Csath Magdolna
Üzletimodell-innováció
Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
A kötet megjelenését támogatták Arany szponzorok: Országos Takarékszövetkezeti Szövetség és Magyar Takarékszövetkezeti Bank Zrt. Székesfehérvári Regionális Vállalkozásfejlesztési Alapítvány Ezüst szponzorok: DENSO Gyártó Magyarország Kft. Jüllich Glas Holding Zrt. Karsai Holding Zrt. Kodolányi János Fõiskola
© Dr. Csath Magdolna, Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt., Budapest, 2012
ISBN 978-963-19-7034-0
Minden jog fenntartva. A mû egészének vagy bármely részének mechanikus, illetve elektronikus másolása, sokszorosítása, valamint információszolgáltató rendszerben való tárolása és továbbítása a Kiadó elõzetes írásbeli engedélyéhez kötött
Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt. a Sanoma company www.ntk.hu Vevõszolgálat:
[email protected] Telefon: 06-80-200-788 A kiadásért felel: Kiss János Tamás vezérigazgató Raktári szám: 42678 Felelõs szerkesztõ: Hernádi Katalin Mûszaki igazgató: Babicsné Vasvári Etelka Mûszaki szerkesztés: B-Tex 2000 Bt. Terjedelem: 25,02 (A/5) ív Elsõ kiadás, 2012
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2. Az üzleti világban zajló változások . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3. Az üzleti modell és az üzletimodell-innováció a nemzetközi irodalom tükrében . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Mi is az üzleti modell? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Üzletimodell-típusok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Az üzletimodell-innováció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Az üzleti modell tartalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Példák innovatív üzleti modellekre . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Internetes üzletimodell-innováció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Az üzleti modell nem stratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Néhány fontos gondolat a stratégiáról . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4. A „kék óceán”-tól a Delta-modellig . A kibõvített vállalat . . . . . . . . . . Porter értéklánca és annak kiterjesztése A kibõvített értéklánc problémái . . A piramis alja: társadalmi innováció . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
58 68 74 79 81
5. Innováció, nyitott innováció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Nyitott innováció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 A nyitott innováció hazai környezete . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 De mi lesz a talentumokkal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Innovatív üzletimodell-alkotás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Az IKEA példája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6. Hazai üzleti modellek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Összefoglaló gondolatok, következtetések . . . . . . . . . . . . . . . 158
5
7. Az agilis vállalat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Az agilis vállalat szervezete . . . . . . . . . . . . . . . Egy agilis vállalkozás: egy magyar vállalkozó profilja . Egy agilis magyar kisvállalat: MACHER Gépészeti és Elektronikai Kft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egy sikeres amerikai agilis vállalkozás, a „Bustaurant” A XXI. század rejtett bajnokai . . . . . . . . . . . . . Mi gátolja a magyar kis- és közepes cégek agilitását? .
. . . . . . . . 163 . . . . . . . . 167 . . . . . . . . 171 . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
173 178 179 183
8. A kimûvelt emberfõ fontossága . . . . A munkavállaló a király . . . . . . . . . Társadalmi felelõsség, etikus viselkedés Hitelesség mint versenyelõny . . . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
190 197 200 204
9. A tanulás kultúrája, a tanulást támogató kultúra A kultúra mérése . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nem megfogható erõforrások . . . . . . . . . . A nem megfogható erõforrások elemzése . . . . Néhány gondolat a tudás menedzselésérõl . . . . . Az innovátor modell . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
210 218 224 227 231 232
10. Innovatív szervezetek az üzletimodell-innováció és az agilitás szolgálatában . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Mátrixszervezetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 11. Társadalmi innováció . . . . . . . . . . . . . . Reuters Market Light (Esettanulmány) . . . . . . . Maastricht School of Management (Esettanulmány) Társadalmi innováció az USA-ban . . . . . . . . . Bell Atlantic (Esettanulmány) . . . . . . . . . . . Marriott International (Esettanulmány) . . . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
242 242 243 244 244 245
12. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
6
1. Bevezetés „Az, aki nem halad elõre, lemarad” (Goethe) Korábban a cégek, amikor innovációról beszéltek, alapvetõen termék- és technológiai innovációra gondoltak. Az elmúlt 20 évben azonban jelentõs változás játszódott le az üzleti világban. A termék- és technológiai innováció mellé hasonlóan fontos, ha nem fontosabb innovációként lépett elõ az üzletimodell-innováció. Olyannyira, hogy esetenként egy innovatív üzleti modell erõsebb versenyfegyver lehet, mint egy új termék vagy új technológia. Az új üzleti modell segítségével új piacokat lehet meghódítani, új vevõket lehet szerezni, illetve korábbi versenypozíciókat lehet megõrizni és újakat lehet szerezni. Az üzletimodell-innováció nagyobb nyereséget termelhet, mint bármely más innováció. Ha egy cég csak követi a többieket, esetleg próbál minõséget javítani és költséget csökkenteni, az még kevés a valódi versenyelõny eléréséhez. A versenyelõnyhöz ugyanis nem elég jobbnak vagy olcsóbbnak lenni: mást kell kínálni a vevõknek. Mások lemásolása, követése helyett – ami végül is egyformasághoz vezet – eredeti, új megoldásokra érdemes törekedni. Meg kell különböztetni magunkat a többiektõl. Más értéket és máshogyan kell kínálnunk a piacon. Ez az, amit a versenytársak nehezebben tudnak lemásolni. A jó üzleti modell jellemzõje, hogy nehezen másolható. Ezért az üzletimodell-innováció mottója lehetne, hogy ne a versenytársakat utánozzuk, hanem eredeti megoldásokat keressünk. Az angolnak van erre egy jó szópárja: a „sameness-greatness”. Nem szó szerinti fordításban: az imitáció, másolás helyett „nagyságra” – eredetiségre – törekedjünk! Ne hasonlítani próbáljunk a versenytársakhoz, hanem különböztessük meg magunkat tõlük! Hamel(1) már a század elején figyelmeztetett arra, hogy a folyamatosan és meglepetésekkel jellemezhetõen változó környezetben a cégeknek új, innovatív üzleti modelleket kell alkalmazniuk. 7
