Zorggroep Charim “Een onafhankelijk, open oor” Verslag van een inventariserend onderzoek naar gevoelens van onveiligheid en gevallen van intimidatie In opdracht van de Raad van Bestuur drs. H.K. Griffioen MCM CMC, Griffioen Organisatieadvies met medewerking van drs. E. Hustinx, bedrijfsarts, Arbo Unie W. Brons, arbeids- en organisatiedeskundige MWO, Arbo Unie
Datum: 9 februari 2012
Inhoudsopgave 1.
Samenvatting ..............................................................................................................................2
2.
Inleiding ......................................................................................................................................3 2.1.
Aanleiding ...........................................................................................................................3
2.2.
Context van de signalen.......................................................................................................3
2.3.
Effect van het inventariserend onderzoek............................................................................3
2.4.
Opzet rapportage ................................................................................................................3
3. Opdracht .........................................................................................................................................4
4.
5.
3.1.
Doel van het inventariserend onderzoek .............................................................................4
3.2.
Opdrachtverlening...............................................................................................................4
3.3.
Aanpak van het onderzoek ..................................................................................................4
3.4.
Draagvlak ............................................................................................................................4
3.5.
Verslaglegging .....................................................................................................................5
Bevindingen ................................................................................................................................6 4.1.
Kwantitatieve compilatie van bevindingen...........................................................................6
4.2.
Kwalitatieve invulling van bevindingen ................................................................................8
Duiding van bevindingen en aanbevelingen...............................................................................10
1
1. Samenvatting Naar aanleiding van berichten in nieuwsmedia over interne kritiek op werkomstandigheden binnen Zorggroep Charim, heeft de Raad van Bestuur onafhankelijk onderzoek laten uitvoeren. Dit betreft een organisatiebrede luisterronde om de aard en de omvang van de kritiek intern te inventariseren. Deze luisterronde is nu afgerond. In de periode november 2011 tot en met begin februari 2012 zijn alle 1.800 medewerkers van de zorggroep in de gelegenheid gesteld te spreken met drie onafhankelijke vertrouwenspersonen: een externe organisatieadviseur, een bedrijfsarts en een arbeids- en organisatiedeskundige. De opzet van de luisterronde is afgestemd met de ondernemingsraad en gemeld bij CNV Publieke Zaak, FBZ, Nu’91 en RMU. 160 medewerkers bezochten één van de drie collectieve personeelsbijeenkomsten. Bij de vertrouwenspersonen hebben zich individueel 132 mensen gemeld. De individuele gesprekken hadden plaats via mail, telefoon of in persoonlijke 1-op-1-contacten. De deelnemers aan de individuele contacten is anonimiteit en vertrouwelijkheid gegarandeerd. Van de 132 personen met wie de vertrouwenspersonen contact hadden, liet 71% (94 mensen) zich kritisch uit over de organisatie en/of werkomstandigheden. 11% zegt problemen te kennen, maar zelf met plezier bij Charim te werken. 10% van de beluisterde reacties was positief, waarbij men aangeeft zich niet in de negatieve berichtgeving te herkennen. De kritiek spitst zich toe op een zestal facetten: werkbelasting, ondersteuning door organisatie en leidinggevenden, onder druk gezet of geïntimideerd voelen, communicatie, personeelszaken en de kwaliteit van de zorg voor bewoners. Daarbij komt dat veel respondenten aangeven zich steeds minder te herkennen in de ervaren waarden waarop de organisatie naar hun beleving gestuurd wordt. Aan delen van de organisatie gaat het in de media geschetste beeld van een ‘cultuur van angst en intimidatie’ kennelijk volstrekt voorbij. Gezien de herkomst van de uitingen van ongenoegen is duidelijk geworden dat de problematiek zich niet beperkt tot een enkele afdeling. Een deel van het geconstateerde onbehagen is terug te voeren op locatiegebonden cultuurveranderingen na opeenvolgende fusies waaruit de Zorggroep Charim het laatste decennium is ontstaan. Bovendien is nog frustratie voelbaar bij medewerkers die betrokken waren bij recente of nog lopende reorganisaties, waaronder die in het Facilitair Bedrijf. Ook beïnvloedt de huidige buitengewone aandacht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg en de Arbeidsinspectie voor Zorggroep Charim de bezorgdheid die respondenten ventileren. Enkele ex-medewerkers geven aan ongelukkig te zijn met de afwikkeling van hun arbeidsrelatie met Charim. Daarmee is de aard en omvang van de meldingen echter onvoldoende verklaard. Wij bevelen de Raad van Bestuur aan om nader onderzoek te doen naar de door de respondenten genoemde verklaringen voor de door hen ervaren angstcultuur. In ieder geval is een heroriëntatie op de waarden van de organisatie nuttig en nodig. Pas als die weer de herkenbare leidraad vormen van het handelen van alle leidinggevenden en staffunctionarissen, mag verwacht worden dat de rust in de organisatie zal weerkeren.
