 BS 5.0 BS 15.0

5.0 5.0 5.0 15.0

3.0 3.0 3.0 4.0 13.0 54.5

3.0 3.0 3.0 5.0 14.0 57.4

Lampiran 6. Contoh Kinerja Perusahaan

NO

65

66 Lampiran 7. Desain Proses Pembuatan Garam

66

67 SATUAN

PS PREMIUM Normal Asin Sangat Putih Bersih

PS Normal Asin Putih Bersih

P Normal Asin Putih

M Normal Asin Kurang Putih

2

Natrium Clorida (NaCl) adbk

%

≥ 95,5

≥ 95,5

≥ 95,5

≥ 95,5

3

Kalium Khlorida (KCl) adbk

%

-

-

-

-

4

Air (H2O)

%

≤7

≤7

≤7

≤7

5

Yodium sebagai KlO3

mg/kg

-

-

-

-

6

Oksida Besi (Fe2O3)

mg/kg

≤7

≤ 15

≤ 25

≤ 25

7

Kalsium (Ca) dan Magnesium (Mg) dihitung sebagai Kalsium, adbk

%

-

-

-

-

8

Calsium (Ca) adbk

%

≤ 0,14

≤ 0,30

≤ 0,30

≤ 0,30

9

Magnesium (Mg) adbk

%

≤ 0,60

≤ 0,70

≤ 0,70

≤ 0,70

10

Sulfat (SO4) adbk

%

≤ 0,80

≤ 1,0

≤ 1,0

≤ 1,0

11

Bagian tak larut dalam air

%

≤ 0,18

≤ 0,20

≤ 0,25

≤ 0,35

Lampiran 8. Produk PT. Garam (Persero) (Garam Bahan Baku)

NO KOMPONEN 1 Keadaan : Bau : Rasa : Warna

67

68

KOMPONEN

1

4

Keadaan : Bau : Rasa : Warna Natrium Clorida (NaCl) adbk Kalium Khlorida (KCl) adbk Air (H2O)

5 6

Yodium sebagai KlO3 Oksida Besi (Fe2O3)

mg/kg mg/kg

7

Kalsium (Ca) dan Magnesium (Mg) dihitung sebagai Kalsium, adbk Calsium (Ca) adbk Magnesium (Mg) adbk Sulfat (SO4) adbk Bagian tak larut dalam air Cemaran Logam : - Timbal (Pu) - Tembaga (Cu) - Raksa ( Hg) - Arsen (As)

%

2 3

8 9 10 11 12

SATUAN

Merek Segitiga “G” Normal Asin Sangat Putih

%

GARAM KASAR Merek Merek Anak Segitiga “G” Sehat Normal Asin Sangat Putih

Normal Asin Sangat Putih

Merek Garam Masak Normal Asin Sangat Putih

GARAM HALUS Merek Merek Maduro LoSoSa Normal Asin Sangat Putih

Normal Asin Sangat Putih

Merek Keluarga Sehat Normal Asin Sangat Putih

≥ 95,5

≥ 95,5

≥ 95,5

≥ 97

≥ 98

≥ 60

≥ 95,5

-

-

-

-

-

≤ 40

-

≤ 7,0 ≥ 40

≤ 1,0

≤ 1,0

≤ 2,0

≤ 0,25

≤ 0,25

≥ 40

≥ 40

≥ 60

≤ 25

≤ 25

≤ 25

≤ 25

40-80 -

40-80 -

≥ 7,0 ≥ 40

-

-

-

-

-

-

-

% % % %

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 1,0

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,50

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,50

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,50

≤ 0,10

≤ 0,10

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,10

≤ 0,30

≤ 0,30

≤ 0,30

≤ 0,15

≤ 0,10

≤ 0,10

≤ 0,30

mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg

≤ 5,0

≤ 1,0

≤ 5,0

% %

≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 5,0

≤ 5,0

≤ 5,0

≤ 5,0

≤ 5,0

≤ 5,0

≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 3,0

≤ 5,0

Tidak nyata Tidak nyata

Tidak nyata Tidak nyata

≤ 25

Lampiran 9. Produk PT. Garam (Persero) (Garam Konsumsi)

NO

≤ 5,0

≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

68

69 Approach (A) 1

1.1 Kepemimpinan Senior 1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan

4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 5. Fokus pada Tenaga Kerja 6. Manajemen Proses