Üzletimodell-innováció
Arról is többen írtak, hogy ebben a forradalmian változó környezetben egy jól eltalált üzleti modell komoly versenyelõnyt jelenthet. Az üzleti gyakorlat azt bizonyítja, hogy amikor egy cég egy innovatív üzleti modellt alkalmaz, akkor azzal vagy teljesen új piacot, új vevõkört teremt, olyat, amelyik eddig az adott terméket vagy szolgáltatást egyáltalán nem vásárolta meg, vagy a versenytársaktól csábít el vevõket azzal, hogy új, többletértéket kínál. Az üzleti modell eredményessége ezért megmutatkozik a cégek teljesítményében. A sikeres üzleti modell megtalálásához alapvetõ kérdéseket kell feltennünk és megválaszolnunk. Ezek a következõk: • Mi a vállalkozásunk lényege? • Mit várnak tõlünk a vevõk? • Mivel szerezhetnénk a legnagyobb megelégedettséget nekik? • Mik azok a termék/szolgáltatás tulajdonságok, amelyekért nem szívesen fizetnek? • Milyen értékesítési csatornákon érhetjük el õket? A cég az üzleti modell segítségével teremt új értéket, és ebbõl tart meg egy részt saját maga számára. Az üzleti modellt természetesen nem elég megtervezni, azt sikeresen mûködtetni is kell. Viszont a sikeres üzleti modell veszélye lehet, hogy túlzottan nagy önbizalmat kelt, ami aztán a késõbbiekben gátolja a szükséges változtatásokat. A szakemberek manapság arra is figyelmeztetnek, hogy önmagában a legkorszerûbb technológia sem stratégiai érték. Ahhoz, hogy azzá váljék, támogató üzleti modellre is szükség van. Ennek okai között szerepelnek a kutatás-fejlesztés növekvõ költségei és a rövidülõ termékéletgörbék, amelyek miatt új technológiával profitot is hozó tartós piaci elõnyt nehéz kiharcolni. Ezért Chesbrough(2) szerint „egy kreatív üzleti modell hasznosabb, mint egy új technológia”. Végül is az üzleti modellek jóságát, eredményességét a vevõk döntik el. A cégeknek valószínûleg az a választási lehetõségük lesz, hogy vagy képesek lesznek rendszeresen megújítani az üzleti modelljüket, vagy az átlagos, igénytelen tömegáru-termelésben, illetve szolgáltatás területén lesznek kénytelenek vérre menõ harcot vívni az üzletimodell-innovációra szintén nem vállalkozó versenytársakkal. Az üzletimodell-innováció tehát nem más, mint a vállalkozás teljes megújítása. Amíg innováción általában termék- és technológiai innovációt értünk, az üzletimodell-innováció egy újfajta cég felépítését jelenti. Az új cég más módon szolgálja ki a vevõit, és másképpen versenyez a piacon. 8
1. Bevezetés
Könyvünk az üzletimodell-innováció elméletét és gyakorlatát mutatja be. Az elméleti részben összefoglalja az üzletimodell-innováció területén elért eredményeket. A gyakorlati részben pedig sikeres üzletimodell-innovációkat mutat be és elemez. A kötet felsorolja azt a módszertani és vezetési eszköztárat is, amelynek segítségével a hazai cégek – közöttük is különösen a kis- és közepes vállalkozások – sikeresen újíthatnák meg tevékenységeiket, és ezzel jelentõsen növelhetnék versenyképességüket. A fõ gondolat, amely a könyvünkön végigvonul: A jó üzleti modell olyan, mint egy jó történet: hihetõ és megnyerõ. De ez nem elég. Nyereséget is kell termelnie.
Irodalom 1. Hamel, G. P.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston, USA, 2000. 2. Chesbrough, H. W.: Business model innovation: it is not just about technology anymore. Strategy and Leadership, 2007, 35. (12–17. oldal).
9
5. Innováció, nyitott innováció A XXI. századra megváltoztak a gazdasági siker feltételei. A legsikeresebb exporttermékekké az új szellemi termékek váltak. Ezek közös jellemzõje, hogy elõállításukhoz kreatív egyének és csoportok kellenek, a megvalósításukhoz pedig sikeres innovációra van szükség. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy az ötletekkel rendelkezõ emberek sokkal fontosabbak az új és nagyobb érték teremtéséhez mint azok, akik a gépek mellett dolgoznak, illetve azok, akiknek a tulajdonában a gépek vannak. Az új, kreatív termékek és szolgáltatások mind tulajdonok, gyakran védettséget is élveznek, ezért a tartósabb versenyképesség forrásai lehetnek. Az újérték-teremtés és az innováció rokon fogalom. Egy sikeres innováció, legyen az termék, technológia, piaci, vezetési vagy szervezési innováció, új értéket hoz létre. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy új érték csak innovációval jöhet létre. Az új érték létrehozása és a fenntartható versenyelõny is rokon fogalmak. Mit is mond az innovációról a híres angol értelmezõ szótár?31 „Az innováció új dolgok kitalálása, régi dolgok megváltoztatása, új termék bevezetése a piacra, valaminek a megváltoztatása, új gyakorlat, új módszer létrehozása.” Drucker(1), a híres menedzsmentszakértõ az innovációt a vállalkozó (entrepreneur) szóval hozza kapcsolatba megkülönböztetve ezzel a „vállalkozót” a „menedzsertõl”. Schumpeter(2) innovációra adott definíciója elég általános. Így fogalmaz: „Bármilyen kísérlet arra, hogy a gazdasági területen valamit máshogyan csináljunk, mint korábban, és ami a cégeknek idõlegesen versenyelõnyt teremt és profitot termel, innovációnak tekinthetõ.” Hardagon és Sutton32 pedig így ír az innováció fontosságáról: Kérdezz meg bármilyen vállalatvezetõt arról, hogy mire van leginkább szüksége a cégnél, és így fog válaszolni: több ötletre, jobb ötletekre! A jó vezetõk tudják, hogy ko31 The New Shorter Oxford English Dictionary. Oxford, Oxford University Press, 1993. 32 Az írás a Harvard Business Review online változatában olvasható „Building an Innovation Factory” címmel (http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles).
