Znalostní společnost o konkurenceschopnosti nejen v rámci EU. Znalostní společnost a konkurenceschopnost. Znalostní stav země

Informace nejsou znalosti, znalosti nejsou moudrost

Milan Zelený

Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D., Universita Tomáše Bati, Zlín; Fordham University, New York, České centrum produktivity Praha

Znalostní společnost – o konkurenceschopnosti nejen v rámci EU

Znalostní společnost a konkurenceschopnost

„Znalostní stav země“ Může být ČR po vstupu do EU podobně dynamickou „malou zemí“ Evropy? Má na to? Mají na to její podniky? Může ČR opustit eurobyrokratismus standardizace, kodifikace a certifikace a i přes vstup do EU se vydat na cestu znalostí, inovací, vzdělání, výzkumu, podnikání a technologie? První signály takové obrody a renesance musí přijít z podnikové sféry samotné.

Konkurenceschopnost Malá evropská země - Finsko, se dostala v roce 2003 do popředí tabulek konkurenceschopnosti vydávaných institucí World Economic Forum. Na druhém místě je USA, které bylo číslo 1 v uplynulém roce. Existují dvě tabulky: konkurenceschopnost vzhledem k růstu (makro) a vzhledem k podmínkám pro business (mikro). Mezi prvními deseti figurují také Dánsko, Švédsko, Švýcarsko, Island, Norsko a Holandsko. To podporuje zmíněnou „teorii“ malých, evropských zemí, které se dokázaly prosadit, často i navzdory EU, a vydat se cestou malých a středních podniků, cestou inovace, znalostí, technologie, podnikatelství a minimalizace eurobyrokratismu. Problém je, že ČR figuruje až na 39. (resp. 35.) místě a oproti roku 2002 se o několik pozic pohoršila (Slovensko je č. 42). Před ČR se umísťují např. Estonsko, Slovinsko, Maďarsko a Lotyšsko – tedy dnešní „malé země“ východní Evropy (nejlépe Estonsko, č. 22 resp. 28). Pro názornost uvádíme prvních deset v makro a mikro pohledu: RANKING: GROWTH COMPETITIVENESS 1. Finland 2. USA 3. Sweden 4. Denmark 5. Taiwan 6. Singapore 7. Switzerland 8. Iceland 9. Norway 10. Australia

RANKING: BUSINESS COMPETITIVENESS 1. Finland 2. USA 3. Sweden 4. Denmark 5. Germany 6. United Kingdom 7. Switzerland 8. Singapore 9. Netherlands 10. France 1


Může-li Finsko, proč ne my? Strategie „Finsko“ by nebyla příliš složitá. WEF připravuje profily všech zemí podle několik desítek kriterií pro a proti konkurenceschopnosti v makro i mikrosféře. Tyto profily je třeba porovnat s odpovídajícími zeměmi a vypracovat strategii jejich kontinuálního vylepšování – místo dotování nekonkurenčních „dinosaurů“, byrokratizace zemědělství a odkládání modernizace a reformy stále socialistických odborů.1 Staneme se dynamickou „malou zemí“ Evropy? Alespoň jako Finsko?

2


3


Globalizace: snadný přenos technologií, rychlejší komunikace, homogenizace preferencí, mezinárodní trhy vstupů, atd.

Hyperkonkurence: Nutnost reagovat pružně a rychle Levná a dostupná technologie neposkytuje konkurenční výhodu Podniky se uchylují k nepřetržitému zlepšování, benchmarkingu a reinženýringu

Firmy se musí naučit se učit, nepřetržitě! Učit se mohou efektivně v sítích spolupracujících firem

Hyperkonkurence neustále ruší rovnováhu konkurenčních výhod, vynalézá nové, ruší staré – nikdo nemá trvalou výhodu nad druhým

Prostředí pro tvorbu znalostí: společný zájem, důvěra, stejný jazyk pro interpretaci informací

4


19 TEZÍ k hospodářské obnově Československa 1) Rozpoznání znalostí a vědění jako základní formy kapitálu (na rozdíl od tradiční práce, technologie a peněz) vyžaduje též rozpoznání zaměstnance jako „celého člověka", tedy jako autonomního spoluúčastníka / podnikatele, dlouhodobého spolupracovníka a právního spoluvlastníka. Tradičně se práce dala kupovat „po částech", ale vědění, tvořivost, zodpovědnost a inovační iniciativa lidí se takto „kupovat" nedají. Zákonem zaručené spoluvlastnictví výrobních prostředků zaměstnanci a zákazníky je tedy základním požadavkem naší nové „znalostní společnosti".

