Resultaten Advies en Initiatiefraad Nationaal Landschap IJsseldelta 29 november 2013 Nationaal Landschap IJsseldelta is in verandering. Transitie noemen we dat. We bereiden ons voor op een andere manier van samenwerking. Een samenwerking waarbij partijen uit het gebied samen aan het roer zitten en de betrokken overheden “veranderen van spelbepaler tot medespeler”. Waarom? Omdat wij allemaal willen dat ook na 2015, wanneer de uitvoeringsprogramma’s zijn gestopt, goede projecten kunnen worden gerealiseerd voor de IJsseldelta. We willen samen doorgaan met de ontwikkeling en versterking van de IJsseldelta. Enkele essenties op een rij: 1. We willen doorgaan met behoud en versterking van de kwaliteiten van de IJsseldelta De IJsseldelta is en blijft een bijzonder gebied, met hard werkende en nuchtere mensen die trots zijn op de IJsseldelta. In de afgelopen jaren is door veel partijen samengewerkt aan het behouden en versterken van de kwaliteiten van de IJsseldelta. Er is in ongeveer 10 jaar ruim € 25ml geïnvesteerd om het gebied mooier, duurzamer, aantrekkelijker en vitaler te maken. Daarmee willen we doorgaan om: Het sterke merk “Nationaal Landschap IJsseldelta”, verder te ontwikkelen; Rendement te kunnen halen uit de gedane investeringen, deze uitbouwen en benutten; Het verdienvermogen van de IJsseldelta verder te versterken en de mogelijkheden om er plezierig te kunnen wonen, werken, recreëren en investeren te vergroten. 2. Behoeften/wensen uit IJsseldelta zijn te combineren met belangen van investeerders en/of subsidiegevers In de komende periode willen we doorgaan met het realiseren van initiatieven en projecten die het landschap, de economie en de gemeenschappen in de IJsseldelta versterken. Daarvoor zijn er nog veel ideeën, behoeften en wensen. Vaak zijn die ideeën, behoeften en wensen te vertalen naar projecten die kunnen worden uitgevoerd. Soms hebben deze projecten subsidies nodig om te kunnen worden uitgevoerd. Soms kunnen ze op basis van een lening of investeringsgeld worden uitgevoerd omdat de projecten zichzelf uiteindelijk kunnen terugverdienen. In veel gevallen zijn de ideeën, behoeften en wensen uit het gebied te combineren met belangen van partijen die geld beschikbaar hebben voor subsidies, leningen of investeringen. Soms vallen ze zelfs samen. Het is daardoor mogelijk om delen van bestaande budgeten te binden aan de (gewenste) ontwikkeling van de IJsseldelta. Dat kan wanneer je als IJsseldelta duidelijk maakt dat je belangen of doelstellingen van deze partijen helpt te verwezenlijken. Sterker nog: daarover kan je (prestatie)afspraken maken. Voor een aantal partijen, die middelen hebben, geldt dat zij investeren om er op termijn rendement uit te halen. Ze willen geld verdienen. Dat betekent dat investeringen moeten worden gekoppeld aan rendabele businesscases. Voor een deel zullen behoeften en wensen uit de IJsseldelta dus moeten worden vertaald naar businesscases. Een voorbeeld: in de IJsseldelta willen wij een mooi landschap met netjes onderhouden landschapselementen. De vraag is vervolgens of wij deze wens kunnen vervullen op basis van een businesscase. Mogelijk onderdeel van de businesscase is het genereren van waarde uit de vrijkomende biomassa, door die bij te stoken bij energiecentrales of via vergisting.