87
Üzletimodell-innováció
runkban az ötletek, az innováció a legértékesebb valuta. Az új ötletek folyamatos áramlása nélkül ugyanis a cég nagyon gyorsan versenyképtelenné válik. A két szerzõ egy öt évig tartó kutatást végzett azon cégek körében, amelyeket a folyamatos innováció jellemez. A kutatásból érdekes következtetéseket vontak le. Azt találták, hogy a sikeres innovátorok a régi ötletek kreatív továbbfejlesztésével is képesek új ötleteket létrehozni. Gyakran összekötnek és átrendeznek régebbi gondolatokat, és így hoznak létre új ötleteket. Esetenként pedig egy adott helyen alkalmazott újítást hasznosítanak egy egészen más területen, és ezzel találnak ki új megoldásokat. Erre példa a gõzgép esete, amelyet már 75 éve használtak a bányákban, amikor Robert Fultonnak33 eszébe jutott, hogy esetleg a hajóban is használni lehetne. Így születtek meg a gõzhajók. A szerzõk így foglalták össze gondolataikat: A legjobb innovátorok egyáltalán nem magányos géniuszok. Õk olyan emberek, akik arra képesek, hogy egy olyan ötletet, amely egy adott összefüggésben természetes, átvigyenek egy másik összefüggésrendszerbe, amelyben ugyanaz az ötlet már akár meghökkentõ is lehet. A kutatók általában igaznak tartják azt az állítást, hogy az innováció a cégek számára a túlélés, a növekedés és a fejlõdés forrása. Van azonban egy érdekes mondás, amely szerint: „Ahogy innoválunk, meghatározza azt, hogy mit eredményez majd az innováció.” Davila, Epstein és Shelton(3) szerint a sikeres innováció kulcsa a következõ hét szabály betartása: • Erõs vezetõi támogatás. • Az innováció legyen a szervezeti kultúra része! • Az innováció legyen összhangban a stratégiával! • Egyensúlyozzuk a kreativitást és az értékteremtést! • Semlegesítsük az innováció cégen belüli ellenségeit! • Legyünk tudatában annak, hogy az innováció nem magányos tevékenység! Sikeréhez a cégen belülrõl és kívülrõl is partnereket, társakat kell találnunk. • Az innovációt bátorítani és elismerni szükséges. Az innováció bátorítására további gyakorlati tanácsok is adhatók. Ilyenek a következõk: • Az innováció bõséges jutalmazása és erkölcsi elismerése. 33 Robert Fulton (1765–1815) amerikai feltaláló, a gõzgép megalkotója. Az elsõ hadigõzöst is õ tervezte a New York-i kikötõ védelmére az angolok ellen.
88
5. Innováció, nyitott innováció
• Kevés hierarchikus szint, lapos szervezet, sokirányú kapcsolatok az egy szinten lévõ egységek között. • Funkcióközi munkacsoportok. • Hatalommal, lehetõséggel és felelõsséggel való felhatalmazás általánossá tétele. • Információkhoz való hozzáférés. • Erõforrás rendelkezésre bocsátása kísérletezéshez. • Odafigyelés a vevõkre, a vevõk véleményének „behozása” a cégen belülre. Az innovációval kapcsolatban fontos szem elõtt tartanunk, hogy az egyrészrõl kutatás-fejlesztés (K+F), termék- és technológiai innováció, másrészrõl viszont üzletimodell-innováció. Az eredményesség azon múlik, mennyire sikerül a kettõt összhangba hozni. A szerzõk így definiálják az innovációt: „Az innováció a cég azon képessége, amelynek alapján az üzlet és a technológia összekapcsolásával új értéket tud teremteni.” Az innovációhoz erõforrások, képességek és tapasztalat egyaránt szükséges. Ezek a cégen belül és kívül elszórtan találhatók meg, ügyes kombinációjuk, koordinálásuk és szinergiájuk megteremtése is fontos a sikeres innovációhoz. Az állandó radikális innováció drága, és rengeteg feszültséget is kelthet a szervezeten belül. Különösen igaz ez a bizonytalanságot kerülõ kultúrákban. A cégvezetés feladata, hogy olyan szervezeti kultúrát teremtsen, amely bátorítja a kezdeményezést, a kísérletezést, a változtatást, de egyben stabil is, ezért azt is elõsegíti, hogy az innováció piaci sikerré válhasson. Az egészséges kultúrákban fel lehet tenni kérdéseket, és meg lehet vitatni a lehetséges elgondolásokat, közelítéseket. A hibákból és eredményekbõl pedig egyaránt le lehet vonni a jövõre vonatkozó következtetéseket. Az innovációt támogató kultúra nyitott is. Az ilyen nyitott kultúrában a cég keresi a kapcsolatokat a külvilággal, más cégekkel, egyetemekkel, vevõkkel, beszállítókkal. Az „amit nem mi találunk ki, az nem is lehet jó” kultúra arrogáns, és ellenáll a változtatásoknak. Az innovációt három csoportba szokták sorolni: • lépésenkénti (inkrementális), • félig radikális, • radikális. Az inkrementális innováció a legelterjedtebb. Ez azt jelenti, hogy a cég a meglévõ termékeibõl, szolgáltatásaiból akarja a legtöbbet kihozni anélkül, hogy jelentõsen változtatna vagy nagyobb összeget ruházna be. Ezzel az innovációval azonban hosszabb távon nem lehet sikeres a cég. 89
Üzletimodell-innováció
A félig radikális innováció arra utal, hogy vagy a termék/technológia, vagy pedig az üzleti modell vonatkozásában radikális innovációt hajt végre a cég, miközben a másik területen csak kis változtatásokba kezd. A radikális, forradalmi innováció azt jelenti, hogy a termék/technológia területén és az üzleti modell valamelyik részében egyszerre hajt végre jelentõs változtatást a cég. Az innováció típusának megválasztásánál a cég filozófiája, értékrendje döntõ szerepet játszik. Vannak olyan cégek, amelyek megelégszenek azzal, ha hosszú távon mûködõképesek maradnak, azaz nem kerülnek vesztes pozícióba. Más cégek viszont élen járni, vezetni, nyerni szeretnének. Az elsõ csoportba tartozó cégek szinte biztos, hogy nem teszik le a voksukat a radikális innováció mellett. De az is valószínû, hogy a félig radikális innovációt is túl kockázatosnak ítélik meg. Egyes szerzõk egy további innovációs stratégiáról is beszélnek. Ezt a „gyors követés” stratégiájának nevezik. Az ügyes „gyorsan követõk”, az agilis cégek egyes elemzések szerint sikeresebbek lehetnek, mint a „korai innovátorok”. A sikeres cégek esetén viszont esély van a túlzott önbizalom kialakulására, ami gátolja a változtatást. Az innovációk kitalálása és megvalósítása, miközben a cégnek stabilan, megbízhatóan és következetesen kell mûködnie, jelentõs feszültségeket válthat ki a szervezeten belül. Összefoglalásként arra kell hivatkoznunk, hogy a szakemberek többségének véleménye szerint ma a legfontosabb kérdés az, hogy egy cég mennyire innovatív. Ha erre a kérdésre nem az a válasz, hogy nagyon, akkor nagy a veszélye, hogy versenyképességét hamarosan elveszíti. Ebbõl azt a következtetést lehetne levonni, hogy az a cég lesz a legversenyképesebb, amelyik a legtöbbet költ kutatás-fejlesztésre, és ezzel a legtöbb új ötlettel tud elõállni. Azonban ez nem így van. Ugyanis • ha sok és kiváló ötletet talál is ki a cég, nem biztos, hogy ezek piacképesek lesznek; • nem biztos, hogy megéri saját kutató-fejlesztõ részleget fenntartani, ha az nagyon drága, és költségei a verseny miatt nem háríthatók át a vevõkre; • ma nincs egyetlen cégnek sem esélye arra, hogy saját ötleteit házon belül tartsa és egyedül hasznosítsa. A megoldást ma a nyitott innováció kínálja.