2
2. Inleiding 2.1.Aanleiding In deze rapportage doen wij verslag van ons inventariserend onderzoek naar klachten van medewerkers van de Zorggroep Charim. In het vierde kwartaal van 2011 werd de Raad van Bestuur van Zorggroep Charim geconfronteerd met signalen over kritiek op interne werkomstandigheden. De kritiek betrof gevoelens van angst, onveiligheid en intimidatie binnen vestigingen van de Zorggroep. De signalen kwamen hoofdzakelijk via externe kanalen: o.m. regionale en nationale nieuwsmedia en vakorganisatie CNV Publieke Zaak.
2.2.Context van de signalen De signalen van interne kritiek zijn afkomstig uit een organisatie die in beweging is door harmonisatie van processen na de fusie in 2009, reorganisatie van het Facilitair Bedrijf, een heroriëntatie op de functie Thuiszorg en die onder druk staat door verscherpte controle van de Inspectie voor de Volksgezondheid en publicaties in nieuwsmedia. Zorggroep Charim ontstond begin 2009 uit een fusie tussen Zeisterwoude uit Zeist en Intrazorg Plus uit Veenendaal. Beide zorgorganisaties waren ontstaan uit eerdere fusies. In 2002 werd Zeisterwoude gevormd uit het samengaan van Stichting hervormd Bejaardencentrum en Stichting Protestant Christelijke Ouderenzorg, beiden in Zeist. In 2007 fuseerden verzorgingshuis Huize Elim in Amerongen, verpleeghuis De Meent, verzorgingshuis Boveneind in Veenendaal en Engelenburg in Veenendaal tot Intrazorg Plus. De bestuurder van Intrazorg Plus werd de nieuwe bestuursvoorzitter van Charim Groep; de bestuurder van Zeisterwoude werd lid van de RvB. In oktober 2011 stapte de bestuursvoorzitter op. Hij wordt tijdelijk vervangen door een interimbestuurder. Gaande onze inventarisatie nam de druk op de organisatie verder toe. Tijdens deze luisterronde deed de Inspectie van de Gezondheidszorg bij verschillende vestigingen van de Zorggroep extra onderzoek naar de kwaliteit van zorg. De Arbeidsinspectie startte een onderzoek naar de psychosociale arbeidsbelasting binnen Charim. De ontwikkelingen bleven niet ongemerkt voor de nieuwsmedia en leidden tot vragen in de Tweede Kamer.
2.3.Effect van het inventariserend onderzoek We kunnen constateren dat door de inventariserende luisterronde daadwerkelijk een gesprek over de thema’s onveiligheid, angst en intimidatie op gang is gekomen. Dat medewerkers vrijuit konden praten met RvB en vertrouwenspersonen over de zware tijd die zij achter de rug zeiden te hebben, had op hen een positieve uitwerking. Dat hoorden wij in individuele gesprekken. Louter de gelegenheid bieden om het hart te luchten, heeft kennelijk een positief effect.
2.4.Opzet rapportage De opzet van deze rapportage is als volgt. Wij beginnen in hoofdstuk 3 met een beschrijving van onze opdracht. In hoofdstuk 4 geven we eerst een kwantitatieve en vervolgens een kwalitatieve compilatie van de bevindingen. Die bevindingen duiden wij vervolgens in hoofdstuk 5 en wij komen in dat hoofdstuk ook met enkele aanbevelingen.
3
3. Opdracht 3.1.
Doel van het inventariserend onderzoek
Doel van het onderzoek was: Inventariseren en onderzoeken welke gevoelens van onveiligheid er spelen bij medewerkers van Charim; eventuele onderliggende mechanismen blootleggen; zo mogelijk aanbevelingen formuleren hoe tot fundamentele verbeteringen gekomen kan worden.