9) Ve znalostní společnosti je třeba zaručit dlouhodobý a dědičný zájem spoluvlastníků a spolupracovníků na výsledcích podnikání. Kromě zaměstnaneckých akcií a podílů je třeba zavést systém (populární v Japonsku a v USA) zaručené zaměstnanosti a společensko-ekonomických jistot. Záruka těchto jistot patří do (již spoluvlastněné) oblasti podnikové nikoli do byrokratické sféry státní. Zdravá funkce této „podnikové ekologie" vyžaduje strategickou i řídící pružnost, snížení rozdílů mezi dělníkem a manažerem a překonání potřeby tzv. zaměstnanců. Je tedy třeba širokého, ne úzce specializovaného vzdělání zaměstnanců, pravidelná rotace úkolů a funkcí, rozšíření zodpovědnosti a odpovídající škály odměňování, atp.

16) Moderní znalostně-informační státy, jako jsou Japonsko či země asijských „Čtyř draků", nedosáhly světové třídy na základě kapitálových půjček, ale vnitřními investicemi do vzdělání všech svých občanů, manažerů a podnikatelů. Vzdělání, znalosti, informace a kompetence v podnikovém řízení jsou nejdůležitější formou kapitálu. Československo je schopné s pomocí všenárodního, svépomocného vzdělávacího projektu obrody dosáhnout podobné úrovně. Je třeba pomáhat i našim středoevropským sousedům ve snižování již dnes nebezpečné závislosti na zahraničním kapitálu, na krátkodobých a nekompetentních „radách" k odprodeji státních výrobních prostředků a ztrátě národního dědictví.

5


Znalostní podnik – znalosti a informace – řízení znalostí Jest největší pravdou naší doby:

INFORMACE NEJSOU ZNALOSTI

Každý (dobrý) podnik koordinuje dva druhy své produkce: 1.

Produkci věcí, produktů či služeb; tedy výrobu něčeho odlišného od sebe sama.

2.

Produkci sebe sama, tedy reprodukci vlastních (podnikových) schopností vyrábět.

Podnik musí nepřetržitě produkovat svoji schopnost vyrábět, tedy “vyrábět” sebe sama, aby mohl úspěšně vyrobit i to druhé: výrobky a služby.

Znalost (schopnost, um) je účelová koordinace akce ZNALOST

je tedy činnost, čin, akce;

INFORMACE

je symbolický popis akce

Rozdíl mezi informacemi a znalostmi je tedy základní a významný. Informace jsou vstupem do znalostního procesu koordinace činností. Dosažení vytčeného účelu skrze akci (ne jen na papíře) je jediným důkazem či manifestací praktické, použitelné znalosti.

DATA

INFORMACE

ZNALOSTI

MOUDROST OSVÍCENÍ

TECHNOLOGIE

ANALOGIE

ÚČEL

META-

(Pečení chleba)

CÍL

FORA

EZD (EDP

Elementy: H2O, kvasné bakterie, molekuly škrobu

Orientace Hledání

Neví se nic moc

(SŘI) MIS

Ingredience: mouka, voda, cukr, koření, recept a postup

Výkonnost

Ví se co Ví se jak

SPR (DSS, Koordinace procesu pečení ES, KM, AI) chleba -> výsledek, výrobek

Efektivnost Účinnost

Umí se

WS, MSS)

Proč chléb? Proč takto?

Vysvětlitelnost

Ví se proč

Chléb, nepochybně

Pravda

Ví se najisto

?

