ZDE ZAČÍNÁME POČÍTAT ČÍSLA STRÁNEK, ŘÍMSKÝM AŽ PO KONEC OBSAHU. BUDE ZDE UMÍSTĚNO LOGO UNIVERZITY A ŘADY, ZBYTEK prázdný

Series of Economics Textbooks www.ekf.vsb.cz/soet

Faculty of Economics, VŠB-TU Ostrava [email protected]

ZDE ZAČÍNÁME POČÍTAT ČÍSLA STRÁNEK, ŘÍMSKÝM AŽ PO KONEC OBSAHU

BUDE ZDE UMÍSTĚNO LOGO UNIVERZITY A ŘADY, ZBYTEK prázdný

Á STRÁNKA Series of Economics Textbooks Faculty of Economics, VŠB-TU Ostrava

Renáta Václavková Martina Melárová Lukáš Oramus

EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ OBCE – STRATEGIE, MARKETING, PROJEKTY, VEŘEJNÉ ZAKÁZKY

Ostrava, 2014

Renáta Václavková (kap. č. 1,2,4), Martina Melárová (kap. č. 3) Department of Regional and Environmental Economics Faculty of Economics VŠB- Technical University Ostrava Sokolská 33 701 21 Ostrava, CZ [email protected], [email protected], [email protected], [email protected] Lukáš Oramus (kap. č. 5) IT4Innovations, National Supercomputing Center VSB-Technical University Ostrava 17. listopadu 15/2172 708 33 Ostrava – Poruba, CZ [email protected] Odkaz na webové stránky: www.regio.co.cz Recenze Romana Provazníková, Univerzita Pardubice Jiří Ježek, Západočeská univerzita v Plzni

NFORMA

Vydání této publikace bylo finančně podpořeno Evropskými sociálními fondy a prostředky Státního rozpočtu ČR v rámci realizace projektu Operačního programu Vzdělání pro konkurenceschopnost s registračním číslem CZ.1.07/3.2.07/03.0043 od A do Z pro rozvoj malých měst a obcí.

(odkaz na grant) The text should be cited as follows: Václavková, R. a kolektiv, (2014). Efektivní řízení obce – strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky, SOET, vol. 13. Ostrava: VSB-TU Ostrava.

© VŠB-TU Ostrava 2014 Printed in Tribun EU, s.r.o. Cover design by MD communications, s.r.o. ISBN 978-80-248-3614-0

Předmluva

„Lidé jsou náš největší kapitál!“ Peter F. Drucker Kniha se zaměřuje na potřeby obcí a měst s cílem věnovat se procesu efektivního řízení samosprávných činností. Systematický a koncepční municipální management není v podmínkách České republiky ještě příliš uplatňován. U představitelů obcí převládají spíše rozhodovací aktivity k řešení akutních problémů nebo rozhodování „ad-hoc“ dle momentálních dotačních možností. Koncepční, racionální a efektivní řízení obce je přitom základem pro zajištění udržitelného rozvoje. Posláním obcí je pečovat o všestranný rozvoj. Obce mají právní subjektivitu, mohou vlastnit a spravovat majetek, vystupovat svým jménem a na vlastní odpovědnost. Jedná se tedy o společné rysy vycházející z teorie managementu, přesto se firmy chovají efektivněji než subjekty veřejného sektoru. Autoři předesílají, že v daných podmínkách není možno vytvořit obecný manuál správného postupu efektivního řízení, což ani není ambicí této publikace. Záměrem publikace je pomoci manažerům obcí, kteří chtějí samosprávný celek řídit efektivně, což obnáší mj. úspěšně stanovovat a dosahovat svých cílů, realizovat úspěšně projekty a veřejné zakázky, včetně procesu jejich zadávání, a také v neposlední řadě dobře znát své publikum (občany) a jejich potřeby. Autoři rovněž upozorňují, že publikace vychází z daného stavu věcí v době vydání, a je tedy pravděpodobné, že ne všechny závěry budou platné beze zbytku, avšak lze konstatovat, že v obecné rovině by měl čtenář vždy nalézt inspiraci pro zefektivnění postupů při řízení samosprávných záležitostí na úrovni obce. Ve vztahu k výše uvedenému jsou součástí publikace případové studie či příklady, které pomohou daná témata lépe ilustrovat a pochopit. Hlavním cílem uváděných příkladů bude, s určitou mírou odlehčení, upozornit na případné chyby, které se mohou v souvislosti s řízením dle strategie, řízením projektů či veřejnými zakázkami vyskytnout. Čtenář například nalezne v publikaci mj. popis jednotlivých postupových kroků tvorby a následného řízení dle strategického plánu, metodiku vícekriteriálního hodnocení veřejných zakázek, příklady úspěšných a neúspěšných projektů a další odkazy či upozornění na běžné nedostatky v procesu řízení obcí nebo naopak na vhodná opatření či efektivní kroky. Ukázky jsou nejčastěji představeny v rámci modelových situací v obci „Úspěšná“ a „Neználkov“ nebo na skutečných příkladech. V první části budou představeny hlavní odlišnosti řízení obcí ve srovnání s firemním prostředím. V knize jsou navrženy hlavní nástroje řízení, které pomohou představitelům

VI

Předmluva

obcí přesunout z roviny „ad hoc“ řízení a rozhodování do úrovně systémového přístupu k řízení rozvojových procesů. Hlavní cílem je představit účinné nástroje řízení rozvojových procesů, které jsou platné a funkční také pro úroveň menších a středních měst a obcí. Snahou je přinést čtenáři užitek při aplikaci jednotlivých nástrojů řízení na úrovni obce či města. V publikaci se zaměříme na ty oblasti řízení, které jsou velmi často zmiňovány jako standard moderní veřejné správy, resp. samosprávy. Bude představen proces a jednoduchá metodika strategického řízení jako účinná koncepce pro stanovování a dosahování cílů. Dále je součástí publikace část věnována procesu přípravy a realizaci projektů, tzv. rozvojových akcí, a představení oblastí znalostí o projektovém řízení jakožto nástroji pro úspěšné a efektivní uskutečňování změn stanovených cílů. Územní marketing je zde představen jako podpůrný článek strategického managementu, který slouží pro identifikaci potřeb a komunikaci s cílovou skupinou. Součástí knihy je také část věnována procesu efektivního veřejného zadávacího řízení a veřejným zakázkám, což je podmínkou pro hospodárné, efektivní a účelné hospodaření obcí. Publikace je určena voleným představitelům obcí a také profesionálním manažerům, kteří mohou z této knihy čerpat informace a dobré praktiky pro účelné a smysluplné řízení. Nabízí doporučené metody a definuje proces efektivního řízení. Knihy mohou využít také studenti a další odborná veřejnost s oborovou specializací řízení samosprávných činností obcí, krajů a dalších regionálních institucí. V každé kapitole jsou shrnuty základní kontrolní body úspěšného řízení, což může být tedy i návodem pro možnosti zlepšování v oblasti řízení. Publikace je dílem autorů a spolupracujících subjektů, kteří se podíleli na realizaci projektu Od A do Z pro rozvoj malých měst a obcí CZ.1.07/3.2.07/03.0043. A zároveň vychází z vlastní výzkumné práce a praxe související se specializací autorů. Tuto publikaci věnujeme všem kolegům, spolupracovníkům a starostům menších měst a obcí, kteří s námi strávili dva plnohodnotné roky 2013, 2014 naplněné prací a vzájemným předáváním zkušeností.

Za kolektiv autorů publikace Renáta Václavková, Ostrava, září 2014

Obsah

Předmluva .......................................................................................................... V Obsah ............................................................................................................... VII Podrobný obsah ............................................................................................... XI Seznam vybraných zkratek ........................................................................... XV Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji .........1 1.1

Základní východiska řízení regionálního rozvoje .................................2

1.2

Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce ..........................................6

1.3

Komunikace – hlavní role komunálního politika ..................................9

1.4

Rozhodování ve veřejném zájmu – princip uplatňovaný ve veřejném sektoru ............................................................................... 11

1.5

Korupční jednání – případová studie ................................................... 18

1.6

Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů ........................... 18

1.7

Manažerská role starostů, místostarostů ............................................. 19

1.8

Vedení – role lídra – stratéga, představitele vize................................. 23

Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce ............................ 25 2.1

Strategické myšlení ................................................................................ 26

2.2

Strategické plánování ............................................................................ 28

2.3

Fáze strategického procesu ................................................................... 31

2.4

Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie ........................ 32

2.5

Zjišťování potřeb občanů – případová studie ..................................... 43

2.6

Kontrolní body efektivního strategického řízení ................................. 45

Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území ................ 51 3.1

Základní podstata územního marketingu ............................................ 52

3.2

Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území ................. 55

VIII

Obsah

3.3

Proces územního marketingu ................................................................ 55

3.4

Marketingová strategie .......................................................................... 57

3.5

Marketingový mix .................................................................................. 73

Kapitola 4 Realizace investičních a neinvestičních akcí – projektování změn v regionu ....................................................................................... 91 4.1

Projekt ..................................................................................................... 92

4.2

Proces uskutečňování veřejných projektů ........................................... 92

4.3

Zařazování projektu do prostředí obce................................................ 94

4.4

Spouštění projektu ................................................................................. 96

4.5

Uskutečňování znamená vlastní realizaci projektu........................... 103

4.6

Ukončování projektu ........................................................................... 104

4.7

Udržování projektu aneb provozování............................................... 104

4.8

Ukončování provozu a likvidace ......................................................... 105

4.9

Sophiina volba – případová studie...................................................... 106

4.10 Kontrolní body úspěšného projektu ................................................... 107 4.11 Nejčastější příčiny neúspěchu veřejných dotačních projektů – vlastní výzkum ...................................................................................... 110 Kapitola 5 Efektivní zadávání veřejných zakázek ...................................... 119 5.1

Co je to zadávací řízení veřejné zakázky ........................................... 120

5.2

Nejčastější problémy v praxi ............................................................... 121

5.3

Veřejná zakázka vs. zadávací řízení ................................................... 121

5.4

Zvláštní trendy a postupy ve veřejném zadávání uplatňované také na úrovni obcí ............................................................................................ 128

5.5

Realizace investic v obci ...................................................................... 133

5.6

Kontrolní body úspěšného zadávání a řízení veřejné zakázky ........ 136

5.7

Vícekriteriální hodnocení výběru dodavatele veřejné zakázky – případová studie ................................................................................... 141

Závěr ................................................................................................................ 145 Literatura ........................................................................................................ 147 Seznam tabulek ............................................................................................... 153

Obsah

IX

Seznam obrázků ............................................................................................. 155 Rejstřík ............................................................................................................ 157 Summary ......................................................................................................... 159

Podrobný obsah

Předmluva .......................................................................................................... V Obsah ............................................................................................................... VII Podrobný obsah ............................................................................................... XI Seznam vybraných zkratek ........................................................................... XV Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji .........1 1.1 Základní východiska řízení regionálního rozvoje .............................................. 2 1.1.1 Aktéři regionálního rozvoje .......................................................................... 3 1.1.2 Zmírňování regionálních disparit je smyslem regionálního rozvoje ............. 4 1.1.3 Regionální politika – soubor aktivit směřovaných k dosahování regionálního rozvoje ..................................................................................... 5 1.1.4 Pozitivní a negativní aspekty venkovských a hospodářsky slabých obcí, regionů.......................................................................................................... 5 1.2 Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce ...................................................... 6 1.2.1 Specifika municipálního managementu ........................................................ 7 1.2.2 Role voleného managementu ........................................................................ 8 1.3 Komunikace – hlavní role komunálního politika ............................................... 9 1.4 Rozhodování ve veřejném zájmu – princip uplatňovaný ve veřejném sektoru 11 1.4.1 Důsledky nekvalifikovaného rozhodování zastupitelů – střet zájmů .......... 14 1.4.2 Transparentnost rozhodovacích procesů jako prevence proti korupci ........ 15 1.4.3 Etický kodex – soubor pravidel chování komunálního politika .................. 15 1.4.4 Manažerský přístup k rozhodování ............................................................. 16 1.5 Korupční jednání – případová studie ............................................................... 18 1.6 Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů ........................................ 18 1.7 Manažerská role starostů, místostarostů .......................................................... 19 1.7.1 Plánování .................................................................................................... 20 1.7.2 Organizování ............................................................................................... 20 1.7.3 Kontrola ...................................................................................................... 21 1.7.4 Koordinace .................................................................................................. 22 1.8 Vedení – role lídra – stratéga, představitele vize ............................................. 23 Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce ............................ 25 2.1 Strategické myšlení .......................................................................................... 26 2.1.1 Překážky strategického myšlení .................................................................. 26 2.1.2 Principy úspěšného strategického myšlení .................................................. 27 2.2 Strategické plánování ....................................................................................... 28 2.2.1 Přínosy strategického plánování ................................................................. 30

XII

Podrobný obsah

2.2.2 Vazba strategického plánu .......................................................................... 30 2.3 Fáze strategického procesu .............................................................................. 31 2.3.1 Přípravná fáze ............................................................................................. 31 2.3.2 Analytická fáze ........................................................................................... 31 2.3.3 Fáze strategická ........................................................................................... 32 2.3.4 Fáze implementační .................................................................................... 32 2.4 Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie...................................... 32 2.4.1 Rozhodnutí o realizaci strategie .................................................................. 33 2.4.2 Výběr metody tvorby strategického plánu .................................................. 33 2.4.3 Zřízení strategické komise a pracovních skupin ......................................... 34 2.4.4 Zpracování socioekonomické analýzy ........................................................ 35 2.4.5 Analýza potřeb zainteresovaných skupin .................................................... 36 2.4.6 Sestavení SWOT analýzy............................................................................ 38 2.4.7 Definování společné vize ............................................................................ 39 2.4.8 Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje........................... 39 2.4.9 Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit ................................... 41 2.4.10 Organizace a řízení realizace strategie ........................................................ 41 2.4.11 Tvorba naplňování akčního plánu ............................................................... 42 2.4.12 Monitoring, zpětná vazba a aktualizace strategického dokumentu ............. 42 2.5 Zjišťování potřeb občanů – případová studie ................................................... 43 2.6 Kontrolní body efektivního strategického řízení .............................................. 45 2.6.1 Strategická komise – hlavní koordinační jednotka strategického řízení ..... 45 2.6.2 SWOT – analýza – nástroj shrnující nejdůležitější poznatky o území ........ 45 2.6.3 Strategické cíle – definují cesty řízení místního rozvoje............................. 47 2.6.4 Implementace a monitoring strategie patří mezi nezbytné procesy strategického řízení .................................................................................... 48

Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území ................ 51 3.1 Základní podstata územního marketingu ......................................................... 52 3.2 Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území ................................ 55 3.3 Proces územního marketingu ........................................................................... 55 3.3.1 Nastavení marketingových cílů – Kam se chceme dostat ........................... 56 3.3.2 Marketingová strategie – Jak se tam dostaneme ......................................... 57 3.3.3 Aplikace marketingového mixu – Co pro to musíme udělat ....................... 57 3.4 Marketingová strategie..................................................................................... 57 3.4.1 Vymezení obce vůči okolí pomocí konkurenční výhody ............................ 58 3.4.2 Metody a nástroje identifikace konkurenční výhody v obci ....................... 59 3.4.3 Konkurenční výhoda v podobě obnovení tradice obce – případová studie . 60 3.4.4 Budování image pomocí identity a designu ................................................ 61 3.4.5 Zapojení aktérů do dění v obci a zacílení aktivit na správné cílové skupiny63 3.4.6 Aktéři územního marketingu ...................................................................... 63 3.4.7 Cílová skupina obce .................................................................................... 64 3.4.8 Marketingový výzkum jako nástroj pro analýzu situace na trhu ................. 67 3.4.9 Důležitost participace veřejnosti při řízení obce ......................................... 68 3.4.10 Zapojení veřejnosti do strategického plánování a dalších aktivit v obci Úspěšná – případová studie ........................................................................ 71 3.5 Marketingový mix ............................................................................................ 73 3.5.1 Produkt (product) jako základ marketingového mixu ................................. 74

Podrobný obsah

XIII

3.5.2 3.5.3 3.5.4

Cena (price)................................................................................................. 77 Komunikace (promotion) – prosazování obce v konkurenčním prostředí .. 78 Komunikace s občany, aneb informace o rozpočtu obce přílohou zpravodaje – případová studie ...................................................................................... 82 3.5.5 Nové trendy online marketingové komunikace jako prostředek pro zvyšování atraktivity měst a obcí v Moravskoslezském kraji – případová studie .......................................................................................................... 83 3.5.6 Distribuce (placement) ................................................................................ 84 3.5.7 Partnerství (partnership) – součinnost subjektů při dosahování místního rozvoje ........................................................................................................ 85 3.5.8 Další doplňkové nástroje marketingového mixu a jejich využití v praxi .... 87 3.5.9 Lidé (people) ............................................................................................... 88 3.5.10 Procesy (processes) – důležité je, jak obec své služby nabízí ..................... 89 3.5.11 Materiální prostředí (physicle evidence) ..................................................... 89

Kapitola 4 Realizace investičních a neinvestičních akcí – projektování změn v regionu ................................................................................................. 91 4.1 Projekt .............................................................................................................. 92 4.2 Proces uskutečňování veřejných projektů ........................................................ 92 4.3 Zařazování projektu do prostředí obce ............................................................. 94 4.3.1 Rozvojová akce a základní ukazatele pro definování účelnosti projektů .... 94 4.3.2 Zásobník projektů ....................................................................................... 96 4.4 Spouštění projektu ........................................................................................... 96 4.4.1 Akční plán projektů obce ............................................................................ 97 4.4.2 Analýza zdrojů pro realizaci veřejných projektů ........................................ 98 4.4.3 Rozpočet obce ve vztahu k projektům ........................................................ 99 4.4.4 Projektové řízení – způsob, jak efektivně řídit projekty realizované obcí .. 99 4.4.5 Deset oblastí znalostí o projektovém řízení .............................................. 100 4.4.6 Trojimperativ projektu – základní plánovací dimenze .............................. 102 4.5 Uskutečňování znamená vlastní realizaci projektu ........................................ 103 4.6 Ukončování projektu ...................................................................................... 104 4.7 Udržování projektu aneb provozování ........................................................... 104 4.8 Ukončování provozu a likvidace .................................................................... 105 4.9 Sophiina volba – případová studie ................................................................. 106 4.10 Kontrolní body úspěšného projektu ............................................................... 107 4.10.1 S-Karta – případová studie ........................................................................ 108 4.10.2 Tunel Blanka – případová studie............................................................... 109 4.11 Nejčastější příčiny neúspěchu veřejných dotačních projektů – vlastní výzkum........................................................................................................... 110 Kapitola 5 Efektivní zadávání veřejných zakázek ...................................... 119 5.1 Co je to zadávací řízení veřejné zakázky ....................................................... 120 5.2 Nejčastější problémy v praxi.......................................................................... 121 5.3 Veřejná zakázka vs. zadávací řízení............................................................... 121 5.3.1 Členění veřejných zakázek dle předmětu, dle předpokládané hodnoty..... 122 5.3.2 Předpokládaná hodnota veřejné zakázky .................................................. 124 5.3.3 Kdo je veřejným zadavatelem ................................................................... 125 5.3.4 Druhy zadávacích řízení a jejich účelné využití v praxi............................ 126

XIV

Podrobný obsah

5.4

Zvláštní trendy a postupy ve veřejném zadávání uplatňované také na úrovni obcí ................................................................................................................ 128 5.4.1 Postupy mimo režim zákona o veřejných zakázkách ................................ 129 5.4.2 Nákupy komodit s tzv. proměnlivými cenami .......................................... 129 5.4.3 Centralizované zadávání ........................................................................... 130 5.4.4 Elektronická aukce .................................................................................... 131 5.4.5 Nákupy na komoditních burzách .............................................................. 131 5.4.6 Elektronická tržiště (e-tržiště) ................................................................... 132 5.5 Realizace investic v obci ................................................................................ 133 5.5.1 Identifikace potřeby, volba vhodných nástrojů ......................................... 133 5.5.2 Průzkum trhu – nástroj zvyšující transparentnost řízení ........................... 134 5.5.3 Role administrátora veřejné zakázky ve vztahu k zadavateli .................... 135 5.6 Kontrolní body úspěšného zadávání a řízení veřejné zakázky ....................... 136 5.6.1 Odůvodnění, zejm. odůvodnění účelnosti veřejné zakázky ...................... 137 5.6.2 Předpokládaná hodnota ............................................................................. 137 5.6.3 Způsob formulace zadávacích podmínek .................................................. 138 5.6.4 Závazný vzor návrhu smlouvy vs. výčet obchodních podmínek .............. 138 5.6.5 Smluvní pokuty, jistota ............................................................................. 138 5.6.6 Bankovní záruky, zádržné (tzv. pozastávky) ............................................ 139 5.6.7 Význam referencí, ale i dalších technických kvalifikačních předpokladů v rámci procesu výběru dodavatele ............................................................. 140 5.7 Vícekriteriální hodnocení výběru dodavatele veřejné zakázky – případová studie .............................................................................................................. 141

Závěr ................................................................................................................ 145 Literatura ........................................................................................................ 147 Seznam tabulek ............................................................................................... 153 Seznam obrázků ............................................................................................. 155 Rejstřík ............................................................................................................ 157 Summary ......................................................................................................... 159

Seznam vybraných zkratek

AIDA CPV IMC ICT MAS MCA NIBMY NIPEZ PDCA SMART SP SWOT ÚOHS ÚSES VRIO ZVZ 3E

pozornost (attention), zájem (interest), touha (desire), akce (action) klasifikace druhů veřejných zakázek integrovaná marketingová komunikace informační a komunikační technologie Místní akční skupina multikriteriální analýza not in my back yard efekt Národní infrastruktury pro elektronické zadávání veřejných zakázek plan – naplánování, o – realizace, check – ověření, act – úpravy specifické, měřitelné, akceptované, realizovatelné, termínované strategický plán silné (Strengths), a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) Úřad pro ochranu hospodářské soutěže Územní systém ekologické stability hodnota (Value), vzácnost (Rareness), napodobitelnost (Imitability), organizace (Organization) zákon o veřejných zakázkách principy hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti

Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji

„Dokud si neuvědomíš, že máš na vybranou, nemáš na vybranou.“ Rebecca Fine Obec, město, municipalita je základem státu, společnosti. Obec je tady základem samosprávy jelikož poskytuje svým občanům veřejné statky a služby (Provazníková, 2009). Obec, jakožto základní územní samosprávný celek, by se měla starat o rozvoj svého území, ekonomickou stabilitu, hospodárnost, o zabezpečení potřeb svých občanů a především zkvalitňovat jejich život. Sdružuje občany, mají na jejím území bydliště. Úlohou obecní úrovně je koncepční a výkonná činnost samosprávných orgánů obcí v oblasti místního rozvoje. Východiska rozvoje obce – rozvoj obce je dlouhodobý proces vyváženého a udržitelného zlepšování situace sídla a jeho okolí. Je podmíněn koncepčním a promyšleným přístupem k socioekonomickým jevům zde probíhajícím. Základní prvky působící na možnosti rozvoje obce, ve smyslu aktivní snahy o uvedené zlepšování, jsou její ekonomické dispozice (rozpočtové možnosti a majetková základna, podpůrné aktivity, lidské zdroje). Představitelé a pracovníci obce, občané a podnikatelé jsou schopni působit jako iniciátoři a realizátoři rozvojových aktivit. „Obce a regiony jsou místy, ve kterých se lidé rozhodli žít, nebo je okolnosti vedly k tomu, aby v nich pobývali. V obcích a regionech hledají lidé podmínky pro bezpečný a příjemný život ve všech fázích života, příležitosti pro rozvoj vzdělání, kvalifikace, pracovního uplatnění, naplnění kulturních a sportovních potřeb a zážitků a svého hmotného i duševního bohatství“ (Kala, 2011). Existuje celá řada definic regionu a nelze nalézt dva totožné výklady tohoto pojmu. Pojem region je zaměřen buď velmi obecně, nebo pak naopak příliš úzce. Při definování pojmu region se tedy zaměříme na administrativní členění regionů v ČR, a to do úrovně nejnižší jednotky jakou je obec, město.

1

2

Kapitola 1

Dle zákona č. 248/2000 Sb. o podpoře regionálního rozvoje se regionem rozumí územní celek vymezený pomocí administrativních hranic krajů, okresů, obcí nebo sdružení obcí, jehož rozvoj je podporován podle téhož zákona. Z hlediska regionální politiky region definuje Lacina (2007) jako specifický územní celek, který má pro vyšší efektivnost řízení svého chodu a provádění regionální politiky přiděleny potřebné pravomoci, jež jsou zajišťovány prostřednictvím regionální samosprávy v zájmu lepšího fungování a rozvoje regionu. Krejčí (2010) souhlasí s pojetím dalších autorů, že „region je omezený složitý a dynamický prostorový systém, který vzniká na základě vzájemného působení přírodních a sociálně-ekonomických jevů a procesů a vykazuje určitý typ organizační integrity, která jej odlišuje od ostatních regionů.“ Stále se setkáváme s názory, že regionální management je odlišný od managementu v podnicích, avšak základní teoretická, systematická a metodická východiska strategického řízení a plánování platí stejně pro všechny úrovně řízení. Řízení na obcích má však vzhledem k nehmotným výstupům řízeného objektu, samosprávnému charakteru a díky kontaktu s obyvatelstvem svá specifika (více v kapitole 1.2.1).

1.1

Základní východiska řízení regionálního rozvoje

Definice regionálního rozvoje není jednoznačná. Existují dva základní přístupy, přístup praktický a akademický. Dle akademického přístupu je regionální rozvoj chápán jako aplikace velké škály nauk, především ekonomie, geografie a sociologie, které řeší jevy, procesy a vztahy systematicky vymezeného území, jež jsou ovlivňovány přírodně geografickými, ekonomickými a sociálními podmínkami v daném regionu. Toto pojetí regionálního rozvoje je často nazýváno regionalistikou a je typické pro akademickou sféru. Praktické chápání regionálního rozvoje znamená zvyšování potenciálu daného systematicky vymezeného území, vznikající v důsledku prostorové optimalizace socioekonomických aktivit a využití přírodních zdrojů. Zvýšení konkurenceschopnosti soukromého sektoru, životní úrovně obyvatel a stavu životního prostředí je projevem zvyšování potenciálu daného území či regionu (Wokoun a kol., 2008). Dle Strategie regionálního rozvoje České republiky je regionální rozvoj chápán jako: „Růst socioekonomického a environmentálního potenciálu a konkurenceschopnosti regionů vedoucí ke zvyšování životní úrovně a kvality života jejich obyvatel.“ V tomto ohledu jde o dynamický a vyvážený rozvoj regionální struktury příslušného územního celku a jeho částí (regionů, mikroregionů) a odstraňování popřípadě zmírňování regionálních disparit“ (Ministrestvo pro místní rozvoj, 2006). Níže uvedený obrázek 1-1 ukazuje základní pilíře regionálního rozvoje.

2014

R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji

3

Ekonomický Pilíř HOSPODÁRNOST EKONOMICKÝ RŮST

Environmentální Pilíř OCHRANA ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ UDRŽITELNOST PREVENCE

Sociální pilíř SPRAVEDLNOST KVALITA ŽIVOTA SOUDRŽNOST

Obrázek 1-1 Rozvojové oblasti regionálního rozvoje území

1.1.1

Aktéři regionálního rozvoje

Úkolem regionální politiky je vytvoření základního institucionálního a partnerského rámce. Vedle přímého realizátora opatření regionální politiky je nutné rozlišit a stanovit relevantní aktéry regionálního rozvoje (viz obrázek 1-2), jejich vzájemné vztahy, práva a povinnosti, očekávání a potřeby.   

Podílející se (Shareholders), tj. subjekty, které jsou hlouběji zapojeny do procesu řešení či přípravy rozvojových aktivit, podílí se na něm (např. spolupracující obce a podnikatelé), Zainteresovaní (Stakeholders), tj. subjekty, na které bude jistá aktivita působit (např. občané a jejich sdružení, návštěvníci aj.), Dotčení (Placeholders) – myšleno na územním principu, tj. subjekty, v jejichž zájmovém území se aktivita realizuje (např. krajský úřad, správa chráněné krajinné oblasti či národního parku, ministerstvo, občané daného místa apod.) Gavlasová a kol., 2007).

Hlavními aktéry rozvoje na úrovni obce, které je vhodné blíže představit, jsou: Občané – obyvatelé obce, kteří jsou ve středu dění v obci. Obec je taková, jací v ní žijí obyvatelé a jakou mírou se zapojují do života obce. Obyvatelé jako zvolení zástupci se podílí na správě obce. Prostřednictvím zastupitelstva obyvatelé formulují své představy o rozvoji obce. Velmi důležité jsou vztahy mezi obyvateli a jejich vzájemná soudržnost, která napomáhá řešení problémů či realizaci rozvojových aktivit (Binek a kol., 2010). Občané spotřebovávají výrobky a služby nabízené v daném území a využívají ploch k bydlení a trávení volného času. Veřejný sektor a neziskové organizace – veřejný sektor zastupovaný územní samosprávou má hlavní roli koordinátora rozvoje. Územní samospráva rozhoduje, jaké nástroje regionální politiky bude využívat v případě, že využívá nástrojů spolupráce

Efektivní řízení obce – strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

4

Kapitola 1

Občané obce Práce Příjmy Zásobování Vzdělání Služby Obydlí Chování Spotřeba

Firmy a podnikatelé

Veřejný sektor Neziskové organizace Rozhodování Výroba, služby Založení/ukončení neziskové činnosti Umístění

Výroba, služby Technologie Investice Založení/ukončení podnikatelské činnosti Umístění

Obrázek 1-2 Aktéři regionálního rozvoje

s jednotlivými aktéry, získává tím synergické efekty. Neziskové organizace zakládají obyvatelé k uspokojování svých zájmů. Jsou to občanské společnosti a na základě dobrovolné činnosti rozvíjí řadu oblastí obce. Obce tyto organizace dle možností podporují a vytvářejí zázemí pro jejich fungování. Podnikatelské subjekty – jejich efektivní fungování je základem rozvoje každého obce či regionu. Vytvářejí pracovní příležitosti pro místní obyvatele a finanční kapitál v území. Vznik nových podnikatelských subjektů závisí na poloze obce, volbě oboru podnikání a na kulturním prostředí. Pro nové podnikatelské subjekty obce nabízejí vhodné zasíťované plochy, kvalitní infrastrukturu, kvalifikovanou pracovní sílu a jsou schopné zajistit vhodné pozemky k podnikání (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Podnikatelské subjekty naopak přinášejí do území pracovní místa, doprovodnou infrastrukturu a další podnikatelské jednotky. 1.1.2

Zmírňování regionálních disparit je smyslem regionálního rozvoje

Smyslem regionálního rozvoje je kromě naplňování potenciálu také zmírňování nežádoucího stavu vlastním působením. Hovoříme tedy o regionálních disparitách. Pojem disparita je velmi frekventovaným pojmem posledního desetiletí. Pochází z latinského dis-parita, což znamená roz-dělený. Definic pojmu regionální disparita můžeme nalézt v literatuře velmi mnoho. Pojem disparita ve slovnících cizích slov znamená nerovnost, nesoulad, rozdílnost, nepoměr různých jevů. Je tedy zřejmé, že regionální disparity jsou chápany jako územní nerovnosti. Regionální disparity nás

2014



5

v oblasti regionální rozvoje zajímají zejména z pohledu snižování nežádoucích regionálních rozdílů či zvyšování žádoucích odchylek od průměrného stavu. Regionálními disparitami rozumíme rozdíly v úrovni hospodářského, environmentálního a sociálního rozvoje regionů v míře, která je celospolečensky uznána jako nežádoucí. Za regionální disparity nelze např. považovat rozdíly vyplývající z rozmanitosti podmínek jednotlivých regionů a z nich vyplývající rozdíly v kvalitě života např. v městských nebo venkovských oblastech, kde se výhody a nevýhody navzájem vyvažují (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). 1.1.3

Regionální politika regionálního rozvoje

– soubor aktivit

směřovaných k

dosahování

Regionální politika se zaměřuje na řešení regionálních rozdílů (disparit) v životní úrovni regionů a podporu rozvoje regionů. Všechny členské země Evropské unie postupně začaly uplatňovat vlastní regionální politiku. Podporují zpravidla socioekonomické struktury v zaostávajících regionech či v územích s nevyhovující strukturou průmyslu. Jak uvádí (Wokoun a kol., 2008) regionální politika je prováděna v Evropské Unii prováděna v několika úrovních:   

na nadnárodní úrovni – regionální politika prováděná relativně nezávisle přímo EU, na národní úrovni – regionální politika uskutečňovaná jednotlivými členskými zeměmi, postupně však přejímající společná pravidla, na regionální úrovni – ve většině zemí je dlouhodobě podporována.

Regionální politika představuje soubor intervencí, zaměřených podle konkrétní situace státu a jeho regionů a podle očekávaných vývojových tendencí, na podporu opatření vedoucích k růstu ekonomických aktivit a lepšímu územnímu rozložení v území a k rozvoji infrastruktury. Základní podmínkou je jasné definování priorit a koncentrace prostředků na tyto priority (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Motivem regionální politiky je zmírnit výrazné rozdíly mezi regiony, pokud jde o příjem a příležitosti. Prostřednictvím regionální politiky dochází k přerozdělování prostředků z bohatých regionů do regionů chudších. Cílem je modernizovat zaostávající regiony a umožnit jim, aby se dostaly na úroveň Evropské Unie. Regionální politika využívá pro realizaci svých cílů různých postupů vůči jednotlivým regionům. Problémovým regionům jsou poskytovány určité výhody. 1.1.4

Pozitivní a negativní aspekty venkovských a hospodářsky slabých obcí, regionů

V České republice je k roku 2013 celkem 6 253 obcí. K venkovským obcím se přiřazuje různý počet obcí podle toho, jaká varianta rozdělení na venkovské obce je zvolena. Nejčastěji se používá varianta, kde venkovským prostorem jsou obce do velikosti 2 000 obyvatel a dále obce do velikosti 3 000 obyv., které mají hustotu zalidnění nižší než 150 obyv./km2. Do venkovského prostoru dle tohoto členění patří cca 92 % obcí, které představují 79 % výměry České republiky.


6

Kapitola 1

Odborníci stále upozorňují na negativní aspekty hospodářsky slabých či venkovských regionů. Ale je potřeba si uvědomit, že každá mince má dvě strany, a proto mnozí zástupci obcí tento názor nesdílejí a upozorňují na výhody, které venkovský ráz krajiny či ekonomická zaostalost přináší. Mezi hlavní výhody hospodářsky slabých regionů patří:      

Zachovalé životní prostředí Zachování venkovského rázu krajiny Neexistence průmyslových zdrojů Slabý dopravní ruch Rodinný charakter obce Rozvoj a podpora specifických zálib obyvatelstva

Mezi hlavní nevýhody patří:      

1.2

Převaha starší struktury obyvatelstva Odchod obyvatelstva do měst Převaha chalupářů Vysoká nezaměstnanost Slabá kupní síla Nižší kvalita nebo nedostatek infrastruktury

Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce

Systematický a koncepční municipální management není v podmínkách České republiky ještě příliš uplatňován. U představitelů obcí převládají spíše rozhodovací aktivity k řešení akutních problémů nebo rozhodování ad-hoc dle momentálních dotačních možností. Koncepční, racionální a efektivní řízení obce je přitom základem pro zajištění udržitelného rozvoje. Posláním obcí je pečovat o všestranný rozvoj. Obce a města mají svou právní subjektivitu, mohou vlastnit a spravovat majetek, vystupovat svým jménem a na vlastní odpovědnost. Jedná se tedy o společné rysy vycházející z teorie managementu, přesto se firmy chovají efektivněji než subjekty veřejného sektoru (Ponikelský, 2012). Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kterou tvoří soustava úřadů s centrální nebo územní působností. Od soukromého sektoru se veřejný sektor liší především tím, že není založen na ziskovém principu a finanční prostředky na své fungování získává z veřejných rozpočtů, které jsou naplňovány prostřednictvím daní a poplatků. Součástí veřejného sektoru je také poskytování služeb, které by bylo nevýhodné, nepraktické až nemožné poskytovat na komerční bázi. Ve veřejném sektoru díky systému daní většinou neexistuje přímý vztah mezi uživatelem služby (plátcem) a jejím poskytovatelem.

2014



7

Municipální (obecní, regionální) management se v současné době již příliš neliší od řízení podniků. Základní teoretická, systémová a metodická východiska strategického řízení a plánování platí i pro úroveň obce, stejně jako pro všechny ostatní úrovně řízení veřejné správy. Na management obcí jsou v tomto kontextu kladeny požadavky na kvalitu řízení, ale také na jeho komplementaritu (provázanost, doplňkovost, vzájemnou podmíněnost řídicích aktů) v rámci celé uvedené řídicí hierarchie. Management – tedy řízení – je subjektivní cílevědomá činnost lidí, objektivně nutná a vyplývající z podstaty probíhajících jevů a procesů, směřující ke stanovení:  správných cílů,  nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení,  způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto (Kutscheraurer a kol., 2006). 1.2.1

stanovených

činností

Specifika municipálního managementu

Obec jako subjekt funguje na samosprávném principu. Vydává rozhodnutí v samostatné působnosti. Každá i nejmenší obec má své lidi. Jsou jimi zaměstnanci a zastupitelé. Z pohledu obce můžeme municipální management rozdělit do dvou kategorií, na profesionální a volený management. Profesionální management zahrnuje pracovníky úřadu – tedy vedoucí úředníky, úředníky a zaměstnance. Druhou kategorií jsou představitelé místní samosprávy neboli volený management – tedy zastupitelé, v jejichž čele stojí starosta, popř. místostarosta. Municipální management a podnikový management se odlišují a přesto mají mnoho společných znaků. Specifika municipálního managementu můžeme nalézt jak ve sféře zdrojů, tak ve sféře procesů. Avšak podobně jako u podniků, kde je základem konkurenceschopnosti péče o jakost, proniká i do veřejné správy potřeba zkvalitňování práce úřednických aparátů, jejich profesionalizace, pružnost a schopnost reakce na změny. Obecně jsou na veřejnou správu a samosprávu a její management kladeny nároky vystupovat v souladu s platnou legislativou, nestranně, transparentně, profesionálně a kompetentně, eticky, účelně, hospodárně a efektivně. Ve výše uvedeném smyslu se ustálil pojem tzv. dobrého vládnutí (správy), Good Governance (Vrábková, 2012). Základní specifika municipálního managementu jsou: Specifikum charakteru vlastnictví – vlastnická práva veřejných institucí podléhají kontrole z vnějšku, omezenému nakládání s veřejným majetkem. U podnikového managementu se jedná o soukromé vlastnictví, kdy vlastník má právo rozhodnout o tom, jak s majetkem naloží. Priority municipálního managementu – nejsou stejné jako u podnikového managementu, kde je důležitým kritériem zisk, podíl na trhu, rentabilita vložených prostředků, ovládnutí konkurence apod. Priority municipálního managementu hodnotí pozitivní dopady tzv. přínosy na všechny zainteresované skupiny, kde největší váhu mají uspokojené potřeby občanů.


8

Kapitola 1

Aktéři municipálního managementu – u podnikového managementu je to samotný podnik a jeho útvary, sdružení podniků, představitelé apod. U municipálního managementu je to úřad a jeho orgány, zastupitelé apod. Metody municipálního managementu – uplatňují se vybrané přístupy podnikového managementu, které jsou upravené pro potřeby veřejné sféry. Specifikum financování – cílem veřejného managementu je zabezpečit příznivý průběh hospodaření se svěřenými prostředky na základě vyrovnaného rozpočtu. Optimální struktura rozpočtových výdajů, která v maximální míře zabezpečí trvalý a udržitelný růst. Naproti tomu se soukromý management stará o trvalé zajišťování zisku, popř. jeho zvyšování. Specifikum partnerství a spolupráce – důležitým aspektem dobré spolupráce je budování vztahů s občany, partnery, institucemi, zákazníky, podniky a dalšími zainteresovanými skupinami. Partnerství je jednou z variant politického rozhodování, které bude pravděpodobně v budoucnosti i nadále rozvíjeno. Na úrovni obce dominuje zejména partnerství občanské. V prostředí v ČR je tento princip uplatňován zejména při realizaci a tvorbě strategických dokumentů. Partnerství s občany (občanská participace) je založeno na předpokladu, že rozhodovací proces je nejefektivnější, odehrává-li se nejblíže těm, kterých se rozhodnutí nejvíce dotýká (blíže k partnerství kapitola 3.5.7). Specifikum konkurence – zdravá konkurence mezi obcemi je ovšem také velmi prospěšná a pomáhá nastartovat ekonomický rozvoj. V soukromém sektoru je konkurence základní hybnou silou rozvoje, růstu a inovací. Specifikum šíření informací – obce mají informační povinnost směrem k občanům. Právo na informace, informační servis občanům je jedním ze základů demokratického přístupu k řízení veřejné správy. Cíle obce, města by měly být komunikovány s občany v co nejširším měřítku. Firmy si naopak informace o strategických směrech rozvoje chrání před konkurencí. 1.2.2

Role voleného managementu

Zastupitelé jsou voleni na čtyřleté funkční období. Volený představitel není na výkon své funkce odborně vzděláván. Volený management rozhoduje v samostatné působnosti. Rozhoduje např. o otázkách rozpočtu, schvaluje strategie a rozvojové aktivity, stará se o majetek obce a spravuje jej (více o oblastech rozhodování v kapitole 1.4). Naproti tomu profesionální management (úřad, tajemník úřadu, vedoucí jednotlivých útvarů) by měl být stabilizující a podpůrnou složkou voleného managementu. U profesionálního manažera je vyšší předpoklad odborného vzdělání před nástupem do zaměstnání a také v průběhu jeho výkonu. Mezi hlavní role voleného managementu, potažmo starosty, patří role:  komunikačního pracovníka  manažera  lídra, stratéga, představitele vize Místní samospráva je úzce spojena s komunální politikou. Komunální politika se na úrovni malých měst a obcí vyznačuje poměrně malou intenzitou politické soutěživosti, někde dokonce zcela chybí. To ovšem neznamená, že je bezkonfliktní, její apolitický

2014



9

charakter je spíše zdánlivý, protože existující konfliktní témata, která neústí k jasně identifikovatelným názorovým pozicím.

1.3

Komunikace – hlavní role komunálního politika

Prostřednictvím voleného managementu je realizována komunální politika. Komunální politika je dána několika specifiky jako například působností na malém územním celku (srovnáváno se senátním obvodem, krajem nebo republikou) a s tím spojenou možností přímé komunikace (face to face) politik – občan. V malých sídlech je tak rozhodujícím faktorem při výběru kandidátů ve volbách do místních zastupitelstev osobnost politika, jeho vystupování a chování (Zdechovský, 2008). K definování pojmu komunální politika je potřeba znát význam obou částí zmíněného sousloví. Termín „komunální“ je chápán jako synonymum pro obecní či patřící obci. Tento termín je odvozen od slova komuna, kterým byla označována nižší samosprávná jednotka. Z komun vznikaly obce jako samostatné správní jednotky. Termín „politika“ je chápán jako cílevědomá činnost zaměřená na správu věcí veřejných či správu věcí občanů. Jedná se o soubor postupů, opatření a nástrojů nutných k dosažení konkrétního vytýčeného cíle. Komunální politik tedy jedná v souladu potřebami obce a svou činností se snaží o definování a dosahování žádoucích cílů ve prospěch širšího společenství občanů. Cíle bývají zpravidla odvozovány od: a) celoplošných cílů a zájmů vyšších územně správních celků, na jejichž realizaci se místní samospráva podílí, např. dobudování dopravního koridoru v rámci státní dopravní sítě nebo integrování regionální hromadné dopravy. Celoplošné cíle jsou obvykle definovány v podobě společně přijaté nadřízené strategie rozvoje; strategie regionálního rozvoje České republiky, dohoda o partnerství, národní rozvojový plán České republiky apod. b) specifických cílů a potřeb vlastní obecní komunity, např. vybudování místní kanalizace, výstavba školky, pořádání kulturních, vzdělávacích či sportovních akcí v obci…). Tyto cíle jsou obvykle definovány v příslušné obecní strategii popřípadě plánu rozvoje (Greplová, 2012). Komunální politika postavená na demokratických principech vyžaduje od občanů jejich aktivní účast, ať se to týká projednávání rozvojových záměrů územního samosprávného celku, stanovení priorit realizace akcí, projednávání obecního rozpočtu nebo vyhodnocování úspěšnosti realizovaných akcí a jimi dosažených výsledků. Empirické výzkumy z posledního období však ukazují, že zájem občanů o komunální politiku je kriticky nízký. Projevuje se to mírou účasti občanů na zasedání městských a obecních zastupitelstev, na která mají přístup, ale také při setkáních s občany, kde jsou projednávány otázky, které se občanů bezprostředně dotýkají (projednávání urbanistických studií, chystaných stavební uzávěr, investičních záměrů apod.). Malá účast občanů, která vypovídá o nezájmu podílet se na rozhodování o řešení problémů a záměrů dalšího rozvoje územního samosprávného celku, v němž občané trvale bydlí, může být způsobena pohodlností občanů, ale také jejich existenciálními problémy (zejména v poslední době narůstající fenomén dojíždění za prací mimo obec a nezřídka mimo republiku). Na nízké účasti občanů na rozhodovacích procesech se však


10

Kapitola 1

může podepisovat ať už záměrná či nezáměrná slabá osvěta politiků ohledně práv a povinností občanů v demokratické společnosti. Politikům tento stav může dokonce vyhovovat, mají pak volné ruce k realizaci svých vlastních záměrů a potřeb a nemusí se podřizovat potřebám svých občanů. Hlavní problémy komunálních politiků dle uskutečněných výzkumů tvoří málo rozvinuté rétorické schopnosti. Jedná se zejména o nedostatky ve veřejné argumentaci, ve stručném a jasném vystupování, oslovování zcela neznámých lidí na ulici (a to nejen v kampaních) a v přednášení textů zajímavým způsobem, dále schopnosti svůj projev přizpůsobit posluchačům, potažmo médiím. Zásadní problém většiny politiků je neschopnost vytvořit strukturu projevu s důrazem na stručnou a jasnou formulaci svých myšlenek. V mediálním světě tvořeném hlavními headlines (titulky zpráv) pak nedokážou většinou reagovat na otázky novinářů krátce a výstižně. Média nepřizpůsobují formáty svých příspěvků politikovi, nýbrž politik musí umět využít formátu média (Zdechovský, 2008). Hlavním nástrojem pro výkon komunální politiky je komunikace ve smyslu přenosu neboli výměny informací (Svaz měst a obcí České republiky, 2010). Na úrovni samosprávy komunikace probíhá především formou bezprostředních kontaktů. Na straně jedné se jedná o kontakt mezi politiky či úředníky s občany své obce, na straně druhé pak o kontakty mezi politiky a úředníky, kteří plní stanovené úkoly. Individuální kontakty na nejnižší úrovni komunální politiky slouží zejména k vyřizování vzájemně předkládaných požadavků. Kontakty na vyšší úrovni zpravidla probíhají ve formě obecních zasedání či setkání a slouží k diskuzi a ověřování skutečných potřeb občanů, a následně pak ke komunikaci potřebám občanů odpovídajících plánů rozvoje i jednotlivých plánovaných akcí. Jedině otevřená diskuse zástupců veřejného sektoru (politiků a úředníků) s občany představuje zdravý základ optimálního plánování či projektování rozvoje a skutečného fungování územního samosprávného celku. Z výzkumů místní samosprávy vyplývá, že občané od komunální politiky a jejích exponentů očekávají především:  srozumitelné informace o rozvojových záměrech obce/kraje, v pořadí jejich důležitosti a o jejich ekonomických, sociálních, kulturních a ekologických důsledcích;  objektivní a "nadstranické" jednání s občany o věcech, které se týkají jejich rodinných, podnikatelských, společenských a dalších aktuálních otázek;  respektování názorů expertů, občanů a osvědčených praktických zkušeností;  morální přístupy jednání, nepřijímání darů a jiných výhod za poskytnuté rady, informace a jiné komunální služby;  všestrannou podporu lidí, kteří svými pracovními výsledky a morálními přístupy představují určité žádoucí vzory (Zdechovský, 2008).

2014



1.4

11

Rozhodování ve veřejném zájmu – princip uplatňovaný ve veřejném sektoru

Aktéři veřejné politiky stojí před problémy výběru vhodné varianty. Jedná se o tzv. veřejnou volbu, neboť předmětem rozhodování jsou věci veřejné. Rozhodovat v zájmu veřejnosti může jak samotný jedinec, tak i skupina. Jako příklad rozhodování jedince je rozhodnutí starosty k problémům, ke kterým má ze zákona výkonnou povinnost. Příkladem skupinového rozhodování je politické hlasování v zastupitelstvu např. o obecním rozpočtu, o výběru dodavatele apod. Ve všech těchto případech, jako případech veřejné volby, se stává hlavním kritériem rozhodování veřejný problém (Ochrana a kol, 2010). Na rozhodování ve veřejném zájmu založeném na demokratických principech se podílejí dle Potůčka (2006) především tři hlavní subjekty: občané v zastoupení zastupitelů, úředníci a odborníci. Občané delegují svou odpovědnost za veřejné záležitosti a za zastupování svých zájmů na komunální politiky, a to prostřednictvím voleb. Mohou se ovšem účastnit rozhodování také přímo v organizacích občanského sektoru nebo dle dalších zákonným možností. Úředníky jsou rozhodnutí uvedena do života, ale v mnohém se také sami podílejí na rozhodování. U expertů se předpokládá znalost povahy samotných problémů a jejich možného řešení. Rozhodování ve veřejném zájmu je uváděno jako základní princip rozhodování všech, kteří se podílí na rozhodování ve veřejném sektoru. Příručka pro zastupitele (Svaz měst a obcí České republiky, 2010) se pokouší vysvětlit veřejný zájem takto: „Veřejný zájem často, ve spojení s příslušnou právní úpravou, vystupuje jako tzv. neurčitý pojem a je třeba při jeho vnímání vycházet z pohledu teorie. Ta veřejný zájem vnímá především jako opak zájmu soukromého. Veřejné zájmy jsou takové zájmy, jež by bylo jinak možno také označit za obecné či veřejné, respektive obecně prospěšné zájmy, a jejichž nositeli jsou blíže neurčené nicméně alespoň rámcově determinovatelné okruhy či společenství osob jako tzv. veřejnost, popřípadě zájmy, u nichž jde o tzv. zájmy společnosti. Tyto zájmy nesmějí být v rozporu s platnými právními předpisy. Veřejné zájmy souvisí s režimem veřejného práva, jakož i s postavením, posláním a úkoly orgánů veřejné moci, které se tak stávají jejich posuzovateli a kvalifikovanými prosazovateli.“ Pro zastupitelstvo je charakteristické, že je vybaveno určitou rozhodovací pravomocí jednak přímo stanovenou zákonem nebo takovou, kterou si v mezích zákona udělí navzájem. Zastupitelstvo i rada územního samosprávného celku si zřizují ke své činnosti pomocné orgány (výbory a komise). Výborům zastupitelstva obce ani komisím rady ze zákona svěřena rozhodovací pravomoc není, v praxi však bývá jejich vliv na rozhodnutí zastupitelstva či rady poměrně zásadní. Rozhodování zastupitelstva probíhá na jednání (zasedání) zastupitelstva. Podrobnosti o jednání zastupitelstva vymezuje jednací řád. Zastupitelstvo územního samosprávného celku se schází podle potřeby, nejméně však jednou za tři měsíce. Zasedání zastupitelstva svolává a zpravidla řídí v případě obce starosta. Zasedání zastupitelstva je veřejné, může se jej zúčastnit každý, kdo projeví zájem. Zastupitelstvo je usnášeníschopné, pokud je přítomna nadpoloviční většina všech členů zastupitelstva. Do pravomoci zastupitelstva územního samosprávného celku náleží rozhodování ve věcech patřících do samostatné působnosti, tj. záležitosti, které jsou v zájmu obce a


12

Kapitola 1

občanů, zejména v souladu s místními předpoklady a místními zvyklostmi o vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů, jako jsou potřeby bydlení, ochrany a rozvoje zdraví, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje a ochrany veřejného pořádku. Kompetence k rozhodování jsou vymezeny zákonem č. 128/200, o obcích. Zastupitelstvo územního samosprávného celku rozhoduje zejména o následujících oblastech: Strategické, rozvojové oblasti rozhodování samosprávy  schvalování programu rozvoje územního samosprávného celku,  rozhodování o spolupráci územního samosprávného celku s jinými územními samosprávnými celky a formě této spolupráce, Finanční oblasti rozhodování samosprávy  schvalování rozpočtu a závěrečného účtu územního samosprávného celku,  zřizování dočasných a trvalých fondů územního samosprávného celku,  rozhodování o peněžitých plněních poskytovaných fyzickým osobám, které nejsou členy zastupitelstva územního samosprávného celku, za výkon funkce členů výborů zastupitelstva,  stanovení zásad pro poskytování cestovních náhrad členům zastupitelstva územního samosprávného celku,  poskytování dotací nad 50 000 Kč v jednotlivých případech občanským sdružením, humanitárním organizacím a jiným fyzickým nebo právnickým osobám působícím v oblasti mládeže, tělovýchovy a sportu, sociálních služeb, podpory rodin, požární ochrany, kultury, vzdělávání a vědy, zdravotnictví, protidrogových aktivit, prevence kriminality a ochrany životního prostředí,  dohody o splátkách se lhůtou splatnosti delší než 18 měsíců, Majetkové oblasti rozhodování samosprávy  nabytí a převod nemovitých věcí  převod bytů a nebytových prostorů z majetku územního samosprávného celku,  poskytování věcných darů v hodnotě nad 20 000 Kč a peněžitých darů v hodnotě nad 20 000 Kč fyzické osobě nebo právnické osobě v jednom kalendářním roce,  uzavření smlouvy o sdružení a poskytování majetkových hodnot podle smlouvy o sdružení, jehož je územní samosprávný celek účastníkem,  peněžité i nepeněžité vklady do právnických osob,  vzdání se práva a prominutí pohledávky vyšší než 20 000 Kč,  zastavení movitých věcí nebo práv v hodnotě vyšší než 20 000 Kč,  postoupení pohledávky vyšší než 20 000 Kč,  uzavření smlouvy o přijetí a poskytnutí úvěru nebo půjčky, o poskytnutí dotace, o převzetí dluhu, ručitelského závazku, o přistoupení k závazku a smlouvy o sdružení,  zastavení nemovitých věcí, Kapitálové oblasti rozhodování samosprávy  zřizování a rušení příspěvkových organizací a organizačních složek územního samosprávného celku, schvalování jejich zřizovacích listin,

2014



13

 rozhodování o založení nebo rušení právnických osob, schvalování jejich zakladatelských listin, společenských smluv, zakládacích smluv, stanov a rozhodování o účasti v již založených právnických osobách,  delegování zástupce územního samosprávného celku na valnou hromadu obchodních společností, v nichž má obec majetkovou účast,  navrhování a odvolávání zástupců územního samosprávného celku do ostatních orgánů obchodních společností, v nichž má územní samosprávný celek majetkovou účast,  rozhodování o zřízení, sloučení, splynutí, rozdělení a zrušení veřejného neziskového zdravotnického ústavního zařízení, navrhování zástupců do jeho dozorčí rady a rozhodování o převodu vlastnického práva k majetku, s nímž takové zdravotnické zařízení hospodaří, nebo o jeho pronájmu, stanoví-li to zvláštní právní předpis,  vydání komunálních dluhopisů. Normativní oblasti rozhodování samosprávy  vydávání obecně závazných vyhlášek územního samosprávného celku,  rozhodování o vyhlášení místního referenda,  navrhování změn katastrálních území uvnitř obce, schvalování dohod o změně hranic obce a o slučování obcí,  rozhodování o zřízení a názvech částí obce, o názvech ulic a dalších veřejných prostranství v případě obce,  udělování a odnímání čestného občanství samosprávného územního celku a jeho ocenění,  plnění úkolů stanovených zvláštním právním předpisem,  vydávání nařízení, není-li zřízena rada územního samosprávného celku,  zřizování a rušení obecní policie v případě obce,  rozhodování o zrušení usnesení rady územního samosprávného celku, Personální oblasti rozhodování samosprávy  určování funkcí, pro které budou členové zastupitelstva územního samosprávného celku uvolněni,  zřizování a rušení výborů zastupitelstva, volení jejich předsedů a dalších členů a odvolání jich z funkce,  volení starosty/hejtmana, místostarosty/statutárního zástupce hejtmana a členů rady (radních) z řad zastupitelů a odvolávání jich z funkce, stanovení počtu členů rady územního samosprávného celku, jakož i počtu dlouhodobě uvolněných členů jeho zastupitelstva,  stanovení výše odměny neuvolněným členům zastupitelstva územního samosprávného celku, Zastupitelstvo územního samosprávného celku si může vyhradit i další rozhodovací pravomoci v samostatné působnosti, například uzavírat různé smlouvy (smlouvy o dílo na vznik uměleckého díla v obci apod.).


