Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná
Ing. Mgr. Rostislav Benák
Obsah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Zrod projektu, příprava, design Cíle projektu Fáze projektu (Q1 07 – Q1 08) Výsledky první etapy projektu a prozření Leadership pro všechny a následné aktivity A co účastníci? Závěry a doporučení
1
1. Zrod projektu, příprava, design
Společnost v období změn Podpora rozvoje společnosti a pozitivních změn HR strategická pozice ve společnosti Cílová skupina: úroveň řízení N-1 a N-2 Permanentní dialog s vedením Kuloárové souboje Tendr Spolupráce s externí dodavatelskou firmou
2
2. Cíle projektu Analýza firemní kultury Unipetrolu s cílem zvýšit její efektivitu Zmapování profesního a manažerského potenciálu Identifikace talentů a klíčových lidí společnosti Podpora profesního i osobního rozvoje Nastavení rozvojového programu zaměstnanců Podpora rozvoje společnosti a pozitivních změn
3
3. Fáze projektu (Q1 07 – Q1 08)
Komunikace projektu uvnitř firmy Prework – online profesní psychodiagnostika Celodenní Development Centrum (skupinové/individuální) Prezentace souhrnných výsledků vedení společnosti Seznámení účastníků se souhrnnými výsledky formou celodeního workshopu, propojení s nastartováním individuálního rozvoje Individuální zpětná vazba každému účastníkovi a nastavení individuálních rozvojových plánů Rozvojový program „Leadership“ (úroveň řízení N-1), připravený na míru dle souhrnných výsledků Hodnotící pohovory s nadřízeným zaměstnancem Trénink pro trenéry – předání programu leadershipu do firmy
4
4. Výsledky první etapy projektu Všeobecně vyšší úroveň manažerských předpokladů Výrazná tendence „hrát na jistotu“ V zátěžových situacích tendence „unikat-vyhýbat se-utíkat“ Nerozhodnost v kritických situacích Neochota ke změně Odpor k riziku (díky strachu z kritiky či selhání) Potřeba mít vliv a moc (pro manažery pozitivní) K hlavním rysům pracovní motivace patří bezpečí, nedostatek odvahy, sklon vyhýbat se riziku Poněkud oslabená komunikace – nízká schopnost utvářet sociální sítě a potenciální potíže v sociální interakci, vytvářejí se „sila“
5
5. Následné aktivity Účast ostatních manažerů úrovně řízení N-1 a N-2 Pokračování projektu na úrovni N-3 Následné rozvojové aktivity:
- Individuální koučování - Koučování týmů - Plán tréninků pokrývající ostatní rozvojové potřeby manažerů Nastavení programu retence
6
6. A co účastníci? Statistika Počet účastníků
Průměrná známka 60
Komunikace
3
Velmi spokojen
2
Spokojen
1
Nespokojen
2
Development Centrum (koncepce a průběh)
2,3
Spokojenost se spol. Assessment Systems
2,3
Individuální zpětná vazba
2,2
Daří se Vám pracovat na IDP (plán osobního rozvoje)?
Stupnice
70% ano 25% částečně 5% ne
7
Komentáře I - účastníci Podařilo se Vám v praxi uplatnit některá doporučení z výsledné zprávy?
•Způsob a řešení nových projektů •Nezaměřovat se na detaily – pracovat s větším nadhledem nad problémem, více a lépe motivovat podřízené •Více naslouchat názorům ostatních •Koncentrace na „key message“ •Naučit se říkat i nepopulární věci •Práce s časem, prezentační dovednosti, motivace, podřízených •Rozvoj vyjednávacích technik •Delegování pravomocí, nezabývat se detaily Daří se Vám pracovat na IDP?
•Úspěšně jsem naplnil krátkodobé i část střednědobých cílů •Přenesení naučeného do praxe •Nastavení reálných cílů •Zlepšení organizace času Chybělo Vám něco, co byste doporučil dalšímu běhu tohoto projektu?
•Psychologie jako věda •Častější setkání nad podobnými modelovými situacemi a jejich vyhodnocování •Více trénovat schopnost manažersky pracovat v prostředí permanentních změn uvnitř korporace, více tréninku asertivity •Je škoda, že program proběhl v naprosté odtrženosti od práce nadřízených manažerů, dokonce mě odmítli uvolnit na akce v rámci programu, o výsledky neprojevili žádný zájem •Provázanost s navazujícími řídícími stupni směrem nahoru i dolů, V případě pokračování doporučuji realizovat projekt s jednou vybranou firmou ve všech řídících stupních
8
Komentáře II - nadřízení
Pozorovali jste změny u Vašich podřízených po absolvování development centra? oceňovali možnost seznámit se s kolegy ze Skupiny oceňovali možnost dozvědět se více o osobnosti svých kolegů než jen z běžné každodenní praxe příliš krátká doba na vyhodnocení změny oceňovali možnost koučování na základě doporučení IDP (plán osobního rozvoje)
9
7. Jak měnit leadership: doporučení
Podpora shora Odvaha ke změně Odvaha přijmout výsledky Častá a intenzivní komunikace Důslednost a konzistence Všechno chce svůj čas
10
Děkujeme za pozornost
11
