Závěrečné hodnocení práce sekce Soubory (vyňato z textu práce a zkráceno)
Hodnocení po prvním (zimním) semestru Na konci prvního semestru práce na festivalu proběhla neformální schůzka celé sekce. Členky měly za úkol se na tuto schůzku pečlivě připravit – promyslet a shromáždit si všechny podněty a připomínky, přičemž vedoucí nevyžadovala po členkách, aby jí své uvažování zaslaly písemně. To především z důvodu přátelských vztahů a tudíž i jistoty, že členky nepotřebují mít takový úkol zadán, aby přípravu opravdu splnily. Všechny členky se postupně vyjádřily jak k hodnocení své vlastní práce, tak k fungování sekce, k vedoucí, i k širšímu organizačnímu týmu a festivalu obecně. Na promluvu každé z nich poté reagovala vedoucí sekce vyjádřením svého pohledu. Proběhla neformální debata o aspektech organizace festivalu, obsahující sebereflexi i vyjádření k procesům mimo vlastní sekci. Na následném oficiálním hodnocení za přítomnosti koordinátorky, ekonomky a supervize bylo každé přítomné osobě předáno slovo a nejdůležitější body se probraly znovu. Členky či vedoucí sekce také odpovídaly na dotazy koordinátorky, aby bylo možno nahlédnout hlouběji do práce sekce, ale hlavně do vnímání členek tak, aby toto hodnocení pozitivně přispělo k dalšímu vývoji.
Hodnocení po druhém (letním) semestru Druhé hodnocení probíhalo zcela na stejném principu jako první. Sekce se opět sešla nejdříve neformálně v kavárně a vedoucí nejprve nechala všechny členky, aby sdělily své dojmy a názory, poté se vyjádřila k zásadním sdělením sama a připojila hodnocení ze svého pohledu. Celkově toto zakončení práce na festivalu vyznělo velmi kladně a opět se potvrdilo, stejně jako v prvním semestru, že obrovskou výhrou pro celou sekci byla velmi přátelská atmosféra. Vztahy v sekci byli po celý školní rok spíše přátelské než pracovní, a to ne pouze ve smyslu vzájemných sympatií, sdílení postojů a hodnot, ale skutečně tak, že se členky i vedoucí scházely i bez
ohledu na nutnost v rámci organizace festivalu. Díky tomu, že probíhal neustálý kontakt, byly vždy rychle řešeny veškeré problémy a předávány podrobné informace. Jak bylo zmíněno i na samotném hodnocení, spokojenost členek s charakterem sekce i s vedením napomohla k tomu, že změnily svůj pohled na festival, který po příchodu na školu nebyl zcela pozitivní. Do práce se jim nejprve příliš nechtělo a neviděly za organizací této akce žádný výraznější smysl, nevěděly, jak si k práci vytvořit vztah. Tím, že se v sekci cítily dobře a náplň práce odpovídala jejich osobnímu zaměření (převážně komunikace s účastníky) si však záhy cestu k festivalu našly a zejména v druhém semestru se těšily na samotný průběh a na setkání s účastníky. V práci v Příloze V je umístěn dokument, který zaznamenává kompletní shrnutí prvního i druhého hodnocení z pohledu vedoucí sekce tak, jak jej připravila pro koordinátorku.
Hodnocení vlastní manažerské práce dle knihy Jo Owena Tři pilíře úspěšného manažera
V rámci výuky managementu jsme dostali za úkol zhodnotit vlastní práci (vedení sekce na SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014) na základě knihy Jo Owena Tři pilíře úspěšného manažera. Moje sekce pro mě mnoho znamenala ve smyslu vzájemných vztahů. Měla jsem štěstí na sympatické a schopné studentky a rychle jsme se spřátelily. I proto pro mě bylo obtížnější učinit závěrečné zhodnocení, protože jsem byla velmi ovlivněna skvělou atmosférou v sekci. Pokud byly učiněny nějaké chyby či zaznamenány nesrovnalosti, šlo většinou dle mého názoru o pochybení na mé straně, a tedy nedostatečné vysvětlení dílčích úkolů nebo neuvědomění si souvislostí, a zejména zanedbání delegace práce.
