# 191. "We willen een onmisbare IT-speler worden" STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA. BEDRIJFSWAGENS Weg met de CO 2 -uitstoot!

HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

INGOnderneming Onderneming # 191 APRIL

JUNI 2010

STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA BEDRIJFSWAGENS Weg met de CO2-uitstoot! PERSONEEL AANWERVEN Met of zonder niet-concurrentiebeding? GROEIENDE KMO'S Wanneer een financieel profiel rekruteren?

www.ing-onderneming.be

"We willen een onmisbare IT-speler worden"

INHOUDSTAFEL

www.ing-onderneming.be HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

INGOnderneming Onderneming

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER

# 191 APRIL

JUNI 2010

Cegeka: 50% groei in 2010! Cegeka, een in Hasselt gevestigde onderneming, barst van de ambitie. Ondanks die grote plannen vertoeft het bedrijf het liefst in de schaduw. STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA

09

BEDRIJFSWAGENS Weg met de CO2-uitstoot!

FAQ

PERSONEEL AANWERVEN Met of zonder niet-concurrentiebeding?

Sale and rent/lease back van onroerende goederen

"We willen een onmisbare IT-speler worden"

GROEIENDE KMO'S Wanneer een financieel profiel rekruteren?

Bezit uw onderneming onroerende goederen die te maken hebben met haar activiteit? Gebruik ze om uw groei te financieren zonder een beroep te hoeven doen op een lening.

www.ing-onderneming.be

# 191

april

juni 2010

REDACTIECOMITE

10

16

B. Janssen, A. Janssens, J.S. Cornelis, G. De Muylder, V. Manneback, A. Serweytens, I. Symoens, A. Stoelzaad, P.J. Van De Walle, L. Violon, F. Wauters

HOOFDREDACTRICES V. Thielemans C. Bosschaert de Bouwel

REDACTIE

06

13

19

C. De Kock, L. Mathieu, P. Segaert, F. Wauters

FOTO’S

10

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER Maniet: de schoenenhandelaar met de zevenmijlslaarzen Opgericht in 1985, zet Maniet een familietraditie uit 1903 voort. Na een eerder moeizame start vindt de onderneming haar weg en kent een indrukwekkende groei.

F. Abbeloos, L. Bazzoni, Corbis, François De Heel, Fotolia, iStockphoto, F. Raevens, P. Veldeman

LAY-OUT M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ONDERNEMING

13

ING, UW PARTNER ING Car Lease: laat uw wagenpark groen kleuren!

INGOnderneming Onderneming # 191 april > juni 2010

Op 1 januari 2010 heeft de regering nogmaals de schroef van de 'groene fiscaliteit' voor bedrijfswagens aangedraaid.

16

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING Vermijd de concurrentie van ex-werknemers Is het nodig om een niet-concurrentiebeding in de arbeidsovereenkomst op te nemen? Wat zijn de financiële en juridische gevolgen?

Reproductie is toegestaan, mits bronvermelding. Alle rechten voorbehouden voor de reproductie van foto’s, de lay-out en de illustraties, die eigendom zijn van Elixis. ING-Onderneming paraît également en français. ISSN-nummer: 1379-7123

CONTACTPERSOON ING V. Thielemans Marnixlaan 24 - 1000 Brussel Tel: 02 547 77 34 - Fax: 02 547 62 92 E-mail: [email protected] Website: www.ing-onderneming.be

GRATIS ABONNEMENT www.ing-onderneming.be

19

KMO'S DAG IN DAG UIT Kmo zoekt financieel directeur Een boekhouder of een financieel directeur aanwerven is een belangrijke beslissing in het leven van een kmo. Wat moet u doen om van die operatie een succes te maken?

REALISATIE ELIXIS bvba Rodenbachstraat 70 - 1190 Brussel Tel: 02 640 49 13 - Fax: 02 640 97 56 E-mail: [email protected]

VERANTWOORDELIJK UITGEVER

22

02

INITIATIEVEN Conferentie ING 2010: een nieuwe marktrealiteit Een van de sprekers op de conferentie was de Amerikaanse economist Nouriel Roubini. Hij is zijn visie over de economie na de crisis van 2008 komen voorstellen.

Ph. Wallez – ING België nv Marnixlaan 24 - 1000 Brussel RPR Brussel BTW BE 0403.200.393 BIC (SWIFT): BBRUBEBB Rekeningnummer: 310-9156027-89 IBAN: BE45 3109 1560 2789

[ edito ]

Extra

© Reporters

zuurstof!

Geachte lezer, Toen ik u eind december 2009 schreef, waren de economische perspectieven nog steeds onzeker. Vandaag gaan de economisten voor 2010 uit van een licht positieve groei in België, wat een welkome ontwikkeling is. In de loop van de twee voorbije jaren hebt u het als ondernemer inderdaad niet gemakkelijk gehad. Maar u hebt standgehouden en u hebt de soms moeilijke maatregelen genomen die onvermijdelijk waren om weerstand te bieden aan de crisis. Wat ons betreft, we zijn, aan uw zijde, onze rol blijven vervullen: uw projecten financieren. In 2009 hebben we zo meer dan € 4 miljard nieuwe kredieten ter beschikking gesteld. Nu de opleving zich aankondigt, blijft deze opdracht meer dan ooit essentieel. Dat is de reden waarom we op 25 januari laatstleden een nieuwe campagne hebben opgestart: 'Ook dit jaar geven wij uw bedrijf extra zuurstof'. Ons doel? U helpen de financiering te vinden die u nodig hebt. Daarom hebben we in 2 maanden € 1 miljard extra uitgetrokken voor klassieke kredieten. Bovendien beklemtonen we dit jaar onze producten van leasing en commercial finance, twee oplossingen die het u mogelijk maken een beroep te doen op uw activa om te voldoen aan uw financiële behoeften.

In 2010 stellen we € 1 miljard extra krediet ter beschikking

Luc Truyens Directeur België Ondernemingen & Institutionelen

U wilt reageren op een bepaald artikel of ons gewoon een vraag stellen? Stuur dan een e-mail naar [email protected].

ing-onderneming.be # 191 april > juni 2010

Het is dus met vertrouwen in de toekomst dat ik u een zonnige lente 2010 toewens, boordevol nieuwe projecten.

03

NEWS FINANCIERINGSOPLOSSINGEN

Zuurstof voor ondernemingen en vakmensen

V

erschillende studies tonen aan dat ondernemingen tegenwoordig nood hebben aan bijkomend exploitatiekapitaal. Om aan deze vraag tegemoet te komen, ontwikkelde ING België de Oxygen-campagne. ING wenst daarmee de ondernemingen die ondanks de crisis standgehouden hebben, extra te steunen. ING zal ze in 2010 van extra zuurstof voorzien in de vorm van:

■

bijkomende kredieten via een zuurstoflening op twee of drie jaar;

■

investeringsoplossingen via ING Lease;

■

optimalisatie van het debiteurenbeheer via ING Commercial Finance;

■

indekking van risico’s, verbonden aan de volatiele financiële markten.

201O2 Ook dit jaar geven wij uw bedrijf extra zuurstof.

M&A

© Fotolia

Interesse? Neem contact op met uw Relationship Manager.

FISCALITEIT

ING exclusief adviseur bij de verkoop van Anaf Products

Bedrijfs-gsm's: geen sociale bijdragen

I

H

et departement Mergers & Acquisitions Midcorporates & Institutionals van ING heeft de familiale aandeelhouders en de Vlaamse Investeringsmaatschappij Gimv begeleid als exclusief adviseur in het kader van het management buy-out van Anaf Products nv. De Kortrijkse onderneming produceert deurpanelen in aluminium in haar twee productiesites in Oeselgem (Kortrijk) en Kinrooi (Maaseik) en verdeelt haar producten in Frankrijk en in de Benelux.

HET PRIVÉGEBRUIK VAN EEN BEDRIJFS-GSM ZAL VRIJGESTELD BLIJVEN VAN SOCIALE BIJDRAGEN.

n november 2009, bereidde de regering een ontwerp van Koninklijk Besluit voor, waarbij de betaling van sociale bijdragen op het privégebruik van een bedrijfs-gsm voorzien werd, en dat op basis van een forfaitair voordeel vastgesteld op € 12,50 per maand. De ministerraad van 12 maart jongstleden besliste echter deze maatregel in te trekken. Is dat goed nieuws voor de ondernemers en hun werknemers? Ja, maar: dit privégebruik blijft daarentegen in principe belastbaar als voordeel van alle aard, en dat op basis van de reële waarde van het voordeel. De intrekking van het voorstel om forfaitaire sociale voordelen te laten betalen, ontneemt de fiscus echter een vergelijkingsbasis die hij goed had kunnen gebruiken.


FAMILIEBEDRIJVEN

Van familiale opvolger tot ideale bedrijfsleider

O

p 1 april organiseerde het Institut de l’Entreprise Familiale (IEF), met de steun van ING, een colloquium met als thema de opvolging in familiebedrijven. Met de hulp van onder meer Johan Lambrecht, professor aan de HU Brussel en specialist op het gebied van ondernemingen, hebben de deelnemers zich gebogen over de kwaliteiten waarover de ideale bedrijfsleider moet beschikken. Dit colloquium was voor het IEF meteen ook een goede gelegenheid om zijn 'Académie des Successeurs' aan de aanwezige bedrijfsleiders voor te stellen. Gebaseerd op hetzelfde concept als de Opvolgersacademie van het Instituut voor het Familiebedrijf, biedt deze academie aan de toekomstige bestuurders van familiebedrijven een theoretische en praktische opleiding, die bestemd is om hen voor te bereiden op de overname van het familiebedrijf.

© Nimo

04

Inlichtingen: www.institutentreprisefamiliale.be; www.ing.be; [email protected]

INGOnderneming Onderneming MANDATEN EN REKENINGOPENINGEN

Vereenvoudigde modaliteiten voor vennootschappen en rechtspersonen

I

©F Foto otolia oto lia lia

n de loop van 2009 heeft ING de formaliteiten verbonden aan de opening van een nieuwe rekening en aan het beheer van de mandaten voor vennootschappen en rechtspersonen, aanzienlijk vereenvoudigd en versneld. Voortaan hoeft u niet meer naar het loket te komen: de aanvragen kunnen online worden ingediend. Het volstaat te surfen naar www.ing.be/business en rechts op het scherm te klikken op "Rekeningen beheren voor rechtspersonen". Vervolgens ontvangt u de documenten die u moet ondertekenen en die u naar ING dient terug te sturen. In 2010 en 2011 zal ING nieuwe inspanningen doen op weg naar vereenvoudiging. Dit jaar zullen we werken aan een betere integratie van de onlinemodules voor het beheer van mandaten en voor het beheer van het ISABEL-abonnement. Zodoende zult u niet meer tweemaal dezelfde informatie moeten ingeven. In 2011 zullen deze tools geïntegreerd zijn in de beveiligde beheerskanalen Home'Bank Plus en Telelink@ISABEL. De bestaande informatie zal dan automatisch worden vermeld op de formulieren en u zult de documenten elektronisch kunnen ondertekenen.

