MODERNIZACE ÚSTŘEDNÍ STÁTNÍ SPRÁVY V ČESKÉ REPUBLICE
ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA PROJEKTU PHARE 2000 „MODERNIZACE ÚSTŘEDNÍ STÁTNÍ SPRÁVY V ČESKÉ REPUBLICE“
MINISTERSTVO VNITRA ČR ÚŘAD VLÁDY ČR MINISTERSTVO INFORMATIKY ČR MINISTERSTVO FINANCÍ, Finsko MINISTERSTVO VEŘEJNÉ SPRÁVY, Francie Praha, 2003
2 OBSAH SHRNUTÍ 1. Cíle projektu 2. Partneři projektu a organizace projektu 3. Kritické faktory úspěchu 4. Použitá metodika a úrovně analýzy 5. Použité metody a koncepce 6. Obecné postřehy I PODPORA ZAVEDENÍ FUNKČNÍHO ŘÍZENÍ VE STÁTNÍ SPRÁVĚ 7. Řízení výkonnosti / orientované na výsledek a tvorba rozpočtu dle výkonnosti 7.1. Cíl 7.2. Referenční ukazatel 7.3. Plnění cíle 7.4. Závěry a doporučení 7.5. Dokumentace 7.6. Poskytování a šíření informací 8. Strategické řízení 8.1. Cíl 8.2. Referenční ukazatel 8.3. Plnění cíle 8.4. Závěry a doporučení 8.5. Dokumentace 8.6. Poskytování a šíření informací 9.
Podpůrné prvky: řízení projektů, hodnocení, celkové řízení kvality, nástroje koordinace 9.1. Celkové řízení kvality 9.2. Řízení a hodnocení projektů 9.3. Nástroje koordinace II PODPORA VYTVOŘENÍ JEDNOTNÉ STÁTNÍ SLUŽBY
10. Podpora zavedení Úřadu státní služby 10.1. Cíl 10.2. Referenční ukazatel 10.3. Plnění cíle 10.4. Závěry a doporučení 10.5. Dokumentace 10.6. Poskytování a šíření informací
CZ 2000 IB OT 05
3 11. Řízení lidských zdrojů 11.1. Cíl 11.2. Referenční ukazatel 11.3. Plnění cíle 11.4. Závěry a doporučení 11.5. Dokumentace 11.6. Poskytování a šíření informací 12. Vzdělávání státních zaměstnanců 12.1. Cíl 12.2. Referenční ukazatel 12.3. Plnění cíle 12.4. Závěry a doporučení 12.5. Dokumentace 12.6. Poskytování a šíření informací 13. Systémy lidských zdrojů a výpočetní technika 13.1. Cíl 13.2. Referenční ukazatel 13.3. Plnění cíle 13.4. Závěry a doporučení 13.5. Dokumentace 13.6. Poskytování a šíření informací III PODPORA APLIKACE INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ JAKO PROSTŘEDKU PRO ZAJIŠTĚNÍ EFEKTIVNOSTI STÁTNÍ SPRÁVY 14. Shrnutí situace o infrastruktuře správy informací 14.1. Cíl 14.2. Referenční ukazatel 14.3. Plnění cíle 14.4. Hlavní výsledky a závěry 14.5. Doporučení na základě výsledků 14.6. Dokumentace 14.7. Poskytování a šíření informací 15. Analýza strategie správy informací 15.1. Cíl 15.2. Referenční ukazatel 15.3. Plnění cíle 15.4. Závěry a doporučení 15.5. Dokumentace 15.6. Poskytování a šíření informací 16. Podpora přístupu k informacím veřejné správy 16.1. Vyhodnocení koordinace mezi ministerstvy a návrhy ke zlepšení koordinace a správy informací v ústřední státní správě 16.2. Bezpečnost informačních systémů 16.3. Základní registry 16.4. Elektronické služby
CZ 2000 IB OT 05
4 17. Podpora strategických projektů strategie správy informací a její realizace 17.1. Cíl 17.2. Referenční ukazatel 17.3. Hlavní výsledky a závěry 17.4. Závěry a doporučení 17.5. Dokumentace 17.6. Poskytování a šíření informací PŘÍLOHY Materiály zmiňované v částech „Dokumentace“ jsou obsahem příloh a budou po skončení projektu umístěny na následujících webových stránkách: www.mvcr.cz www.vlada.cz www.micr.cz KONTAKTNÍ OSOBY Doc. Ing. Jiří Marek, CSc., Ministerstvo vnitra ČR Tel.: +420 974 846 347 E-mail:
[email protected] PhDr. Romana Hůlková, Ministerstvo vnitra ČR Tel.: +420 974 886 606 E-mail:
[email protected] Ing. Kamil Srnec, Úřad vlády ČR Tel.: +420 224 862 247 E-mail:
[email protected] Bc. Roman Kuruc, Úřad vlády ČR Tel.: +420 221 774 245 E-mail:
[email protected] Ing. Jan Prokšík, Ministerstvo informatiky ČR Tel.: +420 221 008 364 E-mail:
[email protected] Mgr. Markéta Morská, Ministerstvo informatiky ČR Tel.: +420 221 008 365 E-mail:
[email protected]
CZ 2000 IB OT 05
5 SHRNUTÍ Twinningový projekt Phare 2000 „Modernizace ústřední státní správy v ČR“ byl realizován českými, finskými a francouzskými experty od října 2001 do dubna 2003. Úvod Modernizace je proces, který nezasahuje systém ústřední státní správy samotný, ale cílem modernizace je změnit metody její práce, tj. zlepšit výkon pravomocí ústřední státní správy zavedením nových metod řízení. Modernizace je kontinuální a dlouhodobý proces evoluční povahy. Cíl projektu byl ve své povaze velmi ambiciózní, nelze zmodernizovat ústřední státní správu jedním reformním krokem. Projekt byl od samého začátku založen na předpokladu, že při práci se záležitostmi typu politického rozhodování, řídicích systémů a jednotné státní správy nelze věci změnit během doby trvání jednoho projektu, což v tomto případě bylo jeden a půl roku. Zaváděním velkého množství manažerských a strategických přístupů a nástrojů vytvářel projekt nezbytné podmínky pro zahájení modernizačního procesu. Efektivně fungující systém řízení Aby došlo ke zvýšení efektivity fungování ústřední státní správy v ČR, je zapotřebí vytvořit podmínky pro zavedení systému řízení orientovaného na výsledek a zvýšit kapacitu ministerstev na strategické úrovni řízení. K posílení strategické role ministerstev by mohlo napomoci zavedení české varianty „agenturního modelu“, který se ukázal být úspěšným modelem v případě mnoha členských zemích EU. Je třeba mít na paměti, že řízení výkonnosti / konečného výsledku, řízení lidských zdrojů a správa informací jsou neoddělitelné součásti funkčního moderního systému řízení, proto musí být úzce propojeny. Schopnost a prostor pro strategické uvažování a strategické řízení jsou předpokladem ke zvýšení účinnosti politik ve všech oblastech. Mezi důležité momenty na cestě k systému řízení orientovanému na výsledek patří stanovování výsledkových cílů a vyjednávání a uzavírání výsledkových smluv na všech řídících úrovních. Řízení kvality, projektový management a hodnocení představují užitečné nástroje ke zvyšování a hodnocení výkonnosti. Jednotná státní služba Nový služební zákon (zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech) je hlavním nástrojem k zajištění postavení a definici statutu řízení lidských zdrojů v ústřední státní správě na cestě k jednotné státní službě. Role nově zřízeného Generálního ředitelství státní služby (GŘSS) je stěžejní v procesu zavádění služebního zákona a jeho jednotného výkladu v celé státní správě. Hlavní prioritou GŘSS je získat dostatečné zdroje, aby mohlo plnit své základní funkce, např.: vydávání sekundární legislativy, vytvoření a zavedení jednotného personálního informačního systému. Základními kameny na poli řízení lidských zdrojů (ŘLZ) jsou postupy přijímání pracovníků, hodnocení, mobilita, vzdělávání, profesionalita, sociální dialog a v neposlední řadě rozvoj kariéry, všem těmto oblastem byla během projektu věnována pozornost.
CZ 2000 IB OT 05
6 Vzdělávání státních úředníků by mělo být systemizováno a systém vzdělávání stabilizován. Role Institutu státní správy (ISS)*, jako klíčového subjektu na poli vzdělávání státních úředníků, by měla být posílena. Efektivně fungující systém správy informací Twinningový projekt se snažil podpořit postavení správy informací, jako důležité součásti strategického řízení ústřední státní správy. Takto vnímaný systém správy informací bude přispívat k dosažení efektivnější ústřední státní správy a vyšší kvality jejího výkonu. Státní informační politika (SIP) je akčním plánem informační společnosti, ve kterém e-government hraje viditelnou úlohu. V budoucnosti by strategie e-governmentu měly být silněji provázány s reformou veřejné správy. Rozpočtové prostředky by měly být přidělovány na celou dobu trvání projektu. Role ministerstev a jejich angažovanost by měly být jasnější. SIP a Koncepce ÚVISu* možná utrpěly proto, že nebyly vytvořeny ministerstvem. Vytvořením ministerstva informatiky vzniká pevnější platforma pro realizaci budoucích strategií. V rámci projektu byly porovnány informační struktury a způsoby využívání informačních technologií ve veřejné správě ve Finsku a České republice. Mezi informační infrastrukturou a způsoby využívání informačních technologií ve státní správě v České republice a Finsku existuje více podobností než rozdílů. Největší rozdíly se nacházejí v oblasti struktury výdajů na různé účely ve správě informací a ve využívání externích poskytovatelů služeb a outsourcingu. Finsko vynaložilo větší úsilí na koordinaci a poradenskou podporu státních úřadů, zvláště v oblasti informační bezpečnosti. Základní registry představují silnou stránku české státní správy. V souvislosti s poskytováním služeb nabízejí základní registry možnosti jak přetvořit procesy s cílem snížit počet případů, kdy občané a podniky musejí přijít do styku s veřejnou správou. Zjednodušené postupy a zvýšená výměna dat mezi úřady často vedou k nejlepším výsledkům pro zákazníky.
* *
Institut státní správy (ISS) – vzdělávací instituce pro státní zaměstnance ÚVIS - Úřad pro veřejné informační systémy, od 1. ledna 2003 Ministerstvo informatiky (MI)
CZ 2000 IB OT 05
7 1. CÍLE PROJEKTU Hlavním cílem projektu bylo zvýšit kapacitu, výkonnost a efektivitu orgánů ústřední státní správy v České republice, a to poskytnutím pomoci při • nastavení efektivně fungujícího systému řízení ústřední státní správy • rozvíjení řízení lidských zdrojů a podpory vytvoření jednotné státní služby • uplatňování systémů správy informací vedoucích ke zvýšení efektivity státní správy. Strategické metody vedoucí k plnění stanovených cílů byly určeny následovně: • Zavést dobrou správu věcí veřejných, zlepšit výkonnost veřejné správy a správní kulturu orientovat na občany • Podpořit zavádění jednotného a koordinovaného systému řízení lidských zdrojů • Podpořit zavádění funkční infrastruktury řízení informací státní správy. 2. PARTNEŘI A ORGANIZACE PROJEKTU Účastníky projektu byly Finsko jako hlavní partner na straně členských států, Francie jako vedlejší partner a Česká republika jako kandidátská země a příjemce výstupů z tohoto projektu. Ministerstvo vnitra (MV), zodpovídající za modernizaci ústřední státní správy České republiky, hrálo v projektu roli hlavního partnera na české straně. Partnerem druhé části projektu byl Úřad vlády ČR, který zodpovídá za celkové rozvíjení lidských zdrojů ústřední státní správy ČR, a partnerem třetí části ÚVIS, které v rámci ústřední státní správy ČR zodpovídá za celkové rozvíjení informačních technologií a správy informací. 3. KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI Kritickým faktorem úspěšnosti se rozumí faktor, který hraje klíčovou roli při plnění stanovených cílů. Jedná se o oblasti, kde úspěch či naopak selhání má rozhodující a přímé dopady na úspěšnost celého projektu. V rámci projektu bylo definováno sedm kritických faktorů úspěšnosti: 1.
Dosažení politické podpory a závaznosti projektu a realizace jeho výsledků Tento faktor se jevil jako nejdůležitější, zvláště v souvislosti se zajištěním kontinuity výsledků projektu po jeho oficiálním skončení. Politická podpora byla posílena zahrnutím priorit modernizace do Programového prohlášení vlády.
2.
Přijetí služebního zákona
Služební zákon měl být původně přijat ještě před zahájením projektu (říjen 2001), nakonec však byl přijat až v dubnu 2002. Z tohoto důvodu se mírně pozdržela implementace části projektu. Dalším dopadem opožděného přijetí služebního zákona bylo odložení jmenování generálního ředitele státní služby. 3. Dobrá spolupráce a horizontální koordinace mezi ministerstvy a ostatní orgány ústřední státní správy, zejména mezi Ministerstvem vnitra, Úřadem vlády a Úřadem pro veřejné informační systémy (nyní Ministerstvem informatiky) Vzájemná spolupráce v rámci státní správy je pro daný projekt nezbytným předpokladem. Téma projektu je komplexní a politicky citlivé. Ministerstvo vnitra nadále pokračuje ve spolupráci s ostatními ministerstvy prostřednictvím pracovní verze strategického materiálu nazvaného „Způsoby naplnění Programového prohlášení vlády“ v oblasti modernizace ústřední státní správy připravovaného k předložení do vlády. CZ 2000 IB OT 05
8 4.
Závazek ministerstev a ostatních orgánů ústřední státní správy projekt realizovat
Počet účastníků na seminářích a workshopech naznačuje, že se projekt na ministerstvech setkal s poměrně velkým úspěchem. K zajištění skutečného závazku a poučení se z dobrých praktik předávaných v rámci projektu je nutné, aby práce na projektu pokračovala v součinnosti s již vybudovanými kontakty, jako např. pracovními skupinami na ministerstvech. A v případě potřeby budovat kontakty nové. 5.
Aktivní účast a zajištění klíčových zdrojů na české straně po dobu trvání projektu
Těsně po zahájení projektu došlo ke změně vedoucího projektu na české straně, k dalším změnám došlo v rámci organizace projektu. Přesto, že noví odborníci byli zkušenými znalci na danou tématiku, vyžádaly si tyto změny vyvinutí mimořádného úsilí k zajištění kontinuity původně plánovaného průběhu projektu. 6.
Fungování sítí kontaktů
Jak již bylo zmíněno v bodě 3 a 4, jsou vybudované kontakty klíčovým momentem k zajištění udržitelnosti podnětů a doporučení. Jednou z hlavních motivací do blízké budoucnosti je zajistit, aby pracovní skupiny pro modernizaci ústřední státní správy začaly efektivně fungovat. Existující sítě kontaktů by měly být využity k podpoře zavádění výstupů projektu. Nadále by měla pokračovat spolupráce se subjekty stojícími mimo státní správu. 7.
Efektivně fungující řídící výbor projektu
Řídící výbor projektu se setkával každý druhý měsíc k zajištění informovanosti u všech tří podprojektů týkající se daného stavu projektu a dané fáze realizace projektu. Na začátku projektu se konalo zahajovací setkání řídícího výboru projektu, na kterém byla stanovena pravidla a základní hodnoty, které musely být během projektu dodržovány. Řídící výbor stanovil jako jeden z hlavních přístupů “sdílené řízení” a “spoluřízení”, což znamená, že každý člen výboru je zodpovědný za kvalitně odvedenou a plodnou práci. Vedle řídícího výboru byl zřízen projektový tým, jehož členy byli všichni klíčoví operativní členové z partnerských organizací a předvstupní poradkyně. Tento projektový tým měl za úkol organizovat realizaci projektu na denní bázi. Působení tohoto týmu bylo shledáno jako velmi potřebné k zajištění podpory předvstupní poradkyně. 4. UŽITÁ METODIKA A ANALÝZA ÚROVNÍ Strategická hlediska Teoretickou metodou v projektu byla tzv. metoda vyváženého úspěchu, což znamená, že problém / cíl není analyzován pouze z jednoho hlediska, ale z několika hledisek najednou, tímto docílíme ucelenějšího pohledu na celý projekt. Tento projekt prováděl analýzu modernizace jako celku ze čtyř následujících hledisek: Efektivnost Procesy a struktury Zdroje a ekonomika Obnovení a pracovní kapacity
CZ 2000 IB OT 05
9
Efektivnost společnost, občané, političtí činitelé
Procesy a struktury
Vize: Vision: ”The Czech Republic “Česká republika má modernizovanou a modernized ústřední ”
Zdroje a ekonomika
státní správu”.
Zlepšování a vzdělání Úrovně analýzy Projekt byl implementován chronologicky, od systémové úrovně přes strategickou úroveň a nakonec operativní úroveň správní struktury. V rámci projektu jsme dospěli k závěru, že i když jednotlivé úrovně odlišujeme, jsou navzájem těsně propojeny. Aby mohlo vše řádně fungovat na operativní úrovni, měli bychom mít jasně stanovené strategie, které na celou tuto „mašinérii“ musí být napojeny v širším měřítku, čímž se myslí politický systém a naopak. Systémová úroveň Na úrovni systému bylo cílem provést analýzu a stanovit doporučení pro rozvíjející se struktury, legislativní rámec a základní role, které ovlivňují způsob fungování vlády při implementaci strategií. Na úrovni systému se zabýváme záležitostmi, jako např. redefinicí rolí v rámci systému, tj. rolí různých činitelů, např. parlamentu, vlády, ministerstev a předních liniových manažerů. Strategická úroveň Hlavní důraz na strategické úrovni byl kladen na analýzu a vypracování doporučení pro řídící systémy a strategické nástroje, užívané na ministerstvech. Na strategické úrovni se zabýváme např. redefinicí základních strategií a s nimi souvisejících postupů.
CZ 2000 IB OT 05
10 Operativní úroveň Na operativní úrovni bylo cílem projektu zanalyzovat operativní management na ministerstvech a poskytnout doporučení, jakým způsobem zlepšit procesy a postupy. Na operativní úrovni se zabýváme např. redefinicí odpovědností manažerů na nižších úrovních organizační struktury. Tato zpráva byla vypracována za účelem dodržování výše stanovené ideologie strategických hledisek a shrnuje závěry a doporučení pro jednotlivé obory hlavních úrovní. 5. POUŽITÉ METODY A PŘÍSTUPY Ačkoli byl projekt chápán jako jedna entita, zformovaly se v průběhu projektu tři poměrně nezávislé podprojekty. Tyto podprojekty vznikly z různých podnětů s různými cíly, přičemž bylo využito i jiných přístupů a metod. Podprojekt 1 hrál jakousi zastřešovací roli neboli tvořil kostru pro ostatní dva podprojekty, zabýval se spíše systémovou a strategickou úrovní řízení. Podprojekty 2 a 3 měly spíše operativní charakter. Podprojekt 1 těsně spolupracoval s Ministerstvem vnitra, zodpovědným za modernizaci ústřední státní správy. Kromě toho byla ostatní ministerstva přímými činiteli a příjemci výstupů dosažených v rámci tohoto podprojektu. Výstupem byla řada seminářů a workshopů. Podprojekt 2 z větší části spolupracoval s Úřadem vlády, který je zodpovědný za řízení lidských zdrojů (ŘLZ) a jeho rozvíjení ve státní správě. Úřad vlády zřídil Generální ředitelství státní služby, které v souladu s novým služebním zákonem (SZ, 26. dubna 2002) ponese zodpovědnost za řízení lidských zdrojů v rámci ústřední státní správy a za propojení manažerů lidských zdrojů působících na liniových ministerstvech. Úřad vlády také zřídil Institut státní správy, jehož činností je zajišťovat vzdělávání státních úředníků. ISS je na počátku své existence a bude implementovat výsledky twinningového projektu. Podprojekt 3 většinou spolupracoval s ÚVISem (později Ministerstvem informatiky - MI). MI má zodpovědnost za koordinaci rozvíjení informačních systémů veřejné správy, elektronické komunikace, poštovních služeb a elektronického podpisu. V rámci podprojektu 3 spolupracovalo MI s ústředními správními orgány většinou reprezentovanými řediteli oborů informatiky (odborná pracovní skupina na úrovni ústřední státní správy).