14

1.4.1

Kapitola 1

Důsledky nekvalifikovaného rozhodování zastupitelů – střet zájmů

Jak vyplývá z výše uvedeného výčtu záležitostí, o kterých zastupitelstvo územního samosprávného celku rozhoduje v duchu veřejného zájmu, jedná se o velmi rozsáhlý komplex rozhodovacích aktivit, který si nezadá s náročností rozhodování managementu velké firmy. Z toho také plynou poměrně vysoké nároky na znalosti a dovednosti jednotlivých zastupitelů, zejména však těch, kteří se přímo podílí na výkonné moci, tj. zastupitelů vykonávajících pozici radních či starosty. Nezvládnutí těchto kvalifikačních požadavků zastupiteli se v konečném důsledku projevuje v úpadku územního samosprávného celku. Důležitým kritériem efektivního rozhodování ve veřejném zájmu je zabránění střetu zájmů. Nevládní nezisková organizace Oživení prosazující transparentní přístupy veřejné správy a udržitelného rozvoje definuje na svém webu střet zájmů takto: „Střetem veřejného zájmu se zájmem osobním se rozumí takové jednání, popřípadě opomenutí veřejného funkcionáře, které ohrožuje důvěru v jeho nestrannost nebo při němž veřejný funkcionář zneužívá svého postavení k získání neoprávněného prospěchu pro sebe nebo jinou fyzickou či právnickou osobu” (Bez korupce, Střet zájmů, 2014). Zákon č. 128/2000 Sb. o obcích, se ke střetu zájmů vyjadřuje pouze v tomto odstavci: „Člen zastupitelstva obce, u něhož skutečnosti nasvědčují, že by jeho podíl na projednávání a rozhodování určité záležitosti v orgánech obce mohl znamenat výhodu nebo škodu pro něj samotného nebo osobu blízkou, pro fyzickou nebo právnickou osobu, kterou zastupuje na základě zákona nebo plné moci (střet zájmů), je povinen sdělit tuto skutečnost před zahájením jednání orgánu obce/kraje, který má danou záležitost projednávat.“ Z obou výše uvedených vyjádření ke střetu zájmu lze tedy dovodit, že tam, kde dojde k postavení osobního zájmu nad zájem veřejný, jedná se o korupční jednání. Z uvedeného také vyplývá, že postavení skupinového zájmu nad zájem veřejný není v naší společnosti vnímáno jako porušení pravidla o střetu zájmů. Ve skutečnosti máme kolem sebe mnoho takových případů, u kterých se můžeme domnívat, že se jedná o korupční jednání ve smyslu porušení pravidla o střetu zájmů, kdy postavení zájmů skupiny vede ve výsledku k poškození veřejného zájmu. Korupční jednání není v legislativě dotýkající se komunální politiky přímo vymezeno. Slovník cizích slov definuje význam slova korupce jako úplatkářství či podplácení. Korupce (latinsky corrumpere = kazit, nalomit, oslabit, znetvořit, podplatit) je zneužití postavení nebo funkce v politice, veřejné správě, hospodářství, k osobnímu prospěchu. Pro vyjádření korupčního jednání v komunální politice lze vyvodit, že se jedná o úplatné či podplacené jednání vedoucí ke zvýhodnění osobního (a pravděpodobně i skupinového) zájmu oproti zájmu veřejnému. Oživení definuje korupci takto: „Korupci je možno charakterizovat jako zneužití postavení, které je spojeno s porušením principu nestrannosti při rozhodování. Je motivováno snahou po materiálním zisku nebo získání jiných výhod. Korupce je projevem chyby v rozhodovacím a řídicím procesu. Součástí korupčního vztahu je vždy ten, kdo rozhoduje, jeho moc odchylovat se od stanovených pravidel, výměna takto vychýleného rozhodnutí za výhodu a nesprávnost, protiprávnost nebo amorálnost takového vztahu výměny. V širším smyslu je účast v korupčním vztahu etickým a

2014



15

mravním selháním jednotlivců. Schopnost instituce korupci potlačovat a bránit se jí je indikátorem kvality vnitřní kultury celého institucionálního systému jako takového a z ní vyplývajících norem chování v příslušných institucích. Výskyt korupce může ohrozit životaschopnost demokratických institucí a tržních ekonomik a zároveň bezpečnost státu, a to jak z hlediska vnitřní, tak i vnější bezpečnosti“ (Bez korupce, Kauzy, 2014). 1.4.2

Transparentnost rozhodovacích procesů jako prevence proti korupci

O této problematice výstižně pojednává na svých webových stránkách Oživení, které říká: „Zájem obcí a krajů spravovat své záležitosti otevřeně před občany, jinými slovy ztransparentnit (zprůhlednit) samosprávu, závisí částečně na zákonech, ale výrazně také na vůli jejího vedení. Chtějí-li tedy političtí představitelé politiku transparentnosti realizovat, musí příkladně začít u sebe, tj. otevřením rozhodování zastupitelstva a rady. Občané se delegováním rozhodovacích pravomocí na své volené zastupitele nevzdávají práva být plnohodnotně informováni o záležitostech obce a požadovat po svých zastupitelích naprostou otevřenost, spolehlivost a důvěryhodnost. Každý občan se má ze zákona na své zastupitele obracet v záležitostech obce a může být přítomen zasedání zastupitelstva. Aby těchto práv mohl plně využívat, musí mít dobrý přístup k informacím ze zastupitelstva, rady a obecního/krajského úřadu. Relevantní zákony (zejména zákony o obcích a hlavním městě Praze) občanovi toto právo bohužel nezajišťují v ideální míře. Nehledě na jejich nedostatky je ale zásadní orientovat se ve vztazích, které mezi jednotlivými orgány samosprávy a jejími občany ustavují, aby občan mohl těchto nastavení využívat a na jejich půdorysu usilovat o naplňování jejich intence ze strany samosprávy“ (Bez korupce, Kauzy, 2014). 1.4.3

Etický kodex – soubor pravidel chování komunálního politika

Etický kodex je jedním z nástrojů, který má za účel omezit nedostatky legislativy v oblasti komunální politiky a přispět tak ke zlepšení fungování zastupitelstev územních samosprávných celků. Obecně se etickým kodexem označuje souhrn pravidel chování dotčených aktérů (obdoba křesťanského desatera) (Bez korupce, Střet zájmů, 2014). Oživení definuje etický kodex takto: „Etický kodex je podzákonný předpis, kolektivně dobrovolně přijatý (volenými funkcionáři) nebo shora nařízený (pro zaměstnance veřejné správy), který má tvořit vodítko pro chování a rozhodování veřejných činitelů zejména s důrazem na nestrannost a předcházení střetu zájmů a obecně na čestné a slušné chování vůči občanům i vlastním kolegům.“ V případě komunální politiky tedy etický kodex vymezuje pravidla chování pro všechny, kteří se podílí přímo či nepřímo na výkonu veřejné moci, tj. pro zastupitele a úředníky. Dobrovolná akceptace etického kodexu zastupitelem je formálním aktem, rozšiřujícím složený slib zastupitele. Etický kodex napomáhá budovat lepší kulturu uvnitř organizace, neboť ze své podstaty působí na vyšší princip osoby, která se s ním ztotožní. Skutečná účinnost etického kodexu je však velmi nízká, neboť na toho, kdo jej vědomě poruší, se prakticky nevztahují žádné sankce. Ve společnosti, která má snížené mravní povědomí, se tyto sankce neprojeví ani ztrátou přízně voličů. Oživení dále uvádí: „Etická pravidla by měla být vytvářena kolektivně a přijata konsensuálně všemi osobami, které se jimi budou řídit, aby chápali jejich obsah i


16

Kapitola 1

důležitost a braly je skutečně „za svá”. Etické kodexy jsou velice různorodé a neexistují žádná předepsaná pravidla, jak by měl etický kodex přesně vypadat a co obsahovat.“ 1.4.4

Manažerský přístup k rozhodování

Rozhodování je pouze jedním z úkolů vedoucího pracovníka. Obvykle samotné rozhodnutí vyžaduje jen malý zlomek času. Avšak přijímat rozhodnutí, to je úkol příslušející hlavně vedoucímu pracovníkovi. Efektivní pracovníci nepřijímají příliš mnoho rozhodnutí. Soustřeďují se jen na ta důležitá. Snaží se promýšlet, co je strategické, generické povahy, než řešit problémy. Snaží se přijímat malý počet rozhodnutí na té nejvyšší úrovni. Každé rozhodnutí vede k práci (Drucker, 2008). Jak tedy účinně rozhodovat? Jay a Templar (2006) ve své „Velké knize manažerských dovedností“ nabízí sedm účinných kroků ke správnému rozhodnutí. Pro naše účely uvádíme upravené kroky rozhodování: a) b) c) d) e) f)

Stanovit cíl. Rozhodnout se k tomu, že učiníte nějaké rozhodnutí. Shromáždit veškerá fakta. Poradit se. Identifikovat všechny možnosti. Rozhodnout se nést odpovědnost za své rozhodnutí.

a) Stanovení cíle Stanovení cíle není mrhání vzácným časem, ale navigačním prostředkem, který vede k rozhodnutí. Pokud je cíl příliš obecný, může to vést k problémům, např. rozhodnout se odstranit problémy se stavební firmou. Potíž je v tom, že cíl je stanoven příliš obecně. Je tedy nutné vyjasnit si, jaké otázky chci přesně řešit, např. otázky ceny, kvality, času, lidí apod. b) Rozhodnout se k tomu, že učiníte nějaké rozhodnutí Když je specifikováno, o čem se chceme rozhodnout a jakého cíle má být dosaženo, je třeba rozhodnout, zda je vůbec třeba se rozhodovat. Rozhodnout se o tom, že nebudu rozhodovat je také rozhodnutí. Existuje několik důvodů, proč se rozhodnout, že nemohu rozhodnout. Může se ukázat, že se rozhodování týká někoho jiného zcela nebo částečně. Odstranění problému je úkolem jiného, například projektového manažera, účetní apod. Někdy se vyřešením jiného problému vyhnete rozhodnutí, nebo zjistíte, že rozhodnutí nemůžete učinit, pokud nebude rozhodnuto v jiné záležitosti. c) Shromáždit veškerá fakta A=2, B=3 kolik je A+B? A kolik je A+C to již není tak snadné. Lépe řečeno je to přímo nemožné, jelikož nemáme potřebné informace, abychom mohli rozhodnout o výsledku. Velmi mnoho manažerů se snaží činit rozhodnutí, i když nemají potřebné informace. Je důležité zapomenout na fakta, která máme k dispozici a nezávisle posoudit, jaké informace potřebujeme. Zjištěné předpoklady mohou být mylné, chybné, proto je nutné správnost a relevantnost odhadu ověřit. Chybné předpoklady nás totiž vedou k mylnému rozhodnutí.

2014



17

Metody, které nám pomohou zjišťovat fakta o problému, jsou různé a je jich v manažerské praxi aplikováno poměrně dost. Mezi hlavní patří kontrolní tabulka, ishikawa diagram, strom problémů, brainstorming, brainwriting, myšlenkové mapy a další. d) Poraďte se Předtím, než uděláte důležité rozhodnutí, je téměř vždy třeba se poradit s jinými lidmi. Winston Churchill se neodhodlal k rozhodnutí bez konzultací s vládou či vojenskými poradci. Ke konzultacím na úrovni obcí je možné využít radu obce, spolupracovníky úřadu či jiné specialisty. Je velmi pravděpodobné, že druhý ví ještě něco více nebo má na věc jiný úhel pohledu. Konzultace také pomáhá nastavit jiné úhly pohledu, rozšiřuje informace o faktech a tak dále. e) Zjistěte možnosti Mnozí lidé, mají-li dostatek informací, se již rozhodují intuitivně. Jednoduše se rozhodnou. Jestliže se ovšem jedná o závažné rozhodnutí, je důležité znát možnosti. Prvním úkolem je tedy znát možnosti. Neudělat nic je také možnost. Zde mohou pomoci různé metody, různé kreslící postupy, smyslové představy, tvorba variant apod. f)

Rozhodnout se nést odpovědnost za své rozhodnutí.

Je třeba se na každou z možností podívat; zhodnotit její potenciál. Někdy je již rozhodnutí jasné. Při složitějším rozhodování žádné z rozhodnutí není ideální, je potřeba posoudit každé z rozhodnutí z pohledu jejich předností a rizik a se zpětným pohledem ke stanovenému cíli. Metoda rovnováhy vede k posouzení velikosti výhody a rizika, kterou má rozhodnutí přinést. Další metodou je promýšlení důsledků, kdy si modelujeme důsledky pozitivní a negativní. Zde je nutné přemýšlet o všech oblastech důsledků (organizace, oddělení, osobní pohled, občané, rozpočet atd.). Seznam pro a proti je podobný jako předchozí metoda, ale není stejný. Jedná se o soupis všech souvislostí, které kladou do roviny důvody pro a proti určitému rozhodnutí. Další již sofistikovanější metodou je tzv. multikriteriální analýza. Multikriteriální analýza (MCA) se zabývá hodnocením možných alternativ podle několika kritérií, přičemž alternativa hodnocená podle jednoho kritéria zpravidla nebývá nejlépe hodnocená podle kritéria jiného. Většinou hledáme ideální variantu řešení problémů. Ideální řešení (varianta) je hypotetické nebo reálné řešení, reprezentované ve všech kritériích současně nejlepšími možnými hodnotami. Metoda multikriteriálního zhodnocení se vyplatí všude tam, kde rozhodujeme se znalostí více možností nebo kde rozhodnutí má zohlednit různé aspekty mající vliv na rozhodnutí. Například se může jednat o rozhodování při výběru dodavatele, mezi investicemi apod. Samotné rozhodnutí s sebou nese také odpovědnost za dané rozhodnutí. Ve veřejném sektoru je odpovědnost zpravidla společná, kolektivní. Přesto starostové činí mnoha dílčí manažerská rozhodnutí uvnitř úřadu. Ať se jedná o kolektivní či individuální manažerské rozhodnutí, je nutné si u rozhodování uvědomit vlastní odpovědnost a nutnost rozhodování ve veřejném zájmu, jak bylo již uvedeno na začátku kapitoly.


18

Kapitola 1

1.5

Korupční jednání – případová studie

Pro dokreslení šíře korupčního jednání, respektive netransparentního rozhodování, je dále uveden malý vzorek kauz z oblasti zadávání veřejných zakázek či majetkových operací obcí, které Oživení zveřejnilo na základě podnětů obdržených v průběhu let 2011–2012: 

   

     

1.6

Porušení zásad zákona o veřejných zakázkách, konkrétně zásady o transparentnosti, prodloužením termínu pro podání nabídek, přičemž existovalo podezření o účelovém postupu zadavatele, který by mohl vést ke sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, jelikož zadavatel byl již v okamžiku prodloužení lhůty držitelem nabídek podaných v termínu a mohl tudíž znát jejich obsah včetně podané nabídkové ceny (Brno-Starý Lískovec), Nehospodárné nakládání s obecním majetkem, konkrétně nezdůvodněný prodej pozemků za minimální prodejní cenu (Obec Jindřichovice), Účelové rozdělené veřejné zakázky z důvodu obejití stanoveného 6 milionového limitu pro realizaci otevřeného výběrové řízení (Obec Kly), Neoprávněné obohacování veřejného funkcionáře (náměstka pražského primátora) pobírajícího odměny od městských společností (Magistrát hlavního města Prahy), Otálení s vymáháním náhrady škody způsobené pokutou přidělenou Úřadem na ochranu hospodářské soutěže v zadání zakázky na provoz metropolitní sítě společnosti bez soutěže po odpovědných osobách (Magistrát hlavního města Prahy), Stanovení diskriminačních kritérií zakázky malého rozsahu, které mohl splnit pouze jediný dodavatel (Magistrát hlavního města Prahy), Zabránění přístupu zastupitele a člena finančního výboru k přímému přístupu do účetní databáze za účelem výkonu jeho mandátu (Praha 1), Odmítnutí městské společnosti poskytnout informace ke kontrole finančním výborem (Praha 3), Uzavírání nevýhodných smluv s investiční společností o obhospodařování cenných papírů (Městské části Prahy), Obejití zákona uzavřením dodatku ke smlouvě místo provedení nového zadávacího řízení (Praha 10), Uzavření nevýhodné nájemní smlouvy obecní nemovitosti za méně jak 1/8 ceny v místě obvyklé (Obec Vysoká).

Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů

Dle doporučení organizace Oživení (www.bezkorupce.cz) je nutné se z hlediska prevence korupčního jednání zaměřit na správnost rozhodovacích procesů územního samosprávného celku v oblasti veřejných zakázek, zejména na to, zdali (Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě):  nejsou vyhlášeny zbytečné nebo předražené zakázky,  nejsou diskriminačně nastaveny soutěžní podmínky o zakázku – „zakázky šité na míru“, takže je prakticky znemožněna rovná soutěž,

2014



19

 nedochází k podvodům či manipulacím při výběru dodavatele (nerovný přístup k uchazečům, nevhodná hodnoticí kritéria, neobjektivní nebo podjaté hodnocení nabídek),  uzavřená smlouva není pro zadavatele nevýhodná nebo nejsou podstatně změněny smluvené podmínky oproti původnímu zadání (navyšování ceny, podstatné změny v dodacích podmínkách nebo rozsahu plnění),  kontrola plnění smlouvy je dostatečná a není podjatá. Dále je nezbytné prověřovat nakládání s majetkem územního samosprávného celku včetně hospodaření s finančními prostředky, a to zejména:  oprávněnost a nutnost nákupu či prodeje konkrétního majetku nebo ostatních nákupů a prodejů,  správnost postupu při realizaci nákupu či prodeje majetku nebo ostatních nákupů a prodejů,  výhodnost všech uzavíraných smluv z hlediska cenových podmínek.

1.7

Manažerská role starostů, místostarostů

Političtí představitelé často zdůrazňují apolitický charakter své samosprávy. Přesto spory existují. Kromě činnosti samosprávy jako celku, tedy souhry všech jejích aktérů, je možno považovat za specifický rozvojový faktor také konkrétně povahu činnosti starosty obce (Bernard a kol., 2011). Zejména v malých obcích, kde mnohdy chybí rada obce, je starosta výrazně dominantním aktérem samosprávy. V malých obcích zpravidla není rozvinutý podpůrný profesionální aparát a starosta, kromě exekutivní role, plní také roli administrativní. Přímý přístup k administrativním podkladům a časové zdroje činí starostu hlavním rozhodovatelem ve věcech fungování místní samosprávy. Pokud se zastupitel stává starostou, začne zastřešovat další činnosti, které by měly vést ke koordinaci společného úsilí. Řízení – v angličtině „management“ je realizován jak veřejnými, tak soukromými organizacemi. Někteří autoři dokonce zdůrazňují, že právě v organizacích, které nejsou orientovány podnikatelsky, je management potřebný nejvíce. Pozici starosty můžeme tedy vnímat jako pozici manažera. Definic managementu je celá řada; např. definice dle Bartošové a Baroše: Management je proces systematického provádění všech manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení lidí, kontroly), jež jsou nezbytné ke stanovení a dosažení cílů organizace. Obecná definice říká, že management je umění řízení, působení na určitou soustavu (např. společnost) a ovládání její činnosti. Autorem zřejmě nejstarší klasifikace manažerských funkcí je Henri Fayol (1931) – dělí je takto:     

Plánování Organizování Přikazování Kontrola Koordinace


20

Kapitola 1

Všemi funkcemi prochází spojovací článek, ke kterému směřuje všechno to úsilí, a tím je cíl. Úkolem managementu je tedy vytváření takového prostředí, ve kterém je možné dosahovat skupinových cílů za optimálního využití zdrojů, tj. při minimální spotřebě zdrojů – peněz, času, lidí a ostatních zdrojů. Smyslem dalších kapitol je představit základní manažerské funkce, k prostudování jednotlivých manažerských funkcí autoři doporučují specializované publikace věnující se oblasti managementu. 1.7.1

Plánování

Vrcholným úkolem voleného či profesionálního manažera (dále jen manažera) je určování konkrétních cílů, jejichž prostřednictvím má být dosažen konečný cíl, dlouhodobá vize, a formulace politiky, tj. pochodové osy, kterou musí organizace dodržet, aby byla úspěšná. Podle časového horizontu, ve kterém se plánování odehrává, rozlišujeme: strategické plánování, taktické plánování a operativní plánování. Dlouhodobým předvídáním vývoje se zabývá prognózování. Strategické plánování je klíčové pro dlouhodobé směřování organizace, využívá se v oblasti marketingu, rozhodování o investicích, při rozvoji lidských zdrojů, v oblasti celkového rozvoje organizace popř. území. Jedná se o žádoucí, cílené dosahování pozitivního vývoje v otázkách zlepšování kvality života a zvyšování životní úrovně občanů a zmírňování regionálních disparit, které vede ke zlepšování pozice obce. Taktické a operativní plánování hraje klíčovou roli v těch oblastech organizace, kde dochází k silným tokům zdrojů finančních i nefinančních. Všechny plány musí být vzájemně provázány. Podstatou plánování je určení cílů nebo cílových hodnot a případně způsobů jejich dosahování. Při plánování jsou brány v úvahu všechny relevantní vnitřní i vnější faktory ovlivňující úspěšné dosažení cílů nebo cílových hodnot. Základní plánem je strategie a finanční plán integruje všechny plány prostřednictvím finančního vyjádření. Každý plán je dynamický, tzn., že se vyvíjí v čase, a je na základě potřeb pravidelně aktualizován. Základní typy plánů, se kterými se můžeme setkat na úrovni obce, města, jsou např. tyto:  strategický plán rozvoje obce  finanční plán  plán projektu  investiční plán  plán údržby a oprav  plán rozvoje lidských zdrojů 1.7.2

Organizování

Organizování je jednou ze základních manažerských činností (funkcí). Znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému. Zahrnuje organizování lidí, dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Důvodů k organizování je více, mezi ty nejdůležitější patří dělba práce, delegování pravomocí a zodpovědností, nastavování rozpětí řízení a další. Z hlediska organizační

2014



21

struktury znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému, tj. vymezování vztahů mezi lidmi, tedy organizování lidí a dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Organizování probíhá ve všech typech organizací a jeho základy tvoří základní metody organizování:       

dělba práce vytváření organizačních jednotek vytváření organizačních struktur vyvažování pravomocí a odpovědností delegování (dělba kompetencí) stanovení rozpětí řízení a počtu stupňů řízení koordinace činností

V podmínkách malých měst obcí je dělba práce velmi složitá vzhledem k velikosti administrativního aparátu obce. Nejčastější organizační strukturou jsou obce s liniovým řízením. V této organizační struktuře jsou hlavní jednotky řízení odbory a nižší jednotky oddělení. Při zavádění účinného projektového řízení se využívá maticové organizační struktury, kde je využito horizontálního a vertikálního systému řízení organizačních jednotek. Pravomoc a odpovědnost – obě tyto složky musí být v řízení vyváženy, jinak nemůže vedoucí pracovník dosahovat vytčených cílů. Vyvažování pravomocí a odpovědností je důležitou součástí organizování. Delegování, někdy též dělba kompetencí, v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. Zatímco úkoly a pravomoci jsou dělitelné, odpovědnost je nedělitelná. Rozpětí řízení je pojem, který charakterizuje počet podřízených pracovníků nebo organizačních jednotek pod jedním manažerem. Důvodem ke stanovení rozpětí řízení je nutnost dělby práce a přirozená omezenost manažera zvládat určitý počet osob tak, aby jeho řízení bylo efektivní. Doporučené rozpětí řízení se pohybuje zhruba mezi 5 až 10 podřízenými, v určitých případech může být i větší. Manažer by měl mít s každým podřízeným jasný vztah a měl by mít také přehled o vztazích v rámci sociální sítě svých podřízených. V malých obcích a městech vnímáme spíše jiný fenomén, a to jakousi multifunkčnost jednotlivců. Výhodou v těchto organizacích může být nižší rozpětí řízení, nevýhodou je pak nižší kvalita a efektivita vykonané práce. 1.7.3

Kontrola

Při naší práci se starosty obcí jsme zaznamenali jakousi neochotu k pravidelné kontrole. Kontrola ovšem vnáší nezbytnou zpětnou vazbu do systému řízení a umožňuje korigovat zejména plány, strategie, organizační strukturu, organizační architekturu, sociální sítě, procesy, kvalitu atd. Kontrola je soustavné sledování a kritické hodnocení chování, různých nastalých jevů, situací a procesů v organizaci nebo jejím okolí. Hlavním účelem je korigování organizace žádoucím směrem. Pomocí kontroly lze také preventivně předcházet negativním jevům, a má proto také vztah na řízení rizik. Kontrolu provádí manažer buď přímo, nebo nepřímo. Na úrovní obce je nezbytná kontrola například v těchto oblastech  Naplňování plánů a strategií


22

Kapitola 1

 Kontrola funkčnosti a dodržování organizační struktury, sociálních sítí, procesů  Kontrola výkonnosti a efektivního využívání zdrojů (lidských, finančních, materiálních i nemateriálních)  Kontrola kvality produktu, služeb, vykonávaných procesů Běžná vnitřní kontrola je implementována do chodu organizace a je součástí standardních procesů. Audit je pojem, který označuje přezkoumání určitých činností, informací a dat s cílem prověřit jejich platnost a spolehlivost. Výsledkem auditu je auditorská zpráva. Audit vždy provádí nezávislá osoba (externí audit), nebo pracovník úřadu (interní audit). Základním mechanismem kontroly je zpětná vazba, kde hlavním principem je porovnávání hodnot na vstupu s hodnotami výstupu. Moderní přístupy ovšem do svého řízení zařazují také tzv. dopřednou vazbu, která je založena na průběžném prognózování výsledků (hodnot na výstupu) a korekci plánu (hodnot na vstupu) již na základě těchto prognóz, nikoli až na reálně dosažených výsledcích (výstupech). 1.7.4

Koordinace

Podstatou koordinování je zajištění věcného, finančního, časového a případně prostorového souladu mezi jednotlivými cíli organizace, jejími částmi, činnostmi či jednotlivými pracovníky. Koordinování probíhá na úrovni strategického řízení prostřednictvím sdílených hodnot, nastavených pravidel, strategie (zejména poslání, vize a cílů), a v souladu s nimi, pomocí plánování, ale také na operativní úrovni, dále prostřednictvím dílčích plánů, porad a přímého vedení lidí formou osobního styku (Management mania, 2013). Koordinování je součástí všech stupňů řízení a je důležité jak v běžném liniovém managementu, tak v řízení projektů. Jedním z hlavních nástrojů koordinace činností je porada. Základní koncept porady popsal ve své knize Oldřich Šuleř (2008): poté, co si specifikujeme cíl porady, musíme si promyslet, jak jej naplníme. Jaké použijeme prostředky, kdy, co a koho k tomu budeme potřebovat. Dosažení svého cíle si musíme naplánovat. Podle typů porad může být plán připravován operativně, převeden do standardizovaného postupu, programu, harmonogramu nebo jiných pomůcek řízení stanovujících úkoly nezbytné pro plnění cíle. V průběhu porady pak musíme její postup vyhodnocovat porovnáváním se stanoveným plánem. Díky této kontrole můžeme odhalit odchylky v našem vlastním vedení porady, v činnostech ostatních účastníků, které mohou mít za následek nedosažení cíle. V takovém případě musíme ihned zareagovat a přijmout nápravná opatření, která nám umožní cíle dosáhnout. V krajním případě je nutné provést i revizi našeho plánu. Z toho plynou tato základní pravidla: Cíl: Specifikujte si cíl, co má být výstupem porady, s čím chci odejít Plán: Poradu si promyslete, připravte plán (s ohledem na typ porady) Kontrola: Během porady porovnávejte postup se stanoveným plánem Odchylky: Mohou mít za následek nedosažení cíle Nápravná opatření: Okamžitá reakce umožní dosažení cíle

2014



23

V literatuře najdete různé typy porad, například Šuleř (2008) jich uvádí sedm. Nám bude pro základní orientaci stačit 5 typů porad, které se běžně na úrovni obce uskutečňují. Čtenář si asi položí otázku, jakým typem porady je zastupitelstvo či jednání rady obce. Zastupitelstvo je zpravidla poradou informativní a řešitelskou jelikož, zde dochází kromě vzájemného informování zastupitelů a občanů, také ke kolektivnímu rozhodování. Mimořádné zastupitelstvo je zaměřeno informativně, řešitelsky, ale také strategicky, protože se svolává pro řešení naléhavých a mnohdy zásadních skutečností. Totéž platí pro zasedání rady, která je rovněž kombinací různých přístupů. Pro manažera je vždy důležité vědět, o jaký typ porady se jedná, aby se předešlo neefektivnímu plýtvání časem všech zúčastněných. 1. Operativní porada/ meeting – zabývá se nastavením konkrétních úkolů a kontrolou plnění. 2. Informativní porada/ briefing – na této poradě dochází k předávání informací pracovníkům např. o průběhu investiční akce, o stavu čerpání rozpočtu, o průběhu projektu apod. 3. Kontrolní porada/ projektová porada – jedná se pravidelnou schůzku za účelem rozdělení úkolů a jejich pravidelné kontroly. 4. Řešitelská porada – vztahuje se k určitému problému, hledá se řešení. Např. pro řešení krizových situací, náhlých skutečností apod. 5. Strategická porada – je věnována klíčových otázkám, dochází se zde k zásadním rozhodnutím.

1.8

Vedení – role lídra – stratéga, představitele vize

Leadership lze vymezit jako takové jednání, které inspiruje nebo přesvědčí ostatní k takové aktivitě, vůči níž zpočátku existovala určitá rezistence (Leach a kol., 2005). Leader je člověk, který určuje směr, kterým by se skupina lidí měla vydat, a využívá k tomu různé metody. Mezi nejdůležitější aspekty leadera místní samosprávy patří:  jasnost vize – schopnost identifikovat a zaměřit se jasné priority činnosti  vedení komunity – schopnost rozvíjet spojení s místními zúčastněnými stranami a místních komunit  viditelnost – schopnost generovat uznání ze strany místního obyvatelstva, a tak posílit odpovědnost. Leadership může být vykonáván různým způsobem. Klasifikací a typologií politického leadershipu je celá řada. V řadě prací se objevují zejména dvě dimenze, klíčové pro tvorbu typologie. Tou první je postoj k výkonu moci (tabulka 1-1) a druhou jsou předpoklady k výkonu moci (tabulka 1-2). Lze předpokládat, že strategické vůdcovství nabízí lepší dispozici pro rozvojové působení než vůdcovství reproduktivní. V dimenzi autoritářství versus kooperace podobnou jasnou souvislost nelze spatřovat. Je ale možné předpokládat, že kooperativní vůdcovství, otevřené participaci dalších aktérů na rozhodování, může snáze podpořit rozvoj pozitivních sociokulturních podmínek. Typologii vůdcovství, která je výslednicí dvou dimenzí, ukazuje níže uvedená tabulka 1-3.


24

Kapitola 1

Tabulka 1-1 Postoj k výkonu moci Postoj k výkonu moci Autoritářský

Autoritářští vůdci preferují hierarchické řízení a spoléhají především na vlastní kompetence.

Kooperativní

Kooperativní vůdci jsou otevření vůči politické participaci a spoléhají na podporu z komunity

Tabulka 1-2 Dispozice k výkonu moci Dispozice k výkonu moci Strategická orientace

Strategičtí vůdci usilují o dosažení změny, mají tendenci stanovovat dlouhodobé cíle a strategii k jejich dosažení

Reproduktivní orientace

Usilují spíše o zachování status quo.

Tabulka 1-3 Typologie vůdcovství Strategický

Reproduktivní

Kooperativní

VIZIONÁŘ

FACILITÁTOR KONSENZU

Autoritářský

CITY BOSS

PROTEKTOR

Zdroj: Getimis a kol. (2006)

Starostové označeni jako „vizionáři“ kombinují při výkonu své role úsilí o strategické jednání a důraz na plánované změny s otevřeným kooperativním postojem vyzývajícím k participaci.

2014


Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce

„Žít bez cílů je jako jít na výlet a nevědět kam.“ Napoleon Hill Současná světová věda se poměrně často věnuje oblasti strategického plánování a řízení ve veřejném sektoru. Strategické řízení klade velký důraz na poznávání, stanovování a dosahování cílů. Je zde ovšem malá snaha zjišťovat, jak je účinné strategické řízení na úrovni místních vlád a jaké výsledky má pro regionální rozvoj. Poister a kol. (2010) ve svém odborném článku upozorňuje na mezeru při zhodnocování vazeb mezi strategickými procesy a výsledky či dopady na rozvojové procesy v území. Doporučuje zaměřit svůj pohled na kvantitativní měření této oblasti. Dle Bernarda a kol. (2011) současná situace neukazuje, jak místní samosprávy fungují, řídí místní rozvoj, jaké si kladou cíle, jak hodnotí naplňování cílů apod. Primární odpovědnost za dosahování teritoriálního rozvoje byla v posledních desetiletích přenesena na představitele územních celků (regionů) – obcí, měst, krajů a dalších organizací na regionální, národní či nadnárodní úrovni. Očekáváním je, že regiony působící v regionálním rozvoji a vláda budou rozhodovat kompetentně, systémově a koncepčně při respektování veřejného zájmu. V oblasti veřejné samosprávy existuje vedle zákonných omezení, také relativně velká oblast pro tvůrčí a více či méně profesionální přístup k řešení otázek rozvoje území. Strategické řízení je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí, jejichž smyslem je získat lepší pozici, než je pozice současná. Strategické řízení a plánování regionálního rozvoje je z pohledu systémového řízení proces změn pozitivně vnímaných obyvateli, soukromým sektorem a dalšími subjekty. Proces změn, k nimž dochází postupně, na základě dané koncepce, a které přinášejí narůstání efektivnosti, účelnosti, pokud jde o využívání zdrojů, o uskutečňování (využívání) možností podmiňujících pohyb z původního stavu do stavu žádoucího. Je to subjektivní cílevědomá, systematická činnost lidí, objektivně nutná a vyplývající z podstaty probíhajících jevů a procesů, směřující ke stanovení správných cílů (priorit regionálního rozvoje), nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení (strategií a programů), způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností (plánů, projektů, aktivit). Úlohou strategického

25

26

Kapitola 2

plánování a řízení je pomoci udržet strategickou (konkurenční) výhodu obce, řešit koncepčně problémové oblasti obce. Strategie – tento klíčový pojem strategického řízení je odvozený od řeckého strategos, což znamená umění vojevůdce (Tichá a kol., 2003). V průběhu 20. století prostupovaly strategické postupy z vojenství do nevojenských disciplín, především do systémových přístupů a do řízení, a staly se jejich součástí. Od doby uplatňování strategických postupů v civilním životě vznikalo mnoho pojetí strategie. Z tohoto důvodu dnes existuje velké množství definic strategie a je nemožné najít jednu, která by byla vyčerpávající. Avšak lze říci, co mají tyto definice společné, tj. že strategie je způsob identifikace a dosahování cílů. Wokoun a kol. (2008) definuje několik základních pojetí strategie. Avšak tyto definované formy strategie lze v praxi odděleně těžko nalézt. Většinou jde o jejich kombinaci. Zejména to platí pro strategické řízení regionů a obcí. Definice zní: Strategie jako přirozený výběr – subjekty jsou vystaveny velkému tlaku a jsou nuceny přizpůsobovat se vnějším změnám. Strategie jako plán – jde o výsledek systematických forem plánování. Strategie jako posloupnost dílčích kroků – adaptivní přístup, je důsledně řízený. Strategie jako kultura – přístup založený na zkušenostech, invenci, předpokladech a představách reprezentantů subjektu. Strategie jako politika – vzniká díky množství vnitřních střetů, ve kterých jednotlivci či skupiny vyjednávají o svých zájmech a přijímají kompromisy. Strategie jako vize – jednotlivec nebo skupina, která může nakládat s určitou vizí, kam by se měl subjekt dostat.

2.1

Strategické myšlení

Strategické myšlení znamená perspektivní uvažování, pohlížení na nové možnosti, analyzování všech faktorů vnějšího prostředí, variantní plánování. V úvahu je brána permanentnost změn, schopnost pružně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat překážky s využitím potenciálů všech spolupracovníků. 2.1.1

Překážky strategického myšlení

1) Chybějící vize – řada našich managementů vizi zdánlivě nepostrádá. Musíme přece pracovat a ne teoretizovat. V drtivé většině se z vize stala nesrozumitelná fráze. Představitelé obcí, které neznají svůj směr, většinou odpoví na otázku: Co je vaším nejdůležitějším úkolem pro následující tři roky? Přežít. 2) Nesystémovost – většina obcí se potýká s nedostatečnou znalostí svého území, trendů vývoje. Mnohá strategická rozhodnutí jsou tak přijímána bez ohledu na skutečný stav okolí. Častou chybou je také rozhodování bez ohledu na důsledky, dopady svých rozhodnutí. 3) Nepřipravenost ke změnám – změny, zejména v malých obcích, jsou přijímány s velkou nedůvěrou. Vyvolávají nejistotu, ohrožují bezpečí. Překonání neochoty ke změně je velmi pracné, pohodlnější je zachovávat status quo. 4) Obranné jednání – mnoho obcí dnes vzpomíná na minulé časy. Managementy snad z nedostatku sebedůvěry podléhají pocitu, že jejich úlohou je ubránit, co se

2014


Strategické řízení a plánování na úrovni obce

27

dá. Každé prostředí se čím dál víc globalizuje a nestačí žít s pocitem, že se zaměřím pouze na svou obec a budu si nerušeně žít. Ti, kteří se snaží dlouhodobě zachovat stávající stav z hlediska dlouhodobého pohledu, zastávají tu nejrizikovější variantu. 5) Krátkozrakost – navykli jsme si zabývat se pouze operativním řízením na úkor dlouhodobých strategických úvah. Každá větší věc ovšem trvá velmi dlouho, pokud si o ní nedovolíme ani uvažovat, je jisté, že nikdy nenastane. 6) Paradigma – vždycky jsme to tak dělali a bylo to v pořádku. Jedná se o jakousi závislost na předchozí cestě. To, co bylo úspěšné včera, dnes již nefunguje. 7) Osobní zájmy – hájit své stanovisko jen z důvodu, že nemohu přiznat vlastní chybu. Upřednostňovat individuální pohled na úkor veřejného zájmu. 8) Falešný pragmatismus – někteří manažeři se pyšní tzv. pragmatismem spočívajícím v soustředění se na přítomnost a chápání věcí takových, jaké jsou, beze snahy něco měnit. Ve skutečnosti se tak bez boje vzdávají možnosti ovlivňovat budoucnost svou a budoucnost obce. 9) Špatná informovanost – nedostatek informací o prostředí, o potřebách aktérů v rozvoji. Záplava informací, zkreslené informace, chybějící klíčové informace omezují schopnost strategického rozhodování, rozeznání strategických příležitostí. 10) Formalismus – minulá doba nás naučila příliš nepřemýšlet a raději se vždy přizpůsobit. Výsledkem je jen formální snaha. Pokud si pod konkrétní vizí neumíme nic představit, tak je naše snaha pouze formální. 11) Nerozhodnost – sebekvalitnější informace nejsou k ničemu, pokud nám neslouží k rozhodování a nevedou k akci. Výborné nápady a myšlenky jsou často opouštěny při prvním neúspěchu. 12) Nedůslednost – sebelepší strategické rozhodnutí je ztrátou času, pokud není realizováno. Někteří manažeři se domnívají, že jejich práce končí přijetím kvalitního rozhodnutí. Pokud ovšem nejsou výsledky rozhodnutí důsledně monitorovány, kontrolovány a vyhodnocovány, nemůžeme znát jejich účinky, poučit se z nich přijímat nová, efektivnější rozhodnutí. 13) Ignorování kulturního kontextu – přílišná snaha napodobit jinou obec vede někdy k neuváženým aplikacím tzv. osvědčených metod bez ohledu na odlišné podmínky a výchozí stav. 2.1.2

Principy úspěšného strategického myšlení

1) Analýza prostředí – bez nepřetržitého sledování vývoje a snahy porozumět příčinám událostí a spolupráce s aktéry regionálního rozvoje nemůžeme plánovat změny a hledat rozvojové směry. 2) Budování vizí – skuteční lídři vědí, za čím jdou a o co usilují. Vize je sjednocujícím prvkem, který je výzvou, inspirací, oporou pocitu smysluplnosti jejich úsilí. 3) Orientace na zákazníka – veškeré činnosti by měly směřovat k všestrannému rozvoji území obce, zkvalitnění života a uspokojování potřeb jeho občanů. 4) Systémovost – každé rozhodnutí, každý plán by měl být integrován do celkového systému řízení. Každá změna musí být promyšlena v rámci celkového systému. 5) Variantnost – je nutné počítat s určitým stupněm nejistoty a připravovat více možných variant. Strategická rozhodnutí je nutné přizpůsobovat změněné situaci.


28

Kapitola 2

6) Proaktivnost – proaktivní jednání představitelů instituce umožňuje rozpoznat změny dříve a lépe se na ně připravit. 7) Koncentrace zdrojů – úspěšné strategické myšlení vyžaduje nejen určit směr, vytýčit cíle a strategii jejich dosažení. Zahrnuje rovněž pochopení požadavků strategie na zdroje a zajištění jejich přístupnosti a optimálního využití. 8) Pružnost – být pružný znamená být rychlý. Rychlá reakce na změny potřeb občanů či území znamená konkurenční výhodu. 9) Inovativní přístup – rychle se měnící okolí vyžaduje kreativní přístup. K inovativnímu chování a jednání je vhodné přitáhnout všechna oddělení obce. Inovativní přístup znamená zkoušení něčeho nového, nevyzkoušeného, což může mnohdy přinést neúspěch. Tento je pak nutné chápat jako zdroj poučení. 10) Filosofie jakosti – neustálé zvyšování jakosti je dnes jedním ze základních a samozřejmých úkolů, což se samozřejmě týká veřejných služeb, které obec nabízí. 11) Vyhledávání a tvůrčí řešení problémů – na každý problém je dobré pohlížet pozitivně. Je to vlastně příležitost něco zlepšit, nabízející nové šance. 12) Učení se – bez neustálého prohlubování znalostí a rozšiřování dovedností lidí není trvalý rozvoj obce možný. Šetření na rozvoji lidského kapitálu je zásadní chybou. 13) Integrace firmy – nestačí vybavit organizaci počítači a systémy sledování docházky, sledování korespondence apod. Synergického efektu dosáhneme nastolením vhodně doplňujícího a vzájemně podporujícího vztahu mezi organizací, lidmi a technologií. 14) Zaujatost – žádné pozitivní změny nemohou nastat bez podpory manažerů a zejména vrcholového vedení. Bez jejich doslova vášnivého zaujetí. Jen manažerské týmy, které dokáží v lidech zapalovat vůli vítězit, mohou počítat s budoucími úspěchy.

2.2

Strategické plánování

Plánování je klíčovou manažerskou funkcí nejen při řízení podniku, ale i pro řízení obce a jejího rozvoje. Ve srovnání s podnikem, je plánování a řízení rozvoje obce složitější díky existenci společenských vlivů, které jsou ve většině případů pro rozvoj obce důležitější než vlivy ekonomické, jež jsou naopak rozhodující u plánování a řízení v podnicích. Je nezbytné plánovat regionální rozvoj koncepčně či programově, aby mohlo být dosaženo maximální efektivnosti. Nekoncepční přístup může vést ke stagnaci nebo i k úpadku a také k neefektivnímu nakládání s veřejnými finančními prostředky (Ponikelský a kol., 2012). Strategické plánování lze definovat jako proces identifikace a dosahování dlouhodobých cílů. Jedná se o kreativní a interaktivní proces, jehož cílem je naplánovat a uskutečnit změny, které ovlivní současnou situaci v obci či regionu v takovém směru, který je formulován na základě představ subjektů existujících v regionu. Jde o zapojení nejen zástupců radnice, ale také podnikatelů a neziskového sektoru. Význam strategického plánování a koncepčního přístupu k řízení regionálního rozvoje se zvýšil s možností čerpat podporu ze strukturálních fondů EU. Usnadňuje identifikaci klíčových projektových záměrů ve vazbě na dlouhodobé cíle rozvoje města.

2014



29

Strategický plán je základním nástrojem strategického řízení v obcích i regionech jak tvrdí Wokoun a kol. (2008) i Kala (2011). Na základě poznání situace v obci a představ občanů, podnikatelů, zájmových organizací a dalších formuluje rozvojové cíle obce a aktivity vedoucí k jejich naplnění (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Strategický plán rozvoje obce je základní strategický dokument, který deklaruje dlouhodobé cíle rozvoje obce, vymezuje základní cesty jejich dosažení. Rozhodnutí o cestách rozvoje obce jsou důležitou pravomocí voleného managementu, proto by se nemělo stávat, že se zastupitelstvo této pravomoci vzdá a zadá vytvoření Strategie nebo Programu jinému subjektu, např. profesionální firmě. Profesionální poradce může být nápomocný v oblasti metodiky zpracování strategie nebo programu, avšak vize, cíle, priority a opatření strategického plánu musí být vyjádřením představy všech aktérů v obci a rozhodnutím zastupitelstva. Strategický plán je dokument, který by měl splňovat následující kritéria:  Dlouhodobost – plánování v dlouhodobém horizontu (7–10 let).  Komplexnost a selektivnost – strategické plánování rozvoje území je komplexním procesem, vždy je nutná systémová provázanost. Nicméně strategický plán nemůže řešit veškeré aspekty sociálně-ekonomického rozvoje, proto je nevyhnutelná selekce prioritních problémů a určení prioritních směrů rozvoje.  Provázanost – nutná je vnitřní provázanost jednotlivých kroků v procesu strategického plánování, rozhodnutí učiněná ve prospěch určité aktivity mají nepochybně zprostředkovaný dopad na činnosti jiné.  Soustavnost – strategické plánování je neustálým procesem a strategický plán je flexibilní dokument, kde je nutná modifikace jednotlivých dílčích kroků na základě změn ve výchozí situaci.  Otevřenost – vůči veřejnosti a dalším zainteresovaným skupinám k podnětům i kritice.  Reálnost – stanovení reálně dosažitelných cílů jak z finančního hlediska, tak z pohledu ekonomických a sociálních podmínek.  Srozumitelnost – nezbytnost pochopení všemi, kteří se na uskutečňování strategického plánu budou podílet (Lacina, 2007). Proces strategického plánování je formalizován ve strategických (koncepčních) dokumentech. Obecně rozlišujeme následující hierarchii strategických dokumentů: Strategie je dlouhodobý koncepční dokument, který určuje základní linie rozvoje daného subjektu nebo jeho území ve všech základních oblastech pro delší časový horizont. Program je střednědobý dokument. Vychází a navazuje na Strategii, ve střednědobém horizontu vytyčuje opatření, která bude subjekt realizovat, aby dosáhl strategických cílů. Ve současných podmínkách obcí dochází ke slučování strategií a programu do jednoho dokumentu. Plán – krátkodobý dokument, nejedná se o koncepční dokument. Plán konkretizuje vybraná opatření ve formě projektů či aktivit, obsahuje harmonogram, stanovuje způsob financování (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014).


30

Kapitola 2

Dle Rektoříka a kol. (1999) je strategické plánování proces, během kterého vzniká, představa o tom, čím by se chtěla obec zabývat, co by chtěla rozvíjet, jaké programy a služby nabízet, a co by měla udělat proto, aby tyto záměry byly uskutečněny. To vše za spolupráce vedení organizace, jejich zaměstnanců, správní rady, zastupitelstva a rady obce, odborníků a všech ostatních, kteří mají k obci významný vztah. Během strategického plánování se uskutečňují strategická rozhodnutí, vznikají strategické záměry a formulují se strategie k jejich dosažení. Strategické plánování je prostředek na upřednostnění jedinečností obce a zmírnění nežádoucích disparit obce. 2.2.1

Přínosy strategického plánování

Strategické plánování:         2.2.2

pomáhá jasně si uvědomit žádoucí směry dlouhodobého vývoje, soustřeďuje své úsilí a zdroje na řešení klíčových problémů, ukazuje, jak se připravit na budoucí vývoj vnějších podmínek, minimalizuje negativní dopady hrozeb, maximálně využívá příležitosti, vytváří objektivní základ pro rozhodování o prioritách, řeší problémy dlouhodobě a komplexně, umožňuje optimálně využívat lidské a finanční zdroje. Vazba strategického plánu

U strategického plánu je také velmi významná vazba na jiné strategické a programové dokumenty. Mezi dokumenty na úrovni kraje, obce a národní úrovni existuje přímá obsahová oboustranná vazba. Strategický plán obce by měl respektovat priority a opatření, která uvádí strategické dokumenty na úrovni kraje a na národní úrovni, avšak na druhé straně by měl přispět k obohacení dokumentů jako je program rozvoje kraje, regionální operační program a tematické operační programy. Z hlediska rozvoje území by měl Strategický plán města, obce respektovat územní plán obce, avšak může také podnítit změnu v územním plánu. Dokumentům zpracovaným pro jiné účely by měl být Strategický plán obce nadřazen či podřízen nebo by měl být v jejich souladu, což závisí na podstatě dokumentu. V tomto případě by mělo být uplatněno pravidlo subsidiarity. Zejména u venkovských obcí a menších měst je obvyklé, že jsou součástí svazku obcí – venkovského mikroregionu či Místní akční skupiny. V těchto případech lze předpokládat, že příslušný mikroregion má již zpracovánu svou rozvojovou strategii. Při zpracování strategie rozvoje města či obce je proto nezbytné vycházet ze znalosti takové mikroregionální strategie, aby vznikající dokument byl s „nadřazenou“ mikroregionální strategií v souladu, případně ji na obecní úrovni dále rozvíjel. To vše samozřejmě platí za předpokladu, že uvedený mikroregionální strategický dokument je aktuální/platný. Potřeba takového souladu nevyplývá s právních předpisů, je však nanejvýš vhodná z důvodu zachování konsensu v rámci mikroregionu. Obdobný soulad je vhodné zajistit i ve vazbě na existující krajský strategický dokument – Strategii rozvoje kraje.

2014



2.3

31

Fáze strategického procesu

Strategický proces je nepřetržitý cyklus. Tento cyklus začíná analýzou území a vnějšího prostředí, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu společnosti. Tato analýza umožňuje manažerům pochopit prostředí – identifikovat nejen příležitosti pro obec, ale i hrozby a komplexně se podívat na území – jeho silné a slabé stránky. Dalším krokem by mělo být stanovení reálné konkrétnější strategické vize a konkrétnějších cílů pro rozvoj území. V následující fázi nastupuje tvorba strategie s využitím různých technik. Celý proces potom pokračuje stanovením cílů a taktiky k dosažení těchto cílů, které budou následně implementovány na úrovni operačního řízení. Na závěr je nutné celý stav vyhodnotit, porovnat s dosaženým plánem. Monitorování je nutné provádět neustále. Plánovací proces lze rozdělit do čtyř částí (obrázek 2-1): Tyto fáze plánovacího procesu v podniku se nijak výrazně neliší od plánovacího procesu v obci.

1. Přípravná fáze

4. Implementace strategie

2. Fáze analytická

3. Fáze strategická

Obrázek 2-1 Základní fáze strategického plánování a řízení

2.3.1

Přípravná fáze

Mezi kroky strategického plánu rozvoje obce patří rozhodnutí o zpracování strategického plánu, výběr metody zpracování, výběr zhotovitele, jmenování strategické komise a pracovních skupin, první strategický seminář a zhodnocení adekvátních strategických a programových dokumentů. 2.3.2

Analytická fáze

U strategické analýzy se jedná o klíčovou fázi procesu, kde je prvním krokem identifikace základních atributů strategického záměru (kde jsme a kam se chceme dostat). V rámci strategické analýzy si vytváříme poznatkovou základnu, která umožňuje pochopení problémů a příležitostí v území. Jedná se zde o sběr informací a podkladů a provedení analýzy ovlivňujících faktorů, za účelem formulace klíčových vlivů na současný a budoucí vývoj obce a možností, které jsou z hlediska vnitřního a vnějšího prostředí a kvalifikací území dostupné. Strategická analýza by měla být účelová, dynamická a problémově orientovaná. Metody, které v této fázi využíváme, jsou analýza


32

Kapitola 2

socioekonomického prostředí a analýza zainteresovaných skupin s vyústěním do SWOT analýzy. 2.3.3

Fáze strategická

Návrhová část představuje klíčový výstup strategického plánu z hlediska charakteru a zaměření budoucích intervencí města nebo obce. Příznačné pro návrhovou část je její hierarchické uspořádání s tím, v průběhu jejího zpracování se postupuje od nejvyšší (nejobecnější úrovně strategické vize) ke konkrétnější úrovni jednotlivých opatření či aktivit. Návrhová část zahrnuje definování rozvojové vize území, čímž je myšleno formulování představy o budoucím stavu, jehož by mělo být realizací strategického plánu dosaženo. V návaznosti na definování vize jsou identifikovány hlavní priority, resp. prioritní oblasti, kterými je nutné se zabývat, aby stanovená vize mohla být naplněna. V návrhové části jsou pak dále stanoveny dlouhodobé cíle (podrobný popis budoucího předpokládaného stavu, kterého chceme dosáhnout, aby byla naplněna definovaná vize; musí být velmi konkrétní), dílčí cíle, resp. strategie (soubor postupných cílů k dosažení dlouhodobého cíle, vztaženy ke konkrétnímu území a aktérům) a opatření (konkrétní praktické kroky, které povedou k naplnění dílčích cílů, resp. strategií). Návrhová část by také měla zahrnovat finanční rámec navrhované rozvojové strategie včetně předpokládaných (ale realistických) zdrojů financování. Součástí je též soubor indikátorů, který bude sloužit k objektivní kontrole plnění strategických cílů. 2.3.4

Fáze implementační

Převádí strategii do praxe. V této fázi je nutné stanovit následující: způsob realizace postupů a metod, manažerskou odpovědnost a odpovědnost organizačních útvarů obce, informační zabezpečení procesu, zdrojové zajištění celé strategie, personální zajištění, způsob provádění monitoringu průběhu realizace a dosažených výsledků strategie, zpětnou vazbu a využití strategie pro zlepšování či vytváření image obce. Strategie v organizacích veřejného sektoru na úrovni státu, kraje či obce mohou být svým chováním v mnoha ohledech velmi podobné komerčním organizacím. Rozdíly jsou především v charakteru vlastnických práv a kontroly nebo vlivu z vnějšku, kdy jej výrazně ovlivňuje např. vláda, zastupitelstva krajů nebo obcí, dominantní politické strany atd. Strategické rozhodování je ohraničeno spíše politickými podmínkami než stavem prostředí, dále jsou zde omezení investičního kapitálu a svobody manažerů při změně strategie. Rozhodování může být silně politicky ovlivněno a s tím se musí manažeři vyrovnat. U těchto strategických rozhodnutí, jde především o snahu zvýšit efektivitu a udržení, případně zlepšení služeb při omezených nákladech (VŠBTechnická univerzita Ostrava, 2006).