Interesse? Maak een afspraak in uw ING-agentschap als u er meer over wilt weten.

INTERNATIONAAL

Drie dagen voor ondernemers op zoek naar nieuwe markten

S

© ING

inds vele jaren staat ING ten dienste van de ondernemers die hun eerste stappen in het buitenland willen zetten. Talrijke European Business Desks (EBD) zijn op die manier opgericht in 23 landen, onder meer in Turkije, India en China. Dit jaar worden de ondernemers die op nieuwe markten wensen te investeren door ING uitgenodigd op drie "International Business Contact Days" op 28, 29 en 30 april e.k. in Brussel, Antwerpen en Gent. Telkens zullen de deelnemers verschillende voordrachten kunnen bijwonen. Specialisten van ING zullen verschillende praktische en juridische aspecten, die te maken hebben met investeren in het buitenland, toelichten.

ING staat ten dienste van de ondernemers die in het buitenland willen investeren

Inlichtingen en inschrijvingen Inge Stoop, International Relationship Manager, 02 547 29 04, [email protected]

Profiteer van de door ING onderhandelde voordelen

Z

© Fotolia

ijn uw verkooppunten nog niet uitgerust met betaalterminals? Een betaalterminal is niet alleen een veilige en snellere manier om het product van uw verkoop sneller op uw bankrekening te krijgen en rapporten op maat te krijgen, maar ook een middel om uw omzetcijfer te verhogen. Talrijke studies hebben inderdaad bewezen dat klanten gemiddeld meer uitgeven wanneer ze met een kaart betalen dan wanneer ze cash gebruiken. Dankzij een nieuw partnerschap met Atos Worldline biedt ING u twee bijkomende voordelen (eenmaal geldig per cliënt) als u beslist uw verkooppunten uit te rusten met betaalterminals verbonden met uw ING-rekening: ■

twee maanden gratis huur van de betaalterminal of € 40 tot € 80 korting als u beslist de terminal aan te kopen;

■

uw professionele bankrekening gratis gedurende één jaar.

Beschikt u al over een terminal? Laat hem linken aan uw ING-rekening en profiteer van een volledig transactierapport dat aangepast is aan uw behoeften. Interesse? Neem contact op met uw Relationship Manager.


BETALINGEN MET KAART

05


Bekijk de video van deze reportage: www.ing-onderneming.be

CEGEKA

Doelstelling: 50% groei in 2010 HET HASSELTSE IT-BEDRIJF CEGEKA BARST VAN DE AMBITIES. DIT JAAR WIL HET EEN OMZETGROEI REALISEREN VAN 50%. ONDANKS DIE GROTE PLANNEN VERTOEFT HET BEDRIJF HET LIEFST IN DE SCHADUW. "ONS SUCCES SCHUILT IN HET SUCCES VAN ONZE KLANTEN", ZEGT CEO ANDRÉ KNAEPEN.

© Frédéric Raevens

D

STEPHAN DAEMS, CHIEF FINANCIAL OFFICER, EN LUC DE CLERCK, MANAGING DIRECTOR BELGIË.

Belangrijke data


▪ 1992 André Knaepen start Cegeka na een management buy-out. ▪ 2004 Cegeka verwerft HostIT nv, die de hosting verzorgde voor de krantensites van Concentra. ▪ 2005 Cegeka neemt Cortex over dat zich toespitst op het automatiseren van ziekenhuislabs. ▪ 2006 Cegeka koopt Ardatis (gespecialiseerd in de overheidssector), het neemt ook een participatie in het Nederlandse DataBalk, sterk in de woon- en zorgsector. ▪ 2008 ICT-infrastructuurspecialist MSP en IT Omni, gespecialiseerd in de retailsector, vervoegen Cegeka. ▪ 2009 Met de overname van 67 % van de aandelen van NSI

06 6

IT Software & Services opent Cegeka zijn activiteiten op de Waalse markt.

e aanwezigheid van Cegeka in ons dagelijks leven is enorm. Cegeka is overal. Toch is het IT-bedrijf nauwelijks zichtbaar. Hoe het dat doet? Neem de websites van de kranten De Standaard, Het Nieuwsblad of Het Belang van Limburg, of, in Wallonië, van Les Éditions de l'Avenir, Femmes d'Aujourd'hui, Flair en Gaël. Cegeka zorgt ervoor dat ze de klok rond toegankelijk zijn voor honderdduizenden bezoekers. Of neem de luchthaven van Zaventem, het IT-systeem van Cegeka verzekert een vlugge bagageafhandeling bij Aviapartner. Met die beperkte zichtbaarheid heeft de CEO van Cegeka, André Knaepen, trouwens geen enkel probleem. "Ons succes schuilt in het succes van onze klanten. Onze plaats is in de schaduw", schrijft hij in zijn voorwoord van het jongste jaarverslag van Cegeka.

STEILE AMBITIE Cegeka mag dan een plaats in de schaduw ambiëren, daarbij legt het zich wel fameuze doelstellingen op. Zo is het tegen het einde van 2010 de bedoeling om een geconsolideerde jaaromzet van € 250 miljoen te realiseren. Het bedrijf mikt op een organische groei van 15%. De overige groei probeert het via overnames te realiseren. Cegeka moet daarmee een van de leidende IT-bedrijven in de Benelux worden. Ter vergelijking: in 2009 bedroeg de omzet nog € 160 miljoen. Tussen haakjes, de geschiedenis heeft Cegeka alvast mee: het heeft de gewoonte om zijn businessplannen te overstijgen. Die geschiedenis van Cegeka begon in 1992. Het IT-bedrijf nam toen een doorstart met een dertigtal medewerkers na een management buy-out. André Knaepen verzelfstandigde een softwareontwikkelingsafdeling om de diensten voor meer klanten open te stellen.


Een zeer modern gebouw

V

anaf maart 2010 zijn 150 medewerkers van Cegeka gehuisvest in nieuwe kantoren tussen het bestaande hoofdkwartier

in Hasselt en het Provinciehuis. De opvallende, schuine architectuur werd uitgetekend door Architectenbureau 50°N5°E Holistic Architecture, studiebureau Libost en ingenieursbureau Arcade. Cegeka heeft er een leaseovereenkomst voor afgesloten van 20 jaar en deelt het met het provinciebestuur.

METEEN HELEMAAL VOL "Toen we twee jaar geleden de eerste uitbreidingsplannen maakten, hadden we gedacht een tijdje voort te kunnen", zegt managing director België Luc De Clerck. "Maar het bleek al meteen helemaal vol te zitten. Dat is nu eenmaal inherent aan groeibedrijven als het onze. We moeten constant op zoek naar nieuwe ruimte."

STERKE GROEI

VANWAAR DIE AMBITIE? De schijnbaar grenzeloze ambitie van Cegeka heeft voor een stuk te maken met de gedreven persoonlijkheid van CEO André Knaepen en zijn medewerkers. Een tweede reden is dat er volgens Cegeka genoeg kansen zijn om die ambitie waar te maken. Meer bepaald door klanten te overtuigen hun IT-contracten, bijvoorbeeld voor softwareontwikkeling, niet te laten outsourcen naar India of naar de Oostbloklanden. "Onze lokale verankering is onze kracht", zegt managing director België, Luc De Clerck. "Want bij IT hoort ook empathie. In onze sector is dat ontzettend

belangrijk om een goede relatie op lange termijn uit te bouwen. Alleen zo kunnen we goede diensten en applicaties leveren." Vandaar dat Cegeka twee, drie keer per jaar samen zit met de directies van zijn klanten. Eerlijkheid, openheid en transparantie zijn de kernwaarden van Cegeka. "Je kunt je klanten op vlak van IT niets wijswaken of beloven. Dat komt toch als een boemerang in je gezicht terug. De hele organisatie moet die filosofie doorademen, anders krijgen we achteraf gegarandeerd discussies."

Bij IT hoort ook empathie

NIET VOOR GEVOELIGE ZIELEN Een andere reden voor de overnames is dat de informaticasector nu eenmaal geen wereld voor zachtaardige personen is. Tijdens bepaalde acquisitiegolven gaat het er bijzonder hard aan toe. "Het is eten of gegeten worden, overnemen of overgenomen worden", stelt chief financial officer Stephan Daems. "In een dergelijke context heeft André Knaepen steeds de consolidator willen zijn. Want als je in een andere groep terechtkomt, worden de beslissingen in buitenland genomen. En dat staat dan weer lijnrecht tegenover onze visie om dicht bij de klant te staan." Bovendien heeft een bedrijf een kritische businessmassa nodig om te overleven. "Anders kunnen we onze diensten niet efficiënt leveren. De omvang en stabiliteit van Cegeka is een belangrijk argument om klanten te overtuigen."


Vanaf 1999 begon het snel te gaan. Mede dankzij de financiering van huisbankier ING schakelde Cegeka een versnelling hoger en trok het externe investeerders aan om haar diensten voor de gezondheidszorg en in de veiligheid- en milieusector te versterken. De grootste groei realiseerde het Limburgse bedrijf tot nu toe in 2006 met eerst de overname van Ardatis. Zo kon Cegeka zich sterker profileren op vlak van producten projectontwikkeling voor complexe, administratieve processen binnen de overheidssector. Voordien verleende Cegeka zijn diensten vooral op vlak van ICT-infrastructuur (datacenter) en ICTkennis rond IBM-, Oracle- en Microsoft-technologie. 2006 stond ook voor de acquisitie van DataBalk in Nederland. Databalk is gespecialiseerd in applicaties voor de woon- en zorgsector. Sinds vorig jaar is Cegeka actief op de Waalse markt na de acquisitie van NSI IT Software & Services, traditioneel sterk in infrastructuur en software voor voornamelijk de industriële en de overheidssector. Alle acquisities samen leidden ertoe dat Cegeka vandaag ongeveer 1.450 medewerkers telt, van softwareontwikkelaars tot account managers.

07

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER DIVERSIFICATIE Een gevolg van de overnames is dat de activiteiten bijzonder divers geworden zijn. Cegeka ontwikkelt softwareapplicaties, implementeert en integreert ze bij de klant, en onderhoudt ze. De termijn voor de realisatie van de applicatie hangt af van de complexiteit van de vraag en van de vooranalyse van de klant: van drie maanden tot een jaar. De meeste klanten zijn grotere bedrijven, met lokale beslissingsbevoegdheid. Heel wat logistieke bedrijven, ook de zorgsector is belangrijk. Cegeka probeert steeds een goede klantenmix te hebben tussen privébedrijven en de overheid. Die strategie zorgde ervoor dat de Hasseltse IT-speler ongeschonden uit de recente crisis kwam.