3.2. -
-
-
Opdrachtverlening
Op 31 oktober kregen Griffioen Organisatieadvies en Arbo Unie in een gesprek met Arie Vorstelman, lid van de Raad van Bestuur, opdracht tot het opzetten en houden van een inventariserend onderzoek. De mogelijkheid om tot een kwantitatief onderzoek over te gaan door alle medewerkers een enquête te laten invullen is toen wel overwogen, maar verworpen. Op 7 december is in een gesprek met beide leden van de RvB, Anke Meijs en Arie Vorstelman het plan van aanpak vastgesteld. De co-inventariseerders, Els Hustinx en Wiert Brons (beiden Arbo Unie) waren bij de gesprekken met de opdrachtgever aanwezig. Deze rapportage verschijnt onder de verantwoordelijkheid van Griffioen Organisatieadvies.
3.3.
Aanpak van het onderzoek
De aanpak van het inventariserend onderzoek was als volgt: er zijn drie medewerkersgesprekken georganiseerd op drie locaties (De Meent, Mirthehof en Groenewoude), eind november, begin december. Deze stonden onder leiding van Hein Griffioen. De medewerkers werden uitgenodigd om met de RvB in gesprek te gaan over zaken die binnen de organisatie spelen; aansluitend aan die bijeenkomsten is de gelegenheid geboden voor medewerkers om groepsgesprekken bij te wonen met de onafhankelijke vertrouwenspersonen en de externe adviseur; los daarvan waren de onafhankelijke vertrouwenspersonen en de externe adviseur vertrouwelijk te benaderen voor medewerkers en andere belanghebbenden. Het inventariserende karakter van het onderzoek kreeg gestalte doordat wij als onderzoekers een luisterend oor hebben geboden aan ieder die zich wilde melden, en wij niet op zoek zijn gegaan naar gesprekspartners. Evenmin is hoor- en wederhoor toegepast.
3.4.
Draagvlak
Ten einde hun visie te vernemen op de gesignaleerde problemen heeft de projectleider met vertegenwoordigers van de Ondernemingsraad (OR) gesproken. Op 2 december heeft een bijeenkomst plaatsgehad tussen een vertegenwoordiging van de RvB en vertegenwoordigers van vier van de zes bonden, in aanwezigheid van een vertegenwoordiging van de OR, het hoofd Marketing en Communicatie en de projectleider.
4
3.5.
Verslaglegging
Wij hebben aparte verslagen gemaakt van: 1. de publieke gesprekken tussen RvB en medewerkers; 2. de gesprekken achter gesloten deuren met de vertrouwenspersonen en externe adviseur; 3. de vertrouwelijke gesprekken met de vertrouwenspersonen en externe adviseur, voor zover de vertrouwelijkheid niet in het geding komt; 4. de contacten met de vakbonden. In deze verslagen, die wij beschikbaar hebben gesteld aan RvB en RvT, geven wij een kwantitatieve compilatie van onze bevindingen en een weergave van de kwalitatieve observaties die wij deden. Veel van de signalen die wij ontvingen zijn te gemakkelijk herleidbaar tot personen. Ook omdat geen wederhoor is toegepast, achten wij het niet correct deze verslagen publiek te maken.