1.2 Tata Kelola dan Tasnggung jawab Sosial 2.1 Pengembangan Strategis 2.2 Penjabaran Strategis 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 3.2 Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 4.1 Pengukuran, Analisis dan Perbaikan Kinerja 4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi dan Pengetahuan 5.1 Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 6.1 Desain Sistem Kerja 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja

2

3

Deployment (D) 4 √ √

1

2 √

Learning (L) 3

√

1 √

2

√

Integration (I) 3

1 √ √

√

√

√ √

√ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √

√ √ √

√ √ √

√ √ √ √

√

√

2

√

√

√

√ √

√

√

√

√

√

Keterangan : Approach 1 = Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses 2 = Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan 3 = Efektifitas penggunaan metode 4 = Sistematis

Deployment 1 = Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan 2 = Konsisten 3 = Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai

Learning 1 = Evaluasi dan peningkatan 2 = Terobosan atau inovasi 3 = Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan bagi perusahaan

Integration 1 = Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan 2 = sistem pengukuran, informasi dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja 3 = A,D,L diharmonisasikan antar proses dan unit kerja

3

69

Lampiran 10. Tabel Matrik Bantu Penilaian Dengan Menggunakan Evaluasi A-D-L-I Matrik Bantu Kategori Proses (Kriteria 1-6)

Kriteria 1- 6 (Proses)

70

Tidak Ada

S

B

Ada SB

Trend (T) G-E

E

Tidak Ada

√

7.1

SBT

TA

Ada TT

Comparison (C) SBD

E

Tidak Ada

S

TA

Ada BGV

Integration (I) SBV

KI

Tidak Ada

S

√

√

√

√

√

√

7.2

√

7.3

√

√

√

7.4

√

√

√

√

7.5

√

√

√

√

7.6

√

√

√

√

√

Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan

Trend SBT = sedikit,banyak terbalik TA = tahap awal TT = tidak ada tren terbalik di area penting SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = excellence, sebagian besar area

Level S = sedikit area B = banyak area SB = sebagian besar area G-E = sebagian besar area penting, level good hingga excellent E = excellent di sebagian besar area penting

Comparison S = sedikit TA = tahap awal BGV = beberapa, kinerja good sampai excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri

Integration S = sedikit BP = banyak area penting HS = hampir seluruh persyaratan SP = sepenuhnya persyaratan utama

BP

Ada HS

SP

Lampiran 11. Tabel Matrik Bantu Penilaian Dengan Menggunakan Evaluasi L-T-C-I Matrik Bantu Kategori Result

Level (L) Kriteria 7 (Hasil)

70

71

Perencanaan Strategis Fokus Pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Tenaga Kerja

Manajeman Proses

Strength

Opportunity For Improvement (OFI)

- Approach yang sistematis dalam menyusun GCG dan penetapan - Karyawan masih belum memahami lebih visi serta memiliki tanggungjawab sosial terhadap komunitas mendalam mengenai visi dan misi perusahaan. utama - Aprroach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai - Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam - Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, RKAP sudah baik dan dilaksanakan. dan proses evaluasi masih dalam tahap awal. - Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survei kepuasan pelanggan. - Sudah menerapkan dengan prosedur - Pengukuran kinerja sudah mengacu pada SK Mentri No.100/MBU/2002, KPI. Approach tersebut sudah dijabarkan, dan dievaluasi dengan oleh unit kerja yang sesuai. - Sistem Informasi Manajemen yang sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti, ERP, SQL dengan Tools Visual Basic (VB) - Pengembangan karyawan baik melalui progaram Pendidikan dan Pelatihan karyawan terus dilakukan. - Adanya K3 dan tunjangan kesehatan - Keterlibatan aktif karyawan dalam bentuk program dialogis.

-

Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada industri bukan konsumen secara langsung.

-

Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan. Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan. Evaluasi keakuratan data

-

71

Program dialog hanya dilakukan secara insidental, bukan merupakan acara rutin. Sehingga proses evaluasi keterlibatan aktif kurang. - Proses penyampaian ide-ide karyawan masih kurang. - Perusahaan belum melakukan benchmarking terhadap sistem penilaian kinerja karyawan. - Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan - Evaluasi yang dilakukan pada proses masih lahan sampai pengolahan. dalam tahap awal, belum menunjukkan inovasi. - Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan - Kesiapan sistem kerja masih kurang terutama sistematis. dalam menghadapi keadaan darurat.