VERSTANDIG GROEIEN Is er dan geen grens aan de groei van Cegeka? "In onze beleving is die er niet", geeft Luc De Clerck aan. "Maar we moeten wel zorgen dat de kwaliteit van onze projecten en diensten gegarandeerd blijft. In de jaren 90 hebben we geprobeerd software te ontwikkelen en te commercialiseren voor de veiligheidsen milieusector. Maar daarvoor waren we op dat moment nog niet klaar, we hadden de kennis niet in huis. Dan moet je durven afscheid nemen. We hebben geld nodig voor overnames, om te investeren in onze mensen, in infrastructuur. Een euro kan je maar één

Open relatie met ING

S

tephan Daems is sinds 1997 chief financial officer van

Cegeka. Hij maakte de belangrijkste overnames mee van

op de eerste rij. "ING is een van onze huisbankiers. ING heeft onze groei mee gefinancierd, maar helpt ons ook met financieringen op korte termijn en de dagelijkse verrichtingen." JUISTE ADVIES "Authenticiteit is voor Cegeka zeer belangrijk, ook in de relatie met de bank. In betere, maar ook mindere tijden hebben we altijd open gecommuniceerd met ING en onze Relationship


Manager bij ING, Bart Vrancken. We hebben gezegd hoe we het gingen oplossen, en zo hebben we het ook gedaan. Een goede, open relatie maakt het mogelijk om het juiste advies te krijgen en af te toetsen wat haalbaar is en wat niet."

PROACTIEF EN PERSOONLIJK CONTACT Bart Vrancken is sinds 2002 de contactpersoon voor Cegeka bij ING. "Het managementteam van Cegeka geeft steeds proactief een duidelijk en helder beeld over hun business

BART VRANCKEN, RELATIONSHIP MANAGER ING (IN HET MIDDEN), WAARDEERT DE OPENHEID EN EERLIJKHEID VAN CEGEKA TEN OPZICHTE VAN DE BANK. keer uitgeven: hem links of rechts leggen maakt een groot verschil op het einde van de rit. Na de twee grote overnames in 2006 hebben we daarom 2007 ingebouwd als een stabilisatiejaar, om ons in 2008 en in 2009 opnieuw op het overnamepad te begeven", geeft Luc De Clerck mee.

Cegeka kwam ongeschonden uit de recente crisis

FAMILIAAL BEDRIJF Cegeka noemt zich graag een familiaal bedrijf – André Knaepen heeft nog steeds 74 procent van de aandelen van Cegeka. Maar met ‘familiaal’ bedoelt Cegeka in de eerste plaats een familiale sfeer. "Onze 1.450 mensen moeten zich goed voelen. Medewerkers die zich goed voelen, gaan beter presteren, wat dan weer resulteert in een betere service voor de klant. We proberen onze mensen zo lang mogelijk bij ons te houden, want kwaliteit van de medewerkers is ontzettend belangrijk in IT." De familiale sfeer uit zich ook in een no-nonsenseaanpak. Cegeka probeert zijn organisatie zo vlak mogelijk te houden. Een klein directiecomité, zo weinig mogelijk overhead. "Een logge structuur met 17 beslissingsniveaus werkt alleen maar nadelig. We moeten snel kunnen inspelen op de voortdurende evoluties in informatie- en communicatietechnologie." Vandaar dat Cegeka zijn medewerkers groepeert in naast elkaar staande teams waarin iedereen elkaar goed kent. "Bij Cegeka is er geen plaats voor politieke spelletjes. Wel voor collegialiteit, en om af en toe eens samen een pint te gaan drinken. Iedereen moet hier kunnen zijn wie hij is. Tenslotte is onze sterke groei ook een troef om kwaliteitsvolle medewerkers aan boord te houden. Ze hebben kans om mee te groeien met het bedrijf", besluit Luc De Clerck.

en de eventuele overnameplannen", aldus de Relationship Manager. "Daardoor krijgen we als bank een goed beeld van de fi nancieringsnoden en kunnen we die beter tegemoetkomen.

■ Info: Cegeka Universiteitslaan 9, 3500 Hasselt

Geregeld ontmoeten we elkaar op informele momenten. Een

Tel. 011/24 02 34 - Fax 011/23 34 25

g goede persoonlijke relatie bevordert de bankrelatie."

[email protected] - www.cegeka.be

08 8

FAQ

SALE & RENT/LEASE BACK

Uw vastgoed, een © Foto t lia to li

hefboom voor groei BEZIT UW ONDERNEMING ONROERENDE GOEDEREN DIE TE MAKEN HEBBEN MET UW ACTIVITEIT? GEBRUIK ZE OM UW GROEI TE FINANCIEREN ZONDER EEN BEROEP TE HOEVEN DOEN OP EEN LENING.

and-rent/lease-backoperatie?

Alle ondernemingen die beschikken over industriegebouwen (opslagplaatsen, industriële en logistieke gebouwen), kantoren of handelsvestigingen met een minimumwaarde van € 1 miljoen. Deze financieringswijze is bijzonder aangewezen voor een nieuwe investering of voor de overname van een onderneming. Ze kan bloeiende ondernemingen ook de noodzakelijke liquide middelen bezorgen om hun financiële toestand opnieuw in evenwicht te brengen.

2 Waaruit bestaat de operatie?

Het principe is eenvoudig: uw onderneming verkoopt een gebouw aan ING Lease, die het daarna verhuurt (Rent) of leaset (Lease). Omwille van fiscale redenen wordt de verkoop vervangen door een operatie die onderworpen is aan verminderde registratierechten (0,2% van de waarde van de transactie): het erfpachtrecht. Concreet: u verleent ING Lease een recht van erfpacht. Deze bijzondere huurvorm heeft een duur van 27 tot 99 jaar en kent de erfpachter (ING Lease), in ruil voor een jaarlijkse bijdrage (‘canon’), rechten toe over het goed. In het geval van een sale-and-rent/lease-backtransactie, zal de bijdrage een eenmalige betaling (‘upfront canon’) zijn, uitgevoerd in het begin van het contract (alsof u het goed zou verkopen). Vervolgens huurt u het gebouw van ING Lease via een leasing- (Lease) of huurcontract (Rent) met een duur tussen 10 en 15 jaar, voorzien van een koopoptie of een nieuwe huuroptie. Bij het beëindigen van de huurovereenkomst zult u de rechten op het goed aan een vooraf overeengekomen prijs kunnen terugkopen of het gebouw opnieuw huren tot aan het einde van het recht van erfpacht. Na de terugkoop of bij afloop van het recht van erfpacht, bent u opnieuw eigenaar van het goed.

zijn de voordelen voor uw 3 Wat onderneming? Het product van de erfpacht kan dienen om nieuwe investeringen te financieren, een bestaande schuld af te lossen of om uw onderneming bijkomende liquide middelen te bezorgen om aan uw financiële verplichtingen

te voldoen. U kunt dus een aantal zaken financieren zonder een beroep te hoeven doen op een lening. De transactie houdt bovendien rekening met de handelswaarde van het gebouw, die meestal veel hoger ligt dan de boekhoudkundige waarde. U zult dus een beroep kunnen doen op de latente meerwaarden van uw onroerende goederen, en tegelijkertijd de waarde van uw onderneming verhogen.

de transactie een effect heb4 Zal ben op mijn financiële structuur?

Deze impact zal zeer duidelijk zijn in het geval van een sale-and-rent-backtransactie. Het gebouw zal immers niet meer worden opgenomen in uw balans, de tijdens de operatie gerealiseerde meerwaarden zullen bij uw eigen vermogen worden toegevoegd en de verkoopprijs zal uw liquide middelen doen toenemen. De voornoemde wijzigingen zullen inderdaad een positief effect hebben op de liquiditeits- en solvabiliteitsratio's, die gebruikt worden door de informaticasystemen van de banken en credit scoring-agentschappen. U zult dus gemakkelijker nieuwe bankfinancieringen kunnen verkrijgen of zelfs met uw leveranciers een verlenging van de betalingstermijnen kunnen onderhandelen.

zijn de fiscale gevolgen 5 Wat van een sale-and-rent/leasebacktransactie?

De fiscale impact van de operatie is van verschillende factoren afhankelijk. Enerzijds zal de op het gebouw gerealiseerde meerwaarde in principe worden belast. Deze heffing kan worden gespreid als het product van de transactie onder bepaalde voorwaarden gebruikt wordt om nieuwe investeringen te financieren. Anderzijds kan deze meerwaarde worden opgenomen in het eigen vermogen van de onderneming en op deze manier de berekeningsbasis van de notionele intrestaftrek verhogen. Bovendien is de betaalde huurprijs fiscaal aftrekbaar. Mits een goede voorbereiding zal de operatie meestal fiscaal neutraal, of zelfs positief blijken te zijn. ■ Interesse? Contacteer uw Relationship Manager.


ondernemingen kunnen 1 Welke een beroep doen op een sale-

09

Bekijk de video van deze reportage: www.ing-onderneming.be

©La © ©L La L ae etttiizzi zia iia aB Ba azzz zzo z ni ni


MANIET-LUXUS

De schoenenhandelaar met de zevenmijlslaarzen OPGERICHT IN 1985, ZET MANIET EEN FAMILIETRADITIE UIT 1903 VOORT. NA EEN EERDER MOEIZAME START VINDT DE ONDERNEMING HAAR WEG EN KENT EEN INDRUKWEKKENDE GROEI. WE BLIKKEN TERUG OP EEN SUCCESVERHAAL BESTAANDE UIT BESCHEIDENHEID EN DOORZETTINGSVERMOGEN.


W

10

anneer hij samen met zijn vrouw de eerste Maniet-winkel opent in Stokkel (Sint-Pieter s-Woluwe), is George Vanderplancke nog geen specialist in de schoenensector. "Mijn echtgenote, Pascale Maniet, maakt daarentegen deel uit van de vierde generatie van een uit Charleroi afkomstige onderneming, die reeds schoenen produceerde in het begin van

Maniet in cijfers

de vorige eeuw." Het familiebedrijf, Shoe Import et Diffusion Maniet, dat later Manexco werd, besliste te stoppen met de productie om zich te concentreren op zijn activiteiten als importeur en groothandelaar. "Mijn vrouw en ik hebben dus beslist onze eigen onderneming op te richten om te herinvesteren in de detailhandel", vervolgt onze gesprekspartner. Tijdens de jaren die volgden op de opening, verwierf het echtpaar nog een aantal andere winkels. De onderneming groeide geleidelijk, maar jammer genoeg liet het succes op zich wachten.