CZ 2000 IB OT 05
11 6. OBECNÉ POSTŘEHY Dále jsou uvedeny postřehy, které by měly pomoci splnit cíle modernizace v dlouhodobém výhledu: Struktury podporující modernizaci Struktury k podpoře modernizace by měly být posíleny. To znamená: vybudovat vysokou úroveň horizontální koordinace; např. zvážit zřízení Výboru státních tajemníků pro reformu po té, co vstoupí v účinnost služební zákon, nebo zřídit jinou horizontální organizaci; nově vymezit roli, postavení a mandát pracovních skupin na ministerstvech s ohledem na Programové prohlášení vlády; rovněž ve vztahu k celkovému řízení ministerstva; transformaci ÚVISu na Ministerstvo informatiky také s kompetencemi v oblasti elektronické komunikace, pošty a elektronického podpisu lze vnímat jako výzvu pro jeho budoucí práci na úkolech správy informací s ohledem na posílené postavení MI; zformovat a stabilizovat roli Generálního ředitelství státní služby ve vztahu k ministerstvům a jiným orgánům ústřední státní správy; vybudovat statut a definovat úkoly Institutu státní správy jako hlavní vzdělávací instituce pro ústřední státní správu. V současnosti je hlavním fórem pro koordinaci procesu modernizace ústřední státní správy Pracovní výbor náměstků ministrů pro reformu veřejné správy. Skládá se z náměstků ministrů odpovědných na jednotlivých ministerstvech za reformu veřejné správy. Posílení jeho strategické role znamená, že by se měl zabývat otázkami nejvyššího strategického významu. Práce tohoto výboru by se měla soustředit na 1) vymezení strategických priorit a 2) navržení hlavních směrů a společných zásad, které mají být uplatněny při plánování. Provozní otázky související se zaváděním reforem by měly být prodiskutovány v rámci operativního řízení ministerstev. Pokud bude úspěšně zdůrazněna strategická role tohoto Pracovního výboru, bude to mít pozitivní vliv na zaručení aktivní účasti náměstků ministrů na celkové práci na modernizaci. Role předsedy a tajemníka odpovědného za přípravu programu jednání jsou v tomto smyslu zásadní. Hlavním podpůrným a pomocným nástrojem pro Pracovní výbor náměstků pro reformu veřejné správy by měla být na každém ministerstvu pracovní skupina pro modernizaci ústřední státní správy zřízená na jednotlivých ministerstvech na začátku roku 2002. Struktura těchto konkrétně zaměřených pracovních skupin byla potvrzena příslušnými ministry, čímž se dosáhlo upevnění mandátu skupin. Měla by být rovněž posílena spolupráce mezi náměstkem ministra a příslušnou pracovní skupinou. Náměstek ministra pro reformu veřejné správy a pracovní skupina daného ministerstva by měli společně představovat základní nástroj pro zavedení nových přístupů v rámci ministerstva a zároveň by měli vyjadřovat potřeby a doporučení svých ministerstev. Modernizace - proces Zároveň s realizací projektu byla na Ministerstvu vnitra zpracována pracovní verze strategického dokumentu nazvaného „Způsoby naplnění Programového prohlášení vlády“ v oblasti modernizace ústřední státní správy. Na základě diskusí a pracovních seminářů (tzv. workshopů) s odborníky na MV a náměstky ministrů pro reformu veřejné správy byl pro ústřední státní správu zformulován dále uvedený cíl (tzv. formulace vize):
CZ 2000 IB OT 05
12 Ústřední státní správa se pomocí profesionálního řízení a transparentních procesů snaží o trvale udržitelný sociální a hospodářský rozvoj. Ústřední státní správa jasně vymezila struktury, role a odpovědnosti za služby občanům a dosažení cílů vlády. Základní hodnoty pro moderní státní správu byly definovány takto: • politická neutralita • etický přístup • odbornost • otevřenost a transparentnost • závazek a osobní zainteresovanost • osobní odpovědnost Při plnění společných cílů vize procesu modernizace byl nalezen konsensus v následujících otázkách, jako např.: • rovnocenné členství v EU; • skutečné partnerství mezi správními organizacemi a ve vztahu k okolní společnosti; • image a porozumění / celkové pochopení veřejné správy by mělo být v očích občana zlepšeno. Odborné řízení Při zajišťování kontinuity procesů modernizace v České republice by měl být kladen velký důraz na manažerské školení na všech stupních řízení. Hlavní témata by měla být tato: strategické řízení – zejména na nejvyšším stupni řízení řízení výkonnosti – na všech stupních řízení řízení lidských zdrojů – na všech stupních řízení správa informací – zejména na nejvyšším stupni řízení Na ministerstvech České republiky by se měl zpracovat zvláštní Program rozvoje řízení, který by se skládal z(ze): strategie zahrnující cíle a prostředky, jak rozvíjet řízení na ministerstvech v letech 2004 – 2008; implementace projektů; plánů a osnov vzdělávání, které by podpořily realizaci strategie. Strategická kapacita Ministerstva by měla začít stanovovat cíle své práce: roční a dlouhodobé; měřit dosahování cílů a využívání výsledků při plánování v budoucnosti; navazovat na dosažené cíle a informovat o účinnosti dosažených výsledků; využívat interní a externí hodnocení k podpoře stanovení příslušných cílů. Finanční řízení Vzhledem k tomu, že řízení výkonnosti již určitým způsobem existuje, nástroje, kterým se dá přednost, by měly tento proces podpořit, přičemž role finančních zdrojů a nakládání s nimi je zásadní. Na cestě směřující k systému řízení orientovanému na výkonnost, k nákladově efektivní a účinné státní správě jsou pro vládu klíčové tyto otázky: na makroúrovni: Jak rozdělit co nejlepším způsobem stávající zdroje? na mikroúrovni: Jak rozdělit zdroje co nejefektivněji a nákladově co nejúčinněji? CZ 2000 IB OT 05
13
I
PODPORA ZAVEDENÍ STÁTNÍ SPRÁVĚ
FUNKČNÍHO
ŘÍZENÍ
VE
ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI / ŘÍZENÍ ORIENTOVANÉ NA VÝSLEDEK
ROZPOČTOVÁNÍ PODLE VÝKONNOSTI
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ
PODPŮRNÉ PRVKY: ŘÍZENÍ PROJEKTŮ, HODNOCENÍ, CELKOVÉ ŘÍZENÍ KVALITY, NÁSTROJE KOORDINACE
7. ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI / ŘÍZENÍ ORIENTOVANÉ NA VÝSLEDEK 7.1. Cíl Cílem bylo: zavést do ústřední státní správy České republiky základní prvky řízení výkonnosti / řízení orientovaného na výsledky a sestavování rozpočtu podle výkonnosti; analyzovat strukturální změny nutné k podpoře řízení výkonnosti a rozpočtování v České republice; poskytnout referenční ukazatele řídící praxe a postupů na finských ministerstvech a organizacích veřejného sektoru se zaměřením na role různých stupňů řízení a různých účastníků v procesu rozhodování, např. meziresortní koordinace, a na role těch, kdo činí politická rozhodnutí. 7.2. Referenční ukazatele Doporučení o strukturách, procesech a postupech, které souvisejí s řízením výkonnosti a praxí sestavování rozpočtu podle výkonnosti, ale i se strategickým řízením lidských zdrojů a moderním personálním řízením jako součástí řízení výkonnosti. Modely a hlavní směry pro aplikaci / implementaci ve veřejné správě v kandidátských zemích. Studie o zavedení řízení výkonnosti ve vybraných členských státech Evropské unie. 7.3. Plnění cíle V rámci projektu bylo vedeno několik jednání a uspořádáno několik interních workshopů s Ministerstvem financí (MF) a Ministerstvem vnitra včetně zapojení představitelů nejvyššího vedení MV do analýzy základních prvků řízení výkonnosti a sestavování rozpočtu podle výkonnosti z hlediska přijetí opatření, která by vedla k zavedení těchto prvků do státní správy České republiky. Výboru pro veřejnou správu, regionální rozvoj a životní prostředí Poslanecké sněmovny bylo nabídnuto školení modernizace státní správy, např. posílení podmínek úspěšného řízení výkonnosti ve Finsku, Spojeném království a ve Francii. CZ 2000 IB OT 05
14 Spolupráce s Ministerstvem financí (MF) a Ministerstvem vnitra (MV), které jsou odpovědné za přípravu horizontálních reforem řízení a sestavování rozpočtu, byla úspěšná. Konkrétním výsledkem této spolupráce byla skutečnost, že hlavní zásady řízení výkonnosti jsou zapracovány do pracovní verze materiálu „Způsoby naplnění Programového prohlášení vlády“ v oblasti modernizace ústřední státní správy, což je dokument, který má být předložen vládě k rozhodnutí. Základní myšlenky sestavování rozpočtu podle výkonnosti jsou rovněž zahrnuty do návrhu Koncepce reformy veřejných financí, který byl zpracován MF a již byl předložen vládě. Tyto dokumenty představují hlavní základ pro reformy a dosažení nezbytného politického závazku k jejich zavedení. V průběhu projektu bylo rozhodnuto, že místo provedení srovnávací studie o řízení výkonnosti v některých členských státech EU, což je téma široce pokryté mnoha odbornými organizacemi, jako je např. OECD, by bylo mnohem přínosnější provést simulaci řízení výkonnosti na vybraném ministerstvu a agentuře, a upravit tak model řízení výkonnosti, aby byl vhodný pro prostředí České republiky. O této změně rozhodli všichni partneři podílející se na projektu. Řízení výkonnosti a model agentury byly úspěšně pilotně odzkoušeny na Ministerstvu průmyslu a obchodu (MPO) a v rámci Agentury pro rozvoj podnikání, za účasti MV a MF. Kromě toho MPO již začalo podrobně zkoumat úkoly, které jsou v působnosti ministerstva, aby mohlo vyjasnit, které úkoly jsou strategické a které operativní. Důraz je kladen na úsilí vymezit operativní (tj. provozní) úkoly, které by měly být zadány zvláštnímu útvaru na ministerstvu nebo převedeny do samostatné agentury či do jiných úrovní organizace. Nakonec se MPO rozhodlo, že řízení a sestavování rozpočtu podle výkonnosti uplatní u existující agentury, která je podřízena MPO – Agentury pro rozvoj podnikání. Zástupci z MF a MV přispěli k simulaci svými odbornými znalostmi. Úkolem MF v simulaci bylo zjistit, jaké požadavky klade řízení výkonnosti na tvorbu rozpočtu (předpoklad zavedení mechanismů programového rozpočtování). Představitelé nejvyššího vedení MPO se rozhodli podpořit uplatnění výsledků pilotního odzkoušení v praxi. Generální ředitel Statistického úřadu Finska zabezpečil seminář pro představitele nejvyššího vedení Českého statistického úřadu, kterého se zúčastnilo 15 nejvyšších vedoucích pracovníků. Tématy semináře byl systém řízení orientovaný na výsledek a strategické řízení. Na několika jednáních a seminářích byl prezentován finský model agentur. Pro všechna ministerstva byla uspořádána celá řada vzdělávacích akcí (viz. část 7.6) o řízení výkonnosti. Zahrnuta byla např. témata týkající se sestavování rozpočtu dle výkonnosti, nastavení cílů a ukazatelů výkonnosti, hodnocení výkonnosti a modelu agentur. Počet účastníků byl vysoký a během projektu se zájem o toto téma stále zvyšoval. Byly poskytnuty odborné poznatky k tématu řízení lidských zdrojů jako součást řízení výkonnosti, a to nabídnutím podpory strategické spolupráce v oblasti lidských zdrojů, dále organizováním otevřeného školení a simulací zaměřenou na měření spokojenosti zaměstnanců s prací. Cílem pilotního testování spokojenosti zaměstnanců s prací bylo vyvinout a odzkoušet metodu měření spokojenosti s prací u zaměstnanců v ústředních orgánech státní správy České republiky prostřednictvím modifikace dotazníku, který byl již použit ve finské státní správě a který byl nyní upraven pro potřeby státní správy České republiky. Index měření spokojenosti zaměstnanců s prací se ve Finsku běžně používá a i v dalších členských státech EU je považován za základní nástroj moderního řízení lidských zdrojů.
CZ 2000 IB OT 05
15 Cílem pilotního odzkoušení bylo vytvořit otestovaný model nebo nástroj k měření spokojenosti zaměstnanců s prací, který by měl být v širším měřítku aplikován v české ústřední státní správě; konkrétní technickou aplikaci, aby bylo možné zavést dotazník v rámci organizace a následně shrnout a prezentovat jeho výsledky; plán, jak by mohla příslušná organizace co nejvíce vytěžit z daných výsledků. Pilotní odzkoušení proběhlo úspěšně na MV, na úseku pro reformu veřejné správy, a Ministerstvo životního prostředí (MŽP) se rozhodlo dotazník měření spokojenosti zavést pro své zaměstnance. Bylo uspořádáno otevřené školení o sociálním dialogu a etice. ŘLZ bylo zapracováno do celé řady dalších školení, která se vztahovala k tématu řízení výkonnosti. Finští odborníci prezentovali rozsáhlý a komplexní Program rozvoje řízení, který byl během uplynulého desetiletí zahájen a aplikován ve Finsku. 7.4. Závěry a doporučení ⇒
UPŘESNIT STRATEGICKOU ROLI MINISTERSTEV
Rozlišení mezi strategickými a operativními rolemi ve státní správě je absolutně nezbytné pro přijetí systému řízení orientovaného na výsledek. Posílení strategické role ministerstev při plnění strategických úkolů ústřední státní správy znamená, že důraz je vedle koordinace kladen na formulaci politik, přípravu legislativy a, alespoň v některých případech, i na kontrolu zavádění veřejných politik na jiných úrovních veřejné správy. Ministerstva by měla klást ve své práci hlavní důraz na strategickou úroveň. Ministerstva se musí stát „v rámci oblasti, kterou mají spravovat, strategickými vůdci“. Při úpravě českého modelu řízení výkonnosti by se česká vláda měla zaměřit na příležitosti ke zdokonalení strategické role ministerstev a ke zjednodušení úkolů, které jsou v jejich působnosti. Tlak na přizpůsobení se požadavkům vyplývajícím z členství v EU v rámci existujících struktur a zdrojů podnítil některá ministerstva, aby provedla reformu svých organizací. V této situaci, kdy byly přijaty nové úkoly, aniž by bylo možné očekávat jakékoliv výrazné zvýšení zdrojů, se doporučuje převést operativní úkoly z ministerstva na podřízené úrovně. Tím by došlo k rozšíření prostoru a kapacity ministerstva. MPO a částečně i MŽP již zahájily tento typ revize. Potřebu snížit množství operativních úkolů na ministerstvech připouští i další ministerstva. Územní reforma přispěla k decentralizaci správních funkcí. Ústřední státní správa České republiky nyní stojí před problémem, jak oddělit operativní a strategické funkce ministerstev. Ministerstva viditelně váhají vzdát se úkolů a odpovědností, protože role podřízených organizací není vyjasněna. Je třeba zavést řídící a kontrolní mechanismy. Zdůraznění strategické role ministerstev znamená přinejmenším předefinovat úkoly ministerstev, zlepšit strategické manažerské dovednosti na ministerstvech určit osoby odpovědné za zformulování strategie.
CZ 2000 IB OT 05
16 Aby bylo možné posílit strategickou roli ministerstev, je třeba učinit několik kroků: 1. 2.
3. 4.
⇒
Provést analýzu organizačních struktur a procesů ministerstev a identifikovat operativní činnosti, které by bylo možné převést na konkrétní správní úřady. Zahrnout jasněji vymezenou strategickou roli ministerstev do reformy veřejných financí, za kterou nese odpovědnost MF, a tyto změny zapracovat do novely kompetenčního zákona (zákon č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy ČSR), která je připravována na Ministerstvu spravedlnosti. Zvýšit pravomoci a nezávislost existujících výkonných útvarů v rámci ministerstev. Útvary ministerstva zabývající se politikami by se pak zaměřily na strategičtější a specifičtější oblasti s jasně vymezenými pravidly organizačního, finančního a personálního řízení a řízení lidských zdrojů, ale i jasnými pravidly pro podávání informací o dosažených výsledcích. PŘEDSTAVENÍ „AGENTURNÍHO MODELU“
Vyjasnit odpovědnost a strategické úkoly ve srovnání s úkoly operativními znamená, že musí existovat podřízený orgán ministerstva, česká verze „agentury“, která je odpovědná za implementaci operativních úkolů vyplývajících z celkové strategie či politiky konkrétní správní oblasti. Model provozních agentur česká ministerstva silně zaujal. Práce na modelu agentury, který byl propagován tímto projektem, by měla nadále pokračovat, a to v širší míře. Stávající výsledky a zkušenosti by měly být prodiskutovány a vzaty v úvahu při reformě finančního řízení České republiky. ⇒
PŘEDSTAVENÍ TVORBY ROZPOČTU PODLE VÝKONNOSTI
Dále uvedený obrázek ilustruje proces řízení výkonnosti: PROCES ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI FUNKCE PLÁNOVÁNÍ
EKONOM IKA
• podstata • procesy
Akční plán
• zdroje
SM LOUVA • kvalitativní • kvantitativní
Rozpočet
DIALOG
NÁVAZNOST
Zpráva o průběhu
ZPRÁVA O VÝSLEDCÍCH • kvalitativní • kvantitativní
Finanční výkaz
Funkce a hospodaření organizace jsou prověřeny současně jako kombinovaný proces plánování a následné kontroly (návaznosti). Cíle jsou stanoveny pro otázky kvalitativní i kvantitativní, a to v rámci společného dialogu mezi ministerstvem a jeho podřízeným subjektem, a jsou zformulovány ve smlouvě, která musí být dodržena, a následně jsou vykázány ve zprávě. Zpráva se skládá ze zprávy o průběhu akce a finanční zprávy.
CZ 2000 IB OT 05
17 Řízení výkonnosti vychází z ročních vyjednávání o výkonnosti a smlouvy mezi útvary odpovědnými na ministerstvu za strategii a zainteresovanými stranami odpovědnými za úkoly operativního charakteru, jako jsou agentury a podobné podřízené subjekty. Ministerstva České republiky již zahájila praxi každoročního vyjednávání se svými podřízenými orgány, avšak proces je ještě třeba systematizovat. Delegování (převádění) úkolů a pravomocí je v každém ohledu základním kamenem řízení výkonnosti. To znamená, že je třeba delegovat odpovědnosti, úkoly a plánovací činnosti z nejvyššího vedení na další stupně řízení. Nicméně celková odpovědnost za konečný výsledek zůstává zcela jednoznačně na nejvyšším vedení. Úspěšná aplikace řízení výkonnosti bude představovat závažný úkol i pro organizační struktury ministerstev, které by se měly stát štíhlejšími a otevřenějšími.
Zavádění systému řízení výkonnosti (zcela) vyžaduje sestavování rozpočtu založeného na výkonnosti. Státní rozpočet je klíčovým fórem pro přijímání rozhodnutí, kdy jsou parlamentu prezentovány zejména cíle, jichž se má dosáhnout, a jsou podávány předběžné informace o úrovni očekávaných výstupů. Tvorba rozpočtu založená na výkonnosti klade zvláštní požadavky na vysvětlující část rozpočtového dokumentu. Vytvoření a využívání ukazatelů výkonnosti představuje základ pro sestavení rozpočtu orientovaného na výkonnost. Je třeba vyvinout značné úsilí, aby se upravila podstata rozhodování o rozpočtu, tj. aby se změnilo zaměření od vstupů na výstupy, čímž se dají při využívání účelových prostředků větší pravomoci vedoucím pracovníkům na nižším úrovních (tzv. pracovníci v přední linii). Řízení vycházející z výkonnosti vyžaduje jasné rozlišení rolí mezi těmi, kdo činí strategická rozhodnutí, a těmi, kdo rozhodují o operativních krocích. Přenesení výkonných rozpočtových pravomocí je zásadní součástí tohoto úsilí o rozlišení. Zlepšená výkonná pravomoc znamená i zlepšenou osobní odpovědnost. Vykazování (podávání informací) by mělo obsahovat spolehlivá čísla v ročních fiskálních výkazech a zprávy o výsledcích vycházející ze stanovených ukazatelů. Zásady pevné osobní odpovědnosti a zásady provádění auditu by měly být dodržovány. ⇒ ZDŮRAZNIT VÝKONNOST, STANOVIT JASNÉ A ZE STRATEGIE VYCHÁZEJÍCÍ CÍLE
V současné době si většina českých ministerstev plánuje činnosti, avšak ne výkonnost či výsledky. Ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV) se snaží o definici výkonnosti v rámci některých oblastí svých činností, např. na úseku sociálních služeb již byly tyto studie provedeny. Na většině ministerstev se úsilí zaměřené na plánování a řízení soustřeďuje na otázky, jako je vymezení odpovědností a kompetencí vertikálně i horizontálně. Rozhodování se zaměřuje spíše na vstupy než výstupy. Strategická schopnost je základem řízení výkonnosti. Na systémové úrovni české státní správy existuje evidentní potřeba jasného zformulování dlouhodobějších strategií. Skutečně závažný úkol ve správě řízené podle výkonnosti spočívá ve stanovení konečných cílů a v nalezení příslušných ukazatelů pro stanovení těchto cílů. Existuje potřeba „zahájit orientaci“ ministerstev na stanovování výsledných cílů a hodnocení jejich vlastní výkonnosti. Většina českých ministerstev dosud nezačala systematicky stanovovat konečné cíle a vyhodnocovat jejich realizaci, ačkoliv existuje celá řada pozitivních signálů toto od ministerstev požadovat. Práce by měla začít definováním vizí ministerstev, které by vycházely z Programového prohlášení vlády, a zformulováním dokumentů politik zaměřených na dlouhodobé strategie. CZ 2000 IB OT 05
18 Rčení „dostanete to, co si vyměříte“ je zcela jistě pravdivé a stojí za připomenutí, když si vybíráte cíle a ukazatele. Když jsou zkombinovány s celkovou strategií (vládního programu) české státní správy nebo i jediného ministerstva, jsou cíle stanoveny pro všechny zvolené strategické perspektivy, tj. např. pro procesy a struktury; pro spolupráci, pro servisní struktury, pro pracovní procesy, atd. zdroje a ekonomiku; pro produktivitu a hospodářskou efektivnost; zlepšení a vzdělávání; pro kompetence / know-how nutné pro budoucí správu, pro spokojenost s prací, pro manažerské dovednosti; efektivita; pro občana a celou společnost Je rovněž důležité pochopit hierarchii mezi cíli stanovenými na různých stupních správního systému, tj. strategičtější cíle budou na vyšším stupni, zatímco konkrétnější na operativní úrovni, tj. „přední linii“. Cíle by měly být nastaveny tak, aby pokryly všechny zásadní strategické oblasti v rámci správy, tedy nikoliv pouze okruhy, které lze snadno změřit. V závislosti na charakteru měřeného jevu, by cíle měly být náročné, avšak realistické, aby jich bylo možné dosáhnout; měřitelné, avšak zahrnující všechny oblasti; kvantitativní i kvalitativní; vyjednané a odsouhlasené ve smlouvách o výkonnosti/ výsledku. Na všech ministerstvech je absolutně nezbytné zavést systém vyjednávání a uzavírání výsledkových smluv. Tento systém byl prezentován a objasněn v rámci projektu a byl rovněž simulován mezi Ministerstvem průmyslu a obchodu a Agenturou pro rozvoj podnikání. Vyjednávání o výkonnosti by se svým obsahem měla zaměřit na dále uvedené body: výsledky strategické investice investice do intelektuálního kapitálu (znalosti a způsobilosti) příležitosti k synergii a spolupráci vzájemné propojení zdrojů a cílů činností externí hodnocení. ⇒
MODERNIZOVAT PROCES PLÁNOVÁNÍ A VYKAZOVÁNÍ VÝSLEDKŮ
Stávající praxe českých ministerstev v oblasti plánování činností systémem shora – dolů by se měla posunout tak ,aby bylo možné vzít v úvahu iniciativy a zpětnou vazbu od těch, kdo se přímo zabývají výkonem (těch, kdo pracují v „přední linii“). Řízení výkonnosti nabízí ministerstvům fungující příležitost nasměrovat, podporovat a mít jasnou kontrolu nad podřízenými organizacemi. Kromě vymezení rolí a struktur úřadů a podřízených subjektů je třeba zavést mechanismy systematického plánování a řízení, které by umožnily efektivní řízení na všech stupních. Řízení výkonnosti nabízí jak ministerstvu, tak i podřízené organizaci fungující příležitost řídit, směřovat a kontrolovat výkonnost a efektivnost.
