Varsányi Judit:
ÜZLETI TERVEK A CÉGÉRTÉK SZOLGÁLATÁBAN Megjelent: Üzleti tervek a cégérték szolgálatában. Ingatlanértékelési füzetek PROFINVEST, 1995. 4. ISSN 1218–7860 Az itt közölt tanulmány hazai tanácsadó munkákra épült. Előzménye több mint egy évtizedes stratégiai és üzleti tervezőmunka, amit különböző magyar cégeknél team-munkában irányítottunk. A cégértékeléssel és vállalati átalalkulással foglalkozó előtanulmányok és tanácsadó munkák tapasztalatait - szerzőtárssal három évvel ezelőtt a MARKETING folyóirat publikálta. A jelen tanulmány - amit két részletben a PROFINVEST füzetsorozat publikált - az azóta eltelt időszak maradandó élményanyagára építi az új idők követelményeit.1 Hazánk piacgazdasága - ha lassan is - formálódik, mintázza a környező fejlett országok jóban-rosszban egyaránt bővelkedő gyakorlatát. Nincs híján érdekellentéteknek, botladozó útkeresésnek, de mind több esetben tapasztalhatók új sikerek a formálódó új menedzseri magatartások talaján. Az átfogó tulajdonváltás folyamata - ha megtorpanásokkal is - a kívánt irányban halad. A vállalatok átalakulása gazdasági társasággá a közelmúlt legjellemzőbb eseménysorozata, amiből sokat tanultunk. Mindenek előtt azt, hogy milyen örökséget hagyott ránk a tulajdonoshiány, és milyen nehéz is felvállalni az értékén érzékelt tulajdon termőre váltásának súlyos felelősségét. A tulajdonváltás, s vele együtt a szemléletváltás folyamata a törvénykezés kényszerű lassúsága és a bürokrácia fékjei ellenére gyorsulni látszik. A paletta azonban egyelőre nem túl színes. Az erős, elrettenthetetlen, tőkeereje és rutinja okán többnyire legyűrhetetlen multinacionális cégek mellett esetenként bíztatóan indul, néha meg is gyökerezik egy-egy jellegzetes hazai termelő vállalkozás. Ezek azonban jobbára kisvállalkozások, hiszen a nagyobb termelővállalatok privatizációjához a hazai tőke is, a hazai befektetési kedv is hiányzik. A középméretű nemzeti cégek - a piacgazdaságok fejlődésének igazi motorjai - a hazai termelőszférában még ma is "hiánycikknek" számítanak. Sokuk a kereskedelmi láncok versenyében múltjával együtt hagyományőrző jellegét is elvesztette. Mások idegen arculat mögé rejtőzve igyekeznek ébren tartani a korábbi termelési kultúrát, rettegve a jövőt, mert az idegen tulajdonos szándékai gyakran kifürkészhetetlenek. Az értékvesztés - ha bekövetkezik - annál érzékenyebben érinti az embert, minél inkább tudatában van az adott érték mibenlétének. Az ellentétes irányban ez méginkább igaz: a céggyarapítási törekvések annál erősebbek, minél mélyebb a tulajdonos hite cége értékeiben. Tulajdonosi tudat Minden valamirevaló cégtulajdonos tisztában van azzal, milyen hozamra képes a cége, és azzal is, mi mindenen múlik, hogy ezt a potenciális hozamot évről-évre el is érje. A cégvásárlásban, részvényvásárlásban érdekelt befektetők is legfeljebb alku tárgyaként bánnak a felkínált cég vagyonértékével; sokkal inkább arra kíváncsiak, hogy az adott cég megvásárlásától milyen feltételek megteremtése mellett, milyen hozamot remélhetnek. A befektetői elégedettséghez a tapasztalat szerint három kulcstényezőn át vezet az út. E három tényező: a cégértékelés, az üzleti tervezés és az akcióprogram menedzselése. A reális cégértékelés az üzleti elvárásoknak
1
Ingatlanértékelési Füzetek sorozat. PROFINVEST Kft. Budapest, 1995-1996.