MISSTAP ▪ 23 winkels en winkelruimten in België (begin 2010). ▪ 6 geplande openingen in de loop van 2010. ▪ € 33 miljoen omzet. ▪ 230 werknemers. ▪ 700.000 verkochte paar schoenen per jaar.

"In 1993 en ondanks onze 13 winkels, slaagden we er niet in de omzet, die bleef steken rond de BEF 4,5 miljoen per jaar en per winkel, te doen groeien. "We stonden zeer dicht bij het faillissement", herinnert George Vanderplancke zich. "Eigenlijk hadden we te veel verkooppunten met een beperkt groeipotentieel overgenomen. Er was bovendien geen sprake van enige coördinatie in het beheer van ons aanbod. We konden onze aankooppolitiek dus niet rationaliseren. En aangezien we het personeel van de bestaande winkels hadden

INGOnderneming Onderneming Maniet-Luxus in het kort ▪ 1903 Oprichting van het familiebedrijf. ▪ 1985 Oprichting van 'Maniet' door Pascale Maniet en George Vanderplancke, die hun eerste winkel in Stokkel (Sint-Pieters-Woluwe) openen. ▪ 1993 Omwille van moeilijkheden start Maniet een grondige herstructurering. Het succes bleek achteraf op de afspraak! ▪ 2007 Maniet bouwt een logistiek platform in de industriezone Waver Noord en vestigt er zijn hoofdzetel.

IN 2007 OPENDE MANIET EEN NIEUWE HOOFDZETEL EN EEN LOGISTIEK PLATFORM.

EEN NIEUWE START De voortzetting van de activiteiten had tot gevolg dat de onderneming opnieuw gefinancierd en grondig geherstructureerd moest worden. "Het kapitaal was afkomstig van de familie, alsook van de banken, die ons hun vertrouwen hebben geschonken om de situatie recht te zetten. De herstructurering was ingrijpend: we hebben een tiental verkooppunten, de minst winstgevende, gesloten. En daarnaast hebben we er nieuwe geopend", aldus onze gesprekspartner. Maniet besliste de groei toe te spitsen op de twee speerpunten: de kleinere winkels in de stadscentra en de grote handelsoppervlakten in de rand van de stad. Wat de kleinere winkels betreft, heeft de onderneming enerzijds haar partnerschap met Inno verlengd en uitgebreid, en anderzijds nieuwe verkoopruimten geopend op plaatsen met een sterk groeipotentieel. "We bieden er schoenen aan uit het middelste tot het hoogste segment, en dat met een gepersonaliseerde dienstverlening aan de klanten. Vaak zijn er slechts weinig modellen voor heren. De winkeloppervlakte is beperkt en we geven er de voorkeur aan ons te concentreren op de dames en de kinderen. Ik veronderstel dat ik u niets leer als ik beweer dat vrouwen vaker schoenen kopen dan mannen", voegt een glimlachende George Vanderplancke er nog aan toe.

AANWEZIGHEID IN DE RAND "Onze tweede groeifactor, de grote winkeloppervlakten in de rand, is uiteindelijk een zeer goede zet gebleken", vervolgt George Vanderplancke. "Maar ook daar hebben we ons geweer van schouder moeten veranderen. Vroeger vond men in dergelijke winkels

hoofdzakelijk goedkope producten. We hebben beslist er dezelfde modellen aan te bieden als in onze winkels in de stadscentra, maar met een uitgebreider aanbod en volgens de formule van begeleide zelfbediening. Het succes liet niet op zich wachten. Achteraf gezien is dat uiteraard een logisch concept: uiteindelijk woont niet iedereen in de stad! Waarom zouden de inwoners uit de rand ernaartoe moeten gaan telkens als ze zin hebben om te gaan winkelen? We hebben op het gepaste ogenblik ingespeeld op een tendens die zich begon af te tekenen. Bovendien hebben we ons aanbod eenvormig kunnen maken en onze aankoopen bevoorradingspolitiek kunnen rationaliseren. We hebben twee vliegen in één klap geslagen."

ÉÉN ONDERNEMING, TWEE NAMEN De reorganisatie gaf ons meteen de kans om de winkels een nieuwe naam te geven. "Onze eerste winkel, in Stokkel, heette 'Alexandra' toen we hem kochten. We hebben dezelfde naam gegeven aan sommige van onze andere winkels, maar we hebben in Charleroi ook een Maniet-winkel overgenomen. Die winkel behoorde toe aan SID Maniet, het familiebedrijf. Daar kwamen nog onze twee Luxus-winkels bij in de rand. Dat waren wel veel verschillende namen", lacht onze gesprekspartner. "Eerst waren we van plan al onze winkels te verenigen onder één enkele merknaam: Maniet. Voor de winkels in de stadscentra was dat geen enkel probleem. De naam Luxus was echter al goed bekend zowel bij de klanten als bij andere kleinhandelaars en projectontwikkelaars. In plaats van ons te storten in een duur 'rebrandingsproces', hebben we beslist onze activiteiten in de rand onder die naam voort te zetten en de naam Maniet te gebruiken voor onze verkooppunten in de stadscentra."

BEKENDE OF EIGEN MERKEN? We hebben ons aanbod ook herzien. Sindsdien hanteren we de '80-20'-regel: 80% bekende merken, rechtstreeks gekocht bij de fabrikant of bij Manexco, de andere familievennootschap. De overblijvende


overgenomen, hadden we binnen de groep geen echte bedrijfscultuur kunnen opbouwen. We beschikten nochtans over twee troeven. Enerzijds baatten we in de Innowinkels verschillende verkoopruimten uit, waarvan de rentabiliteit duidelijk beter was. En anderzijds hadden we onder de naam 'Luxus' twee verkooppunten aangekocht net buiten de stad. Deze twee speerpunten leken ons veelbelovend en we beslisten door te zetten."

11

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER "Op de eerste plaats een kwestie van intuïtie"

W

elke criteria bepalen de keuze van een nieuwe vestiging? "Op de eerste plaats intuïtie", antwoordt George

Vanderplancke zonder aarzelen. "We laten uiteraard ook geomarketing-onderzoeken uitvoeren om de potentiële rentabiliteit van verschillende projecten in te schatten, maar uiteindelijk blijft het 'goed gevoel' essentieel. Als bewijs neem ik onze vrij recente beslissing om een Maniet-winkel te openen in het winkelcentrum van Louvain-la-Neuve.

DURF WORDT BELOOND! We baatten al een Luxus uit in Bierges, amper enkele kilometers verder. We konden dus verwachten dat de ene winkel de andere zou verdringen. Het gezond verstand zei dat we moesten vermijden in een dergelijk avontuur te stappen. Zuiver op basis van intuïtie

EEN NIEUWE IMPULS Het jaar 2007 stond opnieuw in het teken van ingrijpende veranderingen voor Maniet-Luxus: de vestiging van de hoofdzetel, uitgerust met een logistiek platform, in de industriezone Waver Noord. In het verleden gebeurden de leveringen rechtstreeks in de verschillende winkels van de groep. Maar hoe meer de groep bleef groeien, des te moeilijker het werd om dat te organiseren. We hebben dus beslist alles te centraliseren. We hebben ook een medewerker aangeworven met een ruime ervaring in de sector om het volledige logistiek aspect te reorganiseren", vermeldt George Vanderplancke. "Voortaan komen alle leveringen hier in Waver aan. Ze worden dan geleidelijk verzonden naargelang de behoeften van de winkels. Dat maakt het ons ook mogelijk om over te gaan tot veel meer en tot strengere kwaliteitscontroles. De oprichting van dit zenuwcentrum was een echte noodzaak geworden: het was voor ons een must om onze groei in de toekomst op hetzelfde peil te kunnen houden."

hebben we toch beslist om niet aan onze angst toe te geven. Het is ondertussen een van de beste beslissingen geworden die we ooit genomen hebben: de Luxus van Bierges blijft groeien en de Maniet

ONDANKS DE CRISIS PLANT DE ONDERNEMING DE OPENING VAN ZES NIEUWE VESTIGINGEN IN 2010.

in Louvain-la-Neuve kende een uitstekende start."


WELKOME CONCURRENTIE!

12

Als ze eenmaal op het goede spoor zitten, kent Maniet-Luxus een constante groei. De eigenaars blijven nieuwe verkooppunten openen, in het bijzonder in de rand. "Enkele jaren geleden moesten we nog zelf op zoek gaan naar nieuwe geschikte panden. Tegenwoordig zijn het de projectontwikkelaars die ons contacteren. Ik moet toegeven dat dat onze taak aanzienlijk vergemakkelijkt", zegt onze gesprekspartner lachend. "Dit gezegd zijnde, wanneer we een nieuw verkooppunt kiezen, proberen we ons niet te vestigen in de onmiddellijke buurt van onze concurrenten. De meesten onder hen zijn inderdaad klanten van Manexco, de andere familievennootschap. We proberen te vermijden om rechtstreeks met hen te concurreren. Anderzijds ben ik wel blij als ik zie dat ze zich in de buurt van onze winkels komen vestigen. Voor zover we niet allemaal dezelfde producten verkopen, is dat een gelegenheid om elkaars omzet te versterken: de klanten verplaatsen zich gemakkelijker als ze weten dat ze uit verschillende winkels zullen kunnen kiezen. We hebben dat al dikwijls vastgesteld, onder meer in Waterloo, waar verschillende schoenenwinkels aanwezig zijn in de Wellington-galerij."

©La © Laeti La aeti tiizzia ia B Bazz zzo oni ni

20% bestaat uit onze eigen merken", stipt George Vanderplancke aan. "Alexandra voor de dames, Shoebi-do voor de kinderen en Vent’Uno voor de heren. Deze schoenen worden allemaal in Europese fabrieken geproduceerd. We werken niet met het Verre Oosten. Het is op de eerste plaats een kwestie van kwaliteit: hun fabrieken zijn gespecialiseerd in massaproductie, maar de kwaliteit van hun producten ligt iets lager dan wat wij in onze winkels verkopen. En trouwens, zelfs als de kwaliteit goed was, zouden de volumes van onze bestellingen niet hoog genoeg zijn om met hen zaken te kunnen doen."