5
4. Bevindingen 4.1.
Kwantitatieve compilatie van bevindingen
Onderstaande opsomming van gegevens ontlenen wij aan het overzicht van de contacten die wij in de afgelopen twee maanden hebben gehad. Omdat een deel van de gegevens afkomstig is van anoniem gebleven respondenten, zijn de hierna gegeven percentages indicatief. Naarmate het aantal respondenten waarop wij een uitspraak baseren geringer is, zijn wij ook minder exact over dat precieze aantal. Dit om onze respondenten maximaal in bescherming te nemen. Algemeen 1. In de periode van 1 november tot en met begin februari hebben zich in totaal 132 personen tot ons gewend (18 tot Wiert Brons, 45 tot Els Hustinx en 69 tot Hein Griffioen). Voor dubbelingen is gecorrigeerd. 2. Er is een grote spreiding in de functieschalen van de mensen die zich tot ons wenden. Van schaal 10 tot 65 hebben wij mensen gesproken of hebben mensen zich tot ons gewend. Het gemiddelde schaalniveau ligt (voor zover wij dat kunnen achterhalen) tussen de 35 en 40. Medewerkersbijeenkomsten 3. Er waren ongeveer 160 medewerkers aanwezig tijdens de drie medewerkersbijeenkomsten, bij benadering 75 in Veenendaal, 55 in Zeist en 30 in Woudenberg. 4. Van de mogelijkheid om na afloop van de medewerkersbijeenkomsten met de onderzoekers door te spreken in kleine groepen is door ongeveer 25 medewerkers gebruikgemaakt. Anonimiteit, soort contact 5. In totaal hebben zich 9 personen volstrekt anoniem tot ons gewend. Vijf daarvan per brief, vier per mail. Bijna alle overige respondenten wilden per se niet dat hun naam bekend werd bij de organisatie. 6. Met ongeveer 40 personen hebben we uitsluitend via de mail contact gehad. 7. Met ongeveer 20 personen hebben we uitsluitend per telefoon contact gehad. 8. Er hebben ongeveer 70 ontmoetingen plaatsgevonden. 9. Met 12 personen hebben wij meer dan één keer contact gehad. 10. Eén medewerker van een verwijzende instelling heeft ons gemaild. 11. Er heeft een handvol contacten plaatsgevonden met bewoners of hun vertegenwoordigers. 12. 7 oud-medewerkers hebben zich tot ons gewend. Hun opmerkingen zijn niet meegenomen in de rapportage, evenmin als die van de bewoners en de medewerker van de verwijzende instelling, omdat onze opdracht een inventarisatie betrof binnen de Charim-organisatie. 13. Er hebben zich iets meer medewerkers uit het oude Intrazorgplus dan uit het oude Zeisterwoude tot ons gewend (45% versus 36%. Onbekend derhalve 19%). Kleur van de reacties 14. Van alle reacties was ongeveer 10% uitgesproken positief. 15. Ongeveer 11% was neutraal, dat wil in de meeste gevallen zeggen dat de problemen in de organisatie herkend werden, maar dat de betrokkenen zelf met plezier werkten. 16. Ongeveer 71% was negatief. 17. Van de positieve respondenten was ruim de helft werkzaam bij een stafafdeling of als leidinggevende. Deze respondenten hebben zich uitsluitend via de mail tot ons gewend. 6
18. Van een handvol respondenten kregen wij te horen dat er door leidinggevenden druk op hen werd uitgeoefend om positief naar ons te reageren. 19. Van de respondenten ervaart 28% ernstige en toegenomen werkdruk, 36% ervaart afnemende steun van de organisatie en de leiding, 48% heeft zich in meer of mindere mate geïntimideerd gevoeld of voelt dat nog steeds, 24% maakt zich in toenemende mate zorgen over de kwaliteit van zorg voor de bewoners, 43% klaagt over gebrekkige communicatie en 25% heeft klachten over het functioneren van P&O. In de volgende paragraaf werken wij deze percentages verder uit. Opmerking rapporteur: er zijn door respondenten in hun reacties meerdere onderwerpen benoemd. Dit verklaart waarom voornoemde percentages het totaal van 100% overstijgen. 20. Over de rol van P&O bestaat onder respondenten onduidelijkheid en onvrede. Herkomst klachten 21. Er is door een handvol respondenten gewag gemaakt van onzorgvuldig handelen door personeel jegens dementerende bewoners. 22. Ongeveer 16% van de respondenten is werkzaam bij het facilitair bedrijf. Vrijwel al deze klachten gingen over de wijze van communiceren over de lopende reorganisatie. Maar ook over de ervaren druk om een lager gewaardeerde functie te accepteren. 