Üzleti terv készítés 2. előadás Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék
Tantárgy felépítése 1.
Üzleti és Pénzügyi terv definíciója, üzleti terv tartalma
2.
Stratégiai elemzés és stratégia kialakítása
3.
Pénzügyi kimutatások, mint adatforrás a helyzetértékeléshez Pénzügyi tervezés
6.
4.
Hosszú távú pénzügyi tervezés:
5.
Rövid távú pénzügyi döntések: Üzleti terv bank szempontjából (dr. Walter György)
A stratégiai tervezés egy profitorientált vállalatnál pénzügyi terv fókuszú, ezért a stratégiai tervezést nem lehet elválasztani a pénzügyi tervezéstől, hiszen dinamikus piaci környezetben stratégiai tervezés a pénzügyi tervezés alapja.
Stratégiai tervezés definíciója
„A stratégiai tervezés szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók {…} elkészítésének folyamata. Tágabb értelmezésben beleértjük a tervek megvalósításának ellenőrzését is.”*
*Barakonyi K.: Stratégiai tervezés, Nemzetközi tankönyvkiadó, 1999. 21.o.
Stratégiai tervezés A stratégia tervezés két szakaszra bontjuk:* az elemzésre, amikor a külső környezeti adottságokat, illetve a vállalat belső környezetét vizsgáljuk, és a stratégia kialakítására, amikor meghatározzuk a vállalat misszióját és vízióját, a stratégiai célokat és a stratégia megvalósításának eszközét. *Balaton K., Tari E.: Stratégia és Üzleti tervezés, Aula, 2007, 18. old.
Stratégiai tervezés fázisa 1.
Stratégiai elemzés
2.
Stratégiaformálás (Misszió és vízió)
3.
Stratégiai akciók és programok kitűzése (konkretizálása)
Stratégiaalkotás racionális tervezési modellje Belső környezet elemzése
Külső környezet elemzése
Küldetés megfogalmazása
Stratégiai célok kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Akciók megvalósítása
Ellenőrzés, visszacsatolás
Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
Hosszú távú tervezés
A stratégiai tervezés… „…legfontosabb jellemzői:
A tervezés:
- jövőbe tekintő,
- a jövőről való gondolkodás
- cselekvés orientált,
- a jövő irányítása
- aktív,
- integrált döntéshozatali
- rugalmas, - változtatásokra orientált,
- tartós sikert biztosít.”*
folyamat - egy formalizált eljárás, amelynek egy
meghatározott kimenetet kell eredményeznie.**
*Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés,Budapest, 1994.
**Mintzberg, H.: The Rise and the fall of strategic planning; Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1994.
A stratégiai tervezés szintjei
Vállalati szint
Üzletági szint
Funkcionális területek
Külső környezet szegmensei •PESTEL modell •Gyémánt modell
Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
PESTEL Modell – Makro környezet Politikai (Political) Jogi (Legal) •Versenyszabályozások •Tulajdon jogi törvények •Fogyasztóvédelmi előírások •Foglalkoztatási törvények
•Politikai környezet stabilitása •Adózási politika •Kereskedelmi egyezmények •Külkereskedelmi szabályzatok •Szociálpolitika
Gazdasági (Economical) •Gazdasági növekedés üteme •Infláció, kamatlábak •Árfolyam politika •Munkanélküliség
Szervezet Természeti (Environmental) •Környezetvédelmi szabályok •Hulladékeltávolítás és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések •Környezetvédelmi szervezetek aktivitása
Társadalmi (Social) Technikai (Technological) •Technológiai fejlettség szintje •Fejlesztési támogatások •Innovációk / fejlesztések •Elavulás sebessége
•Jövedelem eloszlás •Demográfiai folyamatok •Társadalmi mobilitás •Fogyasztási szokások •Képzettségi szint •Életmód változás
Gyémánt modell Mikroökonómiai tényezők A vállalati stratégia és versengés kontextusa
Termelési (input) tényezők
Keresleti tényezők