EN WAT BIEDT 2010? De economische crisis heeft de ambities van de onderneming blijkbaar niet afgeremd. "Toen de crisis begon, hadden we pas enkele projecten opgestart. We beslisten toen er toch mee door te gaan", aldus George Vanderplancke. "Sindsdien hebben we enkele mooie kansen benut, die zonder de crisis nooit zo interessant zouden geweest zijn. In 2010 zullen we trouwens een vervolg breien aan onze groei. In maart hebben we twee nieuwe Luxus-winkels geopend in Froyennes en Perwez. We bereiden nu de opening voor van twee Maniet-winkels, één in Inno Brussel Bascule, de andere in Médiacité in Luik. En in september ten slotte, plannen we de opening van een nieuw Maniet-verkooppunt in Inno Gent en van een Luxus in Ciney." Een mooi bewijs van optimisme in deze moeilijke tijden. ■ Info: Chaussures Maniet s.a. Avenue Zénobe Gramme, 46 1300 Wavre Tel.: 010/48 91 00 - Fax: 010/48 91 10 [email protected] - www.maniet.be

ING, UW PARTNER

ING CAR LEASE

Laat uw wagenpark groen kleuren! OP 1 JANUARI 2010 HEEFT DE REGERING NOGMAALS DE SCHROEF VAN DE 'GROENE FISCALITEIT' VOOR BEDRIJFSWAGENS AANGEDRAAID. NIEUW IS DAT DE WERKNEMERS VOORTAAN FINANCIEEL BESTRAFT WORDEN ALS ZE VERVUILENDE WAGENS

© Fran ra çoi ç s Van Hee H l

UITKIEZEN.

fiscale pk's, maar op de CO2-uitstoot. En anderzijds heeft ze wijzigingen aangebracht aan de regelgeving betreffende de fiscale aftrekbaarheid van de kosten verbonden aan deze voertuigen. Van een vast percentage dat op iedereen van toepassing was, zijn we overgegaan naar een variabel systeem gebaseerd op de CO2-uitstoot. Bij ING Car Lease waren we er meteen zeker van dat die maatregelen slechts een eerste stap zouden zijn. We hebben onze cliënten dus overtuigd om hun keuze opnieuw in overweging te nemen om zodoende voorbereid te zijn op nieuwe gelijkaardige maatregelen."

Waaruit bestaat deze nieuwe golf? "De nieuwe maatregelen treffen zowel de ondernemingen als hun werknemers", vervolgt Jan van Roon. "Wat de ondernemingen betreft, zijn de aftrekbaarheidsschalen opnieuw gewijzigd: het oude stelsel bepaalde een aftrekbaarheid van 60 tot 90%. Tegenwoordig gaan de percentages van 50% voor de meest vervuilende VOLGENS JAN VAN ROON, MANAGING DIRECTOR VAN ING CAR LEASE BELGIUM, WAS DEZE INKRIMPING VAN DE 'GROENE FISCALITEIT' VOORSPELBAAR.

V

oor de wakkere waarnemers is deze nieuwe maatregel allesbehalve verrassend. "Sinds een aantal jaren begeven de Europese regeringen zich op het pad van de fiscale stimuli om de CO2-uitstoot te verminderen", vertelt Jan van Roon, Managing Director van ING Car Lease Belgium. "De Belgische regering heeft in 2008 de eerste maatregelen uitgevaardigd. Enerzijds heeft ze de 'CO2-taks' ingevoerd, een RSZ-bijdrage op bedrijfswagens die niet meer berekend wordt op de

De nieuwe maatregelen treffen zowel de ondernemingen als hun werknemers

voertuigen tot 120% voor volledig elektrische wagens. Dat betekent niet meteen dat de ondernemingen de rekening zullen moeten betalen. De autofabrikanten hebben inderdaad niet op een inspanning gekeken. Ze zijn erin geslaagd motoren met een lagere cilinderinhoud te ontwerpen, die toch even krachtig zijn. Die motoren stoten dan ook minder CO2 uit!" Een tweede maatregel zal de mensen echter duidelijk


VERMINDERDE AFTREKBAARHEID

13

ING, UW PARTNER

Overgaan naar benzine?

H

oewel diesel nog steeds de voorkeur geniet van de ondernemingen voor hun bedrijfswagens, toch kunnen we ons de

vraag stellen of deze attitude nog gerechtvaardigd is. Volgens Jan van Roon, Managing Director van ING Car Lease Belgium, is dat niet noodzakelijkerwijs het geval. "We hebben onlangs een onderzoek gevoerd om de Total Cost of Ownership te kunnen vergelijken van de meest gangbare modellen en versies per categorie (Economy, Business, Business Plus en Executive). Daaruit blijkt dat men er in de Economy-klasse, die modellen omvat als de VW Polo of de Renault Clio, goed aan doet te kiezen voor een benzinemotor als de werknemer minder dan 25.000 kilometer per jaar aflegt." Dieselmotoren blijven daarentegen interessanter vanaf de Business-klasse. En dan zijn er nog de hybride voertuigen, die zich beginnen af te tekenen als geloofwaardige alternatieven voor dieselauto's.

WAT ZIJN DE GEVOLGEN VOOR DE ONDERNEMINGEN? De financiële gevolgen van deze nieuwe maatregelen zullen uiteraard verschillend zijn naargelang de ondernemingen. Alles zal inderdaad afhankelijk zijn van de samenstelling van hun wagenpark. De minst vervuilende wagens zullen fiscaal voordeliger zijn, terwijl de meest vervuilende bestraft zullen worden. Voor de meeste wagens zal er echter geen verschil zijn. "Het belangrijkste effect zal zich pas op langere termijn laten voelen", meent Jan van Roon, "zeker nu de brandstofkosten nog slechts voor 75% aftrekbaar zijn. Om te bepalen welke voertuigen thuishoren in de samenstelling van hun wagenpark, zullen de ondernemingen meer en meer moeten letten op de Total Cost of Ownership (TCO)." De TCO omvat niet alleen de leasingprijs, maar ook het onderhoud, het verbruik, en natuurlijk ook de fiscaliteit, die berekend worden over de gebruiksduur van het voertuig. "Sommige wagens waarvan de huur goedkoper is, kosten in totaal duidelijk meer bij het gebruik", stipt Jan van Roon aan. "Op een wagenpark van tientallen of zelfs honderden voertuigen, kan het verschil zeer hoog oplopen."

harder treffen: de brandstofkosten, vroeger volledig aftrekbaar, zullen het nog slechts voor 75% zijn. Voertuigen met een hoog verbruik zullen dus dubbel worden bestraft. Toch is het vooral een derde maatregel die de balans wellicht definitief naar groen zou kunnen doen overhellen. SINDS DE INVOERING VAN DE EERSTE MAATREGELEN IN 2008, MOEDIGT ING CAR LEASE ZIJN CLIËNTEN AAN HUN 'CAR POLICY' AAN TE PASSEN.


"Voortaan zullen de werknemers die genieten van een bedrijfswagen verschillend worden belast naargelang de wagen van hun keuze vervuilend is of niet", vervolgt Jan van Roon. "De berekeningsbasis van het voordeel van alle aard dat ze op hun belastingaangifte zullen moeten vermelden, is inderdaad veranderd." Het oude systeem was afhankelijk van enerzijds de woonwerkafstand en anderzijds het aantal fiscale pk's van de wagen. Het voordeel van alle aard werd berekend door een forfaitaire afstand (5.000 of 7.500 km naargelang de woon-werkafstand maximaal 25 km of meer dan 25 km bedroeg) te vermenigvuldigen met een coëfficiënt afhankelijk van het aantal fiscale pk's. Voortaan wordt de coëfficiënt berekend door het aantal gram CO2 uitstoot per kilometer te vermenigvuldigen met € 0,00210 (benzine en LPG) of € 0,00230 (diesel). "Afhankelijk van de wagen, zal de berekening voor- of nadelig zijn voor de werknemer", aldus onze gesprekspartner. "Hoe minder vervuilend de wagen is, des te lager het belastbare fiscale voordeel van de werknemer. De staat is dus duidelijk van plan druk uit te oefenen op de gebruikers om de houding ten opzichte van vervuilende wagens te wijzigen."

© Fra ran anççoiis Van an Hee e l

EEN NIEUW DOELWIT: DE WERKNEMER

Volgens onze schattingen heeft 92,34% van onze cliënten sinds de inwerkingtreding van de nieuwe maatregelen geen verschil gemerkt in zijn fiscale situatie


"Onze cliënten kunnen de huidige situatie sereen onder ogen zien", verheugt Jan van Roon zich. "Sinds een aantal jaren doen we inderdaad ons best om ze bewust te maken van de noodzaak om rekening te houden met de nieuwe fiscale situatie wanneer ze hun 'car policy' opstellen om een optimaal wagenpark samen te stellen. Dat doen we onder meer door regelmatig een lijst te publiceren met de economisch interessantste modellen binnen elke categorie (Economy, Business, Business Plus en Executive). Bij de invoering van de eerste versie van de 'groene fiscaliteit' in 2008, heeft ING Car Lease zijn cliënten ook voorgesteld voortijdig een einde te maken aan het leasingcontract van de meest vervuilende wagens van hun wagenpark. "Deze inspanningen hebben hun vruchten afgeworpen", geeft Jan van Roon aan. "Volgens onze schattingen heeft 92,34% van onze clienten sinds de inwerkingtreding van de nieuwe maatregelen geen verschil gemerkt in zijn fiscale situatie! We doen dus voort in deze richting."

HULP VOOR DE ONDERNEMINGEN EN HUN WERKNEMERS Om zijn cliënten en hun werknemers met kennis van zaken te helpen beslissen, heeft ING Car Lease een volledig nieuwe versie ontwikkeld van 'Fleet Agent' (www.fleetagent.be). Op deze beveiligde website hebben de wagenparkbeheerders en hun werknemers toegang tot hun eigen module. "Een pas aangeworven werknemer of een werknemer die van voertuig wisselt, kan deze toepassing selecteren om zijn nieuwe wagen uit te kiezen", legt Jan van Roon uit. "Via zijn gebruikersinterface heeft hij toegang tot een gegevensbank die steeds up-to-date is. Die bevat de lijst van alle wagens die overeenkomen met de 'car policy' van zijn werkgever. Hij kan hun kenmerken vergelijken en de opties selecteren die hem geschikt lijken. De wagenparkbeheerder beschikt dan weer over een compleet overzicht van zijn vloot en over een nauwkeurige raming van de kostprijs van elk voertuig. De nieuwe module 'Beheersinformatie', die in februari 2010 werd opgestart, maakt het mogelijk de parameters van een verslag op maat op te stellen. Dit verslag wordt op regelmatige basis via e-mail doorgestuurd naar de vlootbeheerders die het wensen."

De nieuwe aftrekbaarheidspercentages PERCENTAGES VAN KRACHT SINDS 1 JANUARI 2010 CO2-uitstoot

Aftrekbaarheid

(gram/km)

(%)

Diesel

Benzine

< 60

< 60

100

61 tot 105

61 tot 105

90

106 tot 115

106 tot 125

80

116 tot 145

126 tot 155

75

146 tot 170

156 tot 180

70

171 tot 195

181 tot 205

60

> 195

> 205

50

Volledig elektrische wagen

120

Opgelet: voortaan zijn de brandstofkosten nog slechts voor 75% aftrekbaar, met uitzondering van bedrijfsvoertuigen.

als ze de kostprijs van hun wagenpark niet pijlsnel willen zien stijgen. De ingesteldheid van de mensen begint trouwens al te veranderen. We stellen bijvoorbeeld een nieuwe tendens vast: de werknemers die een bedrijfswagen kiezen, geven al de voorkeur aan 'kleinere' modellen, maar dan wel voorzien van meer opties." Small is beautiful?