CZ 2000 IB OT 05
19 SY STÉM ZA LOŽEN Ý NA SHODĚ
SY STÉM ORI ENT OV A N Ý N A V Ý K ON NOST
M in isterstvo
P O SKYTU JE SLU Ž BY
SM LO U V A O VÝKO N N O S T I DÁV Á V YJED N ÁVÁN Í P O L IT IC K É O S TAN O V E N Í S M ĚRY C ÍLŮ
HODNOTÍ KVALITU
A G EN TUR A
PODÁVÁ ZPRÁVY
MONITORUJE
STAN O VU JE KO N TRO LU JE C ÍL E PRO STŘ ED KY
M in isterstv o
A G EN TUR A PO SKYTU JE SLU Ž BY N EBO JE N ASM LO U VÁ EXT ERN Ě
V současné době česká ministerstva většinou používají systém plánování a monitorování založený na shodě. Příslušné ministerstvo stanovuje cíle a zároveň definuje kontrolní prostředky. Podřízený subjekt poskytuje služby a zpracovává pro ministerstvo zprávu. V systému orientovaném na výkonnost / výsledek poskytuje ministerstvo hlavní směry politiky (strategii) a podřízený subjekt si nastaví své funkční / operativní cíle vycházející ze směrů politiky dané ministerstvem. Úkolem ministerstva je vyhodnotit kvalitu a funguje tedy jako „výstupní kontrola kvality“. Řízení výkonnosti staví nové požadavky na dovednosti řízení a vyžaduje nové řídící postupy, které by měly být uplatňovány na ministerstvech i dalších správních úřadech. Jasně zaměřené a aktualizované informace o činnostech a zdrojích jsou absolutně nezbytné k přijímání účinných rozhodnutí na všech úrovních všech organizací. V současné době se míra schopnosti stanovit strategické priority, cíle výkonnosti a hodnocení liší ministerstvo od ministerstva. Strategická schopnost se během projektu stala jedním z hlavních manažerských témat. Dalším krokem je převést znalosti do každodenní praxe a procesů plánování na ministerstvech České republiky. Celá organizace by měla být obeznámena s procesem stanovení vize a vymezení strategických směrů, pomocí kterých by se dosáhlo cílů. Transparentnost strategického procesu zvyšuje závazek pracovníků vzhledem k celkovým záměrům, kterých má být dosaženo. Dosažená slibná praxe testování systémů a postupů řízení výkonnosti (např. ve vztahu k agentuře – simulace na MPO a ARP) by měla být rozšířena a dále rozvíjena. Hlavní směry nastartované reformy rozpočtu v České republice podporují v české státní správě posun směrem k řízení orientovanému na výkonnost. V rámci reforem ústřední státní správy je důležité zabezpečit dobrou koordinaci, aby se zajistila synergie a správné načasování různých vzájemně souvisejících reforem. Je absolutně nezbytné pokračovat ve školení a sdílení zkušeností z této oblasti, používat nejlepší metody a postupy ze zemí EU a OECD a rovněž z českých liniových ministerstev.
CZ 2000 IB OT 05
20 ⇒ INTEGROVAT ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ DO ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI A STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
Jedním z hlavních úkolů reformy veřejné správy České republiky je rozvíjet lidské zdroje jako nedílnou součást řízení výkonnosti a strategického řízení. Je třeba, aby ministerstva pojímala ŘLZ nejen jako podpůrný úkol, ale i jako strategickou otázku. Když jsou přijímána strategická rozhodnutí, je nutné věnovat pozornost důsledkům, které tato rozhodnutí způsobí v oblasti ŘLZ. Ministerstva by měla být odpovědna za rozmísťování zdrojů v rámci procesu řízení výkonnosti, přičemž cíle personální politiky by měly být zakomponovány do řízení výkonnosti, a ve vládních orgánech v sektoru vlády by měla být posuzována a monitorována personální politika. Je pochopitelné, že musí existovat i určitá rovnováha mezi stanovenými cíli a zdroji, které jsou k dispozici. Úřadu vlády ČR se doporučuje, aby vypracoval celkovou Strategii řízení lidských zdrojů ve vládě. Kromě toho by všechna ministerstva měla připravit vlastní strategický dokument, který by zahrnoval dále uvedené strategické prvky:
Strategické plánování pracovníků Úspěšné získávání pracovníků
Rozvoj lidských zdrojů
Vedení lidí Řízení ZAMĚSTNANCI * Vysoká motivace * Vysoká odbornost * Vysoká angažovanost
Zlepšení pracovních kolektivů
Povzbuzení rozvoje mezd, kariéry a odměňování
Jakmile je zpracována personální strategie, mělo by být dodrženo a měřeno její zavádění. Existuje velké množství nástrojů ŘLZ, které je možné přijmout jako součást postupů řízení výkonnosti. Diskuse o výkonnosti je jedním z nejdůležitějších nástrojů tohoto typu. V diskusi o výkonnosti jsou strategické cíle a operativní záměry ministerstva převzaty do personálních cílů a záměrů. Na ministerstvech by se měla vyvinout společná informační základna ŘLZ tak, aby lépe sloužila účelům řízení. Částečně se o to postará nový personální informační systém, který bude spuštěn Úřadem vlády ČR. Kromě své strategické role má ŘLZ za úkol poskytovat informace pro vedoucí pracovníky, které by šly využít jako základ pro další řízení lidských zdrojů. Například: měření kvality (sebehodnocení) index měření spokojenosti v zaměstnání (s prací) statistika nemocnosti mapování kompetencí CZ 2000 IB OT 05
21 pracovní hodnocení osobní registry. Aby byli personální ředitelé a odborníci na ŘLZ na ministerstvech schopni pracovat jako strategičtí partneři a jako podpora celkového řízení ministerstva, měli by mít 1. jasné postavení, 2. nutnou pravomoc 3. manažerské nástroje. Nejlepším způsobem jak zabezpečit těsné propojení mezi ŘLZ a celkovým strategickým řízením ministerstva je, aby byl personální ředitel členem řídící skupiny ministerstva. Vypracování personální politiky a strategie na ministerstvech by mělo být podpořeno jako klíčová součást celkové strategické práce ministerstva. Společné směrnice a návody k této práci by měly vycházet z Úřady vlády. ⇒
ZAMĚŘENÍ NA ŘÍZENÍ
V organizacích, kde se řídí výkonnost, musí vedoucí pracovníci věnovat více času řízení procesů a zdrojů. Vedoucí pracovníci by měli více těžit z mechanismů interní a externí spolupráce a vytvořit příslušné sítě, v rámci kterých by shromažďovali nejdůležitější informace, které by se staly základem pro rozhodování. Je třeba se adaptovat na nové dovednosti a metody/postupy, aby bylo možné hladce se posunout směrem ke změně organizační kultury a postupů používaných v ústřední státní správě. Na všech úrovních ústřední státní správy je stále nutné vyjasnit základní koncepce a prvky řízení výkonnosti, přičemž se nesmí zapomenout na úroveň, na které dochází k politickým rozhodnutím. Úspěšná implementace nového systému vyžaduje dovedné a věci oddané vedoucí pracovníky. Existuje potřeba odbornějšího přístupu k řízení na ministerstvech. Řízení reformy je velmi náročné a vyžaduje nový typ manažerské způsobilosti. Zejména dovednosti v oblasti vedení lidí jsou nutné k povzbuzení a motivování pracovníků, aby zlepšili vlastní pracovní výkonnost, odměňování za dobré pracovní výkony, vybudování takového klimatu organizace, které bude založeno na vzájemné důvěře a pochopení. Koneckonců, jsou to lidé, kdo reformu uskutečňují. Program rozvoje řízení
Na ministerstvech České republiky by měl být vypracován zvláštní Program rozvoje řízení, který by se skládal z(ze): • • •
strategie, jak na ministerstvech rozvíjet řízení v letech 2004 – 2008; plánování programů rozvoje, kterými by se implementovala výše uvedená strategie; proškolení vedení, aby se zdokonalilo v nasměrování strategické linie.
Program rozvoje řízení by měl rovněž podpořit jednotlivé vedoucí pracovníky, aby si rozvíjeli své manažerské schopnosti a zejména pak schopnosti vedení lidí, a zároveň by měl podpořit i řídící skupiny/týmy vládních orgánů, aby došlo ke zlepšení jejich pracovních schopností. CZ 2000 IB OT 05
22 V řízení výkonnosti musí všichni vedoucí pracovníci převzít odpovědnost za efektivní provoz své organizace a účinné využívání všech zdrojů. To znamená rovněž motivovat lidi a rozvíjet pracovní komunity, spolupráci a sítě. Vedoucí pracovníci musí být sami dobrým příkladem a ukázat, že spravedlivému a rovnému zacházení s pracovníky věnují zvláštní péči. Program rozvoje řízení by měl být realizován prostřednictvím zvláštních rozvojových projektů. Úřad vlády ČR by měl tyto projekty zorganizovat a řídit a podnítit další ministerstva, aby se programu zúčastnila. Posouzení řízení a výkonnosti Jako součást řízení výkonnosti by měly být rozvíjeny manažerské dovednosti zaměřené na posuzování a zároveň i na výkonnost pracovníků. Jako jednoduchý a účinný nástroj pro vyhodnocení celkového řízení se doporučuje použít index měření spokojenosti zaměstnanců s prací. Za účasti zástupců MV, MF, Českého statistického úřadu, Úřadu vlády a finských odborníků bylo provedeno pilotní odzkoušení indexu měření spokojenosti zaměstnanců. Bylo rozhodnuto otestovat úsek pro reformu veřejné správy Ministerstva vnitra. Očekávané výsledky pomohou určit stupeň spokojenosti zaměstnanců a poskytnou vedení velmi užitečnou a potřebnou zpětnou vazbu. Bylo oznámeno, že Ministerstvo financí a Ministerstvo životního prostředí zahájí podobný typ činnosti. Český statistický úřad dosáhl již v tomto směru vyššího stádia a poskytl užitečné informace a zkušenosti. O získané zkušenosti se výše uvedený úsek podělí s jinými ministerstvy a poskytne je jako „nejlepší metodu“. Přiměřené manažerské nástroje
Je nutné, aby měl každý vedoucí pracovník k dispozici sadu manažerských nástrojů a pravomoc vést, motivovat a hodnotit pracovníky, za které je odpovědný. Řešením, které pro tuto oblast poskytuje řízení výkonnosti, je soubor postupů vyjednávání a uzavírání smluv: odpovědnost je jasně vymezena, rozdělena, nasmlouvána a dodržována na každém stupni řízení i na individuální úrovni. Řízení výkonnosti je nepřetržitým procesem směřujícím ke zlepšené efektivnosti a lepším službám. V rámci ministerstva je tento proces implementován jak na organizační úrovni, tak také na úrovni individuální. Avšak za všech okolností je třeba integrovat ŘLZ s funkcemi ministerstva. ŘLZ přispívá do strategického procesu zlepšováním závazku zaměstnanců a formováním kulturní změny směřující k obnově a reformě, je-li to nutné. Například model vyvážených ukazatelů je strategickým rámcem, kde se na lidské zdroje pohlíží v jejich integrální roli. Přiměřené informace o lidských zdrojích
Ministerstvo řízené podle výkonnosti potřebuje přiměřené informace o „oddanosti“ svých pracovníků. To znamená, že musí mít pravidelné informace o spokojenosti a postojích mezi pracovníky. Pro účely každodenního řízení jsou nutné systematické informace o lidských zdrojích. V České republice by bylo třeba vyvinout personální informační systémy v souladu s požadavky efektivního řízení a nikoliv podle technických požadavků těchto informačních systémů. Zdá se, že v současné době nejsou na ministerstvech informace o lidských zdrojích shromažďovány a ani využívány systematicky. Personální informační systémy jsou v současnosti vyvíjeny Úřadem vlády.
CZ 2000 IB OT 05
23 ⇒ MODIFIKOVAT UPLATŇOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ ORIENTOVANÉHO NA VÝKONNOST V ČESKÉ REPUBLICE A JEHO OTESTOVÁNÍ
Měl by být zpracován podrobný akční plán o krocích provedených směrem k řízení orientovanému na výkonnost. Ministerstva by měla být podnícena, aby zahájila vytváření základních podmínek k implementaci řízení výkonnosti ve svých řídících a rozpočtových postupech. Rozpočtová reforma je zásadní součástí procesu směřujícího ke správě založené na řízení výkonnosti. Struktura a postupy českého státního rozpočtu byly během projektu zběžně analyzovány odborníky z českého Ministerstva financí. Dalším krokem je předefinovat role různých účastníků v oblasti řízení orientovaného na výkonnost a zahájit plánování reformy nutné pro sestavení rozpočtu, tj. pro strukturu rozpočtu a postupy sestavování rozpočtu. Ústřední státní správa České republiky postupuje směrem k řízení orientovanému na výkonnost. Již existují náznaky zvyšujícího se důrazu, který je kladen na výkonnost státních úřadů. Nyní je proto vhodný okamžik převést tato více méně obecná prohlášení do konkrétnějších vládních přehledů a strategií, kterými by se vláda zavázala k systematičtějšímu a konkrétnímu pokračování těchto reforem. Dva nedávno zpracované dokumenty politik, a to návrh Koncepce reformy veřejných financí (MF) a návrh dokumentu „Způsoby naplnění Programového prohlášení vlády“ (MV), zahrnují základní prvky, které umožní posunout se směrem k řízení orientovanému na výkonnost. Česká ministerstva se vyrovnávají s různými tlaky, aby dokázala zmodernizovat svou práci. Reforma řízení není zcela zjevně na předním místě seznamu. Vzhledem k reformě krajské a obecní správy byl větší důraz kladen na prověřování kompetencí (způsobilostí) a organizačních struktur. V současné době se začíná věnovat pozornost ústřední státní správě a zvyšuje se její účinnost a efektivnost. Dalším krokem jsou opatření, pomocí kterých by byl zahájen systematický přístup k modernizaci ministerstev vládou České republiky. Pokračující reformy na některých ministerstvech jsou často výsledkem orientace na personální rozvoj jednotlivých náměstků ministrů a jejich sekcí/úseků. Nicméně situace se již mírně mění. To je ovlivněno i skutečností, že ve vládním prohlášení je zcela jasně vyjádřeno zahájení modernizace ústřední státní správy. Na základě informací získaných z ministerstev se zdá, že dále uvedené oblasti jsou nedostatečně rozvinuty na většině ministerstvech: nástroje strategického řízení proces systematického plánování stanovování cílů a ukazatelů výkonnosti hodnocení výkonnosti, z hlediska nákladové efektivity, společenských výsledků a výsledků z hlediska klientů koordinované informace z oblasti ŘLZ proces řízení
CZ 2000 IB OT 05
24 7.5. Dokumentace
Školící materiál k řízení výkonnosti a sestavování rozpočtu podle výkonnosti Dokumentace k agenturnímu modelu, simulace agenturního modelu Školící materiál o etice Školící materiál k „účetní rozvaze“ ŘLZ Materiály k pilotnímu odzkoušení indexu měření spokojenosti zaměstnanců Materiály k sociálnímu dialogu Materiály k Programu rozvoje řízení ve Finsku 7.6. Poskytování a šíření informací Semináře 5. února 2002 - seminář „Rozhodovací a administrativní systémy“ 5. března 2002 seminář „Řízení změn a strategické řízení“ 19. března 2002 seminář „Od zdrojů k výsledkům – rozpočtování dle výkonnosti“ pro Ministerstvo financí 20. března 2002 seminář „Od zdrojů k výsledkům – rozpočtování dle výkonnosti“ pro další ministerstva 10. dubna 2002 seminář „Agentury jako součást operativní úrovně systému řízení orientovaného na výsledek“ 7. května 2002 seminář „Stanovování cílů a měření výkonu“ uspořádaný na Ministerstvu vnitra 23. října 2002 seminář „Stanovování cílů a jejich měření v systému programového řízení a rozpočtování“ 16. ledna 2003 prezentace prezidenta Statistického úřadu Finska pro nejvyšší představitele Českého statistického úřadu 16. ledna 2003 seminář pro nejvyšší vedení Ministerstva vnitra o strategickém řízení a postupech sestavování rozpočtu 3. února 2003 společné fórum „Řízení orientované na výsledek“ 5. února 2003 seminář pro parlamentní Výbor pro veřejnou správu, regionální rozvoj a životní prostředí nazvaný „Přístupy k modernizaci ústřední státní správy““ 25. dubna 2002 seminář „Strategické řízení lidských zdrojů“ určený pro personální ředitele a ředitele pro reformu organizovaný Úřadem vlády ČR 13. listopadu 2002 seminář nazvaný „Etika ve státní správě“ 15. listopadu 2002 seminář zaměřený na „Řízení lidských zdrojů v kontextu řízení výkonnosti“ pro Úřad vlády – sekci organizace, personalistiky a vzdělávání ve správních úřadech 6. února 2003 Společné fórum o „Řízení lidských zdrojů“ Pilotní činnosti Jednání s meziresortní pilotní skupinou pro zavádění indexu měření spokojenosti zaměstnanců: 14. listopadu 2002 28. listopadu 2002 4. února 2003
CZ 2000 IB OT 05
25 8. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ 8.1. Cíl
• • • •
zavedení základních prvků ve strategickém myšlení a řízení zavedení struktur podporujících dobrou koordinaci mezi organizacemi veřejné správy analýza vztahů mezi strategiemi a rozpočtováním v ČR informace o nejlepších metodách a postupech při zavádění strategií do praxe v organizacích veřejné správy ve Finsku • zavedení modelu vyvážených ukazatelů/vyváženého úspěchu jako strategického nástroje • školení odborníků v ČR při používání moderních nástrojů strategického řízení 8.2. Referenční ukazatele
Doporučení o strukturách a procesech jak podpořit strategické myšlení, plánování a řízení (včetně metod a nástrojů). Hlavní směry praktického zavedení strategického řízení ve veřejné správě (v České republice). 8.3. Plnění cíle
Politiky reformy řízení veřejné správy a realizace reformních programů byly prezentovány na několika otevřených seminářích a dodatečně i v rámci workshopů pro představitele nejvyššího vedení Ministerstva vnitra a Výboru pro veřejnou správu, regionální rozvoj a životní prostředí Poslanecké sněmovny. Pro náměstky ministrů a manažery pro reformu veřejné správy bylo uspořádáno dodatečné třídenní školení zaměřené na strategické řízení a nové přístupy k modernizaci ústřední státní správy. Na ministerstvu práce a sociálních věcí a na Ministerstvu vnitra byla představena a konkrétně aplikována metoda vyvážených ukazatelů (Balanced Scorecard). Ministerstvo vnitra pilotně odzkoušelo použití modelu při aktualizaci Koncepce modernizace ústřední státní správy. Bylo uspořádáno školení školitelů, které bylo zaměřeno na řízení kvality a strategické řízení. Účastníky byli zástupci pracovních skupin pro modernizaci ústřední státní správy, pracovních skupin pro standardizaci veřejných služeb, Rady ČR pro jakost, Institutu pro místní správu a Institutu státní správy. Záměrem bylo zřídit síť českých odborníků ze státní správy, kteří by byli schopni převést získané znalosti a poskytnout další školení na centrální úrovni. 8.4. Závěry a doporučení
Česká republika právě prochází obrovským procesem změny, a to jako společnost i jako národ. Přistoupení k Evropské unii a další změny prostředí staví před struktury a procesy veřejné správy zcela nové zásadní úkoly. Široce je přijímána skutečnost, že v procesu změny jsou pro veřejné řízení nutné nové typy metod a přístupů. Jednou z nejdůležitějších je schopnost zformulovat dlouhodobé strategie a následně je efektivně realizovat.