Kapcsolódó és támogató iparágak
Politikai (Political) Jogi (Legal) •Versenyszabályozások •Tulajdon jogi törvények •Fogyasztóvédelmi előírások •Foglalkoztatási törvények
•Politikai környezet stabilitása •Adózási politika •Kereskedelmi egyezmények •Külkereskedelmi szabályzatok •Szociálpolitika
Gazdasági (Economical) •Gazdasági növekedés üteme •Infláció, kamatlábak •Árfolyam politika •Munkanélküliség
Szervezet Természeti (Environmental) •Környezetvédelmi szabályok •Hulladékeltávolítás és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések •Környezetvédelmi szervezetek aktivitása
Társadalmi (Social) Technikai (Technological) •Technológiai fejlettség szintje •Fejlesztési támogatások •Innovációk / fejlesztések •Elavulás sebessége
•Jövedelem eloszlás •Demográfiai folyamatok •Társadalmi mobilitás •Fogyasztási szokások •Képzettségi szint •Életmód változás
A vállalati stratégia és versengés kontextusa
Termelési (input) tényezők
Keresleti tényezők
Kapcsolódó és támogató iparágak
Külső környezet szegmensei Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
•Öt-tényezős modell •Iparági életciklus modell
Iparági konvergencia
Kábel TV
Internet
Telefon
Iparág meghatározása
Termék helyett funkcióra kell koncentrálni
Állandó viták az iparág meghatározása körül, félelem attól, hogy egy potenciális veszélyforrást figyelmen kívül hagynak!
Iparági elemzés Porter öt tényezős modellje Potenciális új belépők Fenyegetés az új belépők részéről
Beszállítók alkuereje
Beszállítók
Versenytársak Fenyegetés a helyettesítő termékeket gyártók részéről
Üzleti modell
Helyettesítő termékek
Vevők alkuereje
Vevők
Versenytársak közötti verseny
Árverseny, Reklámcsata Vevőszolgálat vagy garanciák bővítése Új termékek bevezetése
Versenytársak közötti verseny
Erősebb a verseny
Nagyszámú nagy vállalat Lassan növő iparág Magas fix és raktározási költségek Költséges és ugrásszerű kapacitásbővítés Magas kilépési korlát Sokszínű versenytársak
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár
Méretgazdaságosság (termelés, értékesítés, résztevékenység)
Termék megkülönböztetés (márkanév)
Tőkeszükséglet (gépek, készletek, kezdeti veszteségek fedezése)
Áttérési költség (átképzés, áttervezés, gépek átállítása)
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár
Értékesítési csatornákhoz való hozzáférés (szupermarketek polcai)
Mérettől független költségelőnyök:
Know How
Alapanyag hozzáférés
Kedvező telephelyek már foglaltak
Tanulási, tapasztalati görbe
Várható megtorlások (lásd versenytársak)
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár
A belépési korlátok idővel változhatnak és változnak is!
Helyettesítő termékek
Def.: olyan termék/ szolgáltatás, ami ugyanazt a funkciót tudja ellátni! A helyettesítő termék kínálta ár-teljesítmény alternatíva meghatározza az iparág profitját!
Bakelit lemez > kazetta > CD > DVD Répacukor: barnacukor, gyümölcscukor, nádcukor, és egyéb édesítőszerek Értékpapír alkuszok: befektetési alapok, befektetéssel kombinált – biztosítások
Vevők alkupozíciója erős
Koncentrált, vagy az eladó értékesítéséhez képest nagy tömegben vásárol (árbevétel nagy %-a a vevőre koncentrálódik) A vevőnél komoly költségtételt jelent, vagy csekély profitot ér el (ár-érzékeny) Standard, vagy differenciálatlan a termék (sok a beszállító) A vevő a beszállítót integrációval fenyegeti (saját előállítás vagy vásárlás) A termék jelentéktelen a vevő által nyújtott szolgáltatás minőségében (olcsóbb jobb, minőségért nem fizet extrát) A vevő teljes körűen informált
Vevők alkupozíciójának módosítása Stratégiai kérdés!!!