6


DOVEDNOST Dovednost, jako každá znalost, je účelová koordinace akce. Pravidla této koordinace jsou však vnitřní, sebedeklarované a sebehodnotící. Umím psát, číst a řídit podnik, protože má koordinace vyhovuje mým vlastním pravidlům hodnocení kvality. Dovednost může být i vysoké kvality, obzvláště je-li subjekt (nositel) náročný a sebekritický. Umět, být zručný, být dovedný v dosahování osobních výsledků však nestačí: společenské a institucionální zhodnocení je nutné. ZNALOST Znalost (v pravém smyslu slova) je založena na vyhovění vnějším pravidlům koordinace akce a výsledků. Společnost, instituce, řemeslo a profesionalita potvrzují a osvědčují skutečnou znalost, ne pouhou dovednost. Profesionál se umí podřídit pravidlům a kriteriím své profese, laik a vesnický samouk ne. Dovednost přerůstá ve znalost pouze v kontextu společenského “oprávnění”. Podřízení se pravidlům není nedostatkem, ale erbem profesionality. EXPERTÍZA Odbornost a expertíza jsou nejvyšší formou znalostí. Profesionál, který zvládne pravidla koordinace akce tak, že získá schopnost a oprávnění tato pravidla ovlivňovat a měnit, dosáhl odborné znalosti. Pouze na této úrovni jsou znalosti schopné “učit” (ve smyslu měnit) i systém pravidel a kriterií určujících kvalitu procesu a výsledku. Expert určuje, mění a vymezuje pravidla své odbornosti.

Desatero pro řízení v éře globálních trhů. Čím se liší globální hyperkonkurence od konkurence tradiční? Základem je nástup globálního zákazníka a spotřebitele. Dominantní role výrobce a poskytovatele služeb již dávno skončila. Dnešní strategii podniků i strategických aliancí a sítí podniků neurčuje výrobce, ale zákazník. Globální zákazník se podstatně liší od tradičního zákazníka lokálního či národního: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

není geograficky, kulturně a politicky vymezen a definován je lépe informován a vzdělán, ví co chce požaduje vysokou kvalitu a nízkou cenu a rychlé dodání – vše současně vyhýbá se masovým výrobcům, kteří umí dodat jen jedno: kvalitně nebo levně nebo rychle vyžaduje osobní, individuální, kustomizované uspokojení nechce mít to, co mají druzí, chce mít to, co druzí nemají není masovým konzumentem, je sám sebou nemá rád zbytečné mezičlánky, zapojuje se přímo do výrobního procesu

Jak uspokojit globálního zákazníka? Jak dodat individuálně kustomizované výrobky a služby, které jsou kvalitnější a levnější a rychlejší než ty konkurenční?

7


Jak naučit tradičního výrobce, který dosud myslí ve strategii „nebo“, aby se stal aktivním nositelem strategie „a“? To vyžaduje podnikový systém řízení, který je schopen strategii „a“ realizovat. Takový systém musí obsahovat nejméně následující dimenze: 1. HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo „rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a vícerozměrnost. 2. REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů, procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných pracovníků přes celý hodnotový řetězec. 3. MASOVÁ KUSTOMIZACE Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny, za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem. Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu. 4. AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY” Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce, týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř podniku, podniky v podnicích. Předpoklad inovativního chování. 5. INTEGRACE ZÁKAZNÍKA „Náš zákazník, náš pán“ již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s konkurentem. 6. VNITROPODNIKOVÉ TRHY Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik, jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb, práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce. 7. ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé.Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují správného výrobce či dodavatele identifikovat téměř okamžitě. 8. INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE) Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve strategické alianci.

8


9. ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou zlepšovat svůj výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem k iniciativě a inovaci. 10. KINETICKÁ ORGANIZACE Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý zaměstnanec a každý zákazník je potenciálním zdrojem pohybu, zdrojem podnikové kinetiky.

Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení daného podniku.

Kdo je nejbohatší (podle HDP na obyvatele, průměr EU = 100 %) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Lucembursko Irsko Dánsko Rakousko Nizozemsko Velká Británie Belgie Švédsko Francie Finsko EU - 15 Německo Itálie EU - 25 Španělsko Kypr

208 131 123 121 120 119 116 115 113 111 109 108 107 100 95 83

9

15. Řecko

79

16. Slovinsko

77

17. Portugalsko

75

18. Malta

73

19. Česko

69

20. Maďarsko

61

21. Slovensko

51

22. Estonsko

48

23. Litva

46

23. Polsko

46

24. Lotyšsko

42

25. Rumunsko*

30

26. Bulharsko* 27. Turecko*

29 27


Mezi Evropany patříme mezi nejchudší země (srovnání hrubých měsíčních příjmů na člena domácnosti v eurech) Dánsko