CZ 2000 IB OT 05
26
Aktivní
Velký
Formování budoucnosti
Postoj k budoucnosti
Potřeba strategického prostoru
Přizpůsobení se budoucnosti
Pasivní
Nechat se “vtáhnout” do budoucnosti Reaktivní
Malý Proaktivní
Různé pohledy na budoucnost: Hlavní úkol pro vyvážený úspěch ve veřejném sektoru, Ministerstvo financí, 14/99
Řízení trvalé a stále rychlejší změny ve společnosti je základem strategického řízení ve veřejné správě a zejména pak na úrovni vlády státu. Díky efektivnímu používání moderních strategických nástrojů jsou ústřední orgány státní správy vybaveny tak, aby se mohly aktivně podílet na formování své vlastní budoucnosti místo toho, aby se pasivně nechaly „vtahovat“ do nových situací. ⇒ SHRNOUT STRATEGII MODERNIZACE V JASNĚ ZDOKUMENTOVANÉ POLITICE
Vzhledem k diskusím vedeným během projektu a zkušenostem z jiných zemí je absolutně nutné mít k dispozici jasnou a ucelenou strategii zaměřenou na modernizaci veřejné správy, která by byla prodiskutována a přijímána společností v co největší míře. Strategie modernizace dostává svou konkrétní formu jako zdokumentovaná politika, tj. politický/programový dokument. Během projektu byla s použitím rámce vyváženého úspěchu Ministerstvem vnitra aktualizována a jasně zdokumentována koncepce modernizace ústřední vlády České republiky (se zřetelem na její význam). Náměstci ministrů a manažeři pro reformu veřejné správy měli možnost přispět k formulaci této politiky během třídenního semináře. Účastníci semináře aktivně prodiskutovali celkový přístup k modernizaci (vize moderní ústřední vlády), různé možnosti, na něž je třeba klást důraz, ale i nástroje a metody, které jsou k dispozici. Tento druh diskuse by měl v budoucnosti pokračovat s větším počtem účastníků.
CZ 2000 IB OT 05
27
M A P A M O D E R N IZ A C E S P R Á V Y
ZD O K U M EN TO V A N Á P O LITIK A = PR OGRAM OVÝ DOK UM EN T
S T R A T E G IC K Á Ú RO VEŇ
VO LBY , P R IO R IT Y
IM P L E M E N T A C E
N á v a z no s t
• • • • • •
O r g a n iz a č n í s tru k tu ry S y s té m říz e n í a říd íc í m e c h a n is m u s R e fo rm a re g u la c e O b č a n – s p rá v a - v z t a h y T rh - m e c h n is m y
•
L e g is la t iv n í z m ě n y P ro c e s y ro z v o je P ilo tn í o d z k o u š e n í Š k o le n í K a m p a n ě , p u b lik a c e
• • • • •
• V y h o d n o cen í • Z p ra c o v á n í z p rá v • S e m in á ře •
Z politiky, která má navazovat na zavádění modernizace. Seminář pro náměstky ministrů. Březen 2003
⇒
DEFINOVAT JASNÉ VOLBY PRIORIT POLITIKY MODERNIZACE
Abychom byli při práci na modernizaci strategičtí, musíme si zvolit priority, tj. prioritní oblasti práce. Například si můžete vybrat, zda ty nejnaléhavější otázky spočívají v organizační struktuře veřejné správy nebo zda je klíčovou otázkou spíše výběr sofistikovaných nástrojů řízení. Není totiž možné dělat vše najednou. A reforma veřejné správy je dlouhodobým procesem, kde lze doporučit systematický přístup „krok za krokem“. Dále uvedený obrázek ilustruje celou řadu možností při stanovování priorit politiky modernizace. V každé kategorii možných hlavních zaměření existuje velké množství konkrétních potenciálních pracovních oblastí, kterým lze dát přednost.
CZ 2000 IB OT 05
28 M A P A M O D E R N IZ A C E S P R Á V Y P R IO R IT A – S T A N O V E N Í O R G A N IZ A Č N Í ZM ĚNY
• • • •
M in isterstvo - stru ktura V ytváření age ntu r R egio ná lní ú ro veň M ístní ú ro veň
S Y S T É M Ř ÍZE N Í A Ř ÍD ÍC Í M E C H A N IS M Y a) systém o vá ú ro veň
• • • •
N ávazno st na p ro gram vlád y R o zpo čto vý systém P erso nální řízení Ř ízení in fo rm ací
• • • •
E vrop ská nad ace p ro řízení kvality V yváže né u kazatele - v yvážený ú sp ěch Ř ízení znalo stí Ř ízení p ro jektů
b ) o rganizační úro veň - ško ly
REFO RM A REG ULA CE
O BČA N – SPRÁ VA – VZTAH
TRŽNÍ M E C H A N IS M Y
• D eregu lace • K valita regu lace • • • • • •
S nižo vání b yro kracie O rientace na slu žb y B u do vání im age V ed ení kam p aní Ú čast B u do vání p artnerství
• P rivatizace • Z avád ění korpo račního m yšlení a řízení • U zavírání externích sm lu v • Ú čto vání slu žeb u živatelů m
Mapa stanovení priorit. Workshop pro náměstky ministrů. Březen 2003
⇒
ZAJISTIT POLITICKÝ ZÁVAZEK A PODPORU AKTIVNÍ POLITICE MODERNIZACE
Politická podpora modernizaci je absolutně nezbytná. Kromě toho, na základě zkušeností z celé řady zemí, musí být stanoveny zcela jasné odpovědnosti za řízení celkového programu reformy: kdo co dělá a kdo je za co odpovědný. Odpovědní státní zaměstnanci a odborníci musejí najít správné argumenty pro politiky, aby se do modernizačních prací aktivně zapojili. Tyto argumenty vycházejí ze skutečností, které souvisejí s důležitými úkoly ústřední vlády týkajícími se legislativního a mezinárodního rámce, v němž česká společnost funguje. V budoucnu je nesmírně důležité o obnovené politice modernizace v co největší možné míře informovat a otevřít toto téma k připomínkám nikoliv pouze z veřejné správy, ale ve vhodných formách i z dalších společenských oblastí. Tím by se zvýšilo obecné povědomí veřejnosti a politiků o zásadní roli, kterou hrají veřejné organizace při úspěšném hospodářském a společenském rozvoji země. ⇒
POSÍLIT STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ NA MINISTERSTVECH
Strategické řízení je hlavním úkolem představitelů nejvyššího vedení. To znamená investovat do prosazování a udržování životaschopnosti organizace v dlouhodobějším výhledu. Budování strategie je uvážené rozhodování o strategickém směřování organizace v nestálém prostředí. CZ 2000 IB OT 05
29 Dále jsou uvedeny nejzákladnější prvky: pojetí prostředí organizace a faktory vedoucí ke změně schopnost dělat dlouhodobá rozhodnutí odlišení důležitých věcí od těch, které jsou méně důležité pochopení vztahu mezi strategickými a operativními otázkami. Klíčovou otázkou ve strategickém řízení je “jaké věci jsou správné“; v operativním řízení je to pak otázka „jak dělat věci správně“. Strategické řízení se soustřeďuje na cíle, kterých má být dosaženo, zatímco operativní řízení na výstupy. Schopnost strategického myšlení a strategického řízení je zásadním předpokladem pro efektivnější politiky v každé oblasti. Na operativní úrovni se hlavní úkoly, které se týkají strategického řízení státní správy České republiky, vztahují k uvědomění a know-how, manažerskému systému a organizačním strukturám. Uvědomění a know-how
Projekt zvýšil povědomí a znalosti potenciálu pro strategické řízení, zejména na úrovni vedoucích státních zaměstnanců. Zdá se, že toto téma se těší velkému zájmu ze strany vedoucích pracovníků ministerstev. Zcela jasně existuje potřeba intenzivnějšího školení k tomuto tématu, protože prostřednictvím tohoto projektu se podařilo oslovit jen velmi malý počet státních zaměstnanců a sektorů. Vzhledem k tomu, že v účinnost vstoupí služební zákon, bude jasně vymezena hranice mezi rolí politiků na jedné straně a státními zaměstnanci na straně druhé. Je zřejmé, že potrvá nějakou dobu, než se reforma stane skutečně vnitřní záležitostí a zcela pronikne do správní kultury. Přechodné období by mělo být zkráceno intenzivní podporou opatření, jako je například organizace neformálních akcí, publikace analytického materiálu i jiné způsoby investování do informací o změnách poskytovaných jak lidem pracujícím ve vládě, tak i veřejnosti. Mělo by být vyvinuto veškeré úsilí, aby se podpořil vývoj k proaktivnějším postojům státních zaměstnanců - tak, jak k tomu dospěl tento projekt. Otázkou je motivovat státní zaměstnance, aby viděli svou roli tváří v tvář těm, kdo činí politická rozhodnutí, tedy aby se viděli spíše jako iniciátoři a proaktivní poradci, než aby jen pasivně čekali na výkon rozhodnutí. Hodnoty, které se silně odrážely v diskusích účastníků projektu, jako je myšlení podobné jako v podnicích, transparentnost apod., by si zasloužily podpořit. Manažerský systém a organizační struktury
Zvláštní úsilí by mělo být věnováno hlubší analýze dosavadního i budoucího vývoje rolí na různých stupních řízení. Vyjasnění těchto rolí by mělo být nedílnou součástí školení, které obecně souvisí s řízením pracovníků. Zvláštní a trvalé úsilí je třeba věnovat analýze a podpoře systému agentur oddělených od ministerstev. V rámci tohoto projektu byla v oblasti působnosti Ministerstva průmyslu a obchodu provedena simulace zavádění modelu agentur. Na toto cvičení by se mělo navázat a podobné simulace by měly být provedeny i v jiných oblastech. O získané zkušenosti by bylo třeba se podělit s jinými ministerstvy a dalšími orgány ústřední státní správy.
CZ 2000 IB OT 05
30 Strategické nástroje
Některé řídící nástroje byly v rámci projektu pilotně odzkoušeny. Jedním z úspěšných případů bylo zpracování strategického dokumentu pro Ministerstvo práce a sociálních věcí s použitím modelu vyvážených ukazatelů. Toto cvičení fungovalo velmi dobře i jako proces a prokázalo, že při využívání tohoto nástroje zcela zřetelně existuje značný potenciál a že je dostatečná vyspělost pro tento typ strategické práce. Použití modelu vyvážených ukazatelů lze doporučit i jiným organizacím. Kromě toho by mělo dojít k proškolení v celé řadě strategických nástrojů řízení, aby bylo možné nalézt vhodný nástroj pro každý případ. Hlavními rysy strategického rámce vyváženého úspěchu jsou
přístup vycházející z vize, definice klíčových strategických otázek z většího počtu perspektiv, důraz na proces, pomocí kterého je formulována strategie. Vyvážený úspěch je řídícím nástrojem pro všechny stupně řízení a nabízí rovněž prostředky k převedení strategie do „akce“. Kombinuje faktory krátkodobého a dlouhodobého úspěchu organizace. Lze jej přímo použít jako rámec pro řízení výkonnosti, tj. nastavení cílů, návaznost na tyto cíle a informace (zpráva) o výsledcích. Provést doporučení a posílit strategické řízení na ministerstvech znamená: uvědomění si významu strategického myšlení a jeho know-how; jasný řídící systém a vymezení odpovědností na různých stupních řízení (systémová úroveň: ministerstva versus agentury; ministerstva: ti, kdo přijímají politická rozhodnutí, versus státní zaměstnanci; všechny organizace: nejvyšší řídící pracovníci versus řídící pracovníci na střední úrovni řízení); organizační struktury, které umožňují rozdělení mezi strategické a operativní (provozní) úkoly; výběr vhodných strategických nástrojů. 8.5. Dokumentace
Materiál pro školení o strategickém řízení a nástroji vyvážených ukazatelů Zpráva a materiály z pilotního projektu zaměřeného na strategické řízení na Ministerstvu práce a sociálních věcí Materiály z pilotního projektu zaměřeného na strategické řízení na Ministerstvu vnitra 8.6. Poskytování a šíření informací Semináře a workshopy 5. února 2002 seminář „Rozhodovací a administrativní systémy“ 5. března 2002 seminář „Řízení změn a strategické řízení“ 25. dubna 2002 seminář „Strategickém řízení lidských zdrojů“ pro ředitele personálních odborů, ředitele personálních oddělení a ředitele pro reformu organizovaný Úřadem vlády 27. srpna 2002 seminář „Úvod do modelu vyváženého úspěchu“ pro OPIS 13. prosince 2002 1. den – školení školitelů v oblasti strategického řízení 14. ledna 2003 2. den – školení školitelů v oblasti strategického řízení 16. ledna 2003 seminář pro představitele nejvyššího vedení Ministerstva vnitra o strategickém řízení a rozpočtovém procesu
CZ 2000 IB OT 05
31 5. února 2003 seminář „Přístupy k modernizaci ústřední státní správy“ pro Výbor pro veřejnou správu, regionální rozvoj a životní prostředí Poslanecké sněmovny 12. – 13. února 2003 seminář „Strategické přístupy k modernizaci ústřední státní správy“ pro náměstky ministrů a manažery pro reformu veřejné správy 10. března 2003 pokračování semináře „ Strategické přístupy k modernizaci ústřední státní správy“ pro náměstky ministrů a manažery pro reformu veřejné správy Pilotní činnosti 22. dubna 2002 první ze seminářů týkající se pilotní iniciativy „Strategické řízení a model vyvážených ukazatelů“ pro Ministerstvo práce a sociálních věcí 4. a 5. června 2002 pokračování pilotní iniciativy „Strategické řízení a model vyvážených ukazatelů“ pro Ministerstvo práce a sociálních věcí 17. – 19. června 2002 pokračování pilotní iniciativy „Strategické řízení a model vyvážených ukazatelů“ pro Ministerstvo práce a sociálních věcí 13. září 2002 shrnující jednání zaměřené na pilotní iniciativu „Strategické řízení a model vyvážených ukazatelů“ na Ministerstvu práce a sociálních věcí 27. srpna 2002 seminář „Úvod do modelu vyváženého úspěchu“ pro Ministerstvo vnitra 12. září 2002 workshop zaměřený na zpracování aktualizované Koncepce modernizace ústřední státní správy pomocí modelu vyvážených ukazatelů pro pracovníky Ministerstva vnitra 11. října 2002 pokračování workshopu zaměřeného na zpracování aktualizované Koncepce modernizace ústřední státní správy pomoc modelu vyvážených ukazatelů pro pracovníky Ministerstva vnitra
CZ 2000 IB OT 05
32 9.
PODPŮRNÉ PRVKY: řízení celkové kvality, řízení projektů, hodnocení, nástroje koordinace
9.1. ŘÍZENÍ CELKOVÉ KVALITY Cíl
Zavedení základních prvků a nástrojů celkového řízení kvality, analýza změn, které je nutno provést ve strukturách, procesech a postupech v kandidátských zemích, aby se podpořila dobrá kvalita ve veřejné správě, informace o referenčních ukazatelích a nejlepších metodách a postupech při využívání nástrojů kvality v organizacích veřejné zprávy ve Finsku a proškolení českých státních zaměstnanců v používání nástrojů kvality. Referenční ukazatel
Zpráva obsahující doporučení o strukturách, procesech a postupech, které se týkají nástrojů kvality a kvality myšlení ve veřejné správě v kandidátských zemích. Obecné směry a manuály pro aplikaci / implementaci ve veřejné správě v kandidátských zemích. Plnění cíle
S ohledem na prvky podporující vytváření podmínek dobře fungující státní správy byl hlavní důraz kladen na celkové řízení kvality (Total Quality Management - TQM). Úkolem bylo analyzovat současnou situaci a podmínky pro aplikaci přístupu TQM a nástrojů kvality v ústřední státní správě, vybrat určité pilotní organizace, které by intenzivněji pracovaly s danými nástroji, a konečně přijít s vhodnými myšlenkami a doporučeními zaměřenými na rozvoj, které by pomohly posílit a zdokonalit reformu ústřední státní správy v České republice. Zjištění odborníků vycházejí z předaného písemného materiálu i z celé řady jednání a pohovorů, které během své návštěvy Prahy vedli. Úkolem použité strategie bylo 1. 2.
3.
4. 5.
v rámci celé řady seminářů a workshopů, které byly otevřeny pro všechna ministerstva, představit koncepce, metody a nástroje celkového řízení kvality, vyhodnocování, řízení projektů a koordinace; účast byla velmi dobrá; spolupracovat s Radou ČR pro jakost a podpořit ji prostřednictvím školení a odborného poradenství. Jeden seminář byl uspořádán speciálně pro Radu. Kromě toho se zástupci Rady účastnili otevřených seminářů a školení školitelů. Byl uspořádán workshop nazvaný Cena za kvalitu; na Ministerstvu vnitra, Úřadu vlády ČR a Českém statistickém úřadu pilotně odzkoušet použití nástrojů sebehodnocení a řízení projektů podle Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM), aby bylo možné získat zkušenosti při aplikaci nástrojů řízení kvality v rámci ministerstev České republiky. Nejúspěšnější pilotní program se uskutečnil na Českém statistickém úřadě, který již zajistil systematické pokračování práce. Ministerstvo vnitra přechází k dalšímu kroku a začíná realizovat rozvojové iniciativy vzniklé v rámci sebehodnocení; proškolit školitele, aby tak bylo možné zajistit pokračování dalšího rozvoje koncepce kvality a aplikace nástrojů řízení kvality v organizacích ústřední státní správy; dát doporučení k další práci a opatřením, která by měla být přijata, aby toto téma bylo pro ústřední státní správu přínosné.
CZ 2000 IB OT 05
33 Závěry a doporučení ⇒
POSÍLENÍ KONCEPCE KVALITY
Uplatnění zásad celkového řízení kvality a zavedení kvalitní práce na všech úrovních ústřední státní správy by umožnilo, aby se instituce ústřední státní správy České republiky dostaly na vzájemně srovnatelnou úroveň (a to i z mezinárodního hlediska). Z tohoto pohledu se referenční ukazatele zaměřují v operativní organizaci ústřední státní správy na rozšiřování nejlepších metod a postupů a na upevňování principů platných pro organizace, které se teprve učí, což zajisté vyžaduje odstranění mentálních i byrokratických překážek bránících vývoji, který by směřoval k dosažení referenčních ukazatelů. Koncepční inovace by byla v tomto ohledu označena jako dobrá správa věcí veřejných (tzv. governance) pomocí přesvědčování, doporučování, odborných rad, vysvětlování a konzultací. Z tohoto hlediska by zásady celkového řízení kvality nebyly uvedeny do praxe pomocí zákonů, norem nebo přímých nařízení, ale s použitím příkladů nejlepších metod a postupů jako „průkopníků“ kvality. Rovněž strategie a iniciativy českých ministerstev a podřízených ústředních orgánů státní správy zaměřené na kvalitu by měly být koordinovány a měly by být konstruovány jako součást základních operací v operativních organizacích. A přinejmenším by mělo platit, že opatření přijatá českými ministerstvy s ohledem na iniciativy vedoucí ke kvalitě se nebudou vzájemně vylučovat. ⇒
VYMEZENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA ŘÍZENÍ KVALITY
Při mapování klíčových řešení zaměřených na upevňování a zlepšování součinnosti politik vedoucích ke kvalitě v ústřední státní správě by měl být na meziresortní úrovni důkladně analyzován proces iniciování politik zaměřených na kvalitu. K tomu patří přípravná práce (jaká je skutečná potřeba dané politiky kvality), proces rozhodování (existuje dostatečná kapacita ke zvládnutí často velmi složitých i fakticky si odporujících problémů, které se týkají politik a iniciativ zaměřených na kvalitu), zdroje (existuje například dostatečná kompetenční kapacita k naplánování a provedení složitých a časově náročných iniciativ a projektů zaměřených na kvalitu), implementace (existuje optimální soulad mezi nástroji politiky kvality a nástroji k implementaci této politiky na jedné straně a problémy, kterými je nutno se zabývat na straně druhé) a vyhodnocení (existuje rámec, který bere v úvahu různé vzájemně propojené a překrývající se politiky a programy zaměřené na kvalitu a existuje dostatečné know-how k vyhodnocení dopadů a příčin, aby bylo možné kriticky posoudit, čeho bylo pomocí těchto politik dosaženo). Kromě efektivního rozšíření nejlepších metod a postupů zaměřených na kvalitu práce (např. meziresortní konference o kvalitě) by měla být rovněž posílena koordinační funkce mezi různými ministerstvy (např. úkoly Rady ČR pro jakost by měly být vyjasněny). ⇒
POSÍLENÍ SOUČINNOSTI POLITIK KVALITY
Koherentní tvorba politik zaměřených na kvalitu a implementaci vhodných nástrojů pro řízení projektů vychází z jasného a silného vedení na ministerstvech. Z toho plyne, že logická jasnost politiky zaměřené na kvalitu je rovněž důsledkem odpovědnosti veřejného sektoru. Existuje celá řada možností, jak posílit součinnost politik kvality na úrovni ústřední vlády České republiky. Patří mezi ně například posílení orientace projektů na spuštění jednotných iniciativ a opatření zaměřených na kvalitu a propojení procesu tvorby rozpočtu CZ 2000 IB OT 05
34 s činnostmi souvisejícími s celkovým řízením kvality (například propojení činností sebehodnocení na základě EFQM s procesy tvorby ročního rozpočtu a plánováním). Posílení závazku ze strany nejvyššího vedení ministerstev (ministři, generální ředitelé, vedoucí jednotlivých útvarů, odborníci s delší praxí apod.) je základním kamenem úspěchu z hlediska kvality práce. Podíváme-li se na konkrétní stranu iniciativ zaměřených na kvalitu a na kvalitu práce zejména na ministerstvech, pak ministerstva a jejich zaměstnanci nejsou, přinejmenším v současné době, dobře obeznámeni se zásadami celkového řízení kvality. Opravdu se zdá, že české úřady na úrovni ústřední vlády by měly nejprve pracovat s ideovou náplní termínu kvalita (co to je dobrá kvalita, co se od nás očekává atd.) a teprve pak přejít na skutečné nástroje kvality. Zdá se, že zásady celkového řízení kvality jsou v české státní správě částečně známy na úrovni ústřední vlády, i když systematické uplatňování těchto zásad zůstává v současnosti dost sporadické a útržkovité. Co je rovněž zcela zřejmé, je skutečnost, že na ministerstvech se možná příliš soustředí na výběr nástrojů kvality (například z hlediska sebehodnocení si vybírají mezi EFQM Excellence Model©, tj. Modelem dokonalosti Evropské nadace pro řízení kvality, nebo společným hodnotícím rámcem, tj. Common Assessment Framework, CAF). Hnací silou skutečné změny a kvality práce by ale neměly být nástroje řízení (řídící pracovníci by se měli zavázat, že obohatí myšlenku organizace, která se teprve učí). Je rovněž naprosto zřejmé, že v současné době nejsou projekty související s kvalitou a záměry projektů v rámci ministerstev koordinovány. Závěrem tedy je, že v otázkách kvality je ještě třeba vykonat notný kus práce. ⇒
PROŠKOLENÍ VŠECH STUPŇŮ ORGANIZACE V KONCEPCI KVALITY
To, co je nutné, je školení pro příslušné pracovníky, zázemí a podpora ze strany vedoucích pracovníků a ředitelů (tj. osob na vysokých místech na ministerstvu) a pilotní odzkoušení. Možná asymetrie týkající se politiky zaměřené na kvalitu je rovněž zcela zřetelná v rozdělení práce mezi stát a obecní úřady. To je úkol, kterým je třeba se v budoucnosti zabývat. Je zřejmé, že ke zlepšení schopnosti systému jsou nutná určitá kritéria a ukazatele / finanční toky (tj. kriteria, podle kterých jsou přidělovány zdroje krajským a místním úřadům). Kompetence realizovat na místní úrovni úkoly, které této úrovni přísluší (a počet lidí zapojených do plnění těchto úkolů). Další doporučení by mohla zahrnovat odpovídající školení a jednání u kulatých stolů v rámci ministerstev, zpracování manuálů kvality práce pro organizační útvary ministerstev a školení školitelů. Kromě toho se navrhuje, aby ministerstva a jejich odbory organizovaly jednou ročně workshopy vycházející z EFQM. Výsledky těchto workshopů musejí být sděleny odpovědnému ministrovi nebo náměstkovi ministra. Do workshopů EFQM by měly být zapracovány i další činnosti zaměřené na rozvoj. Mezi ně by měly patřit vývojové projekty zaměřené na vymezení klíčových procesů, ukazatele výkonnosti a propracovanější techniky sebehodnocení.