"Voortaan berust de autofiscaliteit dus op milieucriteria: niet alleen in België, maar ook in de rest van Europa", besluit Jan van Roon. "De ondernemingen zullen zich moeten aanpassen aan de nieuwe situatie, tenminste ■ Ontdek de troeven van 'Fleet Agent'

Wilt u meer weten over de werking van www.fleetagent.be? Vraag een gebruikerscode en wachtwoord op http://www.ingcommercialbanking.com/eCache/ENG/19/480.html

© iSto S ckp ckphot hot h otto

NAAR EEN GROENERE TOEKOMST


EN DE CLIËNTEN VAN ING CAR LEASE?

1 15

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING VEEL ONDERNEMERS KIEZEN STANDAARD VOOR EEN NIET-CONCURRENTIEBEDING ALS ZE EEN NIEUWE MEDEWERKER EEN CONTRACT AANBIEDEN. TOCH IS HET DE MOEITE WAARD OM VOOR- EN NADELEN GOED AF TE WEGEN EN EVEN STIL TE STAAN BIJ DE FINANCIËLE EN JURIDISCHE GEVOLGEN.

S

© Fo oto t lia a

tel, u leidt een bedrijf in de metaalsector. Een van uw topkadermedewerkers heeft een brutojaarloon van € 65.000. In zijn arbeidsovereenkomst staat een niet-concurrentiebeding voor twaalf maanden. Uw medewerker beslist de onderneming te verlaten omdat hij een job gevonden heeft die hem beter past. Zijn nieuwe werkgever is actief in de textielsector. Is uw nietconcurrentiebeding echt nodig? Hoeveel gaat het u kosten? Kunt u afzien van de toepassing ervan?

NIET-CONCURRENTIEBEDING

Vermijd concurrentie van ex-werknemers Niet te verwarren met …

N

aast het niet-concurrentiebeding kunnen nog andere bedingen in de arbeidsovereenkomst

worden opgenomen:


■ confidentialiteitsbeding: een geheimhoudingsbeding

16 6

verbiedt de (ex-)werknemer vertrouwelijke informatie openbaar te maken; ■ afwijkingsbeding: een niet-concurrentiebeding voor bedienden van ondernemingen met een internationaal activiteitsveld, of met een eigen dienst voor onderzoek.

VOORDEEL VOOR DE WERKGEVER Wat is het voordeel van een niet-concurrentiebeding voor de werkgever? Els Jans, juriste bij Human Resources van ING, geeft een woordje uitleg. "Met een niet-concurrentiebeding kan een werkgever vermijden dat zijn goede krachten zijn bedrijf verlaten om hem concurrentie aan te doen. In ruil voor een vergoeding beschermt de werkgever zich tegen zogenaamde, ‘eerlijke’ concurrentie, uitgeoefend door exwerknemers van het bedrijf, voor maximaal twaalf maanden. Oneerlijke concurrentie, bijvoorbeeld door gevoelige informatie mee te nemen naar de nieuwe werkgever, is immers altijd verboden, zowel tijdens als na de beëindiging van de arbeidsrelatie."

Een afwijkingsbeding mag ook het buitenland betreffen, langer dan twaalf maanden duren, werken in geval van beëindiging van de overeenkomst tijdens de proefperiode en in geval van ontslag zonder dringende redenen; ■ non-sollicitatiebeding: een non-sollicitatiebeding of afwervingsbeding verbiedt een ex-werknemer om zijn voormalige collega's te benaderen met een voorstel om voor hem te komen werken.

NIET VOOR ALLE WERKNEMERS In de praktijk is het niet-concurrentiebeding vaak niets meer dan een clausule in de arbeidsovereenkomst. Het wordt schriftelijk, en belangrijk, voor elke medewerker afzonderlijk vastgelegd. Meestal gebeurt dat wanneer een werknemer in dienst treedt. Het kan ook later, bijvoorbeeld als iemand toegang krijgt tot strategische informatie van het bedrijf. Maar let op, een beding kan enkel voor werknemers met

INGOnderneming Onderneming een brutojaarloon vanaf € 30.322 (voor 2010, inclusief voordelen in natura), en dan nog alleen voor de functies die aangeduid zijn bij de sectorale collectieve arbeidsovereenkomst (cao), of de ondernemings-cao. Vanaf een jaarloon van € 60.645 (voor 2010), inclusief voordelen in natura, is het beding voor alle functies mogelijk. Belangrijk: het kan dat een werknemer bij het begin van de arbeidsovereenkomst nog niet in aanmerking kwam voor een niet-concurrentiebeding, maar bij het beëindigen van het contract wel. Het kan dus nuttig zijn om bij de indiensttreding te anticiperen op toekomstige loonsverhogingen. Als er een beding opgenomen is in het contract terwijl het loon eigenlijk te laag ligt, kan de werkgever het beding niet in werking laten treden, tenzij de werknemer akkoord gaat. Voor handelsvertegenwoordigers geldt een specifieke regeling, de uitwinningsvergoeding.

HOEVEEL BEDRAAGT DE VERGOEDING? Wat werkgevers al eens durven te vergeten: een beding kan flink wat geld kosten, want de werkgever dient een eenmalige en forfaitaire vergoeding te betalen bij het ontslag van de werknemer. De vergoeding compenseert dat de werknemer een tijd niet aan de slag mag gaan bij de concurrentie. De vergoeding moet minstens gelijk zijn aan het brutoloon dat overeenstemt met de helft van de toepassingsduur van het beding, dus maximaal zes maanden brutoloon. In het voorbeeld van de topkadermedewerker die € 65.000 bruto per jaar verdient, komt de vergoeding neer op ongeveer € 28 000. "De € 28.000 vervalt als de werkgever aan de toepassing van het concurrentiebeding verzaakt", vult Els Jans aan. "Deze verzaking gebeurt via een aangetekende brief, of via een clausule van afstand bij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst." Verzaken aan de toepassing van het beding doet u binnen 15 dagen na de stopzetting van de arbeidsrelatie. Anders kan een ex-medewerker alsnog eisen dat hij uitbetaald wordt.

Werkgevers vergeten maar al te vaak dat dit beding veel geld kan kosten ALLEEN VOOR VERGELIJKBARE ACTIVITEITEN Een niet-concurrentiebeding mag alleen betrekking hebben op soortgelijke activiteiten. Met andere woorden, niet alle activiteiten bij een concurrentiële onderneming kunnen worden uitgesloten. De geografische werking wordt beperkt tot plaatsen waar de werknemer zijn vroegere werkgever werkelijk schade kan toebrengen. Daarbij wordt rekening gehouden met de activiteit van het bedrijf en zijn actieradius en eventueel ook met de regio waar de werknemer actief was. Die actieradius is beperkt tot het Belgische grondgebied. Als uw medewerkers deels in het buitenland actief zijn, kiest u voor een zogenaamd afwijkingsbeding (zie kader).

In welke gevallen kan het nietconcurrentiebeding in werking treden? Ontslag

Dringende

Kan beding in

reden

werking treden?

Door werkgever

Nee

Nee

Ja

Ja

Door werknemer

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

In onderling akkoord

ALS U ZONDER REDEN EEN MEDEWERKER ONTSLAAT, ZULT U HEM NIET KUNNEN VERHINDEREN BIJ EEN CONCURRENT TE GAAN

©F Foto ot lia ot

WERKEN.


ERNSTIGE

17

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING IN GEVAL VAN ONTSLAG? Als de arbeidsovereenkomst verbroken wordt tijdens de proefperiode, door wie en om welke reden dan ook, treedt het niet-concurrentiebeding niet in werking. Na de proefperiode treedt het beding niet in werking bij een gewoon ontslag door de werkgever. Iemand die niet aan de eisen voldoet en ontslagen wordt, kan daarna moeilijk worden verondersteld in staat te zijn om zijn vroegere werkgever concurrentie aan te doen. Maar na het beëindigen van de arbeidsovereenkomst kunnen ex-werkgever en ex-werknemer wel nog een niet-concurrentiebeding afsluiten.

Bij een ontslag om dringende reden door de werkgever, bijvoorbeeld omwille van een zware fout als diefstal, kan het beding wel worden geactiveerd. Als de medewerker de arbeidsovereenkomst beëindigt op grond van een dringende reden lastens de werkgever, heeft het beding geen uitwerking. Het beding wordt dan weer wel geactiveerd wanneer de partijen in onderling overleg beslissen om een einde te maken aan de arbeidsovereenkomst of wanneer de werknemer ontslag neemt.

BEDING NIET NAGEKOMEN? Wat als de gewezen werknemer het beding niet respecteert? "Eerst moet hij de vergoeding terugstorten", antwoordt Els Jans. "Bovendien moet de gewezen werknemer een schadevergoeding betalen die gelijk is aan de eerste vergoeding. In uitzonderlijke omstandigheden kan de rechter een hogere vergoeding opleggen, wanneer het bestand en de omvang van de schade kan worden bewezen door de voormalige werkgever. Het niet-concurrentiebeding kan ook van bij het begin een hogere schadevergoeding inhouden." Tot slot geeft Els Jans het advies om bij de opstelling van een niet-concurrentiebeding in een arbeidsovereenkomst voor alle zekerheid een gespecialiseerd advocaat te raadplegen, of een sociaal bureau. "Enige voorzichtigheid bij een niet-concurrentiebeding is geboden om te vermijden dat u een vergoeding betaalt, terwijl dat eigenlijk niet nodig is."

© iSt Sto S tto occk ckp kp k pho hot otto o

ALS UW ONTSLAGNEMENDE WERKNEMER ZIJN DIENSTEN AANBIEDT AAN UW CONCURRENT, ZAL HIJ EEN SCHADELOOSSTELLING MOETEN BETALEN VOOR DE GELEDEN SCHADE.


Uitwinningsvergoeding voor handelsvertegenwoordigers oor handelsvertegenwoordigers geldt er een bijzon-

V

bij. Wanneer het loon van de handelsvertegenwoordiger

dere regeling, de zogenaamde uitwinningsvergoeding.

geheel of gedeeltelijk uit commissieloon bestaat, wordt het

De werkgever betaalt die ter compensatie voor de financi-

loon berekend op grond van het maandelijks gemiddelde van

ele schade die handelsvertegenwoordigers lijden door het

het commissieloon, verdiend gedurende de twaalf maanden

verlies van de door hen aangebrachte klanten aan de firma.

die aan de beëindiging van de overeenkomst voorafgaan. Als

Handelsvertegenwoordigers zijn die werknemers die cliënteel

de werkelijk geleden schade groter is dan deze forfaitaire ver-

opsporen en bezoeken met het oog op het onderhandelen

goeding, kan de handelsvertegenwoordiger aanspraak maken

over en het sluiten van zaken voor rekening en in naam van zijn

op een hogere vergoeding.

werkgever. Het verschil met commerciële medewerkers ligt in dat laatste element: handelsvertegenwoordigers kunnen het

VIER VOORWAARDEN

bedrijf effectief binden in een contract dat ze ondertekenen.