23. Ongeveer 12% van de respondenten is werkzaam bij de thuiszorg. Een groot deel van de klachten bij de thuiszorg is te herleiden op de onzekere situatie waarin deze afdeling zich blijkbaar bevindt. Ook het gebrek aan ervaren ondersteuning van de stafafdelingen en de RvB is bij deze categorie respondenten een terugkerend thema. Verder ervaren veel medewerkers verkeerde druk vanuit de organisatie bij een ziekmelding. 24. Ongeveer 9% van de klachten ging over een leidinggevende; dit is vertrouwelijk gerapporteerd aan de RvB en RvT. 25. Ongeveer 7% van de klachten ging over het functioneren van een andere zorgafdeling. 26. Er zijn zowel bij de vakbonden als bij ons signalen binnengekomen over een kennelijk voorgenomen overheveling van werkzaamheden en personeel van de medisch- paramedische dienst, waarvan de betrokkenen zich afvragen wiens belang daarmee gediend is. 27. Een groot deel van de mensen die reageren werkt al lang bij de organisatie of haar rechtsvoorgangers. Diverse signalen 28. Van de mensen die al lang bij de organisatie werken, hebben er ongeveer vijftien te maken gehad met ziekte. Hun klachten gaan over een blijkbaar moeizame re-integratie en hun gevoel dat zij “afgedankt worden” door de organisatie. Dat leidt dan geregeld tot een verergering van hun klachten. Een handvol medewerkers verhaalt over daardoor ontstane psychische klachten. 29. Zeker 20 van de respondenten geven te kennen dat zij collega’s kennen die zich niet bij ons durven te melden, omdat ze de onafhankelijkheid of de anonimiteit van het onderzoek niet vertrouwen of omdat ze te bang zijn. 30. Van enkele tientallen medewerkers wordt ons (meestal niet door henzelf) verteld dat zij vertrokken zijn met een juridisch conflict. Ook hier kunnen dubbeltellingen voorkomen. In vrijwel al die gevallen spreekt de rechter zich, naar verluidt, in verwijtende zin uit naar de werkgever (C-factor > 1). Van een handvol medewerkers begrepen wij dat zij hun ontslag met succes hebben aangevochten. De oudste ons ter ore gekomen ontslagzaak dateert van 2006, kort na de fusie tot Intrazorgplus. Vrijwel alle andere casus zijn van minder dan twee jaar geleden.
7
31. Respondenten geven aan dat vrijwel alle medewerkers met wie een regeling wordt getroffen een zwijgplicht opgelegd kregen. Dat draagt naar verluidt bij aan hun gevoel van onveiligheid. 32. Als zorgen worden uitgesproken over de cultuur van de organisatie, dan zijn gebruikte termen: angstcultuur, machocultuur, manipulatie, top-down-cultuur, onveiligheid, moet-cultuur, vriendjespolitiek, een doodzieke organisatie, Wit-Russische toestanden. 33. In het oude Zeisterwoude wordt de fusie met Intrazorg Plus volgens een groot aantal respondenten gezien als een breuk in de cultuur. Datzelfde geldt voor de fusie tot Intrazorg Plus. Over en weer worden de beide fusiepartners er door medewerkers van de andere organisatie van beschuldigd te werken met slechte systemen en processen.
4.2.
Kwalitatieve invulling van bevindingen
Het is ons van meet af aan duidelijk geworden dat sommige onderdelen van Charim zich volstrekt onttrekken aan de onrust die aanleiding is geweest voor ons onderzoek. Tijdens de eerste medewerkersbijeenkomst in De Meent kwamen opmerkingen en emoties boven over de beleefde angstcultuur. Direct na de bijeenkomst melden zich enkele medewerkers bij ons die aangaven erg geschrokken te zijn over alles wat ze hadden gehoord, maar die zich daarin niet herkennen. Ook bij de andere medewerkersbijeenkomsten waren er personen die aangaven met veel plezier bij Charim te werken. En via de mail heeft zich ook een aantal medewerkers bij ons gemeld die met veel plezier naar hun werk gaan. Iemand ondervond bij haar ziekte juist veel steun van haar leidinggevende en de organisatie. Het zal duidelijk zijn dat de aanpak van ons onderzoek (inventariserend, er is geen hoor en wederhoor toegepast) zich niet leent om een scherp omlijnd eindplaatje te kunnen geven van de stand van zaken van de “gezondheidstoestand” van de gehele organisatie. Wel is ons door de aard en herkomst van de klachten die wij ontvingen helder geworden dat de problematiek zich niet beperkt tot een enkele afdeling. Ruim een kwart van de respondenten ervaart een