CZ 2000 IB OT 05
35 9.2. ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PROJEKTŮ Cíl
Zavedení a analyzování řízení projektů jako jednoho z nástrojů řízení a jeho uplatnění v řízení, které má být hodnoceno. Podpora pro vypracování manuálů zaměřených na správné použití tohoto nástroje ve státní správě. Zavedení různých koncepcí hodnocení, metod využívání výsledků / materiálu hodnocení a využití hodnocení jako součásti trvalého zlepšování (sebehodnocení). Poskytnutí informací o referenčních ukazatelích a nejlepších metodách a postupech využitých při různých způsobech hodnocení v organizacích veřejné správy ve Finsku, analýza využití hodnocení ve veřejných správách kandidátských zemí. Proškolení odborníků v kandidátských zemích zaměřené na využívání hodnocení a jeho výsledků. Referenční ukazatel
Zpráva obsahující doporučení a manuály o organizování, řízení a vyhodnocování projektů ve veřejné správě v kandidátských zemích. Obecné směrnice pro aplikaci / implementaci řízení projektů jako nástroje řízení ve veřejné správě v kandidátských zemích. Zpráva o doporučeních vztahujících se k využívání hodnocení jako nástroje pro stanovení konečného cíle a trvalého zlepšování ve veřejné správě v kandidátských zemích. Obecné směry pro aplikaci / implementaci ve veřejné správě v kandidátských zemích. Studie o zavádění metod hodnocení ve vybraných členských státech Evropské unie. Plnění cíle
Zásady a metody řízení a hodnocení projektů byly představeny jako zvláštní nástroje modernizace vlády. Na různých ministerstvech byla uspořádána celá série workshopů o řízení projektů a jejich vyhodnocování. Současná situace byla analyzována a byly předloženy odpovídající myšlenky a doporučení k dalšímu rozvoji, aby tak došlo k posílení a zdokonalení reformy ústřední státní správy v České republice. Závěry a doporučení ⇒
ZLEPŠIT SCHOPNOSTI PROVÁDĚT HODNOCENÍ
Evropská unie uznává význam spolehlivé správy věcí veřejných a nutnost podpořit schopnost České republiky budovat a rozvíjet své instituce. Aby se podpořila rozprava a prověřily vztahy mezi výkonností veřejného sektoru a rolí hodnocení, bylo v rámci finského twinningového projektu uspořádáno v České republice několik vzdělávacích kurzů a seminářů, které se zaměřily na zkušenosti při vývoji národních systémů hodnocení a kultury řízení projektů, jako pomoci pro lepší správu věcí veřejných. Podle Světové banky lze lépe porozumět potenciálu, který představuje hodnocení, jestliže se uzná důležitost dobrého hospodářského řízení a význam zdravého veřejného sektoru pro konkurenceschopnost národního hospodářství - trhy pak odměňují země, které umí řídit
CZ 2000 IB OT 05
36 a kontrolovat veřejné výdaje, a v hodnocení se nabízí nástroj, který s řízením a kontrolou pomáhá*. Rozvíjení vnitrostátních schopností provádět hodnocení je prostředkem, kterým se zajistí, že poznatky z vyhodnocení budou k dispozici a pomohou zemím ve třech oblastech. Za prvé, poznatky získané z vyhodnocení mohou představovat důležitý vstup pro rozhodování a stanovení priorit vlády, zejména v procesu sestavování rozpočtu. Za druhé, vyhodnocení pomáhá vedoucím pracovníkům při odhalování výkonnosti stále pokračujících činností projektu, programu nebo sektoru – jedná se tedy o nástroj řízení, který vede k poučení a zdokonalení v budoucnosti (tj. řízení vycházející z výsledků). Podobně lze použít výsledky hodnocení k posouzení výkonnosti organizací a procesů institucionální reformy. A za třetí, údaje získané z vyhodnocení přispívají k mechanismům osobní odpovědnosti, přičemž vedoucí pracovníci a vlády by být odpovědni za výkon svých činností. Existuje celá řada různých nástrojů hodnocení a řízení projektů, které lze použít mnoha způsoby. Tyto nástroje spolu vzájemně souvisejí – a to tak, že se mnoha různými způsoby zabývají koncepcí výkonnosti. V případech, kdy hodnocení jako nástroj celkového řízení napomáhá vládě posoudit, které politiky fungují a které jsou celkově přínosné pro společnost, řízení projektů pomáhá české vládě vypořádat se s těmito zásadními úkoly na operativní úrovni, tj. pomáhá jí učinit rozhodnutí, které prostředky jsou z hlediska nákladů efektivní a které dokáží nejlépe reagovat na celkové potřeby obyvatel. Řízení projektů by mělo být považováno za nejvhodnější manažerský nástroj k implementaci vládních politik. ⇒
ZAHRNOUT DO STRATEGICKÝCH SCHOPNOSTÍ MONITOROVÁNÍ
Monitorovací a vyhodnocovací systémy se obvykle považují za bezpodmínečně nutné pro „skládání účtů“ veřejného sektoru. Jsou-li výsledky nejasné, je skutečně těžké přesvědčit veřejnost, orgány veřejného sektoru a podobné úřady o tom, že hodnota vaší organizace stojí za vynaložené prostředky. Moderní monitorovací a vyhodnocovací systémy poskytují spolehlivé informace vycházející z platných a spolehlivých ukazatelů výkonnosti, ale i ze vstupů, činností, výstupů, výsledků a závěrů organizace. Zdá se, že strategická schopnost České republiky v oblasti monitorování a vyhodnocování není stále dostatečná. Zdá se, že hodnocení a zásadní monitorování výsledků není jednoduše považováno za nejdůležitější priority vlády. To je nešťastný vývoj, protože vlády nejsou schopny rozvinout svou výkonnost, pokud zcela jasně nepochopí, jaké jsou klíčové faktory úspěchu a potřeby rozvoje. Vyspělost systémů monitorování a vyhodnocování vyžaduje v České republice zlepšení. Zdá se, že – ačkoliv legislativa stanovuje určité úkoly – je v této oblasti nutné přijmout celou řadu opatření zaměřených na rozvoj. Mezi tyto rozvojové činnosti patří například datové systémy (od počátečních stádií se zcela jasně doporučuje počítačová automatizace), systematické využívání různých formátů výkonnosti a vykazování výsledků. Současná situace z hlediska nedostatečné schopnosti monitorovat a vyhodnocovat vypadá tak, že dokonce nejsou podporovány ani funkce uzavírání smluv z hlediska výkonnosti, které má být dosaženo. Fungující monitorovací systémy jsou rovněž nutné k implementaci systémů a kultury systematického řízení projektů v České republice.
*
Zpráva Světové banky o Výkonnosti ve veřejném sektoru.
CZ 2000 IB OT 05
37 ⇒
ZAVÉST SYSTEMATICKÁ INTERNÍ A EXTERNÍ HODNOCENÍ
Jedním ze zajímavých rysů z vývojového hlediska by bylo zavedení institucionálního vyhodnocování. V českém kontextu by toho mohlo být dosaženo tím, že ministerstva by fungovala jako orgány zmocněné k institucionálnímu hodnocení agentur. Všechna česká ministerstva a agentury by měly být během následujících dvou až čtyř let rozsáhle vyhodnoceny externími hodnotiteli. Dalším zajímavým rysem ve vývoji externího hodnocení by mohlo být zavedení tematických hodnocení, která by se týkala určitých aspektů činností ministerstev, a tento úkol by měl být proveden externími institucemi, které se zabývají hodnocením. Česká ministerstva by mohla takovéto hodnocení nebo tematickou studii objednat od nezávislé výzkumné instituce nebo konzultantů a tento typ tematického hodnocení by se mohl zaměřit na aspekty spokojenosti klientů, na aspekty řízení, orientaci procesů a tak dále. Abychom to shrnuli, záměr by vypadal takto: vyhodnotit celou vládu z hlediska plnění obecných kritérií přístupového partnerství. Česká vláda by měla mít k dispozici celkovou politiku nebo strategii zaměřenou na hodnocení, která by měla přinejmenším uvádět tyto aspekty: 1.
Které vládní programy a politiky by měly být vyhodnoceny během funkčního období vlády?
2.
Jak by měla být vyhodnocena jednotlivá ministerstva?
3.
Jak by měly být využity a dále šířeny výsledky vyhodnocení?
4.
Jaké jsou prostředky ke zlepšení kultury sebehodnocení v české státní správě?
5.
Jak by měly být zdokonaleny dovednosti a schopnosti provádět v zemi hodnocení?
⇒
ZLEPŠIT DOVEDNOSTI A SCHOPNOSTI ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
V České republice by bylo rovněž třeba posílit dovednosti a schopnosti řízení projektů. Z praktického hlediska to znamená, že česká vláda by měla stanovit jasné záměry k modernizaci správního chování ministerstev a agentur působících v zemi. V těchto záměrech by měl být zapracován i konečný cíl zlepšení kultury řízení projektů. V oblasti řízení projektů by měla: 1.
vláda podpořit všechna ministerstva a jejich podřízené agentury v procesu zlepšování kultury řízení projektů v České republice.
2.
ministerstva vytvořit svou organizační strukturu tak, aby podpořila kulturu a praxi řízení projektů.
⇒
PODPOŘIT PŘIZPŮSOBENÍ HODNOCENÍ A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Většina českých ministerstev postrádá koherentní kulturu hodnocení a řízení projektů. Ministerstva fungují spíše hierarchickým a netransparentním způsobem, ze kterého vyplývá, že nejvyšší představitelé ministerstva nemohou ve skutečnosti sledovat výsledky, výkony nebo chybnou výkonnost svých organizací. To způsobilo – a ještě bude způsobovat – závažné problémy při vytváření kultury orientované v České republice na výkonnost. Jestliže ministerstva nemohou kriticky posoudit své výkony, je téměř nemožné zlepšit politiky a opatření. Co se týče kultury řízení projektů, lze jako organizaci s dobrou praxí uvést Ministerstvo informatiky. Má systematický program pro rozvoj hodnocení a kultury řízení projektů v rámci organizace. Toho bylo dosaženo pomocí celé řady školení a seminářů, kterými CZ 2000 IB OT 05
38 byla v konečném důsledku zabezpečena vysoká úroveň zkušeností v oblasti hodnocení a kultury řízení projektů. V oblasti řízení a hodnocení projektů je stále třeba dalšího školení a práce na vývoji. Česká ministerstva by měla mít v tomto procesu aktivnější roli. Nejpraktičtějším způsobem by bylo vzít několik ministerstev jako pilotní případy a provést na těchto ministerstvech úplný program rozvoje. Poté by mohly být výsledky a zkušenosti (jak pozitivní, tak i těžkosti, které nastaly) sděleny a distribuovány v rámci celé ústřední státní správy. Role Ministerstva vnitra by mohla být v tomto ohledu klíčová. MV by mohlo otestovat modely hodnocení a řízení projektů ve svých vlastních organizacích, zřídit tým odborníků, který by proškolil zaměstnance, a zahájit nové pilotní projekty na dalších ministerstvech. 9.3. NÁSTROJE KOORDINACE Cíl
Zavedení základních nástrojů koordinace a provedení analýzy koordinační praxe v české veřejné správě a analýzy potřeb změn ve strukturách, procesech a postupech, aby se zajistila koordinace mezi ministerstvy a organizacemi veřejného sektoru v České republice. Informace o referenčních ukazatelích a nejlepších metodách a postupech využívaných na fórech spolupráce a vytváření sítí (tzv. networking) na finských ministerstvech a v organizacích veřejného sektoru. Proškolení odborníků v kandidátských zemích ve využívání nástrojů a postupů koordinace. Referenční ukazatel
Zpráva obsahující doporučení o strukturách, procesech a postupech, které se týkají koordinace a spolupráce ve veřejné správě v kandidátských zemích. Nejlepší metody a postupy při koordinaci a řízení reformy veřejného sektoru za spolupráce všech ministerstev. Studie o nástrojích koordinace a postupech použitých ve vybraných členských státech Evropské unie. Plnění cíle
S ohledem na téma koordinace byly do školení všech témat každého ze tří podprojektů zapracovány základní prvky efektivní koordinace. Kromě toho se speciální školení zaměřené na koordinaci soustředilo na náměstky ministrů pro reformu veřejné správy, náměstky pro ekonomickou koordinaci a manažery pro reformu veřejné správy. Toto školení bylo uspořádáno i pro parlamentní výbory pro koordinaci EU a reformu veřejné správy. Hlavním cílem bylo zjistit současný stav koordinace na ministerstvech a mezi ministerstvy, což bylo provedeno mapujícími dotazníky a pohovory vedenými na ministerstvech a poskytnutím doporučení, jak vylepšit koordinaci a jak lépe využívat nástroje koordinace. Vysoce postavení státní úředníci z Finska vysvětlili finské zkušenosti z využívání celé řady opatření zaměřených na podporu koordinace v ústřední státní správě. Vzhledem k tomu, že koordinace je tématem, které se prolíná všemi oblastmi, na něž se projekt zaměřoval, jsou ve zprávách podprojektů 1, 2 a 3 zahrnuta doporučení ke zlepšení koordinace.
CZ 2000 IB OT 05
39 Závěry a doporučení ⇒
POSÍLIT SCHOPNOST KOORDINACE V OTÁZKÁCH EU
Kromě tuzemské potřeby vyšší efektivnosti i budoucí členství v EU klade na schopnost koordinace ústřední státní správy vysoké nároky. Předpokladem účinné podpory českých národních zájmů na různých fórech EU je hladký průběh prací na vnitrostátní přípravě a vytvoření konzistentní národní pozice, a to i v rychlých časových rámcích. Navržení jednotné politiky EU, dohoda o přiměřených prioritách a plnění cílů značně ovlivní struktury a postupy spolupráce a koordinace nejen v rámci jednoho ministerstva, ale i mezi jednotlivými ministerstvy. Kromě toho je důležité správným způsobem zapojit do přípravných prací i další zainteresované strany. Tuzemské potřeby dobrého fungování koordinace při vytváření politik a jejich řízení jsou stejně závažné a ve skutečnosti představují pevnou základnu pro všechny kroky vlády na tuzemské i mezinárodní úrovni. Implementace horizontálních vládních programů často spojí celou řadu ministerstev a dalších účastníků tohoto procesu, aby společně směřovali ke stejným cílům. Aby toto bylo možné s úspěchem zvládnout, mělo by být jasně pochopeno rozdělení odpovědností a převzetí odpovědnosti za výsledky. ⇒
ZVÝŠIT INTERNÍ A EXTERNÍ TRANSPARENTNOST
Interní a externí transparentnost postupu přijímání rozhodnutí umožňuje plynulou výměnu informací a efektivní účast všech zainteresovaných stran na procesu. Správa informací, např. přístup k zápisům řídící skupiny a dostupnost hlavních strategických dokumentů a akčních plánů ministerstva, zlepší schopnost koordinace. Na mnoha ministerstvech České republiky nedokáží těžit z příležitostí, které nabízí moderní správa informací, např. efektivní využívání intranetu, společné systémy na zpracování dokumentů a soubory dokumentů. ⇒
PŘIJMOUT ÚČINNÉ NÁSTROJE KOORDINACE
Ministerstva jsou spíše řízena shora-dolů s velkým množstvím malých administrativních útvarů bez správné koordinace politik, kdy by byla vzata v úvahu iniciativa vycházející zdola. Konkrétní opatření ke zlepšení koordinace v rámci ministerstev i mezi ministerstvy a dalšími ústředními orgány státní správy jsou tato: Zintensivnit využívání již existujících pracovních / řídících skupin posouzením jejich pracovních náplní a pracovních metod. Přidaná hodnota těchto skupin se zvýší zlepšením přípravy (pracovních náplní) a funkce. Přidat politiku aktivního podávání informací jako součást jejich role. Využít interní i externí sítě odborníků, což bude mít vliv na zvýšení kapacity znalostí a přinese synergii a výhody vyplývající z kombinace různých odborných znalostí. Podpořit transparentnost a motivaci kultury organizací aktivním předáváním informací zaměstnancům o rozhodnutích učiněných vedením a poskytováním dokumentů souvisejících s úkoly a odpovědnostmi organizace. Při poskytování informací je zásadní efektivní využívání intranetu a internetu. Uplatňovat metody práce vycházející z pevnější spolupráce, jako je např. týmová práce, a pro řešení globálních problémů efektivně využívat meziresortní pracovní skupiny.
CZ 2000 IB OT 05
40 Posoudit skupiny klientů a dalších zainteresovaných stran a definovat strategie, jak s nimi pracovat. Vyvinout společné systémy pro zpracovávání dokumentů a jejich archivaci, ale i společné databáze, čímž by se zajistilo společné využívání dokumentů vypracovaných v rámci ministerstva. Řídit toky informací z EU a do EU a podpořit vnitrostátní přípravnou práci na dokumentech EU. Je absolutně nezbytné mít na vládní úrovni k dispozici společný registr informací a společnou databázi. Ta by měla zahrnovat veškeré dokumenty přicházející z EU a základní memoranda a dokumenty zpracované pro jednání EU v rámci tuzemské administrativy. Pracovníci ze všech ministerstev, kteří se úzce zabývají záležitostmi EU, by měli mít do těchto databází zaručen přístup. Těžit z nejlepších metod a postupů jiných členských států při organizaci koordinace EU v rámci ministerstev. Dokumentace
Školící materiál pro seminář ke koordinaci Školící materiál o řízení kvality, model EFQM Školící materiál o hodnocení a řízení projektů Poskytování a šíření informací
Semináře a workshopy: 6. – 7. února 2002 – seminář ”Řízení kvality” (EFQM, CAF, TQM) 8. února 2002 seminář pro Radu ČR pro jakost „Řízení a vyhodnocování kvality“ 1. března 2002 prezentace na pravidelném zasedání náměstků ministrů pro reformu veřejné správy o reformě veřejné správy a ústřední státní správy ve Finsku – zástupce státního tajemníka, Ministerstvo financí, Finsko 8. dubna 2002 seminář "Řízení kvality – metoda EFQM" - obecný úvod do modelu pro Úřad vlády – sekci organizace, personalistiky a vzdělávání ve správních úřadech a pro Ministerstvo vnitra – odbor bezpečnostní politiky a odbor organizace a koncepcí 8. dubna 2002 seminář „Projektové řízení a evaluace jako nástroj pro reformu veřejné správy“ uspořádaný Úřadem pro veřejné informační systémy 9. dubna 2002 workshop „Řízení kvality – metoda EFQM“ - sebehodnocení pro odbor bezpečnostní politiky a odbor organizace a koncepcí MV 10. dubna 2002 seminář „Projektové řízení a evaluace“ pro Ministerstvo zemědělství 10. dubna 2002 workshop „Řízení kvality – metoda EFQM“ zaměřený na sebehodnocení pro Úřad vlády - sekci organizace, personalistiky a vzdělávání ve správních úřadech 11. dubna 2002 prezentace týkající se metod kvality a vyhodnocování a řízení projektů v rámci semináře „Kvalita a dostupnost veřejných služeb“ uspořádaný MV 11. dubna 2002 shrnující workshop k modelu EFQM pro všechny účastníky předcházejících workshopů zaměřených na sebehodnocení 29. srpna 2002 školení „Řízení projektů“ pro pracovní skupiny projektu Phare 9. září 2002 seminář „Projektové řízení a evaluace“ pro MV 10. a 11. září 2002 školení školitelů v oblasti řízení kvality (EFQM, CAF, benchmarking) 11. září 2002 seminář „ Projektové řízení a evaluace “ pro Ministerstvo kultury 12. září 2002 pokračování semináře „ Projektové řízení a evaluace “ pro ÚVIS 21. – 22. října 2002 školení školitelů v oblasti řízení kvality (EFQM, CAF, benchmarking) CZ 2000 IB OT 05
41 28. – 30. ledna 2003 2. kolo sebehodnocení podle metody EFQM pro úsek reformy veřejné správy MV 6. březen 2003 seminář Cena za kvalitu pro zástupce Ministerstva vnitra a dalších ministerstev 6. březen 2003 seminář „Benchmarking ve veřejné správě“ uspořádaný MV 7. březen 2003 2. kolo sebehodnocení podle metody EFQM pro úsek reformy veřejné správy MV 19. březen 2003 společné fórum ”Koordinace“ organizované MV pro náměstky ministrů pro ekonomiku, náměstky ministrů a manažery pro reformu veřejné správy
CZ 2000 IB OT 05
42
II PODPORA VYTVOŘENÍ JEDNOTNÉ STÁTNÍ SLUŽBY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
VYTVOŘENÍ GENERÁLNÍHO Ř Í
VZDĚLÁVÁNÍ STÁTNÍCH ÚŘEDNÍKŮ
SYSTÉMY LIDSKÝCH ZDROJŮ A POČÍTAČOVÁ
Druhý podprojekt se od podprojektu 1 a 3 odlišoval především tím, že se zabýval hloubkovou analýzou dané situace v České republice na rozdíl od ostatních podprojektů, jejichž hlavním tématem byly prezentace know-how členských států EU. 10.