1
ad biztosabb talajt, így választ ad arra, érdemes-e egyáltalán befektetni, s ha igen, mennyit és milyen megtérülési követelményekkel. Az üzleti tervezés főfunkciója a középtávú jövőkép konkretizálása, a cél-eszköz allokáció, a középtávú innovációs programok körvonalazása és időzítése, továbbá a feltételek és következmények koherens, működőképes rendszerének kialakítása. Az akcióprogramok menedzselése tartalmában időről-időre dinamikusan változó, sokszínű feladat, helyenként és fázisonként más-más hozzáértési követelményekkel. Ha a felbecsült cégérték a valóságost meghaladja, a befektető eleinte elbizakodottan erőlteti a teljesítményeket. Később, mivel a vagyonarányos teljesítménymutatók mégsem hozzák a várt értéket, a kisebb ellenállás útját választja: a mutatók számlálójára ható, nagy befektetéssel és kockázattal járó innovációs és marketigakciók helyett a nevezőt csökkentő tőkeszegényítésbe fog: megválik telephelyektől, gépektől, de elsősorban emberektől. Ha a cégérték a valósághoz képest alulbecsült, azt a cégértékelők többnyire piaci indokokkal igyekeznek alátámasztani: nincs piac, beszűkült a kereslet, elavult a technológia, a géppark és a termék. Az ilyenformán olcsó áron megvett vállalat azután kétféle sorsra juthat: vagy bezárják, hogy gátat emeljenek a belföldi termelői konkurenciának, vagy a menedzsment cseréjével élnek, és ez meglepően magas ugrást hoz a vállalati jövedelemben. E jelenségek túlzottan is ismerősek, hiszen a rövidtávú érdekek a disszonáns vállalkozói magatartásnak kedveznek. A változás lassan közeledik, útja az üzleti etika, ami a szereplők jól felfogott hosszútávú érdekeivel, a jövő generáció túlélési esélyeivel mutat harmóniát. Üzleti tervek piackonform vonásai A hagyományos vállalati tervezés - szükséges rosszként - még az elmúlt években is a termelési szemléletű vezetés magyarázkodó mentalitásának támaszául szolgált. A kapacitások adva voltak, azokat az üzemgazdasági szemléletnek megfelelően "terhelni kellett", lehetőleg optimálisan - az pedig nem a vezetés hibája volt, hogy a piac netán nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. Az egyéves időhorizont a fejlesztési ciklusok többségét "derékban" vágta ketté, elszakítván egymástól okot és következményt. A tárgyévi fejlesztési terveknek vagy csak a ráfordítás-oldalát kellett magyarázni, vagy csak az eredményhozamnak örülni. Más szóval: az adott gazdasági év fejlesztési tervszámai az előző éves befektetések eredményességét, és a következő évekre szóló befektetések tárgyévi terheit tükrözték, nélkülözvén a fejlesztések ráfordításai és hozama közötti mindennemű szerves kapcsolatot. A napi gazdálkodás éves terve - hasonló okokból - az elszámolhatóságot, és nem a pénzügyi realizálhatóságot tükrözte. Nem is csodálható, hogy a hagyományos terv alapján gazdálkodó vezetőket semmi nem késztette arra, hogy intenzívebb marketing munkát folytassanak - részben a piaci terjeszkedés és jövedelmezőség növelésére, részben pedig a pénzügyi stabilitás megalapozására, s ezzel a befektetések megtérülésének javítására. A piaci verseny, és a tulajdonosok hozamérdekeltsége ezzel szemben ma már - minden hiányossága mellett elérhető közelségbe hozza a sokat emlegetett szerkezetváltást, mint egyetlen értelmes választ a piaci korlátokra. A működőtőke tulajdonosa egyértelműen abban érdekelt, hogy piacképes, és csakis piacképes termékeket, szolgáltatásokat forgalmazzon. Egyidejűleg sokkal nagyobb jelentőséget nyer a pénzfolyamatok tervezése és menedzselése. Szinte létkérdés napjainkban a vállalkozások marketing és pénzgazdálkodási területeinek együtt-lélegzése, és ennek visszatükröződése az üzletpolitikában: a beszerzések és eladások áralkuinak összekapcsolása a minőségi, szállítási és fizetési feltételekkel. Stratégiai szemléletben... A múlt két szélsősége: a sosemvolt, és az évtizedes időhorizontú vállalati stratégiák "köztes termékeként" jelentek meg a magyar piacgazdaság hajnalán az üzleti tervek, a rövidtávú taktikai akcióprogramok és az innovációs lépéseket megalapozó megvalósíthatósági tanulmányok. A szakirodalom ma már mindezekhez magyar nyelven is bőven szolgáltat hozzáférhető anyagot. A szerzők részben a nyugati szakirodalomban meggyökeresedett elméleti és módszertani ismereteket igyekeznek adaptálni a meglehetősen ellentmondásos magyar terepre, részben a sikeresen irányított nyugati cégek gyakorlatának bemutatására vállalkoznak. Az üzleti tervnek - ha azt hozzáértően, tudatosan alkotják meg - több köze van a stratégiai koncepcióhoz, mint egy hagyományos éves tervhez. Markánsan megjelenik benne például a többéves előrelátás szándéka, ami az
2