Kdybych měla stručně shrnout hlavní úspěchy a neúspěchy sekce, jednalo by se o: +skvělé vztahy v sekci +odvedení ve výsledku dobré práce
+ zavedení nových aktivit a postupů -zpočátku nedostatečná delegace -nejistota v pojetí organizace času -neuvědomování si souvislostí, krátkozrakost Dle Owena existuje několik možných důvodů nedostatečné delegace práce ze strany manažera: - je to příliš důležité - příliš to spěchá - tým na to nestačí - umím to jen já - tým má moc práce - nemohu riskovat, že se tým zaměří jen na toto Z těchto nabízených důvodů existoval v mém případě jen jeden, a to přílišná časová tíseň, plus jeden navíc, tedy potřeba provést určitou činnost s globálním nadhledem. Přesto jsem se hlavně v prvním semestru setkávala se situacemi, kdy jsem příliš mnoho pracovala sama, místo abych úkoly delegovala. Owen říká, že pro připravení správné půdy pro delegaci je nutné znát dobře svůj tým. S tímto v mé sekci nebyl nejmenší problém. Ten jsem měla spíše s uvědoměním si různých souvislostí, které mi mohly napovědět, že bych měla některé úkoly nechat spíše na svých členkách. Tým se dobře orientoval v cílech naší práce, probíhala mezi námi intenzivní bezproblémová komunikace – šlo tedy dle Owena o ideální skupinu pro delegaci. Já jsem však měla pocit, že je třeba, abych sama vykonávala některé všeobjímající činnosti a připravila všechny podklady, materiály, tabulky, podle kterých se pak dále pracovalo. Tím jsem vytvářela pevný základ pro celou další práci, ale lepší by jistě bylo i toto zadat některé člence, protože mi pak ubývalo velké množství času. Já však tyto úkoly nedelegovala, protože mi dělalo problém určit, který člen by měl být pro toto vybrán, tak, aby bylo rozložení práce rovnoměrné. Problém s delegací se mi však podařilo během prvního semestru postupně překonat a v semestru druhém jsem již delegování zvládala lépe a odpadly mi tím zbytečné starosti. Dalším aspektem, nad kterým jsem se v rámci hodnocení dle Owena zamýšlela, byl čas. „Čím více využíváme čas a práci šetřící prostředky, tím více jsme vystaveni stresu a časové tísni.“
„Prostředky určené k šetření časem a prací nikdy nešetří čas: zvyšují očekávání.“ Tyto Owenovy citáty se v rámci naší sekce dobře hodí k systému tabulek, který jsme při práci používaly. Bylo skvělé takové podklady mít, usnadnilo to běh všech událostí, ale příprava a průběžná aktualizace zabíraly spoustu času. Tyto dokumenty bylo třeba zpracovávat velmi precizně, jelikož sloužily také jako zdroj informací pro ostatní sekce. Bylo tedy vždy nutné si uvědomit, které výstupy budou sloužit jenom mně a mé sekci, a které se dostanou dále (např. na webové stránky). Další zajímavou pasáží v knize je Paradox času. „E-mail a mobilní telefony prodlužují pracovní týden a zvyšují stres. Někdy se pak ztrácí rozdíl mezi důležitým a nedůležitým.“ S tímto naprosto souhlasím – protože dnes můžeme přijímat e-maily i prostřednictvím mobilního telefonu apod., jsme neustále nervózní z toho, že někdo čeká na naši odpověď. Mně osobně se stává, že si e-mail přečtu ve chvíli, kdy nejsem schopna na něj adekvátně odpovědět, ale později už se k němu zapomenu vrátit. Owen uvádí perfekcionismus, přesněji čekání na perfektní podmínky k vykonání nějaké práce, jako jeden z důvodů časových průtahů. Já se v rámci tohoto často potýkám s jakýmsi „alibismem“ směrem k sobě samotné. Vypadá to tak, že si vytvářím různé důvody, proč právě nemohu udělat nějakou práci a proč to bude lepší jindy. Owen radí „Udělejte to hned!“, což je skutečně vhodné v některých situacích následovat. Velmi výstižné je Owenovo přirovnání time managementu k plnění hrnce, do kterého se nejdříve vkládají velké kameny, poté menší kamínky, písek, a nakonec se do něj vejde ještě voda. Owen radí, abychom se každý den zabývali alespoň některými „velkými kameny“, a menší operativní úkony vkládali do přestávek mezi tím. Tuto radu shledávám velmi pěkně vysvětlenou, protože se sama často zabývám pouze „malými kamínky, pískem a vodou“ a „velké kameny“ mi zůstávají v hlavě a způsobují úzkost a pocit bezvýchodné situace. Všechny Owenovy postřehy, které v celé knize nabízí, nakonec stejně poukazují k důležitosti hned první myšlenky, a tou je začínání od konce a zaměření na výsledky. Owen říká, že je třeba postupovat zpět od žádaného výsledku. V naší sekci jsme takto pracovaly, ale pouze co se týče celkového výsledku. Tím bylo dosažení přátelské atmosféry a poskytnutí podmínek k příjemnému
pobytu souborů v Brně. Dle toho jsme nastavily celou průběžnou komunikaci se soubory, která byla svižná a nepříliš formální. U dílčích aktivit už jsme ale myšlenku začínání od konce tolik neuctívaly. Tam pro mě bylo obtížnější uvědomit si onen „konec“ a jednotlivé úkoly jsem vnímala spíše jako něco, co je třeba rychle splnit a jít dál. Z toho vyplývá, že množství problémů by se vyřešilo jen tím, že bych se vždy v určité chvíli zastavila a uvědomila si, jak má vypadat výsledek té které aktivity, a s čím vším souvisí. Myslím si, že pokud manažer (vedoucí sekce) tyto Owenovy myšlenky následuje, a navíc má takové štěstí na složení sekce, jaké jsem měla na letošním festivalu já, úspěch je téměř zaručen.