*
PODPORA VZNIKU ÚŘADU PRO STÁTNÍ SLUŽBU
10.1. Cíl
Od této části projektu se očekávalo splnění dvou hlavních cílů, z nichž prvním bylo navrhnout optimální organizační strukturu Generálního ředitelství státní služby (GŘSS) včetně náplně činnosti jeho útvarů, a druhým cílem byla analýza služebního zákona a zpracování doporučení k jeho případnému doplnění či úpravám. Podpůrným cílem bylo pak vypracování přehledu o organizační struktuře a aktivitách úřadů státní služby v deseti vybraných zemích Evropské unie (Finsko, Francie, Německo, Rakousko, Španělsko, Nizozemí, Belgie, Velká Británie, Švédsko a Portugalsko). 10.2.
Referenční ukazatel
Zpráva analyzující návrh služebního zákona. Zpráva o rozdílech mezi „kariérním systémem“ a systémem „pracovních zařazení“, identifikující hlavní cíle těchto dvou systémů. Akční plán pro vytvoření GŘSS. Příklady úřadů pro státní službu ve vybraných členských státech Evropské unie. Analýza vztahu mezi GŘSS a Úřadem vlády, ISS, ministerstvy a ostatními ústředními správními úřady. 10.3.
Plnění cíle
Prvního cíle bylo úspěšně dosaženo. Příslušný dokument byl odevzdán již v červnu 2002 a vycházel z hloubkové analýzy kompetencí a povinností GŘSS a z vize jeho fungování. Dokument se vyvíjel během jednání s českou stranou, byly upřesňovány hlavní směry a cíle, které by GŘSS mělo sledovat od svého vzniku, v době trvání přechodného období a při plné účinnosti služebního zákona. Návrh organizační struktury GŘSS tedy nejen zahrnuje dlouholeté zkušenosti a „dobrou praxi“s fungováním státní služby ve Francii, ale *
Vzhledem k tomu, že v průběhu projednání návrhu služebního zákona došlo ke změně původního názvu „Úřad státní služby“, je v dalších částech materiálu již používán název nový „Generální ředitelství státní služby“.
CZ 2000 IB OT 05
43 zohledňuje především specifika státní služby podle českého služebního zákona se zapracováním moderních metod řízení. Čeští a francouzští odborníci dosáhli vzájemné shody co se týče návrhu organizačního schématu, jakož i odhadu potřeby a počtu systemizovaných míst a požadované kvalifikace. Předpokladem pro splnění druhého cíle bylo zpracování všech požadovaných výstupů v rámci tohoto podprojektu, na základě kterých byla v závěru projektu vypracována doporučení k případným doplněním či úpravám služebního zákona. Podpůrný cíl byl též splněn; francouzský odborník prezentoval podobné instituce v deseti vybraných členských zemích Evropské unie, jako je GŘSS v České republice. Přehled organizačních struktur, činností a počtů zaměstnanců v těchto institucích byl vypracován na základě dotazníku rozeslaného vybraným zemím. Vlastní studie je zpracována s profesionálním přístupem, v přehledné struktuře u každé země. V případech, kdy členské země nezaslaly požadované materiály, byla použita dostupná databáze a z ní využity požadované údaje. Nad rámec požadovaného výstupu byla provedena komparativní analýza všech sledovaných institucí, která je nezbytná pro jasnější vysvětlení a přiblížení situace ve státních službách v jednotlivých zemích Evropské unie, je neocenitelnou částí zpracovanou z pohledu nadnárodního a zkušeností s podobnými studiemi. 10.4. Závěry a doporučení
Materiál, který je naplněním prvního cíle, ve své první části interpretuje vybraná ustanovení služebního zákona (§ 11- § 17) týkající se postavení a strategické úlohy GŘSS a komentuje jeho roli, úkoly a postavení ve vztahu k ministerstvům a ostatním ústředním správním úřadům. V druhé části uvedeného materiálu je navržena organizační struktura GŘSS do úrovně oddělení (viz návrh organizačního schématu), včetně náplně činností jednotlivých útvarů a počtů míst v jednotlivých útvarech tak, aby byly zajištěny nejen všechny činnosti vyplývající pro GŘSS ze služebního zákona, ale i tak, aby mohlo GŘSS realizovat modernizaci služebních úřadů v oblasti jejich organizačního uspořádání a řízení lidských zdrojů. Z výše uvedeného materiálu vyplynula následující konstatování: 1. Generální ředitelství státní služby má velký potenciál rozvoje, mělo by fungovat jako nástroj kontroly dodržování služebního zákona, prováděcích předpisů ke služebnímu zákonu a služebních předpisů generálního ředitele. Byly mu dány všechny prostředky, právní i procedurální, k zajištění neutrality, objektivity, transparentnosti a odpovědnosti státní služby. 2. Ze strany správních úřadů existují očekávání spočívající v tom, že GŘSS by mělo hrát důležitou roli v oblasti poradenství a metodické podpory personálního řízení, při stabilizaci organizačních struktur správních úřadů, systému komunikace mezi služebními úřady a při poskytování pomoci v oblasti hodnocení státních zaměstnanců. 3. GŘSS má k dispozici nástroje, které by mohly být užitečné při trvalé modernizaci státní správy.
CZ 2000 IB OT 05
44 4. Hlavní prioritou GŘSS je mít k dispozici nástroje k zajištění jeho prvořadých úkolů, kterými jsou: • tvorba prováděcích předpisů ke služebnímu zákonu a služebních předpisů generálního ředitele, • příprava návrhu systemizace služebních úřadů, • výstavba a realizace Informačního systému o státní službě a platech, • převod stávajících zaměstnanců do státní služby, • vstupní vzdělávání (příprava na státní službu), které umožňuje přijetí nových státních zaměstnanců. 5. Další prioritou je zorganizovat GŘSS takovým způsobem, aby mohlo efektivně plnit úkoly stanovené služebním zákonem. 6. Řídící role GŘSS by měla být podpořena zejména Informačním systémem o státní službě a platech, vedením pracovních skupin personálních ředitelů či vytvořením například “pracovní skupiny modernizátorů”. V tomto duchu by do systému mohl vstoupit malý útvar pro pilotní projekt strategického řízení (kontroly řízení). 7. V závěrečné fázi vytváření optimální struktury GŘSS by mělo dojít k založení dvou následujících institutů určených pro výměnu informací a koordinaci: • observatoř státní správy, věnovaná znalosti struktur a správných metod a propagování správných praktik, • observatoř zaměstnanosti ve veřejném sektoru, věnovaná znalostem demografickým, sociologickým, ekonomickým a předběžným odhadům zaměstnanosti ve veřejném sektoru, stejně tak jako interakce se soukromým sektorem. Co se týče druhého hlavního tématu „doporučení vedoucí k případným doplněním či úpravám služebního zákona“, jedná se souhrn doporučení v oblasti mobility státních zaměstnanců, jejich osobního rozvoje a vzdělávání. Analýza, týkající se činností GŘSS též ukázala, které další činnosti ještě bude třeba zvážit, zda by neměly být zabezpečovány v rámci GŘSS ať z pohledu, že zkušenosti v členských zemích prokázaly jejich nejefektivnější zabezpečení právě prostřednictvím GŘSS (v případě jejich zajištění jiným resortem), nebo proto, že zatím o jejich zajištění nebylo uvažováno vůbec (monitorování realizace reforem ve státní správě zasahujících do oblasti působnosti více resortů, podpora informovanosti a šíření informací o těchto reformách; statistiky, výzkumy a hodnocení ve státní službě; poskytování expertních stanovisek v oblasti státní služby; atraktivita státní služby a pod). Tuto komparativní studii lze velmi dobře využít jako podpůrný materiál pro zdůvodnění některých návrhů a postupů souvisejících s reorganizací státní správy a s tím souvisejících požadavků na systemizovaná místa, která bude třeba připravit pro zajištění všech činností zabezpečovaných GŘSS v souvislosti s implementací služebního zákona, modernizací státní správy a vstupem do Evropské unie. Doporučení směřujících k novelizaci služebního zákona by neměla být brána v potaz před tím, než služební zákon nabude plné účinnosti, některá z nich (volný pohyb státních zaměstnanců) by měla být zavedena, jakmile Česká republika vstoupí do Evropské unie. Bylo by praktické, kdyby byly dané úpravy přijaty před skončením přechodného období (tj. do 31. 12. 2006). V případě potřeby nabídl francouzský partner při novelizaci služebního zákona svou pomoc zajistit kontinuitu, a to na bilaterální bázi navazující na tento projekt.
CZ 2000 IB OT 05
45 Předchozí úvahy a návrhy jsou založeny na přesvědčení, že GŘSS bude moci plnit svou úlohu strážce služebního zákona, jež mu ze zákona připadá, pouze tehdy, pokud bude skutečně silně působit na personální ředitele ministerstev a vedoucí ústředních správních úřadů. Pokud zůstane trvale přísně omezeno pouze na strohé spravování předpisů, bude existovat riziko, že se stane brzdou modernizace a pružného řízení. Bude-li hnací silou vývoje a bude-li poskytovat správním úřadům užitečné služby, jeho věhlas tím jedině získá. Důležitým předpokladem pro úspěšné působení GŘSS při implementaci služebního zákona je jmenování generálního ředitele státní služby a jeho zástupce. Je na vládě České republiky, aby navrhla prezidentu republiky příslušné kandidáty na tyto funkce. Generálnímu řediteli pak budou předány výše uvedené dokumenty, aby je mohl využít při budování efektivně fungujícího GŘSS, které bude schopno úspěšně implementovat služební zákon a následně zajišťovat ve služebních úřadech kontrolu jeho dodržování. 10.5. Dokumentace
Návrh organizačního uspořádání GŘSS Návrh organizačního schématu GŘSS Studie řídících orgánů státní služby v členských zemích Evropské unie Syntéza návrhů doporučení na novelizaci služebního zákona 10.6. Poskytování a šíření informací
Francouzští odborníci se účastnili tří otevřených seminářů pro zaměstnance státní správy, v rámci kterých informovali o konkrétních výstupech z této části. Výstup „Studie řídících orgánů státní služby v členských zemích Evropské unie“ byl poskytnut úřadům státní služby v členských zemích Evropské unie.
CZ 2000 IB OT 05
46 11.
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
11.1. Cíl
Na počátku twinningového projektu došlo po vzájemné dohodě českých a francouzských partnerů k částečnému přeformulování původních cílů takto: • • • •
Návrh systému hodnocení státních zaměstnanců podle služebního zákona Návrh metodiky osobního rozvoje státního zaměstnance Návrh doporučení v oblasti mobility státních zaměstnanců Návrh metodiky provádění výběrových řízení do státní služby
V průběhu twinningového projektu byl přidán ještě jeden cíl - Jakým způsobem zajistit svobodu pohybu státních zaměstnanců v souladu odst. 39 amsterdamské dohody - jelikož s blížícím se vstupem České republiky do Evropské unie je potřeba určit povinnosti vyplývající z Amsterodamské smlouvy v oblasti volného pohybu. 11.2. Referenční ukazatel
Poskytnutí informací o různých přístupech za účelem přilákat kvalifikované lidské zdroje do veřejného sektoru v České republice a prezentace francouzských „nejlepších praktik“ v oblasti řízení lidských zdrojů, jakožto i mezinárodní srovnání. 11.3. Plnění cíle
V případě problematiky hodnocení státních zaměstnanců obě strany souhlasily s tím, že bude vypracována metodika služebního hodnocení, dále formulář pro písemný záznam o průběhu služebního hodnocení a písemná šablona pro cíle a úkoly dané služební pozice. Na konci byl v pilotním projektu ověřen postup a jasnost daného postupu na vytipované skupině stávajících zaměstnanců z některých ministerstev. Metodika služebního hodnocení se skládá z návrhu směrnic, které stanoví cíle, možnosti, postupy, doporučení atd. Tyto metodické směrnice a formuláře byly předloženy a projednány na pilotních jednáních s vybranými zaměstnanci státní správy. Komponenta týkající se návrhu systému hodnocení byla splněna. Vypracované výstupy splňují představu české strany a budou dále využity jako podkladový materiál při tvorbě služebního předpisu generálního ředitele státní služby a metodických pokynů GŘSS ke služebnímu hodnocení státních zaměstnanců. Konečný výstup k problematice osobního rozvoje státních zaměstnanců byl francouzskou stranou splněn na konci února 2003 a obsahuje návrhy doporučení úprav služebního zákona této oblasti. K doplněnému cíli týkajícímu se volného pohybu státních zaměstnanců v rámci Evropské unie byl poskytnut patřičný materiál. Francouzský odborník poskytl doporučení a výňatky z francouzských předpisů upravujících volný pohyb osob v rámci Evropské unie (včetně státních zaměstnanců), a doporučení, jaké právní dispozice by měly být do českého služebního zákona zakomponovány. České straně byla předána technická dokumentace, včetně příkladů příloh právních textů týkající se dané záležitosti. Konzultace českých a francouzských partnerů v oblasti mobility státních zaměstnanců přispěly oběma stranám ke společnému chápání, co by mobilita měla znamenat, k definování rozdílů v konceptu státních služeb v České republice („otevřený“ systém) a ve Francii („uzavřený“ systém). Jelikož nelze přijmout počet odsloužených let jako hlavní kritérium při řízení kariérního postupu, byly vypracovány společné návrhy, které budou sloužit jako podkladové materiály při případném vydání metodického pokynu v této oblasti. CZ 2000 IB OT 05
47 V rámci výstupu za část výběrových řízení byla francouzskou stranou vypracována doporučení k systémovému řešení této problematiky (zveřejňování vyhlášení výběrových řízení a podmínky pro jejich organizování, obsah zkoušek, složení výběrových komisí, jejich statut a postup, kritéria hodnocení uchazečů a využití informačních technologií k realizaci výběrových řízení). 11.4. Závěry a doporučení
Podstata expertiz v oblasti řízení lidských zdrojů spočívá v osobním rozvoji, který se týká postupů náboru nových pracovníků, hodnocení, mobility, vzdělávání, profesionálního přístupu, sociálního dialogu a také kariérního postupu. Cílem těchto expertiz bylo prozkoumat podrobně služební zákon, aby mohly být identifikovány jednotlivé dispozice srovnatelné se stávajícími dispozicemi statutu státního zaměstnance ve Francii týkající se osobního rozvoje a kariéry státního zaměstnance. Na druhé straně bylo potřeba sestavit realizovatelný návrh za účelem zakotvení pojmu osobního rozvoje ve státní správě v České republice. Vypracovaný materiál obsahuje následující doporučení: •
Zavedení modulačního systému kvalifikační zkoušky.
•
Umožnit v rámci vzdělávání státních zaměstnanců zohlednění jejich přání a dále potřeb státní správy.
•
Posílení mobility státních zaměstnanců v rámci státní služby a zahrnutí pojmu „externí mobilita“, která umožní pohyb státních zaměstnanců mezi podniky a státní správou, přičemž budou hrát roli profesionální znalosti nabité v příslušném podniku a uplatnění těchto znalostí ve veřejné správě.
•
Osobní rozvoj by měl vycházet z popisu práce státního zaměstnance a z jemu svěřených úkolů a pravomocí.
•
Posílení sociálního dialogu ve státní správě ve smyslu evropských trendů.
Co se týče postupů přijímání nových zaměstnanců, měly by být adaptací administrativních struktur rámce evropského řízení. Bylo navrženo vytvoření „oddělení zkoušek“ na GŘSS, které by mělo řešit všechny fáze přijímání zaměstnanců. V souvislosti s obecnými a s odborně zaměřenými zkouškami byla zmíněna nutnost nastavit vyváženost mezi odbornými a obecnými znalostmi v daných testech. To splňuje potřebu dvojím způsobem: přijmutí zaměstnanců, který je jednak kompetentní v oblasti příslušných služeb a je také schopen se neustále přizpůsobovat novému pracovnímu prostředí, novým technologiím a dokonce změnit zaměstnání během své kariéry. Tato opatření, v případě, že budou zakotvena v příslušných služebních předpisech generálního ředitele, by měla přilákat státní zaměstnance, aby si budovali kariéru ve státní službě a posílili tak své kapacity. Doporučení francouzských expertů v oblasti řízení lidských zdrojů budou využita při přípravě celé řady služebních předpisů generálního ředitele státní služby v této oblasti. 11.5. Dokumentace
Hodnocení státních zaměstnanců podle služebního zákona. Osobní rozvoj státního zaměstnance. Mobilita státních zaměstnanců. Výběrová řízení k přípravě na státní službu a k obsazení služebních míst.
CZ 2000 IB OT 05
48 11.6. Poskytování a šíření informací
Návrh služebního hodnocení byl konzultován a pilotně ověřován s vybranými zaměstnanci státní správy. Problematika mobility státních zaměstnanců (především ve Francii) byla prezentována na semináři k řízení lidských zdrojů.
CZ 2000 IB OT 05
49 12.
VZDĚLÁVÁNÍ STÁTNÍCH ZAMĚSTNANCŮ
12.1. Cíl
Na počátku twinningového projektu došlo po vzájemné dohodě českých a francouzských partnerů k částečnému přeformulování původních cílů: • • • • • •
Vypracování návrhu zavedení systému akreditace vzdělávacích programů. Pomoc při organizaci vzdělávání v rámci projektu a během dalších školících aktivit ISS. Vypracování návrhu sekundární dokumentace vzdělávacího sytému. Pomoc při sestavování katalogu školících aktivit ISS, které budou realizovány v první polovině roku 2003. Vypracování návrhu k realizaci řízení znalostí (knowledge management) ve státní správě. Příprava doporučení vedoucí k zefektivnění vzdělávacího systému, včetně ISS.
12.2. Referenční ukazatel
V návaznosti na dohodu obou stran, spočívající v tom, že by se měly více zaměřit na strukturalizaci systému vzdělávání nežli na výstupy školení a v návaznosti na upravené cíle byl též stanoven nový koncept benchmarku: •
Poskytnutí podpory při tvorbě návrhu systému akreditací vzdělávacích programů, bloků nebo modulů (statut a jednací řád akreditační komise).
•
Konzultace k okruhům týkajícím se vzdělávání v návaznosti na přijatý služební zákon, včetně námětů k dalšímu zkvalitňování vzdělávacího systému.
•
Konzultace k okruhům týkajícím se vyhodnocování průběhu vzdělávání.
12.3. Plnění cíle
Na základě oboustranných konzultací česká strana zpracovala a předložila písemný návrh dotazníku k vyhodnocení přípravné etapy vzdělávání podle materiálu „Pravidla, kterými se stanoví způsob přípravy zaměstnanců ve správních úřadech a v Úřadu vlády ČR“ (Pravidla). Ten byl diskutován v mezirezortní pilotní skupině zastoupené vybranými ministerstvy a ústředními správními úřady. Bylo konstatováno, že návrh ve struktuře odpovídá zadání a byla zdůrazněna zejména nezbytnost doplnění údajů komentářem. Následovalo vypracování finální verze šetřícího dotazníku pojaté jako Soubor podkladů k "Analýze přípravné etapy systému vzdělávání za rok 2002, včetně vyhodnocení personálních a finančních zdrojů", který byl zaslán ústředním správním úřadům jako nástroj k zajištění jednotného způsobu zpracování analýzy. Z hlediska formy byl tento soubor rozčleněn do třech částí: část A určená pro statistické údaje, část B určená pro text analýzy a část C určená pro přílohu obsahující vnitřní předpisy jednotlivých správních úřadů k Pravidlům. Co se týče akreditace vzdělávacích programů, proběhla k tomuto tématu výměna názorů a stanovisek s tím, že partneři měli na tuto problematiku různé pohledy. Jelikož ve Francii nejsou uskutečňovány akreditace vzdělávacích programů, nemohly být v tomto směru využity praktické zahraniční zkušenosti. V oblasti poskytnutí pomoci při organizaci vzdělávání v rámci projektu a během dalších vzdělávacích aktivit Institutu státní správy došlo k naplnění stanoveného cíle. Poskytnuté CZ 2000 IB OT 05
50 konzultace a materiály dostatečně popsaly stav ve vzdělávání a v oblasti výběrových řízení na francouzském ministerstvu obchodu a financí. Obzvláště inspirativní byly informace o organizování výběrových řízení a úřednických zkoušek. Na druhou stranu je třeba konstatovat, že informace z oblasti vzdělávání nepřinesly nové zásadní podněty, které by znamenaly změny v plánovaném budování ISS. K tématu vypracování návrhu sekundární dokumentace pro oblast vzdělávacího systému byl cíl částečně splněn, zvláště pak v oblasti působnosti francouzského Generálního ředitelství pro veřejnou správu a státní službu (DGAFP). Byla též poskytnuta interní dokumentace IRA Nantes. Poskytnuté konzultace a materiály dostatečně popsaly stav ve vzdělávání ve státní správě ve Francii, nicméně zásadním způsobem neovlivnily proces budování ISS. K tématu vypracování katalogu školících aktivit ISS, které budou realizovány v první polovině roku 2003 došlo ke konzultacím a k předání materiálů, které poskytly dostatek informací manažerům kurzů pro tvorbu kvalitních kurzů. Navržený katalog školících aktivit byl zpracován v lednu roku 2003 a bude využit jako model pro přípravu dalších katalogů na následující období. V případě vypracování návrhu implementace řízení znalostí ve státní správě poskytnuté konzultace, prezentace a materiály ujasnily možnosti využití systému řízení znalostí ve státní správě České republiky. Je potřeba se zmínit, že řízení znalostí ve Francii je teprve na počátku, což platí i o ostatních evropských zemích. Doporučení ke zlepšení systému vzdělávání, včetně analýzy „Přípravné etapy systému vzdělávání podle Pravidel za rok 2002“ tvořila základní témata tohoto modulu a byla předložena během poslední mise francouzského experta. Byla ověřena správnost zvoleného způsobu vyhodnocení, validita dat a transparentnost získaných poznatků. 12.4. Závěry a doporučení
Přestože některé z výstupů uvedených v této části nenaleznou v dané chvíli v českých podmínkách přímé uplatnění, do budoucna budou tvořit užitečná vodítka při přípravě systému akreditací, řízení znalostí a organizaci školících aktivit. V budoucnu bude vhodné a praktické využít předaného know-how též přípravě systému výběrových řízení a vzdělávání státních zaměstnanců. Byla projednána obecná doporučení, která vedla k přijetí následujících závěrů: •
Stabilizovat systém vzdělávání. Připojit k němu vše, co souvisí se služebním zákonem.