éves tervekre nem jellemző. Piacorientációja magasfokú: piacelemzéssel indul, termelési, gazdasági és pénzügyi variánsait az egymástól markánsan eltérő piaci feltételezések határozzák meg. Ennek megfelelően az üzleti terv komplexitása és konzisztenciája valódi: a jellemző tervvariánsok egymástól oly nagymértékben különböznek, hogy azokra kényszer-konzisztens mutatószámrendszer ki sem alakítható; meg kell teremteni az érdemi összefüggéseket piaci vonzerő és értelmes kibocsátás, fizetőképes piac és reménybeli forgalom, piacszegmentáció és legvalószínűbb nyereségsáv, partneri fizetőképességi paletta és a cég likviditási profilja között. Más kérdés, hogy ezeket az összefüggéseket miként lehet beleerőltetni egyetlen - többnyire hároméves üzleti tervkoncepció kereteibe. A gyakorlati megoldás többnyire kompromisszum: a cégek azokat a kritériumokat veszik komolyan, amelyek számukra igazán fontosnak tűnnek, és amelyeket követni képesek. A rövidtávú túlélés kényszere két körülményt mindenképpen preferál:egyrészt azt, hogy az üzleti tervekben megjelenjék a felvett hitelek törleszhetőségének igazolása, másrészt azt, hogy az elérhető forgalom nagysága és értéke szerves összefüggésbe kerüljön a tervidőszak cash flow időfüggvényével, és lehetőleg tükröződjék a tervben a cash flow tudatos alakításának ráhatási tartománya. Üzleti terv és cégérték A magyar gazdaság túljutott a vállalati átalakulások "hőskorán", és az első cégvásárlási rohamokat is ellentmondásosan bár - kiheverte. A cégértékelés gyakorlata ez időszak alatt eljutott a puszta dologi érték felmagasztalásától a korrekt, összetett cégértékelő munkákig. Az összetett cégértéknek a dologi érték mellett adott esetben mérvadóan magas komponense az üzleti érték, ami azonban ma sem örvend túlzott népszerűségnek. Az új tulajdonosok ugyanis - érthetően - abban érdekeltek, hogy cégük "hivatalos" értéke ne legyen túl magas, hiszen a továbbműködtetés hozamkövetelménye vagyonarányos, így a gyengén fizetőképes piac és a magasan megállapított cégérték együtt rontja a túlélés esélyeit. A korrekt, üzleti értéket is figyelembe vevő cégértékelés mégis fontos követelménye a színvonalas vállalatvezetésnek, hiszen csakis ez ad támpontot a magyar vállalatok piacképességének, életrevalóságának megítéléséhez. Az üzleti értékelés erősen piacorientált tanulmány, amit a szerzők a vállalat képességeinek és lehetőségeinek alapos elemzésével állítanak össze. Felbecsülik a vállalat hozamértékét, vizsgálják a cég goodwilljét, megkísérlik számszerűen is értékelni azt, továbbá foglalkoznak a cég esetleges felszámolása esetén várható pénzjövedelemmel, és a felszámolás vagy fennmaradás egymáshoz viszonyított esélyével. Más szavakkal: az üzleti értékelés stratégiai előtanulmánynak is felfogható, miközben jól használható számadatokkal támasztja alá az érintett cégnek az adott gazdasági évre vonatkozó leghalványabb reményeit, és legmerészebb álmait. Informálja a cég vonzerejéről a lehetséges befektetőket, útmutatóul szolgál abban, hogy kell-e gyökeres változtatásokat tenni a vállalat tevékenységi körében, szervezeti felállásában, szakemberállományában ahhoz, hogy az új társaság már piackonform módon, versenyképes tevékenységi körben, termelékenyen, és jól irányítottan működjék. Az üzleti terv tartalma Egy jól felépített üzleti terv az új társaság jövendőbeli helyzetének, szereplésének gyorsfényképe. Jobbára a társas magánvállakozások tervdokumentuma, aminek tartalmára erősen jellemző a tulajdonforma, a tulajdonosi arányok, a társaság induló vagyona, szervezeti formája, de mindenek előtt a tulajdonosok hozammal szembeni elvárásai. Ha a piacorientált üzleti tervet filozófiai szemmel nézzük, annak három önálló blokkja van, más-más jelleggel és tartalmi követelménnyel: a lehetőségek, a feltételek és az eredmények blokkja. A lehetőségek köre piaci kör, feltárásuk egyértelműen piaci feladat: minden cég minden lehetősége piaci vonzerőként jelentkezik. Ha pl. a piacszűkülést vagy a konkurencia erősödését nem különálló jelenségekként kezeljük, hanem a piaci vonzerő csökkenéseként fogjuk fel, a lehetőségek homogénebb, kezelhetőbb kört alkotnak. A tőkét (mint meglévő vagy hiányzó lehetőséget) eltérő természete folytán nem a lehetőségek, hanem a feltételek közé kell sorolni. Hiában van ugyanis tőkénk, ha nincs piacunk vagy piacképes ötletünk és viszont: a piacképes ötlet minden időben
3
vonzza a tőkét. A feltételek közé tartozik minden olyan körülmény, aminek tőkeértéket tulajdonítunk: a termelés helyszíne, anyagi-műszaki ellátottsága, forgóeszköz-ellátása, a termelők hozzáértése, a termelés, tárolás és kibocsátás szervezettsége, a piackezelés, gazdálkodás és pénzforgalmi menedzselés színvonala. Az eredmény a két fő blokknak: a lehetőségeknek és feltételeknek együttes hatásaként formálódik. Ha ezt a fogalmi rendet elfogadjuk, abból az következik, hogy bárminemű környezeti esemény a lehetőségek oldalán, bármely (spontán vagy tudatos) vállalati beavatkozás pedig a feltételek oldalán befolyásolja az elérhető eredményt. A tervszámításokkal így önmagában aligha érhető el az a cél, hogy ideális tartományban irányozzuk elő a cég eredményének alakulását. Mint formális feladat, ez ritkán okoz gondot, hiszen a mérleg szerinti eredmény számviteli eszközökkel a megengedett mozgástéren belül értelmesen (s gyakran etikailag sem kifogásolható módon) alakítható. Csakhogy ezzel nem nő a cég mozgástere, reakcióképessége, tisztánlátása. Ez a gyakorlat nem tekinthető tervezésnek, mert a töredékét sem használja ki a cég üzleti lehetőségeinek. A helyes út a környezetvizsgálat kiterjesztése, és a belső adottságok mélydiagnózisa, majd a kettő szintézise alapján az új lehetőségek megvilágítása. Lehetőségeink elemzése A tartalmas üzleti terv piaci áttekintéssel indít. Utal az adott vállalkozás korábban megalapozott piaci pozícióira, az újabban feltárt, és a cég profiljával lefedhető piaci résekre. A cég profiljainak piaci vonzereje minden jó üzleti terv alapja. Ennek felvázolásához jól használható a stratégiai tervezés bevált eszköze: a portfolió pozíciótérkép, annak is a General Electric-féle, vagy a Hinterhuber-féle változata. Mindkettő áttételesen, vonzerő-kritériumok alapján "sorolja be" az adott cég profiljait két dimenzióba: a gyenge, közepes vagy erős piaci vonzerő, illetőleg a gyenge, közepes vagy erős belső versenyképesség kategóriájába. Egy másik, jól bevált eszköz az ABC elemzés, ami az egyes profilok aktuális gazdasági súlyát, jövedelmezőségi viszonyait tükrözi. A kétféle, gyökeresen más filozófiára épülő eszköz jól kiegészíti egymást az üzleti tervezésben. Elméleti-módszertani alapjaikat és gyakorlati alkalmazásukat egy következő cikkünk ismerteti. A piaci áttekintés jó eszköz arra, hogy a cég üzletpolitikai mozgásterét érzékeltesse. Hároméves időtávon ez nagyon fontos szempont, hiszen ez az a tipikus középtávú időhorizont, ami már jó eséllyel képes átfogni egyegy termékfejlesztési, választékbővítési, formatervezési, márkaépítési akció teljes életgörbéjét, az akció megalapozásától a várt eredmények megjelenéséig. E törekvés erős dinamikus jelleget kölcsönöz az üzleti tervnek. Így juthat érvényre az a sokat hangoztatott, ám a gyakorlatban kevésbé megvalósuló elv, hogy a tervezés igazi értéke a tanulási folyamat, aminek csak mellékterméke a terv, mintegy eszköze annak, hogy elemzésével is erősítsük a túlélésre irányuló szakadatlan tanulási folyamatot. A piaci áttekintés mellett fontos a többi környezet-elem aktuális hozzáállásának és várható magatartásának ismerete. A környezetvizsgálat elsősorban a piaci partnerek, bankok és más környezeti szereplők várható magatartását elemzi, hogy a cég felkészülhessen a megfelelő reagálásra. Másodsorban - a stratégiai diagnózismunkához hasonlóan - azt kell felmérni, hogy a mérvadó gazdaságpolitikai, cégjogi környezetnek milyen jellegű és mértékű segítő vagy gátló hatásaival kell számolnunk az üzleti terv által átfogott időhorizonton. Míg azonban a stratégiában más környezettípusok hosszútávú hatásai is jelentősek lehetenek (pl. a demográfiai változások hatása az 5-10 éven belül várható munkaerő-kínálatra), addig az üzleti tervben inkább a rokon időhorizont jellemzőbb konjunktúrahullámainak előrejelzése lehet fontos. Fel kell készülni például a nagyobb privatizációs kampányoknak a tulajdonszerkezetre, s ezzel a piaci szereplők szerkezetére, magatartására gyakorolt hatásaira, vagy például a kereskedelmi bankok cégfinanszírozási hajlandóságának hullámzásaira.
4
Feltételvizsgálat - üzleti szemléletben A feltételvizsgálat - mivel ez esetben "információközelben" van a cég - látszatra a lehetőség-elemzésnél lényegesen egyszerűbb feladat. Mégis igen gyakori, hogy két szélsőséges hibát is elkövetünk: túlbecsüljük képességeinket, vagy ellenkezőleg: heverni hagyjuk fel nem ismert értékű erőforrásainkat. Előbbire a korábban kifejlesztett, korszerű termelőkapacitások erőltetett terhelése, utóbbira az igénytelen feladatokon tengődő értelmes munkatársak tömege a meglehetősen élénk példa. E szélsőségeken egyelőre a tulajdonváltás sem sokat segített: a túlterhelt kapacitások eladhatatlan terméktömege oktalan kiárusítási kampányok útján rontja a jövedelmezőséget, a kihasználatlan szellemi kapacitás elmaradt hasznára pedig az itt befektetett mammutcégek sem-igen kíváncsiak: üzletpolitikájukat a mindenható nagy nyugati cégközpont határozza meg, működésüket pedig az ötvenes évek hazai népgazdasági tervezéséhez a megszólalásig hasonló módszerekkel irányítják. A feltételvizsgálat mindemellett a korszerű üzleti tervezés központi modulja kell hogy legyen. Ennek során meg kell különböztetni a mérvadó egyedi feltételeket, és a tömegszerűen tervezhető, csupán összhatásukban érdekes hozzájárulási tényezőket. Amikor a piacképes jövőbeni működés szempontjából fontos mérvadó eszközök, erőforrások szerkezetét, állapotát, termelőképességi tulajdonságait vizsgáljuk, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a feltétel-tömeg üzleti értékét a mindenkori piaci lehetőségek szabják meg. Tanácsos ezért elkülönítetten kezelni az üzleti tevékenységhez nélkülözhetetlen, és a mellékes (adott esetben marketingakciót igénylő) erőforrásokat. Ez a közelítés összhangban áll a vagyonértékelésben bevált gyakorlattal. Értelme abban áll, hogy az üzleti