Vevőcsoport kiválasztás Vevőstruktúra kialakítása
Szállítók alkupozíciója erős
Kevés beszállító van a piacon Nincs helyettesítő termék Ha a felvevő iparág ne jelentős fogyasztója a beszállítónak Ha a szállító terméke a vevő tevékenységének fontos alkotórésze Megkülönböztetett termék A szállítók az előrelépő integrálással fenyegetnek
Szállítók
Ide tartozik a MUNKAERŐ is!
Értékelés A stratégiai szempontból fontos erős és gyenge pontok meghatározása a versenytényezők fényében:
Mennyire képes a vállalat harcolni a helyettesítő termékekkel? Hogyan tudja leküzdeni a belépési korlátot? Mikképpen tud az iparági versenyben részt venni, és fennmaradni?
Külső környezet szegmensei Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
•Stratégiai csoport •Versenytárs elemzés
Stratégiai csoport (Porter)
”Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával , következésképpen hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre” *
*Balaton K., Tari E.: Stratégia és Üzleti tervezés, Aula, 2007, 53. old.
é g –
Stratégiai csoport meghatározás Á r a z á s –
Szolgáltatás Teljes körű
Wizzard Fapados
alacsony
É r t é k e SkyEurope s í t é s i m ó d o k –
közepes
Lufthansa
KLM
magas
ÁR
A versenytárs elemzés elemei Jövőbeni célok • Saját céljaink összevetése a versenytársakéval • Hová helyezik a hangsúlyt a jövőben? • Hogyan viszonyulnak a kockázatokhoz Jelenlegi stratégia • Hogyan versenyzünk mi jelenleg? • Összhangban van ez a stratégia az iparági verseny struktúrájával? Feltevések • Feltételezzük, hogy a gyors változások lesznek a jövőben? • Status-quo szerint működünk? • Milyen feltételezésekkel élnek a versenytársak az iparágról és önmagukról?
Képességek • Erősségeink, gyengeségeink • Hogyan jellemezzük magunkat a versenytársakhoz képest?
Válaszok • Mit fognak tenni a versenytársaink a jövőben? • Miben vagyunk jobbak a versenytársaknál? • Hogyan fogja ez megváltoztatni a kapcsolatunkat a versenytársakkal?
Iparág újradefiniálása
Kék Óceán
Még nem létező új iparág, versengéstől mentes, ismeretlen tér eBay DVD
Vörös Óceán
Érett iparág, jól definiált határokkal
Belső környezet elemzése Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
Core competencies jellemzői Alapvető képesség, mely tartós versenyelőnyt biztosít:
Hozzáférést biztosít különböző piacokhoz Fogyasztói értékteremtés Egyedi, nehezen másolható Nem termék specifikus
Core competencies
Személyeknél:
nyelvtudás, szervezőkészség, vezetői képességek!
Szervezetnél: ez a stratégiai fejlesztés fókusza, az erőforrások együttesen fejtik ki!