2.661

Malta

621

Lucembursko

2.015

Španělsko

504

Švédsko

1.879

Slovinsko

562

Finsko

1.570

Portugalsko

441

Belgie

1.495

Česko

314

Nizozemsko

1.404

Řecko

256

Velká Británie

1.286

Turecko

197

Německo

1.199

Slovensko

187

Francie

1.095

Estonsko

181

Itálie

997

Litva

168

Irsko

919

Lotyšsko

146

Rakousko

914

Rumunsko

79

Kypr

826

Bulharsko

74

Pramen: EFILWC

10


Znalostní účty Koloběh znalostí na podniku Znalostní účty jsou založeny na principu Má dáti – Dal. Každá získaná informace představuje položku, pro podnik i jednotlivce na straně Má dáti. Informace je pouze potenciál, nezhodnocená možnost, nevyvážená kladnou položkou Dal. Žádný podnik si nemůže dlouhodobě dovolit akumulaci nákladů na straně Má dáti: studium, školení a semináře jsou znalostní investice. Tyto investice musí být ve smluveném časovém období vyhodnoceny z hlediska návratnosti, ve smyslu aplikací, implementace, použití, výsledků a výnosů. Žádný podnik by se neměl spokojit s pouhým oceněním “odfajfkováno“ svých nejvýznamnějších investic. Strana Dal musí být systematicky sledována, vyhodnocena a – oceněna. Placení za znalosti (Pay for knowledge) je znakem podniků světové třídy, znalostních podniků.

Cyklus info-znalostních toků Čtyři základní oblasti zahrnují následující transformace a interakce: 1. 2. 3. 4.

Kombinace: informace Æ informace Internalizace: informace Æ znalosti Socializace: znalosti Æ znalosti Externalizace: znalosti Æ informace

Cyklus info-znalostních toků pak probíhá v následující kruhové posloupnosti: ... Kombinace Æ Internalizace Æ Socializace Æ Externalizace Æ Kombinace ..

11


Koloběh K-I-S-E Čtyři základní oblasti KM lze nyní charakterizovat detailněji: 1. Kombinace: transformace (informace Æ informace) je nejjednodušší, nejméně komplikovaný proces (řízení informací, IT), který převádí jeden symbolický popis do jiného symbolického popisu, dokumenty a databáze do jiných dokumentů a databází. Výměna a zpracování informací, jejich kombinace a sumarizace, skladování a vyhledávání dokumentace, data mining, data warehousing, etc., jsou příklady dalších typických úloh kombinace. Účelem je dostat informace do správné formy, připravit je k použití jako vstupů do znalostního procesu koordinace. 2. Internalizace: transformace (informace Æ znalosti) se již týká využívání informací k tvorbě nových znalostí. Souhrn symbolických popisů na podniku – knihy, manuály, reporty, databáze, grafy, schémata, prezentace, atd. – by neměly existovat samoúčelně a ležet pasivně v knihovnách, kabinetech, počítačích a sítích. Jeho účelem je lepší a účinnější akce. Informace tedy musí být aktivně internalizovány v lidských schopnostech, koordinátorech procesů, činností, operací a rozhodnutí – v akcích podniku. V akci získává informace hodnotu, je vybavena kontextem a interpretací, spojena se zkušeností aktéra a manifestována v činnosti a kvalitě dosažených výsledků. Internalizace je nejdůležitějším a nejnáročnějším aspektem řízení znalostí. 3. Socializace: transformace (znalosti Æ znalosti) se týká sdílení zkušeností, učení se, pozorování a praktického využití mezi různými aktéry a koordinátory. Pomocí různých vnitro- a extrapodnikových komunit lze propojovat experty a učně, zákazníky a odborníky, zaměstnance a vedení, atp. Učit se nelze pouhým absorbováním symbolických informací, ale hlavně příkladem, instruktáží, praxí, opakováním, kladením otázek a propojováním správných osob ve správný čas. Socializace znalostí je významnou podnikovou funkcí podnikového učení, upevňování a rozšiřování znalostní základny. 4.

Externalizace: transformace (znalosti Æ informace) získaných a odzkoušených znalostí zpět do formy symbolického popisu. Zápisy, popisy, předpisy, recepty a manuály, grafické, obrázkové a vizuální záznamy, expertní systémy, vizualizace dat, ale i knihy, „kuchařky“ a pravidla komunikace pomáhají vytvářet podnikovou paměť. Tato fáze info-znalostního koloběhu připravuje výchozí informace pro novou kombinaci a rekombinaci za účelem efektivní akce.