Lampiran 12. Tabel Strength dan OFI PT. Garam (Persero) kriteria proses

Basic Kriteria Proses Kepemimpinan

72

Fokus pada Pelanggan

Strength

Opportunity For Improvement (OFI)

- Hasil kinerja mengenai produk dan jasa sudah jelas dan sudah - Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak menunjukkan adanya segmentasi produk ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan. - Hasil kinerja fokus pada pelanggan sudah dilaporkan, dengan - Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak adanya survei pelanggan dan kuesioner. ada data benchmark. - Tidak dilakukan hasil survei pelanggan untuk produk konsumen terhadap konsumen.

Fokus Pada Keuangan dan Pasar

- Hasil keuangan sudah dilaporkan dengan penghitungan dan pencatatan berdasarkan Ikatan Akuntansi Indonesia. -

Fokus pada Tenaga Kerja

- Level atau hasil kinerja pada fokus tenaga kerja sudah dilaporkan, seperti adanya pengembangan dan pelatihan karyawan, adanya K3 dan sebagainya. - Sistem penilaian berdasarkan SK Direksi.

Efektifitas Proses

- Hasil kinerja sudah sedikit dilaporkan, seperti adanya penyelesaian komplain maksimum dan realisasinya.

Tidak ada data trend yang dilaporkan. Perusahaan belum melakukan benchmark

Kepemimpinan

- Hasil kinerja (level) sedikit dilaporkan. - Hasil kinerja terhadap PKBL sudah dilaporkan.

Tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak ada data bencmark mengenai sistem pelaksanaan tanggungjawab terhadap sosial. Proses integrasi tidak dilaporkan.

-

Trend belum dilaporkan, dan perusahaan belum melakukan benchmark. Hasil mengenai pasar, termasuk pangsa pasar,, pertumbuhan pasar, dan posisi pasar belum dilaporkan. Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan. Trend hanya sedikit yang dilaporkan.

Lampiran 13. Tabel Strength dan OFI PT. Garam (Persero) kriteria hasil

Basic Kriteria Hasil Fokus pada Produk dan Jasa

72

73

Skor

Proses

1 1.1

2 1.2

2.1

3 2.2

3.1

4 3.2

● Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) ● Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) 0% atau 5% ● Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) ● Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) ● Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) ● APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam 10%, 15% pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) 20%, atau 25% ● Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L) ● APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) 30%, 35% 30 30 45 35 45 45 ● Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) 40%, atau 45% ● APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) 50%, 55% ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah 60%, atau 65% diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) ● APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) 70%, 75& ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah 80%, atau 85% menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L) ● APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis da egektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) 90%, 95% ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah atau 100% menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L) ● APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon progil organisasi dan proses item lainnya (I) Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2 = Perencanaan Strategis; 3 = Fokus Pada Pelanggan; 4 = Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan; 5 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 6 = Manajemen Proses

5

6

4.1

4.2

5.1

5.2

45

45

30

45

6.1

6.2

50

60

Lampiran 14. Tabel Penilaian (Scoring) Untuk Kategori Proses

Bobot Kriteria 1 – 6 (%)

73

74

Hasil 7.1

7.2

7.4

7.5

7.6

10

15

15

10

0% atau 5%

74

● Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. ● Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik ● Informasi pembanding tidak dilaporkan ● Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan ● Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. 10%, 15% ● Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. 25 15 20%, atau 25% ● Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. ● Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. ● Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. 30%, 35% ● Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. 40%, atau 45% ● Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal ● Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan. ● Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item. ● Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai 50%, 55% dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. 60%, atau 65% ● Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”. ● Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utam pelanggan, pasar, dan proses. ● Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang pentingbagi persyaratan item. ● Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). ● Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi 70%, 75% pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik 80%, atau 85% (“very good”). ● Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. ● Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. ● Trend perbaikan yang excellence san/atau level kinerja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di 90%, 95% sebagian besar area. atau 100% ● Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. ● Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja. Keterangan : 7.1 = Produk dan Jasa; 7.2 = Kepuasan Pelanggan; 7.3 = Keuangan dan Pasar; 7.4 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 7.5 = Efektifitas Proses; 7.6 = Kepemimpinan.