De uitwinningsvergoeding is enkel van toepassing als de

Bovendien moet deze activiteit hun ‘hoofdactiviteit’ zijn.

arbeidsovereenkomst ofwel beëindigd wordt door de werkgever zonder dringende reden, ofwel door de handelsvertegenwoor-

WELKE VERGOEDING?

diger wegens dringende reden toe te schrijven aan de werkge-

Om in aanmerking te komen voor de vergoeding, moet de han-

ver. De betrokken werknemer moet ook minstens een jaar als

delsvertegenwoordiger minstens een jaar bij dezelfde werkge-

handelsvertegenwoordiger hebben gewerkt. Verder moet de

ver tewerkgesteld zijn. De vergoeding bedraagt drie maanden

handelsvertegenwoordiger bewijzen dat hij cliënteel heeft aan-

oo Per vijf jaar anciënniteit komt daar nog een extra maand loon.

gebracht. Ten slotte moet de werknemer schade ondervinden.

18 8

KMO’S DAG IN DAG UIT

KMO zoekt financieel directeur De financiële functies in het kort ■ Boekhouder: de belangrijkste opdracht van

EEN BOEKHOUDER OF EEN FINANCIEEL DIRECTEUR

AANWERVEN

IS

EEN

BELANGRIJKE

BESLISSING IN HET LEVEN VAN EEN KMO. HET

een boekhouder bestaat uit het bijhouden, cen-

WELSLAGEN VAN DE OPERATIE BERUST OP

traliseren en afsluiten van de boekhouding, het

TWEE ESSENTIËLE FACTOREN: DE COMPATIBI-

afsluiten van de rekeningen en het opstellen van

LITEIT MET DE GEVOLGDE STRATEGIE EN DE

de jaarrekening. Hij zal ook moeten voldoen aan de fiscale verplichtingen (btw-aangifte, aangifte

BEREIDHEID OM HET GEZAG TE DELEN.

in de vennootschapsbelasting). ■ Beheerscontroleur: als specialist van de planning en de analyse van de rentabiliteit, staat hij in voor het opstellen van de begrotingsramingen en voor het uitwerken van methoden om de resultaten op te volgen, zowel per afdeling als voor de volledige onderneming. Hij kan tevens zijn bijdrage leveren bij het op punt stellen van verschillende methoden om de voor zijn opdracht noodzakelijke informatie te verzamelen en te behandelen. ■ Financieel directeur: zowel boekhouder, beheerscontroleur als manager, heeft de financieel directeur de supervisie over het boekhoudkundige en financiële beleid van de onderneming, waarvan de dagelijkse taken vervuld worden door zijn team. Hij zorgt eveneens voor het beheer van de financiële middelen en beleggingen van de onderneming, alsook voor de onderhandelingen met de banken en de investeerders over de financiering van de activiteiten.

E

en kmo beheren is geen eenvoudige zaak. Tussen de bezoeken aan belangrijke klanten, vergaderingen met de productieverantwoordelijke om de haalbaarheid van nieuwe bestellingen te onderzoeken en onderhandelingen met een nieuwe leverancier moet de bedrijfsleider nog de tijd vinden om op de hoogte te blijven van de boekhoudkundige en financiële situatie van de onderneming en om de rentabiliteit van de verschillende productielijnen te analyseren. Maar wanneer moet een financieel verantwoordelijke worden aangeworven? "Sommige bedrijfsleiders nemen deze beslissing zeer vroeg in de ontwikkeling van hun onderneming, terwijl het bij andere langer duurt vooraleer ze de noodzaak ervan ervaren", verklaart Johan Lambrecht, professor aan de HU Brussel en directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap. "Wat eigenlijk het belangrijkste is, is de compatibiliteit van deze beslissing met de strategie van de onderneming. Als het onder meer de bedoeling is het beleid professioneler te maken of de kosten beter te beheren, dan heeft deze aanwerving zin. Als de volgende jaren daarentegen zullen worden besteed aan de uitbreiding van uw


© Fotolia

GROEI

19

KMO’S DAG IN DAG UIT Hoeveel kost een financieel verantwoordelijke?

actieradius of van uw productengamma, dan lijkt de aanwerving van een commercieel directeur of nieuwe ingenieurs misschien meer gepast..."

STRATEGISCHE KEUZE OF FINANCIËLE BESLISSING? "In sommige gevallen lijkt de indienstneming van een boekhouder een zuiver financiële beslissing, het resultaat van het afwegen van de internalisatie van een deel van de boekhoudkundige activiteiten tegen de honoraria van uw boekhoudkantoor", vervolgt Joël Poilvache, directeur bij Robert Half International, een groep die gespecialiseerd is in het rekruteren van professionals op het gebied van financiën en boekhouding. "In werkelijkheid blijft het moeilijk om de kostprijs te berekenen van een denkproces op lange termijn. Wat ga ik de boekhouder die ik vandaag aanwerf, toevertrouwen? Zal hij zich moeten schikken in een ondergeschikte rol? Ga ik van zijn ervaring gebruikmaken om een degelijke beheerscontrole in te voeren? Over welke mate van zelfstandigheid zal hij beschikken? En hoe zal zijn functie evolueren in de loop der jaren?"

WELDOORDACHTE OF 'GEDWONGEN' KEUZE Bij gebrek aan een strategische beslissing zal de vraag zich uiteindelijk toch stellen. "Door ervaring heb ik vastgesteld dat heel wat familiale, maar ook pas opgerichte ondernemingen uiteindelijk geconfronteerd worden met beperkingen wat hun ontwikkeling betreft", voegt prof. Lambrecht hier nog aan toe. "De inbreng van een externe persoon met ervaring is dan onontbeerlijk om de onderneming de volgende stap te laten zetten op weg naar de professionalisering van haar beleid." Het gebeurt soms ook dat familiale bedrijven, ten gevolge van een intern conflict, beslissen een beroep te doen op een externe kracht. Wat ook vaak de reden is voor bedrijfsleiders om iemand met een financieel profiel aan te werven, het zal voor hen het begin zijn van een nieuwe uitdaging.


OM REKRUTERINGSVERGISSINGEN TE VERMIJDEN, ZAL MEN REKENING MOETEN HOUDEN MET DE BEHOEFTEN VAN DE ONDERNEMING OP LANGE TERMIJN.

J

oël Poilvache, directeur bij Robert Half, geeft ons een idee naargelang het profiel van de

verantwoordelijke: ■ voor een boekhouder met 4 à 5 jaar ervaring, die al maandelijkse afsluitingen gedaan heeft, maar nog geen ervaring heeft met het afsluiten van een jaarrekening, moet men rekenen op een brutoloon tussen € 3.200 en € 4.200, wat, alles inbegrepen, neerkomt op een maandelijks budget van € 5.000 tot € 6.000; ■ voor een auditor met 4 à 6 jaar ervaring in een groot auditbureau, moet de onderneming rekenen op een maandelijkse kostprijs van ongeveer € 10.000; ■ wat een ervaren financieel directeur betreft, die de leiding heeft over een team van 2 of 3 mensen die zelf voor hun eigen team verantwoordelijk zijn, moet men uitgaan van een brutoloon van € 7.000 tot € 8.000, en dus een totaal maandelijks budget van ongeveer € 15.000.

HET GEZAG DELEN "Overtuigd zijn van de noodzaak om een boekhouder of financieel directeur in dienst te nemen, volstaat jammer genoeg niet om van de operatie een succes te maken", vervolgt Johan Lambrecht. "De bedrijfsleiders moeten ook bereid zijn om het gezag echt te delen." Als de aangeworven persoon niet beschikt over voldoende autonomie en geen beslissingen mag nemen, dan zullen wellicht snel conflicten ontstaan, waardoor de samenwerking voortijdig beëindigd zal worden. "We proberen de aandacht van onze cliënten steeds op dit onderwerp te vestigen", beklemtoont Joël Poilvache. "Als u een jonge, beloftevolle boekhouder met een stevige ervaring aanwerft, zal hij zich niet tevredenstellen met het ingeven van facturen. U zult hem de kans moeten geven om zijn actieradius geleidelijk uit te breiden. Dat betekent bijgevolg ook dat u hem een aantal van uw privileges zult moeten afstaan."

© Fotolia

EEN KWESTIE VAN VERTROUWEN

20

Het is in elk geval moeilijk om de nieuwe stap te zetten zonder een sterke dosis wederzijds vertrouwen. "Wat dat betreft, is het ideale profiel wat ik de 'externe intern' zou willen noemen", legt Johan Lambrecht uit. "Iemand die in de onderneming opgeklommen is en het vertrouwen van de eigenaars geniet, maar die wel nog steeds een 'externe' visie heeft op het bedrijf." Dit is een scenario dat, volgens Joël Poilvache, vaak voorkomt. "Dat is de reden waarom de aanwerving

INGOnderneming Onderneming VEREISTE REFERENTIES

EEN FINANCIEEL PROFIEL REKRUTEREN VERGT NIET ALLEEN EEN GOEDE VOORBEREIDING, MAAR OOK DE WIL OM DE NIEUWKOMER TE INTEGREREN IN HET BELEID VAN DE ONDERNEMING.

van een boekhouder bijna automatisch een kwestie is van denken op lange termijn. Als u van oordeel bent dat hij ooit meer verantwoordelijkheden zal moeten dragen, moet u dat vanaf het begin vooropstellen: vanaf het ogenblik waarop u het kandidatenprofiel opstelt, zodat u iemand in dienst kunt nemen die met de onderneming kan meegroeien."

Een onderneming die een snelle groei kent, heeft niet dezelfde competenties nodig als een bedrijf dat traag groeit

FOUTEN VERMIJDEN BIJ HET REKRUTEREN Een verkeerd profiel vooropstellen is dus een belangrijk risico. "Op gebied van financiën zijn rekruteringsvergissingen uitzonderlijk duur", dringt Joël Poilvache aan. "Men mag dus zeker niet aarzelen om raad te vragen om het profiel op te stellen dat het best zal passen. Ondernemingen zoals de onze kunnen deze rol uiteraard vervullen, maar ook uw boekhoudkantoor kan u daarbij helpen." Om een profiel op te stellen, moet men niet alleen exact weten wat de functie zal inhouden, maar ook op welke manier die functie zich later zal ontwikkelen. "Een onderneming die een snelle groei kent, heeft niet dezelfde noden als een bedrijf dat in de loop der jaren traag groeit. In het eerste geval moet u zich er meteen van verzekeren dat de persoon die u in dienst neemt, beschikt over de juiste kwalificaties, over ervaring en over het noodzakelijke potentieel voor de functie die hij over een aantal jaren zal vervullen, wanneer uw activiteiten een heel andere wending zullen genomen hebben. Als u daarmee niet meteen rekening houdt, zult u later een geschiktere persoon moeten aanwerven die dan zijn meerdere zal worden, wat dan weer tot andere problemen kan leiden."