90
6. Hazai üzleti modellek Egy széles körû internetes felméréssel különbözõ területeken dolgozó és eltérõ méretû cégeket kérdeztünk ki üzleti modelljük legfontosabb jellemzõirõl. Arra voltunk kíváncsiak, hogy mennyire innovatívak a cégek üzleti modelljei, hogyan és milyen módszerekkel különböztetik meg magukat a versenytársaktól, milyen értékajánlattal fordulnak a vevõkhöz, mennyire nyitottak a környezetük felé, és mennyire alkalmazzák a nyitott innováció gyakorlatát. A cégek többsége nem járult hozzá, hogy neve könyvünkben megjelenjen. Ezért bemutatásuk is úgy történik, hogy a cégek ne legyenek felismerhetõk. Üzleti modelljeiket viszont részletesen elemezzük, és összevetjük az eddig megtárgyalt elméleti megállapításokkal. Majd a fejezet végén összehasonlítjuk az üzleti modelleket egymással, és következtetéseket vonunk le a tekintetben, hogy az egyes üzleti modellek milyen hosszú távon biztosíthatnak a cégeknek piaci sikereket. A válaszokat csak annyira változtattuk meg, hogy a cég ne legyen azonosítható. Így megmaradtak a nagyon rövid és a kérdésekre adott hosszabb, „kifejtõ” jellegû válaszok. 15 üzleti modellt vizsgáltunk meg, amelyek a következõ területeket képviselik: • szoftver- és hardvergyártás, szolgáltatás, • orvosi-, egészségügyitermék-gyártás, • csomagolóanyag-ipar, • alkatrészgyártás és csomagolástechnika, • villamosipar, • távközlés, telekommunikáció, • fõvállalkozói tevékenység, projektvezetés, • pénzügyi szolgáltatás, • építõipar, • bútoripar, • fûtõberendezés-gyártás, • internetes információszolgáltatás, • kiskereskedelem, • élelmiszeripar, • föld- és környezettudományi szolgáltatás. 105
Üzletimodell-innováció
Közülük 4 cég külföldi cég magyarországi leányvállalata, 11 cég pedig magyar tulajdonban van. Az üzletimodell-elemzéshez a következõ kérdõívet használtuk: Kérdõív a cég üzleti modelljének értékeléséhez 1. Miben más, mi különbözteti meg cégünk piaci kínálatát a versenytársakétól? 2. Miért tõlünk vásárolnak a vevõk (és nem a versenytársaktól)? 3. Ha elvesztettünk vevõt/vevõket az elmúlt 5 évben, annak mi volt az oka? 4. Mennyire vagyunk képesek a cég jövõjét befolyásolni, irányítani? Miért (csak) ennyire? 5. Milyen árakon dolgozunk a versenytársakhoz képest? Magasabb, alacsonyabb, ugyanannyi? Miért? 6. Ha vannak olyan erõsségeink/képességeink, amelyek megkülönböztetnek bennünket a versenytársainktól, ezek meddig tarthatók fenn? Mire van szükség ahhoz, hogy erõsségeinket/képességeinket meg tudjuk õrizni? 7. Mennyire fontos iparágunkban a korszerû technológia alkalmazása? Ha fontos, rendelkezünk-e vele? 8. Mi teremtettünk-e magunknak új piacot, vagy a vevõk kerestek meg bennünket? 9. Van-e piacbõvítési, illetve új piac szerzésére lehetõségünk a következõ 1-3 évben? 10. Keresünk-e rendszeresen a cégen kívül új ötleteket, megoldásokat? 11. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel a jövõvel kapcsolatos elképzeléseinket? 12. Egyenrangú partner-e a cégnél a marketingterület a kutatás-fejlesztéssel? 13. Megfogalmaztuk-e a cégnél egyértelmûen, hogy milyen üzleti modell szerint mûködünk? Ha igen, ismerik-e az üzleti modellünket a munkavállalók? 14. Ismerik-e üzleti modellünket a vevõk és a beszállítók? 15. Szerepelnek-e az üzleti modellünkben a vevõk és a beszállítók? Ha igen, hogyan? 16. Hogyan tekintünk a cégnél az innovációra: mint egy vállalati funkcionális területre (mint például a pénzügyekre vagy a marketingre), vagy az innováció olyan, mint egy üzletág, azaz egyike fõ tevékenységeinknek? 17. Tudjuk-e befolyásolni piacainkat? Ha igen, fõleg milyen eszközökkel/módszerekkel? 18. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel/esetleg egyéb partnereinkkel üzleti modellünket? Összehangoljuk-e velük üzleti modellünket? 106
6. Hazai üzleti modellek
19. Adunk-e el saját, általunk kifejlesztett technológiát más cégeknek? Lehetõvé tesszük-e bármely egyéb formában saját szellemi termékeink más cégek általi hasznosítását? Ha igen, mely szellemi termékekét és milyen formában? 20. Hogyan lehetne röviden összefoglalni cégünk üzleti modelljének fõbb jellemzõit? A továbbiakban elõször az egyes cégek kérdésekre adott válaszait értékeljük. A cégeket betûvel jelöljük. A Szoftver- és hardvergyártó és szolgáltató cég (Külföldi cég hazai leányvállalata) 1. Miben más, mi különbözteti meg cégünk piaci kínálatát a versenytársakétól? A csúcsminõség és a rövid szállítási határidõ. 2. Miért tõlünk vásárolnak a vevõk (és nem a versenytársaktól)? Mi komplett hardver- és szoftvermegoldást tudunk kínálni. 3. Ha elvesztettünk vevõt/vevõket az elmúlt 5 évben, annak mi volt az oka (melyek voltak az okai)? Anyaghiány miatti késedelmes szállítás. 4. Mennyire vagyunk képesek a cég jövõjét befolyásolni, irányítani? Miért (csak) ennyire? Eddig még minden kihívásnak megfeleltünk, sõt azt túl is szárnyaltuk, így a cég sorsát pozitív irányba tudtuk befolyásolni. 5. Milyen árakon dolgozunk a versenytársakhoz képest? Magasabb, alacsonyabb, ugyanannyi? Miért? Alacsonyabb áron dolgozunk, mert integrált a rendszerünk, és az ár/teljesítmény arány nálunk kiemelkedõ. 6. Ha vannak olyan erõsségeink/képességeink, amelyek megkülönböztetnek bennünket a versenytársainktól, ezek meddig tarthatók fenn? Mire van szükség ahhoz, hogy erõsségeinket/képességeinket meg tudjuk õrizni? A belsõ vállalati kultúra jelentõs elõny, mert csak a nyitottságot és õszinteséget fogadjuk el. 7. Mennyire fontos iparágunkban a korszerû technológia alkalmazása? Ha fontos, rendelkezünk-e vele? Elektronikában csak csúcstechnológiával lehet eredményeket elérni. 8. Mi teremtettünk-e magunknak új piacot, vagy a vevõk kerestek meg bennünket? A cég keresi még a vevõket, és nem fordítva. 107