2.4

Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie

V prostředí České republiky prozatím neexistuje jednotná metodika tvorby zpracování strategického plánu rozvoje obce. Užívané postupy vychází z legislativního rámce České republiky a opírají se o různé metodické postupy a prvky či zásady při zpracování programových dokumentů EU. Níže je uvedena metodika jednotlivých postupových kroků tvorby a realizace strategie regionálního rozvoje, která je dobře uplatnitelná také pro menší obce. Strategický proces je rozdělen do čtyř fází, které byly představeny v předchozí kapitole, a dvanácti postupových kroků, které jsou popsány v obrázku 2-2.

2014



33

1. fáze přípravná 1. Rozhodnutí o potřebě strategie

2. Výběr metody tvorby strategického plánu

3. Zřízení strategické komise a pracovních skupin

2.fáze analytická 4. Zpracování socioekonomické analýzy

5. Analýza potřeb zainteresovaných skupin

6. Sestavení SWOT analýzy

2. fáze strategická 7. Definování společné vize rozvoje obce, města

8. Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje

9. Rozpracování (priorit) do konkrétních opatření a aktivit

4. fáze - implementační 10. Organizace a řízení realizace strategie

11. Tvorba akčního plánu

12. Monitoring, zpětná vazba, aktualizace strategie

Obrázek 2-2 Strategický proces – postupové kroky

2.4.1

Rozhodnutí o realizaci strategie

Cílem prvního kroku je zhodnotit, zda obec strategický plán (dále jen SP) potřebuje a rozhodnout o jeho zpracování. Rozhodnutí o zpracování nového SP obce musí vyjít z vnitřní potřeby představitelů obce a nemůže být obci žádným orgánem nařízeno. Strategický plán obce může být zpracován jako samostatný dokument nebo jako součást strategického plánu mikroregionu. Důležitou otázkou je také rozhodnutí o době trvání strategického plánu. Optimální doba, na kterou je plán připravován, je 7 až 10 let. 2.4.2

Výběr metody tvorby strategického plánu

Představitelé obce dále rozhodují, zdali bude strategický plán zpracován vlastními silami, nebo bude na zpracování strategického plánu najat externí zhotovitel, a kolik finančních prostředků z rozpočtu obce bude na jeho zpracování vyhrazeno. Míra participace představitelů obce či regionu na zpracování strategií rozvoje je jedním z kritérií, dle kterých lze strategické plány posuzovat. Na základě tohoto kritéria Lacina (2007) upozorňuje na dva možné přístupy ke zpracování strategického plánu. Jedná se expertní nebo komunitní metodu zpracování strategického plánu. Expertní metoda tvorby strategického dokumentu je založena na postupném zpracování strategického dokumentu skupinou expertů nezávislých na místním prostředí.


34

Kapitola 2

Cílem je maximální objektivní postižení skutečnosti a navržení nejlepšího řešení. Metoda zdůrazňuje přesnost, objektivnost, pravdivost a efektivnost. Předpokladem úspěchu je zařazení místních expertů do týmu zpracovatelů. Expertní metoda využívá ke svému zpracování tým expertů, jehož členové pocházejí z oblastí mimo řešené území a veškeré informace získávají od místních odborníků nebo z dostupných zdrojů. Nevýhodou zpracování strategického plánu týmem expertů je většinou nedostatečná znalost daného prostředí. Tato varianta vypracování strategického plánu je využívána ve většině případů větších měst, kdy zadavatelé disponují finančními prostředky na zpracování strategie. Mnoho strategických plánů bylo zpracováno experty také za podpory prostředků z Evropské unie. Menší města a obce se naopak snaží přistoupit ke zpracování strategie svépomocí, většinou nezapojují experty z důvodu finanční náročnosti těchto služeb. U komunitní metody tvorby strategického dokumentu jde především o dohodu mezi subjekty strategického plánování a zaměření na kolektivní řízení celého procesu. Diskuze s místními představiteli generují jednotlivá řešení, priority rozvoje, cíle, opatření a návrhy. Do diskuzí zasahují z části konzultanti, avšak pouze aby diskuzi korigovali. Pro přijetí jednotlivých návrhů musí dojít ke konsensu se všemi účastníky. Výhodou je jednoduchost, orientace na řešení konkrétních problémů, srozumitelnost, provázanost jednotlivých bodů strategie, jež se formuje v rámci diskuse za účasti místních odborníků. U komunitní metody je využíván tým konzultantů, jež slouží jako poradci v otázkách ekonomického rozvoje a koordinátoři celého procesu tvorby strategického plánu. Nevýhodou je, že představitelé jednotlivých skupin občanů nemusí být nestrannými pozorovateli, a tak se některým problémům mohou věnovat déle na úkor jiných problémů. V podmínkách menších měst a obcí se jako vhodná jeví kombinace obou předchozích metod. Pro zpracování analytické části je v takovém případě vhodnější oslovit externího konzultanta, který dokáže kvalitně pracovat s informačními a statistickými zdroji, na základě svých předchozích zkušeností dokáže ze získaných dat vysledovat trendy a souvislosti v rámci nadobecního kontextu a má také hlubší znalost nadřazených strategických dokumentů. Pro část návrhovou je naopak vhodnější využít prvky metody komunitní, kdy externí konzultant především zajišťuje metodický rámec tvorby strategie, koriguje diskuzi a snaží se dodržet odborný standard přístupu ke strategii. 2.4.3

Zřízení strategické komise a pracovních skupin

V další fázi starosta obce vybere interní a externí odborníky a stanoví strategickou komisi jako reprezentanta obce ke koordinaci strategického plánu a naplnění principu partnerství a pracovní skupiny. Počet případných pracovních skupin se odvíjí od problémových okruhů, velikosti obce či města. Úkolem těchto pracovních skupin nebo strategické komise je analýza klíčových otázek a předkládání návrhů opatření pro strategický plán. V podmínkách menších měst a obcí je však efektivnější zřízení pouze řídicí/strategické komise, vhodně složené ze zástupců obce, místních organizací, podnikatelů, školy, případně také reprezentanta venkovského mikroregionu.

2014



35

Následně je pořádán první strategický seminář, na kterém je projednán postup zpracování strategického plánu, účastníci semináře také předkládají první náměty k jeho obsahu. Zhotovitel všechny náměty zaznamenává, následně je utřídí a na základě diskuze upravuje plán postupu strategického plánu. Úkolem první strategické schůzky je zhodnotit také strategické a programové dokumenty kraje, obce, MAS, svazku obcí z hlediska aktuální situace, nových okolností a poznatků. Jedná se především o inspirativní náměty a zajištění synergické provázanosti. V této části je nutné zaměřit se na problematiku infrastruktury, životního prostředí, rozvoje hospodářství včetně cestovního ruchu, trhu práce, a rozvoje občanské vybavenosti. Výstupem jsou nové poznatky, jež jsou určitým zadáním pro následující krok. Strategická skupina, popřípadě pracovní skupiny pokud jsou zřízeny, funguje v rámci celého dalšího strategického procesu, což bohužel není běžnou praxí. V současnosti je situace u většiny obcí taková, že vytvořené skupiny končí svou činnost přípravou strategie a již se dále nepodílejí na implementaci strategie, monitoringu. 2.4.4

Zpracování socioekonomické analýzy

Sociálně ekonomická analýza (socioekonomická analýza, nebo také profil města, obce) je konkrétní popis současného stavu a hlavních tendencí hospodářského a sociálního vývoje a příčin jejich směru. Zaměřuje se na zkoumání oblastí ekonomických a sociálních činností s největším potenciálem či problémy obce či regionu. Socioekonomická analýza ústící v deskripci profilu obce je základním podkladem pro další kroky procesu zpracování strategického plánu obce. Je velmi důležitým vstupem a součástí zpracování strategického plánu a do značné míry může ovlivnit zaměření a formu výsledných návrhů řešení. Všechny informace získané při zpracování této analýzy jsou určující pro vypracování SWOT analýzy, jež je shrnujícím podkladem zjištěných dat. Jedná se o matici čtyřech kvadrantů silných a slabých stránek obce, jejích možných příležitostí a hrozeb. Díky ní je možné identifikovat základní problémové okruhy, cíle a priority. Posuzování obce je založeno na sociálně ekonomickém přístupu a zaměřuje se na předcházející vývoj a současnou situaci. Aby měla zjištění socioekonomické analýzy vypovídající hodnotu, je nezbytné, aby sledovaná statistická data byla uváděna vždy v trendech za přiměřeně dlouhé sledované období. Jedině tak lze z dat vysledovat vývoj, kterým se město či obec v dané oblasti ubírá a formulovat věrohodné analytické zjištění. Dále je také vhodné spolu s daty za vlastní město či obec uvádět data za srovnatelná města či obce, alespoň dvě, případně také za příslušný mikroregion či celostátní průměr. Tím dojde k zařazení situace ve městě či obci do regionálních či vyšších souvislostí a také k vytvoření představy o možných cílových hodnotách statistických ukazatelů, kterých by mělo být dosaženo realizací strategického plánu (např. dosažení nadprůměrného procenta třídění odpadu ve srovnání s celostátním průměrem u obcí v dané velikostní kategorii). V rámci definování socioekonomického profilu obce zkoumáme zejména tyto oblasti:


36

Kapitola 2

Ekonomické činnosti     

průmyslové a stavební činnosti, zemědělské činnosti, lesnictví a vodní hospodářství, obchodní a jiné činnosti výrobní povahy, výrobní služby, služby cestovního ruchu.

Sociální struktura a sociální služby    

demografická analýza a sociální diferenciace obyvatel obce, struktura zaměstnanosti a vývoj situace na trhu práce, životní styl (umění, sport, volný čas, zvyky a tradice), sociální služby a vzdělávací infrastruktura, kulturní a zdravotnické činnosti, činnosti související s volným časem, rekreací a sportem.

Infrastruktura    

dopravní infrastruktura, telekomunikace, surovinové a energetické zdroje, bydlení, veřejné služby, urbanistická organizace, disponibilní plochy, budovy a stavby vhodné pro nové podnikatelské aktivity.

Životní prostředí  ovzduší, voda, půda (včetně těžby nerostných surovin, poddolovaných území, radiace),  odpady,  péče o krajinu (chráněná, devastovaná a nepřístupná území, ÚSES),  největší znečišťovatelé. Pro účely zpracování socioekonomické analýzy je nezbytné idenfitikovat všechny subjekty, které zasahují nebo by mohly zasahovat do vývoje obce a analyzovat jejich stav, vykonané práce, finanční možnosti apod. Jde například o státní správu, místní správu, sdružení, korporace, charitativní, humanitní a kulturní instituce, venkovský mikroregion či místní akční skupina atd. Všechny tyto informace o obci pro vypracování socioekonomické analýzy je možno získat z několika zdrojů:       2.4.5

český statistický úřad, úřady práce, okresní správa sociálního zabezpečení, obecní úřady, místní podniky, správci technické infrastruktury, další zdroje dat, například základní škola, krajský úřad, policie ČR. Analýza potřeb zainteresovaných skupin

Socioekonomická analýza není jedinou částí strategické analýzy. Kromě toho, že sledujeme a srovnáváme vývoj území prostřednictvím statistických dat, je nutné obrátit také svou pozornost na územní aktéry, kterými jsou zejména občané, ale také

2014



37

podnikatelé, neziskový sektor a jiné instituce. Zde je vhodné zjišťovat potřeby, přání, problémy a možnosti vzájemné spolupráce těchto aktérů. Jedině tak může dojít k nastavení aktuálních strategických cílů ve strategii. Cílem je stejně jako u socioekonomické analýzy znát a maximalizovat přínosy a eliminovat negativní dopady našich rozhodnutí. Vzhledem k současné praxi je ovšem tato oblast velmi podceněna. Abychom správně definovali zainteresované skupiny, tak hledáme odpovědi na otázky:        

Kdo přebírá iniciativu při řešení situace? Kdo bude mít prospěch ze zásahů? Kdo má zájem na požadované změně? Kdo bude spolupracovat na dosažení změny? Kdo se může cítit ohrožen díky realizaci změny? Kdo přispěje finančně/nefinančně na realizaci změny? Kdo pracuje na podobné úrovni nebo v podobné oblasti? Kdo by měl vědět o našich cílech?

Cílová skupina – přímý pozitivní dopad z realizace strategie by měli mít zejména občané, podnikatelé, neziskové organizace a veřejné subjekty ostatní významné subjekty. Strategické cíle by měly ovlivnit tuto skupinu. Partneři se podílí na realizaci strategie finančně nebo nefinančně na jakékoliv fázi strategického procesu. Konkrétní představitelé významných institucí, významné podniky jako např. místní akční skupiny, destinační management, euroregiony. Zájmové skupiny – jednotlivci nebo instituce, u kterých jsou přímo nebo nepřímo dotčeny jejich zájmy, a to buď pozitivně, nebo negativně. Konkrétní instituce, občané, jiné obce apod. Při tvorbě strategie je dobré tyto zainteresované skupiny znát a zejména znát jejich zájmy. Metody, které můžeme využít pro zjišťování potřebných informací, jsou dotazování, což je také nejčastější forma. Využíváme k tomu dotazníková šetření, osobní pohovory, ankety a jiné. Cílem analýzy potřeb zainteresovaných skupin je zjistit:     

V jakých oblastech je rozvoj území zajímá. Jaká mají očekávání. Zda mají zájem problémy řešit. Jejich vlastní návrhy, jak uspokojit jejich zájmy a potřeby. Možné jednání či zapojení do společné strategie.

Zainteresované skupiny reflektuje obrázek 2-3. Pro účely strategických plánů menších měst a obcí je však vhodnější tuto fázi zjednodušit a analýzu provést například prostřednictvím jednoduchého dotazníku distribuovaného mezi občany obce. Ostatní zainteresované skupiny včetně podnikatelské sféry mohou být v podmínkách menších měst a obcí zapojeny přímo do práce na strategickém plánu, a to například účastí ve strategické/řídicí komisi. Vyhodnocení dotazníků či jiného způsobu analýzy potřeb a očekávání zainteresovaných skupin je


38

Kapitola 2

Zájmové skupiny

Všechny zainteresované skupiny Partneři

Cílová skupina

Obrázek 2-3 Zainteresované skupiny

jedním ze vstupů pro formulaci zjištění SWOT analýzy. To znamená, že výstupy této fáze musí být rovněž formalizovány, aby mohly být plnohodnotně využity pro další práci na strategickém plánu. 2.4.6

Sestavení SWOT analýzy

Jedná se o standardní metodu používanou k prezentaci analytických poznatků o nejrůznějších objektech zkoumání. V našem případě jsou využívány poznatky získané v socioekonomické analýze a v analýze potřeb zainteresovaných skupin. SWOT je akronym, který spojuje počáteční písmena čtyř anglických výrazů, resp. čtyř faktorů silné stránky (strenghts), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Jejím principem je jednoduchá, vyčerpávající a objektivní charakteristika těchto čtyř faktorů. I když se tato metoda zdá být velice jednoduchá, již od samého začátku narážíme na řadu překážek. Výstižná formulace a objektivita jsou první z nich, jelikož se naplňují velice obtížně. Dalším problémem je pojmenování podstatných záležitostí a eliminace druhořadých věcí. Vnitřní analýzu představují silné a slabé stránky obce či regionu. Silné stránky zahrnují komparativní a konkurenční výhody obce pro všechny typy rozvojových aktivit. Mezi slabé stránky jsou řazeny všechny faktory, které buď omezují, nebo ohrožují tyto aktivity. Vnější analýzu tvoří příležitosti a ohrožení. Porozumět příležitostem a ohrožením vnějšího prostředí je pro obec velmi důležité, jelikož většinu těchto vlivů nebude moci ovlivnit, avšak jejich účinky na místní ekonomiku mohou být významné při tvorbě strategického plánu. Je třeba brát v úvahu např. změny zákonů, sociální a politické změny, demografické změny apod. (Diváková, 2008). Analýza SWOT se především využívá pro identifikaci problémových okruhů, je základem zaměření celého strategického plánu obce a slouží k formulaci strategických cílů, priorit, opatření a rozvojových aktivit.

2014



39

Čtyři základní pravidla kvalitní SWOT analýzy  Jednoduchost, ale konkrétnost, každý údaj by měl vždy obsahovat jednoznačný kvantifikátor.  Pouze podstatné údaje by se měly stát součástí SWOT.  Objektivní údaje = podložené daty zjištěnými v socioekonomické analýze či ze šetření se zainteresovanými skupinami.  Provázanost SWOT s analytickou a návrhovou fází. Základem pro formulaci zjištění SWOT analýzy jsou informace zjištěné při zpracování socioekonomického profilu a analýzy zainteresovaných skupin. Jsou proto formulovány zpracovatelem socioekonomické analýzy. Tak vznikne návrh SWOT analýzy, který by měl být následně verifikován na jednání pracovní/řídicí skupiny strategie. Pokud v rámci tohoto jednání dojde k formulaci dalších silných/slabých stránek, příležitostí či ohrožení měly by do SWOT analýzy být zařazeny pouze v případě, že se je podaří ověřit daty. V takovém případě by také mělo dojít k doplnění socioekonomické analýzy. Obdobná provázanost existuje mezi SWOT analýzou a návrhovou částí. Při formulaci priorit/cílů, opatření/aktivit strategie (dále jen „intervence“) by mělo docházet k průběžnému ověřování, zda navrhované intervence reagují na zjištění SWOT analýzy. Pokud je navržena intervence, která nemá oporu ve SWOT analýze (a tím ani v socioekonomické analýze), měla by být dodatečně ověřena její opodstatněnost, a to opět na základě dat. I v tomto případě by pak mělo dojít k doplnění socioekonomické i SWOT analýzy. Tento postup zajistí dobrou provázanost částí strategického plánu a zároveň vytvoří podmínky pro nastavení monitorovacích indikátorů realizace strategie. Realizací konkrétní intervence, reagující na analytická zjištění, by mělo dojít k pozitivnímu vývoji ve statistickém ukazateli, na základě kterého byl v socioekonomické analýze identifikován problém. 2.4.7

Definování společné vize

Cílem je formulovat strategickou vizi rozvoje obce. Vize obce by měla charakterizovat cílový stav, do kterého by se město či obec mělo dostat na základě realizace strategie. Vize je spojujícím článkem celé strategie a vymezuje základní cesty rozvoje. Strategická vize by měla být formulována relativně obecně tak, aby její platnost nepodléhala častým změnám, zároveň by však měla obsahovat konkrétní cíl, kterého chce město nebo obec dosáhnout. Případná “kvantifikace” cíle, stanoveného ve vizi, může být řešena stanovením konkrétního kvantifikovaného globálního strategického cíle. Jeho zařazení je však třeba zvážit vzhledem k tomu, že v podmínkách menších měst a obcí je žádoucí standardní strukturu návrhové části přiměřeně zjednodušit. Dobře formulovaná vize může také posloužit k marketingovému využití v podmínkách města či obce. Z tohoto důvodu je účelnější volit spíše kratší text, který může být případně rozvinut v navazujícím komentáři. 2.4.8

Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje

V této fázi jsou definovány jednotlivé úrovně návrhové části strategie. V prvé řadě jsou formulovány obecnější strategické cíle nebo prioritní oblasti (pro účely tohoto materiálu jde o totéž), tedy obecnější hlavní témata, která jsou formulována na základě


40

Kapitola 2

seskupování zjištění SWOT analýzy do tematických skupin. V podmínkách menších měst a obcí může jít například o tyto prioritní oblasti:    

Podpora podnikání a rozvoj lidských zdrojů; Rozvoj dopravní a technické infrastruktury; Rozvoj občanské vybavenosti a služeb; Zkvalitňování životního prostředí.

Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) pobíhá na základě diskuze mezi členy strategické komise a na základě vypracovaných analytických dokumentů, především pak z výstupů SWOT analýzy. Prioritní oblasti by měly být stanoveny tak, aby v nich obec byla schopna dosáhnout prostřednictvím dostupných lidských a finančních zdrojů zlepšení. V rámci identifikovaných prioritních oblastí jsou pak následně formulovány konkrétní aktivity, jejichž realizace přispěje k dosažení stanovených priorit rozvoje města či obce. Na úrovni aktivit se však již nemůže jednat jen o obecné formulace, u každé aktivity je třeba již při její formulaci myslet na to, jakými konkrétními kroky, kým a případně z jakých finančních zdrojů a alespoň rámcově v jakém termínu bude realizována. Základní struktura návrhové části strategie může modelově vypadat jako tabulka 2-1. Kromě textového vyjádření je vhodné, aby tato základní struktura návrhové části strategie byla vyjádřena v přehledné grafické podobě. Ta může být následně využita k marketingovým aktivitám spojeným s komunikací strategie směrem k občanům a zájmovým skupinám. Tabulka 2-1 Struktura návrhové části strategie Priorita P

Priorita I

Priorita O

Priorita Z

Podpora podnikání a rozvoj lidských zdrojů

Rozvoj dopravní a technické infrastruktury

Rozvoj občanské vybavenosti a služeb

Zkvalitňování životního prostředí

Aktivita P.1

Aktivita I.1

Aktivita O.1

Aktivita Z.1

Rozvoj komunikace mezi obcí a obyvateli obce

Zvýšení bezpečnosti na komunikacích v obci

Vybudování multifunkčního domu

Zlepšování podmínek pro separování komunálního odpadu

Aktivita P.X

Aktivita I.X

Aktivita O.X

Aktivita Z.X

XXX

XXX

XXX

XXX

2014



2.4.9

41

Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit

Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit (viz tabulka 2-2) znamená, že u každé aktivity by měl být vytvořen rámec, obsahující všechny podstatné informace, které umožní její realizaci a následně také monitoring této realizace. Jedná se o již poměrně detailní práci, která se nemůže obejít bez zapojení členů řídicí skupiny a ostatních odborníků zainteresovaných v konkrétní problematice. Z hlediska možné realizovatelnosti strategie je nezbytné, aby zejména stanovení nositele akce proběhlo ve spolupráci s ním a s vyjádřením jeho souhlasu. Obec totiž není jediným realizátorem všech aktivit. Jedině definováním konkrétní odpovědnosti je možné očekávat, že se na realizaci aktivity bude skutečně podílet. Návrh možností financování je pak jednou z rolí případného externího konzultanta. Takto upřesněné aktivity již jsou využitelné pro další práce na realizaci strategie ve fázi implementační. Tabulka 2-2 Definování priorit a opatření Realizační výstupy

Cílové skupiny

Vybudování nových přechodů pro chodce, včetně bezbariérového I.1 řešení jejich Obyvatelé a Zvýšení přístupnosti, instalace návštěvníci obce bezpečno silničních retardérů sti na (ZŠ a MŠ, obchod), komunik instalace radaru acích v obci Možnosti financování z dotačních zdrojů ROP 4.1 – Rozvoj venkova (omezeně), obec

Očekávaný přínos

Nositel a spolupráce

Zvýšení bezpečnosti provozu na Obec, další komunikacích v obci, vlastníci zlepšení pohybu komunikací tělesně postižených v obci

Odhad finanční náročnosti (Kč)

Termín

Dle rozpočtu projektu, 0,5 mil. Kč (obec)

2011–2013

Zdroj: Obec Vřesina (2008)

2.4.10

Organizace a řízení realizace strategie

Výchozím bodem je sestavení úplného strategického plánu obce. Zhotovitel připravuje návrh Strategického plánu obce sestavením z jednotlivých částí zpracovaných v předcházejících postupových krocích. Výsledný dokument je schválen zastupitelstvem. Jedná se už o pouze formální záležitost, jelikož obsahové problémy byly vyřešeny již v rámci předchozích postupových kroků. Pro úspěšnou realizaci strategie je nezbytné, jak již bylo uvedeno v předchozích kapitolách, aby návrhová část byla tvořena v rámci partnerství se všemi, kteří jsou v ní uvedeni jako nositelé nebo garanti jednotlivých aktivit. S tím souvisí i potřeba personální provázanosti přípravy strategie s její implementací. K dosažení této provázanosti je proto vhodné, aby řídicí skupina neukončila svoji činnost vypracováním strategického plánu, ale aby nadále pracovala jako poradní orgán města či obce a podílela se na procesu implementace, monitoringu a aktualizace strategického plánu. Zároveň by měl být,


42

Kapitola 2

pokud je to možné, stanoven pracovník obecního úřadu, který bude vykonávat roli tajemníka řídicí skupiny a zajišťovat všechny potřebné organizační kroky a tok informací. 2.4.11

Tvorba naplňování akčního plánu

Cílem tohoto kroku je připravit návrh postupu pro zajištění efektivní realizace a hodnocení strategického plánu včetně časového harmonogramu realizace, přiřazení zdrojů a odpovědností za realizaci, a to již na konkrétní časové období, které by nemělo přesahovat dobu dvou let. Tento krok již realizuje obvykle výkonný aparát města či obce. Výsledkem je návrh plánu realizace strategického plánu – tzv. akční plán. Akční plán vždy na konkrétní časové období upřesňuje informace rámcově nastavené v rámci rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit, kdy u každé byl vytvořen rámec obsahující všechny podstatné informace (viz kapitola 4.4.1). Příprava akčního plánu v jednoletém nebo dvouletém intervalu by měla být koordinována strategickou komisí, jejíž návrh je pak předkládán orgánům obce. Další plány vztahující se k realizaci strategie:  Rozpočtový výhled – 4leté období, finanční realizace rozvojových akcí nebo jejich částí  Akční plán – rozpracování odpovědností, zdrojů, termínů apod.  Rozpočet a plán investic – vymezení aktivit na konkrétní roční období. Podle akčního a dalších plánů je tedy nutné zahájit vlastní realizaci za účelem dosahování stanovených cílů. Realizace akčního plánu již spadá do operativního řízení, kde je využíváno zejména projektové řízení, jelikož se zpravidla jedná o realizaci rozvojových akcí, tedy projektů, více o této oblasti je pojednáno v kapitole 4. 2.4.12

Monitoring, zpětná vazba a aktualizace strategického dokumentu

V následujícím postupovém kroku zhotovitel provádí pravidelné korektury strategie. Je nutné také zajišťovat kontrolu a aktualizaci strategie. Aby bylo možné provádět kontrolou dosahovaných cílů, je nutné nastavit metriky, které pomohou změřit, zda bylo dosaženo plánovaného. Dosahování cílů je hlavním rysem výkonnosti organizace veřejného sektoru (Macurová, 2008). Vzniklá strategie je veřejným dokumentem obce. Proto je nanejvýš vhodné, aby po jejím dokončení a schválení byla zajištěna její dostupnost pro veřejnost a další zájmové skupiny a také pro další instituce – okolní obce, mikroregion, kraj a podobně. To je důležité také proto, aby tyto subjekty reflektovaly vzniklou strategii při plánování svého rozvoje (zejména z důvodu možného střetu záměrů, např. rozvoj cestovního ruchu x rozvoj podnikání apod.). To může být zajištěno například zveřejněním na internetových stránkách, případně zveřejněním hlavních částí v místním periodiku nebo možností nahlédnutí na městském/obecním úřadě. Kvalitně zpracovaná strategie ale také může být dobrým marketingovým nástrojem, prostřednictvím kterého může město či obec komunikovat své záměry při rozvoji svého území.

2014



2.5

43

Zjišťování potřeb občanů – případová studie

Dělat něco, co není v souladu s požadavky občanů, může být kontraproduktivní. Níže je uveden příklad stručného dotazníku, který sloužil pro získání základní představy o potřebách a občanů. Dotazník pro občany obce Vážení spoluobčané, obec Úspěšná v současné době zpracovává strategický plán rozvoje obce na období 2010–2020, který by měl obsahovat konkrétní projekty a aktivity s cílem přispět k celkovému rozvoji obce v oblasti infrastruktury, občanské vybavenosti, kvality služeb i života v obci. Při vytváření této strategie je velice důležité, aby bylo umožněno zapojit se do ní všem občanům obce tak, aby vzniklý strategický plán odrážel skutečné potřeby obyvatel. Připravili jsme proto tento dotazník, jehož vyplněním můžete budoucí vývoj obce ovlivnit. Dotazník je anonymní a lze jej rovněž získat na internetových stránkách obce. Vyplněné dotazníky můžete odevzdávat do 21. 3. 20… na obecním úřadě nebo zaslat vyplněné v elektronické podobě. Děkujeme za spolupráci a za Váš čas strávený vyplněním tohoto dotazníku. Uveďte prosím počet osob, které se na vyplňování tohoto dotazníku podílely: 1. Co je pro Váš život v obci a jejím okolí nejcennější (označte maximálně 3 odpovědi)? hezké prostředí obce kontakty s obyvateli obce dostupné nebo příjemné bydlení dobré nákupní možnosti možnost podnikání možnost vzdělávání kulturní vyžití sportovní vyžití dopravní dostupnost bezpečnost v obci možnost rekreace v okolí obce zdravotní a sociální péče jiné, prosím uveďte: ……………………………………………………………………………… 2. Jaký by podle Vás měla mít obec v budoucnu charakter (označte maximálně 3 odpovědi)? klidná obec s potřebou setkávání se s ostatními obyvateli kulturně – společenská obec obec sportu zelená obec bezpečná obec obec s rozvinutou sociální a zdravotní sítí obec zaměřená na cestovní ruch jiný, prosím uveďte: ……………………………………………………………………………… 3. Uveďte prosím, které prvky obecní infrastruktury a občanské vybavenosti (např. komunikace, parkovací plochy, obchody, restaurace, sociální a zdravotnická zařízení, nakládání s odpady, kanalizace, rozvody tepla, plynu a elektřiny, zeleň atd.) podle Vás v obci chybí nebo jsou v nevyhovujícím stavu (prosíme, uveďte konkrétní budovy či lokality).


44

Kapitola 2

………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………… 4. Které místní komunikace by měly být v nejbližší době prioritně řešeny (prosíme, uveďte konkrétní komunikace nebo lokality)? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………… 5.

Jak by podle Vás měla obec podporovat podnikání?

vytvářením prostor a lokalit pro podnikání zapojováním podnikatelů do aktivit obce poradenskou a informační činností pro podnikatele a zájemce o podnikání jiné, prosím uveďte: ……………………………………………………………………………… 6. Uveďte prosím, která kulturní či sportovní zařízení nebo možnosti kulturního, společenského a sportovního vyžití podle Vás v obci chybí (prosíme, uveďte konkrétně). ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………… 7. Co podle Vás nejvíce zhoršuje kvalitu životního prostředí v obci a jejím okolí (označte maximálně 3 odpovědi)? neshledávám problémy s kvalitou životního prostředí v obci a jejím okolí lokální topeniště (spalování nevhodných paliv, emise škodlivých látek) černé skládky automobilová doprava hluk v okolí nedostatek kontejnerů na tříděný odpad nedostatečný a nepravidelný svoz odpadků neukázněnost občanů a nedostatečná ekologická osvěta jiné, prosím uveďte: ……………………………………………………………………………… 8. Cítíte se v obci bezpečně? Vyberte prosím z níže uvedených možností, co podle Vás ohrožuje bezpečnost v obci: v obci se cítím bezpečně výskyt problémových osob (nevhodné chování, vandalismus atd.) kriminalita páchaná v obci (krádeže majetku, násilná činnost atd.)

2014



45

nedostatečná činnost policie chybějící nebo nedostatečné pouliční osvětlení nedodržování povolené rychlosti automobilů v obci jiný, prosím uveďte: ………………………

2.6

Kontrolní body efektivního strategického řízení

Při sestavování základních kontrolních bodů účelného strategického procesu se autoři pokusili v rámci vlastní uskutečňované praxe poukázat na příkladech základní problémové okruhy strategického plánování. 2.6.1

Strategická komise – hlavní koordinační jednotka strategického řízení

Strategická komise by měla být zastoupena významnými aktéry v obci a měla by mít maximálně 20 členů. Úkolem strategické komise je správně definovat a nastavit strategické cíle, kontrolovat průběh naplňování strategie a monitorovat výsledky. Vedení obce Úspěšná do strategické komise nominovalo zástupce a představitele institucí uvedené v obrázku 2-4. Zdravotnictví Aktivní občané

Rada obce

Úřad práce

Neziskové organizace

Církev Strategická komise

Hasiči

Školy

Zástupce opozice

Podnikatelé Policie

Památkáři

Ochrana přírody Obrázek 2-4 Členové strategické komise

2.6.2

SWOT analýza – nástroj shrnující nejdůležitější poznatky o území

Analýza SWOT se především využívá pro identifikaci problémových oblastí a rizik či definování silných potenciálů či příležitostí, a to vše z pohledu vnitřních a vnějších vlivů. Je základem pro zaměření celého strategického plánu obce a slouží k formulaci


46

Kapitola 2

strategických cílů, priorit, opatření a rozvojových aktivit. Argumenty ve SWOT analýze vycházejí ze socioekonomické analýzy území a jsou doplněny zjištěnými poznatky od občanů či dalších zainteresovaných skupin. V obci Úspěšná mají tyto základní pravidla pro zpracování kvalitní SWOT analýzy.  Jednoduchost, ale konkrétnost, vždy kvantifikátor.  Pouze podstatné údaje.  Objektivní údaje podložené daty zjištěnými v socioekonomické analýze či ze šetření se zainteresovanými skupinami.  Provázanost SWOT s analytickou i návrhovou fází. Ukázka – SWOT analýzy Silné stránky 

V obci již několik let pokračuje trend postupného přírůstku obyvatel, který je způsoben počtem přistěhovalých osob (30 obyv. ročně, r. 2013)



Dle statistik technického vybavení domů a bytů v obci je nejsilnější stránkou vybavenost vodovodem a ústředním topením











Slabé stránky 

Dle statistik technického vybavení domů a bytů v obci je nejslabší stránkou připojení na kanalizační síť a vybavení plynem



V obci se nenacházejí zdravotnická ani sociální zařízení



Velmi vysoké procento vyjíždějících za prací (85% produktivních obyvatel, r. 2013)

Dlouhodobý trend výstavby rodinných domů s příznivým dopadem na populační vývoj obce (průměr za posledních 5 let je 7 nově vystavěných domů)



Neexistence ubytovacích a stravovacích zařízení pro využití v cestovním ruchu



Existence řady spolků, zabývajících se organizováním volnočasových aktivit občanů, včetně kulturních, sportovních a společenských akcí (4 spolky sport, 5 sociální služby, 1 turismus, 6 ostatní – 2013)

Neexistence významného zaměstnavatele v obci



Nedostatek obchodů a možností nákupu v obci, chybí konkurence



Nevyhovující technický stav komunikací, chybí chodníky, nevyřešené parkování v obci a nedostatek parkovacích míst.



Špatný nebo nevyhovující stav některých sportovišť v obci – koupaliště, tělocvična, chybí dětská hřiště



Kapacitně nevyhovující společenský sál (80 osob)

Existence spolupráce s okolními obcemi v rámci Svazku obcí Mikroregionu Hlučínska a MAS Hlučínsko



Nedostatečná kapacita hřbitova (150 hrobových míst)



Chátrající a neudržované plochy v obci.

Zkušenost s přípravou projektů (krajské dotační programy, INTERREG IIIA – základní škola)



Mezi největší problémy, které znehodnocují životní prostředí v obci, patří lokální topeniště a černé skládky, což souvisí s neukázněností občanů

Dlouhodobě rostoucí objem tříděného odpadu v obci a průměrné výtěžnosti odpadu na jednoho obyvatele má pozitivní vliv na snižování nákladů na likvidaci odpadu

2014


Strategické řízení a plánování na úrovni obce 

Zvýšení daňových výnosů v posledních letech (5%,rok 2013)

47 a nedostatečnou ekologickou osvětou 

Nedostatek kontejnerů na tříděný odpad – chybí více typů



Bezpečnost v obci negativně ovlivňuje nedodržování povolené rychlosti automobilů v obci ve spojení s chybějícími chodníky



Velmi malý vliv obce na výši daňových příjmů

Příležitosti

Hrozby



Poloha obce v rámci ostravské aglomerace





Výhodná poloha v zázemí řady turistických destinací, s nimiž Vřesina může rozvíjet spolupráci

Stárnutí obyvatelstva obce – průměrný věk obyvatel obce je 39,4 let



Nadměrná produkce bioodpadu v obci



Možný tlak na růst zadluženosti obce v souvislosti s možností čerpání dotací z fondů EU (z důvodu nutnosti spolufinancování, předfinancování)



Poloha obce na regionálních cyklotrasách a blízkosti dálkové cyklotrasy



Sportoviště v obci mohou být za předpokladu zkvalitňování a rozšiřování využita jako doplňková služba cestovního ruchu



Existence rozvojové plochy pro podnikání v blízkosti obce – Výrobní zóna Závada



Možnost podpory podnikatelských subjektů v obci díky členství v MAS Hlučínsko



Větší možnosti čerpání zdrojů ze strukturálních fondů v rámci nového programovacího období 2014–2020

Zdroj: Obec Vřesina (2008), upraveno

2.6.3

Strategické cíle – definují cesty řízení místního rozvoje

Obec Úspěšná dbá na to, aby všechny cíle byly vždy SMART.  Specifické – konkrétní vymezení požadovaného stavu a vymezení jeho účelu.  Měřitelné – měřitelné indikátory, které umožní zjistit, zda bylo cíle dosaženo.  Akceptované – cíl by měl být akceptován širokou veřejností a ostatními zainteresovanými skupinami.  Realizovatelné – strategie by měla obsahovat cíle reálné, dosažitelné z hlediska zdrojů (lidských, finančních a ostatních).  Termínované – cíle jsou determinovány časem, tak aby mohlo být sledováno jejich naplňování.


48

Kapitola 2

Realizační výstupy Vybudování nových přechodů pro chodce, včetně bezbariérového řešení jejich přístupnosti, instalace silničních retardérů (ZŠ a MŠ, obchod), instalace radaru I. 1 Zvýšení bezpečnosti na komunikacích v obci

Cílové skupiny

Obyvatelé a návštěvníci obce

Možnosti financování z dotačních zdrojů

ROP 4.1 – Rozvoj venkova (omezeně), obec Indikátory výkonnosti Užitná plocha bezbariérového řešení Počet nových přechodů Zdroj: Obec Vřesina (2008)

2.6.4

Očekávaný přínos

Nositel a spolupráce

Zvýšení bezpečnosti provozu na komunikacích v obci, zlepšení pohybu tělesně postižených v obci

Obec, další vlastníci komunikací

Odhad finanční náročnosti (Kč)

Termín

Dle rozpočtu projektu, 0,5 mil. Kč (obec)

2011–2013

Hodnota indikátoru

Kód indikátoru

100 m2

3.1.2

2

3.2.2

Implementace a monitoring strategie patří mezi nezbytné procesy strategického řízení

Mnoho obcí ukončí svou činnost tvorbou strategie, považují svůj úkol za splněný. Realizací strategie ovšem teprve proces strategického řízení začíná. Obec Úspěšná nezakládá svou strategii do šuplíku. Strategická komise se pravidelně schází a kontroluje dosahování požadovaného stavu, doplňuje strategii a nové poznatky skutečnosti a připravuje akční plán na jedno až dvouleté období, které následně nechává schvalovat zastupitelstvu obce. Časový plán jednotlivých procesů strategického řízení v obci Úspěšná znázorňuje tabulka 2-3.

2014



49

Tabulka 2-3 Časový plán jednotlivých procesů strategického řízení Kroky

Činnost

Kdo

Četnost (minimální)

1. Kontrola

průběžná kontrola

Městský/obecní

1–2x ročně

informace o průběhu realizace pro vedení obce, Řídící skupinu a realizátory projektů

úřad

Výstupy

jednorázová kontrola

Řídicí skupina

1x ročně

zpráva pro zastupitelstvo obce o realizaci strategického plánu

2. Evidence nových návrhů a připomínek

shromažďování podkladů od občanů a institucí

Městský/obecní

průběžně

informace pro vedení obce, Řídicí skupinu a realizátory projektů

3. Příprava aktualizace aktivit

Městský/obecní příprava nových aktivit na základě úřad kontroly a evidence navrhovaných změn

1x ročně

návrhy pro Řídicí skupinu

4. Zpracování

Městský/obecní příprava a projednání úřad na základě návrhu rozhodnutí Řídicí aktualizovaného skupiny strategického plánu v Řídicí skupině

1x za dva roky

návrh aktualizovaného strategického plánu pro jednání v zastupitelstvu obce

aktualizované

verze strategickéh o plánu – aktualizace aktivit

úřad


50

2014

Kapitola 2


Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území

„Nejlepší je poskytnout lidem to, co skutečně chtějí, a toho docílíme pochopením velmi jednoduché skutečnosti – jací jsme my sami.“ Chris Guillebeau Marketing je považován za jeden z pilířů úspěchu firem. Možnosti a oblasti využití marketingu ovšem již dávno překročily hranice podnikatelského sektoru. Jak je uvedeno v úvodní kapitole, existuje určitá podobnost v řízení a zájmech podniků a území. V tomto případě má území, stejně tak jako podnik, zájem zvyšovat svou konkurenceschopnost a atraktivitu tak, aby byla nabídka v souladu s poptávkou daných cílových skupin. Územní celky však oproti podnikům představují velmi specifické systémy, které vyžadují jinou aplikaci marketingu. Oproti podniku není území zaměřeno na maximalizaci zisku a pouze na ziskové projekty, ale má zajišťovat maximální užitek veřejných služeb a udržovat základní funkce obce, města. Na území se také nachází daleko větší počet nositelů marketingu (aktérů a cílových skupin). I přestože má podnikový marketing určitý význam při uchopení marketingu území, nelze jeho poznatky pouze přenášet do zcela odlišných podmínek území. Důsledná aplikace konceptu územního marketingu může napomoci řešení současných a budoucích problémů měst a obcí, a tak přispět k rozvoji obcí, měst, regionů či států. Zhodnocuje a přispívá k optimálnímu využití zdrojů území a jeho celkového potenciálu, a tím vytváří unikátní tržní pozici obce, města vycházející z jeho nezaměnitelné identity. Je postaven na spolupráci zájmových skupin, působících v území, a jejich zapojení, spolu s místními obyvateli, do rozhodovacích procesů území. Marketing se čím dál častěji stává více využívaným nástrojem, který přispívá k rozvoji obcí, avšak v různé formě a rozsahu. Cílem kapitoly je poskytnout vyvážený přehled o jednotlivých principech územního marketingu, který by měl být nápomocný při aplikaci tohoto konceptu při řízení měst a obcí. Jako východisko aplikace je na úvodu kapitoly představena podstata územního marketingu a proces, který je nastaven tak, aby přibližoval jednotlivé kroky a aktivity pro úspěšné uchopení územního marketingu. Z procesu se jako klíčové jeví nastavení marketingové strategie, která vede k dosažení marketingových cílů, což je reflektováno v druhé kapitole.

51

52

Kapitola 3

Třetí kapitola se zaměřuje na představení jednotlivých prvků marketingového mixu a jejich významu jako podpůrných nástrojů pro uspokojování zájmů a potřeb v souladu s vizí dané obce. V kapitole jsou uvedeny klíčové faktory územního marketingu doplněné o příklady a kontrolní body, což by jako celek mělo posloužit ke snadnějšímu pochopení a aplikaci územního marketingu v obci. Každá obec, město či region je jedinečnou, specifickou složkou. Rozdíly vyplývají z jejich historie, kultury, přírodních poměrů, vedení, struktury obyvatel apod. Proto neexistuje žádný univerzální model či návod aplikace územního marketingu. Každý územní celek si tak musí najít vlastní způsob uchopení poznatků, odpovídající podmínkám území. Podstatou teorie územního marketingu je, aby se osvědčila v praxi. Na začátku si je třeba uvědomit, co územní marketing představuje, jaké aktivity zahrnuje, jaký je vůbec jeho význam. Ve druhé řadě je třeba znát proces, který vede k úspěšné aplikaci marketingu v obci.

3.1

Základní podstata územního marketingu

Teritoriální (územní) marketing je integrované řízení vnitřních i vnějších sociálních procesů v území, které prostřednictvím určování, odhadování a uspokojování požadavků zákazníků a obyvatel „území“ utváří a udržují změny postojů či chování ekonomických i správních subjektů k určité lokalitě, území v souladu s hospodářskými a sociálními cíli, vytýčenými v regionálních rozvojových dokumentech (Kutscherauer a kol., 2006). Autoři Ježek, J. Rumpel, P. a Slach O. (2007) definují marketingový management jako podporu komunikace či lépe řečeno jako institucionalizovanou podporu interaktivní (zpětnovazební) komunikace mezi aktéry strany nabídky a poptávky v územním rozvoji, vedoucí ke zvýšení atraktivity a image území a k posílení územní identity a angažovanosti obyvatel, což znamená zlepšení konkurenceschopnosti dané obce, města či regionu. Mnohem zjednodušeněji autoři koncept marketingového managementu vyjadřují větou „Dělat správné věci, dělat je správně a mluvit o nich“. Dělat správné věci znamená dělat to, co občané a jiné cílové skupiny chtějí, co je v souladu s konceptem udržitelného rozvoje a co zvyšuje kvalitu života a míru spokojenosti občanů. Dělat věci správně znamená dělat je rychle, efektivně a kvalitně. Mluvit o tom, nač jsme hrdí v našem městě či regionu, co a jak děláme a také, co bychom měli a mohli dělat, je zásadním vstupním předpokladem úspěšného marketingového managementu. Dle autorů Guo a Liu (2006) je marketing obce či místa proces plánování a designování obce tak, aby uspokojovala potřeby svých zákazníků, také zvaných cílových segmentů. Kotler a kol. (1993) rozděluje územní marketing na čtyři následující aktivity:  vytváření správné kombinace vlastností místa a poskytovaných služeb,  nastavení atraktivní nabídky pro stávající a potencionální zákazníky a uživatele výrobků a služeb,  efektivní poskytování produktů a služeb území dostupnou formou,  prosazování hodnot a image území tak, aby si potenciální uživatelé plně uvědomovali výhody území.

2014


Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území

53

Cílové skupiny území

Území

Faktory území Infrastruktura Investoři

Turisté a návštěvníci

Atraktivita

Tvůrci marketingového plánu Plánovací skupina Obyvatel

Lidé

Marketingový plán Podnikatelské Samospráva subjekty Podnikatelé

Potenciální obyvatelé Image a kvalita života Exportní trhy

Marketingové prostředí území

Obrázek 3-1 Marketingový systém území Zdroj: upraveno dle Kotler a kol. (1993), Ježek (2011), Hanuláková a kol. (2004)

Pro lepší představu je výše uveden marketingový systém města, který se skládá z několika hlavních prvků (viz obrázek 3-1). Jádro tvoří tvůrci marketingového plánu, tzv. plánovací skupina, která je složena z občanů, podnikatelů a místních a regionálních úředníků. Jejím cílem je, s využitím potenciálu města, zlepšování kvality života ve městě, zajišťování infrastruktury, posilování image města tak, aby bylo atraktivní pro jednotlivé cílové skupiny. Územní marketing je úspěšný tehdy, pokud dochází k uspokojování potřeb zainteresovaných stran, jako jsou občané, zaměstnanci, podnikatelé, investoři a k naplňování očekávání návštěvníků, potenciálních investorů a podnikatelů. Marketingové prostředí území lze chápat jako určitý systém, který se skládá z makro a mikro prostředí. Makroprostředí daného území představuje nepředvídatelné vlivy a vývojové trendy okolí. Toto prostředí tedy nelze přímo ovlivňovat, ale sledováním trendů a vývoje se mu lze pružně přizpůsobovat. Proměnlivost makroprostředí přináší změny, kdy každá nová příležitost pro jednoho může znamenat hrozbu pro druhého.


54

Kapitola 3

Makroprostředí tvoří demografické, ekonomické, politicko-právní, sociálně-kulturní, přírodní prostředí a technologické prostředí. Pro vhodný odhad následků působení vlivů jednotlivých prostředí je nutný jejich důkladný monitoring a analýza. Pomocí nastavení správných marketingových opatření se dané území může prostředí přizpůsobit, a tím směřovat k naplnění svých marketingových cílů. Do mikroprostředí patří prvky, které ovlivňují schopnost území uspokojovat potřeby cílových skupin. Jedná se o obecní rozpočet, zaměstnance, veřejnost, konkurenci apod. Přestože je každý proces územního marketingu specifický, což je dáno konkrétní specifickou situací obce, města a regionů, lze podle Rumpla (2002) a na základě výše uvedených definic vyvodit obecné principy, které územní marketing představují:  Kontinuita – teritoriální marketing je chápán jako dlouhodobý proces probíhající v cyklech (analýza, koncepce, realizace, kontrola) a je propojen s dalšími rozvojovými dokumenty (strategický plán, územní plán apod.).  Konsensus při stanovení priorit v rámci vize. Společné definování cílů, rozpracování opatření a realizace projektů.  Vytvoření instituce podpory marketingu a komunikace, která umožní hledání společných zájmů jednak mezi aktéry strany poptávky a nabídky, jednak mezi aktéry pouze na straně nabídky. Cílem je nalézání maximálního množství průniků zájmu v organizovaném procesu komunikace a vytvoření pocitu teritoriální identity.  Pluralita participujících aktérů, podpora vytváření kooperačních sítínetworking, důraz na bázi partnerské kooperace aktérů veřejného a soukromého sektoru a občanská participace při respektování zásad reprezentativnosti, relevance a vlastního zájmu aktérů.  Důsledná orientace na potřeby zákazníků (analýzou strany poptávkyprůzkumy trhu) a segmentace trhu = orientace na potřeby cílových skupin.  Profilace území ve smyslu tvorby a komunikace specifických konkurenčních výhod, které pozitivně odliší území (město, region) od ostatních konkurentů.  Existence externí a interní složky. Externí složka se týká propagace specifických silných stránek území „směrem ven“. Interní složka se týká neustálého posilování vnitřních komunikačních a kooperačních mechanizmů mezi aktéry rozvoje s cílem hledání, nalezení, využívání a propojování dílčích endogenních potenciálů. Interní složka má vést k posilování územní identity, která je předpokladem jejich angažovanosti v rozvoji.  Kreativní využívání všech nástrojů marketingového mixu – produktové politiky (tvorba specifické nabídky služeb a infrastruktury), komunikační politiky (public relations, propagace, prezentace), cenové (např. investiční pobídky, pozemky za nižší ceny atd.) a distribuční politiky tzn. zlepšení dopravní infrastruktury, obslužnosti a dostupnosti.  „Učení se“ – jen ty instituce, města a regiony, které jsou schopny se učit a vytvářet, vstřebávat a aplikovat nové poznatky se mohou rozvíjet. „Učící se region – learning region“ je nová inspirativní teorie regionálního rozvoje obohacující a ovlivňující územní marketing o požadavek neustálého učení se v procesu vzájemné komunikace.

2014



3.2

55

Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území

Koncept územního marketingu vznikl v 70. – 80. letech v anglofonních zemích a postupně se začal uplatňovat také v zemích západoevropských. Níže jsou zmíněny celospolečenské změny přinášející celou řadu konkrétních fenoménů, které iniciovaly nutnost hledání a nacházení nových přístupů při řízení lokálního a regionálního rozvoje, viz také (Rumpel, 2002). V návaznosti na ropnou krizi v 70. letech 20. století a s ní spojeným přechodem od fordismu k postfordismu byla území různých velikostí nucena hledat nové způsoby řízení svého rozvoje. Dalším důvodem vzniku a zavádění územního marketingu mezi koncepty rozvoje území bylo zostřování konkurenčního boje (viz podkapitola 3.4.1) mezi jednotlivými regiony či městy, boj o obyvatele, turisty, investory, podnikatele, kvalitní lidské zdroje atd. Bylo nezbytné přenést kompetence na samosprávné orgány a snažit se o využití endogenního potenciálu obce. Vlivem vyšší vzdělanosti obyvatel ve vyspělých zemích také začalo docházet ke zvyšování nároků obyvatel v určitých oblastech. Jedná se např. o oblast zlepšení životního prostředí a kvality života, ale také větší angažovanost obyvatel v politickém životě a dění. Proto se také v rozvoji měst začal klást důraz na participaci občanů, tzn. možnost vyjádření se občanů k dané problematice, zapojování občanů do rozhodování o určitých záměrech apod. Participace občanů přinesla jisté výhody (viz podkapitola 3.4.9). Dalším důvodem vzniku teritoriálního marketingu byla terciarizace a s ní spojený rostoucí význam měkkých lokalizačních faktorů jakými jsou image (viz podkapitola 3.4.4), atraktivita území a kvalita života. I proces suburbanizace a s ním spojený úpadek vnitřních měst přispěl k uplatňování územního marketingu při rozvoji území. Propojení aktivit aktérů ve vnitřním městě mělo přispět k jeho rozvoji. V České republice došlo k implementaci územního marketingu v druhé polovině 90. let 20. století. Ekonomická, politická a sociální transformace společnosti vedla ke zvyšování disparit a aplikaci nového stylu řízení veřejné správy, což patřilo mezi hlavní impulsy zavádění tohoto konceptu. Jak dokládá výzkum zaměřený na využívání marketingu v obcích/městech, provedený v obcích Moravskoslezského a Jihomoravského kraje a v kraji Vysočina v letech 2003 a 2005 Ekonomickou fakultou, VŠB-Technické univerzity v Ostravě, neustále dochází k posunu využívání marketingu a managementu v řízení a správě regionů a měst (více na http://alkut.cz/regrozvoj/reg_mun_management.pdf (Kutscherauer a kol., 2006). Lze předpokládat, že pozitivní vývoj neustále pokračuje.