7.3

Lampiran 15. Tabel Penilaian (Scoring) untuk Kategori Hasil

Bobot Kriteria 7 (%) Skor

75

Lampiran 16. Tabel Skor Total untuk tiap Kriteria

No

Poin (1)

Kategori

Nilai Bobot (%) (2)

Skor Akhir (1 x 2)

1

Kepemimpinan 1.1 Kepemimpinan Senior 70 30 1.2 Tata Kelola (Governance) dan 50 30 Tanggung Jawab Sosial 2 Perencanaan Strategis 2.1 Pengembangan Strategi 40 45 2.3 Penjabaran Strategi 45 35 3 Fokus pada Pelanggan 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 40 45 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 45 45 4 Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan 4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan 45 45 Kinerja Organisasi 4.2 Manajemen Informasi, Teknologi 45 45 Informasi, dan Pengetahuan 5 Fokus pada Tenaga Kerja 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 45 30 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 40 45 6 Manajemenn Proses 6.1 Desain Sistem Kerja 35 50 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses 50 60 Kerja 7 Hasil 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 100 25 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 70 15 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 70 10 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 70 15 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 70 15 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan 70 10 Total Skor Keterangan : Berdasarkan hasil penilaian maka PT. Garam (Persero) termasuk kategori Early Result

36 21,00 15,00 33,75 18,00 15,75 38,25 18,00 20,25 45,00 20,25 20,25 31,50 13,50 18,00 47,50 17,50 30,00 70 25 10,50 7 10,50 10,50 7 302 ke dalam

Tabel Skor yang Menunjukkan Kinerja Global PT. Garam (Persero) Kinerja Global Perusahaan

Skor

Early development Early Result Early Improvements Good performance Emerging industry leader Industry leader Benchmark leader World class leader

0-250 250-350 351-450 451-550 551-650 651-750 751-875 876-1000

Posisi Perusahaan

PT. GARAM-PERSRO

76

Lampiran 17. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA tahun 1988-2007 Bidang Industri : 2005 - Sunny Fresh Foods, Inc. 2004 - The Bama Companies, Inc. 2003 - Medrad, Inc. 2002 - Motorola, Inc.-Commercial Government and Industrial Solutions Sector 2001 - Clarke American Checks 2000 - Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division 2000 - KARLEE Company, Inc 1999 - STMicroelectronics, Inc.-Region Americas 1998 - Boeing Airlift and Tanker Programs 1998 - Solar Turbines Incorporated 1997 - 3M Dental Products Division 1997 - Selectron Corporation 1996 - ADAC Laboratories 1995 - Armstrong World Industries, Building Products Operations 1995 - Corning Incorporated, Telecommunications Products Division 1993 - Eastman Chemical Company 1992 - Texas Instruments Incorporated Defense System & Electronics Group (sekarang bagian dari Raytheon System Company) 1992 - AT&TNetwork System Group Transmission System Busyness Unit Bidang Jasa : 2007 - Mercy Health System 2007 - Sharp HealthCare 2006 - Premier, Inc., San Diego, California 2005 - DynMcDermott Petroleum Operations Company 2003 - Boeing Aerospace support 2003 - Caterpillar Financial Service Corporation 2000 - Operations Management International, Inc. 1999 - The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC 1999 - BI 1997 - Merrill Lynch Credit Corporation 1997 - Xerox Business Services 1996 - Dana Commercial Credit Corporation 1994 - GTE Directories Corporation 1992 - AT&T Consumer Communication Services (Sekarang bagian dari AT&T Consumer Market Division)

77

Lanjutan lampiran 17. Bidang Usaha Kecil dan Menengah : 2007 - PRO-TEC Coating Company 2006 - MESAProducts, Inc. 2005 - Park Place Lexus 2004 - Texas Nameplate Company, Inc. 2003 - Stoner, Inc. 2000 - Los Alamos National Bank 1999- Sunny Fresh Food 1998 - Texas Nameplate Company, Inc. 1996 - Custom Research, Inc. 1994 - Trident Precision Manufacturing, Inc. 1993 - Ames Rubber Corporation 1992 - Granite Rock Company 1991 - Marlow Industries, Inc. 1990 - Wallace Company, Inc. Bidang Pendidikan : 2005 - Richland College 2005 - Jenks Public Schools 2001 - Pearl River School District 2001 - University of Wisconsin-Stout