Üzletimodell-innováció
9. Van-e piacbõvítési, illetve új piac szerzésére lehetõségünk a következõ 1-3 évben? Folyamatosan keressük és találunk is új piacot. 10. Keresünk-e rendszeresen a cégen kívül új ötleteket, megoldásokat? Mivel hatalmas a cég K+F részlege, így nemigen igénylünk külsõ erõforrásokat. 11. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel a jövõvel kapcsolatos elképzeléseinket? Igen, erre több rendszeres fórum van. 12. Egyenrangú partner-e a cégnél a marketingterület a kutatás-fejlesztéssel? A K+F kiemeltebb. 13. Megfogalmaztuk-e a cégnél egyértelmûen, hogy milyen üzleti modell szerint mûködünk? Ha igen, ismerik-e az üzleti modellünket a munkavállalók? Igen, az üzleti modell ismert. 14. Ismerik-e üzleti modellünket a vevõk és a beszállítók? A beszállítók és a vevõk is ismerik. 15. Szerepelnek-e az üzleti modellünkben a vevõk és a beszállítók? Ha igen, hogyan? Igen, mert az õ sikerük nagyon fontos a mi eredményességünkhöz. 16. Hogyan tekintünk a cégnél az innovációra: mint egy vállalati funkcionális területre (mint például a pénzügyekre vagy a marketingre), vagy az innováció olyan, mint egy üzletág, azaz egyike fõ tevékenységeinknek? Nálunk az innováció a cég alaptevékenysége, évente több mint 250 új termék születik. 17. Tudjuk-e befolyásolni piacainkat? Ha igen, fõleg milyen eszközökkel/módszerekkel? Az új termékek rendszeres bemutatásával. 18. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel (esetleg egyéb partnereinkkel) üzleti modellünket? Összehangoljuk-e velük üzleti modellünket? Csak ismertetjük, általában nincs összehangolás. 19. Adunk-e el saját, általunk kifejlesztett technológiát más cégeknek? Lehetõvé tesszük-e bármely egyéb formában saját szellemi termékeink más cégek általi hasznosítását? Ha igen, mely szellemi termékekét és milyen formában? Az értékesített komplett rendszereink magukban foglalják a cég alaptechnológiáit, szellemi termékeit. 20. Hogyan lehetne röviden összefoglalni cégünk üzleti modelljének fõbb jellemzõit? A legjobb terméket a leggyorsabban és megfizethetõ áron. 108
12. Összefoglalás Az innováció tartalma korunkban jelentõsen megváltozott. Korábban innováción általában termék- (szolgáltatás-) és technológiafejlesztést értettek. Ma már ezeken kívül az innováció fontos területei közé lépett elõ a folyamatinnováció és az üzletimodell-innováció is. Azok a cégek, amelyek bizonytalanok az üzletimodell-innováció fontosságával kapcsolatban, az Apple cégre kell hogy tekintsenek. Az Apple-nek 2003 óta folyamatos a piacnyerése, és ez a mostani válsághelyzetben is folytatódik. Az Apple sikerének titka a kiváló innovatív termékek mellett a folyamatos üzletimodell-innováció. Az Apple és hozzá hasonlóan a többi sikeres üzletimodell-innovátor nem sikeres versenystratégiát dolgoz ki az adott versenyhelyzetben való eredményes mûködésre, hanem megváltoztatja a verseny természetét az üzletimodell-innováció segítségével. A sikeres üzletimodell-innováció megtervezésének és végrehajtásának képessége sajátos versenyelõny, amely nyitottságon, kreativitáson, nagy tudású szakembereken és az õ elkötelezettségükön nyugszik. Könyvünknek az a célja, hogy a cégek sikeréhez, versenyképességük növeléséhez az üzletimodell-innováció módszereinek, területeinek és feltételeinek bemutatásával járuljon hozzá. Az elsõ és második fejezetben, a bevezetõ gondolatokon túl azt mutattuk be, hogy milyen változások zajlanak le a világban, és ezek miért irányítják a cégek figyelmét az üzletimodell-innováció fontosságára. A harmadik fejezetben a nemzetközi irodalom átfogó feldolgozására támaszkodva vizsgáltuk az üzleti modellek típusait, és bemutattuk az üzletimodell-innovációt kitérve annak különleges területére, az internetes üzletimodell-innovációra. A negyedik fejezetben szembesítettük a hagyományos, „vérre menõ” versenyen alapuló céges mûködést az együttmûködésen, a kapcsolatépítésen és az új lehetõségek keresésén nyugvó szemlélettel és üzleti magatartással. Érvelésünk alátámasztására három nemzetközi hírû szakembert hívtunk segítségül: a „vörös óceán” és „kék óceán stratégia” megálmodóit, W. Chan Kimet és Renée Mauborgne-t, a francia vezetõképzõ, az INSEAD professzorait és a nemzetközi 249
Üzletimodell-innováció
hírû amerikai egyetem, az MIT (Massachusetts Institute of Technology) professzorát, Arnoldo Hax-ot, aki – többek között – a Delta-modell kidolgozásáról ismert. Ebben a fejezetben foglalkoztunk még a szintén híres porteri értéklánccal és annak a kooperáció lehetõségeit figyelembe vevõ kibõvítésével. Végül megemlítettük a „kék óceán stratégia” egy új területét, a társadalmi innovációt, amelyre részletesen a tizenegyedik fejezetben tértünk vissza. Az ötödik fejezetet az innovációnak és a nyitott innovációnak szenteltük. A nyitott innováció és az üzletimodell-innováció – mint bizonyítottuk – egymást feltételezõ fogalmak. Sikerükhöz azonban megfelelõ társadalmi közegre van szükség. Például olyanra, amely vonzza és elismeri az emberi talentumot, és segíti annak kibontakozását. Ennek kapcsán vizsgáltuk az innováció és a nyitott innováció hazai környezetét. A hatodik fejezet az életrõl, a gyakorlatról szól. Egy kutatás kapcsán magyar üzleti modelleket mutat be és értékel. A hetedik fejezetben az agilis vállalatot mutattuk be példákkal, esettanulmányokkal színezve az elméleti részeket. Kitértünk egy német