3.3

Proces územního marketingu

Proces územního marketingu je rozdělen, podobně jako u konceptu strategického plánování, kterému je věnována druhá kapitola, do několika na sebe navazujících fází. Dá se říci, že je doplňujícím článkem strategického plánování, jelikož svými aktivitami napomáhá dosahovat strategických cílů. A naopak strategické plánování vytváří rámcové podmínky pro marketingové plánování, resp. pro tvorbu marketingové koncepce obce, města. Koncepty jsou tedy úzce propojeny a tvoří tak pevný základ pro rozvoj obce. Proces územního marketingu je znázorněn pomocí obrázku 3-2.


56

Kapitola 3

2.

1.

3.

KAM SE CHCEME DOSTAT? MARKETINGOVÝ CÍL

JAK SE TAM DOSTANEME? MARKETINGOVÁ STRATEGIE

   

analýza a strategie:  vymezení konkurenční výhody  budování image pomocí identity a designu  spolupráce aktérů  segmentace cílových skupin  marketingový výzkum  participace občanů

naplnění vize zvýšení atraktivity obce žádoucí image, pozice konkurenceschopnost obce  posílení identity, jedinečnosti  koordinace zájmů aktérů  uspokojení potřeb cílových skupin

CO PRO TO MUSÍME UDĚLAT? MARKETINGOVÝ MIX        

produkt cena komunikace distribuce partnerství lidé procesy materiální prostředí

Obrázek 3-2 Proces územního marketingu

Územní marketing se dá chápat jako filozofie myšlení, která napomáhá dosahování cílů a naplňování vize obce pomocí uspokojování potřeb cílových skupin. 3.3.1

Nastavení marketingových cílů – Kam se chceme dostat

V bodě 1 procesu územního marketingu je klíčové zodpovězení otázky „KAM SE CHCEME DOSTAT?“, tedy nastavení marketingových cílů. Formulace vize nastává ve vstupní neboli iniciační fází, která představuje jakési vodítko pro tvorbu cílů obce, města. Iniciátory tvorby marketingové koncepce, jako podpůrného článku pro strategické plánování, nemusí být zákonitě zástupci městské či regionální správy (starosta, rada, zastupitelstvo), ale např. představitelé zájmových skupin, neziskových organizací, podnikatelů, občanů anebo expertních poradenských firem/skupin apod. Hlavním úkolem iniciátorů je přesvědčit o smyslu a důležitosti územního marketingu ostatní významné aktéry a motivovat je ke spolupráci. Přednostně by měli být osloveni nositelé rozhodujících kompetencí, kteří mají v obci zásadní vliv. Následně by do kooperace měly být přizvány další potenciální subjekty v obci, které mají zájem na rozvoji obce či města. Prvním krokem ke tvorbě koncepce územního marketingu je tedy sestavení řídicí skupiny z reprezentantů zainteresovaných subjektů, aktérů v obci, která bude celý proces organizovat a řídit. Proces aplikace marketingu je zahájen společným setkáním všech aktérů včetně občanů města či obce, na kterém dochází k informovanosti o záměru a komunikaci či diskuzi hlavních problémových oblastí budoucího rozvoje obce. Následuje formulace či doplnění vize a stanovení.

2014



3.3.2

57

Marketingová strategie – Jak se tam dostaneme

V bodě 2 se hledá odpověď na otázku „JAK SE TAM DOSTANEME?“, jde tedy o určení marketingové strategie. Základem pro úspěšné nastavení marketingové koncepce je důkladná analýza obce, zachycení současné situace. Hodnocení vychází již z hotových rozvojových dokumentů, tzn. strategické plány, územní plány atd. Pozornost je směřována na koncepty, plány rozvoje obce, konkrétní projekty, jejich úspěšnost či neúspěšnost, dopady na obec a následuje jejich eliminace. Poté, či při neexistenci těchto dokumentů, dochází k vypracování komplexní analýzy obce, vycházející z „tvrdých“ sociálních, ekonomických, environmentálních a jiných statistických dat a „měkkých“ subjektivních požadavků a potřeb jednotlivých cílových skupin (pomocí image analýzy, dotazníkového šetření, interview, rozhovory atd.). V rámci analýzy by mělo dojít mimo získání přesných informací o obci také k určení pozice obce v konkurenčním a tržním prostředí (definování a segmentace cílových skupin), tzn. analyzovat také, co se děje v okolí obce, města (v ekonomickém, sociálním, kulturním, ekologickém a politickém/právním makroprostředí). Na základě analýzy je tvořena koncepce rozvoje obce (marketingová strategie), tzn. definice strategie, jednotlivých cílů, která vychází a jde ruku v ruce se strategickým plánováním. Je velmi důležité, aby jak marketingové cíle, tak i strategie a opatření vycházely z potřeb místního společenství. Proto je nezbytné, aby se na vytváření koncepce podíleli zainteresovaní aktéři a byli přizváni i místní obyvatelé. Vytvořená koncepce marketingu obce by měla být srozumitelná a dostupná. Obec Úspěšná má marketingový plán nastaven v souladu s vizí rozvoje obce a jinými rozvojovými dokumenty. 3.3.3

Aplikace marketingového mixu – Co pro to musíme udělat

Bod 3 procesu územního marketingu je pak zaměřen na otázku „CO PRO TO MUSÍME UDĚLAT?“, tedy na aplikaci marketingového mixu. Po vypracování podrobných marketingových plánů a opatření ke strategickým oblastem obce či města následuje realizační fáze. Proces realizačního managementu probíhá prostřednictvím marketingových nástrojů: produktová politika, komunikační politika, cenová politika, distribuční politika atd. Tyto nástroje vytvářejí marketingový mix. Poslední fáze, stejně u strategického plánování, představuje monitoring jak koncepce územního marketingu, tak jednotlivých opatření a projektů hlavně v realizační fázi. Klade se důraz na pravidelnost a četnost kontroly. Monitoring musí probíhat jak kvantitativně tak i kvalitativně, jelikož se marketing zaměřuje např. i na image a čistotu obce, volný čas, chování úředníků atd., které mohou být hodnoceny pouze subjektivně. Obec Úspěšná pravidelně kontroluje realizované aktivity se strategickými dokumenty.

3.4

Marketingová strategie

V marketingové strategii jde o zaměření na splnění perspektivních marketingových cílů, které jsou stanoveny v první fázi marketingového procesu, v konkrétním marketingovém


58

Kapitola 3

prostředí. Marketingová strategie se provádí s ohledem na trh a prioritně s ohledem na zákazníka, který na tomto trhu hledá uspokojení svých potřeb. Marketingová strategie zahrnuje vytvoření konkurenčních předností a následnou práci s nimi, budování image pomocí posilování identity a designu obce, segmentaci cílových skupin, participaci občanů a spolupráci aktérů v dané obci. 3.4.1

Vymezení obce vůči okolí pomocí konkurenční výhody

Jednou z významných a nevyhnutelných součástí procesu územního marketingu je vymezení území vůči okolí. Konkurence je v oblasti rozvoje měst a obcí mnohdy vnímána jako negativní pojem a často se setkáváme s tvrzením, že si obce a města vůbec nekonkurují. V žádném případě by však konkurence neměla být podceňována. Návštěvníci, turisté, obyvatelé i investoři se dennodenně rozhodují, jaké území si zvolí jako místo návštěvy, pro strávení své dovolené, jako místo pro život či místo, kde budou realizovat svou investici nebo kde umístí svůj podnik. Konkurenční boj tedy spočívá ve snaze o přilákání nových obyvatel, turistů, kapitálu na své území. V podstatě se v této souvislosti dá hovořit o úspěšnosti území a schopnosti nabídnout jistou kvalitu např. v možnosti bydlení, využití volného času, zaměstnání a vhodné, zejména nenarušené, životní prostředí apod. Město či obec jako celek zaujímá vůči zákazníkům a konkurenčním územím určitou tržní pozici. Pozice obce je dána tím, jak ji vnímají klíčové cílové skupiny (viz podkapitola 3.4.7). Ve svém vědomí definují svou představu o dané obci, proto se pozice vůči konkurenčním územím neustále mění. Je tedy žádoucí, aby si obec svou pozici dokázala definovat sama. Cílem dané obce je tedy vytvořit si jedinečné postavení, tzn. vytvoření jedinečného vnímání, pocitů a představ spotřebitelů o obci. Jedinečnost obce ji má vymezit vzhledem ke konkurenci, tedy vůči podobným obcím a produktům. Takovému procesu vytvoření a udržení požadované tržní pozice území říkáme positioning. Můžeme jej charakterizovat jako obraz představ managementu obce o tom, jak by měla být obec s jejími produkty vnímána cílovou skupinou ve srovnání s konkurenty. Jedná se o vymezení se proti svému okolí a vytvoření jedinečné značky obce. Dle Ježka (2007) je konkurenceschopnost obcí podmíněna celou řadou faktorů. Nejedná se zpravidla o jeden faktor (jako např. dopravní infrastruktura, lidské zdroje či znalosti), ale vzájemnou kombinaci resp. vzájemné spolupůsobení (synergii) jednotlivých faktorů, které společně vytvářejí příznivé místní prostředí. Je nutné, aby obce projevily aktivitu a co nejlépe využívaly svůj vlastní vnitřní (endogenní) potenciál. Konkurenceschopnost obce by měla být postavena na jisté konkurenční výhodě daného území. Konkurenční výhoda se dá chápat jako jedinečná hodnota území, která přispívá k uspokojování potřeb obyvatel a růstu jejich pozitivního vnímání obce nebo regionu. Její význam a důležitost lze vyjádřit i následujícím citátem. „Mít konkurenční výhodu je jako mít pistoli v zápase na nože.“ Konkurenční výhoda může vycházet z jakéhokoliv aktiva a schopnosti území. Zdroje, na kterých lze konkurenční výhodu stavět, je možno rozčlenit na materiální (hmotné, uchopitelné) a nemateriální (nehmotné, neuchopitelné). Materiální zdroje jsou buď dané umístěním obce (přírodní zdroje, krajina, vodní díla, kulturní dědictví, historické budovy, dopravní komunikace-železnice, dálnice apod.) nebo vznikly v rámci rozvoje

2014



59

obce (občanská vybavenost, infrastruktura, průmyslové zóny, aquaparky, sjezdovky, zábavní parky, tržnice, rekreační zařízení, sportoviště, ubytovací zařízení apod.). Čím dál více ovšem na významu narůstají nemateriální zdroje, které bývají i hůře napodobitelné. Nemateriální konkurenční výhodou se může stát image obce/regionu, pověst, logo, organizační procesy a kultura řízení obce, míra participace obyvatel, mediální obraz, identita, aktivity sdružení, informační systémy, vztahy s úřady, marketingová komunikace, kulturní, sportovní akce v obci, festivaly, soutěže apod. 3.4.2

Metody a nástroje identifikace konkurenční výhody v obci

Obecně se pro zhodnocení a identifikaci vlastností zdrojů vlastních i konkurenčních dá použít technika VRIO, kterou vyvinul Jay B. Barney a Wright (1997). Hodnocení hodnoty konkurenční výhody, resp. zdrojů probíhá následovně:    

Hodnota (Value) – Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat? Vzácnost (Rareness) – Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) – Jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání – Jaká je využitelnost zdroje?

Samotné nalezení zdroje nestačí. Je třeba se mu věnovat, využít jej, rozvíjet a vytvářet tak, aby se z něj stala konkurenční výhoda, akceptovaná jednotlivými cílovými skupinami. S konkurenční výhodou je třeba neustále pracovat. Postup při identifikaci konkurenční výhody a vymezování se vůči ostatním: Vytvoření jedinečného postavení a tím odlišení se od konkurenčních alternativ se skládá z následujících kroků: 1. Identifikace konkurenčních území a vlastních zdrojů Konkurenční území se dá identifikovat na základě vnímání území určitým segmentem zákazníků (zjišťuje se např., jaké skupiny zákazníků obec navštěvují, na základě čeho se „zákazník“ při výběru rozhoduje) nebo z hlediska možnosti využití území (co daná obec „zákazníkům“ nabízí, např. jaké produkty nebo jaká je její konkurenční výhoda). Vlastní zdroje pro identifikaci konkurenční výhody je vhodné hledat jak v oblasti materiálních tak i nemateriálních aktiv obce. Při identifikaci zdrojů lze vycházet ze silných stránek obce, které by měly být definovány v rámci SWOT analýzy rozvojových dokumentů nebo z analýzy makroprostředí (viz podkapitola 2.6.2). V případě zaměření se na vnímání obce konkrétní cílovou skupinou (např. obyvateli) je vhodné využít participační metody (viz podkapitola 3.4.9). Výstupem by měl být seznam oblastí/možností s potenciálem pro další rozvoj obce (rozvojové potenciály), např. obnovení místních tradic, návrat k opomíjeným zdrojům energie a surovin (moštárny, mlýn, pila…), odhalení „díry na trhu“ (neuspokojená poptávka v regionu), využití možností příhraniční spolupráce apod. 2. Analýza spotřebitelů – identifikace potřeby jednotlivých cílových skupin


60

Kapitola 3

Na základě výzkumu (např. ankety, skupinových diskuzí, klasického sociologického výzkumu, nebo ideálně kombinací více přístupů) identifikujeme základní potřeby cílových skupin. Výsledkem výzkumu je získání informací, které se týkají motivace zákazníků k návštěvě obce, důvodů spokojenosti či nespokojenosti zákazníků s obcí, definování důležitých atributů nebo nedostatků apod. (viz podkapitoly 3.4.7. a 3.4.8). 3.

Výběr konkurenční výhody, která bude v souladu s cíli (v kontextu silných a slabých stránek) a výběr tržní pozice Ze získaného přehledu rozvojových potenciálů obce je třeba jednotlivé oblasti vyhodnotit a posoudit v kontextu možností obce a v kontextu konkurenční nabídky. Reálně jde o posouzení jednotlivých návrhů, jestli je v silách obce daný rozvojový potenciál rozvést a využít. Důležité jsou především oblasti financování, ekologické zátěže, přijatelnosti pro obyvatele a další. Po vymezení konkurenční výhody je třeba specifikovat, jak má být území vnímáno celkově, tzn. ujednotit konkurenční výhodu a image obce (více podkapitola 3.4.4). Hlavní je, aby byla celková image obce (tedy její pozice) postavena na skutečnosti.

4.

Monitorování tržní pozice Z důvodu změny preferencí je třeba pozici území neustále sledovat, a to i z pohledu konkurence.

3.4.3

Konkurenční výhoda v podobě obnovení tradice obce – případová studie

Pro obec Úspěšná se stalo konkurenční výhodou obnovení tradice „Slavnosti Zlaté stezky“, která se postupem času rozvinula v přirozenou platformu pro následnou realizaci různých projektů partnerské zahraniční spolupráce. Obec je neodmyslitelně spjata s legendární Zlatou stezkou, kdy byla po obchodní cestě do Čech dopravována sůl na hřbetech koní – soumarů. Obchod se solí přinášel měšťanům peníze, což se odrazilo na vzhledu jejich příbytků, a snad z tohoto důvodu je označována za „zlatou“. Po roce 1608, došlo ovšem k úpadku obchodu se solí a v obci se zastavil čas. Obec Úspěšná tradici obnovila v podobě Slavnosti solné Zlaté stezky. V roce 2014 město oslavilo již 24. ročník těchto slavností. Součástí slavností je každoroční setkávání s partnerskými obcemi, jejich delegacemi a kulturními soubory, které obec Úspěšná oslovila s cílem, aby se prezentovali se svými kulturními spolky, a tím obohatili kulturní program, což mělo zásadní vliv na rozvoj spolupráce a partnerství na poli kultury. Jedná se o největší kulturně-společenskou událost města i okolí. Pozitivní ohlas akce se promítl i do vzniku mnoha přátelských vztahů mezi občany a návštěvníky. Často dochází k návštěvám jedinců či skupinek občanů mimo slavnosti bez iniciativy a organizace radnice. Uvedené vztahy mají rozměr nejen ve smyslu poznávání jiných kultur a upevňování mezinárodních vztahů na úrovni měst, ale i z hlediska ekonomického. Intenzivní spolupráce s příhraničními partnerskými městy pomáhá městu při podávání projektů.

2014



61

Obec Úspěšná zná svou konkurenci a pravidelně ji sleduje (ví v čem a u jakých cílových skupin jí konkuruje, sledujte jejich nabídku, shromažďujete pravidelně informace o vnějším prostředí). Zná dobře své silné stránky, materiální a nemateriální zdroje, a dokáže definovat svou konkurenční výhodu a neustále s ní pracuje v průběhu času. Ví, jak se vymezit vůči konkurenci (upraveno dle Svaz měst a obcí České republiky, 2012). 3.4.4

Budování image pomocí identity a designu

Jak uvádí Ashworth a Voogd (1990), díky vnitřní složitosti míst, kterou představuje soubor mnoha různých funkcí, je pro kupující či prodávající velmi těžké si uvědomit všechny atributy místa a jejich možné využití. Místo se může stát produktem (viz podkapitola 3.5.1) jen prostřednictvím výběru z mnoha jeho vlastností. Výsledkem tohoto výběru se stává vymezení image místa. Image území rozumíme soubor postojů, názorů, představ, pocitů, myšlenek, emocí a vizuálních dojmů spojených s daným územím, které jsou přenášeny po generace. Je to symbolický obraz území, který se vytváří na základně vlastní zkušenosti zákazníků, na základně informací dostupných o území a faktů, které vyplývají z jednotlivých aktivit probíhajících na území, a chování aktérů (místní správa, investoři, obyvatelé atd.). Image dokáže ovlivnit chování a rozhodování spotřebitelů, charakterizuje nabídku obce a zdůrazňuje její specifické přednosti a kompetence. Vytvoření známosti, pověsti, celkové image obce je dlouhotrvající a těžko měnící fenomén. Image obce musí být pravdivá, aby nezklamala zákazníkovy představy a nedošlo ke ztrátě jeho důvěry. I když image nevytváří pouze obec sama, ale i další segmenty, její obyvatelé a další aktéři (viz podkapitola 3.4.6) svým chováním a rozhodováním a další skutečnosti, neměli by být představitelé obce v tomto směru pasivní. Vytvořit žádoucí image či existující image posílit může obec prostřednictvím identity, kultury a designu obce, které image vytvářejí. Identita Identitu lze charakterizovat jako hrdost na svou obec, město, vztah k obci, který je podmíněn společenstvím lidí, jejich jazykem, kulturou, mentalitou, historií a způsobem jejich života společně s obrazem místní krajiny. Jde o součást genia loci obce, což je dle Norberga-Schulze (1994) duch místa, který dává lidem a místům život, doprovází je od narození do smrti a určuje jejich charakter či povahu. Jinými slovy ovlivňuje naše smysly ve všech možných rozměrech. Identita vzbuzuje pocity jako je soulad, zakořeněnost, sounáležitost, identifikace s určitým územím, jistota a důvěra k území atd. Každá obec má svou specifickou identitu. „Jde o schopnost míst poskytnout nám jistotu, zakořenit nás. Musíme vytvářet místa, kam lidé patří.“ Christopher Day Kultura Při vytváření pozitivního image obce je důležité, aby vizuální prezentaci obce a její identitě odpovídalo i chování, tedy kultura obce. Jedná se o soubor hodnot, postojů,


62

Kapitola 3

předpokladů a perspektiv, které se projevují ve vztahu k okolí. Zahrnuje i chování lidí a zaměstnanců samosprávy obce. Design Design je neoddělitelnou součástí identity. Přispívá k jedinečnosti a odlišnosti obce. Kvalitní design nezlepšuje pouze vzhled produktu či obce, ale zároveň zvyšuje jeho hodnotu a prospěšnost. Design také působí jako silný nástroj komunikace obce. Design obce je tvořen značkou obce (jejíž součástí je logo a slogan) a jednotným vizuálním stylem. Značku charakterizuje jméno, označení a symbol (tedy logo a slogan) spolu se souborem myšlenek a vjemů zákazníků (cílových skupin). Dle Hankinsona a Cowkinga (1993) značka produkt či službu odlišuje ve vztahu ke konkurenci a podtrhuje jejich osobnost, kterou tvoří unikátní kombinace funkčních vlastností a symbolických hodnot. Jinými slovy se jedná o přidanou hodnotu, která tvoří nehmotné kvality, osobnost a charakter obce či produktu. Značku tvoří soubor rozličných atributů (identita, atmosféra, historie, zažité konotace, prestiž, turistická atraktivita, životní styl obyvatel apod.) posilujících asociace spojené s obcí a emocionální a psychologické sepětí. Úspěšná značka by měla vyjadřovat hodnotu produktu či obce, spojovat jej s jeho podstatou a vrývat se do podvědomí cílových skupin. Její základní funkcí je identifikace obce a její odlišení od ostatních. „Chce-li místo změnit svůj obraz k lepšímu, musí změnit samo sebe.“

Simon Anholt Prvkem značky je logo, které vyjadřuje vizuální znak, který získává svůj význam teprve v průběhu své existence. Slouží jako jednoznačná identifikace obce jako celku. Má za cíl upozornit na obec. Mělo by vycházet z identity a podstaty obce. Ideální logo by mělo být jednoduché, srozumitelné, výstižné, elegantní a lehko čitelné. Jednotný vizuální styl znamená jednotnou grafickou úpravu prezentačních tiskovin, dokumentů a spisů, jednotné označení budov, jednotnou prezentaci na webových stránkách, propagačních předmětů, využívání společných grafických symbolů. Jednotný vizuální styl souvisí s identitou úřadu i města a z hlediska managementu má sjednocující význam. Jednotný vizuální styl pomáhá také při vnitřní komunikaci, protože umožňuje rozlišit různé typy spisů, označení budov, sjednotit informační systém atd. Obec Úspěšná buduje vlastní image tím, že posiluje identitu uvnitř i navenek a vystupuje vizuálně jednotným, a to předem dobře promyšleným způsobem, promyšlenou značkou území. Jasná představa o vnímání obce danými cílovými skupinami je při vytváření image důležitým faktorem. Obec Úspěšná pracuje na vytvoření žádoucích asociací spojených s obcí, které jsou pro cílovou skupinu příznivé, jedinečné, ty, které vyvolávají představu uspokojení zákazníkovy potřeby a v neposlední řadě jsou uvěřitelné. Ví tedy, jak by měla být vnímána v mysli cílových skupin. Vhodně zvolená image přispívá ke zviditelnění území a k identifikaci všeho, co s ním souvisí. Proces budování image by měl být spouštět pozvolně, jelikož v případě neúspěchu je image obce obtížně měnitelná.

2014



3.4.5

63

Zapojení aktérů do dění v obci a zacílení aktivit na správné cílové skupiny

Jak je uvedeno na začátku kapitoly, mezi základní principy a podstatu územního marketingu patří pluralita participujících aktérů a podpora vytváření kooperačních sítí mezi nimi a důsledná orientace na potřeby zákazníků. Nositelem územního marketingu není tedy pouze správa měst a obcí a zástupci obce, ale jednotliví aktéři a také cílové skupiny, kterým je věnována tato kapitola. Potřebu věnovat se aktérům a cílových skupinám vystihuje citát: „Zákazníci nakupují z vlastních důvodů, nikoli z vašich.“ Orvel Raye Wilson 3.4.6

Aktéři územního marketingu

Jak je již uvedeno v kapitole 2 a kapitole 3, na rozvoji obce se podílí daní aktéři. Dle Ježka (2011) je aktérem označován jakýkoliv subjekt, který spoluvytváří nabídku obce či města. Aktéry územního marketingu jsou všichni jednotlivci, podniky, organizace a instituce veřejného a soukromého (podnikatelského a občanského) sektoru (podrobnější přehled viz obrázek 3-3), kteří mají zájem (motiv) a schopnost (kompetence) přispívat k tvorbě a implementaci marketingové koncepce města či obce. Mohou přispívat svými informacemi, znalostmi, dovednostmi, pracovní kapacitou, finančními prostředky a podobně. Mělo by docházet k propojení individuálních zájmů jednotlivých aktérů s rozvojovými zájmy veřejné správy a samosprávy dané obce, což by mělo jít ruku v ruce s vizí rozvoje obce. Jedním z úkolů marketingu je tedy vytvoření sítě kooperujících aktérů. Kvalita zainteresovaných aktérů je pak rozhodujícím faktorem úspěšnosti jednotlivých projektů. Zapojení aktérů do procesu územního marketingu je variabilní. Jednotliví aktéři mohou být iniciátory stejně tak jako realizátory marketingových opatření. Dle Rumpla (2002) jsou aktéři-iniciátoři ti, kteří mají vlastní zájem na provedení změn a řešení určitých závažných problémů obce či regionu. Hledají strategické partnery, kteří mají rovněž zájem na určitých změnách a vidí zisky vyplývající z participace. Do procesu by se ovšem mělo co nejvíce aktérů integrovat ve fázi zpracování koncepce, kdy je důraz kladen primárně na účast elity a sekundárně na občanskou participaci (viz podkapitola 3.4.9). Je ovšem nutno limitovat počet účastníků v odborných pracovních skupinách tak, aby byla práce efektivní a dynamická a všichni zainteresovaní byli schopni zaručit aktivní a konstruktivní participaci. Do procesu realizace jsou zapojeni ti aktéři, kteří mají odpovídající kompetence, znalosti, finanční a personální zdroje.


64

Kapitola 3

regionální a státní instituce turisté, návštěvníci místní obyvatelé majitelé nemovitostí neziskové organizace

regionální instituce MAS

poradenské firmy odbory

obec, město

vysoké školy

zájmová sdružení

podnikatelé

spolky sezónní pracovníci

investoři

ředitelé škol média

informační centra

partnerská obce, města Obrázek 3-3 Možní aktéři územního marketingu Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle Ježka (2011)

Obec Úspěšná má zmapovány všechny aktéry, kteří by mohli přispět k jejímu rozvoji. Při řízení obce spolupracuje s danými aktéry, navazuje s nimi kontakt, oslovuje je při řešení určitých situací. 3.4.7

Cílová skupina obce

Podobně jako je pro firmu v dnešní době neefektivní zaměřovat se na celý trh, protože potřeby spotřebitelů jsou velmi odlišné a rozsáhlé, měla by si i obec vymezit pro jednotlivé aktivity určité cílové skupiny a následně se na ně soustředit, tzn. provést segmentaci trhu a využít cílený marketing. Za cílovou skupinou je považována skupina lidí se společnými vlastnostmi – identifikačními znaky (společenské potřeby, zájmy, životní styl, věk apod.). Definování dané skupiny lidí je velmi důležité při marketingové komunikaci. V rámci tržně orientovaného plánování by měly být zjištěny a následně naplněny potřeby cílových skupin. Definování prioritních cílových skupin je závislé na charakteru obce jako komplexního produktu a jeho vizi rozvoje. Obecně je lze rozdělit na interní cílové skupiny a externí cílové skupiny, které se dále dělí na menší skupiny, což znázorňuje tabulka 3-1. Cílové skupiny se různě prolínají s aktéry v obci.

2014



65

Tabulka 3-1 Možné cílové skupiny obce Interní cílové skupiny          

obyvatelé obce/města/regionu místní úředníci, místní podnikatelé, majitelé nemovitostí neziskové organizace zájmová sdružení, spolky ředitelé škol zaměstnanci úřadu místní média církev

Externí cílové skupiny            

turisté, návštěvníci, obchodníci, potenciální obyvatelé investoři, státní úředníci a úřady, regionální a státní instituce, konkurenční regiony, partnerská města, obce informační centra média vysoké školy poradenské firmy

Jak už bylo zmíněno výše, základním předpokladem úspěšného poskytování produktů a služeb je schopnost pochopit a uspokojit potřeby cílových skupin. Proto je nezbytné věnovat pozornost chování dané cílové skupiny (spotřebitele). Mohou k tomu napomoci následující otázky:  Kdo je naší cílovou skupinou? Otázku je vhodné zodpovědět co nejpřesněji. Co nejpodrobněji cílovou skupinu popsat nebo se ji pokusit vizualizovat.  Jaký produkt či službu bude konkrétní skupina užívat? Co cílová skupina potřebuje, co si přeje?  Proč cílová skupina službu či produkt využívá? Jaká je motivace k užití?  Kdo všechno hraje v procesu poskytování produktu či služby nějakou roli?  Kdy (v jakém měsíci, týdnu, dni) se zákazníci rozhodují k užití produktu či služby? Chování a rozhodování cílové skupiny (zákazníka), o výběru obce či využití jeho produktů a poskytovaných služeb, mohou ovlivňovat různé faktory a vnější podněty. Zmiňovanými faktory mohou být např. zaměstnání, příjem, životní styl, hodnoty, rodina, tradice, zvyky, preference, věk, náboženství apod., které mají na cílovou skupinu podvědomý vliv. Tyto faktory by měly být při vytváření nabídky obce, města či regionu brány v úvahu. Vnější podněty, jako je reklama, nereklamní komunikace, doporučení, zkušenosti atd., může obec usměrňovat pomocí marketingového mixu. Segmentace cílové skupiny Pro správné zacílení marketingových aktivit je vhodné provést segmentaci cílových skupin. Segmentace trhu je proces rozdělí trhu na menší homogenní segmenty (cílové skupiny), které se vzájemně liší svým chováním, zvyklostmi, potřebami, charakteristikami a vlastnostmi. Segmentace nám umožní lépe nadefinovat jednotlivé cílové skupiny a následně pro ně vypracovat účinnou a efektivní marketingovou strategii. Segmentací samozřejmě získává plusy i zákazník (cílová skupina), neboť je dostatečně uspokojován.


66

Kapitola 3

Tabulka 3-2 Přehled kritérií segmentace a jejich proměnných Kritérium segmentace

Proměnná

Geografické

stát, region, kraj, město, městská část, obec, turistická oblast, velikost území, hustota zalidnění

Demografické

věk, pohlaví, soc. postavení, počet dětí, cyklus rodinného života, velikost rodiny, fáze rodinného cyklu

Sociálně ekonomické

příjem, zaměstnání, vzdělání, společenská třída, náboženství, etnický původ

Psychologické

osobnost, životní styl, názory, zájmy, zvyky

Behaviorální

společenské potřeby (hledaný prospěch, požadovaný užitek)

Motivy koupě

stupeň užití, věrnost značce, produktu, cena, vzhled produktu

Citlivost na marketingové nástroje

citlivost na cenu, reklamu, služby, dostupnost

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle CIMA (2013)

Výhodami segmentace trhu je, kromě uspokojování potřeb cílových skupin, oslovování pouze těch cílových skupin, pro které je nabídka určena, šetření finančních prostředků díky přesnému cílení, efektivnější a účinnější komunikace, získání konkurenční výhody. Pro segmentaci se může využít jedna proměnná nebo několik proměnných najednou (přehled kritérií a jejich proměnných znázorňuje tabulka 3-2), čemuž se říká vícenásobná segmentace. Je třeba si uvědomit, že musí být dané proměnné přizpůsobeny jednotlivým cílovým skupinám, jinými slovy nelze všechny proměnné aplikovat na všechny cílové skupiny. Zatímco u občanů se dá vycházet z proměnných jako je věk, pohlaví, příjmový profil, životní cyklus rodiny, životní styl apod., u podnikatelů to může být např. velikost podniku, stáří podniku, obor podnikání a u turistů např. výjezdní místo, motivace a důvod návštěvy atd. Čím více proměnných se do segmentace použije, tím je identifikace skupiny důkladnější a přesnější. Opakem je masový nediferencovaný marketingový přístup, který nevyužívá segmentaci cílových skupin a nevěnuje tak pozornost exitujícím rozdílům v potřebách zákazníků. Segmentaci trhu může obec využít např. při plánování cílů, při vytváření identity obce, při definování vize obce, při poskytování služeb, produktů obce, při přípravě akcí (slavností, soutěží), při propagaci obce, při tvorbě reklamních textů a sloganů pro reklamu v tisku a mediích, při přípravě zpravodaje, komunikace s občany apod.

2014



67

Obec Úspěšná má vymezeny všechny klíčové cílové skupiny. Pro jednotlivé aktivity definuje a segmentuje cílové skupiny dle vhodných kritérií. 3.4.8

Marketingový výzkum jako nástroj pro analýzu situace na trhu

Nástrojem pro vymezení konkurenční pozice obce a zjištění potřeb cílových skupin je marketingový výzkum. Využívá se převážně v analytické fázi procesu územního marketingu. Jedná se o systematickou informační podporu marketingových rozhodnutí. Znalostí potřebných informací by obec či město mohlo dosáhnout lepší nabídky produktů a komunikace s cílovými skupinami. Marketingový výzkum je velmi náročný na získání informací, čas a personální zajištění, proto je vhodné obrátit se na expertní instituce (např. poradenské firmy, vysoké školy). Využití expertní instituce pro provedení výzkumu je vhodné vzhledem k zázemí pro výzkum, pohledu objektivního nezaujatého experta a zajištění vyšší kvality. Pro dosažení efektivního marketingového výzkumu je nezbytné dodržet systematický postup, který se sestává ze dvou etap a jejich kroků (viz obrázek 3-4), na jehož sledu se shoduje většina autorů Kozel a kol., (2011), Foret (2006). PŘÍPRAVNÁ ETAPA 1. definování problémů a výzkumných cílů 2. analýza situace 3. sestavení plánu výzkumu, výběr výzkumné metody

REALIZAČNÍ ETAPA 4. sběr informací, dat 5. analýza údajů 6. interpretace výsledků výzkumu

Obrázek 3-4 Proces marketingového výzkumu

Výzkum lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Jejich odlišnost spočívá v jejich základním zaměření, tedy charakteru jevů, které analyzují. Oba přístupy jsou v marketingu rovnocenné a volí se podle povahy problému a cíle šetření. Kvantitativní výzkum se zabývá získáváním dat o četnosti výskytu něčeho, co již proběhlo, nebo se děje právě nyní. Výjimečně sleduje budoucnost (předpokládanou poptávku, návštěvnost atd.). Účelem kvantitativního výzkumu je získat měřitelná číselná data. Kvalitativní výzkum pátrá po příčinách, proč něco proběhlo nebo proč se něco děje. Dává hlubší vzhled do problému a umožňuje lepší porozumění. Jeho cílem není měření. Účelem výzkumu je zjištění motivů, mínění, pocitů, myšlenkových pochodů vedoucích k určitému chování. Pro výzkum lze využít primární a sekundární data. Sekundární data jsou data, která již existují, která již byla získaná za jiným účelem. V prvé řadě je tedy vhodné tato data vyhledat jako první a přesvědčit se, zda vyhovují či nevyhovují potřebám výzkumného projektu. Data bývají lehce dostupná a finančně méně náročná než primární data. Sekundární data mohou být interní nebo externí. Data však mohou být pro účely výzkumu zastaralá, neúplná, nepřesná. Proto se přistupuje k získání dat primárních.


68

Kapitola 3

Primární data jsou shromažďována nově, na míru řešeného projektu. Patří zadavateli výzkumu, který je sám pořídil nebo je nechal pořídit. Jejich pořízení je nákladné, časově náročné, vyžaduje dobrou přípravu, aby výsledky splnily očekávání. K pořízení primárních dat přistupujeme až tehdy, když k řešení nepostačují sekundární zdroje. Základními metodami sběru primárních dat jsou dotazování, pozorování a experiment. V závislosti na konkrétních podmínkách výzkumu s sebou nese využití jednotlivých metod své výhody a nevýhody. Dotazování – jeho smyslem je zadávání otázek respondentům. Výběr vhodného typu dotazování závisí na různých faktorech, především na charakteru a rozsahu zjišťovaných informací, skupině respondentů, časových a finančních limitech, kvalifikaci tazatele atd. Jednotlivé typy se většinou navzájem kombinují. Dotazování může být osobní, písemné, telefonické a elektronické. Jak uvádí Hague (2003), dotazníky splňují 4 záměry:  Získání přesných informací od respondentů  Poskytnutí struktury rozhovorům (všem respondentům musí být položeny stejné otázky)  Zajištění standardního formuláře (pro zapisování fakt, komentářů, stanovisek)  Ulehčení zpracování dat Jedním ze způsobu dotazování je Anketa, která ovšem není doporučována jako vhodný způsob pro zjišťování marketingových informací. Naopak může být užitečnou formou oslovení zákazníků a zahájení komunikace s nimi. Ankety se mohou stát prvotním orientačním podnětem k hledání nápravy, odstraňování nedostatků a chyb, ale zejména mohou být zdrojem jmen a adres pro direct marketing (viz kapitola 3.5.3). Pozorování – zpravidla probíhá bez přímého kontaktu mezi pozorovatelem a pozorovaným, bez aktivní účasti pozorovaného a bez aktivního zasahování pozorovatele do pozorovaných skutečností. Při pozorování se tedy nepokládají lidem otázky, ale sleduje se, jak se chovají, jaké mají pocity aj. Pozorování může být skryté, zjevné, uměle vyvolané, přirozené, přímé, nepřímé, strukturované, nestrukturované. Experiment – při této metodě se provozuje testování, při kterém se pozoruje a vyhodnocuje chování a vztahy v uměle vytvořených podmínkách, kdy jsou dopředu nastaveny parametry, podle kterých následně experiment probíhá. 3.4.9

Důležitost participace veřejnosti při řízení obce

Důležitou součástí interní komunikace obce je participace občanů, tedy „podílení se“ občanů na rozvoji obce, města. Občané, resp. obyvatelé obce jsou hlavními aktéry veškerého dění v obci. Proto by jim měla být věnována dostatečná pozornost v podobě jejich zapojení do řešení problémů či realizace rozvojových aktivit v obci. Veřejnost je nezbytnou součástí utváření rozvoje obce či města a neměla by být opomíjena či vynechávána. Participace občanů probíhá na určitých úrovních. Nejnižší stupeň zapojení občanů je jejich informování a nejvyšší jejich zapojení do procesu rozhodování. Členění úrovní zapojování veřejnosti přibližuje „Žebříček občanské participace“ od Sherry

2014



69

Arnsteinové z roku 1969 (viz obrázek 3-5). Model podle míry zapojení rozděluje občanskou participaci na osm úrovní, které jsou dále rozděleny do tří skupin. 8

Občanská kontrola

7

Delegování

6

Partnerství

5 4 3

Zapojení Konzultace

Občanská kontrola

Symbolické zapojení veřejnosti

Informování

2 Oznámení 1

Neúčast Manipulace

Nejnižší stupeň (neúčast) zahrnuje „manipulaci“, kdy občané netuší o plánech či rozhodnutích, které je ovlivňují, a „oznámení“, kdy je veřejnost obeznámena ex post. Druhou úroveň (symbolické zapojení veřejnosti) tvoří „informování“ občanů, „konzultace“, tedy diskuze, vyslechnutí názorů, které však nemusí být rozhodující a „zapojení“ občanů do rozhodovacího procesu (pouze poradní forma zapojení). Do nejvyšší úrovně zapojování veřejnosti (občanská kontrola, moc) patří „partnerství“, kdy jsou občané partnery v rozhodování a mají spoluzodpovědnost, „delegování moci“, kdy zodpovídají určité části aktivity, projektu, a „občanská kontrola“, kdy plnou kontrolu nad zdroji, rozhodováním a zodpovědností přebírá veřejnost.

Obrázek 3-5 Žebříček občanské participace Zdroj: vlastní zpracování podle Arnstein (2007)

Mezi principy participace patří osobní kontakt, naslouchání, respektování názorů, důvěra, připravenost ke změnám, připravenost k vyslechnutí kritiky atd. Proč je důležité s občany komunikovat a zapojovat je do dění v obci?  Zapojení veřejnosti posiluje sounáležitost s obcí, bez které si občan nemůže k obci vytvořit vztah, což může být příčinou jeho odlivu či jeho nezájmu, nízké podpory rozvojových aktivit.  Zapojováním veřejnosti může vzniknout dlouhodobá a koncepční spolupráce v uskutečnění společných rozvojových aktivit. Může dojít ke zlepšení atmosféry v obci.  Zapojením veřejnosti se předchází možným nedorozuměním (budoucím konfliktům). Snižuje se pravděpodobnost občanských protestů proti záměru (demonstrace, petice), což může ohrozit realizaci záměru. Přizváním obávaných oponentů a odpůrců záměru se může zabránit pozdějšímu zablokování rozhodnutí.  Včasným a kvalitním zapojením veřejnosti obec získává přirozenou cestou podporu mezi občany pro svá rozhodnutí. Posiluje zlepšení důvěryhodnosti „rozhodovatelů“ a omezuje možnost manipulace s veřejným míněním.


70

Kapitola 3

 Občané se mohou stát „studnicí“ nápadů, mohou poskytnout množství podkladních informací, námětů, připomínek a myšlenek atd. Zkušenosti a potřeby místních občanů lze využít jak při přípravě plánů, tak při realizaci projektu.  Občané podrobně znají prostředí, ve kterém žijí, a mohou tudíž předpovídat dopady na toto prostředí a nalézat možnosti jejich minimalizace. Mezi dotčenou a zainteresovanou veřejností se rovněž vždy nacházejí místní odborníci (každý expert někde bydlí), kteří obvykle zdarma poskytují kvalifikované odborné podněty.  Zapojení veřejnosti může vést k potlačení NIMBY efektu (not in my back yard), kdy se občané o problematiku nezajímají a iracionálně protestují proti jakémukoli záměru, jelikož se jich to netýká a nic jim záměr nepřinese. S procesem zapojování veřejnosti do rozvoje obce vyvstávají určitá rizika či negativa z pohledu představitelů měst a obcí. Může se jednat např. o zvýšení obtížnosti rozhodování (moc názorů), náročnost procesu na čas, strach o oslabení osobní pozice, osočení z lobbingu, obtížnost motivace zapojení občanů a další. Kontrolní body efektivního zapojování občanů do procesu řízení místního rozvoje Zde jsou uvedena doporučení, která vyplývají ze zkušeností se zapojováním veřejnosti:  V prvé řadě je třeba začít. Neodkazovat se na tvrzení, že diskutované problémy nelze ovlivnit.  Zajistit informovanost všem občanům (neobracet se pouze na vybrané skupiny občanů a neinformovat veřejnost na nevhodném místě, v nevhodný čas nebo ex post).  Nevzdávat se. Opakovaně občany zvát na různá projednání (pravidelně).  Připravit setkání s občany na (neformálním) místě, které se vztahuje k probíranému tématu (ne v prostorách obecního úřadu), např. na dětském hřišti, na sídlišti, na náměstí či návsi.  Zajistit v rámci veřejného setkání doprovodný program (zábavné odpoledne, soutěže pro děti, losování cen, popř. hlídání dětí apod).  Při poskytování názorů, doporučení, vyjádření ponechat občanům možnost anonymity.  Nebát se zapojit do propagace akce co nejvíce subjektů ve městě (školy, školky, dětské zastupitelstvo, organizace). V případě větší akce zapojit média (místní televize, rádia atd.).  Vymezit jasně probíraná témata. Vybavit prostory akce tematicky souvisejícími plakáty, flipcharty, mapami, fotografiemi, informacemi apod.  Stanovit si na začátku jasná pravidla diskuze, průběhu setkání.  Pozvat na setkání odborníka z oboru (podle probírané problematiky či tématu).  Vytvořit rovnoměrné samostatné pracovní skupiny. Zvolit „mluvčího“ pro každou skupinu.  Informovat občany o přípravě, realizaci, dokončení akcí, projektů.  Zřídit a spolupracovat s dětským parlamentem, zastupitelstvem. Přes děti kontaktovat rodiče.  Důvěřovat dovednostem a zkušenostem lidí, vyslechnout si všechny názory.  Být připraveni vyslechnout kritiku a být připraveni ke změnám.

2014



71

Základní způsoby předávání informací a komunikace mezi úřadem a občany jsou jednání zastupitelstva obce, zpravodaj obce, internetová stránka úřadu či internetová diskusní fóra, kabelová televize, možnost zaslání připomínek, podnětů, ankety, datové schránky. Ke zvýšení zapojení občanů do života obce může přispět zavedení pravidelných veřejných setkání k rozvoji obce, konferencí u kulatých stolů, večerů s občany, dnů otevřených dveří, workshopů, pouličních prezentací, neformální rozhovorů či telefonických dotazování, pořádání soutěží (např. o nejhezčí prostor před domem, o nejhezčí ulici, nejhezčí zahrádku, společná tvorba předmětů zkrášlujících obce, udělení čestného občanství apod.) nebo vytvoření způsobu zapojení občanů do péče o prostředí obce – pořádek, stav veřejných prostranství, péče o veřejnou zeleň apod. Další motivaci pro posílení participace obyvatel uvádí Chaloupková (2000), a to využití neobvyklých způsobů vtažení veřejnosti do procesu plánování:  Mapování oblasti dětskýma očima – Děti ze základní a mateřské školy mohou zachytit v kresbách své vnímání prostředí obce (kresby na téma „co se mi v naší obci nejvíce líbí, co se mi nelíbí“) a představy o budoucnosti obce („jak bude naše obec vypadat, až budu velký/á“ apod.).  Okružní cesty – Obyvatelé spolu se starostou, či manažerem projektu prochází po předem stanovené trase obcí, resp. územím, jehož se plán/projekt týká a popisují jednotlivé lokality a jejich problémy a podávají náměty na jejich řešení.  Plánovací víkend – Během trvání plánovacího víkendu (1 – 3 dny) přicházejí občané s vlastními představami rozvoje a odborníci je zaznamenávají, pomáhají radou, diskutují s občany.  Otevřený dům – Neformální typ veřejného setkání, na němž občané mají možnost podat své náměty na řešení konkrétních problémů jejich zakreslením nebo zapsáním do velkých map daného území.  Oblíbená místa / Nedotknutelná místa – Obyvatele vypracují na setkání seznamy míst, které jsou v dané lokalitě oblíbená či ceněná (a měla by jim být věnována přednostní pozornost) a také seznam míst, která by měla být nedotknutelná ve vztahu k určitým rozvojovým aktivitám (např. vůči cestovnímu ruchu). 3.4.10

Zapojení veřejnosti do strategického plánování a dalších aktivit v obci Úspěšná – případová studie

Obec Úspěšná při plánování a realizování rozvoje vsadila na otevřenost vůči veřejnosti a důležitost publicity a mediální prezentace. Občané obce Úspěšná mají možnost vyjádřit se k rozvojovým záměrům, projektům a aktivitám obce prostřednictvím otevřených diskusních a informačně-plánovacích akcí, veřejných schůzí v jednotlivých částech obce, poraden pro občany nebo šetření spokojenosti. Aktivity zaměřené na zapojování veřejnosti a práci s médii se staly součástí strategického plánu. Cílem těchto aktivit je snaha vedení obce o nastolení vzájemné důvěry mezi vedením obce a občany. Této důvěry je dosaženo prostřednictvím možnosti přispět svým názorem (námětem) ke zlepšení svého města (místa, kde žiji). Aktivní komunikací s obyvateli se dá nejen předcházet možným (mnohdy zbytečným) nedorozuměním, ale i celkově zlepšit atmosféru v obci (městě). Prvním krokem v zapojování veřejnosti do plánovacích aktivit byla příprava strategického plánu obce. Do procesu vytvoření strategického plánu byli zapojeni jak


72

Kapitola 3

obyvatelé obce, široká veřejnost, spolky, neziskové organizace, tak i místní podnikatelé. Přednostně byli vedením obce osobně osloveni místní podnikatelé. Cílem bylo navázání užší spolupráce, což se také povedlo a někteří podnikatelé se stali členy komise pro strategický rozvoj. Komise vytvořila pracovní skupiny, které se skládaly z odborné a zájmově organizované veřejnosti. Jednání pracovních skupin byla dále otevřena veřejnosti. Z každého zasedání pracovní skupiny byl vypracováván zápis, který byl poté rozesílán všem, kteří na sebe v prezenční listině nechali kontakt. Spolu se zápisem lidé vždy obdrželi i připomínkový list, do kterého zapisovali své připomínky, pokud je již neprezentovali na pracovní skupině. Z každého jednání byla pořízena fotodokumentace akce. Kromě jednání se uskutečnila veřejná fóra v jednotlivých částech obce. Obyvatelům obce nebylo blízké docházení do místností a sezení za stolem, proto se fóra konala pod širým nebem. Na místě byly vždy připraveny flipcharty a brožury s informacemi a jednotlivými návrhy. S dotazy se veřejnost mohla obracet na mluvčí, zástupce pracovních skupin, a diskutovat s nimi na daná témata. Mohli se ovšem vyjadřovat i anonymně; vhozením připomínek do připravené schránky. V rámci fóra občané například navrhovali, co by chtěli v obci zlepšit. U tematických stolů sepsali své náměty, vybrali dva nejdůležitější, následně o nich diskutovali a na závěr z nich vytvořili pomocí hlasování žebříček problémů a příležitostí. V rámci celého procesu bylo postupně sesbíráno množství připomínek, námětů a nápadů, se kterými se dále pracovalo. Předaly se příslušným pracovníkům, odborníkům k zapracování do strategií, koncepcí a projektů. Pro to, aby lidé byli vtáhnuti do celého procesu, bylo nutné zvláště zvažovat a promýšlet systém propagace setkání. V průběhu celého zpracovávání strategického plánu se o tomto procesu veřejnost informovala klasickou cestou, pomocí článků v tisku, vydáváním tiskových zpráv. Pozvánky na pracovní skupiny byly vyhlašovány rozhlasem. Pro zvýšení zájmu bylo nutné použít i netradiční způsoby oslovení a zapojení veřejnosti. Jako nestandardní nová forma oslovení veřejnosti bylo použito pravidelné vysílání besedy se starostou obce. V kabelové televizi byla také opakovaně odvysílána pozvánka na Veřejná projednání Strategického plánu. Dále se osvědčilo rozdávání letáků přímo v ulicích obce Dětským zastupitelstvem obce. Dětské zastupitelstvo se do aktivit plánování s veřejností aktivně zapojuje a představuje důležitý mezičlánek mezi radnicí a mladými obyvateli. Členy Dětského zastupitelstva jsou zástupci studentů a žáků škol v obci. Velkou výhodou bylo nalezení vhodné formy propagace a medializace směrem k občanům – použití neúřednického jazyka, důraz na grafiku, snaha vysvětlit věci široké veřejnosti srozumitelnou cestou. Obec Úspěšná nezanedbala ani propagaci. Na některá projednání byla zvána média, natáčely se reportáže a rozhovory místní kabelovou televizí. S výsledky plnění strategického plánu byli všichni občané obce seznamováni např. formou tištěných brožur, na pravidelných setkáních s občany, prostřednictvím internetových stránek obce apod. Radnice hodnotí zapojení veřejnosti do strategického plánování velmi pozitivně. Díky zapojování obyvatel a dalších subjektů do rozvoje obce se zvýšila spokojenost

2014



73

občanů. Zvýšil se jak zájem veřejnosti o rozvojová témata a dění v obci, tak i samotný počet zainteresovaných osob. Na druhé straně došlo také ke snížení počtu stížností. Účast se odvíjí od druhu projednávané věci (oprava centra obce, výstavba chodníků, hřiště apod.). Aktivitu občanů je nicméně nutné posilovat zaváděním stále nových forem a inovací v zapojování veřejnosti. Je žádoucí neustále hledat nové cesty, jak obyvatele co nejefektivněji a zajímavým způsobem oslovovat.

Zdroj: vlastní zpracování, inspirováno zapojováním veřejnosti v městě Kopřivnici (2007, 2008) (více na www a

3.5

Marketingový mix

Marketingový mix napomáhá, prostřednictvím aplikace jednotlivých marketingových nástrojů, k dosažení marketingových cílů. Základní marketingový mix je tvořen 4 nástroji, prvky, a to produktem (product), cenou (price), distribucí (place) a komunikací (promotion). Vhodně zvolená kombinace těchto nástrojů může území vést k uspokojování potřeb cílových skupin a řešení problémů. Vzhledem ke specifičnosti území je tento mix doplněn o další čtyři doplňující prvky: lidé (people), materiální prostředí (physical evidence), procesy (processes) a partnerství (partnership). Marketingový mix v podobě 8mi nástrojů upřesňuje obrázek 3-6.