•
Vytvářet spoluodpovědnost a motivaci správních úřadů k zajištění co nejvyšší kvality přijímaných dokumentů.
•
Vytvářet meziresortní pracovní skupiny ze zástupců oddělení vzdělávání ústředních správních úřadů k vybrané problematice. Považovat je za standardní kooperační prvek.
•
Zjednodušit Pravidla, zejména odlišením univerzálního vzdělávání a odborného rezortního vzdělávání.
•
Vytvořit standard pro úřednickou zkoušku.
•
Lze očekávat rozpor mezi nabídkou (kapacitou ISS) a poptávkou ve vzdělávání. Řešit vytýčením priorit - cílová skupina: vedoucí pracovníci, témata: EU, management. Vyhnout se stanovení cílů, které je obtížné plnit s ohledem na
CZ 2000 IB OT 05
51 prostředky. Přednost by vždy měla být dána původnímu cíli: univerzální vzdělávání pro všechny státní zaměstnance. •
Zvýšit profesionální odbornost školících expertů a současně i důležitost jejich role. Vzdělávání by se mělo stát hnacím silou v procesu modernizace ústřední státní správy České republiky.
•
Vydat služební předpis ke vzdělávání státních zaměstnanců, který bude vycházet z Pravidel a bude je aplikovat na podmínky dané služebním zákonem. Pravidla (novelizovaná) by měla nadále zůstat platná pro všechny zaměstnance v pracovním poměru podle Zákoníku práce.
•
Zvážit možnost zapracování systému akreditací vzdělávacích programů do služebního zákona. Skutečnost, že dosud nebyl jmenován generální ředitel státní služby, blokuje možnost zahájit práci akreditační komise, jejíž členy má jmenovat. V této souvislosti zvážit, zda do doby nabytí plné účinnosti služebního zákona nezvolit jiný způsob ustavení akreditační komise (např. usnesením vlády).
12.5. Dokumentace
Návrh dotazníku k vyhodnocení přípravné etapy vzdělávání podle Pravidel. 12.6. Poskytování a šíření informací
Problematika „knowledge managementu“ byla prezentována na semináři k řízení lidských zdrojů.
CZ 2000 IB OT 05
52 13.
SYSTÉMY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE
13.1. Cíl
•
Vypracování analýzy systémů řízení lidských zdrojů vedených centralizovaně anebo decentralizovaně, které jsou podporovány informačními technologiemi v oblasti státní služby v šesti zemích Evropské unie, včetně návrhu modelu pro Českou republiku.
•
Porovnání obsahu databází řízení lidských zdrojů v oblasti státní služby v šesti zemích Evropské unie a vypracování návrhu, který by mohl být aplikován v České republice.
13.2. Referenční ukazatel
Prezentace francouzských „nejlepších zkušeností“ v oblasti řízení lidských zdrojů a počítačových technologií s mezinárodním porovnáním dané problematiky. 13.3. Splnění cílů
Na základě jednotného dotazníku byla zpracována analýza z devíti zemí Evropské unie, z toho ve třech (Finsko, Dánsko a Francie) velmi podrobným způsobem. Výsledkem je následující porovnání:
Dotazník Existuje centralizovaný sběr dat?
Rakousko
pouze pouze agregované platové údaje údaje
Které kategorie všechny zaměstnanců jsou v HRM_IT řešeny? Nosiče dat pro elektronické přenos do centra? Existence legislativy ANO vůči HRM_IT Přenos údajů do centra?
Způsob výstavby HRM_IT outsourcing? Financování HRM_IT
? papír ANO
Německo NE
všechny
PortuFrancie Švédsko galsko ANO, pouze pouze aktualiNE NE agregované agregované zace v platové údaje 1999 Dánsko
všechny
Finsko
?
?
papír + elektroelektronické elektronické elektronicky nické ANO
ANO
ANO
ANO
ANO
ANO
NE
asi v budoucnu
ANO (MV) ANO (MF)
?
ANO, ANO, v není NE průběhu znám 2 let termín ANO, ANO, vývoj ANO, pouze pouze i provoz vývoj vývoj cca cca 5 mil neuvádí 400 000 Euro Euro
Standardizace dat
CZ 2000 IB OT 05
ANO
NE
Lucembursko ANO
všechny
?
všechny
papír
elektronické
papír
ANO
ANO
ANO
?
individuální data
na na pouze disketa/ pouze pouze pouze vyžádá- vyžádáagregované 6 měsíců agregované agregované agregované ní ní
Podpora v rozhodováníinfocentra? Má vliv zavedení HRM_IT na restrukturalizaci organizace? Modernizace HRM_IT
Belgie
ANO
ANO
NE
?
ANO
probíhá
ANO, analytická fáze
NE
NE
?
NE
ANO, probíhá
ANO, nyní analytická fáze
NE
NE
NE
NE
NE
ANO, pouze vývoj
NE
cca 5 mil Euro
cca 500 000 Euro
cca 5 mil Euro
cca 5 mil Euro
?
nezveřejňuje
?
ANO
NE
NE
?
ANO
ANO, pouze vývoj
ANO, pouze vývoj
53 13.4 Závěry a doporučení
Řízení lidských zdrojů s využitím podpory informačních technologií musí být koordinováno z úrovně GŘSS. Vhodným nástrojem této koordinace bude proces standardizace těchto procesů formou definic závazných standardů (katalogy datových prvků, číselníky, datová rozhraní, atd.). Tímto způsobem je ponechána každému správnímu úřadu relativní samostatnost z pohledu řízení svých vlastních lidských zdrojů (příklad Finska a Dánska). Při zavádění nového způsobu ŘLZ musí být koordinovány aktivity uvnitř měnící se organizace ve vztahu k zaváděným informačním technologiím. Bylo by výhodou, kdyby tyto změny probíhaly koordinovaně z úrovně GŘSS z důvodů dosažení stejných obecných cílů a zajištění metodické podpory všem správním úřadům (příklad Francie). Studium devíti členských zemí Evropské unie a jejich systémů řízení lidských zdrojů prokázalo velikou různorodost. Závěry z této komparativní analýzy jsou následující: 1.
Ve většině členských zemí Evropské unie neexistují na úrovni centra (Generální ředitelství státní služby) centrální databáze, ve kterých by se sledovaly individuální (osobní, služební a platové) údaje státních (případně jiných kategorií) zaměstnanců. Pokud existují (Rakousko, Finsko), jedná se pouze o agregované údaje. V některých zemích (Belgie, Dánsko) se potom tyto agregované údaje omezují pouze na platové údaje. Plnou centrální databázi včetně individuálních údajů má pouze Lucembursko.
2.
Ve většině sledovaných zemí jsou z úrovně centra odborně řízeny všechny kategorie zaměstnanců správních úřadů.
3.
Ve většině sledovaných zemí je záznamovým mediem pro přenos dat elektronický nosič dat (diskety, CD, atd.).
4.
Ve všech sledovaných zemích existují příslušné a nelegislativní povahy k řízení lidských zdrojů.
5.
V žádné ze sledovaných zemí není zavedena aktualizace dat v reálném čase. Změnová data jsou předávána s delší časovou periodou (šest měsíců, rok, na vyžádání).
6.
Všechny země s výjimkou Francie mají informační střediska (zde INFOCENTRA) zabezpečující poskytování požadovaných informací.
7.
S výjimkou Dánska nesouvisí zavedení HRM_IT s restrukturalizací (reinženýring) organizace.
8.
Polovina sledovaných zemí cítí potřebu modernizovat své HRM_IT.
9.
Pouze dvě země (Dánsko, Portugalsko) mají své vlastní odborné útvary k výstavbě a provozování HRM_IT. Ostatní země si nakupují tyto služby formou outsourcingu. Z těchto zemí pouze jediná (Německo) má realizován plný (výstavba i provoz) outsourcing.
10.
Ceny nákupu HRM_IT se pohybují od 0,5 – 5 mil. euro dle rozsahu požadovaných vlastností.
11.
Standardizace dat na úrovni HRM_IT (číselníky, bezpečnost, datové prvky) je řešena v Belgii, Finsku a Lucembursku.
CZ 2000 IB OT 05
materiály
legislativní
54 V podmínkách České republiky by mohla být uplatněna v oblasti řízení lidských zdrojů a personálních informačních systémů následující doporučení: •
Využitím obchodní veřejné zakázky vybrat nejvhodnější SW řešení pro řízení lidských zdrojů. Je zapotřebí počítat s tím, že výběrem více SW produktů bude do budoucna snižována konzistentnost celého systému, zejména z pohledu konsolidace těchto dat na úrovni GŘSS. Tento pohled by měl být rozpracován a zahrnut do etapy analýzy celého systému řízení lidských zdrojů a následně by měl vyústit v rozhodnutí výběru nejvhodnějšího řešení.
•
Doporučit správním úřadům, aby si postupně tato softwarová řešení pořizovaly.
•
Možnost pro správní úřady seskupovat se (sdružovat se) za účelem koupě softwarového balíčku. Tento přístup by mohl být uplatněn zejména u „velkých správních úřadů“.
•
Pro správní úřady, které se nechystají softwarový balíček pořídit okamžitě, definovat datové rozhraní (jméno, struktura, atd.) určené pro sběr dat a povinnost standardizace těchto dat.
•
Definovat nezbytná data pro statistické zpracování.
•
Centralizovat a agregovat informace, určit časovou periodu pro sběr dat, zavést nástroje typu informační středisko nebo eventuálně využít centrálního platového softwaru, jsou-li veškerá data dostupná (příklad Dánska).
•
Vzhledem ke skutečnosti, že přechod na homogenní systém bude dlouhodobějšího charakteru (velké finanční náklady pro ministerstva), je nutné určit orgán, který bude koordinovat změny a úpravy v systémech, aby byla zabezpečena konzistentnost systému jako celku.
Dále by mohla být využita též následující doporučení: A.
Pro technickou architekturu:
1.
Návrh logické architektury serverové části ŘLZ • • • • • • • •
2.
Host server Adresářový server Server pro zasílání elektronický zpráv Data server Server pro sběr dat Server pro třídění a rozdělování zpráv Dotazovací server Aktualizační server
Fyzická konsolidace serverové části
File server
Lze říci, že host server, adresářový server a server k zasílání elektronických zpráv fyzicky existují společně v rámci jednoho serveru, kterému říkáme „file“ server. Tuto kombinaci bude nutno ověřit, a to prostřednictvím schémat simulace zatížení.
CZ 2000 IB OT 05
55 Server pro sběr, kontrolu a třídění dat
Sběr dat a jejich kontrola a třídění nejsou synchronní a probíhají v různých časech. Z tohoto důvodu je lze snadno přeskupovat. Přeskupování událostí se doporučuje, a to především z bezpečnostních důvodů, neboť tento server je jako jediný v systému viditelným pro decentralizované subjekty. Data Server
Důvody pro oddělení dat jsou uvedeny shora. Oddělení dat od procesů souvisejících s jejich sběrem umožňuje lepší flexibilitu při zvyšování úrovně bezpečnosti, než je tomu u integrované architektury. Procesní server
Dotazovací a aktualizující servery lze též seskupovat, neboť dotazy patří mezi denní činnosti, zatímco aktualizace transakcí může být prováděna v noci. B.
Pro identifikaci souboru údajů (Data Batch Identification):
K detekci zaslaných dat z podřízených správních úřadů je důležité mít k dispozici informace identifikující tento zdroj. Tato detekce je důležitá pro vzájemnou komunikaci z pohledu předaných zpráv. Dodaná data je nutno podrobit kontrolám. Proces předávání údajů má tři úrovně kontroly: • • •
Kontrola a ověření datového přenosu Kontrola požadovaného datového rozhraní (fyzická kontrola) Kontrola datové integrace v rámci databáze (logická kontrola)
C.
Pro oblast zajištění bezpečnosti:
1.
Fyzické zajištění bezpečnosti
Vzhledem k tomu, že informační systém lidských zdrojů je strategickým nástrojem obsahujícím důvěrné informace, je nutné nastavit bezpečnostní systém ohledně nelegálního pronikání jednotlivců, dále eliminovat poruchy serveru, poruchy diskové jednotky, přerušení elektrického proudu, poruchy silnoproudového vedení, poruchy síťového zařízení, atd.. 2.
Bezpečnost architektury systému
Celostátní telekomunikační síť veřejných služeb je v současnosti přístupná ústředním správním orgánům. V budoucnu bude tato síť využívána i místními samosprávními celky. Za těchto podmínek by bylo praktické, kdyby servery zpracovávající data nebyly přístupné přímo z celostátní sítě. Doporučuje se vytvořit tzv. demilitarizovanou zónu určenou pro přístup veřejnosti. 3.
Bezpečnost softwaru
Této oblasti je věnována pozornost zaměřením se na přenos dat prostřednictvím ochrany elektronického zasílání zpráv implementující klíčovou veřejnou infrastrukturu (Public Key Infrastructure). V současnosti jsou pro přístup k databázím upřednostněna webová řešení s využitím přenosového protokolu https. Vzhledem k tomu, že technická infrastruktura řešení bude obsahovat i adresářové služby, bude muset být při výběru technických CZ 2000 IB OT 05
56 komponent toto bráno v úvahu. Následně budou muset být nastaveny moduly rozhraní z pohledu zpřístupnění odpovídajících údajů, atd. 4.
Obecné poznámky k oblasti bezpečnosti
Výběrem nástroje pro rozdělování a třídění zasílaných údajů decentralizovaných subjektů (správních úřadů) směrem na GŘSS, se zaměřením zejména na způsob přenosu, se bude zabývat příslušná technická studie. Zvolený nástroj pro zasílání elektronických zpráv a monitoring přenosu údajů též ovlivní úroveň bezpečnosti budoucího provozovaného systému. Bezpečnostní systém, zejména ochrana citlivých serverů od okolního světa, bude muset být podrobně prostudována, přičemž je nutné zvážit příchozí a odchozí datové toky, včetně zaměření se na toky elektronických zpráv. Studie by měla obsahovat také systém antivirové ochrany. Jakmile bude navržena technická architektura, je nutné zahájit pilotní projekt k ověření vzájemné provozuschopnosti technických komponent a ověřit spolehlivost, funkčnost a výkonnost systému na základě zvolených odpovídajících zkušebních dat. V současné podobě nelze v České republice jako celek aplikovat žádný informační systém řízení lidských zdrojů provozovaný v Evropské unii, nicméně některé prvky finského, dánského systému a částečně i francouzského (technická architektura) lze vzít jako doporučení pro řešení. 13.5. Dokumentace
Dotazník pro devět zemí Evropské unie včetně jejich odpovědí. Řízení lidských zdrojů a systémy informačních technologií a návrh řešení. Směrnice Evropské unie k ochraně osobních dat. 13.6. Poskytování a šíření informací
Prezentace francouzského vládního akčního plánu týkající se informační společnosti (PAGSI); prezentace kontextu projektu českými odborníky, návštěva a prezentace PIS Armády ČR. Prezentace finského PIS, prezentace PIS města Paříže a studie architektury v kontextu českého projektu, návštěva a prezentace komunikační strategie Ministerstva informatiky ČR. Prezentace dánského systému, prezentace francouzského systému, prezentace studie „porovnání PIS u devíti členských zemí“.
CZ 2000 IB OT 05
57
III PODPORA NASAZENÍ INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ JAKO PROSTŘEDKU KE ZLEPŠENÍ EFEKTIVITY STÁTNÍ SPRÁVY
SPRÁVA INFORMACÍ NA VLÁDNÍ ÚROVNI
SOUČASNÁ STRATEGIE SPRÁVY INFORMACÍ INFRASTRUKTURA
• Průzkum stavu • Technická infrastruktura • Informační infrastruktura • Řízení • PAIS
STRATEGIE SPRÁVY INFORMACÍ
PŘÍSTUP K INFORMACÍM VEŘEJNÉ SPRÁVY
• Porovnání kvality • Změny strategie • Koordinace a kontrola řízení • Zdroje a rozdělení povinností
• Meziministerská koordinace • Zabezpečení informací • Základní registry • Elektronické služby • Celkový obraz procesů a struktury
PODPORA STRATEGICKÝCH PROJEKTŮ • Přezkoumání stavu • Podpora pro reorganizaci a realizaci
ZABEZPEČENÍ INFORMACÍ
14.
PRŮZKUM STAVU INFRASTRUKTURY SPRÁVY INFORMACÍ
14.1. Cíl
Cílem tohoto průzkumu bylo získat informace o současném stavu infrastruktury, využívání informačních technologií a poskytování elektronických služeb občanům, podnikům a ostatním úřadům ve státní správě České republiky. 14.2. Referenční ukazatel
Zmapování současného stavu správy informací, technologií a informačních systémů v České republice, seminář o výsledku průzkumu současného stavu a přehled pro ústřední orgány státní správy.
CZ 2000 IB OT 05
58 14.3. Plnění cíle
Tentýž průzkum byl proveden v tutéž dobu ve dvou zemích, v České republice a Finsku, s téměř identickými otázkami a tímtéž postupem a za stejných technických podmínek. Porovnání českých výsledků s finskou státní správou přidává informacím dodatečnou hodnotu. Průzkum byl úspěšný, pokud jde o dosažení cíle sběru informací od českých státních úřadů. Dotazníky se vrátily od 22 státních úřadů, přičemž návratnost činila 85,7 % u ministerstev, 46,2 % u dalších ústředních orgánů a 28,2 % u krajských úřadů. Rozsah odpovědí byl reprezentativní u ministerstev, ale u dalších ústředních orgánů a krajských úřadů pouze naznačil trend. 14.4. Hlavní výsledky a závěry
Mezi informační infrastrukturou a způsoby využívání informačních technologií ve státní správě v České republice a Finsku existuje více podobností než rozdílů. Největší rozdíly leží v oblasti struktury výdajů na různé účely ve správě informací a ve využívání externích poskytovatelů služeb a outsourcingu. Finsko vynaložilo větší úsilí na koordinaci a poradenskou podporu státních úřadů, zvláště v oblasti informační bezpečnosti. 14.5. Doporučení na základě výsledků
Doporučení − pravidelné provádění průzkumu v budoucnosti, jednou ročně, − měla by být vyjasněna pozice krajských úřadů v souvislosti s centrálním řízením správy informací a dohledem nad ní, − měla by být posílena centrální koordinace řízení informační bezpečnosti, − měla by být stanovena politika týkající se poskytování informací a služeb zdarma a za poplatek, − větší pozornost by měla být věnována elektronickému sběru dat, − neměl by být odkládán rozvoj interaktivních služeb kvůli nedostatku národní infrastruktury veřejného klíče (PKI). Prokázání totožnosti občanů a podniků lze dosáhnout několika jinými způsoby a prokazování totožnosti je potřeba pouze v části služeb, − politika poskytování elektronických služeb vlastním zaměstnancům by mohla být stanovena buď centrálně, nebo na místní úrovni, − zvážení oddělení výdajů na investice, hardware nebo velké informační systémy od provozních nákladů, − outsourcing jako způsob, jak se vyhnout problémům s náborem pracovníků na plnění úkolů správy informací státní správy, − kraj Vysočina by měl být použit jako referenční ukazatel pro ostatní kraje. 14.6. Dokumentace výsledků
Výsledky průzkumu byly publikovány ve dvou zprávách: jedné v češtině a jedné v angličtině.
CZ 2000 IB OT 05
59 14.7. Poskytování a šíření informací
Pro vedoucí informatiky byly uspořádány semináře 5. listopadu a 14. prosince 2002. Výsledky průzkumu byly rovněž prezentovány na jednání Stálého pracovního výboru náměstků ministrů pro reformu dne 1. listopadu 2002.
CZ 2000 IB OT 05
60 15.