kutatásra is, amely bebizonyította, hogy a német gazdaság sikere nagy részben köszönhetõ az agilis német kis- és közepes vállalatoknak. Végül a fejezetben azt mutattuk be, hogy milyen tényezõk gátolják a hazai cégeket abban, hogy agilissá váljanak. A nyolcadik és kilencedik fejezetben fogalmaztuk meg a gondolatmenet legfontosabb láncszemeit, azt, hogy mitõl is függ leginkább az, hogy egy cég agilis tud-e lenni, és képes-e folyamatos és sikeres üzletimodell-innovációra. Ez a két fejezet a kimûvelt emberfõk fontosságáról, a tanulásról, a tanuló vállalatokról szól. Azt bizonyítja, hogy ezek a tényezõk azok, amelyektõl hosszabb távon a cégek sikere függ. Arra is felhívtuk a figyelmet, hogy a külsõ partnerekkel való együttmûködés az új tudás megszerzésének egyik fõ forrása lehet. Kapcsolódó témaként foglalkoztunk a társadalmi felelõsségvállalással, az üzleti etikával és a hitelességgel, bizonyítva, hogy ezek tartós és különleges versenyelõnyök. Ugyanakkor rámutattunk arra is, hogy ezek egyben olyan nem megfogható erõforrások, amelyek esetén nem könnyû számszerûsíteni azt, hogy mennyivel járulnak hozzá a cég gazdasági eredményeihez. Azt azonban – ennek ellenére – kutatások sokasága bizonyítja, hogy erõs a kapcsolat az okosan hasznosított nem megfogható erõforrások és a vállalati siker között. A tizedik fejezetben az agilitást és az üzleti modell innovációt támogató szervezetekrõl szóltunk. Külön hangsúlyt fektettünk a hazánkban kevéssé ismert és alkalmazott mátrixszervezetekre. Az üzletimodell-innovációt támogató feltételrendszerek közül így a könyv részletesen a 32. ábrán láthatókkal foglalkozik. 250
12. Összefoglalás
Szervezet (Innovációt és kooperációt támogató szervezetek)
Üzletimodellinnováció
Humán terület (Kimûvelt emberfõk, tudás, tanulás)
Kultúra (A tanulás kultúrája és a tanulást támogató kultúra)
32. ábra. Az üzletimodell-innováció feltételei
Végül a tizenegyedik fejezetben visszatértünk a társadalmi innovációra, és foglalkoztunk a rokon fogalommal, a társadalmi vállalkozással is. Több példán és esettanulmányon keresztül bizonyítottuk, hogy a társadalmi innováció a „kék óceán stratégia” sajátos formája, amelynek során a vállalkozások úgy keresnek kreatív megoldásokat társadalmi problémákra, hogy közben saját maguk számára is értéket teremtenek. Könyvünkben, teljesen új gondolatként, foglalkoztunk a társadalmi versenyképességgel. Felhívtuk a figyelmet arra, hogy a hazai mikro-, kis- és közepes vállalkozások számára leginkább akkor tudnának új üzleti lehetõségek megnyílni, ha sikerülne növelni társadalmi versenyképességüket. Arra is rámutattunk, hogy ma már nem elég a humánerõforrás-menedzsmenttel foglalkozni. Kiemelkedõ fontosságú a talentummenedzsment és általában a képességmenedzsment, valamint a nem megfogható erõforrások hatékony menedzsmentje. Nem megfogható erõforrás a „szervezeti egészség” is. Ismerniük kell továbbá a cégeknek azon tudások „tudásbirtokosait” is – legyenek azok a cégen belül vagy kívül –, amelyekre üzletimodell-innovációjához szüksége van. A tudásmegosztás feltétele a bizalom. Amikor az emberek megbíznak egymásban, akkor mindent sokkal gyorsabban el lehet intézni, meg lehet valósítani. A bizalom maga is nem megfogható erõforrás, amely okos hasznosításával idõt és pénzt lehet megtakarítani. 251
Üzletimodell-innováció
A bizalom általános elterjedtsége egy társadalomban a társadalmi tõke erejét méri. Egy definíció szerint a társadalmi tõke a közösség nem megfogható erõforrásainak összessége. Beletartoznak a közösen vallott értékek, az egymás és a társadalmi intézmények iránti bizalom és az összefogás ereje. A gyenge társadalmi tõkéjû országok ezért hátrányban vannak az erõs társadalmi tõkével rendelkezõkkel szemben, mivel az együttmûködésnek nem elég erõs a társadalmi támogatottsága, és gyenge a társadalomban általában és az üzleti életben különösen az egymás iránti bizalom. Magyarország gyenge társadalmi tõkéjû ország, ami megnehezíti a tudásmegosztást és a nyitott innováció alkalmazását egyaránt. A társadalmi tõkével könyvünkben már korábban is foglalkoztunk, de a témát teljes részletességgel nem tudtuk kifejteni. Ajánljuk figyelmébe a téma kutatását mindazoknak, akik a magyar gazdaság gyenge versenyképessége okai iránt részletesebben érdeklõdnek. Természetesen sok fontos témakör is kimaradt a könyvbõl. Nem foglalkozik például az üzletimodell-innovációval az állami szektorban és a kormányok munkájában. Pedig nyilvánvaló, hogy itt is szükség lenne üzleti innovációra, annak ellenére, hogy ezeken a területeken a kifejezetten üzleti vállalkozásoktól eltérõ szervezetek mûködnek. A kormánnyal kapcsolatban például az elsõ logikus reakció az lehetne, hogy a kormány nem üzlet, ezért üzleti modellje sem lehet. Ez azonban tévedés. Ugyanis bármely szervezet, intézmény, amelynek feladata az értékteremtés, rendelkezik üzleti modellel. Akkor is, ha nem tud róla, vagy nem törõdik vele. A kormány és intézményei tevékenységét az állampolgárok és cégek adói finanszírozzák, és ezért cserében értéket kell teremteniük a társadalomnak. Ráadásul a határok kezdenek elmosódni: profitorientált cégek szociális problémák megoldására vállalkoznak, az állami intézmények, önkormányzatok pedig profitorientált cégeket hoznak létre és mûködtetnek. Az üzleti modell az ilyen esetekben még nyilvánvalóbban szükséges. De hasznos lenne, ha a nem profitorientált szektor, például az egészségügy vagy az oktatás intézményei is kidolgoznák saját üzleti modelljüket. Például érdekes modell mûködik Kínában. Ott ugyanis vannak olyan orvosok, akik akkor kapnak havi fizetést, ha a pácienseik nem betegek. Ha viszont betegek lesznek a páciensek, azt az orvos hibájának tekintik, ezért a páciensnek nem kell fizetnie a kezelésért. Igazolható végül is, hogy az üzletimodell-innováció nemcsak a cégek, hanem a társadalom szempontjából is fontos, mivel a meglévõ értékek ügyesebb hasznosításával, alacsony többletköltséggel teremt többletértéket. 252