1
3. Uitvoeringsprogramma’s stoppen, maar overheden en andere partijen houden belangen in het gebied waarvoor zij ook middelen reserveren Na 2015 stopt het uitvoeringsprogramma voor Nationaal Landschap IJsseldelta. Er zijn echter veel partijen die belangen en middelen houden om te investeren in de IJsseldelta: Provincie, gemeenten en waterschappen stoppen weliswaar met financiering van uitvoeringsprogramma’s binnen Nationaal Landschap IJsseldelta maar hun reguliere beleid gaat door. En daar houden zij ook geld voor. Zij blijven beleidsdoelstellingen houden op het gebied van landbouw, natuur, landschap, duurzaamheid, ruimtelijke kwaliteit, economie, toerisme en recreatie. Voor het bereiken van deze doelstellingen blijven zij middelen beschikbaar stellen; Vanuit het deltaprogramma zullen in de komende jaren aanzienlijke investeringen in het gebied worden gedaan voor het verhogen van waterveiligheid; De SPLIJ heeft middelen beschikbaar voor landschapsdiensten en er wordt nagedacht over bijvoorbeeld een specifiek investeringsfonds voor de IJsseldelta; De Europese Unie heeft middelen beschikbaar voor uitvoering van het Gemeenschappelijk Landbouw Beleid maar bijvoorbeeld ook voor innovatie, economische ontwikkeling en grensoverschrijdende samenwerking via EFRO en Interreg programma’s; Er blijven fondsen zoals de Nationale Postcode Loterij, het Prins Berhard Cultuurfonds, het Oranjefonds en dergelijke; Er zijn bedrijven, corporaties, instellingen, particulieren die willen (mee)investeren in de IJsseldelta om specifieke belangen, te dienen. De middelen die beschikbaar zijn bestaan uit zowel geefgeld als leengeld. Dat betekent dat in de IJsseldelta een verschuiving plaatsvindt van subsidiëren naar (deels) investeren. Investeringen moeten worden terugverdiend. 4. Gebiedsonderneming om behoeften en wensen uit de Ijsseldelta te combineren met belangen van investeerders en subsidiegevers Het combineren van wensen en behoeften uit de IJsseldelta en de belangen van investeerders en subsidiegevers is niet altijd eenvoudig. Dat vraagt inzet van denkkracht, creativiteit en verbindend vermogen. Het idee is om deze inzet te plegen vanuit een “gebiedsonderneming”. Dit is de organisatie waarin partijen uit het gebied samen werken met investeerders en subsidiegevers om tot afspraken/deals te komen. “Door en voor het gebied” is het uitgangspunt. De gebiedsonderneming is in feite een soort makelaarskantoor die behoeften en wensen uit het gebied en belangen van investeerders en subsidiegevers bij elkaar brengt en vertaalt in mogelijkheden om tot een “deal” te komen. In veel gevallen zal de deal gesloten kunnen worden op basis van een rendabele businesscase. 5. Oefenen met nieuwe manier van werken Dit is een nieuwe manier van werken. Iets nieuws doen, dat moet je leren! Daar zij we op dit moment mee bezig. Gelukkig hebben we nog even tijd om de nieuwe manier van werken aan te leren, te proberen, fijn te slijpen en te verbeteren voordat we echt via de nieuwe manier gaan werken. Daarom wordt voorgesteld met een kopgroep te werken. De kopgroep is de voorloper van de gebiedsonderneming. De kopgroep ontwikkelt en draagt bouwstenen aan voor businesscases. Via de ontwikkeling van businesscases kunnen leerervaringen worden opgedaan voor ontwikkeling van een bestendig organisatie- en financieringsmodel voor Nationaal Landschap IJsseldelta. In de kopgroep werken mensen uit het gebied samen met investeerders en eventueel subsidiegevers. De kopgroep is “door en vooral vóór” de IJsseldelta. 2
Vragen en dilemma’s om te bespreken in de Advies en Initiatiefraad 1. Profiel kopgroepleden? In de kopgroep werken mensen uit het gebied samen met vertegenwoordigers van investeerders en subsidiegevers. Zij combineren wensen uit het gebied met belangen van investeerders en subsidiegevers. Aan welk profiel moeten de leden van de kopgroep voldoen? Welke kennis, vaardigheden, competenties en achtergrond moeten zij bijvoorbeeld hebben? En wat is het profiel van de voorzitter van de kopgroep? Resultaten uit AIR van 29 november 2013 Profielvragen Profielschets Waar moet hij of zij kennis van hebben?
Over welke vaardigheden moet hij of zij beschikken?
Over welke relaties moet hij of zij kunnen beschikken?
Vanuit welke achtergrond moet hij of zij komen?