tevékenységhez aktuálisan nem használható tőkejavak értéke elszakad a hozamérték-fogalomtól, de még a dologi vagyonérték fogalmát is nagyon bátortalanul közelíti. Gyakori ugyanis, hogy az aktuálisan nulla hozamértékű termelőeszköz - mivel az más termelők számára is értéktelen - eladhatatlanná válik, ha pedig egy későbbi konjunktúra mégis megemelné értékét, kérdés, mennyit veszít az a közben eltelt idő alatt, figyelembe véve napjaink mérhetetlenül megas inflációját. A mérvadó erőforrások között - sajátos jellege és többszörös hatásai folytán - kiemelten foglalkozunk a cég emberi erőforrásaival, s ezeknek a termékminőségre, szállítási, szolgáltatási színvonalra, valamint a tevékenységek szellemi tartalmára gyakorolt hatásával. A szervezettséget mint az emberi erőforrások sajátos szintézisét kezeljük. Mivel a végső cél az üzleti év végére elérendő megnyugtató vagyoni helyzet, erős pénzügyi pozíció és tartós likviditás, az üzleti tervnek alá kell támasztania e gazdasági/pénzügyi célok nagyságrendjét és realitását. A jóminőségű üzleti tervnek további fontos jellemzője, hogy vannak előkészített megoldásai (pénztartalékai, kerülő megoldásai, mentőakciói) veszély esetére, és hogy a klasszikus innováció mellett a cég belső képességeinek fejlesztésre is vannak reális és gyakorlatias elképzelései. Hozamkövetelmény és motivációi A vagyonarányos eredményt az üzleti terv kiemelt mutatójaként tartjuk számon, mivel ez tükrözi a tulajdonosok elvárásait. Ez az eredménymutató éves kategória, aminek alakulását nem csupán az egyes években elérhető eredménytömeg, hanem a cégvagyon időközbeni változása is befolyásolja. Ez a körülmény élesen hat a menedzseri és tulajdonosi eredménymotivációkra. A mérleg szerinti eredmény éves növekedése kézenfekvő működtetői szándék, aminek azonban határt szabnak a természetes piaci mozgások. Ez az oka annak, hogy viszonylag homogén piaci és kibocsátási struktúrában csak ideig-óráig lehet erőltetetni a növekedési elképzeléseket. A mennyiségi fejlődés megtorpanásán elsősorban a piacváltás és szerkezetváltás segíthet. Ennek reális esélyei fontos elemei az üzleti tervnek. Váltási mozgástér és szándék hiányában azonban csupán virtuális fejlődés tervezhető. A virtuális fejlődés jellemző példája a vagyonvesztés mellett elérhető nagyobb vagyonarányos hozam. Ha a cég egyértelműen a vagyonarányos hozammutatóhoz köti a tulajdonosi és menedzseri érdekeltséget, az könnyen vezet virtuális fejlődéshez, ami egyet jelent a cég lassú leépülésével. Másrészt: véges világunkban még virágzó gazdaság esetén is csak véges növekedés képzelhető el, és semmi nem szól amellett,
5
hogy a növekedés vége az igen távoli jövő. A jó üzleti tervnek ezért már ma fel kell készítenie használóit arra, hogy a mennyiségi növekedés helyett a minőségi és szerkezeti fejlődés útjait keressék. A vagyonarányos hozam terve eszerint csak egyik - s nem is mindig a leglényegesebb - komponense lesz az üzleti tervnek. Ha ugyanis a hozam alakulását, s a vagyon alakulását egymástól elkülönítve tervezzük, jobban követhetők és kezelhetők a ráhatási tényezők. Ha a cég várható hozamtömegét nagy biztonsággal becsülni tudjuk, ez hasznos kiindulási alap annak meghatározásában, hogy a szabadon felhasználható hozamtömeg különböző osztalék/visszaforgatás arányai hogyan hatnak a cégvagyon alakulására. Ennek ismeretében megítélhető, hol van az a határ, ameddig a tulajdonosok elviselik az osztalék csökkenését, illetőleg mely határig emelhető az osztalék annak veszélye anélkül, hogy a túl csekély visszaforgatott hányad rontsa a fejlesztési esélyeket, s ezzel negatívan befolyásolja a cégérték hosszútávú alakulását. A vagyonarányos hozammutató azért is ellentmondásos tényező, mert értéke nagyban múlik azon, hogy a tervévben elérhető, ill. a tárgyévben elért hozamot az éveleji vagy az évvégi vagyonértékkel mérjük-e össsze, és azon is, hogy a nevezőben szereplő vagyonérték milyen arányban tartalmaz perspektivikus jellegű üzletiértékkomponenseket. Ez különösen akkor válik sarkalatos kérdéssé, ha az adott évi bármilyen előjelű vagyonváltozás nem jelentéktelen. Mivel pedig az erőteljes piaci változások idejét éljük, többnyire ez a helyzet, a tervmutatók tartalmi ellentmondásai pedig nem segítik a célorientált vezetői gondolkodást, sőt: a tervszámok manipulatív alakítására motiválnak. Az alternatív tervezési gyakorlat segít feloldani ezt az ellentmondást. Pozitív hatása abban áll, hogy a "mi lenne akkor, ha..." típusú közelítés rákényszeríti a tervezőket arra, hogy a valós vagy képzetes feltételeket és hatásaikat együtt kezeljék. Ezáltal erőtlenné válnak a manipulatív törekvések, hiszen sokkal érdekesebb játék köti le a menedzsment szellemi energiáját. Továbbra is tény marad ugyan, hogy a tulajdonosokat az üzleti tervből elsősorban a jövedelmezőségi, s a mögötte meghúzódó likviditási mutatók érdeklik, de nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a gazdasági, pénzügyi mutatók egyszerre célok és