Belső környezet elemzése Erőforrásból hogyan lehet TARTÓS VERSENYELŐNY Pénzügyi erőforrások
Tárgyi erőforrások
Humán erőforrások
Goodwill
A vállalat hitelképessége
A vállalat üzemeinek berendezése
A vállalat dolgozóinak/ vezetőinek képzettsége, tapasztalata, hitelessége
Szabadalmak, védjegyek szerzői jogok
A vállalat belső forrásszerző képessége
Alapanyagokhoz való hozzáférés
Műszaki, tudományos személyzet
Hírnév (márkanév, minőség): a vevők, szállítók, dolgozók, hitelezők körében
Kutatási infrastruktúra
Szerv. Erőforrások: A vállalat szervezeti struktúrája, tervezési és controlling rendszere
Porter Értéklánc modell (Value Chain) Támogató tevékenységek
A szervezet infrastruktúrája Műszaki és technológiai fejlesztés Emberierőforrás-menedzsment Beszerzés
Belső A terme- Külső Marketing SzolgálElsődleges logisztika lés átala- logisztika és eladás tatások tevékenységek kító technológiai
Hozzáadott érték
BCG mátrix
Külső-belső tényezők együttes vizsgálata
SWOT analízis
SW: Lista a vállalat erőforrásairól és képességeiről vs. versenytársak:
erősség (Strength), amiben a vállalat jobb a többieknél, ezért versenyelőnyt jelent. gyengeség (Weaknesses), amiben a vállalat gyengébb a versenytársaknál
OT: Lista a vállalat versenyhelyzetét befolyásoló tényezőkről A külső környezet elemzése segít felírni a környezet oldaláról jelentkező
lehetőségeket (Opportunity) és - A lehetőségeket még kevésbé, vagy nem ismert iparágakban is érdemes keresni! fenyegetéseket (Threaten)!
SWOT analízis Belső •Emberi erőforrás •Tárgyi erőforrás
•Pénzügyi erőforrás •Tevékenységek, folyamatok
Külső
Erősségek
Gyengeségek
A vállalat mely erőforrásai jelentenek versenyelőnyt?
Melyek a fejlesztendő erőforrásai a vállalatnak?
Mely tevékenységek, folyamatok működnek sikeresen?
Mely folyamatok, tevékenységek működnek más vállalatnál jobban, vagy kellene még fejleszteni?
Lehetőségek
Veszélyek
•Jövőbeli trendek •Gazdasági helyzet •Demográfiai környezet •Szabályozási környezet
Környezeti változások, szabályozások, melyek támogathatják a vállalat kitűzött céljait!
Környezeti változások, szabályozások, melyek akadályozhatják a vállalat kitűzött céljait!
Stratégia alkotás SWOT Belső környezet elemzése
Külső környezet elemzése
Küldetés megfogalmazása
Stratégiai célok kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Akciók megvalósítása
Ellenőrzés, visszacsatolás
Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
Üzleti terv készítése
Induló vagy már működő vállalat Kis, közepes vagy nagy vállalat Termelő, kereskedő vagy szolgáltató vállalat
Misszió és Vízió Honda: „Mi leszünk a második Ford!”
Canon: „Győzd le a Xeroxot!”
„A vízió (jövőkép) a vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbeni állapotot rögzíti, a misszió pedig azt a küldetést, amelyet a vállalat a jövőben betölteni szándékozik.”*
*Salamonné Huszty Anna, idézi Balaton – Tari: Stratégiai és üzleti tervezés2007, 87.old.
Stratégia alkotás Belső környezet elemzése
Külső környezet elemzése
Küldetés megfogalmazása
Pénzügyi kimutatások vizsgálata és elemzése
Stratégiai célok kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Akciók megvalósítása
Ellenőrzés, visszacsatolás
Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
Irodalom Kötelező: Balaton Károly, Tari Ernő: Stratégiai és Üzleti tervezés, 1 fej. Alapfogalmak 13 – 20. old.; 3 fej. Stratégiai elemzés 3.1 alfej. Külső elemzés: 37.old-56.old.; 3.3 alfej. SWOT: 76 - 81.old., Aula, Budapest, 2007, Michael E. Porter 1993: Versenystratégia Iparágak és Versenytársak elemzési módszerei, 1 fej. (5 forces modell Porter) 25.-52.old, 7. fej. 139-165. old.; 8 fej. 167-197.old. Ajánlott Michael E. Porter 1997: How Competitive Forces Shape Strategy, HBR, july-august, 1997 W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2004): Blue Ocean strategy, HBR, 2004 okt., 76-84. old.