Kennis van en feeling met en liefde voor het gebied Aandacht voor cultuur IJsseldelta kunnen zien in ruime regio Bestuurlijke kennis Kennis van financiën Ambassadeur van het gebied Vakinhoudelijke kennis van landbouw, recreatie, financiën etc. Realistisch en kunnen dromen Kunnen denken kansen Bruggenbouwer Creatieve geest Helikopterview Over eigen belangen heen kunnen kijken Kunnen onderhandelen Visievorming op maatschappelijke ontwikkeling Ondernemerschap, marketing en financiën Commercieel kunnen denken Communicatief Politiek en bestuur Ambtelijke contacten Ondernemers Bedrijven en investeerders Contacten met kleine kernen Contacten met andere nationale Landschappen Over bepaald onderwerp in het gebied Met financiële wereld Kopgroep is brede verzameling disciplines Ondernemers met brede scope Nauwe binding met het gebied
3
Concluderend profielsamenvatting kopgroepleden Kennis van en feeling met en liefde voor het gebied Ondernemerschap, marketing en financiën Bestuurlijke en financiële kennis
Verbinder van ideeën, disciplines en mensen In breed perspectief kunnen dromen, denken en doen Ondernemerschap
Politiek, bestuurlijk, ambtelijk Ondernemers Bewoners/kleine kernen Financieel
Binding met gebied en brede scope
NB 1: niet iedereen hoeft dezelfde competenties en vaardigheden te hebben. De kopgroep moet bestaan uit een diversiteit van mensen
2. Relatie Advies en Initiatiefraad en kopgroep? Welke relatie zouden de kopgroep en de Advies- en Initiatiefraad moeten hebben? Zou de Advies- en Initiatiefraad wellicht de opdrachtgever kunnen zijn en de kopgroep als een taakgroep van haarzelf kunnen benoemen? Resultaten uit AIR van 29 november 2013 Relatie Advies- en Initiatiefraad en kopgroep De Advies en Initiatiefraad vormt de kopgroep met mensen vanuit de AIR maar ook met mensen van buiten de AIR, die als adviseur of initiator een rol vervullen AIR is opdrachtgever voor de kopgroep Mensen die in de kopgroep zitten kunnen niet tegelijkertijd in de AIR zitten (je kan geen opdrachtgever en –nemer zijn). AIR moet goed zijn vertegenwoordigd in de kopgroep Kopgroep als “B&W” en AIR als “gemeenteraad” AIR kan besluiten over activiteiten van kopgroep op basis van PvA van kopgroep. Conclusie: 1. AIR is opdrachtgever voor de kopgroep (AIR stuurt op hoofdlijnen zoals de gemeenteraad en de kopgroep voert uit, zoals college van B&W. 2. Kopgroep bestaat uit zowel AIR leden als deskundigen. Kopgroepleden zitten niet in AIR
3. Balans tussen sturen en loslaten? We bereiden samen een nieuwe werkwijze voor. Dat is best ingewikkeld. Idealiter wordt de gebiedsonderneming zoveel mogelijk op initiatief vanuit het gebied vormgegeven. Tegelijkertijd constateren we dat een concretiseringsslag nodig is om de nieuwe werkwijze voldoende handen en voeten te geven zodat het voor iedereen in de Advies- en Initiatiefraad logisch en begrijpelijk werken is. Daarom doet het uitvoeringsteam en het programmabureau voorbereidend werk. Daarmee lopen we het risico dat het programmabureau en het uitvoeringsteam (te) sturend worden ten aanzien van een ontwikkeling die idealiter een gebiedsinitiatief is. Het is zoeken naar de balans tussen enerzijds het voldoende voorbereiden van een nieuwe succesvolle manier van samenwerken en anderzijds het initiatief in het gebied laten. Op welke manier kunnen programmabureau, uitvoeringsteam en bestuurlijk kernteam het beste hun rol ten opzichte van de kopgroep en de Advies- en Initiatiefrol invullen? Hoe kunnen we enerzijds goed helpen en anderzijds initiatief- en verantwoordelijkheid in het gebied neerleggen?
4
Resultaten uit AIR van 29 november 2013 Balans tussen sturen en loslaten Denk in businesscases Zorg (vanuit programma NLIJ) voor professionele ondersteuning Durf als overheden los te laten en te vertrouwen op “bottom up” initiatieven Maar blijf wel faciliteren, bijvoorbeeld als het gaat om regelgeving of procedures In twee jaar van sturen naar loslaten. De kopgroep kan geleidelijk steeds meer oppakken. Conclusie: Met vertrouwen het geschetste proces uitwerken en in de komende twee jaar uitvoeren.
5