toegenomen en in veel gevallen ongezonde werkdruk. Tegelijkertijd bestaat de indruk bij deze respondenten dat waar het aantal handen aan het bed afneemt, de bezetting van de stafafdelingen en de top van de organisatie toeneemt. Velen klagen over het verdwijnen van de locatiemanagers. Dat was een functionaris die veel steun bood aan teamleiders en een goede aansluiting met de ondersteunende diensten borgde. Het onttrekt zich uiteraard aan onze waarneming om over deze signalen een oordeel te vellen. Zo’n 35% van de respondenten ervaart afnemende steun van hun leidinggevenden en van de organisatie. Met dat laatste worden veelal de ondersteunende diensten bedoeld. De kwaliteit van de dienstverlening en de attitude worden met zoveel woorden gehekeld. De signalen van medewerkers die zich negatief uitten, zijn te rubriceren naar drie categorieën. In de eerste plaats zijn daar de vooral facilitaire medewerkers (20) die in een reorganisatie zitten. De redenen die zij zelf aangeven waarom ze zich geïntimideerd voelen (veelal doordat ze vanwege een reorganisatie boventallig worden verklaard en vervolgens een baan in een lagere functieschaal krijgen aangeboden) zijn: - “De reorganisatie is ons opgedrongen, wij konden er niet over meepraten, voelen ons er niet bij betrokken” (top-down stijl van leidinggeven); - “Het facilitair bedrijf lijkt een Horecaonderneming te worden binnen de zorgorganisatie, die noch de zorgvisie, noch de christelijke identiteit van de organisatie deelt”; 8
-
“We voelen ons niet gewaardeerd voor het werk dat we vaak al tientallen jaren tot ieders tevredenheid doen”; “We krijgen een andere functie aangeboden waar we nooit voor gekozen hebben, maar staan met de rug tegen de muur”; “Voor veel functies geldt, dat ze stiekem toch weer opgetuigd worden, zodat we hetzelfde doen als altijd, maar nu tegen een lagere betaling”; “Er wordt te laat, eenzijdig en weinig empathisch met ons gecommuniceerd. Leidinggevenden verschuilen zich achter: Bevel is bevel”; “Als we klagen over de kwaliteit en veiligheid van onze nieuwe werkplek, dan krijgen we steevast nul op het rekwest”; “Als het je niet bevalt, dan kun je vertrekken”.
Een tweede categorie betreft vooral de medewerkers van de thuiszorg (16). Een bedrijfsonderdeel dat een roerige geschiedenis heeft met vele (meestal interim) leidinggevenden, wat eerst tot de kern van Charim werd gerekend en na het vertrek van de voormalige voorzitter van de RvB plotseling op de nominatie staat om afgestoten te worden. De onvrede daar is organisatie breed: er wordt onvoldoende ondersteuning geleverd door de ondersteunende diensten, als we ziek zijn worden we niet geloofd en moeten we toch op kantoor verschijnen, er wordt een zigzagkoers gevolgd, wanneer horen we nu eindelijk eens hoe het met de thuiszorg gaat etc., etc. De laatste categorie is de omvangrijkste (80). Meer dan de helft (ruim 30) van de gevallen van ervaren intimidatie is hieronder te scharen. In deze categorie vallen verschillende medewerkers die ons gemeld hebben dat ze door het intimiderende gedrag van meestal de betrokken leidinggevende of staffunctionaris, in sommige gevallen van hun collega’s, in psychische nood zijn gekomen. Op een van die afdelingen geven verschillende medewerkers aan dat “het niet mag verbazen dat de kwaliteit van de zorg aan de (dementerende) bewoners ernstig onder druk staat”. Wat we geregeld beluisteren is het gevoel onrecht te zijn aangedaan. Die signalen kwamen vooral van medewerkers die aangeven al tientallen jaren met veel plezier bij de organisatie of haar rechtsvoorgangers gewerkt te hebben. Enkele tientallen mensen geven aan dat hun persoonlijk welzijn ernstig beschadigd is, door een organisatie die in hun beleving niet altijd zorgvuldig gehandeld heeft bij het doorvoeren van vernieuwingen en veranderingen. Velen gaven aan zich volstrekt niet te kunnen vinden in de manier waarop de organisatie hen behandelt of behandeld heeft, maar feitelijk geen alternatief te hebben. Zij hebben dus maar getekend voor functieverminderingen en salarisachteruitgang. Wij hoorden geregeld dat dergelijke medewerkers aangeven geen enkele loyaliteit meer te hebben naar deze werkgever.