12. Összefoglalás
Nem foglalkoztunk a könyvben olyan konkrét üzleti technikákkal, mint például a brainstorming vagy a benchmarking. Az utóbbival nem véletlenül. Ugyanis a szakemberek egyre jobban óvnak a benchmarking kritikátlan alkalmazásától. Sokan kimondottan ártalmas módszernek gondolják, mert ha egy cég nem jól értelmezi a „benchmarking”-ot, akkor mások lemásolását értheti rajta. Másolással pedig nehéz tartós sikerre szert tenni. Azok, akiket ezek a módszerek érdekelnek, részletes ismeretekre lelhetnek bármely, vállalati stratégiával, stratégiatervezéssel vagy stratégiai menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvben. Nem tértünk ki arra sem, hogy általában hány üzleti modellje lehet egy cégnek. Egy cég egy idõben többféle üzleti modellt is alkalmazhat. Azonban ez leginkább a nagyobb vállalatokra jellemzõ, amelyek sokféle különbözõ piacra dolgoznak. Mivel azonban elsõsorban nem az igazán nagy vállalatokra jellemzõ a gyors üzletimodell-innováció és az agilitás, ezért ezt a témakört nem érinti a könyv. Végül összefoglalásként emlékezzünk arra, hogy az innováció nem egyszeri, hanem folyamatos tevékenység kell hogy legyen, és át kell hatnia a cég valamennyi területét. Különösen fontos leszámolni azzal a tévhittel, hogy az innovációhoz laborok és azokban dolgozó mérnökök és tudósok sokasága szükséges, akik új technológiákat fejlesztenek ki. Állandóan szem elõtt kell tartani azt is, hogy egy üzleti vállalkozás folyamatosan sikeres tevékenységének titka az, hogy tudnia kell, mikor van szükség alapvetõ változtatásra. A gyorsan változó körülmények között nem elég, ha kis lépésekkel javítunk azon, amit éppen csinálunk. Sokkal inkább segít az, ha idõnként teljesen újraértékeljük tevékenységeinket. A szakirodalom úgy fogalmaz, hogy idõnként egyszerûen abba kell hagyni azt, amit addig csináltunk: azaz üzletimodell-innovációra van szükség. Arra is gondolnunk kell, hogy a környezet bizonytalansága a válság után is megmarad. Ezért fontos, hogy rendszeresen visszatérjünk az alapkérdésekhez, mint például: • Milyen üzleti területen akarunk mûködni? • Mi a jövõképünk? • Mi a missziónk? • Melyek az alapértékeink? • Kik a vevõink? • Milyen értéket kínálunk nekik? • Milyen üzleti modellel? Az értékek tisztázása különösen lényeges szempont. Ugyanis ezek jelentenek fogódzót a cégnél mindenkinek a bizonytalan körülmények között. 253
Üzletimodell-innováció
Korunkban a környezeti bizonytalanság és bonyolultság mellett a vállalkozások egyre bonyolultabbá válnak. Ez összefügg azzal, hogy a korábbi „ipari korból” a társadalmak a „tudás és információ korába” lépnek át. A bonyolultság együtt jár a vásárlói viselkedések változásával. A „tudás és információ korának” vevõi nagyobb személyi odafigyelést, szorosabb együttmûködést igényelnek a cégektõl. Az Economist Intelligence Unit 2010. október–novemberben felmérést végzett 300 vállalati vezetõ körében szerte a világban. A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire és hogyan befolyásolja a cégeket a környezet növekvõ bonyolultsága. A kutatás 2011 elején jelent meg.79 A megkérdezettek 86%-a szerint a cégek környezete és így mûködése is sokkal komplexebbé, bonyolultabbá vált az elmúlt három évben. 26% szerint ez esetenként kaotikus állapotokat is teremthet a cégnél. Ezek után nem meglepõ, hogy a válaszadók közel 50%-a szerint a komplexitás okozta gondok megoldása a felsõ vezetés elsõ számú feladatává lépett elõ. A komplexitás növekedésének elsõ számú okozója az, hogy a vevõk egyre inkább szolgáltatáscsomagokat igényelnek. Igaz ez a céges vevõkre és a magánemberekre egyaránt. A második ok a szabályozás bonyolódása. Különösen igaz ez a rendkívül nehézkes és gyakran áttekinthetetlenül bürokratikus európai uniós szabályokra. Az adórendszer is egyre bonyolultabb. Általános vélemény az is, hogy a globalizáció is hozzájárul a komplexitás fokozódásához. A globalizációnak köszönhetõen a cégek elõtt új piaci lehetõségek nyíltak meg, optimalizálni tudják, hogy értékláncuk egyes elemeit melyik országba a leggazdaságosabb kitelepíteni. Ugyanakkor a sok országon átívelõ értéklánc szervezése és mûködtetése maga is hozzájárul a bonyolultság fokozódásához. Az egyes országok eltérõ rendszerei, szabályai, értékrendje és kultúrája miatt komoly vezetési, ellenõrzési és humánmenedzsment-problémákkal kell a cégeknek szembenézniük. A növekvõ komplexitás kockázatosabbá teszi a vállalkozást. Ezt a kockázatot az egyre jobban fejlõdõ informatikai technológiák sem tudják csökkenteni. Amit viszont a cégek tehetnek a komplexitás csökkentése érdekében, az saját szervezeti rendszerük egyszerûsítése és a belsõ bürokráciájuk csökkentése. Az Economist Intelligence Unit hivatkozik Jonathan Trevorra, a Cambridge-i Egyetem üzleti iskolájának80 tanárára, aki így fogalmaz: „A tudás- és információkorba való átmenet új lehetõségeket és versenyhelyzeteket teremt, amelyek új szervezeti formákat igényelnek. A cé79 Witchalls, C.: The Complexity Challenge. How businesses are bearing up. Economist Intelligence Unit, 2011. 80 Cambridge Judge Business School.