12


WISDOM „Strategická moudrost podniku“ Duševní práce může vykonat jediný člověk za den i za miliony korun a tato práce strojem vykonána být nemůže. Této duševní práce leží kolem nás nejvíce nevykonáno a veškerá nezaměstnanost a bída je způsobena jen tím, že se nedostává lidí schopných a ochotných tuto duševní práci vykonat. Tomáš Baťa

Na závěr: Osobní doporučení českým manažerům V závěru bych doplnil odborná doporučení a poznatky vyjádřením osobního názoru, subjektivně podbarveného pohledu na to, co by české podniky a jejich manažeři dělat měli, když už nevím, jak předpovědět, co ve skutečnosti - po vstupu do EU - dělat budou. Lze jen doufat, že ne jen více toho, co dělali předtím. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Přestaňte sbírat izolované metody, začněte vytvářet vlastní systém. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat. Učte se ze soustavy řízení Baťa, odkazu českých podnikatelů lepších než vy. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace. Opusťte dysfunkční „vize-mise“ přístup ke strategii. Strategie je to, co děláte, ne to, co říkáte. Přestaňte mluvit o strategii. Opusťte benchmarking jako nástroj „glajchšaltace“ a honby za stejností. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního úspěchu. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a certifikátů. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: inovujte tedy. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace: decentralizujte. Dáte-li špatný systém na internet, budete mít špatný systém na internetu. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem. Žádný podnik nemůže být lepší než síť jíž je součástí: spolupracujte. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou hodnotu. Produktivita je klíčem k blahobytu, zvyšujte ji. Nepřetržitě. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná, a tudíž neprosaditelná. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, univerzitou po Internetu. Učte. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.

13


POZNÁMKA: Pro zájemce jsou připraveny také širší studijní materiály k přednášeným tématům prof. Milana Zeleného, které na vyžádání zašle České centrum produktivity ([email protected]):

Od pasivity k aktivitě Jak se změní postavení českých firem v konkurenční soutěži na světových trzích po vstupu ČR do EU? Devatenáct tezí k hospodářské obnově Československa Soustava řízení Baťa příspěvek k České škole podnikového řízení K dispozici jsou samozřejmě i další vzdělávací bloky ke klíčovým tématickým oblastem, jako jsou: podnikový reinženýring alianční strategie masová kustomizace – zakázkovost strategické myšlení a rozhodování řízení znalostí inovace, kreativita a tvorba trhů sítě malých a středních podniků regionální ekonomika v éře globalizace integrace a regionalizace - dvě strany téže mince, atd. KONTAKT:

Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D., Universita Tomáše Bati, Zlín; Fordham University, New York, [email protected], [email protected] http://www.mzeleny.cz/ http://www.bnet.fordham.edu/zeleny/ České centrum produktivity [email protected], Zdena Šťastná, tel. 286 887525

Připojujeme pozvánku na mezinárodní vědeckou konferenci „Tvůrčí odkaz T. Bati. Při této příležitosti bude uvedena nová knížka prof. M. Zeleného „Cesty k úspěchu, která je příručkou podnikatelských a manažerských znalostí vyplývajících z tvůrčího odkazu Tomáše (viz dále): Bati.

14


TVŮRČÍ ODKAZ TOMÁŠE BATI a současné podnikání POZVÁNKA NA MEZINÁRODNÍ VĚDECKOU KONFERENCI konaná K DESÁTÉMU VÝROČÍ ZALOŽENÍ FAKULTY MANAGEMENTU A EKONOMIKY UTBZ:

Pořádá Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Datum konání: 19. až 20. května 2005 Místo konání: Zlín, Univerzita Tomáše Bati, Academia centrum www.bata-konference.utb.cz Sekce I. Současné podnikatelské řízení Přední úspěšní manažeři sdělí svou podnikatelskou filozofii a metody jejího uskutečňování v sou-časné podnikové praxi. Zajímavé bude porovnat přístupy, metody a techniky systému současného řízení se systémem používaným ve firmě Baťa. Soustavu řízení Baťa (SŘB) je nutno studovat a praktikovat právě s důrazem na soustavu, ne pouze z hlediska jednotlivých prvků a baťovské spe-cifičnosti. Žádoucí jsou dva typy podnikatelských zkušeností:

1. 2.