következmények. Olyan célok, melyeket komolyan kell venni, és melyek többféle úton, többféle eszközkombinációban elérhetők. Ugyanakkor olyan következmények, melyeknek valamennyi eredendő tényezőjét tudnunk kell követni, irányítani, alakítani ahhoz, hogy még rövid időre se kerüljön veszélybe a cél teljesítése. Fontos ezért, hogy ismerjük az üzleti célok szempontjából legérzékenyebb adottságainkat (piaci pozíció, termékminőség stb.), és ezeket a gazdasági év folyamán úgy alakítsuk, ahogyan azt a piaci helyzet, és a tulajdonosi érdek megkívánja. Az alternatív szemléletnek a terv megvalósításakor is erősen pozitív szerep jut: az általában igen eltérő alternatívákhoz más-más kompetenciákat célszerű hozzárendelni, egy-egy kompetenciának egyértelmű érdekeltségi vonzatával. Ezzel a szórt tervfelelősség, az ebből adódó közömbös passzivitás és utólagos magyarázkodási, áttervezési hajlam mérsékelhető. A feltétel-ráhatás-következmény szemléletben végzett üzleti tervezőmunka abban is hasznos, hogy idejében felhívja a figyelmet a vagyonvesztés veszélyére. Ez a veszélyt különösen azoknál az általakult magyar nagyvállalatoknál tanácsos figyelembe venni, amelyek profilgazda-elven (ritkábban vertikális dezintegráció formájában) számos kisebb Kft-be "delegálva" végzik érdemi piacszolgáló tevékenységüket. Az önálló társaságokat ugyanis teljes üzleti-jogi felelősséggel saját menedzsmentjük irányítja, azok mégis az anyacég befektetéseinek minősülnek. Az anyacég a mindenkori tulajdoni arányoknak, és a társasági szerződések tartalmának függvényében avatkozhat bele közvetlenül a működtetésbe, szükség esetén a vezetőcserébe - de közvetlenül szinte soha az irányításba. Ha a bolygócégek együttes vagyontömege, s benne az anyacég részesedése jelentős, a vagyonvesztést nem elegendő egy-egy üzleti időszak végén konstatálni. Szakmai befektetők változatos tulajdoni arányok mellett működtetett vállalkozásainak üzleti tervezéséhez saját fejlesztésű, a gyakorlatban jól bevált módszertani megoldások is ajánlhatók. Ilyen például az üzleti portfolióesélytérkép "OLIGOFOL" adaptációja, vagy üzleti befektetések vagyonösszetétel-változásának "perecdiagramja". Ezek a gyakorlatban is bevált jó megoldások arra, hogy az anyacég időben követni tudja a várható fejleményeket.
6
Az üzleti terv használhatóságának mind információs, mind koncepcionális oldalról számos fontos kritériuma van. Ezek egy gondolatba sűríthetők: az üzleti tervnek érzékeltetnie kell a cég üzleti viszonyait, kapcsolatrendszerét és mozgásterét, az ennek kitöltésére szolgáló belső erőforrások összetételét és színvonalát, továbbá a belső erők legjobb hasznosításától várható piaci, gazdasági és pénzügyi hatásokat. Következő cikkünkben érintjük e kérdés fontosabb gyakorlati vonatkozásait. Üzleti terv és menedzseri mozgástér Ha elfogadjuk, hogy egy cég induló vagyonértéke adott, és annak év közbeni változása - értelmes vagyongazdálkodás mellett - sajátos kivételektől eltekintve meglehetősen korlátozott, akkor az erre vetített osztaléki elvárásokat elsősorban az elérhető nyereségtömeg határozza meg. Ennek alakítása azonban legalább annyira függ a piaci adottságoktól, mint a társaság erőfeszítéseitől. A megalapozott üzleti tervhez ezért minden esetben fel kell mérni a kulcsprofilok forgalmának mennyiségi és értékbeni alakulását, a forgalom stabilitási vagy növelési esélyeit, továbbá a költségek és termékszerkezeti, piacszerkezeti arányok alakításának lehetőségeit. Foglalkozni kell azzal, hogy a minőség javítása, és a szolgáltatások színvonalának fejlesztése mely termékek és piacok esetében hozhatna nagyobb piaci sikereket, mely terméknél lenne érdemes befektetni a márkába, hol kellene javítani a piaci megjelenést, csomagolástechnikai színvonalat, avagy a termék tartósságát, a szolgáltatás megbízhatóságát. Az üzleti esélyek alakulásáért részben valóban a környezet „felelős”. A cég vezetésének azonban jókora mozgástere van például az árpolitika és üzletpolitika alakításában, a forgalom növelésére irányuló legváltozatosabb marketing eszközök alkalmazásában, a tudatos készletleépítésben, az irányítási költségek csökkentésében, stb. A messzebbre tekintő menedzser számára lényeges kérdés a korszerűség és gazdaságosság összhangja is, ami napjainkban súlyos ellentmondásokkal terhes. Üzemeink ellehetetlenült technikai állapota ismert probléma. Az elmaradott termelési színvonal alacsonyabb termelési költségekkel jár ugyan, de mind nagyobb eladási nehézségeket támaszt. A korszerűbb cégeknél viszont gyakran vezet óriási forgóeszköz-igényhez az a gyakorlat, hogy a vállalat a kapacitásterhelési kényszer „bűvöletében” tömegesen termel eladhatatlan készletet. A szerkezetváltás segíthet ugyan az ilyen természetű gondokon, de a technikai korszerűsítés magasabb termelési költséggel, például jelentős amortizációs terhekkel járhat együtt. Csakis a piaci versenyhelyzet alapos ismerete segítheti a menedzsmentet abban, hogy a piacképesebb termékszerkezet jövedelmezőségi