74

Kapitola 3

PCHYSICAL EVIDENCE (MATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ) zařízení infrastruktura hmotné podněty PROCESSES (PROCESY) poskytování služeb spotřeba služby postupy průběh aktivit PEOPLE (LIDÉ) zaměstnanci zákazníci - motivace - chování - vzdělání

PRODUCT (PRODUKT) kvalita užitečnost pohodlí používání image

PRICE (CENA) hodnota penetrace slevy náklady

MARKETINGOVÝ MIX

PARTNERSHIP (PARTNERSTVÍ) obyvatelé neziskový soukromý veřejný sektor

PROMOTION (KOMUNIKACE) propagace public relations podpora projede osobní prodej PLACEMENT (DISTRIBUCE) umístění přístupnost flexibilita způsob distribuce

Obrázek 3-6 Schéma 8P marketingového mixu

Management obce by měl nastavit marketingový mix tak, aby byla posílena pozice a konkurenceschopnost obce či města v souladu nutnými výdaji. Prostřednictvím výše uvedených nástrojů lze stanovit produkt, odlišit jej od konkurenčních produktů, přiblížit produkt cílovým skupinám, propagovat jej, stanovit jeho cenu a způsob poskytování. Marketingový mix lze „namíchat“ v různé intenzitě a v různém pořadí. Proto je mix často přirovnáván k mixážnímu pultu, kde se podle potřeby přidávají jednotlivé tóny tak, aby byl výsledný efekt co nejlepší. Není otázka, zda měly být v rámci marketingového mixu aplikovány čtyři, šest nebo osm P, jde spíše o to, jaké nástroje „namixovat“ a jak je nastavit, aby bylo co nejefektivněji dosaženo marketingových cílů. Pro pochopení významu jednotlivých nástrojů následuje níže jejich základní charakteristika. Charakteristice jednotlivých nástrojů marketingového mixu 8P jsou věnovány následující podkapitoly. 3.5.1

Produkt (product) jako základ marketingového mixu

Produkt vztažen vzhledem k území je velmi široký pojem. Za produkt je považováno vše, co je nabízeno k používání, získání pozornosti, ke spotřebě a co uspokojuje potřeby

2014



75

zákazníků. Produktem obce se tedy stává vše, co je nabízeno cílové skupině, tzn. stávajícím obyvatelům, podnikatelským subjektům, návštěvníkům, potencionálním obyvatelům, investorům, veřejnosti atd., a vede k uspokojování jejich potřeb. Jedná se tedy o celkovou nabídku obce či města zákazníkovi, o hmotné, nehmotné produkty, ale také abstraktní a symbolické okolnosti. Množství nabízených produktů závisí od velikosti a funkcí dané obce. Produkt obce či města může tedy být vymezen následovně (jak uvádí také autoři Janečková a kol., (1999), Hanuláková a kol., (2004):  veřejné služby nabízené danou obcí  prostory ve vlastnictví obce, které jsou nabízeny k pronájmu anebo k investování (např. průmyslové zóny, obchodní střediska)  akce a aktivity organizované obcí, které přispívají k její propagaci  samotná obec, tvořená přírodním, historickým, sociálním, ekonomickým, kulturním prostředím a vztahy mezi nimi. Mezi dílčí produkty nabízené danou obcí může patřit: kultura, sport, vzdělání, místní doprava, údržba komunikací, bydlení, plynofikace, městské osvětlení, podmínky pro podnikání, pracovní příležitosti, sociální podmínky, možnost trávení volného času, rekreační zařízení, slavnosti, akce, turistické atrakce, ale také čisté ulice, krásný park atd. Při poskytování veřejných služeb se nesmí zapomínat na skutečnost, že se vyznačují specifickými charakteristikami. Jedná se o nemateriální povahu, neskladovatelnost, nedělitelnost a variabilitu veřejných služeb. Vytvoření a poskytování správného produktu (služby) správnému zákazníkovi je nejdůležitější úloha marketingu obce. Proto by měl management marketingu neustále přizpůsobovat své produkty potřebám cílových skupin. Užití jednotlivých produktů zákazníkem se v prvé řadě odvíjí od jejich kvality, které je přiřazován čím dál větší důraz. Kvalitou se rozumí schopnost produktu plnohodnotně naplňovat svou funkci. Kvalita produktu je tvořena třemi komponenty (Kutscherauer a kol., 2006):  Image – jde o pověst, která předchází municipální produkt. Je nutno dbát na průběžné vylepšování image, která by měla odpovídat skutečné kvalitě či skutečnému výkonu. Image tvoří jeho design, styl, obal a značka.  Technická kvalita – vztahuje se k hodnotě, kterou zákazník obdrží v průběhu interakce se stranou nabídky. Je to např. včasný odvoz odpadků, či hustota a frekvence městské dopravy. Tyto služby a výkony jsou měřitelné pomocí objektivních ukazatelů a tvoří významnou součást hodnocení kvality municipálního produktu.  Funkční kvalita – je závislá na způsobu poskytnutí služby. Ta je vždy provedena konkrétním úředníkem. I když je součástí hodnocení kvality municipálního produktu, není přímo měřitelná. Závisí na chování zaměstnanců, jejich praxi a znalostech, ale také postojích či vzájemných vztazích. Produktem může být rozuměno i samotné území jako celek – obec, město, region. Specifikou vlastností území jako produktu je velké množství prvků, atributů a činností, které se vyznačují určitou setrvačností, stálostí, nedostatečnou schopností flexibility. Území je vzhledem ke svým charakteristikám do jisté míry hotovým produktem, který se


76

Kapitola 3

ovšem dá a měl by se ustavičně tvarovat ve prospěch daných cílových skupin (viz podkapitoly 3.4.4 a 3.4.7). Model kompletního produktu Na závěr je důležité si uvědomit, že na produkt by se mělo nahlížet v širším kontextu. Pro takovou představu je výhodné zavedení modelu kompletního produktu (viz obrázek 3-7). Model kompletního produktu tvoří jednotlivé vrstvy. Jádro produktu Brand Hmotný produkt

Poradenství Distribuce

Záruky

Provedení Balení Rozšířený produkt

Užitek produktu Dodací podmínky

Kvalita

Styl Design Dodatečné služby

Platební podmínky

Kompletní produkt

Image

Positioning Obrázek 3-7 Model kompletního produktu Zdroj: vlastní zpracování dle Kotler a Armstrong (2004), Hanuláková a kol. (2004), Jakubíková (2012)

Základní vrstvou je jádro produktu, které představuje hlavní potřebu zákazníka, kterou produkt uspokojuje. Mělo byt plnit přání, tužby a očekávání zákazníka. Je to základní užitek, který produkt přináší. Odpovídá na otázku: co zákazník kupuje? Další vrstvou je hmotný neboli reálný produkt zahrnuje soubor očekávaných vlastností produktu. Takových, které zákazník vyžaduje. Dodatečné vlastnosti a služby tvoří rozšířený produkt. Rozšířený projekt by měl plně uspokojit potřeby zákazníka. Produkt je kompletním produktem, pokud obsahuje čtvrtou vrstvu, která představuje celkové vnímání produktu.

2014



77

Pokud tedy obec připravuje nový produkt, měla by se nejdříve zaměřit na definici jádra produktu, tedy podstaty užitku, dále definici hmotného zajištění produktu, následně tomu, co produkt zákazníkovi přinese navíc a na závěr se na produkt musí podívat jako na celek. Hodnota produktu se zvyšuje s každou nadcházející vrstvou. Obec Úspěšná zná všechny produkty, které jako obec poskytuje. Ví, jaké produkty „zákazníci“ užívají. 3.5.2

Cena (price)

Cena je peněžitým vyjádřením hodnoty produktu. Úkolem cenové politiky obce je optimalizace cen produktů vzhledem k jejich kvalitě. Může se zdát, že jsou mnohé služby obcí poskytovány bezplatně. Na financování těchto služeb se podílí jak obec a stát ze svých rozpočtů, tak ovšem také občané z daňových odvodů nebo poplatků, které jsou dále regulovány. Nejedná se tak o bezplatnost v pravém slova smyslu. Služby poskytované obcí se dají rozdělit na ty, jejichž cenu management obce v rámci svých pravomocí ovlivnit může, a ty, které lze ovlivnit stěží či vůbec. Ve druhém případě se většinou jedná o služby, které podléhají veřejné regulaci, tedy služby veřejné. Co však místní správa může nastavit v rámci své cenové strategie, jsou dané poplatky, regulace daní nebo poskytování podpory či dotací. Formy poplatků, které mohou být do jisté míry určovány, jsou např. poplatek za parkování, jízdné v městské hromadné dopravě, finanční podpora neziskové organizaci pro vybudování dětského centra, nájemné pro podnikatele a maloobchodníky, ceny pozemků ve vlastnictví obce atd. Dle Jakubíkové (2012) mají jednotlivé kroky plánování cen následující pořadí: stanovení cílů cenové tvorby, odhad poptávky, určení nákladů, vyhodnocení faktorů prostředí, volba stategie cenové tvorby a vytvoření taktiky cenové tvorby. Cenu lze stanovit různými způsoby:  Nákladově orientovaná se stanovuje na základě nákladů na výrobu, poskytnutí služby, určení dolní meze ceny, ke které je stanovena jistá marže. Nákladově orientovaná cena je nejjedoduší a nejčastěji používanou metodou kalkulace ceny.  Poptávkově orientovaná se získává sledováním vývoje na trhu, kdy je stanovena horní hranice ceny produktu, která je přijatelná pro odběratele. Vyžaduje podrobný monitoring trhu. Ceny se zvyšují v případě zvyšování poptávky a snižují v případě jejího poklesu. Tvorba cen podle poptávky umožňuje zvyšovat ceny do té doby, pokud jsou zákazníci ochotni vysoké ceny akceptovat.  Hodnotově orientovaná se stanovuje na základě hodnoty, kterou zákazník vidí za produktem (kvalita, „výkon“ produktu, úroveň distribuce, ale i pověst, důvěryhodnost apod.), přičemž se zde opomíjí náklady s produktem spjaté.  Konkurenčně orientovaná je vytvořena na základě sledování cen, které nastavuje konkurence pro stejné produkty ve stejných segmentech trhu. Lze volit ceny jak vyšší tak i nižší než uvádí konkurence.


78

Kapitola 3

Oproti zboží mohou mít na stanovení cen služeb navíc vliv některé jejich vlastnosti, jako je jejich nehmotnost a neddělitelnost (obojí ve spojitosti poskytovatele s uživatelem). Na cenu je ovšem praktické nahlížet v širším kontextu. Cena nejsou pouze peníze za produkt fyzicky zaplacené, ale také náklady, které mohou zákazníkovi při užitku daného produktu či služby vzniknout. Celkovou „cenu“ produktu, nebo „náklady“ na pořízení a využívání produktu tvoří tedy i další faktory, hodnoty, které jsou zákazníci ochotni vyměnit za prospěch, užitek nebo vlastnictví, jež jim daný produkt přináší. Tyto náklady by také měly být brány v úvahu. Jsou jimi např. energie vložená do nákupu a zajištění produktu, čas potřebný k výběru a náklady spojené s fyzickým a psychickým úsilím zajištění produktu a další – ztráta soukromí, výše rizika apod. 3.5.3

Komunikace (promotion) – prosazování obce v konkurenčním prostředí „Přemýšlej jako moudrý člověk, ale mluv jazykem lidí“. W.B.Yeats

Komunikace je nevyhnutelnou součástí marketingového mixu obce. Úkolem komunikace a komunikační politiky obce je její prosazování jako produktu v konkurenčním prostředí a vůči cílovým skupinám. Vhodná komunikace podporuje zvyšování známosti obce, důvěryhodnosti, odbourání bariér, a také může vést ke změně mínění o dané obci. Měl by to být také prostředek ke zlepšování vztahů mezi občanem a úředníky samosprávy a jejich participaci ve spolupráci s dalšími aktéry na rozvoji obce. Marketingová komunikace má na jedné straně sloužit k předávání informací, vysvětlování, motivování, přesvědčování, získávání důvěry, ovlivňování chování, utváření správného povědomí a na druhé straně k přijímání informací, podnětů, názorů, naslouchání, zjišťování potřeb a představ cílových skupin. Marketingová komunikace je také prostředek pro získání zpětné vazby. Marketingovou komunikační politiku obce můžeme rozdělit na externí a interní, přičemž obě mají stejnou váhu významnosti. Externí komunikační politika se zaměřuje na vnější prostředí, na usměrňování toků směrem k cílovým skupinám vyskytujících se mimo území obce (subjekty z vnějšího prostředí obce – organizace, instituce, média, partnerské obce, města, potencionální investoři, turisté, návštěvníci a případní budoucí obyvatelé, kvalitní lidské zdroje atd.). Externí komunikační politika má za úkol „prodávat“ pozitivní image a informovat o specifické nabídce obce. Na druhé straně zajišťuje přísun inovací a know how z vnějšího prostředí do obce. Interní komunikační politika se zaměřuje na vnitřní prostředí obce. Informace zaměřuje směrem k lokálním aktérům a místním cílovým skupinám (tj. občané, místní podnikatelé, zaměstnance úřadu, subjekty, organizace atd.) a pomáhá v budování vztahu mezi občany a místními aktéry a samosprávným úřadem. Cílem interní komunikace je zajistit kvalitní informovanost veřejnosti, koordinovat aktivity v obci, zapojovat místní aktéry do plánování a realizace rozvoje, a tím zvýšit jejich zodpovědnost a angažovanost, posílit jejich identifikace s obcí, participaci občanů.

2014



79

Na začátku procesu komunikace si je třeba uvědomit cíl komunikace. Pokud je známo, čeho chce komunikátor pomocí komunikace dosáhnout, tedy PROČ komunikovat, měly by být položeny další klíčové otázky:       

CO komunikovat? JAK komunikovat? ČÍM komunikovat? KDY a KDE komunikovat? S KÝM komunikovat a KOMU chceme informaci předat? JAK ČASTO komunikovat? ZA KOLIK komunikovat?

Když je znám důvod komunikace, je třeba vybrat poselství (CO), které nejlépe poslouží k dosažení cíle a vybrat formu (JAK a ČÍM), kterou se nejlépe dostane poselství k příjemci (KOMU). Dále si je třeba vyjasnit KDY, KDE a také JAK ČASTO se bude poselství příjemci předávat. V neposlední řadě je žádoucí také zvážení rozpočtu (ZA KOLIK), který je pro komunikaci vyhrazen. ODESÍLATEL

KÓDOVÁNÍ

ZPRÁVA (FORMA)

DEKÓDOVÁNÍ

PŘÍJEMCE

ŠUM

ZPĚTNÁ VAZBA

ODPOVĚĎ

Obrázek 3-8 Komunikační model Zdroj: vlastní úprava podle Jakubíková (2012), Foret (2006), CIMA (2013)

K tomu, aby komunikace byla efektivní, je pomůckou následující model (obrázek 38). Model znázorňuje strukturu a průběh procesu komunikace s tím, že zvýrazňuje hlavní faktory účinné komunikace, které by měly být brány v úvahu. 1. Odesílatel (komunikátor) je označení toho, kdo má produkt, službu, nápad či informaci a důvod ke komunikaci. Někdo, kdo chce něco někomu sdělit. Odesílatel musí mít vždy jasnou představu o odesílané zprávě a o požadovaném výsledku a musí přesně vědět, koho chce oslovit, tedy znát cílovou skupinu. Podle toho se rozhoduje o správném zvolení komunikačního prostředku. Komunikátor zakóduje poselství do zprávy, tzn., přenese ji do určité srozumitelné řady všeobecně uznávaných symbolů, např. jazyka a daným prostředkem odešle k příjemci. 2. Kódování znamená převedení vyjádření předmětu do souboru prvků, symbolů, tvarů, barev, obrazů atd. Jinými slovy jde o zmaterializování poselství.


80

Kapitola 3

3. Zpráva (forma) je výsledkem kódování. Jde o výběr formy, jakou bude zpráva přenesena k příjemci. V ideálním případě by měla zpráva splňovat principy modelu AIDA, tzn., měla by získat pozornost (attention), vzbudit zájem (interest), vyvolat touhu (desire) a následně akci (action). 4. Dekódování znamená interpretaci obsahu zprávy příjemcem na základě jeho myšlenkových pochodů (na základě schopností a zkušeností). 5. Příjemce je adresát (zákazník, cílová supina). Ten, komu je poselství určeno. 6. Odpověď, zpětná vazba je reakce příjemce a zjištění efektu poselství. Vypovídá o tom, jak je sdělení přijato a chápáno. Je pro komunikátora pojistkou, že je jeho sdělení pochopeno a realizováno správně a dokládá tak efektivnost či neefektivnost procesu. Zpětná vazba dává příležitost uvědomit si, co jsme udělali dobře/špatně, co můžeme udělat jinak, co nechceme příště udělat nebo jaké máme další možnosti. 7. Šum tvoří všechny možné faktory měnící podobu, obsah či pochopení zprávy (rušivé vlivy). Znamená externí (např. hluk, zvuky počítače, zvonění telefonu atd.) nebo interní (např. pocit únavy, bolest hlavy, hlad, nervozita atd.) bariéru či narušení toku komunikace, které blokuje nebo poškozuje přenášenou zprávu nebo jeho správné porozumění. Úspěšnost komunikace nezávisí jen na samotném odesilateli a příjemci, ale i na poměru signálu k šumu. Komunikace je účinná tehdy, když příjemce chápe smysl sdělení stejně jako komunikátor. Nyní se dostáváme k formám a prostředkům, které informaci či poselství dostávají k příjemci. Základní nástroje marketingového komunikačního mixu, včetně uvedení silných a slabých stránek: 

Propagace a reklama

Propagace a reklama je forma prezentace a podpory obce a jejich produktů. Obsah a forma propagace je různorodá a odvíjí se od cíle propagace. Propagace by měla být zaměřena na to, čím je obec či produkt specifický, jedinečný. Cílem je jeho zviditelňování při oslovení co nejširšího publika. Což je také její výhodou, jelikož je zároveň levnou komunikační aktivitou. Mezi další výhody patří její intenzita a cílenost. Na druhou stranu je tato forma komunikace neosobní a její dosah na cílovou skupinu je těžko měřitelný. Reklama se mnohdy může jevit jako nedůvěryhodná. 

Podpora prodeje

Podpora prodeje zahrnuje aktivity, krátkodobé podněty, které se orientují na aktivizaci prodeje. Díky podpoře prodeje se „nákup“ produktu či využití služby stává pro zákazníka atraktivnější, jelikož nabízí jakýsi zvýhodněný nákup či užití. Tato forma komunikace nejrychleji stimuluje chování zákazníků, úspěšně přitahuje pozornost spotřebitele, ale má pouze dočasný vliv a je relativně nákladná. Cílem podpory prodeje může být oslovení nových zákazníků (cílové skupiny), zvýšení spotřeby stávajících zákazníků, prosazení nového produktu. Plusem této formy komunikace je rychlost jejího efektu (je motivem k rychlé „koupi“).

2014



81

Tabulka 3-3 Nástroje komunikačního mixu – využitelné v obci Propagace a reklama

Podpora prodeje

Public relations

veletrhy, výstavy

vlastní noviny úřadu (bulletin, věstník)

prezentace obce

místní noviny, rozhlas, TV

setkání s veřejností

soutěže, hry, loterie

výroční nebo hodnotící zprávy

suvenýry, pohlednice obce

přijímání oficiálních návštěv

slevy, úlevy na daních

exkluzivní zpravodajství

informační billboardy

pravidelné setkání s voliči

kupóny

design manuál

reklamní spoty v televizi, rozhlase, na internetu

veřejné shromáždění

prémie, dary výhry

seznamy (telefonní) pracovníků úřadu

www stránky, facebook obce

veřejné diskuze

vytvoření akcí

články v tisku, placená inzerce

filmy, videonahrávky, DVD, audionahrávky

konzultace s veřejností

vstup na vybrané aktivity

poskytování tiskových zpráv, interview

logo, slogan, znak

telefonní linky, videotelefony

spřažené slevy (poskytnutí slevy na jiný výrobek, který s prodávaným výrobkem těsně souvisí)

zastřešení akcí sportovního, kulturního, společenského, charitativního charakteru

propagační předměty obce

participace občanů na aktivitách obce

vzorky produktu

přednášky

reklamní letáky reklamní inzerce v médiích brožury o obci, plakáty

Osobní komunikace formální a neformální v rámci pracovních vztahů na úřadě projevy, osobní prezentace

publikace

odměny za věrnost

lobbing

informační tabule, nástěnky, úřední desky nabídkový katalog pro podnikatelské subjekty

využívání určitých prostor zdarma

dny otevřených dveří, exkurze



sponzoring, dárcovství

Public relations

Public relations, neboli vztahy s veřejností, představují plánovitou a systematickou činnost, jejímž cílem je vytvářet a upevňovat důvěru, porozumění a dobré vztahy obce, města či organizace s veřejností (Foret, 2006). To následně vyvolá pozornost a zájem ze strany zákazníků (cílových skupin). Jejím úkolem je v prvé řadě budování důvěryhodnosti a vytváření nebo zlepšování image v očích veřejnosti. Mezi výhody tohoto nástroje patří jeho účinnost, ekonomická přijatelnost, schopnost zaujmout cílovou skupinu, zdůrazňování důležitosti. Jelikož má tato forma komunikace dlouhodobý charakter není její efekt dost dobře měřitelný.


82

Kapitola 3



Osobní komunikace

Osobní komunikace je založena na osobním kontaktu a komunikaci poskytovatele s jedním či více zákazníky. Cílem není pouze prodej produktu, poskytnutí služby, ale i navození dlouhodobého vztahu se zákazníkem (cílovou skupinou). Tento způsob komunikace je sice dosti nákladný, ale vysoce efektivní. Výhodou je přímý kontakt, okamžitá zpětná vazba, flexibilita, možnost navození dlouhodobého vztahu. Nevýhodou jsou jednoznačně vysoké náklady této komunikace, omezenost rozsahu a horší kontrola. Přehled konkrétních prostředků nástrojů komunikačního mixu v marketingu obce znázorňuje následující tabulka (3-3). K výše uvedeným nástrojům lze přiřadit přímý (direkt) marketing, který, jak uvádí Vaštíková (2008), je přímou adresnou komunikací zákazníka a „prodávajících“. Jedná se o velmi efektivní cílenou komunikaci, zaměřenou na jasně vymezený segment, při které existuje přímá zpětná vazba. Komunikace se uskutečňuje pomocí pošty, telefonu, televizního či rozhlasového vysílání, novin a časopisů. Pro dosažení srozumitelnosti, ucelenosti a maximálního vlivu komunikace je vhodné zkombinovat výše uvedené prostředky, neboli vždy pro daný cíl komunikace „namíchat“ komunikační mix. Způsobu plánování marketingové komunikace (namíchání všech forem komunikace), který si uvědomuje přidanou hodnotu jednotného plánu, se říká integrovaná marketingová komunikace (IMC). Obec Úspěšná propaguje město (uvnitř i navenek), zná a využívá nástroje komunikačního mixu, komunikujeme s veřejností a informuje občany a další subjekty o dění v obci. 3.5.4

Komunikace s občany, aneb informace o rozpočtu obce přílohou zpravodaje – případová studie

Obec Úspěšná si uvědomuje, že každý z občanů není přímo ekonom, aby se vyznal ve změti čísel a položek podrobného rozpočtu obce. Z rozpočtu tedy představitelé obce vybrali to nejpodstatnější a nejdůležitější, aby si mohli všichni občané udělat obraz o tom, s jakými prostředky obec hospodaří. Cílem bylo usnadnit orientaci v číslech, přiblížit způsob využití prostředků v obci i občanům, kteří se v klasické podobě rozpočtu nevyznají. Foret (2006) (více na CD Foret, Miroslav. 2006. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press)

Ukázka z upraveného rozpočtu – Kolik obec přispívá? Příspěvek na provoz z rozpočtu obce v roce 2014 přepočtený na jednoho návštěvníka:

Botanická zahrada

2014

39,- Kč



83

Zoologická zahrada

39,- Kč

Park kultury

108,- Kč

Divadlo

483,- Kč

Příspěvek na provoz z rozpočtu obce v roce 2014 přepočtený na jedno dítě:

3.5.5

Základní škola

6.761,- Kč

Mateřské školy

15.761,- Kč

Nové trendy online marketingové komunikace jako prostředek pro zvyšování atraktivity měst a obcí v Moravskoslezském kraji – případová studie

V současném světě moderních technologií a dramatického rozšíření internetového připojení by ani veřejná správa neměla zůstávat pozadu v komunikaci s klíčovými subjekty. Současné trendy v marketingové komunikaci jsou ovlivněny technologickým vývojem (rozšiřování internetového připojení do nových typů zařízení). V březnu roku 2014 byl na Obchodně podnikatelské fakultě v Karviné proveden výzkum, který hodnotil využívání webových stránek a Facebooku v komunikaci obcí na území Moravskoslezského kraje. Facebook byl vybrán proto, že je v České republice nejrozšířenější sociální sítí. Využívá jej polovina internetové populace, která u nás tvoří okolo 6,8 milionu lidí. Jedná se především o mladší obyvatele, ale dá se předpokládat, že jeho služeb bude v budoucnu využívat většina naší populace. Další výhodou je, že nabízí zapojení občanů do diskuse a pohled zástupců veřejné správy měst a obcí na zpětnou vazbu a reakce spoluobčanů. Oproti klasickým médiím je hlavní výhodou oboustranný tok komunikace a prakticky nulové náklady. Z výzkumu vyplynulo, že webovou prezentaci na vlastní stránce využívají všechny zkoumané obce, čímž splňují své zákonné povinnosti. Mnohdy se ovšem jedná o několik let neaktuální a zastaralé weby. Facebook jako nástroj komunikace s občany využívá pouze 15,3 % subjektů a jeho přímé propojení na webové stránky pak 71,4 % z nich.


84

Kapitola 3

Obce, které se rozhodly s Facebookem pracovat, tedy umí tuto skutečnost komunikovat na svých webových portálech. Webové stránky, které jsou členěny dle typu návštěvníka (podnikatel, investor, občan, atd.) se vyskytují u 17 % obcí. Toto členění ukazuje na snahu o přizpůsobení obsahu a dostupnosti informací specifickým uživatelům webu. Reflektuje také souhru v marketingovém mixu, kdy je komunikace v souladu s nabízenými produkty (v tomto případě službami) pro konkrétní segmenty. Pouze 10,9 % zkoumaných obcí nabízí uživatelům diskusní fórum. Facebook je platformou pro diskusi a dialog, a proto by vyšší míra užívání vykompenzovala absenci diskusních fór. Zřízení účtu obce na sociální síti ovšem není jednorázovým krokem. Správa profilu vyžaduje adekvátní přísun sdílených zpráv, odkazů, fotografií a článků. Z tohoto pohledu je nutné zajistit odpovídající obsah. Z dat vyplývá, že 90 % uveřejňuje aktuality, novinky a zprávy o dění v obci. Převážná většina obcí tedy má dostatek materiálu pro sdílení na sociální síti. Obce byly rozděleny do čtyř kategorií na základě pěti pozorovaných proměnných: Uživatelsky členěný web, Facebook stránka, Propojení webu na Facebook stránku, Aktuality na webové stránce a Kontakty na webové stránce. První kategorie je nejpočetnější (57,6 %) a skládá se z obcí, které mají na své www stránce aktuality i kontakty, ale webové stránky nejsou uživatelsky členěné, není zde odkaz na profil na Facebooku, a to proto, že tyto obce žádný profil nemají. Tato velká skupina má potencionál působit na sociální síti a zkvalitnit tak svou image. Druhá kategorie (14,4 %) nespravuje profil na Facebooku, tyto obce nemají uživatelsky členěný web, 60,6 % z nich nevede aktuality a 48,5 % neuvádí na webu kontakty na pověřené osoby. Tato skupina je na tom, co se týká online komunikace, nejhůře z pozorovaných. Třetí kategorie (12,2 %) se výrazně podobá první s tím rozdílem, že tyto obce využívají uživatelsky členěný web. Jsou tedy o jeden malý krůček před první skupinou. Poslední shluk (15,7 %) tvoří obce, které disponují profilem na sociální síti Facebook (97,3 %), ve velké míře také mají uživatelsky členěný web (72,2 %), uvádějí kontakty na pověřené osoby (97,2 %) a umísťují na stránky aktuality a novinky (91,7 %). V této skupině pak můžeme hledat obce pro podrobnější analýzu komunikace. V posledním kroku byly vybrány obce, které měly v průběhu března 2014 stabilně nejaktivnější fanoušky, což se projevuje na statistice „mluví o tom“ v poměru k celkovým fanouškům. Obec Úspěšná je typickým příkladem menších subjektů, které přistupují ke komunikaci v online prostředí velmi dobře. Častěji využívá sdílení odkazů na externí média. Rovněž je velmi aktivní v počtu příspěvků ve sledovaném období. Na základě provedených analýz byly zjištěny značné mezery v užívání sociálních médií jako komunikačního nástroje v prostředí měst a obcí. Existují však také příklady, které tento nástroj využívají velmi dobře a budují úspěšně svou image komunikujícího města. Obec Úspěšná velmi efektivně využívá moderní trendy v marketingové komunikaci směrem ke svým občanům a buduje tak svou image, čímž zvyšují celkovou atraktivitu lokality (Klepek, 2014). 3.5.6

Distribuce (placement)

Distribuce by měla zabezpečit, aby produkty, které obec nabízí, byly k dispozici ve správném množství, ve správný čas a na správném místě. Prostřednictvím distribuční

2014



85

politiky a jejích kanálů se produkt dostává ke spotřebiteli. Jak uvádí Kutscherauer a kol. (2006) charakteristika distribučního kanálu vyplývá z následujících dvou otázek: Kdo produkt bude zajišťovat a v jaké kvalitě? A jaká bude dostupnost tohoto produktu? V případě samospráv rozlišujeme dva typy distribučního kanálu – přímý a nepřímý. Přímým distribučním kanálem, prostřednictvím něhož distribuuje produkt sám samosprávný úřad, jsou většinou zprostředkovávány služby, které vyplývají obci/regionu z výkonu přenesené působnosti. V poslední době se objevují snahy o co nejširší integraci poskytovaných služeb, čehož lze dosáhnout například používáním nejnovějších informačních technologií a postupů. Výhodou přímého distribučního kanálu je možnost lepší kontroly nad způsobem poskytování služby a bezprostřední zpětná vazba od zákazníků. Ta přináší informace o existenci potřeb, o jejich změnách a o tom, jak vnímá zákazník hodnotu produktu. Nepřímým distribučním kanálem je myšleno zajištění produktu prostřednictvím externí organizace za předpokladu vyšší kvality a zároveň nižších nákladů nebo jeho privatizací. Dané organizace jsou schopny službu poskytnout efektivněji než obec především proto, že disponují specifickými zdroji vhodnými k poskytnutí služby. Pro obec by bylo nákladné tyto zdroje pořizovat a udržovat na svůj vlastní náklad. Významným faktorem distribuce produktu je jeho dostupnost. Prostorová a časová dostupnost je ovlivněna umístěním poskytovatele vzhledem k pohybu zákazníka a kvalitou zpracování navigačního systému. Vzhledem k imobilní povaze území (na rozdíl od spotřebního zboží) je distribuční politika zaměřena na změnu prostorového chování subjektů na straně poptávky ve smyslu jejich přesměrování ve prospěch obce. Pod dostupností území tedy chápeme polohu města nebo obce a její přístupnost z jiných oblastí. V tomto případě je hlavním nástrojem distribuční politiky zabezpečení dopravní dostupnosti a obslužnosti, kvalitní dopravní infrastruktura a v neposlední řadě také vytvoření efektivního naváděcího systému (tzn. informační a směrovací systém ve městě, obci, popř. v samotném samosprávním úřadě). Dále do dostupnosti také spadá dostupnost samosprávy z hlediska lokalizace v regionu, koncentrace jednotlivých oddělení apod., flexibilita (např. rychlost zásahu městské policie, hasičů, zvýšení nákladu místních novin v případě zájmu apod.) dostupnost informací o obci a přilehlých územích, časová dostupnost. Velmi stručně lze distribuci shrnout jako způsob, jakým zajistíme, aby se produkt dostal k uživateli, ale i uživatel k produktu. 3.5.7

Partnerství (partnership) – součinnost subjektů při dosahování místního rozvoje

Spolupráci můžeme definovat jako součinnost určitého množství subjektů při dosahování určitého cíle. Partnerství je v podstatě vytváření různých sítí vztahů organizací či subjektů pracujících v různých oblastech, které se podílejí na regionálním rozvoji daného území a jeho řízení, při čemž se může jednat o organizace různého typu (firma, nezisková organizace, univerzita atd.). Může se jednat i o konkurující organizace, které mohou spolupracovat na vývoji určité služby či nového produktu. Partnerství by mělo být založeno na dobrovolnosti, rovnosti a pragmatickém zhodnocení výhod pro všechny zúčastněné. Důvodem partnerství a spolupráce obce s různými typy organizací, obyvateli či jinými obcemi je možnost ovlivňování


86

Kapitola 3

optimálního rozvoje a zvyšování životní úrovně a kvality života. Společně může dojít k výrazné možnosti řešení některých problémů, se kterými se obec potýká. Aplikace marketingu území se bez partnerství všech subjektů tvořících produkt obce neobejde. Dle Binka (2010), mezi významné faktory ovlivňující úspěšný rozvoj a spolupráci obcí či podnikatelů patří zejména:  komunikace  motivace spolupracujících subjektů – reálná možnost dosažení cílů.  váha při vyjednávání (vnímání problémů jednotlivých subjektů může být rozdílné)  počet a charakter subjektů  forma spolupráce – musí odpovídat potřebám  ochota spolupracovat a schopnosti zapojených osob  účel, charakter a náplň činnosti  způsob financování (ve vztahu k činnosti)  způsob dospívání k rozhodnutí („konsenzu“)  časové rozložení nákladů a výnosů (po „čerpání výhod“ může dojít k oslabení spolupráce). Nevyjasnění těchto faktorů znamená hrozbu nefunkčnosti a ochabnutí spolupráce. Spolupráce obce s podnikateli může být přínosná pro obě strany. Velmi často je právě tato úzká spolupráce jedinou cestou, jak zajistit dostupnost základních služeb, dosáhnout zabezpečení potřeb či splnit úkoly svěřené obci, a to převážně v malých obcích či periferních oblastech. Jde především o uspokojování potřeby bydlení, ochrany zdraví, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje, ochrany veřejného pořádku apod. Podpora podnikání je pro obecní samosprávu důležitá zejména z následujících důvodů:  Využití volných prostorů vhodných pro podnikání: v téměř každé obci se nachází areál zemědělského podniku (opuštěný či využívaný k původním účelům pouze částečně) či jiného výrobního podniku. Snahou obce je zlepšit vzhled těchto lokalit a podpořit jejich využití, např. zlepšením dopravní přístupnosti, podporou vyjednávání s vlastníky, koordinací využití různými podnikateli apod.  Zajištění pracovních míst v obci: i za situace, kdy většina obyvatel obce má možnost získat zaměstnání v blízkém městě, jsou pracovní místa v obci důležitá. Pro řadu lidí je práce v obci primárním zájmem. Pracující v obci rozšiřují kupní sílu obce a mohou zvýšit rentabilitu obchodů a služeb v obci působících.  Podpora rozvoje: prosperující firmy jsou ochotny investovat do zlepšení prostředí či infrastruktury v okolí své provozovny nebo jinak hmotně či finančně podpořit rozvoj obce. O místní firmy se může obec opřít v případě řešení různých havárií či mimořádných situací (GaREP, spol. s r.o., 2012). Na druhou stranu tato spolupráce pro podnikatele znamená možnost zapojení do procesu a realizace rozvojových aktivit, optimalizace podmínek pro vlastní podnikatelské činnosti, možnost ucházet se o zakázky ve výběrových řízeních, poskytnutí pomoci od obce (např. formou propagace či při zpracování žádostí) atd.

2014



87

Vedení obce by mělo stávající podnikatele informovat o aktuálním dění v obci, „vtahovat“ je do plánování rozvoje obce (například při procesu strategického plánování apod.) a vytvářet podnikatelům stále stabilní zázemí, které podnikatelé potřebují pro přípravu a realizaci svých podnikatelských strategií. Naopak pro vytváření správného rámce podnikání musí mít veřejná správa dostatečné informace o potřebách podnikatelů. V souvislosti s uspokojováním veřejných potřeb se stává čím dál významnější spolupráce veřejné správy se soukromým sektorem prostřednictvím Public Private Partnership neboli partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP). Vedle podnikatelského sektoru je rovněž důležitá spolupráce obce s neziskovým sektorem. K úspěšnému zapojení neziskových organizací do procesů municipálního rozvoje je třeba dle Ponikelského a kol. (2012) uskutečnit následující kroky. V prvé řadě by mělo dojít ke zmapování a evidenci neziskových subjektů, vyskytujících se na území obce, následuje navázání kontaktů, jejich zapojení a podpora (příprava prostředí – objekty k pronájmu, spolkové domy, investice do zařízení a vybavení, propagace, záštita nad akcemi, projekty, konzultace, dotační podpora atd.). Neziskový sektor může obec zapojit do konání společenských akcí, budování pocitu sounáležitosti s obcí, posilování prestiže neziskového sektoru v oblasti obce atd. Obce či města vstupují do různých forem spolupráce a partnerství s jinými obcemi a městy, a to jak na území České republiky tak i mimo něj. Partnerství poskytuje daleko širší možnosti v mnoha oblastech důležitých pro rozvoj obce. Cílem těchto partnerství může být výměna informací a zkušeností v oblasti fungování veřejné správy nebo realizace rozvojových projektů, koordinace rozvojových aktivit na území více obcí, sdružování vlastních finančních prostředků, efektivní získávání vnějších zdrojů (dotací), vytvoření podkladu pro navázání spolupráce s více aktéry, úspory nákladů při společně vykonávaných činnostech či při společné správě majetku a mnoho dalších. Obec Úspěšná zapojuje občany do plánování rozvoje a aktivit obce (viz podkapitola 3.4.10), zapojuje podnikatele do rozvoje obce a předává si zkušenosti s jinými obcemi a městy a navzájem se inspirují (viz podkapitola 3.4.3). Obec Úspěšná oslovila významné místní podnikatele a zástupce neziskových organizací při přípravě strategického plánu obce. Subjekty byly zkontaktovány a osobně navštíveny volenými představiteli obce při provádění průzkumu podnikatelského prostředí a evidenci neziskových organizací v obci. Dotazování bylo provedeno starostou a místostarostou obce. Podařilo se tak navázat užší spolupráci a komunikační kanál. 3.5.8

Další doplňkové nástroje marketingového mixu a jejich využití v praxi

Cílem zavádění následujících doplňkových nástrojů marketingového mixu, kterými jsou lidé, procesy a materiální prostředí, je především zkvalitnění, modernizace a flexibilizace chování institucí veřejné správy. Konkrétně se jedná o zdokonalení komunikace s občany, podnikateli či investory, zlepšení informovanosti občanů (např. pomocí internetu a různých médií), změna organizace chodu úřadů tak, aby odpovídala co nejvíce potřebám občanů – zákazníků (např. rozšířením úředních hodin, zkrácení čekání a urychlení schvalovacích řízení atd.), provádění evaluačních průzkumů spokojenosti občanů, zlepšení interiérů apod.


88

Kapitola 3

3.5.9

Lidé (people)

Neoddělitelnost služby od jejího poskytovatele je hlavním důvodem k zařazení prvku lidé do marketingového mixu, neboť při poskytování služeb dochází ve větší či menší míře ke kontaktu zákazníka s poskytovateli služby – zaměstnanci. Jsou zde zahrnuti všichni lidé, kteří hrají určitou roli v procesu poskytování služby, a tím ovlivňují vnímání kupujícího – zaměstnanci, zákazníci. Lidé přímo či nepřímo ovlivňují kvalitu produktu a spokojenost zákazníka. Znalost pracovníků, zaměstnanců, managementu a dalších spotřebitelů jsou často přidanou hodnotou celého nabízeného produktu nebo služby. Management se musí zaměřovat na výběr, neustálé vzdělávání a motivování zaměstnanců, tedy na interní marketing. Uspokojování potřeb interních zákazníků přispívá ke zvýšení schopnosti uspokojovat potřeby externích zákazníků. Interní marketing představuje určitý způsob řízení lidských zdrojů (sociologii pracovního místa), který má zvláštní význam právě u obecních úřadů a s nimi spolupracujících organizací, neboť jejich zaměstnanci jsou většinou zároveň obyvateli obce, a tím i spotřebiteli jejího produktu (Janečková a kol., 1999). Cílem interního marketingu je  získání motivovaných zaměstnanců orientovaných na péči o zákazníky  vytvoření vnitřního prostředí vnitřního prostředí, podporující péči o zákazníky a o rozvoj obce  zainteresovat na vizi obce a propagaci jejího produktu a jí poskytovaných služeb zaměstnance obecního úřadu. Vhodnou volbou personálu mohou obce či firmy získat silnou konkurenční výhodu. Vystupování zaměstnanců by mělo být ve shodě s korporátní identitou. Základními vlastnosti zaměstnanců by měly v prvé řadě být:       

kvalifikace zdvořilost důvěryhodnost spolehlivost vnímavost komunikativnost schopnost týmově pracovat.

Pro vytváření příznivého stavu mezi zákazníky a zaměstnanci by měla být managementem také stanovena určitá pravidla pro chování zákazníků. Z pohledu obce by mělo být na zákazníka pohlíženo jako na spoluproducenta, bez něhož služba nemůže vzniknout, nikoli pouze jako na kupujícího. Produkt či služba by měla být poskytována s ohledem na preference a proměnné, které ovlivňují chování zákazníků (viz cílové skupiny). V případě místních obyvatel je důležité zajištění dodržování zákonů, vyhlášek, směrnic, (vytváření pocitu bezpečí), zapojení lidí do správy obce, nadací, občanských sdružení, ap., (vytváření pocitu sounáležitosti s obcí) atd. Jsou to právě obyvatelé obcí, kteří svým chováním mohou ovlivnit její image.

2014



3.5.10

89

Procesy (processes) – důležité je, jak obec své služby nabízí

Dalším nástrojem rozšířeného marketingového mixu jsou procesy. Veřejný, soukromý či neziskový sektor poskytuje produkty a služby svým zákazníkům určitým způsobem, procesem. Procesy zahrnují veškeré činnosti, postupy, mechanismy a rutiny, prostřednictvím kterých je služba či produkt poskytován zákazníkovi. V případě poskytování služeb jsou procesy charakteristické svou neoddělitelností poskytovatele od zákazníka. V tomto ohledu mohou být služby rozděleny na služby s vysokým kontaktem se zákazníkem, a to v případě, že je služba užívána přímo v okamžiku interakce poskytovatele a zákazníka. A pak služby s nízkým kontaktem, kdy část poskytování služby probíhá mimo přítomnost zákazníka. Důležitost procesu spočívá v tom, že zákazníky neuspokojuje jen samotný produkt či služba, ale i způsob jejich poskytnutí. To platí zejména v případě služeb, které vyžadují vysokou míru kontaktu se zákazníkem. Je vhodné vytvořit jakýsi záznam a evidenci jednotlivých procesů vykonávaných činností na úřadě. Úřad se tak může vyvarovat nezastupitelnosti jednotlivých úředníků. 3.5.11

Materiální prostředí (physicle evidence)

Materiální prostředí umožňuje zákazníkovi vytvořit si představu o důvěryhodnosti poskytovatele, a tudíž kvalitě služby. Materiálním prostředím může být budova, kancelář, jejich vzhled, barevnost, úroveň hluku, zařízení interiérů, informační brožury, ale i atmosféra či celkové prostředí města či obce atd. To vše navozuje v zákazníkovi představu o povaze produktu či služby, její kvalitě či profesionalitě provedení a také určité první vjemy a dojmy, které pak vytvoří příznivé nebo nepříznivé očekávání zákazníka. Janečková a kol. (1999) uvádí, že má materiální prostředí dvě podoby: periferní prostředí a základní prostředí, která se společně podílejí na vytváření image služby. Než se zákazník rozhodně využít nabízenou službu, posuzuje ji podle viditelných znaků, tedy podle konkrétního hmotného prostředí, které jej obklopuje.  Základní prostředí je součástí poskytované služby do té míry, že od ní není odmyslitelné. Jedná se o prostor, ve kterém je služba poskytována a jeho vybavení (jedná se např. o autobus městské hromadné dopravy, chodba či čekárna obecního úřadu atd.). Než se zákazník rozhodne využít nabízený produkt, posuzuje jej podle viditelných znaků. Tyto znaky představuje konkrétní hmotné prostředí, které jej obklopuje. Proto je vhodné věnovat pozornost vnitřním, vnějším i vstupním prostorám.  Periferní prostředí dotváří dojem, který si zákazník utváří vstupem do základního prostředí (formuláře, mapy města, jízdenky, vstupenky, programy akcí atd.). Město, obec či jednotlivé subjekty, působící na území obce mohou své materiální prostředí v rámci marketingového plánování ovlivňovat a formovat tak, aby bylo pro zákazníky příjemné, nějakým způsobem bližší, viditelnější, srozumitelnější. Materiální prostředí se tak může stát určitou konkurenční výhodou nabídky základního produktu či služby. Může být využito k odlišení svých produktů na trhu. Ne vše lze ovšem ovlivnit. Ve formování prostředí mohou existovat překážky, které lze těžko překonat, jako např. špatná poloha, omezené náklady nebo stavební omezení.


90

Kapitola 3

Obec Úspěšná věnuje pozornost obecnímu úřadu, jádru města či obce, dále komunikacím, zeleni a plochám určeným k rekreaci atd. Důležitým nástrojem řízení materiálního prostředí obce je územní plán.

2014


Kapitola 4 Realizace investičních a neinvestičních akcí – projektování změn v regionu

„Lidé budou poslouchat, co říkáte, ale uvěří pouze tomu, co uděláte.“ Michael LeBoeuf Projektování znamená dosahování cílů prostřednictvím konkrétních rozvojových aktivit, tzn. projektů, které jsou ve strategickém dokumentu navrženy jako opatření pro dosažení změn, které umožní rozvoj obce či regionu. V rámci regionálního plánování má projektování své místo na úrovni operačního řízení. Základním východiskem pro projektování je strategický plán obce a jeho implementace. Strategický plán obce je výsledkem procesu strategického plánování, během kterého se postupnými kroky zpřesňuje představa, čím by se obec chtěla zabývat, co by chtěla rozvíjet, jaké služby nabízet a co by měla udělat pro to, aby tyto záměry byly uskutečněny. V podstatě se jedná o identifikaci hlavních oblastí rozvoje obce ve svém území. Výstupem tohoto procesu je soubor možností, opatření a aktivit (obecně akcí), prozatím bez finančního omezení. V rámci procesu projektování hledáme odpověď na otázku „CO a JAK UDĚLAT pro naplnění cílů obce?“ Některé obce či města nepoužívají žádnou strategii. V takovém prostředí je dobrý nebo žádoucí jakýkoli projekt. Zde je ovšem nutné zdůraznit, že na úrovni měst a obcí existuje velké množství požadavků a téměř vždy omezené zdroje. Úspěšnější obce se soustředí jen na několik málo nejefektivnějších projektů, vyplývajících z vlastní strategie. Jen když máme definovaný cíl, víme, zda jsme k němu došli. Projektování změn v obci, popř. regionu vzniká uvědoměním si potřeby řešit problém nebo identifikováním příležitosti. Jde o postupný jednostranný jednorázový pohyb, od začátku do konce, jedná se tedy o proces životních etap projektu:  předprojektová fáze: zařazování a prioritizace projektu do portfolia projektů  projektová fáze realizace: spouštění a plánování, realizace, ukončení projektové fáze  poprojektová fáze: udržování, likvidování a ukončení.

91

92

Kapitola 4

4.1

Projekt

Většinou se setkáváme s názorem, že projekt je ta složka dokumentace, podle které se bude něco dělat nebo že projekt je vlastně každý nový výrobek, který zavádíme, ale nic jiného. Nebo je slovem projekt označován každý velký úkol, který je v podniku řešen, přičemž ani způsob řešení ani organizace zdrojů a práce pro toto řešení a ani předávání výsledků se nijak neodlišuje od běžných pracovních postupů podniku. To vše jsou pouze parciální významy slova „projekt“. Projekty znamenají organizování aktivit, které nemohou být realizovány v rámci standardně nastavených činností organizace. Proto jsou projekty obvykle využívány jakožto prostředky pro naplňování strategických rozvojových plánů organizací. Základní atributy projektu        

Výstupem projektu je unikátní produkt, výrobek nebo služba. Jedná se vždy o činnosti nerutinní a jedinečné. Projekt má dočasný charakter. Jasně definovaný cíl projektu. Má nastaven finanční rámec – rozpočet. Má nadprůměrná rizika spojená s jedinečnými aktivitami v projektu. Činnosti jsou složité a komplexní. Je realizován projektovým týmem lidí s rozdílnou specializací.

Základní stručná definice projektu dle (Project management Institute, 2013): Jedná se o posloupnost unikátních, komplexních, souvislých aktivit, které mají jeden cíl nebo záměr a musí být dokončeny v konkrétním čase za daný rozpočet podle uvedené specifikace. Rozdíl mezi rutinní a projektovou činností Každý projekt vytváří unikátní produkt, výrobek či službu. Samozřejmě v projektu existují opakující se elementy jednotlivých dílčích projektových činností. Takovýmto činnostem říkáme rutinní činnosti. Znamená to, že jsme je již několikrát dělali a zpravidla k nim máme také vytvořeny procesy. Podstata projektu a výstup projektu je ovšem jedinečný. Poměr mezi množstvím rutinních a jedinečných projektových činností nám ukazuje na náročnost projektu a míru očekávaných rizik.

4.2

Proces uskutečňování veřejných projektů

Veřejný projekt lze chápat jako „systémový návrh alokace veřejných zdrojů, který má zpravidla charakter investiční či neinvestiční akce“. Pod pojmem veřejný projekt pak bývá chápána především konkrétní rozvojová aktivita, něco nového, většinou investice. Problematika týkající se veřejných projektů je nedílnou součástí veřejných financí, potažmo veřejných výdajů obecně. Jedná se o ekonomické vztahy, kde na jedné straně vystupuje stát se svými orgány, tj. orgány veřejné správy nebo samosprávy, ať už na celorepublikové nebo municipální úrovni, jako možný poskytovatel finančního krytí a na druhé straně jako realizátor veřejných akcí.

2014


Realizace investičních a neinvestičních akcí – projektování změn v regionu

1. Zařazování

•Identifikace projektových příležitostí •Projekty proveditelné - rozvojové akce, zásobník projektů

2. Spouštění

•Akční plán, rozpočet projektu •Projektové plánování •Trojimperativ projektu

3. Uskutečňování a kontrola

4. Ukončování

93

•Projektové řízení •Projektová kontrola •Dotační řízení •Organizační •Finanční •Postupné zlepšování •Dotační uzavírání projektu

5. Udržování

•Institucionální •Věcné •Finanční •Dotační

6. Likvidování

•Likvidace •Změna účelu

Obrázek 4-1 Jednotlivé fáze práce s projektem na úrovni obce

Konkrétní projekt má veřejný charakter, pokud splňuje alespoň jednu ze tří podmínek: 1. podstatná část zdrojů jeho realizace pochází z přímého nebo nepřímého veřejného financování (např. financování ze státního rozpočtu, z daní a poplatků, grantů a dotací apod.); 2. k jeho realizaci jsou využity další nástroje hospodářské či regionální politiky; 3. jsou s ním spojeny významné externality. Příklady veřejných projektů, kdy projekty reagují na:  požadavky trhu a zákazníků (občanů, podnikatelů, nezisk. organizací) – př. středisko volného času, které je místem pro trávení volného času např. dětí, důchodců, uměleckých spolků aj.  strategickou příležitost – vybudování průmyslové zóny  technické a technologické příležitosti – parkovací systém pro občany města, interaktivní průvodce městem.  ostatní požadavky – řešení protipovodňové hráze. Den města – slavnost.


94

Kapitola 4

Jednotlivé procesní kroky od identifikace příležitostí či problémů až po samotnou realizaci a v konečném důsledku také likvidaci projektu jsou znázorněny v obrázku 4-1 a blíže představeny v této části publikace.

4.3

Zařazování projektu do prostředí obce

Jedná se postup shromažďování a identifikace projektových příležitostí a problémů, které je možné řešit realizací vlastních či cizích projektů. Hlavními výstupy z této fáze jsou identifikované rozvojové akce, které zpravidla bývají součástí zásobníků projektů. 4.3.1

Rozvojová akce a základní ukazatele pro definování účelnosti projektů

Rozvojová (projektová) akce je taková akce, jejíž realizace přiblíží obec k naplnění stanovených strategických cílů a priorit. Vstupem pro identifikaci konkrétních rozvojových příležitostí je strategie obce, aktuální vývoj mikroprostředí, či makroprostředí, projektové myšlenky, nápady zainteresovaných skupin, výsledky zpracovaných studií. Jednou ze specifických studií, která se může zabývat příležitostmi v území nebo v definovaném odvětví (např. cestovní ruch, oblast sociálních služeb atd.) je studie příležitostí. Rozpracování rozvojové akce do podoby projektového rámce, např. prostřednictvím studie proveditelnosti vytváří základní předpoklad pro kvalifikované rozhodování zastupitelstva o:  zařazení akce do akčního plánu a  přidělení odpovídající priority z hlediska pořadí realizace akce. Každá akce, která se uchází o zařazení do akčního plánu, by měla mít minimálně rozpracovány informace týkající se podporované priority a cílů, cílové skupiny, očekávaného přínosu akce, očekávané finanční náročnosti, termínu a zdrojů krytí, aby se podle těchto informací dalo objektivně rozhodnout o prioritách vzhledem k ostatním rozvojovým akcím. Pravidlo KDO NEMĚŘÍ, TEN NEŘÍDÍ. Cílem správného řízení projektu je ukončit projekt v daném čase, kvalitě a rozpočtu a dosáhnout stanovených výstupů a výsledků projektu. Účelem veřejných projektů je dosažení pozitivní změny, pro kterou jsou realizovány. Základní parametry projektového listu, který je nutno si z věcného hlediska vymezit v projektovém záměru jsou:    

Cíl Výstupy projektu Výsledky projektu Dopady projektu

Stanovené ukazatele slouží k možnosti projekt dobře připravit, naplánovat a také v celém jeho životním cyklu kontrolovat. Cíl je specifikace toho, co chci udělat (produkt) a co je účelem projektu. Jinak řečeno každý správně definovaný cíl projektu obsahuje vymezení účelu projektu, tzn. proč to děláme, čeho chceme dosáhnout a vymezení cesty k cíli, jakými prostředky chceme

2014



95

změny dosáhnout. Co se z jedné perspektivy jeví být cílem, může z jiné perspektivy být cestou. Veřejné projekty zpravidla mají hlavní cíl, který může zahrnovat cíle dílčí (specifické). Platí tedy následující rovnice: Cíl = Účel projektu (vymezení žádoucí pozitivní změny, kterou projekt přinese) + Cesta k cíli (konkrétní specifikace výstupu, kterým dosáhneme pozitivní změnu) Zásady správného vymezení cíle:  Každý projekt musí mít účel, smysl, být přínosem.  Cíle projektu specifikují, jak dojde ke zlepšení a k jaké pozitivní změně dojde po jeho ukončení.  Mělo by být zřejmé, jaké jsou výstupy projektu.  U cíle je třeba stanovit kritéria hodnocení úspěšnosti.  Projektové cíle musí odsouhlasit zadavatel i projektový tým před zahájením plánování.  Kritéria pro formulaci cílů projektu by měly být S-M-A-R-T. Cíl má být SMART: S (specific) M (measurable) A (assignable) R (realistic) T (time-related)

– specifický a konkrétní – měřitelný – přiřaditelný konkrétním osobám pro splnění – realistický a dosažitelný v rámci zdrojů – dosažitelný v daném čase

Ukazatele výstupů se vztahují ke konkrétním aktivitám projektu. Je to otázka toho, co má být předáno zadavateli. Výstupy mohou být kvantifikovány z pohledu kvalitativních či kvantitativních ukazatelů. Udávají se v technických nebo peněžních jednotkách (např. délka budovaných silnic, výměra budovy, počet revitalizovaných bytů atp.) Ukazatele výsledků – jedná se o ukazatele vztahující se k přímým a okamžitým účinkům, které projekt přinesl. Poskytují informace o chování, kapacitě nebo výkonnosti přímých uživatelů výsledků projektu. Tyto ukazatele mohou být povahy technické (snížení přepravních časů, počet úspěšných absolventů, počet návštěvníků muzea atp.) nebo finanční (tepelná úspora bytových jednotek, pokles dopravních nákladů atp.). Abychom mohli správně definovat co je výsledkem projektu, tzn. jaké očekávané výsledky/změny nastanou, je nutné srovnat výchozí (před projektem) a budoucí (po projektu) situaci. Definování výsledků je tedy někdy poměrně náročné a nákladné na zajišťování dat. Ukazatele dopadu se vztahují k následkům realizace projektu, které překračují rámec bezprostředních účinků na přímé uživatele výsledků projektu a probíhají v delším časovém horizontu. Smyslem je znát míru dopadu projektu na jedince, instituce popř. celé území. Když si uvědomíme míru dopadu projektu, můžeme maximalizovat přínosy a eliminovat negativní dopady. Beneficientem projektu jsou všechny zainteresované skupiny, které mají přímý či nepřímý prospěch z projektu. Jedná se zejména o cílové skupiny, partnery projektu, konečného příjemce a někdy také o zájmové skupiny, které mohou rovněž profitovat z projektu. Je důležité připomenout, že efekty, které nastávají, jako účinky projektu mohou být a jsou žádoucí, ale také nežádoucí. Nazýváme je celospolečenské přínosy a náklady (či újmy).