Současná podniková soustava řízení a její úspěšnost. SŘB a její porovnání se současnou praxí řízení úspěšného podniku Účastníky jsou přední manažeři, podnikatelé, pedagogičtí a vědečtí pracovníci. GARANTI: prof. Petříková, prof. Trnka, doc. Bobák

Sekce II. Evropská soustava řízení Evropská unie postrádá nosný a konkurenceschopný evropský systém podnikového řízení. EU je tak již delší dobu odsouzena ke kopírování amerických či japonských metod a systémů, chybí ucelenost a kulturní zakotvení zřetelně evropského přístupu. Evropský systém podnikového řízení by měl hledat své kořeny v Evropě. Bez vytvoření vlastního systému řízení převládne v Evropě jakýsi ISO-ismus, který již dnes dusí inovaci a podnikatelský náboj. S nástupem Číny pak nebude mít Evropa světu co nabídnout. Rozšířením EU vyvstává pro Evropu nová příležitost. Čeští představitelé v EU by se měli stát šampióny moderního řízení v nové Evropě. Základem se může stát právě „Soustava řízení Baťa“ (SŘB). Není poplatná americkému, japonskému anebo čínskému přístupu: je ryze evropská a česká. Plejády mladých českých akademiků i praktiků managementu by mohly vstoupit do Evropy s razantním intelektuálním i ryze praktickým přínosem. Dnes je třeba představit „Soustavu řízení Baťa“ (SŘB) jako komplexní, systémovou evrop-skou soustavu podnikového řízení, tudíž jako základní kámen budoucí konkurenceschopnosti Evropy. GARANTI: prof. Zelený, Ing. Girstlová

Sekce III. Baťův Zlín – znalostní, digitální město Tomáš Baťa se nesporně zasloužil o rozvoj moderního Zlína, o výrazně originální myšlení a přístup ke koncipování moderního města. Dnešní Zlín musí vytvořit novou strategii odpovídající současným změněným podmínkám a očekávanému vývoji komplexního znalostně-hospodářsko-občanského rozvoje. Cílem je zhodnotiv vliv představitelů firmy Baťa na rozvoj města a navázání na tradice Baťova myšlení i praxe v dnešní digitálně-komunikační společnosti. GARANTI: doc. Glogar, MUDr. Bakala, Ing. Velev

15


Místo recenze ke knížce prof. Milana Zeleného, CESTY K ÚSPĚCHU: TRVALÉ HODNOTY SOUSTAVY ŘÍZENÍ BAT’A která bude uvedena u příležitosti květnové baťovské konference ve Zlíně, přiblížíme Vám tuto publikaci citací z předmluvy pana Thomase J. Bati, který v říjnu 2004 mj. napsal: „…Všichni hledáme své cesty k úspěchu. Toto hledání však není snadné: je plné slepých uli-

ček, přeplněných dálnic a zavádějících “zkratek”. Miliony lidí hledaly cesty k úspěchu před námi, mnozí je našli, ale jen někteří našli cesty opravdové, spolehlivé a trvalé, tedy cesty hodné sdílení s ostatními. Od nich je třeba se učit. Mnoho Čechů považuje za symbol úspěchu mého otce Tomáše Baťu a jeho systém řízení podniku. Baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. My, Češi, máme velké štěstí, že nám byl dán historický dar, na němž lze úspěšný přechod ke znalostní společnosti založit: trvalé hodnoty myšlenkové i akční soustavy Baťa. Tato neobyčejně úspěšná soustava podnikání a řízení má dvě složky: specificky historickou, vztaženou k situaci a kontextu dané doby, a trvalou, nabízející hodnoty, koncepce a zkušenosti, které jsou nadčasové a nabývají na významu s odstupem času. “Cesty k úspěchu” profesora Milana Zeleného tedy přicházejí v pravý čas. Profesor Zelený nabízí české veřejnosti hodnotovou mapu transformace osobních, podnikatelských a manažerských znalostí, které vycházejí z tvůrčího odkazu mého otce a představují to trvalé, potřebné a nenahraditelné v rovině osobní i podnikatelské. Úspěšný člověk v podnikání, ale i v životě, by měl rozhodovat, volit a jednat s touto útlou knížkou v ruce. Je plná myšlenkových skvostů, vybroušených diamantů životní moudrosti, znalostí a zkušeností …“

Tomáš J. Baťa, Toronto, listopad 2004

16

Znalostní společnost o konkurenceschopnosti nejen v rámci EU. Znalostní společnost a konkurenceschopnost. Znalostní stav země

Recommend Documents