254
12. Összefoglalás
geknek a bürokratikus szervezeteket át kell alakítaniuk »bürokrácia utáni« szervezetekké81, amelyeket nem a hierarchia, hanem a kreatív emberek közössége jellemzi. Ezek az emberek szabadon mozognak a cég egységei között, együttmûködve egymással egy, a vezetés által kitûzött mozgósító és ösztönzõ célrendszer elérése érdekében.” Amikor Jeff Kindler 2006-ban a Pfizer gyógyszergyár vezérigazgatója lett, megdöbbenéssel tapasztalta, hogy közte és a kutatók között 14 szervezeti szint volt. Elsõ dolga volt ezt 8-ra csökkenteni, de nem elégedett meg ezzel az eredménnyel. Beszüntette a rengeteg bizottság többségét, és a 21 kisebb kutatóhelyet 4 kutató-fejlesztõ központba szervezte. (The Complexity Challenge. Economist Intelligence Unit, 2011) A környezet bonyolultságának növekedése is üzletimodell-innovációt tehet szükségessé. Erre mutat példát a Pfizer gyógyszergyár esete. Végül foglaljuk össze a gyorsuló változások és a növekvõ komplexitás közötti sikeres mûködés feltételeit Franklin82 segítségével! • Ellenõrizzük rendszeresen az üzleti modellünket! A jó üzleti modell többet érhet, mint egy jó termék! Vagyis a legjobb termék is rövid életû. Ami tartós sikert eredményez, az az a tudás, ahogyan az új termékkel/szolgáltatással elõállunk, azt a piacra visszük, ahogyan kiszolgáljuk a vevõket, és együttmûködünk az üzleti partnerekkel: vagyis az üzleti modellünk. • Legyünk gyorsak, agilisak! Vegyük észre idõben, ha változtatni kell! Alkalmazkodjunk aktívan, alakítóan a környezeti változásokhoz! Gyorsan innováljunk, és nemcsak a termékek és a szolgáltatások területén, hanem az üzleti modellnél is! • Ismerjük a vevõinket, és hívjuk meg õket a céghez! Csak akkor tudjuk a megfelelõ értékkínálatot kialakítani, ha jól ismerjük a vevõinket. A legjobb, ha be is vonjuk õket a termékek tervezésébe, ha állandó kapcsolatban vagyunk velük. Ne feledjük, hogy kínálatunk személyre szabása különböztethet meg bennünket leginkább a versenytársaktól! • Azt csináljuk, amihez a legjobban értünk! Használjuk ki stratégiai versenyképességünket rövid távon, miközben építjük hosszabb távra a megkülönböztetõ képességeinket! Ez jelenti egy81 Angolul: post-bureaucratic organizations. 82 Franklin, D.: Business 2010. Embracing the Challenge of Change. Economist Intelligence Unit kutatás, 2005. február.
255
Üzletimodell-innováció
részt azt, hogy a meglévõ sikeres termékeinkbõl és szolgáltatásainkból igyekszünk kihozni a lehetõ legtöbbet, miközben – a tartós siker érdekében – állandóan innoválunk. A változtatás elõtt azonban célszerû tisztában lenni az aktuális helyzettel. Azaz a jó terápiához alapos és tisztességes diagnózis kell. Ezt teszi lehetõvé, ha felrajzoljuk a cég üzleti modelljének profilját. Ehhez kínál segítséget a 33. ábra. Értékajánlat: értékteremtés kreativitás hitelesség
7
Költségszerkezet: hatékonyságjavítás
7
7 0
7
Folyamatmenedzsment: erõforrás-hasznosítás
vevõ részére saját maga részére
Értéklánc-optimalizáció: kapcsolatok, szövetségek, kiterjesztett vállalat, nyitott innováció
7
Kulcserõforrások: képességek, képességmenedzsment
33. ábra. A cég üzleti modelljének profilja
A diagram külsõ vonala – a 7-es érték – az ideális állapot. Minél messzebb van a cég a vizsgált öt területen a 7-es értéktõl, annál több gyenge pontja van az üzleti modelljének. Az adott területek részletes, alapos elemzése segíti a céget a gyenge pontok felderítésében és megerõsítésében. Végül hadd zárjam az összefoglalót kedvenc könyvem, a „The Future of Work”83 egyik gondolatával: „A jövõ bizonytalan. Nem tudjuk, hogy olyan világ marad-e körülöttünk, amely gazdaságilag egyre hatékonyabb lesz, vagy olyan, amely jobb lesz az emberek számára is. De hogy melyik változat fog bekövetkezni, az rajtunk is múlik. 83 Thomas W. Malone: The Future of Work. Harvard Business School Press, Boston, USA, 2004.
256
12. Összefoglalás
Ha ugyanis olyan céget akarunk, amely iránt a munkavállalók, a vevõk és a partnerek is lojálisak és elkötelezettek, akkor nem elég a gazdasági érdekeket állítani a középpontba: az embert, az értékeket kell.” Vagyis érdemes visszatérni Steve Jobs híressé vált gondolatára: „Cukrozott vizet akarunk-e árulni, vagy inkább megváltoztatni, jobbá tenni akarjuk a világot?”
257