ANALÝZA STRATEGIE SPRÁVY INFORMACÍ
15.1. Cíl
Hlavním cílem bylo pomoci české státní správě vyhodnotit a zlepšit stávající strategii správy informací. Cílem bylo mimo jiné zajistit naplnění zákona č. 365/2000 Sb., o informačních systémech státní správy, tj. naplnění úkolů ÚVISu na základě tohoto zákona. Strategie správy informací byla porovnána se strategiemi některých členských zemí EU. Srovnání bylo provedeno v souladu s rámcem a kritérii stanovenými spolu s českým partnerem. 15.2. Referenční ukazatel
Upravená strategie správy informací, aktualizovaný akční plán jejího provedení, školení . 15.3. Plnění cíle
Strategie správy informací (tj. Státní informační politika a Koncepce budování ISVS ÚVISu) byla analyzována v lednu 2002 na základě písemných materiálů a rozhovorů s vedoucími útvarů informatiky z klíčových ministerstev a úřadů, jakož i se zaměstnanci ÚVISu. Srovnání strategie správy informací ČR se strategiemi vybraných zemí EU a jiných zemí bylo provedeno v červenci – srpnu 2002 s použitím materiálů z internetu. K návrhům zpráv se vyjádřili účastníci rozhovorů a zaměstnanci ÚVISu. Výsledky byly prezentovány na několika seminářích a jednáních. V rámci plánu nelegislativních prací vlády ČR na rok 2003 by tomto roce měla být aktualizována Státní informační politika a Akční plán realizace SIP. Závěry a doporučení vztahující se ke správě informací budou důležitým zdrojem k diskusi nad těmito dokumenty. 15.4. Závěry a doporučení −
Státní informační politika je akčním plánem informační společnosti, ve kterém e-government hraje viditelnou úlohu. Koncepce ÚVISu obsahuje opatření k realizaci některých cílů SIP.
−
Věrohodnost SIP utrpěla v důsledku nízké angažovanosti ministerstev a zaostávajících harmonogramů a nebyla považována za důležitou při rozvoji e-governmentu.
−
Koncepce ÚVISu je velmi ambiciózní a vytvořila očekávání, jež nebyla naplněna. Cíle a harmonogramy byly nerealistické a nebylo zajištěno financování. V roce 2002 nebylo ve skutečnosti k dispozici žádné financování.
−
V budoucnosti by strategie e-governmentu měly být silněji provázány s reformou veřejné správy. Rozpočtové prostředky by měly být přidělovány na celou dobu trvání projektu. Role ministerstev a jejich angažovanost by měly být jasnější. SIP a Koncepce ÚVISu možná utrpěly proto, že byly vytvořeny úřadem. Vytvořením Ministerstva informatiky vzniká pevnější platforma pro realizaci budoucích strategií.
−
Zvyšování efektivity si ve strategii e-governmentu zaslouží větší pozornost. Efektivita by měla být analyzována nejen z pohledu úřadu, ale také z pohledu zainteresovaných stran a zákazníků.
CZ 2000 IB OT 05
−
61 Obecně je třeba zlepšit provázanost mezi strategickým plánováním správy informací a státním rozpočtem. Víceleté projekty nelze řídit s jednoročními příděly rozpočtového financování.
−
Pro služby sdílené infrastruktury je třeba pevných administrativních a finančních základů, a sice proto, aby bylo možné vytvořit dlouhodobou důvěru úřadů, které se zaváží, že na ně budou spoléhat při výkonu svých klíčových činností v oblasti informatiky.
−
Od začátku roku 2003 odpovídá za „e-government“ Ministerstvo informatiky a Ministerstvo vnitra odpovídá za rozvoj veřejné správy. Rozdělení úkolů může vést k problémům při modernizaci veřejné správy, v níž hraje využívání informačních technologií klíčovou roli. Ministerstva spolu musejí v otázkách e-governmentu úzce spolupracovat.
−
Ve strategii ČR se velká pozornost věnuje elektronickým podpisům a PKI. Státní PKI zatím nezaznamenala úspěch nikde a je velmi nákladná s ohledem k jejímu omezenému použití. Vláda ČR by měla důkladně analyzovat opodstatněnost záměru státní PKI a zvážit úzkou spolupráci s významnými aktéry ze soukromého sektoru. Spolupráce by mohla snížit rizika spojená s přijetím a investičními a provozními náklady PKI.
−
Základní registry představují silnou stránku české státní správy. V souvislosti s poskytováním služeb nabízejí základní registry možnosti jak přetvořit procesy s cílem snížit počet případů, kdy občané a podniky musejí do styku s veřejnou správou. Zjednodušené postupy a zvýšená výměna dat mezi úřady často vedou k nejlepším výsledkům pro zákazníky.
15.5. Dokumentace
Analýza strategie správy informací, únor 2002 Srovnání české strategie správy informací se strategiemi některých zemí EU, listopad 2002 15.6. Poskytování a šíření informací
Prezentace o analýze strategie na setkání manažerů pro reformu a na setkání Odborné skupiny ústředních orgánů dne 5. března 2002 a na setkání vedoucích informatiky dne 1. března 2002 Prezentace na společném fóru ke správě informací dne 16. prosince 2002 a 10.března 2003 Brífink pro zaměstnance ÚVISu dne 18. prosince 2002
CZ 2000 IB OT 05
62 16.
PODPORA PŘÍSTUPU K INFORMACÍM VEŘEJNÉ SPRÁVY
16.1. Vyhodnocení koordinace mezi ministerstvy a návrhy ke zlepšení koordinace a správy informací v ústřední státní správě Výstupy − − −
Vyhodnocení příslušné legislativy, politik, předpisů, řídicích mechanismů a postupů, struktur a orgánů koordinace a dodatečně rozdělení pravomocí v současné době používané v ústřední státní správě v oblasti správy informací. Analýza meziresortní koordinace. Návrhy ke zlepšení správy informací a koordinaci správy informací v ústřední státní správě.
Referenční ukazatel
Efektivní a úspěšná správa informací a koordinace na centrální státní úrovni, posílená meziresortní koordinace a rozvoj nástrojů koordinace. Plnění cíle
Koordinace a spolupráce v oblasti správy informací byly analyzovány v rámci analýzy strategie. Jedná se o otázku, která se objevila ve všech částech podprojektu 3. Transformace ÚVISu na Ministerstvo informatiky vedla k situaci, kdy je třeba nových orgánů spolupráce, neboť některé staré přestaly existovat. Vstup do EU vyvolává některé nové potřeby. Závěry a doporučení
Na poli správy informací spolupracoval ÚVIS s ostatními ministerstvy a ústředními úřady v rámci Rady vlády pro státní informační politiku a odborných pracovních skupin ředitelů odborů informatiky. Existují tři různé skupiny: jedna pro orgány ústřední státní správy, jedna pro krajské úřady a jedna pro místní (obecní) úřady. Během twinningového projektu byla aktivní zvláště prvně jmenovaná skupina, která představovala fórum pro prezentaci výsledků a diskuse o výsledcích a závěrech z těchto výsledků vyvozených. Rovněž existuje pracovní skupina pro úřady spravující základní registry. Doposud setkání expertů plní úlohu poskytování informací mezi úřady a koordinace činností souvisejících se správou informací. U dalších podúkolů tohoto twinningového projektu vyvstala potřeba spolupráce za specifickým účelem. Hlavním závěrem je, že vedle koordinační skupiny obecného zaměření je třeba několika dalších skupin, které mohou soustředit své snahy na specifické problémy svého oboru. Rovněž odborné znalosti potřebné ve skupinách specifického zaměření se liší od těch, kterých je třeba ve skupině zaměření obecného. Doporučení
Na poli řízení informační bezpečnosti se doporučuje zřídit vládní řídící výbor pro koordinaci a podporu rozvoje systémů a procedur informační bezpečnosti v celé státní správě. Na poli základních registrů se doporučuje zřídit dvě koordinační skupiny: první mezi správci rejstříků ekonomických subjektů a daňovými úřady (tedy aby bylo možné oddělit CZ 2000 IB OT 05
63 aktivní ekonomické subjekty od neaktivních) a druhou mezi kontrolními orgány základních registrů. Na poli elektronických služeb se doporučuje zřídit dočasný projekt rozvoje pro úřady, aby bylo možné urychlit rozvoj elektronických služeb. Myšlenkou společného projektu je, aby úřady, které se projektu zúčastní, vytvořily svou vlastní strategii rozvoje služeb pod společným dohledem a vedením. Realizace programu EU IDA (výměna dat mezi veřejnými správami) v České republice si vyžaduje jak centralizované tak rozdělené kroky. Správa infrastruktury Euro Gate a vedení sektorových úřadů při používání platformy společných služeb si vyžaduje centrální koordinaci. Dokumentace výsledků
K tomuto úkolu nebyla vytvořena žádná zvláštní dokumentace, neboť doporučení vycházejí z výsledků ostatních podúkolů tohoto twinningového projektu. Poskytování a šíření informací
K tomuto tématu nebyly zorganizovány žádné zvláštní semináře, neboť bylo prezentováno v rámci jiných seminářů. 16.2. Bezpečnost informačních systémů Cíl
Hlavním cílem bylo zabývat se stávající politikou informační bezpečnosti, porovnat politiku informační bezpečnosti s politikami vybraných členských zemí EU a navrhnout doplnění jejího obsahu. Referenční ukazatel
Stávající bezpečnostní politika informačních systémů bude porovnána se standardem BS7799 a budou definována potřebná zlepšení státní politiky informační bezpečnosti. Plnění cíle
Studie stávající politiky informační bezpečnosti byla provedena ve formě průzkumu (popsaného v kapitole 4.1.) a pohovorů. Postřehů bylo poměrně málo, ale shodovaly se. Nebylo třeba porovnávat výsledky s členskými zeměmi EU. Cílem vydaných doporučení je potřebným způsobem upravit dlouhodobé výsledky na poli řízení informační bezpečnosti a identifikovat nejnaléhavější kroky k úpravě stávajícího stavu. Závěry a doporučení
Pohovory a průzkumy ukazují, že zajištění bezpečnosti se v různých státních úřadech výrazně liší. Rovněž dokazují, že centrální koordinace bezpečnosti zatím nedostačuje k tomu, aby přiměla úřady, aby řídily informační bezpečnost podobným a adekvátním způsobem. Závěr z tohoto sledování je, že povědomí o bezpečnosti a znalosti vedení úřadů by měly být vyšší.
CZ 2000 IB OT 05
64 Koncepce technických řešení se jeví jako náležité. Doporučení k rozvoji informační bezpečnosti se soustřeďují na tři různá témata: − − −
Vymezení a vydání strategie informační bezpečnosti státu „Státní strategie informační bezpečnosti“. Založení vládního řídícího výboru pro informační bezpečnost. Zahájení a podpora rozvoje systému informační bezpečnosti a vlastní údržby bezpečnosti na úrovni úřadů.
Státní strategie informační bezpečnosti by měla vymezit směr a podporu informační bezpečnosti v celé státní správě. Strategii by měl vydat vrcholný orgán české státní správy. Ministerstvu informatiky se doporučuje zřídit vládní řídící výbor pro koordinaci a podporu rozvoje systémů a postupů informační bezpečnosti v celé státní správě. Členové řídícího výboru zastupují různé typy státních úřadů, ale také úřady, které se převážně zabývají bezpečnostní problematikou. Řadu bezpečnostních otázek lze vyřešit stejným způsobem v celé státní správě. Vytvořením společných pokynů lze pověřit zvláštní úkolové skupiny, které pracují pod dohledem řídícího výboru. Vlastní rozvoj systémů informační bezpečnosti a vlastní práce v oblasti bezpečnosti probíhá na úřadech. Účelem práce na koordinaci a zvláště vytváření společných pokynů je pomoci úřadům vykonávat jejich práci na udržování bezpečnosti a zabraňování narušení bezpečnosti. Úřady musejí být informovány o vytváření státní strategie informační bezpečnosti. Informovanost vedení státu o problematice informační bezpečnosti si vyžaduje stálé školící kapacity. Dokumentace výsledků
Výsledky byly vydány v dokumentu „Doporučení k rozvoji systémů řízení informační bezpečnosti v České republice“ s obrazovou přílohou ve formátu MS PowerPoint. Poskytování a šíření informací
Seminář o bezpečnosti dne 5. listopadu 2002 se konal v Praze: Informovanost o bezpečnosti a pokyny ke správě bezpečnosti
16.3. Základní registry Cíl
Cílem bylo zvýšit využitelnost základních registrů na úrovni státu uvnitř úřadů a zmírnit zátěž shromažďování dat, která je na občanovi. Cílem bylo konsolidovat sběr dat v rámci státní správy. Výstupy
Tato součást obsahuje následující výstupy: - analýza stávajících základních registrů v ústřední státní správě včetně příslušné legislativy, - přehled o předpisech o sdílení informací,
CZ 2000 IB OT 05
- aproximace požadavků na ochranu osobních dat v základních registrech, - srovnání základních registrů s vybranými členskými zeměmi EU, - školení o správě registrů. Referenční ukazatel
Vymezení základních registrů a jejich nedostatků. Podpora doplnění a změn správy registrů za účelem zlepšení efektivity státní správy a zlepšení přístupu občanů a úřadů k informacím veřejné správy. Plnění cíle
Cíle je dosaženo. Existuje zpráva týkající se shora uvedených výstupů. Zpráva je založena na zápisech z jednání, diskusí a prezentací na semináři o základních registrech, různých druhů zpráv týkajících se základních registrů v členských zemích EU a České republice a na legislativě vztahující se zvláště k ochraně osobních údajů a možnostem přístupu k datům. Vymezení základních registrů a jejich charakteristika jsou založeny na finských studiích o základních registrech jakožto systému. Závěry a doporučení
Pro další rozvoj základních registrů v České republice existuje dobrý základ. Ve srovnání s mnoha členskými zeměmi EU jsou součásti, které jsou ve velmi dobrém stavu. Například existuje jednotné identifikační číslo pro základní jednotky ve všech základních registrech a také existují systémy pro údržbu registrů. Obsah dat je vyhovující. Rovněž ale existují zjevné nedostatky. Aktuálnost dat v registrech není příliš dobrá. Rozsah v registrech obyvatel a ekonomických subjektů je neadekvátní a existují dva základní registry a částečně dvojí registrace ekonomických subjektů v základních registrech. Mnoho úřadů si vede vlastní registry vzhledem ke kvalitě základních registrů. Existují právní překážky bránící jiným úřadům v přístupu k datům. Základ pro základní registry není dostatečně jasný. Doporučení: − −
− −
Doporučuje se vytvořit jeden základní registr pro všechny ekonomické subjekty. Legislativa a předpisy: měly by být vytvořeny jasné rámcové zákony týkající se ochrany osobních údajů a otevřenosti aktivit státu a zvláštní zákony týkající se každého základního registru. Je třeba, aby existovaly alespoň předpisy týkající se přístupu k základním registrům pro jiné úřady a možná také pro důležité subjekty soukromého sektoru (banky, pojišťovny atd.). Mohlo by být užitečné nebo dokonce nutné vydat úřadům omezení ve sběru dat, která mohou získat ze základních registrů a povinnost používat primární zaznamenaná data. Rozsah: do registru obyvatel by měli být zahrnuti cizinci (tj. obyvatelstvo). Základ pro registraci: aby bylo možné lidem a ekonomickým subjektům objasnit základní myšlenku základních registrů, měl by větší důraz být kladen na informování subjektů základních registrů o právech a výhodách svázaných s registrací a o podnětech k podávání oznámení. Je také důležité usnadnit podávání žádostí: jasné a standardizované formuláře, jednotné oznámení a jednotné kontaktní místo pro každý registr.
CZ 2000 IB OT 05
65
−
− − −
−
66 Identifikační čísla: obchodní identifikační číslo pro fyzické osoby – podnikatele. Podle zákona o ochraně osobních údajů znamená „osobní údaj“ jakýkoli údaj týkající se identifikovaného nebo identifikovatelného subjektu dat. Měla by být podporována publicita registru ekonomických subjektů: identifikační číslo ekonomických subjektů by mělo být tištěno na dopisech a formulářích. Měly by být stanoveny pevné časové limity pro registrační proceduru, zvláště u založení ekonomického subjektu. Propojení a spolupráce mezi kontrolními orgány rejstříků ekonomických subjektů a daňovými úřady by měly být prohloubeny (aktivní ekonomické subjekty mohou být odděleny od nečinných například pro statistické účely). Spolupráce mezi kontrolními orgány základních registrů by měla být posílena, aby bylo možné rozvíjet základní registry jako systém.
Dokumentace výsledků
Zpráva o základních registrech v České republice Poskytování a šíření informací
Semináře: Seminář o základních registrech se konal 30. září 2002. 16.4. Elektronické služby Cíle
Tato součást obsahuje následující výstupy: − − −
Analýzu služeb, které jsou v současnosti on-line Určení klíčových služeb, které mají být vyvinuty, aby lépe posloužily občanům a společnostem. Analýza změn potřebných v interních systémech na podporu rozhraní elektronických služeb.
Referenční ukazatel
Zhodnocení stavu elektronických služeb orgánů ústřední státní správy, doporučení k rozvoji klíčových elektronických služeb a interních systémů. Plnění cíle
Na základě průzkumu a pohovorů byl vytvořen a analyzován seznam služeb, které jsou v současnosti on-line. Evropská unie určila 20 služeb jako indikátory v rámci eEurope a ty lze považovat za klíčové elektronické služby v jakékoli zemi. Jako výsledek tohoto úkolu byla předložena pouze některá příležitostná doporučení týkající se rozvoje jednotlivých služeb do služeb elektronických. Propojení mezi interními systémy a elektronickými službami bylo obecně popsáno. V České republice byly identifikovány tři dobré přístupy k rozvoji elektronických služeb: 1) 2) 3)
rozvoj služeb na základě dalšího rozvoje existujících elektronických služeb, rozvoj služeb na základě využití základních registrů, rozvoj služeb na základě využití existujících provozních aplikací.
CZ 2000 IB OT 05
67 Závěry a doporučení
Všechny státní úřady mají své vlastní internetové stránky, které obyčejně obsahují informace o úřadu a službách, jež nabízí. 80 % ministerstev a ostatních ústředních orgánů má na internetu své formuláře. Počet interaktivních služeb je poměrně omezený. Státní správa České republiky ovšem nabízí některé opravdu dobré elektronické služby: − − − −
portál Ministerstva práce a sociálních věcí, Ministerstvo financí má dvě skvělé interaktivní služby k výpočtu, platbě a přiznávání daní, Český statistický úřad má službu o všech ekonomických subjektech pro statistické účely Český úřad zeměměřický a katastrální má službu pro vyhledávání a získávání informací o nemovitostech.
Byly popsány různé modely řízení a koordinace rozvoje služeb. Aby bylo možné urychlit a zintenzívnit rozvoj elektronických služeb, doporučuje se, aby byl iniciován společný projekt. Ministerstva a úřady, které poskytují důležité služby občanům a podnikům, jsou vyzvána k účasti na tomto projektu. Myšlenkou společného projektu je, aby úřady, které se projektu zúčastní, vytvořily svou vlastní strategii rozvoje služeb pod společným dohledem a vedením. Dokumentace výsledků
Doporučení k rozvoji elektronických služeb v České republice Poskytování a šíření informací
CZ 2000 IB OT 05
68 17.
PODPORA STRATEGICKÝCH PROJEKTŮ STRATEGIE SPRÁVY INFORMACÍ A JEJÍ REALIZACE ÚŘADEM PRO VEŘEJNÉ INFORMAČNÍ SYSTÉMY (ÚVIS)
17.1. Cíl
Cílem projektu bylo prosazovat realizaci strategických projektů, jak mezirezortních, tak realizačních, které jsou obsaženy ve státní strategii správy informací. Výstupy: − −
Zhodnocení stavu realizace projektů. Podpora při přehodnocování a reorganizaci projektů, které nebyly úspěšné nebo nebyly zahájeny podle stanoveného harmonogramu. Doporučení ke změnám vymezení a úpravám projektů.
17.2. Referenční ukazatel
Efektivní realizace strategických projektů, vyhodnocení potřeby úprav a překážek realizace. 17.3. Závěry
Tento úkol byl upraven, neboť většina strategických projektů byla pozastavena na začátku roku 2002 vzhledem k nedostatku financování. Projekt komunikační infrastruktury veřejné správy (KI ISVS) a portálu veřejné správy byly prodiskutovány se zaměstnanci ÚVISu. Jelikož Česká republika přistoupí v roce 2003 k programu IDA (Výměna dat mezi veřejnými správami), bylo dohodnuto, že finští experti zpracují zprávu o zavádění programu IDA ve Finsku. Účast České republiky v IDA je považována za klíčový krok k připojení veřejné správy České republiky k infrastruktuře EU. Bylo rovněž dohodnuto, že v rámci prezentací bude vysvětleno nakládání s oficiálními dokumenty EU. 17.4. Doporučení −
−
−
Některá klíčová ministerstva se v zimě 2002 domnívala, že povinný přechod na KI ISVS povede ke zvýšení nákladů, snížení kvality a narušení bezpečnosti. Bylo doporučeno, aby ÚVIS objasnil finanční přínosy, předložil důvěryhodné smlouvy o úrovni poskytovaných služeb a umožnil uživatelům provádět inspekce v otázkách týkajících se informační bezpečnosti. Realizace sektorových projektů IDA by měla být podporována centrálně, např. prostřednictvím pracovní skupiny klíčových resortů. KI ISVS představuje dobrou platformu pro využití generických služeb IDA. Elektronické šíření oficiálních dokumentů EU a nakládání s nimi by mělo být plánováno. Finsko dostává veškeré dokumenty EU elektronicky a příslušné systémy byly popsány.
17.5. Dokumentace výsledků
Strategie zavedení programu IDA v České republice 17.6. Poskytování a šíření informací
Prezentace na společných fórech ke správě informací dne 16. prosince 2002 a 10. března 2003, brífink pro zaměstnance ÚVISu dne 18. prosince 2002. CZ 2000 IB OT 05