96

Kapitola 4

Tabulka 4-1 Karta rozvojové akce – základní údaje Název rozvojové akce Podporovaná priorita strat. plánu obce Podporovaný cíl strategického plánu obce Výstup realizace akce Výsledek realizace akce Očekáváný přínos Realizátor akce Odhadovaná finanční náročnost Zdroje financování Termín realizace Zodpovědná osoba

Příkladem dopadu může být například u projektu zaměřeného na vybudování volnočasového centra mládeže na sídlišti, snížení kriminality a následně může také dojít k zastavení záporné migrace nebo naopak k přílivu nových občanů do města. Sledování dopadů směrem k projektu není nikterak jednoduché a není potřebné vždy nalézt přesné kvantifikátory, ovšem je dobré si uvědomit, že právě pro dosažení těchto změn v obci, regionu jsou projekty realizovány. Formulář, který shrnuje podstatné údaje o rozvojové aktivitě, by měl obsahovat údaje uvedené v tabulce 4-1. 4.3.2

Zásobník projektů

Zásobník projektů je soubor všech možných identifikovaných projektů. Východiskem pro tento krok je existence jednoduchého tabulkového přehledu všech obecních akcí, které přispívají či mohou do budoucna přispět k naplňování rozvojových cílů obce. Následným přiřazováním priorit k jednotlivým rozvojovým akcím se projekty ze zásobníku přenášejí do akčních plánů. Výhodu mají ty města či obce, které mají své zásobníky projektů a pravidelně je aktualizují. Výhody jsou patrné zejména z pohledu jejich připravenosti na dotační výzvy, sledování aktuálních potřeb, což umožňuje dobré provázání s rozvojovou strategií.

4.4

Spouštění projektu

V případě spouštěcí fáze jde především o upřesnění náplně projektu a sestavení kompletního projektového plánu. Řešeny jsou otázky organizace a řízení projektu, prostě řečeno: „Jak to budeme dělat?“. Obsahem fáze spouštění je také zajištění právního, finančního a organizačního rámce pro projekt, tzn. zajištění financování, uzavření příslušných smluv, sestavení projektového týmu, vymezení týmových rolí, vytvoření podrobného plánu a jeho následná realizace. Toto období projektu je plné nejistot a očekávání, zda je projekt opravdu dobře a realizovatelně připraven, a to i přes důkladný a kvalitní průběh přípravných prací, protože řada předpokladů ve studii proveditelnosti bývá založena na odhadech a předpokladech skutečností, které se mohou vlivem okolností nepředvídatelně měnit. Pro účely monitorování výkonnosti akcí a jejich hodnocení z hlediska dosažení stanovených cílů je nutné vytvořit systém vhodných ukazatelů. Tyto ukazatele musí být

2014



97

definovány nejpozději na začátku fáze realizace akce ve schválené specifikaci projektu, aby o nich mohly být zjišťovány veškeré potřebné údaje. Ukazatele výkonnosti projektu jsou rozděleny do tří základních úrovní: výstupů, výsledků a dopadů. O základních ukazatelích projektu bylo pojednáno v kap. 4.3.1. 4.4.1

Akční plán projektů obce

Základním nástrojem pro implementaci strategie je tzv. plán realizace strategického plánu obce, v praxi nazývaný akční plán projektů, akcí. Návrh akčního plánu připravuje výkonný aparát obce, jeho schválení podléhá rozhodování zastupitelstva. Akční plán je soubor rozvojových akcí s prioritami přidělenými dle významu, a to z hlediska jejich podpory naplnění konkrétních strategických cílů a opatření, z hlediska dopadu projektu a dosažitelných zdrojů. Níže je uveden proces implementace rozvojové akce. Na akční plán obce následně navazuje rozpočtový výhled a rozpočet obce. Základním parametrem pro zařazení/nezařazení akce do akčního plánu je přímá souvislost její realizace se strategickým plánem obce z hlediska naplnění stanovených cílů a opatření a předpoklad realizovatelnosti z pohledu dostupných zdrojů. V uspořádané tabulce s přesně definovanou strukturou, která obsahuje pod sebou řazené akce tak, aby bylo možné porovnávat dílčí parametry, lze snadno pomocí filtrů a seřazení akcí dle zvolených kritérií přidělovat priority, popř. stanovovat termíny realizace s ohledem na disponibilní zdroje. Sestavování akčního plánu zpravidla probíhá dvěma způsoby: Jednorázové sestavení akčního plánu před přípravou rozpočtu obce na příští období. Jedná se o proces, v rámci kterého dojde k seskupení všech již realizovaných a nově navrhovaných akcí rozpracovaných do potřebného detailu (viz karta rozvojové akce kap. 4.3.1) do jednoho souboru, zpravidla ve formátu jednoduché a přehledné tabulky, která dále slouží jako podklad k přípravě rozpočtu a potažmo rozpočtového výhledu na příští období. Každá akce má přidělenu konkrétní prioritu realizace z hlediska jejího dopadu do rozvoje obce. Průběžná aktualizace akčního plánu v průběhu roku spočívá v průběžné činnosti, při které se posuzují akce nově navrhované k realizaci z hlediska jejich užitečnosti pro rozvoj obce a naplnění klíčových ukazatelů rozvoje. Každá nová akce tak prochází procesem porovnávání s akcemi, které jsou součástí stávajícího akčního plánu. Na základě vyhodnocení je pak akce, která je pozitivně ohodnocena z hlediska jejího dopadu na rozvoj, zařazena do zásobníků akcí a je jí přidělena odpovídající priorita (tj. je zařazena na určité místo v pořadí při budoucí realizaci). Akce, které nejsou z hlediska dopadu na rozvoj obce významné, nejsou do akčního plánu zařazeny. Rozhodování o prioritě akce má tyto základní parametry:  Naplnění cíle strategie.  Účelnost pro rozvoj obce – z hlediska jejího vlivu na cíle a priority, (dopady) přínosy, výsledky, výstupy strategického plánu obce.  Potřebné cash flow pro realizaci akce ve zvoleném termínu.  Dostupnost ostatních zdrojů – zejména lidských, technických a dalších. Ukázku akčního plánu reflektuje tabulka 4-2.


98

Kapitola 4

Tabulka 4-2 Akční plán projektů a akcí Akce 1

Akce 2

Akce 3

Akce 4

Akce 5

Akce 6 Akce x

Název rozvojové akce Podporovaná priorita Podporovaný cíl Výstup realizace akce Cílová skupina Očekávaný přínos akce Realizátor akce Odhadovaná finanční náročnost Zdroje financování akce Termín realizace Statut Zodpovědná osoba

Význam Akčního plánu projektů a akcí z hlediska managementu lze shrnout do následujících dvou hlavních oblastí. Akční plán je komunikačním nástrojem k přípravě rozvojové části rozpočtu, týkající se samosprávné činnosti obce. Je také výkonným nástrojem pro řízení rozvoje obce – průběžné sledování plnění akce z hlediska stanovených ukazatelů a realizace opatření v případě vzniklých odchylek. Výstupem celého procesu je jednoduše a přehledně uspořádaný dynamický seznam aktuálních rozvojových akcí neboli akční plán, který lze pro účely snadného provádění kontroly stavu plnění či aktualizaci nastavených priorit do něj zařazených akcí automaticky uspořádávat dle zvoleného kritéria (např. dle nastavených priorit či termínů realizace). Pro přehlednost a snadnou orientaci je vhodné u každé akce uvést statut neboli stav, ve kterém se daná akce nachází, např.:     4.4.2

probíhající akce plánovaná akce bez přiděleného rozpočtu plánovaná akce s přiděleným rozpočtem dokončená akce. Analýza zdrojů pro realizaci veřejných projektů

Analýza zdrojů je proces, v rámci kterého probíhá vyhledávání zdrojů, ze kterých můžeme krýt výdaje na rozvoj obce. Zdroje ovšem neposujeme pouze z pohledu finančního – je nutné posoudit také zdroje lidské, technické a další. V rámci procesu analýzy zdrojů musíme najít odpověď na otázku „JAKÉ máme disponibilní ZDROJE financování (lidské a technické) pro realizaci projektu?“ Proces

2014



99

analýzy zdrojů krytí rozvojové akce spočívá v prověření všech dostupných zdrojů použitelných pro účely krytí vybrané rozvojové akce včetně pečlivého prostudování konkrétních podmínek nakládání s nimi. 4.4.3

Rozpočet obce ve vztahu k projektům

Rozpočet musí obsahovat podrobnou alokaci prostředků na jednotlivé projektové akce, které jsou určeny k realizaci. V rámci realizace rozvojových akcí a projektů se počítá zpravidla s vícezdrojovým financováním. V současné době je pozornost představitelů měst jednoznačně směřována k dotacím z Evropské Unie. V rámci naší praxe jsme ovšem zaznamenali mnoho příkladů projektů realizovaných z prostředků dárců občanů – (např. výstavba nového kostela – Darkovice), s výběru navýšených daní (např. revitalizace místních komunikací), sponzorských darů jednotlivců (srubový areál – Malenovice) i firem. Je dobré také nezapomínat na možnosti národních dotací a jiných organizací poskytujících finanční podporu. Zdroje krytí pro financování rozvojových akcí     

Příjmy daňové, nedaňové. Dotace – nárokové, nenárokové. Národní, krajské, firemní, evropské. Úvěry – obligace, úvěry apod. Ostatní – dary právnických či fyzických osob. PPP – spolupráce se soukromým sektorem.

Sestavování rozpočtu spadá do kompetence ekonomického útvaru obce. Rozpočtový proces týkající se rozvojové akce, stejně jako rozpočet obce, probíhá postupnou realizací těchto základních kroků: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 4.4.4

příprava rozpočtu jednotlivých projektových aktivit sestavování rozpočtu – probíhá dle pravidel rozpočtové skladby projednávání rozpočtu zveřejnění návrhu rozpočtu schvalování rozpočtu – schvaluje zastupitelstvo obce zveřejnění schváleného rozpočtu hospodaření s rozpočtovými prostředky kontrola plnění rozpočtu hodnocení plnění rozpočtu (závěrečný účet). Projektové řízení – způsob, jak efektivně řídit projekty realizované obcí

Projektové řízení (angl. termín Project Management) představuje způsob rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Stručně můžeme projektové řízení také charakterizovat jako účinné a efektivní dosahování významných změn. Projektové řízení nebo projektový management je definován jako krátkodobé úsilí, při kterém jsou využívány znalosti a metody společně s přiměřenými materiálními a nemateriálními zdroji, které jsou následně vynaložené na služby nebo produkt za účelem splnění stanovených cílů. Projektové řízení se na rozdíl od obvyklé formy operativního řízení v liniové organizaci liší svojí existenční omezeností a zdroji vynaloženými na


100

Kapitola 4

realizaci. Úspěšné projektové řízení znamená dosažení stanovených cílů projektu v souladu s dodržením časového limitu, pravděpodobných nákladů s výkonem, technologií a přijetím projektu zákazníkům (Svozilová, 2011). Podle Project Management Institute (2013) je projektové řízení použití znalostí, zkušeností, technik a nástrojů k dosažení stanovených požadavků projektu. Realizace projektového řízení probíhá prostřednictvím aplikace a integrace 47 seskupených logických procesů, které jsou obsaženy v 5 logických na sebe navazujících skupinách. Těmito skupinami jsou:     

zahájení projektu plánování projektu realizace projektu kontrola projektu uzavření projektu.

Cílem projektového řízení je zajistit naplánování a realizaci úspěšného projektu, kterým se rozumí případ, kdy v plánovaném čase a s plánovanými náklady bylo dosaženo cílů projektu a realizace projektu nevyvolává negativní reakce. Pozitivní změny nelze efektivně dosáhnout prostřednictvím metody pokus omyl či intuitivního řízení. Projektovému řízení se ve světě věnují tisíce specialistů v různých oblastech lidského konání. Mezinárodní světové organizace se starají o rozvoj tohoto oboru, standardizaci metodických přístupů a certifikaci projektových manažerů. Změna je způsobena realizací výstupů projektu. Obvykle nemůžeme změnu realizovat přímo, ale předpokládáme, že uskutečnění projektu způsobí realizaci změny. Projektové řízení se opírá o kvalitní práci projektového týmu, který je veden zkušeným projektovým manažerem. Projektový manažer i další členové projektového týmu prokazují svoji kvalifikaci certifikátem projektového manažera (PMI , 2008). Úspěch projektového řízení plyne z konkurenčních výhod, které přináší. Fakta ukazují, že metody řízení rozsahu projektu a řízení rizika přinášejí drtivé většině projektů užitek, zatímco jejich opomenutí může rozhodnout, zda bude vůbec projekt úspěšný či nikoli. Přínosy projektového řízení     4.4.5

lepší využití času a snížení ztrátových časů rovnoměrnější využití zdrojů (lidských, materiálových a dalších) lepší kontrola a vyvážení finančních toků aktuální přehled o skutečném stavu prací. Deset oblastí znalostí o projektovém řízení

Světová asociace Project Management Institute definovala základní okruhy znalostí o projektovém řízení. Vymezené oblasti představují komplexní soubor činností, pojmů a termínů, které tvoří profesionální pole projektového řízení. Tyto oblasti znalostí o projektovém řízení by měly být využívány ve většině projektů, tedy i veřejných projektů. V rámci projektu, mohou být využity všechny nebo jen některé, závisí na konkrétním projektu a volby projektového týmu. Do oblasti znalostí o projektovém řízení se

2014



101

zahrnuje: řízení integrace, řízení rozsahu, řízení času, řízení nákladů, řízení kvality, řízení lidských zdrojů, řízení komunikace, řízení rizik, řízení zakázek a řízení zúčastněných stran (viz tabulka 4-3). Tabulka 4-3 Deset oblastí znalostí o projektovém řízení Oblasti řízení projektů Integrované řízení projektu – řízení projektu jako celku  Tvorba plánu projektu 1.  Provádění plánu projektu  Řízení změn Řízení předmětu a rozsahu projektu  Iniciace 2.  Plánování struktury  Definování struktury činností  Ověření struktury činností  Řízení změn Řízení kvality projektu  Plánování kvality 3.  Zajištění kvality  Kontrola kvality Řízení pracovníků projektu  Plánování organizace 4.  Najímání pracovníků  Tvorba týmu  Rozvoj týmu Řízení obstarávání  Vyjednávání 5.  Výběr a určení zdrojů  Obstarávání  Administrace smluv Řízení průběhu projektu v čase  Definování činností 6.  Určení pořadí činností  Odhad trvání činností  Tvorba harmonogramu  Kontrola harmonogramu  Řízení podle harmonogramu Řízení nákladů a financování projektu  Plánování zdrojů 7.  Odhadování nákladů  Rozpočtování  Kontrola nákladů  Cash flow projektu Řízení komunikace v projektu  Plánování komunikace 8.  Distribuce a správa informací  Reporting a monitoring  Administrativní uzavření projektu


102

Kapitola 4

Řízení rizik a příležitostí projektu  Identifikace rizik 9.  Kvantifikace rizik  Tvorba opatření na eliminaci rizik  Kontrola eliminace rizik Řízení zainteresovaných stran 10.  Identifikace zainteresovaných skupin  Řízení spolupráce se zainteresovanými skupinami Zdroj: dle PMBoK (2013), upraveno

4.4.6

Trojimperativ projektu – základní plánovací dimenze

Co znamená, že projekt dopadl úspěšně? Je to v tom, že bylo dosaženo definovaných cílů? Určitě ano. Je to i v tom, že cíle byly dosaženy v čase, který jsme na začátku předpokládali? Samozřejmě také ano! Když se cílů nedosáhne včas, ale se zpožděním, málokdy je výsledek vnímán jako úspěch. A bylo-li cílem např. být první internetovou bankou v republice, pak zpoždění termínu (byť by banka byla jinak zcela excelentní) může být totálním neúspěchem. U veřejných projektů to platí taktéž. Přijdeme-li s novou službou či produktem pozdě, bylo naše úsilí zbytečné. A konečně málokterý manažer prohlásí za úspěch, jestliže očekával investici jeden milion, a výsledek jej přišel na dva miliony. Úspěch projektu tedy znamená dosažení cíle projektu a dosažení pozitivní změny. Abychom ovšem o projektu mohli hovořit jako o úspěšně řízeném, je potřeba také splnit tři podmínky, které rovněž určují, zda projekt lze považovat za úspěšný: věcně (CO se má udělat), časově (KDY se to má udělat) a nákladově (ZA KOLIK se to má udělat). Tomu, že každý projekt má třídimenzionální cíl, říkáme, že projekt je vždy řízen tzv. trojimperativem projektu – viz obrázek 4-2. Obecně vzato, kvalita v řízení projektu znamená udělat to, CO chceme, do KDY to chceme a ZA KOLIK to chceme. Další kritéria úspěšnosti projektu jsou popsána v kapitole 4.10. Ne náhodou trojimperativ projektu odpovídá tomu, jak je v obchodním zákoníku vymezena smlouva o dílo. Každá smlouva musí obsahovat specifikaci plnění (CO), termín (KDY) a cenu (ZA KOLIK), aby to vůbec smlouva byla. Trojimperativ vždy definuje (obrázek 4-2):  specifikaci provedení (tj. CO a v jaké kvalitě má být provedeno),  časový plán (KDY a s jakými zdroji to má být provedeno),  náklady na provedení jednotlivých činností (ZA KOLIK – nejprve ve spotřebované práci a zdrojích, pak v penězích). Plánování je v podstatě strategie projektu a jeho zařazení do kontextu celé organizace. Plán je dokument, který přesně vymezuje co je nezbytné pro splnění cíle/cílů projektu. Plán není statický – mění se v průběhu času. Odpovědný je projektový manažer. Do plánování je nutné zapojit osoby, které budou úkol realizovat. Zlaté pravidlo: Každý úkol je jednoduchý pro toho, kdo jej nemusí udělat. V rámci dlouhodobé spolupráce se starosty menších obcí byla zjištěna poměrně značná absence plánování. Položme si tedy otázku: proč plánovat?

2014



103

Co

Kdy

Za kolik

Obrázek 4-2 Trojimperativ projektu

Plánování: • • • •

zajišťuje koordinaci činností tvoří základ pro komunikaci a sledování je nutný pro splnění požadavků zadavatele umožňuje vyhnout se problémům.

Problémy s plánováním: • • • • • • • •

4.5

teď nemáme čas plánovat ignorování plánu – nesmyslný požadavek vedoucího pro každou dimenzi “Trojimperativu“ samostatný plán – chybí propojení příliš předčasné plánování – zejména u dotačních projektů nechuť manažerů připravovat jakýkoliv plán plán stojí čas – lidé by raději realizovali přehnaně optimistické plány nerespektování zlatého pravidla.

Uskutečňování znamená vlastní realizaci projektu

Pokud máme projekt dobře připraven (naplánován) může projekt vstoupit do fáze realizace. Od tohoto okamžiku je průběh projektu neustále kontrolován a porovnáván s původním plánem. V případě zjištění odchylek od plánu je nutné projekt přeplánovat a přizpůsobovat se změnám a novým zjištěním. V konečné fázi realizace jsou výstupy projektu předány k užívání. Paradoxně může být ukončení problematické. Mnohdy dochází k překročení časových i finančních limitů, čímž se projekt opožďuje. Může nastat také situace, kdy projekt pokračuje i v době, kdy již měl být provozován. Např. v případě informačního systému. Systém je spuštěn i otestován, ale okamžitě se objevují nedostatky a chyby, případně nové potřeby spotřebitelů. Předpokladem úspěšné realizace projektu je zpracování kvalitního plánu a účinné vlastní řízení realizace projektu. Ty musí zajistit, že jednotlivé aktivity realizace


104

Kapitola 4

proběhnou včas z hlediska jejich potřebné návaznosti a v žádoucí kvalitě tak, aby nebyl ohrožen termín uvedení projektu do provozu. Vlastní řízení realizace projektu využívá určitých metod a nástrojů projektového řízení (např. nástroje pro řízení času, nákladů, rizik a mnoho jiných metod uplatňovaných v projektovém řízení). Důležitá je kontrola časového plánu realizace, včasná identifikace vzniklých odchylek a posouzení jejich vlivu na prodloužení termínu uvedení do provozu či na růst investičních nákladů. Současně je třeba vyhodnotit tyto změny na ekonomickou efektivnost projektu. Zatímco ve fázi spouštění a zařazování je rozhodující kvalita a spolehlivost údajů, analýz a hodnocení tvořících náplň studií, ve fázi uskutečňování je kritickým faktorem čas, peníze a kvalita. Čas i prostředky vynaložené na pečlivou přípravu projektu vedoucích k nalezení optimálního řešení se obvykle mnohonásobně vyplatí.

4.6

Ukončování projektu

Jedná se o fázi vyhodnocení a ukončení projektové fáze. V této fázi je třeba analyzovat a zhodnotit průběh celého projektu a jeho konečné přínosy. Projekt se vyhodnocuje a kontroluje, zjišťuje se, zda bylo dosaženo vytýčených cílů a přínosů a jak bylo naplněno očekávání zainteresovaných stran. Nejedná se o proces okamžitý po ukončení a předání do užívání. Závěry o úspěších projektu by neměly být unáhlené bez dostatečného prověření v praxi (v provozu). Vyhodnocovací procesy často začínají s určitým časovým odstupem a trvají měsíce. Obvykle fází ukončení končí také práce projektového týmu a poprojektové fáze se účastní jiní, věcně příslušní pracovníci. Dochází zde k finančnímu a administrativnímu ukončení projektu a jeho zpětné vazbě. S každým dalším realizovaným projektem přicházejí i nové zkušenosti. Jejich vyhodnocením zjistíme, co bylo uděláno dobře, co špatně a můžeme se poučit z vlastních chyb. Demingův cyklus (PDCA Cyklus) je metoda postupného zlepšování využívaná např. v oblasti kvality výrobků, služeb, procesů, aplikací nebo dat. Metoda PDCA je velmi dobře využitelná při ukončování projektů, kdy se v rámci zpětné vazby naplánuje zlepšení pro příští projekty. Tento systém umožňuje také zlepšování např. postupů při plánování a řízení projektů či dotačního řízení projektu. PDCA cyklus probíhá formou opakovaného provádění čtyř základních činností: P – Plan – naplánování zamýšleného zlepšení (záměr) D – Do – realizace plánu zlepšení C – Check – ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru A – Act – úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do běžné praxe.

4.7

Udržování projektu aneb provozování

Provozní fáze investiční akce, již není součástí projektového řízení. Problémy s udržitelností projektu lze posuzovat jak z krátkodobého, tak i z dlouhodobého hlediska. Krátkodobý pohled se týká uvedení projektu do provozu, resp. záběhového provozu. Zde mohou vznikat určité obtíže pramenící z nezvládnutí technologického procesu, resp. zařízení, z nedostatečné kvalifikace pracovníků aj. Většina těchto problémů má svůj původ v realizační fázi projektu (Fort a kol., 2005).

2014



105

Dlouhodobý pohled se týká celkové strategie, na které byl projekt založen a z toho plynoucích výnosů na jedné straně a nákladů na straně druhé. Tyto výnosy mají přímý vztah k předpokladům (např. pokud jde o vývoj poptávky, dosažitelný podíl na trhu, velikost prodejních cen výrobků, nákupních cen surovin, materiálů a energií, popř. veřejných služeb aj.), ze kterých se vycházelo při zpracování technicko-ekonomických studií. Jestliže se zvolená strategie i základní předpoklady ukážou jako falešné, je nutno nastavit korekční opatření, která jsou mnohdy opravdu velmi nákladná a obtížná a někdy také mohou projekt odsoudit k nezdaru (Fort a kol., 2005). Udržitelnost projektu by měla být řešena během přípravy projektu, ale také ověřována v průběhu jeho realizace a rovněž následně po ukončení. Častou chybou žadatelů o dotace ze strany měst a obcí je právě nedostatečná příprava udržitelnosti projektu. V procesu přípravy lze projekt z hlediska trvalé udržitelnosti testovat například pomocí metodiky logického rámce. Udržitelnost projektu sledujeme ve třech základních kategoriích: Institucionální udržitelnost se zaměřuje na organizační strukturu a fungování organizace. Určuje návaznost na dosud zrealizované projekty i další plánované aktivity a provázanost projektu s rozvojovou strategií žadatele. Zajišťuje fungování vlastnických vztahů, příp. nájmu místa realizace investice minimálně po dobu udržitelnosti. Finanční udržitelnost řeší veškeré efekty vedoucí k samofinancování projektu po ukončení podpory. Využívá také finanční rezervy a zda by projekt mohl být realizován i bez podpory z fondů EU. Udržitelnost je analyzována i pomocí kriteriálních ukazatelů kalkulovaných z finančních toků. Východiskem je zpracovaná studie proveditelnosti, zejména pak finanční a ekonomická analýza. Finanční analýza je tedy jakousi prognózou, jak by měl projekt ve fázi provozu fungovat. Pokud se finanční udržitelnost odchyluje od plánovaného stavu, je nutné analyzovat příčiny odchylek a navrhnout nápravná opatření. Provozní udržitelnosti zabezpečuje samotné provozování projektových výstupů, především z hlediska personálního a technického zajištění. Zde můžeme zařadit tým lidí a přidělení odpovídajících funkcí, popis nároků na zvyšování kvalifikace zaměstnanců, předpokládanou životnost investice, implementaci nových technologií, specifikaci přírůstku/úbytku přepočteného stavu zaměstnanců ve srovnání před a po realizaci projektu, specifikaci nově vytvořených pracovních míst a zajištění potřebné údržby a servisu (Marek a kol., 2009). Rizika udržitelnosti projektu rozeznáváme vnitřní a vnější. Vnitřní rizika můžeme ovlivnit (např. výběr vhodných dodavatelů materiálu, výběr projektového týmu, správně definovaný projektový záměr, odhad cílové skupiny apod.). Vnější rizika udržitelnosti pocházejí z okolí projektu a je těžké je eliminovat (např. politický převrat, makroekonomické změny, živelná pohroma, navýšení cen dodávky, výkyvy poptávky zákazníků po produktech žadatele či změna ve vedení společnosti) (Palánová, 2008).

4.8

Ukončování provozu a likvidace

Ukončení provozu a likvidace představuje závěrečnou fázi života projektu. Tato fáze je spojena jak s příjmy likvidovaného majetku, tak i s náklady spojenými s jeho likvidací. Je zřejmé, že při hodnocení ekonomické výhodnosti projektu je nezbytné brát zřetel i na


106

Kapitola 4

náklady spojené s ukončením provozu. Likvidační fáze zahrnuje zejména činnosti jako je demontáž zařízení a jeho likvidace, sanace lokality, prodej veškerých nepotřebných zásob, demolice objektů atd. Zkušenosti ukazují, že odhady likvidační hodnoty jsou obvykle dosti optimistické. Výdaje, spojené s ukončením provozu (zejména výdaje na sanace území původní výroby, výdaje na likvidaci budov a přípravu území pro nové využití), obvykle převyšují příjmy z likvidace (Fort a kol., 2005).

4.9

Sophiina volba – případová studie

Obec Úspěšná má 1 500 obyvatel. Místní školka se potýká s problémy: zatéká do střechy a v loňském roce se objevila plíseň v ložnici dětí a v kuchyni. Druhým, velmi ožehavým problémem obce je provizorní cesta na ulici Nábřežní, která vede od kostela k nové, dynamicky se rozvíjející zástavbě. Dle územního plánu se zde plánuje bohatá výstavba cca 50 domů a z toho již 15 domů bylo vystavěno. Výstavba by měla být dokončena do 5 let. Obě akce jsou zahrnuty do strategického plánu pro následující čtyřleté období. Dne 15. 9. 2013 se uskutečnilo zasedání zastupitelstva, které projednávalo tyto dva investiční návrhy. V rámci diskuze se představila paní Jana, zastupitelka obce a prosazovala do investičního plánu realizaci cesty. Paní Jana situaci dobře zná, neboť na této ulici bydlí. Jedná se o cestu, která je provizorně částečně zpevněná betonovými panely, neboť se původně jednalo o pole, na které se dostávali zemědělci se svými stroji. Paní Jana vzpomněla zvýšenou prašnost, nerovnost terénu a bláto. Minimálně polovinu roku je situace velmi komplikovaná, znesnadňující život novým občanům, kterým bylo před zahájením slíbeno, že obec cestu vystaví. Dále si na zastupitelstvu vzala slovo paní Monika – ředitelka MŠ a také členka finančního výboru. Školku v současné době navštěvuje 54 dětí, což je 90 % obsazení z maximální kapacity a díky probíhající výstavbě je předpoklad, že se zájem o umístění dítěte ve školce bude zvyšovat. Hlavním problémem školky je zatékání do střechy, nezateplená fasáda, která způsobuje obrovské tepelné úniky a v zimních měsících se školka ani nedá pořádně vytopit. Zastupitelé posoudili obě investiční akce z pohledu finanční náročnosti. Náklady na rekonstrukci školky dle projektové dokumentace činí 3,5 mil. Kč. Náklady na vybudování nové cesty v délce 1 500 metrů činí 2,1 mil. Kč. V rozpočtu pro investiční akci je pro příští rok uvolněno 1,5 mil. Kč. I přes vyšší náklady se zastupitelé rozhodli pro rekonstrukci mateřské školky, kde hlavním argumentem, který přesvědčil většinu, byl proslov pana starosty, který si vzal před samotným hlasováním slovo: „Vážení zastupitelé, můj osobní názor je, že děti jsou pro naši obec budoucnost a vzhledem k tomu, že já sám mám děti ve školce, vím, že situace je velmi vážná, a proto doporučuji zajistit opravu střechy a zateplení fasády naší školky v příštím roce. Dokrytí potřebných finančních prostředků zajistíme z úvěru.“ Zastupitelé v počtu osmi hlasů, schválili návrh pana starosty. Jak byste řešili danou situaci vy? Popište svůj postup řešení. Jak hodnotíte jednání pana starosty? Proč si myslíte, že rozhodl správně či nesprávně? Které argumenty zazněly a jsou důležité pro správné rozhodnutí? Pokuste se využít nástroje kriteriálního vyhodnocení (metodika ke kriteriálnímu rozhodování je v podkapitole 5.7) pro efektivní rozhodnutí o projektu, který bude obec realizovat.

2014



107

Níže uvádíme kritéria, která je možno zohlednit při výběru projektu, jenž bude propuštěn do realizační fáze. Z pohledu přínosů jednotlivých projektů, můžeme např. nastavit tato kritéria hodnocení pro účelný výběr projektu:  Přínos pro cílovou skupinu a její kvantifikace  Soulad se strategií obce  Zlepšení/ zhoršení stavu bydlení  Zvýšení bezpečnosti dopravy  Zlepšení dostupnosti k občanské vybavenosti  Zlepšení/ zhoršení stavu školských zařízení  Ostatní celospolečenské přínosy Z pohledu hospodárnosti a efektivity můžeme hodnotit  Náklady projektu  Možnost získání finančních zdrojů, dotace, úvěru apod.  Účelnost řešení/versus vložená investice

4.10 Kontrolní body úspěšného projektu Dle standardu International Competence Baseline od organizace International Project Management Association je projekt úspěšný pokud splňuje tato kritéria:  Projekt je funkční. Byl naplněn účel, pro který byl projekt realizován. Byla dosažena pozitivní změna.  Výsledný produkt je včas na trhu. Časový rámec byl dodržen.  Výsledný produkt je v naplánované ceně a kvalitě. Kvalita a cena byla předem specifikována a dodržena.  Produkt uspokojuje očekávání zainteresovaných stran a je v souladu s požadavky cílové skupiny, ale i ostatních zainteresovaných stran, jako jsou partneři, donátoři, vlastníci apod.  Projekt dosahuje předpokládanou návratnost investic. Před realizací projektu je provedena finanční a ekonomická analýza projektu, která zjišťuje podmínky návratnosti vložené investice. Kritérium finanční návratnosti ve veřejných projektech nemusí být vždy naplněno. Významným hlediskem pro posuzování efektivity vložených prostředků je měřítko celospolečenských přínosů a nákladů. Důraz je ovšem kladen na generování příjmů v rozsahu krytí provozních nákladů.  Projektem jsou splněny požadavky zákazníka. Je tedy důležité znát požadavky zákazníka a takto projekt realizovat.  Projekt má pozitivní nebo neutrální vliv na (životní) prostředí. Projekt má pozitivní či max. neutrální vliv na životní prostředí, znevýhodněné skupiny a další horizontální témata. Metodologie Americké asociace Project Management Institute vydaná pod názvem Project Management Body of Knowledge vysloveně přesně nedefinuje kritéria úspěšnosti projektu, ale doporučuje stanovit de facto vlastní kritéria úspěšnosti v zakládací listině projektu. Standard doporučuje definovat kritéria v rámci oblasti rozsahu, času, nákladů a kvality, související s výstupem projektu. Všechny tyto oblasti se vztahují k finálnímu uspokojení zákazníka (Project management Institute, 2013).


108

Kapitola 4

4.10.1

S-Karta – případová studie

Níže uvedené příklady z praxe shrnují projekty, které byly realizovány na úrovni státu. Pokuste se sami odpovědět na otázku, jak tyto projekty naplnily výše uvedené kritéria úspěšnosti. Karta sociálních systémů neboli “sKarta“ byl projekt, který byl spuštěn v červenci roku 2012 jako součást sociální reformy. Jeho cílem byly změny ve výplatách sociálních dávek v ČR. Na základě pověření Úřadu práce byly klientům vydávány speciální platební karty. Zakázku na zavedení a správu karet sociálních systémů získala v roce 2012 Česká spořitelna, a.s. MPSV plánovalo vydat do konce roku 2013 až 1 milion „sKaret“, což by představovalo karty pro 85 % klientů Úřadu práce. Cílem vyplácení sociálních dávek prostřednictvím „sKarty“ bylo zefektivnění a úspora nákladů na doručování dávek sjednocením jejich výplaty. Na příjemcích dávek byla volba způsobu čerpání dávek. S-Karty“ byly vydávány ve dvou variantách, základní a speciální. Základní karta měla sloužit jako identifikační doklad osob, které byly příjemci dávek a zároveň jako platební karta. Speciální karta byla také průkazem osob se zdravotním postižením. Dále měla „sKarta“ v budoucnu umožnit klientům vyřizovat své záležitosti s úřady veřejné správy z domova. Novelou občanského soudního řádu byla zajištěna ochrana prostředků na „sKartě“ před exekucí. Prostřednictvím „sKarty“ byly vypláceny dávky pro osoby se zdravotním postižením, dávky státní sociální podpory, příspěvek na péči a dávky pomoci v hmotné nouzi. Klient mohl čerpat prostředky na „sKartě“ výběrem z bankomatu, platbou nebo výběrem u obchodníka. Prostřednictvím bankomatu nebo na úřadě práce si mohl klient převést prostředky na jiný účet. Tento platební příkaz mohl mít jednorázový nebo trvalý charakter. Další výhodou „sKarty“ byla možnost dobíjení mobilního telefonu v bankomatech České spořitelny. Mimo tyto výhody měla platební „sKarta“ řadu omezení. Finanční prostředky se nedaly vybrat na přepážkách České spořitelny, nedala se na ní ukládat hotovost, neumožňovala platby přes internet, její použití bylo omezeno pouze na Českou republiku a v případě čerpání příspěvku na živobytí nebo příspěvku mimořádné okamžité pomoci nebyly povoleny nákupy ve vybraných obchodech. V srpnu roku 2013 rozhodli poslanci schválením zákona č. 306/2013 Sb., o zrušení karty sociálních systémů. Všechny „sKarty“, které byly vydány, pozbývají k 30. 4. 2014 svou platnost, poslední dávky budou na „sKarty“ vyplaceny v březnu 2014. Systém výplaty dávek pomocí sociálních karet, který byl zaveden a úspěšně funguje např. v USA a v některých evropských zemích (Velká Británie, Finsko nebo Itálie), u nás skončil naprostým fiaskem. A jak to dopadlo …... Hlasování o změnách zákonů nemělo v Parlamentu ČR podporu opozičních stran, i když před hlasováním o změnách zákonů bylo na stránkách MPSV zveřejněno prohlášení tehdejšího ministra MPSV Jaromíra Drábka o projednání celého projektu se všemi zainteresovanými stranami.

2014



109

Již v srpnu 2012 informoval veřejný ochránce práv o nejdůležitějších problémech týkajících se používání „sKaret“: 1. 2. 3.

Zpoplatnění výběrů z bankomatů, absence bankomatů v menších obcích, omezení možnosti výplaty dávek poštovní poukázkou, nutnost naučit se zacházet s platební kartou. Povinnost udělení souhlasu klientů s předáváním informací Českou spořitelnou Úřadu práce o transakcích na platební kartě jako nepřiměřeného zásahu do soukromí. Uvedení informací o zdravotním postižení na platební kartě představující nepřiměřené sdružování osobních údajů.

V průběhu zavádění sKaret zaujali proti sKartám odpor zejména zdravotně postižení v čele s Václavem Krásou, předsedou Národní rady osob se zdravotním postižením ČR. Hrubé porušování soukromí spatřovali v propojení identifikační a platební funkce a uváděli, že je nepřijatelné, aby identifikační doklad umožňoval sledovat platby, místa nebo strukturu zboží a služeb, které byly kartou placeny. Úřadem pro ochranu osobních údajů však bylo následně zjištěno, že nakládání s osobními údaji klientů v rámci projektu je nezákonné a MPSV bylo uloženo odstranění této vady předložením novely zákona nebo zrušením „sKaret“. Rozpočet projektu a mediálně zveřejněné informace o tom, že stát ušetří čtvrt miliardy ročně a nezaplatí za zavedení a provoz sociálních karet žádné prostředky nepočítal s nákupem čteček karet pro pracoviště Úřadu práce potřebných proto, aby sKarty mohly být užívány jako identifikační doklad. 4.10.2

Tunel Blanka – případová studie

Tunel Blanka patří k největšímu tunelovému komplexu v České republice, který je realizován v rámci Městského okruhu v Praze. Jeho celková délka činí víc než 6 km (6 382 m). Po jeho dokončení je předpokládáno, že bude největším tunelem v České republice a zároveň nejdelším městským tunelem v Evropě. Celkový komplex tunelu Blanka se skládá ze tří tunelů – Bubenečský tunel, Dejvický tunel a Brusnický tunel. Samotná výstavba tunelu začala v roce 2007 firmou Metrostav po tom, co byla několikrát odložena. Vyžádala si také různá dopravní omezení, která nejvíce postihla Prahu 6 a Prahu 7. Celý úsek tunelového komplexu je financován z rozpočtu hlavního města Prahy. Celkové náklady na výstavbu tunelového komplexu dosáhnou téměř 35 miliard korun oproti původně plánovaným 26 miliardám. Stavba by měla být podle plánu uvedena do provozu v dubnu 2014. Několikakilometrový tunelový komplex by měl usnadnit cestování po hlavním městě. Nebude ovšem využíván autobusy MHD a omezený je také vjezd pro kamiony přesahující hmotnost 12 tun. V nejvytíženějších úsecích by mělo pak tunelem projet více než tři tisíce lehkých i těžkých nákladních vozidel denně. Celková stavba je dost mimořádná a pro hlavní město významná. Ve výsledném efektu by mělo dojít ke zlepšení dopravní situace v centru hlavního města a také ke značnému zlepšení životního prostředí.


110

Kapitola 4

Vybavení tunelového komplexu splňuje bezpečnostní požadavky stanovené evropskou Směrnicí 2004/54/E o bezpečnosti silničních tunelů. Samotný tunel je řízen a monitorován ze dvou dispečerských stanic, kde odpovídá monitorovacím, řídícím a bezpečnostním standardům. Stavbu tunelu provázelo několik problémů, mezi hlavní patří zvláště: V květnu 2008 došlo k rozsáhlému propadu půdy, kde vznikla téměř 15 metrů hluboká díra o průměru 20 metrů. K dalším propadům došlo o pět měsíců později (10/2008) a taktéž v červenci roku 2010. V roce 2008 vyšlo najevo, že firma Metrostav postavila bez povolení komunikaci, která má sloužit k objíždění, v roce 2009 Městský soud v Praze zrušil stavební povolení na část inženýrských sítí. Metrostav ale i přesto stavbu realizoval. Velkou diskuzí se stalo samotné financování akce. Původně plánovaný rozpočet stavby byl ve výši 21,2 miliardy a technologie měla stát 4,5 miliardy. Významná změna nastala po komunálních volbách v roce 2010, kdy nové vedení radnice oznámilo, že se projekt prodraží na 35 miliard – což je o 9 miliard více oproti původnímu rozpočtu. Pražský magistrát si takové navýšení obhájil tím, že nejvíce podražila změna ražeb a hloubení tunelů, které si vyžádaly série propadů. A jak to dopaddlo V září roku 2013 kriminalisté z Útvaru pro odhalování organizovaného zločinu začali vyšetřovat okolnosti, které se týkají financování tunelu Blanka, problémy s proplácením faktur a samotné zadávání veřejných zakázek. Vzhledem k technickým, rozpočtovým a dalším problémům, které stavbu provázely, byl investor nucen prodloužit termín dokončení stavby: oproti původně předpokládanému roku 2011 na duben roku 2014. V současné době došlo ke zpochybnění i tohoto termínu (ke dni 7. 12. Metrostav uvažuje o přerušení stavby).

4.11 Nejčastější příčiny neúspěchu veřejných dotačních projektů – vlastní výzkum V rámci průzkumu realizovaného Společností pro projektové řízení (Václavková, 2012) byly identifikovány bariéry, které částečně nebo zcela omezují úspěšnost přípravy či realizace veřejných projektů, zejména dotačních (viz tabulka 4-4). V rámci uskutečněného průzkumu, kde bylo osloveno zhruba 50 odborníků z praxe, bylo identifikováno šest hlavních problémových okruhů, které komplikují práci na projektech. Hlavní problémové okruhy byly dále rozklíčovány na celkem 49 podoblastí s jejich stručnou charakteristikou dle pohledu odborníků z praxe. Výsledky výzkumu mohou být dobrou inspirací pro efektivní řízení projektů na úrovni obcí. Mezi hlavní problémové oblasti patří: 1. 2. 3. 4. 5.

nepřívětivé prostředí pro realizaci projektů ve veřejných institucích absence uplatňování nástrojů, metod a technik projektového řízení problémy s řízením a vedením projektových týmů omezující dotační specifika dotační projekty nejsou dostatečně efektivní a udržitelné 6. veřejné zakázky jsou brzdou omezující úspěch v projektech.

2014



111

Tabulka 4-4 Příčiny neúspěchu dotačních projektů, výsledky výzkumu 1

Nepřívětivé prostředí pro realizaci projektů ve veřejných institucích Problém

Popis

1.1

Administrativní náročnost rozhodovacích procesů spotřebovává čas pro přípravu a realizaci projektů

Čas pro samotnou přípravu či realizaci projektu je spotřebován pro administrativu a byrokratické řízení veřejných institucí.

1.2

Nevhodná organizační struktura pro řízení projektů

Organizační uspořádání je zpravidla nastaveno pro realizaci neprojektových (úřednických) činností (zpravidla liniová struktura), výjimkou jsou kraje a magistrátní města, kde již funguje maticová struktura. Ostatní organizace uplatňují liniové řízení. Vzniká problém s komunikací, prioritami manažerů apod.

1.3

Nezvládnutí multiprojektového řízení

Větší organizace (ministerstva, kraje, města, rozvojové agentury, podnikatelské inkubátory atd.) realizují větší množství projektů současně. Není využívána pozice programového ředitele (koordinátora projektů), který by umožnil efektivně řídit větší množství projektů. Vzniká problém s duplicitami projektů, činností, pozic apod.

1.4

Absence projektové kanceláře

Ve většině organizací chybí projektová kancelář, která by zajišťovala jednotný přístup k procesům v projektovém řízení (viz 10 oblastí projektového řízení).

1.5

Byrokratický systém řízení veřejných institucí omezuje možnosti rychlého a pružného změnového řízení

Prostředí veřejné sféry je svázáno byrokratickým systémem, který omezuje možnosti rychlého a pružného změnového řízení nebo rozhodování orgánů ve věcech projektů. Např. zastupitelstvo, rada apod. se schází v intervalech delších než 1 měsíc.

1.6

Politické zájmy vzhledem k projektům jsou krátkodobé (volební období) a nestabilní

Projekty různě vznikají a zanikají dle politické situace ve veřejných institucích. Rozpracované projekty se zastavují, aby nové politické vedení mohlo začít realizovat své projekty. Dochází k vysoké neefektivitě vynaložených prostředků.

1.7

Absence shody zájmů zainteresovaných skupin

Absence shody na realizaci, očekávaných přínosech, očekávaných výsledcích z pohledu občanů, lídrů, zaměstnanců, partnerů, zájmových skupin apod.

1.8

Nedostatek zájmu a motivace realizovat projekty pro lidi a své okolí

Nedostatek tlaku na management ke skládání účtů z činnosti veřejných představitelů.


112

Kapitola 4

1.9

Nejasná vize a provázanost na strategii organizace

Projekty nejsou provázány se strategií organizace. Chybí dlouhodobé strategické plánování, kde by projekty hrály roli nástroje pro dosahování cílů organizace.

1.10

Nedostatečná provázanost procesů projektových a neprojektových činností

Chybí nastavení a provázanost procesů neprojektových a projektových činností. Prostředí neakcentuje projektová specifika.

2

Absence uplatňování nástrojů, metod, technik projektového řízení Problém

Popis

2.1

Intuitivní projektové řízení bez uplatňování pravidel, metod, technik a nástrojů PM

Projektové řízení pokus, omyl. Bez zpětné vazby. Bez podpory vyššího vedení ke specializaci pro projektové řízení. Bez pravidel pro řízení a vedení, motivaci, odměňování, komunikaci apod.

2.2

Zásadní podcenění významu a přínosu uplatňování projektového řízení v prostředí veřejné sféry

Linioví manažeři a top management nepodporují, nedoporučují či neznají výhody projektového řízení projektů. Nejsou odborně vzděláni.

2.3

Neřízení rizik

Neznalost metod uplatňovaných v projektovém řízení vede k opomíjení rizik, zejména v přípravné fázi projektu. Rizika jsou řešena, jakmile nastanou, a to pouze intuitivním způsobem.

2.4

Podceňování rizik smluvních vztahů

Dochází k výraznému podcenění rizik vyplývajících z uzavřených smluvních vztahů. Jedná se zejména o otázky záruk, garancí pro dodržování předmětu smlouvy, termínu dodání, ceny a reklamací.

2.5

Podceňování rizik financování

Nejsou zajištěné prostředky na profinancování projektů. A) ve správné výši B) ve správném čase

2.6

Podceňování přípravné fáze a plánování

Raději realizují, než plánují. Plánování je vnímáno jako neefektivní a zbytečné. Nadřízení pracovníci projektových manažerů podceňují náročnost časové přípravy projektů a nutí projektové manažery pracovat bez možnosti ověření, společné diskuze, pečlivé přípravy apod. Plány bývají nereálné a nepodložené. Plánování metodou pokus, omyl. Jediným vodítkem při plánování projektu pak bývá pouze dotační žádost, která žadatele částečně vede k plánování projektu, ovšem ve velmi zkrácené čase.

2.7

Podceňování fáze ukončování

Projekty jsou ukončovány bez zpětné vazby. Administrace a archivace dokumentů není správně řízena.

2014



113

2.8

Velmi omezené změnové řízení v projektech

Se změnami v projektech se nepočítá. Veřejné instituce nejsou schopny v případě potřeby pružně a rychle reagovat na potřebné změny.

2.9

Změny v průběhu díla, kterým by se dalo předejít

Změny zapříčiněné nedostatky v přípravě. Změny, kterým by se dalo předejít, kdyby projekt opravdu někdo řídil, plánoval a koordinoval, nejen papírově. Změny, které by nevznikly, pokud by investor věnoval dostatečnou pozornost věcem, jež by se daly řešit, kdyby s nimi někdo přišel včas. Změny vznikající z neznalosti (legislativa, metodika, apod.).

3

Problémy s řízením a vedením projektových týmů Problém

Popis

3.1

Nefunguje komunikace

3.2

Problémy s pravomocí a kompetencemi projektového manažera

3.3

Nestabilita projektového manažera či člena projektového týmu

3.4

Nedostatečná komunikace a koordinace činností mezi členy týmu

3.5

Projektoví manažeři nejsou pravidelně vzděláváni v otázkách projektového řízení.

Díky interdisplinaritě projektů ve veřejném sektoru je zde náročnější a složitější komunikace. Projekty komplikují informační šumy, špatné pochopení zadaných úkolů apod. Špatná komunikace dovnitř a ven. Projektoví manažeři mají omezenou pravomoc a kompetence. Nemohou dostatečně motivovat projektový tým, rozhodovat o projektových změnách, a to i dílčích. Problémy s kompetencí vyplývají z organizačního uspořádání organizace, míry důležitosti, kterou organizace projektu přikládá a schopnostem a znalostem projektového manažera prosadit správné postupy v projektu. Časté změny projektového manažera nebo klíčových členů projektového týmů v jednotlivých fázích projektu. O tom, kdo řídí projekt, rozhoduje politické vedení organizace, které rozhoduje na základě politických zájmů. Nezohledňují se zkušenosti, znalosti a dovednosti či certifikace. Řízení probíhá pouze papírově. Dochází k fluktuaci členů týmů v jednotlivých fázích projektu. Často nastává situace, že ten, kdo projekt připravuje, projekt nerealizuje. Např. u investičních projektů – nedostatečná koordinace a komunikace mezi investorem, projektantem, rozpočtářem, firmou zajišťující výběrové řízení, právníkem, příp. dalšími subjekty Projektoví manažeři nejsou vzděláváni, jelikož ani vyšší management není v oblasti PM vzdělán. Nejčastější uplatňované formy vzdělávání jsou pouze z pohledu dotačních specifik při řízení projektů.


114

Kapitola 4

3.6

Projektový manažer zpravidla projekt neřídí, ale administruje

Zásadní nepochopení role projektového manažera. Projektový manažer je vnímán jako osoba zajišťující administrativu v projektu. Toto pokřivení je prohlubováno dotačními specifiky, kdy projektový manažer je nucen, aby se choval jako administrátor projektu.

3.7

Nekompetence a nezkušenost projektových manažerů

Role projektového manažera je podceňována. I náročné projekty realizují začátečníci. Nikdo je neučí správnému projektovému řízení.

4

Některá dotační specifika omezují dosahování úspěchů v projektech Problém

Popis

4.1

Nesmírná administrativní a ekologická náročnost projektů

4.2

Nízká ochota dotačních orgánů k oprávněným změnám v projektu

4.3

Nevhodně zvolené zaměření programů

Pro způsoby archivace a dokladování funguje dvojitý až trojitý systém dokladování (elektronicky, fyzicky u poskytovatele dotace, fyzicky u realizátora). Nesmyslné požadavky na dokladování. Požadavky dotačních orgánů ztěžují práci a zvyšují náklady projektů. Role administrátora by u projektů bez dotace nebyla potřeba v takové míře či rozsahu. Administrativa odvádí pozornost od podstaty projektu. Publicita je mnohem důležitější než podstata projektu. Dotační orgány jsou velmi málo vstřícné ke změnám a nejsou schopny pružně reagovat na změny. Změny v době trvání projektu či přesáhnutí rozpočtu nejsou možné ani v odůvodněných případech. Největší problém ovšem nastává u dílčích změn věcného zaměření. Všechno podléhá náročnému administrativnímu schvalovacímu procesu a projektový manažer tudíž musí hledat cesty, jak odůvodněné změny představit dotačnímu orgánu s mnohdy velmi nejistým výsledkem. Dochází k časovému posunu a vícenákladům, popř. změny se nerealizují, i když je to v neprospěch projektu. Finanční objemy uvolňovaných prostředků jsou nevhodně nastaveny. Některé oblasti podpory jsou předimenzované a pak se realizují projekty pouze z důvodů, že jsou k dispozici finanční prostředky. Realizují se pouze projekty pro projekty. V jiných případech naopak nastává situace, kdy soutěží velmi mnoho kvalitních projektů o málo finančních prostředků.

2014


Realizace investičních a neinvestičních akcí – projektování změn v regionu 4.4

Neúnosně dlouhý administrativní dotační proces při schvalovaní dotace, proplácení dotace a akceptace ze strany dotačního orgánu.

4.5

Důraz na formální a kvantitativní hodnocení projektů

4.6

Formální a kvantitativní kontrola projektů

4.7

Neustálé změny v pravidlech pro realizaci projektů

4.8

Různá pravidla v dotačních programech

4.9

Speciální pravidla pro výběrová řízení nad rámec legislativy ČR

4.10

Nedodržování lhůt a pravidel ze strany dotačních orgánů

4.11

Komplikované a rozsáhlé příručky pro žadatele o dotaci

4.12

Nedůvěryhodný proces výběru projektů

115

Neúnosně dlouhý administrativní dotační proces při schvalovaní dotace (až 1 rok), proplácení dotace (až půl roku po termínu) a akceptace ze strany dotačního orgánu (až několik měsíců po termínu). To vše zvyšuje riziko neaktuálnosti projektů, změn potřeb cílové skupiny, změn okolí, cen a jiných problémů při realizaci. Schvalovatelé dotace a kontrolní orgány pohlížejí na projekt pouze na základě formálních ukazatelů nebo stanovených kvantifikovatelných ukazatelů, které mnohdy neodpovídají potřebám obce, regionu. Chybí odborný pohled člověka, který rozumí potřebám regionálního rozvoje. Kontrolní orgány se zaměřují pouze na kontroly finanční a kontroly publicity. Věcné naplnění a celospolečenský dopad projektu a udržitelnost projektu nejsou hodnoceny. V průběhu realizace projektu dojde i několikrát za dobu trvání projektu k zásadním změnám v příručkách, které jsou platné pro příjemce dotace. Jednotlivé dotační programy se mnohdy velmi zásadně odlišují ve svých pravidlech, což činí potíže při realizaci projektů a zvyšuje míru chybovosti u realizátorů projektů. Náročný proces výběrových řízení dle specifik stanovených dotačními orgány, které jsou přísnější, než definuje zákon o veřejných zakázkách. Podmínky jsou nejednoznačné, zneužitelné, byrokratické. Celý proces je finančně zbytečně nákladný a nevede k výsledku zvýšit efektivitu vložených prostředků, spíše naopak. Složitý administrativní proces, který si dotační orgány samy nastavily a nejsou jej schopny dodržovat. Opožďování v platbách, ve schvalovacích procesech, vydávání stanovisek aj. Příručky a pravidla jsou komplikované, nejednoznačné, rozsáhlé a neustále se měnící. Je nutné vyžadovat další stanoviska dotačních orgánů k výkladu příruček. Projekty jsou hodnoceny na základě kvantifikovatelných ukazatelů a v konečném důsledku ovšem rozhoduje komise, která má právo změnit předchozí bodování odborných hodnotitelů. Stanoviska komise se nezdůvodňují.


116 5

Kapitola 4 Dotační projekty nejsou dostatečně efektivní a udržitelné Problém

Popis

5.1

Nereálné a nepodložené představy žadatelů

Žadatelé nemají představu o dopadech projektu. Upřednostňují své individuální či politické zájmy. Předinvestiční studie, které by měly pomoci k rozhodnutí, se nerealizují, pokud to nevyplývá z požadavků dotačního orgánu. Studie proveditelnosti jsou přizpůsobené tomu, co požaduje dotační titul, neodpovídají reálně na otázku proveditelnosti projektu.