9
5. Duiding van bevindingen en aanbevelingen Het totaalbeeld van de organisatie dat ontstaat, is dat van een organisatie die te snel gefuseerd is, zonder eerdere fusies goed te hebben verwerkt. In het ene onderdeel is dit kennelijk duidelijker voelbaar dan in andere onderdelen. Sommige respondenten duiden de laatste fusie ook met zoveel woorden als een vlucht naar voren. De eerste jaren is de zorg grotendeels op orde gebleven, dankzij de inzet van vele gemotiveerde en loyale medewerkers. Maar de verstaffing van de organisatie, samen met het gebrek aan sturing op waarden, lijkt nu in grote delen van de organisatie zijn tol te eisen. Er lijkt – zeker voor de passerende buitenstaander – sprake te zijn van een, althans op onderdelen, verwaarloosde organisatie, die er desondanks in slaagt voor de meeste bewoners en cliënten redelijke of goede zorg te leveren. Het belangrijkste kapitaal van Charim is de combinatie van loyale medewerkers en de op haar identiteit gebaseerde waarden. Wij vermoeden dat een noodzakelijke voorwaarde voor het weer gezond worden van de organisatie is, dat eenduidig gestuurd gaat worden op die waarden en de verbinding tussen werkvloer en top weer hersteld wordt. Het is bekend dat merendeels top-down gestuurde organisaties, zoals Charim, veel meer moeite hebben met het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen dan organisaties die een meer participatieve managementstijl kennen. Van de categorieën medewerkers Thuiszorg en Facilitair Bedrijf kunnen wij ons voorstellen dat mensen zich geïntimideerd voelen vanwege de onzekerheid waarmee ze geconfronteerd zijn, de kennelijk onhandige wijze van communicatie en de ervaren directieve stijl van leidinggeven. Communicatie is allicht een van de sleutels om de onderlinge verbinding weer te herstellen. Het rechtstreekse gesprek tussen medewerkers van de werkvloer en de bestuurders had in onze waarneming een positieve uitwerking. Veel medewerkers geven aan dat zij de indruk hebben dat signalen van onvrede niet verder komen dan de eigen leidinggevende. En dat er te vaak geen vervolg aan gegeven wordt. Ontvankelijkheid voor dergelijke signalen bij de hogere leidinggevende lagen helpt ongetwijfeld om onvrede te kanaliseren en maatregelen te nemen die de arbeidssatisfactie helpen te bevorderen. Wij kunnen ons voorstellen dat deze hogere leidinggevenden een assessment wordt afgenomen om te onderzoeken of zij in staat zijn deze omslag naar dienend leiderschap mee te maken. Een ruimhartig mea culpa over de zaken die verkeerd zijn gelopen lijkt wel het minste te zijn wat nodig is om schoon schip te maken. Vervolgonderzoek zal moeten worden verricht in opdracht van de recent vernieuwde RvT, in goed overleg met OR, CCR en vakbonden. Afstemming met de beide reeds betrokken inspecties ligt voor de hand. Als de RvT zijn verantwoordelijkheid zichtbaar en vertrouwenwekkend neemt, dan hebben wij er vertrouwen in dat Charim zich snel kan herstellen van de huidige crisis, die wij vooral waarderen als een waardencrisis. 1. Onderzoek het functioneren van P&O in de context van de uitkomsten van dit onderzoek. 2. Betrek bij dat onderzoek ook de overige stafdiensten van de organisatie. 3. Ga het overleg aan met het personeel en hun vertegenwoordigers over het herstel van vertrouwen. 4. Onderzoek op de kortst mogelijke termijn of klachten over het functioneren van leidinggevenden over wie disproportioneel veel klachten zijn binnengekomen, gegrond zijn.
10
5. Onderzoek de (kennelijk) voorgenomen overname van de medisch- paramedische dienst door een commerciële partij op de gevolgen voor de betrokken medewerkers. 6. Betrek bij alle onderzoeken ook de vraag: wat is nodig om van Charim weer een gezonde en veilige organisatie te maken, waarin het goed werken is en waar de zorg voldoet aan de standaarden die aan een moderne VVT-organisatie gesteld mogen worden. 7. Een kwantitatief onderzoek naar het voorkomen van gevoelens van onvrede en onveiligheid is nog steeds te overwegen, mits iedere medewerker ook de gelegenheid krijgt die schriftelijk en daadwerkelijk anoniem in te vullen. 8. Blijven communiceren met de medewerkers tijdens medewerkersbijeenkomsten zal ongetwijfeld positief gewaardeerd worden.
11