kilátásainak ismeretében helyes döntést hozzon a korszerűsítés kívánatos mértékéről. A magyar vállalkozások likviditási gondjait ma már csak részben okozza az operatív pénzforgalmi tervezés és a pénzgazdálkodási rutin hiánya. Továbbra is valós okforrás az üzleti partnerek gyenge fizetőképessége, de az is tény, hogy a kereskedők még ma sem mindig követik a pénzügyi szemléletű üzletkötés gyakorlatát. A kereskedelmi szerződésekben foglalt fizetésmódok, fizetési határidők és garanciák helyes megválasztása sokat javíthatna a likviditási helyzeten, de meg kell érezni azt a határt, amíg ezek a feltételek a piacvesztés veszélye nélkül szigoríthatók. A likviditásmenedzselés egyik kulcskérdése a piacismeret, és a már megszerzett erőpozíció tudatos érvényesítésének képessége és készsége. A bankhitellel finanszírozott forgóeszközgazdálkodás gyakorlata a mai kamatviszonyok mellett tarthatatlan. Ezért magas forgóeszközigényű termelést csak olyan méretekben szabad folytatni, ahogyan az nagyrészt önerőből, vagy érdekazonos befektetői körből finanszírozható. A menedzseri mozgásteret tágíthatja a befektetői piackutatás és a szerkezetváltási lehetőségek elemzése. A termelés finanszírozható méreteire irányuló döntésekben nagy segítséget jelenthet a cég üzemi eredményének és pénzügyi eredményének rendszeres egybevetése, az eladósodás jövedelmezőségre gyakorolt hosszútávú hatásának kiemelt elemzése.
7
A szerkezetváltás lehetőségeinek kihasználásához feledni kell azt a régi beidegződést, hogy egy cég partnerköre örök adottság. A piacgazdaság formálódásával nap mint nap új szereplők lépnek színre: lehetséges beszállítók, vevők, kooperációs partnerek, és különféle érdekű, de finanszírozásra kész tőketulajdonosok. S bár a céginformációk követése, gyűjtése fáradságos és költséges feladat, létkérdés, hogy a megújulni kész vállalkozások áldozzanak erre, és bátran váltsanak: piacot, vevőt, beszállítót, bankot, tanácsadót és reklámcéget. Minél tájékozottabb a vállalkozó a környezetében formálódó lehetőségekről, annál jobb esélyei vannak arra, hogy ne a pénzügyi kudarc érzékelésekor kényszerüljön kemény lépésekre. Nem az okozatot kell enyhíteni tüneti kezeléssel, hanem élni kell a beavatkozás legkorábbi lehetőségével: piacképessé tenni vagy visszafejleszteni a cég különféle profiljait, tevékenységeit, továbbá kihasználni a saját versenyképességi erőfölényünkből adódó lehetőségeket. A menedzsment szabjon reális üzleti feltételeket, melyek cégének fennmaradását és fejlődését garantálják. A „tervbe bújtatott” eredményesség Pénzügyi modellezéssel viszonylag átfogó képet lehet nyerni egy vállalkozás rövidtávú sikerességéről. A pénzügyi modellben a vállalkozás induló vagyonértékének, tőkeértékének, üzleti értékének adatai, valamint a gazdálkodási időszak elején és végén várható jövedelmezőség mutatói kapcsolódnak össze. A tőkejövedelmezőségi ráta és a pénzfolyam (cash flow) alakulásából lehet meghatározni a tulajdonosi befektetések megtérülésének mértékét, a cég pénzügyi biztonságát, a vállalkozói jövedelem innovációra fordítandó hányadát, és mindezek alapján az új cég osztalékpolitikáját. Az új vállalkozás sikeres működését, és ezzel a tulajdonosok osztaléki elvárásainak teljesülését szolgálják a következő stratégiai jelentőségű, de jellegükben rövidtávú kibontakozási akciók:
az irányítás és érdekeltség továbbfejlesztése a cég kapcsolatrendszerének felfrissítése hosszabb távú osztalékpolitika kidolgozása és követése kockázatkezelés, idegen befektetések szorgalmazása felzárkózás az üzleti verseny újszerű követelményeihez, tevékenységi diverzifikáció az európai szintű felzárkózás minőségi-műszaki, korszerűségi, üzletpolitikai, hatékonysági, kulturális és nemzetközi jogi feltételeinek követése beilleszkedés piaci, földrajzi és tevékenységi résekbe, új szükségleti körökbe, végül pedig: a sikeres stratégia további tőkeigényének meghatározása, és a szükséges tőkejavak megszerzése racionális forrásból, elfogadható feltételekkel. Az irányítás és érdekeltség továbbfejlesztésének kulcskérdése a piacorientáció. Olyan hatásláncot és vele konform érdekeltségi láncot kell kialakítani, ami a piaci és pénzügyi racionalitás felé tereli az értékképző és kiszolgáló folyamatokat. A cég kapcsolatrendszerének felfrissítése sokoldalú partnervizsgálatot feltételez, de ennél is fontosabb a potenciális partneri kör feltérképezése. Utóbbi nem statikus adottság, a többi között erősen függ a cég profilváltási szándékaitól és arculati vonzerejétől. A hosszabb távú osztalékpolitika elsősorban a cég tőkeerejének és üzleti stabilitásának függvénye. Meghatározásában nagy súlya van a fejlesztési elképzeléseknek. A vállalkozói jövedelem fejlesztésre fordítandó hányadát ugyanis egyik oldalról korlátozza a tőketulajdonosok rövidtávú érdekeltsége, másik oldalról viszont folyamatosan érvényesül egy olyan piaci kényszer, ami a céget a minőség javítására, korszerűsítésre, ilyen célú innovációs ráfordításokra ösztönzi.
