4/29/2013
Open Innovatie: Definitie, toepassingen en invulingen Prof. dr. Nadine Roijakkers (KIZOK) NIB Focus: Naar nieuwe waardecreatie door sector overschrijdende en multidisciplinaire samenwerking 29 april 2013; 11:30-12:10 Brussels44Center, Auditorium Brel, Kruidtuinlaan 44, Brussel
Agenda De transitie van gesloten innovatie naar waardecreatie door Open Innovatie Toepassingen van Open Innovatie: Multidisciplinair en sector overschrijdend Het inrichten van samenwerkingsverbanden
1
4/29/2013
Zoals het eens was: Gesloten innovatie
Kennis basis
Markt
R
D
Bron: Henry Chesbrough
De positieve spiraal van traditionele R&D
Bron: Henry Chesbrough
2
4/29/2013
De aannames bij gesloten innovatie Als ik een technologie ontwikkel, zal ik ook een markt voor mijn product vinden Als ik als eerste een technologie ontwikkel, zal ik ook de eigenaar van deze ontwikkeling zijn De belangrijkste technologieën die ik nodig ga hebben voor mijn ontwikkelingsproces staan nu al op mijn netvlies De beste mensen in ons werkveld werken voor ons bedrijf Bron: Henry Chesbrough
Wat is er gebeurd? Werknemers zijn hoog opgeleid en mobiel Universiteiten spelen een belangrijke rol in het onderzoeksproces De heerschappij van grote Amerikaanse en Europese bedrijven is afgebrokkeld Markten met weinig aanbieders zijn schaars Venture Capital investeringen zijn toegenomen
Bron: Henry Chesbrough
3
4/29/2013
De positieve spiraal doorbroken
Buiten het bedrijf om Werknemers starten hun eigen bedrijf
Beursgang of overname
Geldt niet meer
Met behulp van venture capital wordt een nieuwe markt aangeboord met een nieuw bedrijfsmodel
Bron: Henry Chesbrough
Verminderde schaalvoordelen van R&D (Amerikaanse cijfers)
Bedrijfsgrootte
1981
1989
1999
< 1000 werknemers 1000 – 4999 5000 – 9999 10.000 – 24999 25.000 +
4.4 % 6.1 % 5.8 % 13.1% 70.7%
9.2% 7.6 % 5.5% 10.0% 67.7%
22.5% 13.6% 9.0% 13.6% 41.3%
Bronnen: National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991 en 1999
4
4/29/2013
Open Innovatie: Waardecreatie door interne R&D aan te vullen met externe technologie/ideeën van klanten, leveranciers, concurrenten, etc.
Nieuwe markt
Interne kennis basis
Huidige markt
Externe kennis basis
R
D
Open innovatie: Waarde creatie door het ontwikkelen van nieuwe markten en het laten gebruiken van intern ontwikkelde technologieën/ideeën door externe partijen Markt van ander bedrijf Nieuwe markt
Interne kennis basis
Huidige markt
Externe kennis basis
R
D
5
4/29/2013
Open Innovatie: De nieuwe logica Goede ideeën worden overal ontwikkeld. Geen enkele partij heeft nog een monopolie positie ten aanzien van bruikbare kennis Om onderzoek effectief te managen, moeten we onze IP portfolio optimaal beheren en benutten: We hebben toegang nodig tot externe IP om ons eigen bedrijfsmodel te voeden We moeten manieren vinden om te kunnen profiteren van het aanwenden van ons eigen IP binnen het bedrijfsmodel van andere partijen
Niet alle slimme mensen werken voor ons bedrijf Source: Henry Chesbrough
Open Innovatie: Het ombuigen van toenemende kosten en lagere opbrengsten
Sale/divest New revenues
Market revenue Internal development Internal costs development costs costs Rising of innovation
Spinoff Shorter product LifeLicense in the market Market revenue Internal development Internal costs development costs Cost and time savings from leveraging external development
6
4/29/2013
Agenda De transitie van gesloten innovatie naar waardecreatie door Open Innovatie Toepassingen van Open Innovatie: Multidisciplinair en sector overschrijdend Het inrichten van samenwerkingsverbanden
Open Innovatie bij DSM
Bron: R. Kirschbaum, Vice President Open Innovation, DSM
7
4/29/2013
Open Innovatie bij Lego
http://mindstorms.lego.com
Open Innovatie bij IMEC
8
4/29/2013
Open Innovatie bij DNA Interactif Fashion
Agenda De transitie van gesloten innovatie naar waardecreatie door Open Innovatie Toepassingen van Open Innovatie: Multidisciplinair en sector overschrijdend Het inrichten van samenwerkingsverbanden
9
4/29/2013
Stappenplan voor inrichting Bepaal goed omschreven, meetbare, realistische doelstellingen
Doel
Controle vs. vertrouwen
Gedetailleerd samenwerkingsverband
Wat is controle en vertrouwen in samenwerkingsverbanden? Wanneer gebruik je controle elementen en wanneer gebruik je vertrouwenselementen? Hoe creëer je de juiste balans tussen vertrouwen en controle?