5.2

Nízká udržitelnost projektů za velké peníze

Zajišťují pouze nezbytně nutnou udržitelnost projektu. Po skončení povinné doby udržitelnosti projektu jsou projekty velmi často mnohem méně využívány pro svůj původní účel. A) mění se účel využívání B) omezuje se či zcela zaniká původní účel projektu

5.3

Projekty pro projekty

Většina žadatelů pouze využívá příležitost získání finančních zdrojů, nezajímají se o celospolečenské dopady realizovaných projektů. U projektů je přizpůsobován jejich obsah podmínkám dotačních titulů.

5.4

Projekty zajišťují živobytí jednotlivcům

Projekty tažené dostupnými financemi (zajištění živobytí jednotlivců), namísto realizace skutečných potřeb na základě strategie, koncepce či programového prohlášení.

5.5

Potřeba dodržet rozpočet je nadřazena potřebě chovat se efektivně

Není zde velká motivace k efektivnímu vynakládání zdrojů. Nadřazená je potřeba dodržet rozpočet a jeho položky, a to pokud možno za nejnižší cenu, což je ovšem mnohdy dražší a snižující kvalitu. Vzniká riziko nedokončení zakázky, vyjednávání o vícepracích apod.

5.6

Striktní pravidla veřejné podpory a trend jejího dalšího zpřísňování vyřazují ze soutěže mnoho kvalitních projektů menších institucí

Realizace řady projektů je znemožněna v důsledku striktních pravidel, která nesouvisí s kvalitou projektu. Žadatel nezapadá do tzv. „správné kolonky„. Např. obec nemá potřebný počet obyvatel, nemá správného partnera, projekt je na nižší částku, než je minimum atd.

5.7

Umělé rozdělování na investiční a neinvestiční projekty

Projekty jsou uměle rozdělovány na investiční části a na části neinvestiční, což prodlužuje dosahování požadovaných výsledků.

5.8

Chybné uplatňování projektové terminologie v dotačních projektech

Směšování pojmů a nevyjasněné pojmy vedou ke špatnému pochopení a chybnému nastavení projektové žádosti či monitorování projektu. Směšování pojmů, výsledky, výstupy,

2014



117

monitorovací indikátory atd. 6

Veřejné zakázky jsou brzdou při dosahování úspěchu v projektech Problém

Popis

Procedurálně zdlouhavý, složitý proces výběrových řízení

Největší bariéra u velkého množství projektů.

6.2

Podceňování přípravy vyhlášení veřejné zakázky u stavebních projektů

Nezpracování projektové dokumentace a soupisu prací s výkazem výměr v potřebné podrobnosti (prováděcí projektová dokumentace), případně její zpracování, až po soutěži. Používání velmi starých stavebních dokumentací a rozpočtů pro zadání (i několik let starých, nevyhovujících aktuální legislativě ani trhu).

6.3

Hlavním kritériem výběru dodavatele veřejné zakázky je cena, dochází k cenovému podbízení

Dlouhý proces s nejistým výsledkem. Rozhoduje zpravidla cena, která je velmi často na úkor kvality. Cenové podbízení za účelem získat zakázku a následně ji navýšit na vícepracích. Při nízkých cenách firmy nejsou schopny zajistit realizaci a dochází ke zpoždění projektu.

6.1

- Procedurální chyby v řízení. - Špatně vymezený předmět výběrového řízení. - Velké množství dotazů, které prodlužují řízení. - Časová procedurální náročnost. - Opakovaně vyhlašované zakázky. - Odvolávání.


118

2014

Kapitola 4


Kapitola 5 Efektivní zadávání veřejných zakázek

„Když jsem se řítil vesmírem, stále se mi drala na mysl jedna myšlenka – každá součástka v tomto modulu byla dodána dodavatelem s nejnižší cenou." John Glenn, astronaut Veřejné zakázky provázejí v zásadě každého, kdo je nadán pravomocí a odpovědností k řízení subjektu hospodařícího s veřejnými finančními prostředky. Jakákoli činnost spojená s akvizicí komodit (zboží, služeb, stavebních prací) se u takového subjektu neobejde bez zadání veřejné zakázky. Realizovat projekty tedy nemůže bez znalostí správného zadávání Ve snaze o efektivní řízení obce je tedy zcela nezbytné osvojit si efektivní zadávání veřejných zakázek, či alespoň základní obecné zásady jejich efektivního zadávání, jak ostatně požaduje nejen zákon, potažmo kontrolní orgány, hovořící o pojmech jako „péče řádného hospodáře“ či „hospodárné nakládaní s veřejnými finančními prostředky“, ale též stále intenzivněji se projevující požadavek na postup v souladu s tzv. „principy 3E“, tj. principy hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. Princip hospodárnosti vyžaduje, aby zdroje použité subjektem při provádění jeho činností byly k dispozici ve správnou dobu, v dostatečném množství, v přiměřené kvalitě a za nejvýhodnější cenu. Princip efektivnosti pak vyžaduje dosažení co nejlepšího vztahu mezi zdroji použitými na danou činnost a dosaženými výsledky. Princip účelnosti vyžaduje dosažení stanovených cílů dané činnosti a zamýšlených účinků. Pro lepší představu lze využít níže uvedený grafický model principů 3E (Pavel, 2008). Grafický model 3E znázorňuje obrázek 5-1. Vzhledem k tomu, že veřejné zakázky použije každý manažer opravdu takřka denně, je nutno se pokusit definovat klíčová úskalí celého procesu realizace veřejných zakázek a jejich zadávání, potažmo nalézt jakési kontrolní klíčové body, jimž je nutno ze strany zadavatele – obce za všech okolností věnovat významnou pozornost. Cílem této kapitoly je zjednodušené obecné představení pojmosloví, především prezentace rozdílu pojmů „zadávací řízení“ a „veřejná zakázka“, kdy tyto pojmy jsou většinou vnímány jako zaměnitelné a absentuje vnímání veřejné zakázky jako „projektu“ majícího fázi před i po procesech dle zákona o veřejných zakázkách. Dále bude prezentována jednoduchá kategorizace druhů veřejných zakázek a zadávacích řízení,

119

120

Kapitola 5

Potřeba Místní

Cíl(e)

Vstupy

Hospodárnost

Činnost

Výstupy

Výsledky /dopady

Efektivnost Účelnost

Obrázek 5-1 Grafický model 3E Zdroj: Pavel (2008)

které jsou ne vždy správně chápány a plně využívány, jakož i vymezení jednotlivých druhů zadavatelů s popisem dopadů na povinnost postupovat dle zákona. Na základě a v rámci vymezených pojmů bude rozebrán „standardní postup“ při administraci zadávacích řízení, respektive při zadávání veřejných zakázek, stanoveny úlohy zadavatele v rámci přípravné, zadávací i realizační fáze veřejné zakázky. Bude pojednáno o pojmech průzkum trhu, specifikaci zadávacích, zejm. technických, podmínek, o úloze tzv. administrátorů a o odpovědnostních vztazích při realizaci zadávacích řízení. V rámci této kapitoly budou dále rozebrány některé zvláštní postupy či trendy při zadávání veřejných zakázek, mající dopad na způsob realizace investic (či obecně nákupů) v rámci obce. I tato část publikace je zaměřena přednostně na praxi a potřeby malých obcí. Je možné, že ne každý zadavatel nalezne odpověď na otázku související s jím realizovanou veřejnou zakázkou, avšak vždy nalezne souhrn určitých základních „best practices“, které mu pomohou efektivně realizovat veřejné zakázky. Efektivní kontrola veřejných zakázek je nezbytná, neboť stávající zákonná úprava zná dnes množství postihů zadavatele za postupy odporující nejen zákonu č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů (dále také jen „zákon“ nebo „ZVZ“), ale také zákonům dalším, jež se aplikují na zadavatele, např. zákon o finanční kontrole ve vztahu k dotacím, kde dochází k přezkumu hospodárnosti postupu zadavatele, tj. de facto k přezkumu správnosti postupu zadavatele v duchu principů 3E.

5.1

Co je to zadávací řízení veřejné zakázky

Častou překážkou efektivity při zadávání veřejných zakázek na straně zadavatele je vnímání „veřejné zakázky“ čistě z procesního hlediska ze strany managementu, což vede k tomu, že jsou zaměňovány pojmy zadávací řízení a veřejná zakázka. V tomto pojetí je pak „veřejná zakázka“ vnímána jako něco, co se managementu obce netýká, což vede často k vnímání celého procesu „veřejné zakázky“ jako jakéhosi „nutného zla“. Tuto záměnu a toto paradigma je nutné a vhodné odstranit, má-li být celý proces zefektivněn.

2014


Efektivní zadávání veřejných zakázek

5.2

121

Nejčastější problémy v praxi

Na úvod je vhodné také identifikovat některá nejčastější porušení pravidel při zadávání veřejných zakázek, která se objevují v praxi kontrolních a dozorových orgánů, ÚOHS a Nejvyššího kontrolního úřadu (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014):  použití (nadužívání) jednacího řízení bez uveřejnění bez toho, aby byly splněny podmínky pro jeho použití (zejména v oblasti dodatečných stavebních prací a zakázek v oblasti ICT);  nedostatky při vymezení předmětu veřejné zakázky z hlediska věcného, kvantitativního a kvalitativního s následným prodražením realizovaného díla a prodlužováním termínů dokončení;  nesprávné stanovení předpokládané hodnoty veřejné zakázky a s tím spojený nesprávný výběr druhu zadávacího řízení;  účelové dělení předmětu veřejné zakázky do dvou či více samostatných zakázek, aby mohly být následně zadány jako veřejné zakázky podlimitní či malého rozsahu;  stanovení netransparentních a diskriminačních zadávacích podmínek vymezujících předmět veřejné zakázky, včetně technických podmínek;  nejednoznačné vymezení způsobu hodnocení a nepřiměřenost stanovených kvalifikačních předpokladů ve vztahu ke složitosti, druhu a rozsahu předmětu veřejné zakázky;  pochybení při posouzení a hodnocení nabídek (tj. nedostatek transparentnosti ve zprávě o posouzení a hodnocení, zejména nedostatečný popis způsobu hodnocení a provedení hodnocení, nesprávný postup při posouzení mimořádně nízké nabídkové ceny);  kladení nepřípustných požadavků na předložení dokladů ze strany dodavatelů;  nesprávné posouzení naplnění podmínek pro zrušení zadávacího řízení zadavatelem. Výše uvedená nejčastější pochybení je vhodné vnímat jako memento mori a mít je na paměti nejen při čtení následujících stran publikace, kde čtenář nalezne způsoby, návody či tipy jak se efektivně vyvarovat takovým pochybením, ale především pak v praxi samotné, kdy mohou pomoci zadavateli uvědomit si riziko hrozícího porušení závazných pravidel při realizaci zadávacího řízení.

5.3

Veřejná zakázka vs. zadávací řízení

Veřejnou zakázkou je zakázka realizovaná na základě smlouvy mezi zadavatelem a jedním či více dodavateli, jejímž předmětem je úplatné poskytnutí dodávek či služeb nebo úplatné provedení stavebních prací. Zjednodušeně řečeno, veřejnou zakázkou je pořízení jakýchkoli dodávek, služeb či stavebních prací, tj. samotná akvizice komodit – plnění uzavřené smlouvy. Zadávacím řízením je naproti tomu závazný postup zadavatele podle ZVZ, jehož účelem je zadání veřejné zakázky, a to až do uzavření smlouvy (včetně smlouvy rámcové) nebo do zrušení zadávacího řízení. Zadávací řízení je tedy v jistém slova smyslu podmnožinou veřejné zakázky (vnímáno z procesního hlediska – myšlen proces uspokojování potřeb zadavatele, který je nutno odlišit od materiálního pohledu na


122

Kapitola 5

Veřejná zakázka

Zadávací řízení

Obrázek 5-2 Vztah veřejné zakázky a zadávacího řízení

veřejnou zakázku, kdy je veřejnou zakázkou možno nazývat také samotné zboží/ služby/stavební práce, které jsou pořizovány). Při grafickém vyjádření výše uvedeného dostáváme následující diagram znázorňující průnik obsahu pojmů „Veřejná zakázka“ a „Zadávací řízení“ (obrázek 5-2). Lze tudíž konstatovat, že veřejná zakázka je pojmem širším a je zcela nezbytné, aby byla managementem obce vnímána jako určitý druh projektu. Pak se totiž zjevným, že nelze ani onu procesní část, tj. zadávací řízení, ponechat svému osudu, neboť právě tato část determinuje efektivnost a budoucí rámec plnění veřejné zakázky. 5.3.1

Členění veřejných zakázek dle předmětu, dle předpokládané hodnoty

Dle aktuálně platné právní úpravy obsažené v ZVZ lze rozdělit veřejné zakázky v zásadě dvojím způsobem: 1) podle předmětu veřejné zakázky 2) podle výše její předpokládané hodnoty. Podle předmětu veřejné zakázky rozlišujeme veřejné zakázky na 1) dodávky 2) služby 3) stavební práce. Jakkoli se může zdát takovéto členění jasné či nedůležité, je nutno si uvědomit, že zákon s takovýmto rozdělením počítá, stejně jako předpokládá zatřídění každé veřejné zakázky v procesu zadávacího řízení, neboť definuje různá pravidla pro různé typy veřejných zakázek dle uvedeného členění. Největší rozdíly lze samozřejmě pozorovat u stavebních prací, ve srovnání s dodávkami a službami, kdy zákon např. odlišně vymezuje povinnosti při tvorbě zadávací dokumentace, neboť stanoví náležitosti tzv. projektové (či lépe řečeno realizační) dokumentace (srov. vyhl. č. 230/2012 Sb., kterou se stanoví podrobnosti vymezení předmětu veřejné zakázky na stavební práce a rozsah soupisu stavebních prací, dodávek a služeb s výkazem výměr), nebo klade vyšší nároky na odbornost hodnotící komise, když požaduje, aby byl členem komise autorizovaný architekt, autorizovaný inženýr nebo autorizovaný technik (srov. § 74 odst. 5 ZVZ). V zákoně lze však také vysledovat odlišná pravidla pro dodávky a služby, jako je tomu

2014



123

např. v případě pravidel pro uveřejňování oznámení souvisejících se zadávacím řízením dle § 146 ZVZ. K úspěšnému určení druhu veřejné zakázky co do jejího předmětu je vhodné využít vždy klasifikaci dle tzv. CPV (kódů), kterou lze dohledat v příloze ZVZ, potažmo na portálu Věstníku veřejných zakázek dostupném prostřednictvím webové stránky na adrese: http://www.vestnikverejnychzakazek.cz/. Seznámením se s touto metodikou lze dojít k některým často překvapivým závěrům, tak např. že sklenářské, malířské a natěračské práce nejsou ve smyslu ZVZ poskytováním služeb, nýbrž stavební prací, stejně jako montáž výtahů a eskalátorů není dodávkou, ale stavební prací. Takové závěry pak mají samozřejmě dopad i do samotného zadávacího řízení, zejména ve vztahu k předpokládané hodnotě veřejné zakázky a závazným postupům stanoveným pro ten který její druh. Podle předpokládané hodnoty rozlišujeme veřejné zakázky na:  nadlimitní  podlimitní  malého rozsahu. Konkrétní finanční částky tzv. limitů pro ten který druh veřejné zakázky stanoví prováděcí předpis k zákonu, v tomto případě Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 77/2008 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Také v tomto případě lze konstatovat, že zákon vždy počítá s podřazením konkrétní veřejné zakázky pod jeden z daných druhů, neboť opět definuje různá pravidla pro různé druhy veřejných zakázek. Je to především možnost využít procesně rychlejšího postupu při zadávání veřejných zakázek podlimitních a pak samozřejmě možnost realizovat zadávací řízení veřejné zakázky zcela mimo režim zákona v případě veřejných zakázek malého rozsahu, ve smyslu ustanovení § 18 odst. 5 ZVZ, kdy je zadavateli umožněno neřídit se pravidly zákona, ovšem pouze za předpokladu, že postup při zadání veřejné zakázky bude souladný se základními zásadami dle ustanovení § 6 ZVZ, tj. zásadou transparentnosti, zákazu diskriminace a rovného zacházení. Je běžnou praxí, že zadavatelé zavádějí i pro tzv. nákupy, tj. veřejné zakázky pod 2 mil. Kč bez DPH zvláštní pravidla za účelem dodržení zásad dle § 6 ZVZ (průzkumy trhu, neformální poptávková řízení, určité jednodušší formy výběru analogické k zadávacím řízením dle ZVZ). Je proto vhodné začlenit dále uváděné poznatky, zejména pak (vybrané) kontrolní body do procesu (metodiky) zadávaní veřejných zakázek malého rozsahu. Při tvorbě interní metodiky zadávání veřejných zakázek malého rozsahu je nutno mít na paměti, že tyto zakázky jsou velmi často poptávány na základě aktuálně vyvstanuvších potřeb zadavatele. Dále je nutno si uvědomit, že taková metodika de facto i de iure vymezuje mantinely transparentnosti, zákazu diskriminace i rovného přístupu. Je tak kupříkladu vhodné začlenit do metodiky postup analogický k jednacímu řízení dle ustanovení § 23 odst. 4 ZVZ, případně možnost přímého zadání veřejné zakázky do určitého finančního limitu apod., vždy však s přihlédnutím ke konkrétním okolnostem a podmínkám u zadavatele. Nedodržování nastavených pravidel je totiž považováno za porušení základních zásad dle § 6 ZVZ, tím pádem i zákona samotného a může být tedy sankcionováno ze strany Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS), nehledě k riziku možného přesahu takového jednání do trestněprávní roviny pro podezření ze spáchání trestného činu Sjednání výhody při zadání veřejné


124

Kapitola 5

zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě: „Kdo v souvislosti se zadáním veřejné zakázky, s veřejnou soutěží nebo veřejnou dražbou v úmyslu způsobit jinému škodu nebo opatřit sobě nebo jinému prospěch sjedná některému dodavateli, soutěžiteli nebo účastníku dražby přednost nebo výhodnější podmínky na úkor jiných dodavatelů nebo soutěžitelů, bude potrestán odnětím svobody na šest měsíců až tři léta nebo zákazem činnosti“ (§ 256 zákona č. 40/2009 Sb., trestní zákoník, ve znění pozdějších předpisů). Při tvorbě interní metodiky pro zadávání veřejných zakázek (malého rozsahu) je dále nutno vzít v potaz, že obce dnes často přicházejí do styku s dotacemi poskytovanými nejrůznějšími řídícími orgány a poskytovateli. Tyto subjekty pak ve většině případů zavádějí vlastní metodiku pro výběr dodavatele, kterou se musí obec řídit, má-li zájem danou dotaci čerpat. Nezřídka se stává, že je pak takováto externí metodika v nesouladu s interní metodikou zadavatele, ba dokonce se mohou vyskytnout nejasnosti i ve vztahu k samotnému zákonu. Pakliže nebylo možno takové situaci předejít, je výkladový rozpor nutno řešit zásadně ve prospěch zákonné právní úpravy, až v druhém sledu ve prospěch externí metodiky poskytovatele dotace a nakonec se řídit interní metodikou. Takový případ však musí vést vždy k přijetí nápravných opatření, tedy zadavatel by měl vyrozumět o vyskytnuvším se výkladovém problému ve vztahu k zákonné úpravě poskytovatele dotace a vyžádat si jeho stanovisko, na interní úrovni je pak nutno přijmout nápravné opatření spočívající buď v úpravě samotné metodiky, anebo v zavedení možnosti, metodikou se neřídit za předpokladu, že je používána závazná metodika jiná. 5.3.2

Předpokládaná hodnota veřejné zakázky

Představa o předpokládané hodnotě veřejné zakázky je pro zadavatele podstatná proto, aby měl na danou zakázku vyčleněné finanční prostředky, dále z hlediska stanovení druhu zakázky a s tím související náročnost jejího zadání a dále proto, že může požadovat jistotu max. 2 % předpokládané hodnoty zakázky, která se dle § 67 odst. 1 ZVZ skládá formou složení peněžní částky na účet zadavatele nebo formou bankovní záruky či pojištění záruky (Jurčík, 2011). Stanovuje-li zadavatel předpokládanou hodnotu, je zcela nezbytné dodržovat zákonem stanovená pravidla pro její určení, přičemž se často chybuje při dodržování tzv. povinnosti sčítat obdobná plnění. Zadavatel je totiž dle zákona povinen sečíst předpokládané hodnoty obdobných, spolu souvisejících dodávek či služeb, které hodlá pořídit v průběhu účetního období, aniž by zákon podrobněji vymezil, co je nutno rozumět obdobným, souvisejícím plněním. K tomuto lze doporučit využít mj. výše zmíněné metodiky CPV, která může být vhodným vodítkem v případech, kdy si zadavatel není jist, zda má dbát o to, které plnění sečteno s plněním dalším. Jisté je, že zadavatel ze zákona nesmí rozdělit předmět veřejné zakázky tak, aby tím došlo ke snížení předpokládané hodnoty pod finanční limity stanovené v ZVZ, tudíž při pochybnostech je nutno doporučit sčítat předpokládané hodnoty. Zákon navíc výslovně umožňuje použít přísnější postup dle zákona u veřejných zakázek podlimitních a malého rozsahu (viz § 26 odst. 5 ZVZ). Veřejná zakázka nesmí být předmětně rozdělena tak, aby došlo ke snížení předpokládané hodnoty pod finanční limity. Proto se při rozdělení předmětu zakázky předpokládaná hodnota rovná součtu hodnot dílčích částí veřejné zakázky. Do

2014



125

předpokládané hodnoty se započítávají i odměny účastníkům za návrh, či soutěžní dialog a jiné platby. Při uplatnění opčního práva musí předpokládaná hodnota obsahovat dílčí hodnotu pro všechny veřejné zakázky požadované zadavatelem při využití tohoto práva. Předpokládaná hodnota u rámcových smluv a dynamických nákupních systémů je maximální hodnotou jednotlivých budoucích veřejných zakázek (Krč, 2013). Zároveň je nutno upozornit na časový rozměr předpokládané hodnoty. Při určité míře zjednodušení lze říci, že zadavatel je povinen do předpokládané hodnoty zahrnout veškerá obdobná související plnění, pořizovaná za celé (předpokládané) období trvání smluvního vztahu a je-li smlouva uzavírána na dobu neurčitou či nelze-li dobu trvání určit, stanovuje zadavatel předpokládanou hodnotu mandatorně za 48 měsíců. Konkrétní částka předpokládané hodnoty – výše plnění se stanovuje na základě údajů a informací:  ze zakázek podobného či stejného typu  z průzkumu trhu  jiným vhodným způsobem. (Dvořák, 2011). V souvislosti s předpokládanou hodnotou nelze opomenout poměrně nový institut tzv. významné veřejné zakázky (§ 16a ZVZ). Zákon stanovuje určité finanční limity předpokládané hodnoty, při jejich dosažení jsou aplikována přísnější pravidla pro zadání veřejné zakázky, např. má zadavatel povinnost prodloužit nejméně o jednu polovinu lhůty stanovené zákonem v § 39. Pro obce, tj. územní samosprávné celky a jejich příspěvkové organizace je aktuálně tento limit nastaven na úrovni 50 000 000,- Kč bez DPH. 5.3.3

Kdo je veřejným zadavatelem

Veřejným zadavatelem je a) Česká republika b) státní příspěvková organizace c) územní samosprávný celek nebo příspěvková organizace, u níž funkci zřizovatele vykonává územní samosprávný celek d) jiná právnická osoba, pokud 1. byla založena či zřízena za účelem uspokojování potřeb veřejného zájmu, které nemají průmyslovou nebo obchodní povahu 2. je financována převážně státem či jiným veřejným zadavatelem nebo je státem či jiným veřejným zadavatelem ovládána nebo stát či jiný veřejný zadavatel jmenuje či volí více než polovinu členů v jejím statutárním, správním, dozorčím či kontrolním orgánu. Dotovaným zadavatelem je právnická nebo fyzická osoba, která zadává veřejnou zakázku hrazenou z více než 50 % z peněžních prostředků z veřejných zdrojů nebo pokud peněžní prostředky poskytnuté na veřejnou zakázku z těchto zdrojů přesahují 200 000 000 Kč; peněžní prostředky jsou poskytovány z veřejných zdrojů i v případě, pokud jsou poskytovány prostřednictvím jiné osoby. Dotovaný zadavatel postupuje při zadávání veřejné zakázky podle ustanovení zákona platných pro veřejného zadavatele.


126

Kapitola 5

Sektorovým zadavatelem je osoba vykonávající některou z relevantních činností podle § 4 zákona, pokud a) tuto relevantní činnost vykonává na základě zvláštního či výhradního práva b) nad touto osobou může veřejný zadavatel přímo či nepřímo uplatňovat dominantní vliv; dominantní vliv veřejný zadavatel uplatňuje v případě, že 1. disponuje většinou hlasovacích práv sám či na základě dohody s jinou osobou 2. jmenuje či volí více než polovinu členů v jejím statutárním, správním, dozorčím či kontrolním orgánu. Vykonává-li veřejný zadavatel nebo dotovaný zadavatel jednu či více relevantních činností podle § 4, zákona, platí pro něj ustanovení zákona vztahující se na sektorového zadavatele za předpokladu, že veřejná zakázka má být zadávána v souvislosti s výkonem relevantní činnosti. Veřejný zadavatel však nepostupuje podle ustanovení vztahujících se na sektorového zadavatele, pokud vykonává relevantní činnost podle § 4 odst. 1 písm. d) a e) zákona. (§ 2 ZVZ) 5.3.4

Druhy zadávacích řízení a jejich účelné využití v praxi

Zákon obsahuje poměrně širokou škálu druhů zadávacích řízení, které je možno použít při zadávání veřejné zakázky:      

§ 27 a násl. ZVZ – Otevřené řízení § 28 a násl. ZVZ – Užší řízení § 29 a násl. ZVZ – Jednací řízení s uveřejněním § 34 a násl. ZVZ – Jednací řízení bez uveřejnění § 35 a násl. ZVZ – Soutěžní dialog § 38 a násl. ZVZ – Zjednodušené podlimitní řízení

V závislosti na konkrétních potřebách zadavatele je pak vhodné využívat konkrétní druhy zadávacích řízení, tj. neomezovat se výlučně na otevřené řízení. Otevřené druhy řízení jsou samozřejmě obecně doporučovány, avšak nelze vyloučit, že pro potřeby zadavatele bude vhodnější jiný druh zadávacího řízení. Dále je uvedena stručná charakteristika jednotlivých druhů zadávacích řízení: § 27 ZVZ – Otevřené řízení V oznámení otevřeného řízení oznamuje zadavatel neomezenému počtu dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení; oznámení otevřeného řízení je výzvou k podání nabídek dodavatelů a k prokázání splnění kvalifikace. Splnění kvalifikace se posuzuje v jednom „běhu“ s posouzením a hodnocením nabídek, nevýhodou tedy může být vysoký počet nabídek k posouzení a hodnocení (v situaci, kdy zadavatel nutně potřebuje zahájit plnění z veřejné zakázky). § 28 ZVZ – Užší řízení V oznámení užšího řízení oznamuje zadavatel neomezenému počtu dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení; oznámení užšího řízení je výzvou k podání žádostí o účast v užším řízení a k prokázání splnění kvalifikace.

2014



127

V současnosti již v zásadě zbytečný druh zadávacího řízení. Nabídky podávají jen ti, kteří prokázali splnění kvalifikace. Vzhledem k odstranění možnosti omezit počet uchazečů vyzývaných k podání nabídky (z důvodu netransparentnosti tzv. „losovaček“) se nijak zvlášť neodlišuje od otevřeného řízení, naopak mezikrok pro podání nabídek může zadávací řízení ještě zdržet. § 29 ZVZ – Jednací řízení s uveřejněním V oznámení jednacího řízení s uveřejněním oznamuje zadavatel svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení; oznámení jednacího řízení s uveřejněním je výzvou k podání žádostí o účast v jednacím řízení s uveřejněním a k prokázání splnění kvalifikace. Důležitý druh řízení. Otevřeností srovnatelný s otevřeným řízením (zadávací řízení je oznamováno ve Věstníku veřejných zakázek), avšak po prokázání kvalifikace nastává jednací fáze, kdy je možno upravit obchodní podmínky budoucího smluvního vztahu. Řízení však lze použít jen v zákonem předvídaných případech. Toto řízení je nejméně formální a zřejmě se nejvíce blíží běžnému obchodnímu právnímu vyjednávání. Podstatou jednacího řízení je to, že v něm zadavatel sjednává smluvní podmínky s více či jedním zadavatelem (Jurčík, 2011). § 34 ZVZ – Jednací řízení bez uveřejnění V písemné výzvě k jednání v jednacím řízení bez uveřejnění oznamuje zadavatel zájemci nebo omezenému počtu zájemců svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení. Nejrychlejší druh zadávacího řízení, bez pevně daných lhůt, avšak opět použitelný jen v zákonem předvídaných případech. Obecně lze, zejm. v případě stavebních prací, doporučit stanovit možnost opce – následná možnost zadání zakázky dle § 23 odst. 7 písm. b) ZVZ. Realizace zadání veřejné zakázky na vícepráce v podobě jednacího řízení bez uveřejnění dle § 23 odst. 7 písm. a) ZVZ není tak jednoduchá, jak se může na první pohled zdát, protože nejde o vícepráce ve smyslu občanského zákoníku, resp. běžné praxe ve stavebnictví. Překvapivě však jde o druh zadávacího řízení užívaný k zadání více než 20% veřejných zakázek (dle údajů za rok 2013), jak vyplývá ze zprávy Ministerstva pro místní rozvoj (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). § 35 ZVZ – Soutěžní dialog V oznámení soutěžního dialogu oznamuje veřejný zadavatel neomezenému počtu dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení; oznámení soutěžního dialogu je výzvou k podání žádostí o účast v soutěžním dialogu a k prokázání splnění kvalifikace. Velice specifický druh zadávacího řízení využitelný pouze u veřejné zakázky se zvláště složitým předmětem plnění, pokud použití otevřeného řízení či užšího řízení není s ohledem na povahu předmětu plnění veřejné zakázky možné. § 38 ZVZ – Zjednodušené podlimitní řízení


128

Kapitola 5

2%

2%

0% 2% 31%

20%

43%

Otevřené Zjednodušené podlimitní Jednací bez uveřejnění Užší Jednací s uveřejněním Soutěžní dialog Neuvedeno

Obrázek 5-3 Grafické znázornění podílu jednotlivých druhů zadávacích řízení Pozn. V roce 2013 byly realizovány pouze 4 soutěžní dialogy Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj (2014)

Ve zjednodušeném podlimitním řízení vyzývá veřejný zadavatel písemnou výzvou nejméně 5 zájemců k podání nabídky a k prokázání splnění kvalifikace. Velice rychlé zadávací řízení, zejm. v případě využití možností daných zákonem ve vztahu k uveřejňování dokumentů na profilu zadavatele (rozhodnutí o výběru, rozhodnutí o vyloučení uchazeče). Zákon stanoví kratší lhůty pro podání nabídek, žádostí o dodatečné informace i námitek. Po nabytí účinnosti tzv. transparenční novely navíc vzrostla šance, že se zúčastní více než pět oslovených dodavatelů, což může proces posuzování a hodnocení kvalifikace a nabídek zdržet, na druhou stranu tato skutečnost zvyšuje transparentnost celého zadávacího řízení. Zjednodušené podlimitní řízení je nejrozšířenějším druhem zadávacího řízení, s jeho využitím bylo v roce 2013 zadáno přes 43% celkového objemu veřejných zakázek (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Pro ilustraci považují autoři publikace za vhodné připojit grafické vyjádření podílu jednotlivých druhů zadávacích řízení na celkovém objemu v roce 2013 založené na statistických údajích (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014) – viz obrázek 5-3.

5.4

Zvláštní trendy a postupy ve veřejném zadávání uplatňované také na úrovni obcí

V praxi je velmi vhodné, aby si byli zadavatelé vědomi možností postupovat při realizaci veřejných zakázek s využitím některých specifických institutů, které jsou v ZVZ zakotveny. Dále uváděné a popisované instituty mohou zadavateli v mnoha ohledech ulehčit nesnadnou situaci při realizaci zadávacího řízení, např. tím, že může přistoupit k zadání veřejné zakázky mimo režim zadávacího řízení dle ZVZ, nebo efektivně optimalizovat cenu využitím elektronické aukce, příp. centralizovaného zadávání. Jde tedy v zásadě o rozšíření obzorů možného při realizaci veřejných zakázek.

2014



5.4.1

129

Postupy mimo režim zákona o veřejných zakázkách

Jak již bylo uvedeno výše, zadavatel není povinen zadávat podle tohoto zákona veřejné zakázky malého rozsahu; za předpokladu dodržení zásad dle § 6 ZVZ (§ 18 odst. 5 ZVZ). Zákon obsahuje v § 18 také další ustanovení, která definují tzv. obecné výjimky z působnosti zákona. Je vhodné na tomto místě upozornit na ty hlavní, které jsou využitelné v širší míře různými zadavateli. Jsou tedy zcela vynechány výjimky vztahující se k zakázkám souvisejícím s bezpečnostní či vojenskou problematikou, jakož i méně významné výjimky uvedené v § 18 ZVZ, jakož i výjimky pro sektorové zadavatele dle § 19 ZVZ. Úplný výčet je uveden v cit. ustanoveních zákona. Zadavatel není povinen zadávat podle tohoto zákona veřejné zakázky, jestliže  jejich předmětem je nabytí či nájem existujících nemovitostí, bytů či nebytových prostor nebo s nimi souvisejících práv, vyjma veřejných zakázek, jejichž předmětem jsou finanční služby související s takovým nabytím nebo nájmem, bez ohledu na to, zda tyto finanční služby mají být poskytnuty před či po uzavření smlouvy na nabytí nebo nájem existujících nemovitostí, bytů či nebytových prostor nebo s nimi souvisejících práv,  jejich předmětem je poskytnutí dodávek, služeb nebo stavebních prací veřejnému zadavateli osobou, která vykonává podstatnou část své činnosti ve prospěch tohoto veřejného zadavatele a ve které má veřejný zadavatel výlučná majetková práva; veřejný zadavatel má výlučná majetková práva v určité osobě, zejména pokud disponuje sám veškerými hlasovacími právy plynoucími z účasti v takové osobě, nebo pokud taková osoba má právo hospodařit s majetkem veřejného zadavatele, nemá vlastní majetek a výlučně veřejný zadavatel vykonává kontrolu nad hospodařením takové osoby. S výjimkou veřejných zakázek v oblasti obrany nebo bezpečnosti není zadavatel povinen zadávat veřejné zakázky podle tohoto zákona rovněž tehdy, jestliže  jde o veřejné zakázky zadávané veřejným zadavatelem, spočívající v nabývání, přípravě, výrobě nebo společné výrobě programového obsahu určeného pro vysílání nebo distribuci a o veřejné zakázky týkající se vysílacího času,  jejich předmětem jsou služby znalce nebo tlumočníka ustanoveného příslušným orgánem pro účely soudního, správního, rozhodčího nebo jiného obdobného řízení včetně přípravného řízení trestního. Zadavatel není povinen zadávat podle tohoto zákona podlimitní veřejné zakázky  na dodávky nebo na služby přímo související s návštěvami ústavních činitelů jiných států a jimi zmocněných zástupců v České republice  na dodávky či služby související s poskytováním humanitární pomoci  je-li jejich předmětem nabytí věci nebo souboru věcí do sbírky muzejní povahy 5.4.2

Nákupy komodit s tzv. proměnlivými cenami

Zákon obsahuje v § 13 odst. 8 ZVZ výjimku z povinnosti sčítat hodnoty obdobných, spolu souvisejících dodávek či služeb, a to ve vztahu k tzv. proměnlivým cenám. Předmětné ustanovení se vztahuje na dodávky nebo služby, jejichž jednotková cena je v průběhu účetního období proměnlivá a zadavatel tyto dodávky nebo služby pořizuje


130

Kapitola 5

opakovaně podle svých aktuálních potřeb; zadavatel je však povinen vždy dodržet zásady podle § 6 odst. 1 ZVZ. V praxi to znamená, že při dodržení základních zásad lze nakupovat určité komodity (zboží, služby) bez nutnosti provedení zadávacího řízení ve smyslu zákona, ovšem toliko za předpokladu kumulativního splnění obou podmínek, tj.  v průběhu účetního období proměnlivá cena  opakované pořizování dle aktuálních potřeb V praxi působí největší obtíže právě první z uvedených podmínek, tedy jak posoudit, zda je cena proměnlivá či nikoliv. Obecně pravděpodobně nebude stačit sledovat výkyvy ceníkových cen dodavatelů, neboť k těm může docházet v jakémkoli segmentu pravidelně a nebylo by ani dost dobře možno stanovit výši fluktuace, kdy by se již jednalo o proměnlivost a kdy by se jednalo o běžný (či mimořádný) výkyv daný aktuální situací na trhu. Lze doporučit spíše restriktivní použití této výjimky, ostatně jako u všech zákonných výjimek a omezovat se na komodity, u nichž je obecně uznáváno, že jejich cena je proměnlivá, což jsou zejména potraviny, kde je proměnlivost dána již jejich charakterem (trvanlivost, sezónnost apod.) a dále např. pohonné hmoty, léky či zdravotnický materiál. Častou a spornou otázkou je proměnlivost cen u kancelářských potřeb, nicméně v tomto případě lze odkázat na to, co již bylo uvedeno výše, tedy že proměnlivost cen musí být objektivní a lze doporučit restriktivní výklad ve vztahu k této komoditě. 5.4.3

Centralizované zadávání

Centrálním zadavatelem je veřejný zadavatel, který provádí centralizované zadávání, spočívající v tom, že a) pro jiného zadavatele pořizuje dodávky či služby, jež jsou předmětem veřejných zakázek, které následně prodává jiným zadavatelům za cenu nikoliv vyšší, než za kterou byly dodávky či služby pořízeny b) provádí zadávací řízení a zadává veřejnou zakázku na dodávky, služby či stavební práce na účet jiných zadavatelů Před zahájením centralizovaného zadávání jsou zadavatelé a centrální zadavatel povinni uzavřít písemnou smlouvu, v níž upraví svá vzájemná práva a povinnosti v souvislosti s centralizovaným zadáváním. Uzavřením písemné smlouvy vzniká centrálnímu zadavateli ve vztahu k dotčeným zadavatelům oprávnění provádět centralizované zadávání. (§ 3 ZVZ) Jedná se o výrazný trend poslední doby, kdy je využíváno agregace poptávky a synergických efektů při realizaci zadávacích řízení několika „menšími“ zadavateli. Z praxe lze zmínit např. regionální či spíše lokální Systém sdruženého nákupu realizovaný v rámci Statutárního města Ostravy, uplatňuje se však i na té nejvyšší úrovni, kdy např. Ministerstvo zdravotnictví ČR organizuje centrální zadávání zakázek na vybrané typy komodit (již zmíněné energie, telekomunikační služby apod.) pro všechny podřízené organizace, a to formou tzv. dynamického nákupního systému, což je institut, který umožňuje s využitím elektronického nástroje výrazně zkrátit délku zadávacího řízení nadlimitních veřejných zakázek (otázka využitelnosti tohoto institutu

2014



131

v kombinaci s centralizovaným zadáváním bude zodpovězena teprve samotnou praxí, lze si však představit, že při nevhodné volbě komodit přinese takové řešení zadavatelům nemalé problémy). Ukazuje se, že ve většině případů, zejm. u dodávek, jde o vhodný nástroj, jak dosáhnout výrazně výhodnějších obchodních podmínek a nižších cen. Agregovaný objem je, zvláště v současné době, pro dodavatele velkým motivačním faktorem. Výhodnost tohoto postupu je však nutno posoudit na úrovni managementu zadavatele vždy případ od případu. Obecně lze říci, že pro zadavatele bude zřejmě výhodnější a efektivnější zadávat veřejné zakázky malého rozsahu samostatně, než čekat na (potencionálně nejistý) výsledek zdlouhavého otevřeného řízení, avšak ani toto nemusí platit beze zbytku. 5.4.4

Elektronická aukce

Elektronická aukce je již dlouhodobě rozšířeným a využívaným institutem, není tedy nezbytné se jí zeširoka zaobírat. Je však vhodné upozornit na jednu souvislost s průběhem zadávacího řízení, a sice že v případech, kdy zadavatel hodlá využít pro účely hodnocení elektronickou aukci, nejsou uchazeči oprávněni účastnit se otevírání obálek s nabídkami, což může být v některých situacích výhodné. Jsou např. známy příklady z praxe, kdy při pouze dvou podaných nabídkách druhý uchazeč v pořadí záměrně nespolupracuje při žádostech o doplnění kvalifikace či vysvětlení nabídky, aby došlo k jeho vyřazení a zrušení veřejné zakázky. Toto riziko může být minimalizováno v případě, že otevírání obálek je neveřejné, avšak pouze pokud si uchazeči nevyžádají výpis či opis z protokolu o otevírání obálek. Jsou však také známy případy, kdy se uchazeči po otevírání obálek s nabídkami dohodli a první v pořadí záměrně odmítl uzavřít smlouvu, neboť uzavřel dohodu s druhým v pořadí. Při zjevném rozporu takového jednání s právním řádem ČR je však nutno konstatovat, že zadavatel v konečném důsledku pořizuje cenově méně výhodnou nabídku a nenaplňuje tak principy 3E. V tomto ohledu elektronická aukce umožňuje opět zvýšit šanci, že zadavatel dosáhne cenově nejvýhodnější nabídky, a to nejen z výše uvedených důvodů, ale zejména z důvodu samotné podstaty elektronické aukce, tj. anonymizovaného dynamického porovnání nabídkových cen jednotlivých dodavatelů v daném čase. Nepřímou výhodou elektronické aukce je rovněž její vliv na výši jistoty ve smyslu ustanovení § 67 ZVZ, neboť zadavatel může v případě využití požadovat částku až do výše 5% namísto běžných 2% předpokládané hodnoty veřejné zakázky. 5.4.5

Nákupy na komoditních burzách

Zákon definuje tento specifický druh zadávacího řízení v § 23 odst. 5 písm. c). Jedná se tedy o druh jednacího řízení bez uveřejnění. Typicky se jedná o zadávací řízení využívané při nákupu energií, tj. elektřiny a plynu, který je možno zprostředkovat, mj. s využitím elektronické aukce (obdobně jako u jiných zadávacích řízení dle ZVZ), na regulovaném trhu – na komoditní burze. Komoditní burza však může být založena za účelem obchodu i dalších komodit, např. dřeva, potravin, zejm. zemědělských plodin, nerostných surovin atp.


132

Kapitola 5

Postup zadání takové zakázky je nesrovnatelně jednodušší než je tomu v případě otevřeného řízení, kterým se typicky tyto veřejné zakázky zadávají. Výhodou je zejména možnost „neformálního“ jednání s burzovním makléřem (zprostředkovatelem) před samotným výběrem dodavatele, který může v mnoha ohledech zadavateli poradit (kdy zahájit zadávací řízení, tj. kdy nakoupit, jakým způsobem, v jakém množství atd.). Bohužel i zde platí, že může dojít k selhání lidského faktoru a zprostředkovatel může být ovlivněn jinými zájmy, proto je nutná obezřetnost i u tohoto způsobu zadání veřejné zakázky, avšak přítomnost státního dozoru nad burzovními obchody dává zcela jistě vyšší míru jistoty, že zadavatel dosáhne transparentního a hospodárného výsledku. Nevýhodou tohoto způsobu realizace zadávacího řízení může být jeho nákladnost, neboť odměna burzovního zprostředkovatele se může pohybovat ve zcela jiných hladinách, než odměna administrátora „klasické“ veřejné zakázky. Je proto žádoucí seznámit se s ceníkem burzovního zprostředkovatele a konečné rozhodnutí učinit až na základě kompletního souboru informací. 5.4.6

Elektronická tržiště (e-tržiště)

Elektronické tržiště je webová aplikace, která umožňuje elektronické zadávání veřejných zakázek ve stanovených zadávacích řízeních. E-tržiště je plně elektronický systém, všechny úkony v zadávacím řízení provádí zadavatel i dodavatel v elektronické podobě. V rámci soustavy Národní infrastruktury pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ) bylo dosud spuštěno celkem 5 e-tržišť. Hlavním záměrem úpravy elektronických tržišť je zvýšení efektivity a úspor při vynakládání veřejných finančních prostředků. Zavedení elektronických tržišť je v zásadě možno považovat za krok správným směrem, a to především na úrovni menších obcí, které často nemají administrativní kapacitu na vedení seznamů dodavatelů, provádění průběžných cenových srovnání – průzkumů trhu, správu software pro elektronické zadávání veřejných zakázek, elektronické aukce apod. Zde je zadavatelům dán k dispozici plně certifikovaný elektronický nástroj, jenž může využít dle svého uvážení pro účely realizace zadávacího řízení, zejm. veřejných zakázek malého rozsahu. Nespornou výhodou je také mnohem vyšší úroveň transparentnosti postupů zadavatele. Nevýhodou tohoto inovativního řešení je jako vždy přechodné období, po které si budou dodavatelé na nový systém zvykat, neboť tento přenáší zvýšení administrativní zátěže na jejich straně např. tím, že dosud nedisponují elektronickým podpisem, potažmo je nutností registrovat se v rámci každého z e-tržišť atp., což opět bude problematické zejména pro menší dodavatele nedisponující masivním administrativním aparátem. Nicméně v dlouhodobém měřítku lze očekávat, že dodavatelské databáze e-tržišť se budou zvětšovat a trh donutí všechny dodavatele v této věci k součinnosti se zadavatelem. Nadto se lze domnívat, že administrativní zátěž není ve skutečnosti pro dodavatele nijak zvlášť výrazná, natož nepřekonatelná.

2014



5.5

133

Realizace investic v obci

Má-li mít manažer obce pod kontrolou veřejnou zakázku i související zadávací řízení, je nezbytné, aby byl seznámen s procesem zadávání veřejné zakázky a mohl tak přistoupit k nastavení efektivních kontrolních bodů, které mu poslouží jako „dozorový nástroj“. 5.5.1

Identifikace potřeby, volba vhodných nástrojů

Není ostatně účelem, aby vrcholný představitel obce byl expertem na právní úpravu obsaženou v zákoně, zejména tam, kde jsou samotnou realizací procesu pověřeni podřízení zaměstnanci, případně externí subjekt – administrátor. Efektivní kontroly lze docílit při znalosti několika klíčových aspektů, z nichž pak vyplynou zadavateli konkrétní kontrolní body vhodné pro dohled nad realizací veřejné zakázky. Jako klíčový lze označit z pohledu manažera dohled zejména nad těmito aspekty veřejné zakázky: 1) 2) 3) 4) 5)

odůvodnění účelnosti předpokládaná hodnota způsob realizace zadávacího řízení zadávací podmínky – nediskriminace dodavatelů a rovný přístup obchodních podmínky

Výše uvedené pojmy nejsou kontrolními body, jejichž sledování je doporučeno. Jedná se spíše o jakési vyšší celky určité klíčové fáze procesu zadávání veřejné zakázky, v jejichž rámci budou následně identifikovány konkrétní kontrolní body. Odůvodnění účelnosti by mělo být připraveno již dávno před zahájením zadávacího řízení, nejpozději zároveň s oznámením předběžných informací o veřejné zakázce. Zadavatel by neměl vnímat tento institut jen jako nezbytnou součást odůvodnění dle § 156 ZVZ, ale měl by se při tvorbě tohoto dokumentu zamyslet nad „účelností“ veřejné zakázky nad rámec požadavků zákona, respektive jeho prováděcích předpisů, a to v kontextu celé obce, jakož i stanovených cílů a realizovaných projektů. Předpokládaná hodnota, o níž bylo pojednáno v předchozí subkapitole, je samozřejmě důležitá ve vztahu k možnému nedovolenému dělení zakázky, jakož i k druhu zvoleného zadávacího řízení, ale také ve vztahu k neefektivnímu nakládání s veřejnými prostředky. Předpokládanou hodnotu zásadně stanovuje zadavatel. V případech, kdy je předpokládaná hodnota stanovena externím subjektem, lze důrazně doporučit provedení zdvojeného posouzení či ověření postupu externího subjektu, neboť úmyslné či nedbalostní pochybení na straně externího subjektu může mít výrazný dopad na množství vynakládaných prostředků ze strany zadavatele; z praxe jsou známy případy, kdy došlo k příliš vysokému ocenění výkazu výměr, což mělo za následek, že podávané nabídky byly tzv. předražené (uchazeči se zpravidla vždy řídí předpokládanou hodnotou coby limitem, jemuž je se možno přiblížit, avšak ne příliš, aby uspěli proti konkurenci). Způsobem realizace zadávacího řízení je myšleno rozhodnutí, zda zadávací řízení tzv. administrovat vlastními silami či s využitím externího subjektu, tzv. administrátora, tj. osoby zastupující zadavatele ve smyslu ustanovení § 151 ZVZ.


134

Kapitola 5

Zadavatel by měl dohlédnout na to, aby nedošlo k takovému nastavení kvalifikačních předpokladů či jiných zadávacích podmínek, že dojde k diskriminaci či nerovnému přístupu ve vztahu k některým dodavatelům. Zcela jistě nemá zadavatel povinnost umožnit realizaci veřejné zakázky komukoliv, avšak jakékoli omezující podmínky musí být stanoveny objektivně, úměrně a opodstatněně, plně v souladu se zákonem. Má-li být zadávací řízení úspěšné, musí mít vymezeno zcela jednoznačně předmět veřejné zakázky. Nezřídka se stává, nejen ve veřejných zakázkách, že smlouva popisující plnění je postavena neúplně či neurčitě a toto následně způsobuje problémy při realizaci plnění. Opět je zde nutno si uvědomit, že zatímco komerční subjekt si může poměrně obratně s nepřesností či nejasností poradit, zadavatel je vázán postupy dle zákona, tudíž proces zadání víceprací či změna smlouvy nemusí být jednoduchá či dokonce možná (k tomu srov. § 82 odst. 7 ZVZ, který stanoví podmínky změny smluv uzavřených na realizaci veřejných zakázek). Již bylo řečeno, že zadávací řízení je pouze dílčí částí realizace veřejné zakázky, dokonce lze říci, že tou méně důležitou částí. Ačkoliv nedodržení pravidel při výběru dodavatele může mít krajně nepříznivé následky, zejm. v případě (spolu)financování veřejné zakázky z dotačních prostředků, chybně nastavené obchodní podmínky pro následnou realizaci plnění mohou mít dopad až fatální. Je tedy na zadavateli, aby formuloval takové obchodní podmínky, které mu zajistí, že plnění bude realizováno řádně a včas. 5.5.2

Průzkum trhu – nástroj zvyšující transparentnost řízení

Ve vztahu k managementu zadavatele je jedním z nejdůležitějších aspektů veřejných zakázek cena. Cena vždy vychází z předpokládané hodnoty, neboť tato je většinou buď přímo stanovena zadavatelem nebo respektována uchazeči jako nejvýše přípustná. Může samozřejmě dojít také k situaci (u atypického/jedinečného plnění), kde toto pravidlo neplatí, ale jde opravdu spíše o výjimky. Za účelem dodržení povinnosti péče řádného hospodáře ze strany managementu by měla být zajištěna realizace průzkumů trhu, neboť chybně nastavené předpokládané hodnoty vedou k riziku nadhodnocení zadávaných veřejných zakázek a k jiným možným netransparentním praktikám. V tomto ohledu se nelze spolehnout výlučně na administrátora či jiného externího poradce. Postup stanovení předpokládané hodnoty je nutno podrobit sofistikovanému a efektivnímu mechanismu realizace, respektive kontroly v případě pověření externisty tímto úkolem. Výše uvedené je nutno chápat jako nezbytnost, neboť ze zkušenosti autorů publikace vyplývá, že nemalé procento zadaných zakázek není realizováno za cenově nejvýhodnějších podmínek, jaké by bylo možno na trhu dosáhnout. Toto lze samozřejmě do značné míry přičíst složitosti zadávacích řízení, což znevýhodňuje zadavatele ve srovnání s komerčními subjekty, na druhou stranu často má nemalý podíl na vysoké ceně špatně stanovená předpokládaná hodnota, jíž zadavatel v úvodu zadávacího řízení nastaví „mantinely“ pro uchazeče. Velice důležitým je z pohledu managementu vedení seznamu realizovaných zakázek – včetně jejich cen, respektive pravidelně realizovaných průzkumů trhu, tedy tzv. benchmarking, který dává managementu zadavatele dobrou představu o cenových hladinách a tedy o efektivitě vynakládaných veřejných finančních prostředků, zejm.

2014



135

v případě veřejných zakázek malého rozsahu, potažmo veřejných zakázek dle ustanovení § 13 odst. 8 ZVZ zadávaných dle aktuální potřeby za tzv. „proměnlivé ceny“, o čemž bude ještě pojednáno dále. 5.5.3

Role administrátora veřejné zakázky ve vztahu k zadavateli

Zvláštní pozornost je nutno věnovat veřejné zakázce při administraci zadávacího řízení externími subjekty (dle § 151 ZVZ), tzv. administrátory. Na trhu služeb poskytovaných administrátory dochází ke zvyšování konkurence z důvodu rostoucího množství subjektů, což však zároveň přináší pokles celkové úrovně odbornosti poskytovaných služeb vlivem objevujících se poskytovatelů služeb, kteří si ne vždy počínají tak odborně, jak by měli a jak od nich zadavatel očekává. Je proto zcela nezbytné mezi dodavateli pečlivě vybírat. Nezřídka se tak stává, že v konkurenčním prostředí jsou uměle snižovány ceny nabízených služeb, což však v konečném důsledku má za následek ztrátu motivace administrátora z důvodu nízké rentability. Z praxe jsou známy i případy, kdy administrátor přijímá plnění od zájemců či uchazečů o veřejnou zakázku výměnou za zjednání určité výhody (zpřístupnění informací, zadávací podmínky tzv. „psané na míru“ či dokonce vyřazování nabídek konkurenceschopných uchazečů). V neposlední řadě se stále častěji objevuje fenomén tzv. bid-rigging kartelu, jenž sám o sobě ohrožuje zadavatele, pokud jde o efektivní nakládání s veřejnými financemi, kteréžto riziko se samozřejmě zvyšuje, pokud má administrátor dlouhodobě navázány dobré obchodní vztahy s některými dodavateli (může být postaven před volbu, zda upřednostnit zájem dlouhodobého obchodního partnera či zájem zadavatele). V případě externí administrace zadávacího řízení je tedy nutno provádět důslednou kontrolu administrátora a zejména pak uplatnit dohled při jeho výběru. Rozhodně nelze doporučit ponechání celého procesu výlučně v rukou administrátora. Směr, kterým se zadávací řízení ubírá, musí vždy udávat zadavatel. Administrace zadávacího řízení je služba poskytovaná zadavateli. Toto je potřeba mít neustále na paměti, respektive toto vědomí přenést ze strany manažera obce na případné nižší stupně organizační struktury, neboť ve vztahu zadavatel-administrátor často dochází k tomu, že silnější pozice dosahuje administrátor, který tak přímo určuje postupy a rozhodnutí zadavatele. Zároveň je nutno si uvědomit, že odpovědnost za správnost zadávacího řízení nese vždy zadavatel (viz § 151 odst. 3 ZVZ) a uplatnitelnost náhrady škody na administrátorovi je, navzdory všeobecnému přesvědčení, přinejmenším obtížná. Rozhodovací pravomoc, ale i odpovědnost tedy leží na zadavateli, nikoliv administrátorovi, neboť administrátorovi nesmí být uděleno zmocnění k zadání veřejné zakázky, vyloučení dodavatele z účasti v řízení, zrušení řízení, rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího návrhu, zrušení soutěže o návrh či rozhodnutí o způsobu vyřízení námitek (viz § 151 odst. 2 ZVZ). Rovněž veškeré výstupy činnosti administrátora (protokoly z jednání komise, písemná zpráva zadavatele atp.) nelze přiřadit co do věcného obsahu pod odpovědnost zadavatele, není-li v tom kterém konkrétním případě uvedeno jinak. Z výše uvedeného vyplývá, že delegace povinností ve vztahu k zadávacímu řízení v plné míře na administrátora není vhodná (a ani možná). V rámci managementu zadavatele je proto vhodné, až nezbytné, nastavit jednoznačné mechanismy kontroly dohledu a udílení pokynů směrem k administrátorovi, které zabrání chybám z nekoordinovaných či chybných postupů, ať již úmyslných či nedbalostních.