8
Az üzleti tervnek egyik legkomolyabb szerepe éppen abban rejlik, hogy megalapozottan meghatározza a fejlesztésre szánt jövedelem célszerű mértékét, és a piacképesség érdekében feltétlenül szükséges fejlesztések főirányait. A kockázatkezelés széles palettáján belül napjainkban kiemelt szerepe van a pénzügyi kockázatok csökkentésének. A finanszírozási gondok enyhítéséhez alaposan át kell gondolni a lehetséges pénzforrások egymáshoz viszonyított előnyösségét, valamint a kínálkozó szakmai és pénzügyi befektetők érdekviszonyait, mégpedig a saját cég mindenkori erőállapotának és speciális üzleti vonzerőinek függvényében. Az üzleti verseny újszerű követelményei differenciált cégstratégiát feltételeznek. A tevékenység okos diverzifikációjával bejuthatunk új szükségleti körökbe, újabb piacokra. Más esetekben - termeléssel, szolgáltatással - ráépülhetünk erős, nagy cégek tevékenységére, és ezzel sajátos beszállítói, piaci viszonyokat alapozhatunk meg. A szerkezetében differenciált cégstratégia azonban mindinkább az egységesen magas minőségi színvonal elvén valósulhat meg. Az európai szintű felzárkózás minőségi-műszaki, korszerűségi, üzletpolitikai, hatékonysági, kulturális és nemzetközi jogi feltételeinek követése ma már a magyar cégeknek is elemi létfeltétele. A differenciált cégstratégia kulcskérdése a cég fenntartási és fejlesztési tőkeigényének meghatározása, továbbá a szükséges tőkejavak megszerzése racionális forrásból, elfogadható feltételekkel. Ahhoz, hogy az üzleti terv meggyőzően vonzó, s mégis teljesíthető legyen, tudni kell érzékelni és fogadni a fejlesztés fontosságára figyelmeztető piaci impulzusokat. A pénzügyi modell a végeredményt tárja elénk, a marketing ismeretek és eszközök pedig a beavatkozás lehetőségét. Így érhető el, hogy tüneti kezelés helyett végre érdemi beavatkozás hatására formálódjanak piackonform vállalkozások Magyarországon, tartósan versenyképes termékekkel és szolgáltatásokkal.
Ajánlott irodalom Béhm Imre: Vállalkozások megítélésének módszerei. NOVORG Kiadó, Budapest, 1993. Boyd, B.K.: Strategic planning and financial performance: A meta-analytic review. J.Managem. Stud. 28. 1991. 4.- 353-374. Camillus, J.C. - Datta, D.K.: Managing strategic issues in a turbulent environment. Long Range Planning, 24. 1991. 2.- 67-74.p. Chatterjee, S. - Wernerfeldt, B.: The link between resources and type of diversification: Theory and evidence. Strateg.Managem.J. 12. 1991. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1990. Gallinger, G.W.: Strategic Business Planning. MANAGERIAL PLANNING, 1982/7-8. Gerken, Gerd: A 2000.év trendjei. Az üzleti világ az információs társadalomban. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993. Howell, R.A.: How to write a business plan? - American Management Associations Extension Institute, 1982. Leslie, N.: Cash cash cash: The three principles of business survival and success, 1990. Martini, G.: Business information as a strategic factor in company development. Inf. serv. use 12. 1992. 1. Molnárfi Sándor: Vagyonértékelés amerikai módra. T&K Kiadói Kft. Budapest, 1992. Prete, M. - Boschetti, C.: The corporate planner as consultant. Long Range Planning, 23. 1990. 6. Salamonné Huszty Anna: Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet? VEZETÉSTUDOMÁNY, 1992/12.szám Shell, C.: Action planning: A programmed approach for managing change. Leadership Org.Dev.J. 12. 1991. 1. Takács Nándor: Pénzjövedelmi számítások. Értékbecslés jövedelemtőkésítési módszerekkel. PROFINVEST Kft. Budapest, 1993. november Tétényi Zoltán: Vállalkozásfinanszírozás. Saldo/Verzál, 1992. Tompa Miklós: Mit ér a cégér? HETI VILÁG-GAZDASÁG, 1991. augusztus 31. Tregoe, B. - Tobia, P.M.: Strategy versus planning: Bridging the gap. J.Business Strategy 12. 1991. 6.
9
Varsányi Judit: Strukturális alkalmazkodás vállalati szinten. Elemzések, döntések, akciók. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1992/5. Varsányi Judit: Cégértékelés és marketing. MARKETING, 1991/5-6. Varsányi Judit: Reorganizációs döntések elemzéstechnikai megalapozása. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1994/6. Varsányi Judit: Üzleti tervek a cégérték szolgálatában. PROFINVEST Kft. „Ingatlanértékelési Füzetek”, 1995/4. Veress József: A mikroszintű válságszabályozás tisztuló kontúrjai. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1992/4. West, A.: Az üzleti terv. Readers International (Hungary), Budapest, 1992.
10