Vertrouwen en/of controle?
Controle
Vertrouwen
Uitdaging
Voorkomen opportunisme Controle van werknemers
Uitbuiten verschillen tussen partners Motivatie van werknemers
Basis elementen
Planning en controle Contracten Regels Bestuur intervenieert dagelijks Formele mechanismen
Visie Normen en waarden Intrinsieke motivatie Bestuur blijft op afstand en intervenieert alleen als alle andere mechanismen falen Informele mechanismen
10
4/29/2013
Inrichtingselementen voor samenwerkingsverbanden
Informeel
Formeel 1. Juridische vorm 2. Financiële indicatoren, IP 3. Werkgebied en exclusiviteit 4. Doelen, planning, controle
5. Escalatie mechanismen; sancties 6. Besluitvorming; hiërarchie 7. Communciatie structuur 8. Leiderschap
9. Reputatie 10. Persoonlijke relaties 11. Normen en waarden 12. Vertrouwen 13. Cultuur
Case 1: Keerpunt •
•
• • • •
2001 joint venture tussen de twee grootste Nederlandse verzekeraars (NN en FortisVerzekeringen NL) die met elkaar concurreren in eindmarkten (deze samenwerking duurt nog steeds voort) Ontwikkeling en commercialisatie van innovatieve re-integratie diensten voor zieke werknemers van KMO’s; gericht op het verlagen van de kosten voor de twee moederorganisaties Keerpunt heeft ongeveer 100 werknemers in dienst NN en Fortis hadden geen ervaring met samenwerking en hadden ook niet eerder met elkaar samengewerkt De joint venture vervult een bestaande marktbehoefte; Nederlandse wetgeving stimuleert dit De joint venture heeft geen concurrentie en krijgt sales aangereikt via NN en Fortis Hoe zou je dit samenwerkingsverband vormgeven? Met controle elementen, vertrouwenselementen of een combinatie?
11
4/29/2013
Case 1: Keerpunt: Controle, controle, controle • •
•
•
• •
Joint venture waar beide partners 50% van de aandelen bezitten Uitgebreid formeel contract waar alles tot in de puntjes is vastgelegd (samenstelling van het bestuur, dagelijks management, exit clausules, etc.) Het joint venture bestuur bestaat uit drie personen (1 x NN, 1 x Fortis, 1 x onafhankelijke partij) en bestuurt Keerpunt “hands-on” (neemt beslissingen t.a.v. strategie, cliënten, ontwikkeling van innovatieve diensten, etc.) Het management van Keerpunt wordt beoordeeld op basis van formele planning en controle cycli (financiële indicators, indicatoren m.b.t. sales, personeel, etc.) Strategische veranderingen leiden tot aanpassingen in het contract Optimalisatie is gericht op kostenreductie voor de partners; optimalisatie van de samenwerking is geen doel Controle werkt goed in dit samenwerkingsverband; partners hebben geen ervaring met deze verbanden; partners hebben nooit eerder samengewerkt; partners zijn elkaars grootste concurrenten; het risico op opportunisme is derhalve groot en kan verkleind worden door controle mechanismen; verder is de afzetmarkt vrij zeker wat het mogelijk maakt om op basis van controle te werken, flexibiliteit is niet echt nodig
Case 2: Winkel van de toekomst •
•
•
•
•
Metro groep (derde grootste supermarktketen ter wereld) wil zichzelf positioneren ten opzichte van concurrenten door innovatie en de toepassing van de nieuwste technologieën in haar supermarkten Ontwikkeling van de winkel van de toekomst (2001-2003) vol nieuwe snufjes (RFID, automatische weegschalen, automatische check-out, informatie zuilen, automatische winkel assistenten) Op basis van een samenwerkingsverband waar partners zoals Cisco, Intel, SAP, etc. in participeren ; deze partners concurreren niet in eindmarkten Meer dan 50 partners (bekenden van Metro zoals bestaande leveranciers of “vrienden van vrienden” uit gebieden waar Metro geen ervaring had) verstrekken een financiële bijdrage en stellen technologie/werknemers ter beschikking Voordelen voor de partners: levensgrote speelruimte om nieuwe technologieën uit te proberen, leermomenten, publiciteit Hoe zou je dit samenwerkingsverband vormgeven? Met controle elementen, vertrouwenselementen of een combinatie?