136

Kapitola 5

Před zahájením realizace jakékoli veřejné zakázky je proto nutné zodpovědět si otázku, jakého a zda vůbec nějakého administrátora k zadávacímu řízení přizvat. Ne vždy bude zadavateli vyhovovat celostátní poskytovatel, který sice může zdánlivě představovat největší odbornou úroveň poskytovaných služeb, na druhou stranu však nemusí disponovat povědomím o místních poměrech, což může být u některých veřejných zakázek zcela klíčové, zejm. pro nastavení obchodních podmínek. Faktory, kterými se různí poskytovatelé liší, jsou samozřejmě cena služeb, a dále přístup, kdy u regionálních poskytovatelů služeb lze očekávat osobní přístup a vyšší míru zájmu, než u celostátního poskytovatele, který při vyšším množství klientů může vykazovat tendenci vnutit zadavateli nevhodné typizované řešení (pro úplnost dodejme, že výše uvedená rizika mohou platit i obráceně, nelze tudíž žádným způsobem zobecnit, jak přistupovat k poptávání těchto služeb, zvlášť když i u nich se uplatní povinnost výběru dodavatele dle ZVZ). V každém případě lze doporučit vyvarovat se výše naznačenému riziku, tzv. „typizovaného“ řešení. Toto se nemusí projevit jen ve vztahu k druhu zvoleného zadávacího řízení, kdy může být zadavatel například vybízen k realizaci otevřeného řízení, i když by bylo možno využít některé z „rychlejších“ zadávacích řízení, ale také v dalších fázích její realizace, kdy může docházet ke snaze vnutit zadavateli „své“ kvalifikační předpoklady jako nejvhodnější, příp. nastavení obchodních podmínek (nezohledňující požadavky a potřeby zadavatele či rizika plnění samotného). Samozřejmě se může vyskytnout u zadavatele veřejná zakázka, kde je zadavateli lhostejné, jaké budou podmínky plnění, nicméně takových bude naprosté minimum. Zadavatel by si měl vždy určit dodací lhůty a podmínky, smluvní pokuty za nedodržení sjednaného rozsahu plnění, možnost předčasného ukončení smlouvy atd. Z těchto nejasností obvykle pramení spory ohledně užití závazného vzoru návrhu smlouvy či pouhého uvedení závazných obchodních podmínek a ponechání přípravy smlouvy na uchazeči. Zásadně lze doporučit přípravu závazného vzoru návrhu smlouvy. Platí, jak již bylo uvedeno výše, že je zcela nezbytné, aby měl management obce jistotu, že při realizaci veřejné zakázky budou zohledněna všechna rizika, jakož i veškeré potřeby zadavatele, což klade zvýšenou náročnost na kontrolu či pokyny ve vztahu k administrátorovi.

5.6

Kontrolní body úspěšného zadávání a řízení veřejné zakázky

Jak již bylo uvedeno výše, nastavení uzlových kontrolních bodů je z pohledu dohledu managementu nad průběhem realizace veřejné zakázky klíčové. Následující výčet kontrolních bodů je demonstrativní a nepředstavuje zaručeně „bezpečný“ způsob kontroly zadání veřejné zakázky, nicméně těmto bodům je vhodné věnovat ze strany managementu vždy zvýšenou pozornost, neboť je lze považovat za jakýsi checklist, při jehož dodržení lze eliminovat některé nejčastější problémy, na něž zadavatelé narážejí při realizaci zadávacích řízení veřejných zakázek. Tam, kde je to ku prospěchu výkladu, jsou dále v rámci kontrolních bodů uvedeny ilustrativní příklady, které pomohou pochopit některá specifická úskalí dané problematiky.

2014



5.6.1

137

Odůvodnění, zejm. odůvodnění účelnosti veřejné zakázky

Odůvodnění veřejné zakázky vymezuje přímo ZVZ, konkrétně jeho ustanovení § 156, přičemž prováděcí předpis – vyhláška – vymezuje přesnou strukturu takového dokumentu. Z logiky věci, ale také přímo z prováděcí vyhlášky, je zjevné, že některé skutečnosti povinně uváděné v odůvodnění musí být zadavateli známy již ve fázi před zahájením zadávacího řízení veřejné zakázky, jde především o tzv. odůvodnění účelnosti. Lze důrazně doporučit, aby zpracování odůvodnění účelnosti požadoval zadavatel, resp. jeho management, již v prvotní fázi celého procesu. Stává se, že odůvodnění účelnosti je formulováno až v okamžiku uveřejnění předběžného oznámení, kdy je vytvářeno již „účelově“ pouze pro účely naplnění zákonné povinnosti. Nicméně, účelnost vychází z potřeb a cílů zadavatele, jejichž uspokojení má být prostřednictvím veřejné zakázky dosaženo, tudíž samotné odůvodnění by mělo být možno vytvořit již v okamžiku vzniku potřeby veřejnou zakázku zadat. Implementací výše uvedeného pravidla do interních postupů zadavatele získáme vhodný nástroj ke kontrole připravovaných a zadávaných veřejných zakázek, zejm. z pohledu efektivity vynakládaných veřejných finančních prostředků. 5.6.2

Předpokládaná hodnota

Mechanismus stanovení předpokládané hodnoty je dostatečně jasně a určitě popsán v odborné literatuře (průzkum trhu, odhad dle cen za obdobné plnění dosažených v minulosti atp.) a byl mu již věnován prostor i v předchozí části publikace. Z pohledu managementu zadavatele je nutno zajistit především to, aby nedocházelo k nedovolenému dělení veřejných zakázek ve smyslu ZVZ. Toto se bude nejčastěji uskutečňovat na bázi interních směrnic zadavatele, kdy musí být jasně nastaveny mechanismy vedoucí k tomu, že předpokládané hodnoty obdobného plnění budou sčítány v kontextu zadavatele jako celku, neboť pravidelně a nejčastěji dochází k problémům z důvodu nedostatečné koordinace postupů mezi jednotlivými úseky/odděleními zadavatele. Musíme tedy vhodnou formou zajistit, aby se o zadávání veřejné zakázky dozvěděly všechny potencionálně dotčené útvary u zadavatele a případně připojily k veřejné zakázce svůj požadavek. Tímto postupem eliminujeme riziko, že doje k nedovolenému dělení veřejné zakázky. Pokud by se i stalo, že v průběhu plnění dříve zadané veřejné zakázky vyvstane urgentní dodatečná potřeba pořízení obdobného plnění, je nutno realizovat zadávací řízení na toto dodatečné plnění v rozsahu, jenž bude vycházet opět z celkového součtu veškerého souvisejícího plnění. V obcích Neználkov a Úspěšná zadali veřejnou zakázku, jejímž předmětem je dodávka kancelářských potřeb v průběhu jednoho účetního období za celkovou částku 1 900 000,Kč bez DPH. V půlce roku vznikly na obou obecních úřadech dva nové odbory, jež do konce roku potřebují kancelářské potřeby v hodnotě 200 000,- Kč. Starosta Neználkova neváhal a zadal veřejnou zakázku malého rozsahu s předpokládanou hodnotou ve výši 200 000,- Kč. Starosta obce Úspěšná naproti tomu zalitoval, že již do původní


138

Kapitola 5

předpokládané hodnoty veřejné zakázky nezahrnul možnost využití opčního práva, které by mu umožnilo navýšit odběr zboží, a obratem realizoval zjednodušené podlimitní řízení s předpokládanou hodnotou 200 000,- Kč. Starosta Úspěšné totiž věděl, že ve skutečnosti se jedná již o podlimitní veřejnou zakázku, neboť je nutno sečíst veškerá související obdobná plnění. 5.6.3

Způsob formulace zadávacích podmínek

V rámci tohoto kontrolního bodu je nutno věnovat pozornost hned několika zásadním skutečnostem, které se objevují při realizaci zadávacího řízení. Jedná se o tato témata:     5.6.4

Závazný vzor návrhu smlouvy vs. výčet obchodních podmínek Smluvní pokuta a jistota Bankovní záruky, zádržné (tzv. pozastávky) Význam referencí, ale i dalších technických kvalifikačních předpokladů v rámci procesu výběru dodavatele Závazný vzor návrhu smlouvy vs. výčet obchodních podmínek

V drtivé většině případů veřejných zakázek je nejvhodnějším řešením formulace vlastního komplexního vzoru návrhu smlouvy, čímž lze předejít problémům při posuzování souladu nabídky se zadávacími podmínkami. K problému může dojít zejména v okamžiku, kdy uchazeč neumně začlení obchodní podmínky do svého vzoru návrhu smlouvy, čímž dojde k faktickému rozporu dvou ustanovení smlouvy. Výjimkou jsou veřejné zakázky, kdy dochází k uzavření smlouvy s „velkými“ dodavateli (mobilní operátoři, dodavatelé energií apod.), kteří zpravidla nejsou ochotni, zejm. u menších objemů přistoupit na závazné vzory zadavatele. V takovém případě lze doporučit vytvoření dokumentu „Obchodní podmínky“, který musí zadavatel povinně začlenit do svého smluvního vzoru (např. jako přílohu své formulářové smlouvy, která musí mít výslovnou přednost před jakýmikoli jinými ujednáními obsaženými ve smlouvě). U této varianty je nutno jednat s krajní obezřetností, neboť zákon obecně stanoví pořadí závaznosti smluvních ujednání. 5.6.5

Smluvní pokuty, jistota

Smluvní pokuty jsou nejpalčivějším problémem velké většiny veřejných zakázek, zejména ve fázi realizace plnění. Při formulaci zadávacích podmínek je nutno jakékoli pro zadavatele významné nedodržení stanovené povinnosti ze strany dodavatele podřídit smluvní pokutě. Ještě vhodnějším nástrojem je rozdělit porušení smlouvy na významná a podstatná, přičemž s podstatným porušením smlouvy bude spojena možnost odstoupit od smlouvy. Vymahatelnost smluvních pokut lze podpořit zřízením bankovní záruky (k tomu viz dále). V obcích Neználkov a Úspěšná zadali veřejnou zakázku, jejímž předmětem je rekonstrukce kanalizace s využitím finanční dotace. Starosta Neználkova využil služeb externího administrátora, společnosti Všeuměl & Nedouk s.r.o., která mu doporučila určit pouze obchodní podmínky v podobě termínu dokončení díla a závazku postupovat podle zpracované realizační dokumentace. Starosta Úspěšné využil služeb externího administrátora, společnosti 1. Prozadavatelská a.s., která mu předložila závazný vzor

2014



139

návrhu smlouvy, jenž byl nedílnou součástí zadávacích podmínek a jenž obsahoval mimo jiné následující ustanovení: V případě, že Zhotovitel poruší svou povinnost podle této Smlouvy způsobem označeným v této Smlouvě jako podstatné porušení, je Objednatel oprávněn požadovat od Zhotovitele za každé takové porušení povinnosti zaplacení smluvní pokuty ve výši XY,- Kč. V případě, že Zhotovitel poruší svou povinnost podle této Smlouvy způsobem označeným v této Smlouvě jako významné porušení, je Objednatel oprávněn požadovat od Zhotovitele za každé takové porušení povinnosti zaplacení smluvní pokuty ve výši XY,- Kč. V případě nedodržení kteréhokoli z Prioritních milníků uvedených v části XY. této Smlouvy je Objednatel oprávněn požadovat na Zhotoviteli kromě smluvní pokuty, na níž mu vznikl nárok dle bodu XY. této Smlouvy navíc taky zaplacení smluvní pokuty ve výši XY,- Kč za každý i započatý den prodlení s dodržením každého z Prioritních milníků. V rámci obou veřejných zakázek byla jako nejvhodnější vyhodnocena nabídka dodavatele Kopáč, Vrtal a synové s.r.o. Vzhledem k tomu, že měly obě veřejné zakázky stejný zdroj financování, byl termín zhotovení díla nastaven jednotně: 1 měsíc před koncem možnosti čerpat dotaci. Dodavatel bohužel přecenil své síly a dostal se v rámci obou projektů do časové prodlevy. Ve chvíli, kdy se skluz projevil nedodržením jednoho z prioritních milníků, starosta obce Úspěšné nekompromisně uplatnil smluvní pokutu a vyčíslil výši smluvní pokuty v případě, že dojde k prodlení s předáním díla, neboť toto bylo považováno za podstatné porušení smlouvy. Dodavatel bezodkladně posílil směny v obci Úspěšná a časová prodleva byla odstraněna, dílo bylo předáno řádně a včas. Starosta Neználkova zaznamenal zhruba v období po uplatnění smluvní pokuty v obci Úspěšné výrazný úbytek dělníků na stavbě ve své obci a zároveň vypozoroval narůstající prodlevu s výstavbou oproti předpokládanému harmonogramu. Prioritní milníky a smluvní pokuty však ve smlouvě předložené v zadávacím řízení samotným dodavatelem hledal marně a tak se stalo, že Neználkov nezrekonstruoval kanalizaci, musel vrátit poskytnutou dotaci, odstoupit od smlouvy a dodnes se soudí s dodavatelem o uvedení kanalizace do původního stavu. Dle ustanovení § 67 ZVZ může zadavatel u veřejné zakázky v oznámení otevřeného řízení, užšího řízení, jednacího řízení s uveřejněním, zjednodušeného podlimitního řízení nebo soutěžního dialogu požadovat, aby uchazeči k zajištění plnění svých povinností vyplývajících z účasti v zadávacím řízení poskytli jistotu. Pokud uchazeč v rozporu s tímto zákonem nebo zadávacími podmínkami zrušil nebo změnil nabídku, odmítl-li uzavřít smlouvu podle § 82 odst. 2 a 4 ZVZ nebo nesplnil-li povinnost poskytnout zadavateli řádnou součinnost k uzavření smlouvy podle § 82 odst. 4 ZVZ, má zadavatel právo na plnění z bankovní záruky nebo na pojistné plnění z pojištění záruky nebo mu připadá poskytnutá peněžní jistota včetně úroků zúčtovaných peněžním ústavem. 5.6.6

Bankovní záruky, zádržné (tzv. pozastávky)

Bankovní záruka je institut využitelný nejen u veřejných zakázek na stavební práce. Bankovní záruku lze vystavit za jakékoli realizované plnění, a to nejen jako náhradu zádržného. Zřízení bankovní záruky lze požadovat již v rámci součinnosti před podpisem


140

Kapitola 5

smlouvy. Takový požadavek zadavatele však musí být náležitě ošetřen, neboť není bez úskalí, zejm. ve vztahu ke lhůtám daným ZVZ. Výše bankovní záruky/zádržného by se měla pohybovat v rozsahu 5% (max. 10% v odůvodněných případech) ceny díla. V případě bankovní záruky je nutno ošetřit její automatické doplnění v případě čerpání z bankovní záruky. V praxi to vypadá tak, že k určitému okamžiku požadujeme, aby dodavatel složil bankovní záruku v předem stanovené výši, např. jako náhradu průběžných pozastávek fakturace (tzv. zádržného), z níž může zadavatel čerpat finance v případě, že dojde k poskytování plnění v rozporu s uzavřenou smlouvou. Jedním z důvodů, proč se Kopáč, Vrtal a synové s.r.o. rozhodli upřednostnit dokončení stavby v Úspěšné na úkor Neználkova, byl ten, že ve své smlouvě neměli žádná výrazná sankční ujednání, ba dokonce ani zádržné, tudíž v dosavadním plnění obdrželi 100% financí. Naproti tomu ve smlouvě s Úspěšnou byl dán požadavek na předložení bankovní záruky bezprostředně po uzavření smlouvy ve výši 10% ceny díla, přičemž jimi skutečně vystavená bankovní záruka respektovala následující ustanovení smlouvy, které Úspěšné poradila 1. Prozadavatelská a.s.: Bankovní záruka musí v textu dále obsahovat následující oprávnění Objednatele k uplatnění práva z bankovní záruky, pokud: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii.

5.6.7

Zhotovitel neplní předmět plnění v souladu s podmínkami Smlouvy; Zhotovitel neplní termíny provádění Díla v souladu s podmínkami Smlouvy; Zhotovitel nedodrží jakékoli technologické a/nebo kvalitativní standardy specifikované v předmětu Smlouvy; Zhotovitel nedodrží kvalitativní standardy dodávek, které nabídl ve své nabídce; nebo Zhotovitel neuhradí Objednateli smluvní pokutu; Zhotovitel neuhradí Objednateli nebo třetí straně škodu způsobenou v souvislosti s výskytem záruční vady; Zhotovitel neodstraní záruční vadu ve lhůtě sjednané touto Smlouvou; Zhotovitel neodstraní oznámené vady a nedodělky v souladu se Smlouvou; Zhotovitel neuhradí Objednateli smluvní pokutu nebo škodu způsobenou v souvislosti s neodstraněním oznámené vady nebo nedodělku, případně v souvislosti s jejich odstraňováním. Význam referencí, ale i dalších technických kvalifikačních předpokladů v rámci procesu výběru dodavatele

V rámci formulace zadávacích podmínek je nutno věnovat náležitou pozornost tzv. kvalifikačním předpokladům. Zatímco základní a profesní kvalifikační předpoklady jsou v zásadě dány (určitou možnost úvahy představují pouze specifická plnění – advokátní, architektonické, projekční apod. služby – a s nimi související profesní kvalifikační předpoklady), technické kvalifikační předpoklady skýtají prostor pro poměrně širokou možnost úvahy na straně zadavatele. Poměrně často se objevujícím problémem je nedostatečné

2014



141

využívání zákonem nabízených možností, vesměs z důvodu obavy před diskriminací dodavatelů. Pro informaci je vhodné uvést veškeré možnosti nabízené ZVZ (ne vždy využitelné u všech typů zadávacích řízení): a) seznam významných dodávek /služeb/ stavebních prací obdobného charakteru, b) seznam techniků či technických útvarů, jež se budou podílet na plnění veřejné zakázky, c) popis technického vybavení a opatření používaných dodavatelem k zajištění jakosti a popis zařízení či vybavení dodavatele určeného k provádění výzkumu, d) provedení kontroly technické kapacity veřejným zadavatelem nebo jinou osobou jeho jménem a je-li to nutné, také provedení kontroly opatření týkajících se zabezpečení jakosti a výzkumu, a to vše za předpokladu, že zboží, které má být dodáno (služby, které mají být poskytnuty), jsou složité nebo jsou požadovány pro zcela zvláštní účely, e) vzorky, popisy nebo fotografie zboží určeného k dodání, f) doklad prokazující shodu požadovaného výrobku vydaný příslušným orgánem, g) osvědčení o vzdělání a odborné kvalifikaci dodavatele nebo vedoucích zaměstnanců dodavatele nebo osob v obdobném postavení a osob odpovědných za vedení realizace příslušných stavebních prací, h) opatření v oblasti řízení z hlediska ochrany životního prostředí, která bude dodavatel schopen použít při plnění veřejné zakázky, je-li to odůvodněno předmětem veřejné zakázky, i) přehled průměrného ročního počtu zaměstnanců dodavatele či jiných osob podílejících se na plnění zakázek podobného charakteru a počtu vedoucích zaměstnanců dodavatele nebo osob v obdobném postavení za poslední 3 roky, j) přehled nástrojů či pomůcek, provozních a technických zařízení, které bude mít dodavatel při plnění veřejné zakázky k dispozici. Zejména v případě angažování externího administrátora veřejných zakázek je vhodné využít jeho praktických zkušeností pro efektivní nastavení technických kvalifikačních předpokladů.

5.7

Vícekriteriální hodnocení výběru dodavatele veřejné zakázky – případová studie

„Taj Mahal by nebyl tak krásný a věčný kdyby Shahjehan vybral z nabídek tu nejlevnější.“ Cena nebo kvalita? Zadavatel se musí vždy rozhodnout, zda použije při hodnocení nabídek institut nejnižší nabídkové ceny nebo institut tzv. ekonomické výhodnosti nabídky. Lze konstatovat, že obecně je vhodnější používat pro hodnocení nejnižší nabídkovou cenu, neboť tak má zadavatel nejlépe garantováno hospodárné nakládání s veřejnými finančními prostředky. Použití nejnižší nabídkové ceny pro účely hodnocení však s sebou nese nezbytnost precizního zpracování zadávacích podmínek (projektové dokumentace, technických podmínek plnění apod.) tak, aby nemohlo dojít k situaci, že nabídkové ceny uchazečů budou objektivně neporovnatelné nebo, že zadavatel obdrží sice porovnatelné nabídky,


142

Kapitola 5

ale tyto budou odrážet nejasnosti, což může vést v konečném důsledku k tomu, že zadavatel nedosáhne nejvýhodnější nabídkové ceny. U určitých typů plnění může být nejnižší nabídková cena nevhodným (jediným) parametrem pro hodnocení. V takovém případě je nutno věnovat vysokou míru pozornosti přípravě a formulaci dílčích hodnotících kritérií, přičemž je nutno v maximální míře využít objektivní (číselně vyjádřitelná) dílčí hodnotící kritéria (jedním z nich je samozřejmě vždy cena). Pokud zadavatel (hodnotící komise) hodnotí ekonomickou výhodnost, je nutno každé subjektivní hodnotící kritérium náležitě odůvodnit, což vede k nutnosti jmenovat odborně dostatečně způsobilou komisi (respektive jmenovat do komise odborně způsobilého zaměstnance zadavatele), zejm. v případě, že členy komise jsou jmenováni externí odborníci, tak, aby nemohlo dojít ke zmanipulování veřejné zakázky (externisté mohou být motivováni třetími osobami či irelevantními osobními pohnutkami). Zároveň platí, že jakékoli subjektivní hodnotící kritérium (např. věcné řešení) musí být předem důkladně popsáno v zadávací dokumentaci tak, aby bylo zřejmé, co a jak bude zadavatel hodnotit. V případě, že se zadavatel rozhodne použít číselně vyjádřitelná dílčí hodnotící kritéria (např. délka záruční doby, doba realizace), je zcela nezbytné, aby rovněž nastavil v zadávacích podmínkách jejich limity. V opačném případě totiž dochází k situacím, kdy si uchazeči zjednají výhodu tím, že nastaví extrémně krátkou (nesplnitelnou) dodací lhůtu, což jim třeba vynese vítězství ve veřejné zakázce, ale za výrazně vyšší cenu, do které již předem promítl sankce za prodlení způsobené nedodržením nastaveného „šibeničního“ termínu. K výše uvedenému doplňme, že za stávající právní úpravy je nezbytné vyvarovat se použití kvalifikačních předpokladů coby hodnotícího (byť i dílčího) kritéria. U veřejných zakázek zadávaných dle zákona je toto zákonem explicitně zapovězeno. U veřejných zakázek malého rozsahu, kde lze postupovat mimo režim zákona, je nutno dodržet rovnost, transparentnost a nediskriminaci, což u hodnocení referencí může být poměrně snadno zpochybněno, tudíž ani zde nedoporučuji jako dílčí hodnotící kritérium zavádět „význam referencí“ a obdobná kritéria. Chceme-li tedy v rámci hodnocení přeci jen zohlednit některé další aspekty plnění, mohl by vypadat popis hodnotících kritérií, jak je uvedeno v tabulce 5-1 a dále (jedná se pouze o vzorový příklad, bez konkrétní specifikace náplně jednotlivých dílčích hodnotících kritérií či subkritérií, což je vždy na rozhodnutí zadavatele). Tabulka 5-1 Hodnocení nabídek bude prováděno podle následujících dílčích hodnotících kritérií Dílčí kritérium

Váha

Nabídková cena

70%

Délka záruční doby

20%

Kvalita návrhu technického řešení

10%

Nabídková cena Nabídková cena bude hodnocena z absolutní výše předložené celkové nabídkové ceny za plnění předmětu veřejné zakázky bez DPH. Celková nabídková cena bude určena jako

2014



143

souhrnná částka za oceněný položkový rozpočet (příloha č. XY) zadávací dokumentace. Pro nabídkovou cenu bude za nejvhodnější považováno nejmenší číslo (v Kč) ze všech podaných nabídek. Hodnocení nabídkové ceny, kdy nejvhodnější nabídkou je ta, která nabídne nejnižší hodnotu, bude provedeno s využitím následujícího vzorce: 100

nejvýhodnější nabídka, tzn. nejnižší cena hodnota 70% cena hodnota hodnocení nabídky (5.1)

Délka záruční doby Délka záruční doby bude hodnocena z počtu měsíců doby trvání běhu záruční doby za podmínek stanovených smlouvou (závazným vzorem návrhu smlouvy) nabízených uchazečem. Pro délku záruční doby bude za nejvhodnější považováno nejvyšší číslo (v měsících) ze všech podaných nabídek. Hodnocení délky záruční doby, kdy nejvhodnější nabídkou je ta, která nabídne nejvyšší hodnotu, bude provedeno s využitím následujícího vzorce:

100

ý

ě ší

í

,

é ší

.

í

20%

(5.2) Kvalita návrhu technického řešení Uchazeč zpracuje návrh technického řešení dle zadání, u něhož se budou hodnotit tato jednotlivá dílčí kritéria na stupnici bipolárních vlastností v rozsahu od 1 do 5; hodnotící komise rovněž odůvodní přiřazení konkrétních bodových hodnocení jednotlivým nabídkám v rámci dílčích subkritérií: Pol.

Dílčí subkritéria

Bodové ohodnocení plně v souladu – bez souladu

a)

[…]

b)

[…]

5

4

3

2

1

2

1

zajímavý – nezajímavý 5

4

3

Popis dílčích subkritérií: Ad a)

[…]

Ad b)

[…]


144

Kapitola 5

Pro hodnocení kvality návrhu technického řešení, kdy nejvhodnější nabídkou je ta, která nabídne nejkvalitnější návrh technického řešení, bude použit následující postup dle dílčích subkritérií:  každému subkritériu budou přiřazeny body jednotlivými členy hodnotící komise – minimální počet bodů tak je 6 (1 bod x 6 členů komise) a maximální počet bodů je 30 (5 bodů x 6 členů komise) v rámci každého dílčího subkritéria;  jednotlivá subkritéria budou sečtena – minimální počet bodů tak je 18 (6 bodů jako minimum pro každé subkritérium x 3 subkritéria) a maximální počet bodů je 90 (30 bodů jako maximum pro každé subkritérium x 3 subkritéria);  nejlepší v rámci daného dílčího kritéria bude ta nabídka, která obdrží nejvyšší počet bodů;  dosažené bodové hodnoty v rámci součtu všech dílčích subkritérií budou následně vynásobeny váhou dílčího kritéria pro účely konečného hodnocení. počet bodů hodnocené nabídky x 10%

(5.3)

Na základě součtu výsledných bodových hodnot všech dílčích hodnotících kritérií u jednotlivých nabídek bude stanoveno pořadí úspěšnosti jednotlivých nabídek tak, že jako nejúspěšnější bude stanovena nabídka, která dosáhne nejvyšší bodové hodnoty.

2014


Závěr

Snahou autorů bylo na předešlých stranách popsat a přiblížit základní kritéria účinného a efektivního řízení obcí a měst s důrazem na otázky týkající se cíleného řízení místního rozvoje. Veškeré předložené informace by po přečtení měly manažerům, zejména starostům obcí, dopomoci k lepší orientaci v pojmosloví, procesech a klíčových aspektech strategického, marketingového, projektového a zadávacího řízení. Obec „Úspěšná“ a obec „Neználkov“ znamenají pro autory dva protipóly, resp. dobrou a špatnou praxi. Na těchto příkladech a dalších uvedených případových studiích se autoři pokusili přiblížit předkládanou teorii do praxe. Management měst a obcí má své podobnosti v managementu soukromé sféry, ale také mnoho odlišností, se kterými je nutno počítat při snaze o efektivní řízení rozvojových procesů v obci či městě. Obce musí hledat své cesty k rozvoji, umět vyhledat příležitosti či bariéry rozvoje, na které se zaměří ve své strategii. Na tyto specifika a základní role municipálního managementu bylo upozorněno v úvodní části publikace. Strategické plánování a řízení lze definovat jako proces identifikace a nastavování cest k dosahování dlouhodobých cílů. Strategické řízení je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí, jejichž smyslem je získat lepší pozici, než je pozice současná. Řízení na základě dané koncepce, kterou je strategie rozvoje území přináší narůst efektivnosti, účelnosti, pokud jde o využívání zdrojů a čas. Kapitola vymezuje fáze a postupové kroky strategického procesu, který je představen jednoduchou formou tak, aby byl aplikovatelný a dostatečně srozumitelný také pro úroveň menších měst a obcí.

Naopak projekty jsou nástrojem pro dosahování cílů obce, reflektují příležitost či reagují na problém definovaný ve strategii. Projekt uskutečňuje žádoucí změnu stavu, která vede ke zlepšení kvality života či rozvoji území a měl by být vždy provázaný se strategií organizace. Je nutné si uvědomit, že ve světě měst a obcí existuje nepřeberné množství projektových možností, ale jen velmi omezené množství zdrojů, a to nejen finančních. Proto je vhodné projekty prioritizovat – tedy rozhodnout o správném klíči k výběru projektů. Implementace projektového řízení do organizace umožňuje kvalitní řízení projektů. V rámci veřejného zadávání bylo snahou autorů popsat základní instituty zadávacího řízení a upozornit na praktické poznatky dobrých a špatných zkušeností z průběhu zadávacích řízení veřejných zakázek. Bez ohledu na konkrétní specifika toho kterého zadavatele, dohled nad zmíněnými kontrolní body by měl zefektivnit fungování obce ve vztahu k realizaci zadávacích řízení.

145

146

Kapitola 5

Jak je uvedeno v publikaci, do jisté míry je možno území vnímat jako „podnik“. Souvislost je spatřována i v rámci územního marketingu. Marketingové strategie podniků začaly být aplikovány i při rozvoji jednotlivých území. Strategie územního marketingu spočívá v zaměření se na posilování konkurenceschopnosti a atraktivit území. Aktéři působící v daném území by měli nabízet takové produkty, které nejlépe uspokojují potřeby strany poptávky, tzn. občanů, turistů, investorů, atd. Toho by měli docílit mimo jiné pomocí vybraných nástrojů marketingového mixu, který je specifikován v publikaci. Teritoriální marketing klade při rozvoji území důraz na kooperaci a komunikaci mezi jednotlivými institucemi, využívání potenciálu daného území a hlavně uplatňuje orientaci na stranu poptávky, tzn. cílové skupiny. Současnost ukazuje, že strategické řízení s podporou marketingu území bude důležitým předpokladem pro budoucí prosperující vývoj obcí a měst.

2014


Literatura

ASHWORTH, G. J., VOOGD, H. (1990). Selling the City: Marketing Approaches in Public Sector Urban Planning. Breat Britain: Belhaven Press. BERNARD, J. a kol. (2011). Samospráva venkovských obcí a místní rozvoj. Praha: Sociologické nakladatelství SLON. CIMA (2013). Marketing CIMA-A / funkce Marketingový manažer. Praha: Český institut pro marketing. DRUCKER, P. F. (2008). Efektivní vedoucí. Praha: Management Press. DVOŘÁK, D. (2011). Zadání veřejných zakázek ve stavebnictví. Praha: Linde. FAYOL, H. (1931). Zásady správy všeobecné a správy podniků. Praha: Orbis. FORET, M. (2006). Marketingová komunikace. Brno: Computer Press. FOTR, J., SOUČEK, I. (2005). Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada. GAVLASOVÁ, I. a kol. (2007). Spolupráce jako faktor rozvoje. Brno: GaRep. GETIMIS, P., HLEPAS, N. K. (2006). Aspects of Leadership Styles: An Interaction of Context and Personalities. Weisbaden: Henry Bäck. GREPLOVÁ, H. (2012). Význam, funkce a poslání komunální politiky – skripta. Ostrava: VŠB-TUO. GUO, G., LIU, Y. (2006). The new development of the research on city marketing. Contemporary Economy & Management. 28(2): 5–12. HAGUE, P. (2003). Průzkum trhu. Brno: Computer Press. HANKINSON, G., COWKING, P. (1993). Branding in Action: Cases and Strategies for Profitable Brand Management. London: McGraw-Hill Book Company. HANULÁKOVÁ, E. a kol. (2004). Marketing územia. Oblasti, možnosti a perspektivy. Batislava: Ekonóm. CHALOUPKOVÁ, L. H. (2000). Moje obec, moje město – věc veřejná. Techniky k zapojování veřejnosti do místních plánovacích procesů. Praha: Nadace VIA. JAKUBÍKOVÁ, D. (2012). Marketing v cestovním ruchu. Jak uspět v domácí i světové konkurenci. Praha: Grada Publishing.

147

148

Literatura

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. (1999). Marketing měst a obcí. Praha: Grada Publishing. JAY, R., TEMPLAR, R. (2006). Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada Publishing. JEŽEK, J. (2007). Budování konkurenceschopnosti měst a regionů v teorii a praxi. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni. JEŽEK, J. RUMPEL, P., SLACH, O. (2007). Marketingový management obcí, měst a regionů, Manuál pro potřeby praxe. Ostrava. JURČÍK, R. (2011). Zákon o veřejných zakázkách komentář. Praha: C. H. Beck. KALA, T. (2011). Management pro řešení disparit mezi obcemi a regiony. Praha: Professional Publishing. KLEPEK, M. (2014). Nové trendy online marketingové komunikace jako prostředek pro zvyšování atraktivity měst a obcí v Moravskoslezském kraji. In: Klímová, V., Žítek, V. (eds.) XVII. Mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. Sborník příspěvků. Brno: Masarykova univerzita, 441–446. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. (2004). Marketing. Praha: Grada Publishing. KOTLER, P., HAIDER, D. H., REIN, I. (1993). Marketing places, Attracting Investment, Industry, and Toourism to Cities, States, and Nations. New York: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc. KOZEL, R. MYNÁŘOVÁ, L. SVOBODOVÁ, H. (2011). Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada Publishing. KRČ, R. (2013). Zákon o veřejných zakázkách. Praha: Linde Praha. KREJČÍ, T. a kol. (2010). Regionální rozvoj: teorie, aplikace, regionalizace. Brno: Mendelova univerzita v Brně. LACINA, K. (2007). Regionální rozvoj a veřejná správa. Vysoká škola finanční a správní: Praha. LEACH, S. a kol. (2005). Local Political Leadership in England and Wales. York: University of Warwick and De Montfort University. MACUROVÁ, P. (2008). Řízení jakosti B. Ostrava: VŠB-TUO. MAREK, D., KANTORZDECHOVSKÝ, T. (2009). Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2. vyd. Brno: Barrister & Principal. Nařízení vlády č. 77/2008 Sb., o stanovení finančních limitů pro účely zákona o veřejných zakázkách, o vymezení zboží pořizovaného Českou republikou Ministerstvem obrany NORBERG-SCHULZ, CH. (1994). Genius loci, K fenomenologii architektury. Praha: Odeon. OCHRANA, F. a kol. (2010). Veřejný sektor a veřejné finance – financování nepodnikatelských a podnikatelských aktivit. Praha: Grada publishing.

2014


Literatura

149

PALÁNOVÁ, I. (2008). Jak připravit projekty financované z evropských fondů v období 2007–2013. Praha: Národní ústav odborného vzdělávání. Project Managemnet Institute (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Fourth Edition), PMI,Pennsylvania, POISTER, T. H., PITTS, D. W. HAMILTON, LAUREN E. (2010). Strategic management research in the public sector: A review, synthesis, and future directions. American Review of Public Adminstration 40: 522–545. PONIKELSKÝ, P, a kol. (2012). Lze řídit obec jako firmu? Jablonec nad Nisou: Národní akademie regionálního managementu, o.s. POTŮČEK, M. (2006). Veřejná politika. Praha: Slon. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide). 5th ed. Newtown Square: Project management institute. PROVAZNÍKOVÁ, R. (2009). Financování měst, obcí a regionů. Praha: Grada Publishing. REKTOŘÍK, J., ŠELESOVSKÝ, J. a kol. (1999). Strategie rozvoje měst, obcí, regionů a jejich organizací. Brno: Masarykova univerzita v Brně. RUMPEL, P. (2002). Teritoriální marketing jako koncept územního rozvoje. Ostrava: Ostravská univerzita. SVAZ MĚST A OBCÍ ČESKÉ REPUBLIKY (2010). Příručka pro člena zastupitelstva obce po volbách v roce 2010. Praha: SMO ČR. SVOZILOVÁ, A. (2011). Projektový management. 2. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. ŠULEŘ, O. (2008). Porada jako efektivní nástroj řízení. Praha: Computer Press. TICHÁ, I., HRON, J. (2003). Strategické řízení. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze. VÁCLAVKOVÁ, R. (2012). Analýza nejčastějších příčin neúspěšnosti projektů. Brno: Společnost pro projektové řízení. VAŠTÍKOVÁ, M. (2008). Marketing služeb efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing. VRÁBKOVÁ, I. (2012). Perspektivy řízení kvality ve veřejné správě. Ostrava: VŠBTUO. VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA (2006). Příprava, tvorba a realizace strategických plánů obcí a mikroregionů – studijní opora. Ostrava: VŠB-TUO. WOKOUN, R a kol. (2008). Regionální rozvoj (Východisko regionálního rozvoje, regionální politika, teorie, strategie a programování). Praha: Linde.


150

Literatura

Další zdroje ARNSTEIN, S. R. (2007). A Ladder Of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planner. [Online] [cit. 9. 7. 2014]. Dostupné na www: http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01944366908977225. BARNEY, J. B., WRIGHT, P. M. (1997). On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage. Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. [Online] [cit. 22. 7. 2014]. Dostupné na www: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/150. BINEK, J. a kol. (2010). Rozvojové možnosti obcí. Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky. [Online] [cit. 9. 7. 2014]. Dostupné na www: https://www.mmr.cz/getmedia/ 5a2e3c9c-0a0e-4737-a66e-a67424bc24c6/Brozura-Rozvojove-moznosti-obciMMR_Brozura.pdf. CpKP střední Čechy a CpKP střední Morava. (2008). O lidech s lidmi. Příklady dobré praxe. [Online] [cit. 21. 7. 2014]. Dostupné na www: http://www.olidechslidmi.cz/cz/priklady-dobre-praxe/-strategicky-plan-rozvoje-mesta-koprivnice-proobdobi-2007---2022--.aspx. DIVÁKOVÁ, D. (2008). Strategické a komunitní plánování a komunikace v rámci MA21. [Online] [cit. 22. 08 2014]. Dostupné na www: http://www.zdravykraj vysocina.cz/sites/default/files//u83/strategicke_planovani_v_ramci_ma21_0.pdf. GaREP, spol. s r.o. (2012). Portál na podporu rozvoje obcí ČR. Zaměření podpory podnikání v obci. [Online] [14. 10. 2012]. http://www.rozvojobci.cz/news/zamerenipodpory-podnikani-v-obci/. JEŽEK, J. (2011). Marketing jako nástroj tvorby a zvyšování konkurenční schopnosti měst (certifikovaná metodika). Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita v Plzni. [Online] [cit. 1. 8. 2014]. Dostupné na www: http://www.fek.zcu.cz/blob.php? table=internet_list&type=FileType&file=Data&name=FileName&idname=IDInternet&i d=2862. Bez korupce. Kauzy. [Online] [cit. 5. 6. 2014]. Dostupné http://www.bezkorupce.cz/nase-temata/rozhodovaci-procesy-obci/.

na

www:

Kopřivnice (2007, 2008). Kopřivnice, oficiální web města. Besedy, klipy. [Online] [cit. 18. 6. 2014]. Dostupné na www: http://www.koprivnice.cz/index.php?id=besedy-zdravemesto-koprivnice. KUTSCHERAUER, A. a kol. (2006). Regionální a municipální management, Souhrnná výzkumná zpráva. [Online] [cit. 22. 7. 2014]. Dostupné na www: http://alkut.cz/ regrozvoj/reg_mun_management.pdf. Management mania (2013). Koordinování. Management mania. [Online] [cit. 22. 8 2014]. Dostupné na www: https://managementmania.com/cs/koordinovani.pdf. Management mania (2013). Management mania, styl řízeni. [Online] [cit. 23. 4 2014]. Dostupné na www: https://managementmania.com/cs/styl-rizeni-styl-vedeni. Ministerstvo pro místní rozvoj (2014). Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v České republice za rok 2013. [Online] [cit. 30. 6 2014]. Dostupné na www: http://www.portal-

2014


Literatura

151

vz.cz/getmedia/8965ea38-8a96-490b-ad0f-ce4e1c0a32c9/Vyrocni-zprava-o-stavuverejnych-zakazek-za-rok-2013.pdf. Ministerstvo pro místní rozvoj (2006). Strategie regionálního rozvoje 2007–2013. www.mmr.cz. [Online] [cit. 22. 8 2014]. Dostupné na www: https://www.google.cz/ #q=V+tomto+ohledu+jde+o+dynamick%C3%BD+a+vyv%C3%A1%C5%BEen%C3% BD+rozvoj+region%C3%A1ln%C3%AD+struktury+p%C5%99%C3%ADslu%C5%A1 n%C3%A9ho+%C3%BAzemn%C3%ADho+celku+a+jeho+%C4%8D%C3%A1st%C3 %AD+(region%C5%AF%2C+mikroregion%C5%AF)+a+odstra%. Obec Vřesina (2008). [Online] [cit. 22. 8 2014]. Dostupné na www: http://www.vresinau-hlucina.cz/foto/volne_texty/soubory/18-1.PDF. PAVEL, J. (2008). Základní analýza problematiky veřejných zakázek z pohledu 3E. [Online] [cit. 21. 7. 2014]. Dostupné na www: http://www.portal-vz.cz/getmedia/ 2ca65af3-48a9-4cce-b4d2-d44f8d22baf2/3E_vs_principy_ZVZ_B4. Svaz měst a obcí České republiky (2012). Sbírka případových studií z měst a obcí. MEPCO – Mezinárodní poradenské centrum obcí. [Online] [cit. 10. 6. 2014]. Dostupné na www: http://www.mepco.cz/cz/ke-stazeni/Sb%C3%ADrka-p%C5%99%C3%AD padov%C3%BDch-studi%C3%AD-z-m%C4%9Bst-a-obc%C3%AD-2012.pdf. Bez korupce. Střed zájmu. [Online] [cit. 4. 8. 2014]. Dostupné na www: http://www.bezkorupce.cz/nase-temata/stret-zajmu/. www.bezkorupce.cz [Online] [cit. 1. 7. 2014]. Dostupné http://www.bezkorupce.cz/nase-temata/rozhodovaci-procesy-obci/.

na

www:

Zákon č. 40/2009 Sb., trestní zákoník Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách Zákon č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje Zákona č. 306/2013 Sb., o zrušení karty sociálních systémů Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě ZDECHOVSKÝ, T. (2008). Strategie a komunikační prostředky v komunální politice. www.volby.cz. [Online] [cit. 5. 10. 2014]. Dostupné na www: http://www.ipes.eu/ view.php?cisloclanku=2008031003.


Seznam tabulek

Tabulka 1 1 Postoj k výkonu moci .................................................................................. 23 Tabulka 1-2 Dispozice k výkonu moci ........................................................................... 24 Tabulka 1-3 Typologie vůdcovství ................................................................................. 24 Tabulka 2-1 Struktura návrhové části strategie ............................................................... 40 Tabulka 2-2 Definování priorit a opatření....................................................................... 41 Tabulka 2-3 Časový plán jednotlivých procesů strategického řízení .............................. 50 Tabulka 3-1 Možné cílové skupiny obce ........................................................................ 65 Tabulka 3-2 Přehled kritérií segmentace a jejich proměnných ....................................... 66 Tabulka 3-3 Nástroje komunikačního mixu – využitelné v obci..................................... 81 Tabulka 4-1 Karta rozvojové akce - základní údaje ........................................................ 96 Tabulka 4-2 Akční plán projektů a akcí .......................................................................... 98 Tabulka 4-3 Deset oblastí znalostí o projektovém řízení .............................................. 101 Tabulka 4-4 Příčiny neúspěchu dotačních projektů, výsledky výzkumu ...................... 111 Tabulka 5-1 Hodnocení nabídek bude prováděno podle následujících dílčích hodnotících kritérií............................................................................................................................ 142

153

Seznam obrázků

Obrázek 1-1 Rozvojové oblasti regionálního rozvoje území ............................................ 3 Obrázek 1-2 Aktéři regionálního rozvoje.......................................................................... 4 Obrázek 2-1 Základní fáze strategického plánování a řízení .......................................... 31 Obrázek 2-2 Strategický proces – postupové kroky ........................................................ 33 Obrázek 2-3 Zainteresované skupiny .............................................................................. 38 Obrázek 2-4 Členové strategické komise ........................................................................ 45 Obrázek 3-1 Marketingový systém území ...................................................................... 53 Obrázek 3-2 Proces územního marketingu ..................................................................... 56 Obrázek 3-3 Možní aktéři územního marketingu............................................................ 64 Obrázek 3-4 Proces marketingového výzkumu............................................................... 67 Obrázek 3-5 Žebříček občanské participace ................................................................... 69 Obrázek 3-6 Schéma 8P marketingového mixu .............................................................. 74 Obrázek 3-7 Model kompletního produktu ..................................................................... 76 Obrázek 3-8 Komunikační model ................................................................................... 79 Obrázek 4-1 Jednotlivé fáze práce s projektem na úrovni obce ...................................... 93 Obrázek 4-2 Trojimperativ projektu ............................................................................. 103 Obrázek 5-1 Grafický model 3E ................................................................................... 120 Obrázek 5-2 Vztah veřejné zakázky a zadávacího řízení .............................................. 122 Obrázek 5-3 Grafické znázornění podílu jednotlivých druhů zadávacích řízení........... 128

155

Rejstřík

Administrátor, 135

Marketingová komunikace, 73, 78

Akční plán projektů a akcí, 97

Marketingová strategie, 56, 57

Aktéři regionálního rozvoje, 3

Marketingové prostředí území, 53

Aktéři územního marketingu, 63

Marketingový mix, 73, 74

Cena, 73, 77

Marketingový výzkum, 67

Centralizované zadávání, 130

Materiální prostředí, 73, 89

Cílová skupina obce, 64

Model kompletního produktu, 76

Demingův cyklus (PDCA), 104

Municipální management, 7

Design, 62

Oblasti rozhodování, 12, 13

Distribuce, 73, 84

Opatření, 41

Etický kodex, 15

Participace občanů, 68, 71

Expertní metoda, 34

Partnerství, 73, 85

Identita, 61

Positioning, 58

Image území, 61

Primární data, 68

Jednotný vizuální styl, 62

Principy 3E, 119, 120

Komunální politika, 9

Prioritních oblasti strategických cílů, 40

Komunikace, 9

Proces územního marketingu, 55

Komunikační model, 79

Procesy, 33, 49, 89

Komunitní metoda, 34

Produkt (marketingový nástroj), 73–77

Konkurence, 58

Profil města, 35

Konkurenční výhoda, 58, 59, 60

Projekt, 91–117

Kvalitativní výzkum, 67

Projektové řízení, 100

Kvantitativní výzkum, 67

Průzkum trhu, 134

Lidé, 73, 88

Předpokládaná hodnota, 137

Manažerské funkce, 19

Přínosy strategického plánování, 30

157

158

Rejstřík

Regionální management, 2

Strategický proces, 31

Rozhodování ve veřejném zájmu, 10

Střet zájmů, 13

Segmentace cílových skupin, 65

Swot analýza, 46

Sekundární data, 67

Udržitelnost projektu, 105

Sociálně ekonomická analýza, 35

Územní marketing, 51–56

Strategická komise, 45

Zadávací dokumentace, 122

Strategické cíle, 47

Základní strategický plánovací model, 31

Strategické myšlení, 26 Strategické plánování, 28 Strategické řízení, 25 Strategický plán, 29, 30

2014

Zásobník projektů, 96 Značka obce, 62 ZVZ, 120


Effective Management of Municipalities – Strategy, Marketing, Projects, Procurement

Renáta Václavková Martina Melárová Lukáš Oramus Summary This book is focussed on the needs of municipalities and towns aiming to deal with a process of efficient management of self-government activities. A systemic and conceptual regional management has not been much asserted in conditions of the Czech Republic so far. Although conceptual, rational, and efficient management of municipalities is a basis for ensuring sustainable development, what has prevailed with the municipality representatives so far were decision making activities aimed at dealing with acute problems and ad-hoc decision making according to current possible subsidies. The purpose of the publication is to help the municipality managers that want to control the self-government units efficiently. This entails among others to successfully define and achieve their goals, put projects and public contracts successfully into practice, incl. the process of their assignment and last but not least also to know their audience, i.e. citizens and their needs. In the first part the main differences between a management of a municipality and a private company environment are presented. Furthermore, a basic draft of the process of strategic management and planning is described. This draft is summarised into 12 basic steps. A substantial amount of attention is given to the field of regional marketing and the methods of its cooperation and participation of individual persons taking part in regional development; together with a focus on the area of increasing the regions’ attractiveness and defining some ways for utilisation of the competitive advantages of the regions. A part of the publication deals with defining the basic areas of knowledge for project management and the criteria of project success. The final chapter describes

159

160

Summary

possibilities of efficient, economical, and purposeful process of assignment of public contracts. In each chapter the basic control points of successful management are summarised. The book also contains actual case studies aiming to point at both positive and negative experience. All this could serve as a guide for improvement of management. The book is targeted at municipality managers, incl. both the elected ones and the professional managers, which could use this book as a source of information and best practices for purposeful and rational management. This book can however be used by students and a wider specialist audience from the field of management of selfgovernment of municipalities, districts and other regional institutions.

2014


Series of Economics Textbooks www.ekf.vsb.cz/soet

Faculty of Economics, VŠB-TU Ostrava [email protected]

EDITORS' OFFICE VŠB-Technical University Ostrava, Faculty of Economics, Sokolská 33 701 21 Ostrava, Czech Republic Assistant Editor: Irena HOLBOVÁ

PUBLISHER VŠB-TU Ostrava, IČ 61989100 Faculty of Economics, Sokolská 33 701 21 Ostrava, Czech Republic

SERIES EDITOR Tomáš TICHÝ VŠB-TU Ostrava, CZ CO-EDITORS Martin MACHÁČEK VŠB-TU Ostrava, CZ

Vojtěch SPÁČIL VŠB-TU Ostrava, CZ

Jan SUCHÁČEK VŠB-TU Ostrava, CZ

EDITORIAL BOARD Zdeněk ZMEŠKAL VŠB-TU Ostrava, CZ Head of Editorial Board Bahram ADRANGI University of Portland, USA

John ANCHOR Huddersfield University, UK

Milan BUČEK University of Economics, SK

Dana DLUHOŠOVÁ

Jan FRAIT

VŠB-TU Ostrava, CZ

Czech National Bank, CZ

Petr JAKUBÍK European Insurance and Occupational Pensions Authority, D

Yelena KALYUZHNOVA Henley University of Reading, UK

Jaroslav RAMÍK Silesian University Opava, CZ

Jan VECER Frankfurt School of Finance and Man., D

Jaap SPRONK Erasmus University Rotterdam, NL Ruediger WINK HTWK Leipzig, D

Series of Economics Textbooks (SOET) is published by Faculty of Economics, VŠB-Technical University of Ostrava since 2012. It covers a broad set of topics in business/economics disciplines, but mainly current issues in economics, finance, management, business economy, and informatics. Whereas the series of scientific monographs SAEI welcomes original results of research focusing on any of the topics mentioned above, within the sibling series SOET the publication of texts with more clear linkage to courses thought at the Faculty of Economics is encouraged. The series addresses students and practitioners interested in up-to-date treatment of all economic disciplines. Manuscripts can be submitted to [email protected]. We kindly ask potential authors to follow the instructions about the structure of the book before they proceed to submission procedure. The text can be written either in Czech or English. The text’s length shouldn’t be less 100 pages, when the template is followed. Before publishing, each manuscript must be reviewed at least by two independent reviewers. The reviewing procedure is strictly double-blind. For further information authors may visit www.ekf.vsb.cz/soet.

EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ OBCE – STRATEGIE, MARKETING, PROJEKTY, VEŘEJNÉ ZAKÁZKY Renáta Václavková Vydala VŠB-TU Ostrava 1. vydání 2014 Tisk Tribun EU, s.r.o. Náklad 150 ks, neprodejné Počet stran 182

Volume 1 Hakalová, J., Palochová, M., Pšenková, Y., Bartková, H. (2012). Účetnictví podnikatelských subjektů I, SOET, vol. 1. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 2 Navrátil, B., Kaňa, R., Zlý, B. (2012). Evropská unie a integrační procesy. Terminologický slovník (aktualizovaný po Lisabonské smlouvě). SOET, vol. 2. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 3 Velčovská, Š. (2013). Product Management, SOET, vol. 3. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 4 Tichá, M. (2013). Česká ekonomika na prahu 21. století v kontextu společenského vývoje, SOET, vol. 4. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 5 Horváthová, P. a kol. (2013). Základy managementu, SOET, vol. 5. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 6 Šotkovský, I. (2013). Demografie. Teorie a praxe v regionálních souvislostech, SOET, vol. 6. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 7 Šebestíková, V. a kol. (2013). Účetnictví podnikatelských subjektů II, SOET, vol. 7. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 8 Horváthová, P. (2013). Essential of Management, SOET, vol. 8. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 9 Mruzková, J., Lisztwanová, K. (2013). Teorie nákladů, kalkulace a ceny, SOET, vol. 9. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 10 Ministr, J., Novák, V., Pochyla, M., Rozehnal, P. (2013). Osobní informatika, SOET, vol. 10. Ostrava: VSB-TU Ostrava.

Volume 11 Němec, R. (2014). Principy projektování a implementace systémů Business Intelligence, SOET, vol. 11. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 12 Horváthová, P. a kol. (2014). Řízení lidských zdrojů pro pokročilé, SOET, vol. 12. Ostrava: VSB-TU Ostrava. Volume 13 Václavková, R. a kol. (2014). Efektivní řízení obce - strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky, SOET, vol. 13. Ostrava: VSB-TU Ostrava.

ZDE ZAČÍNÁME POČÍTAT ČÍSLA STRÁNEK, ŘÍMSKÝM AŽ PO KONEC OBSAHU. BUDE ZDE UMÍSTĚNO LOGO UNIVERZITY A ŘADY, ZBYTEK prázdný

Recommend Documents