VERTROUWEN? JA, MAAR... Een uitzonderlijk talent opsporen, is nog niet alles. De toekomstige boekhouder of financieel directeur moet op zijn gebied een specialist zijn, maar dat betekent nog niet dat men hem meteen blindelings moet vertrouwen. "Wat dat betreft, blijf ik aandringen op de noodzaak voor bedrijfsleiders om zich de basisregels van de boekhouding en de financiën eigen te maken", beklemtoont Johan Lambrecht nadrukkelijk. "Ze moeten kunnen communiceren met de financieel verantwoordelijke en hem vragen kunnen stellen en met hem een gesprek kunnen voeren over belangrijke beslissingen. Dat is essentieel om een echte vertrouwensrelatie te kunnen opbouwen." Bovendien is die kennis voor de bedrijfsleider in menig opzicht onontbeerlijk. "Hoe wilt u anders, zelfs vergezeld van uw financieel directeur, met kennis van zaken met uw bank onderhandelen over de voorwaarden van een nieuwe lening, of de financiële consequenties begrijpen van een nieuwe strategie? De indienstneming van een financieel directeur zal u niet ontslaan van de noodzaak om de financiële situatie van uw onderneming goed te begrijpen", besluit Johan Lambrecht.

Interim-management: een interessant alternatief?

O

ndernemingen die moeilijkheden ondervinden om de omvang van de opdracht van hun toekomstig fi nancieel

directeur in te schatten en om de vereiste competenties te bepalen, doen steeds vaker een beroep op interim-management. "Het gaat erom een ervaren fi nancieel directeur aan te werven voor een tijdelijke opdracht van enkele maanden", zegt Joël Poilvache, directeur bij Robert Half.

VOORBEREIDING "Zijn ervaring zal het mogelijk maken de verschillende op te starten 'werkterreinen' op gebied van boekhouding, financieel beleid en beheerscontrole te identificeren. Hij zal tevens het profiel schetsen dat vereist is om die taken tot een goed einde te brengen. Hij zal eveneens in dienst blijven tijdens de overgangsperiode, wat de nieuwe financieel directeur de tijd moet geven om te wennen aan zijn nieuwe taak. Deze oplossing, een uitstekende investering g voor de onderneming, wordt steeds meer op prijs gesteld."


© Corb orb biiss

Hoe kunt u de kwaliteiten van de potentiële kandidaten inschatten? "Men moet twee aspecten onderscheiden", meent Joël Poilvache. "Enerzijds de competenties: beschikt de kandidaat over de voor de functie vereiste kennis? De toegevoegde waarde van ondernemingen zoals de onze berust onder meer op onze mogelijkheden om deze kennis door middel van doelgerichte onderhouds- en specifieke testen te evalueren. Anderzijds moet nog een andere netelige vraag worden beantwoord: hoe zal het nieuwe personeelslid zich integreren? Zijn zijn waarden en zijn manier van omgaan met andere mensen compatibel met die van de onderneming? Daarvoor zijn referenties vereist. De vorige werkgevers contacteren maakt trouwens deel uit van ons rekruteringsproces. Dat is nuttig om een beter beeld te krijgen van de persoonlijkheid van de kandidaat."

2 21

INITIATIEVEN

CONFERENTIE ING 2010

Nouriel Roubini: "Een nieuwe marktrealiteit" OP 14 JANUARI LAATSTLEDEN ORGANISEERDE ING IN BRUSSEL EEN BIJEENKOMST VOOR HAAR CLIËNTEN EN HAAR DYNAMISCHE KRACHTEN. EEN VAN DE SPREKERS WAS DE AMERIKAANSE ECONOMIST NOURIEL ROUBINI. DE MAN, DIE DE FINANCIËLE CRISIS VOORSPELD HAD, IS ZIJN © Philippe Velld dema em n

VISIE OVER DE NIEUWE MARKTREALITEIT KOMEN VOORSTELLEN.

Nouriel Roubini: Doctor Doom and Mister Realist

D

E CLIËNTEN VAN ING HEBBEN VRAGEN BEANTWOORD OVER DE MANIER WAAROP ZE OP DE CRISIS REAGEREN.

D

A

ls professor economie aan de universiteit van New York,

dankt Nouriel Roubini zijn bijnaam, die 'rampdokter' betekent, aan de uitzichten die hij uitte sinds het begin van deze eeuw. Reeds in september 2006 voorspelde hij "een economische ramp ten gevolge van het uiteenspatten van een kredietzeepbel en van de Amerikaanse onroerendgoedsector". Hij voegde er wel aan toe dat hij "hoopte zich te vergissen". Enkele maanden later stuikte het financiële systeem in elkaar. Nouriel Roubini werd het orakel van de crisis. Hij laat zich nu o

22 2

liever ev Doctor Realist noemen.

© Phil Phil hi ipp pe Veldema eld lde ema man m


pessimistische economische voor-

e ex-doctor Doom (zie kader) geeft meteen de toon aan. Hoewel talrijke vragen over de huidige economische situatie nog niet beantwoord werden, staan meerdere factoren een 'voorzichtig optimisme' toe. "Sommigen verwachten een economisch herstel in V-vorm: een snel herstel na de val. Ik denk eerder dat we evolueren naar een herstel in U-vorm: een periode van stagnatie vóór de echte opleving." De economist is van mening dat de financiële wereld zich niet bezondigd heeft aan de vergissingen die begaan werden na de crisis van 1929. Daarentegen verkeren de meeste landen in een abnormale situatie die veroorzaakt werd door de aanzienlijke groei van hun staatsschuld. Als rechtstreeks gevolg van die schuldenlast, is de manoeuvreerruimte van die landen nu zeer beperkt geworden. "Als ze hun schuld snel willen verminderen, zouden hun inspanningen een handicap kunnen betekenen voor de zich aftekenende opleving. Wachten ze daarentegen te lang om hun schulden af te lossen, dan zou de last ervan zeer gevaarlijk kunnen worden." Vandaar dat het zo belangrijk is om de gulden middenweg te vinden tussen beide alternatieven.

T

D

ROUW AAN ZIJN REPUTATIE, BEWEERT 'DOCTOR DOOM'

E JAARLIJKSE CONFERENTIE VAN ING BIEDT BEDRIJFSLEIDERS OOK DE KANS OM HUN

OPTIMISTISCH TE ZIJN, MAAR WEL MET MATE.

COLLEGA'S TE ONTMOETEN EN OM MET HEN VAN GEDACHTEN TE WISSELEN.

EN HOE ZIT HET MET EUROPA?

Drie vragen aan cliënten van ING

Als specialist van de Amerikaanse economie, heeft Nouriel Roubini ook zijn mening over de situatie in Europa: "Als de groei in Europa zwakker is dan in de Verenigde Staten, dan is dat onder meer te wijten aan de beperkte manoeuvreerruimte: de onenigheid tussen de verschillende staten bemoeilijkt de invoering van een gecoördineerd herstelbeleid". De economist wijst tevens op de zwakkere Europese productiviteit die schadelijk is voor de groei. Wat China betreft, is de groei onder meer gebaseerd op de uitvoer naar de Verenigde Staten en de Europese Unie. Professor Roubini meent dat de daling van de consumptie in die regio's het voor China onmogelijk zal maken om de huidige groei in stand te houden. Het besluit van ex-doctor Doom was dan ook even

W

at denken de cliënten van ING van de crisis? Om hun mening te kennen, heeft de spreker hen enkele vragen

gesteld. Iedereen antwoordde met een groene of rode kaart. Hoe hebben de cliënten van ING gereageerd op de crisis? ■ Denkt u dat uw business zich in 2010 positief zal ontwikkelen? De grote meerderheid van het publiek kiest voor de groene kaart als antwoord op deze vraag. Nouriel Roubini is zelf van mening dat de economische opleving al aan de gang is. ■ Hebt u uw strategie gewijzigd ten gevolge van de crisis?

We mogen optimistisch zijn op voorwaarde dat we de juiste beleidsbeslissingen nemen

Blijkbaar heeft de helft van de zaal beheerswijzigingen doorgevoerd om de crisis het hoofd te bieden. Eric Boyer de la Giroday, Vice Chairman ING Bank, voegt eraan toe dat in Nederland slechts 20% van de zaal positief had geantwoord op dezelfde vraag. ■ Bent u van plan in 2010 meer te investeren dan in 2009?

pragmatisch. "We zijn aan het ergste ontsnapt. We mogen nu optimistisch zijn op voorwaarde dat we de juiste beleidsbeslissingen nemen. Maar dan moeten de economieën wel beginnen met de problemen op te lossen die de crisis veroorzaakt hebben."

Belgium, maakt van de gelegenheid gebruik om het woord te nemen: "ING zal deze potentiële investeringen met plezier fi nancieren".

T

OM BOUSMANS (INVESTMENT MANAGER, CORPORATE

INVESTMENTS ING BELGIUM), HEIN DEPREZ (CHAIRMAN DE WEIDE BLIK) EN ERIK DRALANS (CHAIRMAN ING BELGIUM) IN GESPREK NA DE TOESPRAAK VAN NOURIEL ROUBINI. ERIK DRALANS HERINNERDE ERAAN DAT "ING ER IN 2010 ZAL ZIJN OM DE BELGISCHE ECONOMIE EN HAAR CLIËNTEN TE DIENEN".

EEN OPTIMISTISCHE BOODSCHAP De avond werd afgesloten met een walking dinner. Rond de tafels werd druk gediscussieerd. Eric Boyer de la Giroday, Vice Chairman ING Bank, steekt zijn optimisme niet onder stoelen of banken. "We stellen vandaag vast dat de opleving op gang komt. We moeten wel toegeven dat de staat paardenmiddelen gebruikt heeft om het systeem te redden. Nu is het de beurt aan het systeem om zichzelf opnieuw op gang te brengen."

ing-onderneming.be# 190 # 191 april > juni 2010

60% antwoordt van wel. Arnaud Laviolette, Head of Clients

© Phil h lip iipp pp p pe Veld eld el dema e an

© Phil h ip ipp pp pe Veld eld de ema m n


23

# 191. "We willen een onmisbare IT-speler worden" STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA. BEDRIJFSWAGENS Weg met de CO 2 -uitstoot!

Recommend Documents