12
4/29/2013
Case 2: Winkel van de toekomst: Alles op basis van vertrouwen •
• •
•
• •
Korte-termijn MoU van slechts enkele pagina’s waarin partners uitspreken dat ze met elkaar willen samenwerken (visie, bijdragen, gegenereerde kennis is eigendom van alle partners) Samen spelen met technologie is het belangrijkste credo van dit samenwerkingsverband Publiciteit (Claudia Schiffer stond al geboekt voor de opening) zorgt ervoor dat partners moeten presteren om geen gezichtsverlies te leiden: wederzijdse afhankelijkheid is groot Management op basis van simpele regels en een informele besluitvormingsstructuur (mondelinge afspraken, consensus, informele review van voortgang, discussies over visie, project organisatie op basis van technologie gebieden) Metro leidt in dit samenwerkingsverband maar dicteert niet; alle partners moeten hun eigen voordelen van de samenwerking inzien en genereren Optimalisatie is gericht op het samenwerkingsverband als geheel (innovatie en kennisontwikkeling voor alle partners) Vertrouwen werkt goed in deze samenwerking; partners kennen elkaar en concurreren niet in eindmarkten; het risico op opportunisme is derhalve klein en de samenwerking kan daarom ingericht worden op basis van vertrouwen; aangezien dit samenwerkingsverband gericht is op intensieve innovatie waarbij niets zeker is, is er een grote behoefte aan flexibiliteit waarin een samenwerking gebaseerd op vertrouwen voorziet
Case 3: Senseo • •
• • • • •
Samenwerkingsverband voor innovatie opgericht in 2001 door Philips en Sara Lee Beide bedrijven ondervonden problemen in hun eindmarkten (koffiezetapparaten/koffie) en spraken op informele wijze over mogelijke oplossingen Formele onderhandelingen startten in 1998 Ontwikkeling van een innovatief koffie concept met omzet van 10 millioen Euro in 2005 Partners hadden nooit eerder samengewerkt en hebben zeer verschillende industriële achtergronden Uitkomst van deze samenwerking is vooraf onduidelijk en het risico op falen (d.w.z. er wordt geen innovatief product ontwikkeld) is zeer hoog Zeer veel concurrenten (bezig met soortgelijke concepten) waren reeds in de markt aanwezig ten tijde van de start van de samenwerking
Hoe zou je dit samenwerkingsverband vormgeven? Met controle elementen, vertrouwenselementen of een combinatie?
13
4/29/2013
Case 3: Senseo: Vertrouwen en controle • • •
•
• •
Deze samenwerking is gebaseerd op een zeer uitgebreid gedetailleerd contract (rollen van elke partner, verdeling van opbrengsten) Beide partners zijn zeer gemotiveerd om een innovatief koffie concept te ontwikkelen De samenwerking wordt bestuurd op basis van een gedetailleerd besturingsmodel waar zeer intensief, regelmatig contact is tussen beide organisaties (op alle hiërarchische niveaus) Het bestuur bestaat uit drie managers van elke onderneming; zij beslissen over het bussiness plan/product roadmap (lange termijn ontwikkeling); zij hebben ook een controlerende functie t.a.v. lagere niveaus (goedkeuren budgetten); ze bemoeien zich niet met de dagelijkse besluitvorming (tenzij er sprake is van escalatie); beslissingen worden genomen op het niveau waar zaken spelen Aanpassingen (noodzakelijk in een innovatieve context) gebeuren op informele basis en leiden niet tot contractuele veranderingen De samenwerking als geheel wordt geoptimaliseerd Een combinatie van vertrouwen en controle werkt goed in deze samenwerking; partners kennen elkaar niet en hebben zeer verschillende achtergronden; het risico op opportunisme is vooraf groot en de samenwerking kan daarom in de basis het beste ingericht worden op basis van controle; aangezien deze samenwerking gericht is op intensieve innovatie waarbij niets zeker is, is er een grote behoefte aan flexibiliteit waarin vertrouwenselementen voorzien
Take-aways Open Innovatie is onomkeerbaar; Iedereen doet het! Als je leert om op de juiste manier aan Open Innovatie te doen (en dat kan alleen maar door er mee te experimenteren en kan heel bedrijfsspecifiek zijn) dan kun je er waardevolle opbrengsten uithalen Wat goed werkt voor het ene bedrijf, werkt wellicht niet voor het andere: Heb je al ervaring met samenwerking of niet? Werk je met een concurrent samen of niet? Werk je aan state-of-the art onderzoek of werk je samen op basis van uitontwikkelde technologieën? Ben je zelf een neutrale partij of niet? Ben je een grote speler of een kleinere? Er zijn geen succesformules voor succesvolle samenwerkingsverbanden; er zijn slechts inrichtingselementen die elk bedrijf in specifieke combinaties kan gebruiken voor de inrichting van unieke samenwerkingsverbanden AL DOENDE LEERT MEN!
14
4/29/2013
Contact informatie
Prof. dr. Nadine Roijakkers Professor of Strategy & Innovation Management Knowledge Center for Entrepreneurship and Innovation (KIZOK) T +32(0)11 26 86 24 www.uhasselt.be Hasselt University | Campus Diepenbeek Agoralaan Building D | B-3590 Diepenbeek Office B250b Postal address: Hasselt University | Martelarenlaan 42 | B3500 Hasselt
15
