MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta
ZAVEDENÍ ŠTÍHLÉ VÝROBY Implementation of Lean Production Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
prof. Ing. Ladislav BLAŽEK, CSc.
Miroslav VLČAN
Brno, červen 2008
J mé n o a p ř í j me ní a ut or a:
Miroslav Vlčan
Ná z e v b ak a l á ř s ké pr á c e:
Zavedení štíhlé výroby
Ná z e v p r ác e v a ng lič t i ně:
Implementation of Lean Production
Ka t e d r a:
Katedra podnikového hospodářství
Ve d o u c í ba k a l ář s ké p r á c e:
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
Ro k ob h a j ob y :
2008
Anotace v češtině Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. „štíhlé výroby“ a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí.
Bakalářská práce se zabývá
zkoumáním podnikatelského subjektu v období roku 2007 - 2008, kterým je výrobní firma UNIPLET a.s. se sídlem v Třebíči, s produktem pletacího stroje na výrobu punčoch a ponožek. Cílem práce je teoreticko-praktické zpracování dané problematiky z pohledu nákupu včetně účelné deskripce problematiky, pečlivé zvážení všech kladných & záporných stránek dané koncepce.
Annotation in English The circumscription of bachelor work is conception of “lean production” and its practical implementation in Czech production background. Bachelor work is focused on examination of entrepreneurial firm UNIPLET a.s. based in Třebíč, during year 2007-2008, which is significant producer of knitting machines for production of socks and ladies fine hosiery. The aim of this work is to elaborate - theoretically and practically – mentioned subject-matter in point of purchasing including efficient description of this issue, careful consideration of all positive and negative aspect of mentioned conception.
Klíčová slova: Štíhlá výroba, Kaizen, Kanban, nákup, implementace, outsourcing, procesní řízení
Key words: Lean production, Kaizen, Kanban, purchasing, implementation, outsourcing, process management
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Zavedení štíhlé výroby vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 20.6.2008
……………………………………. vl a s t n o r u č n í p o d p i s a u t o r a
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu své bakalářské práce prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc. za jeho cenné rady, připomínky a nápady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.
Dále děkuji Ing. Michalu Voldřichovi, generálnímu řediteli společnosti UNIPLET a.s., za svolení ke zpracování této práce a za ustanovení člena realizačního týmu implementace štíhlé výroby.
Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 1
METODOLOGICKÁ ČÁST PRÁCE ........................................................................... 8
2
TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE .................................................................................... 10
3
2.1
Úvod do problematiky ............................................................................................. 10
2.2
Historie průmyslové výroby ................................................................................... 12
2.3
Průkopníci průmyslové výroby ................................................................................ 12
2.4
Historie štíhlé výroby.............................................................................................. 14
2.5
Výrobní systém ........................................................................................................ 16
2.6
Zásady a metody štíhlé výroby ................................................................................ 17
2.7
Kanban ..................................................................................................................... 19
2.8
Kaizen ...................................................................................................................... 20
2.9
Fáze implementace štíhlé výroby ............................................................................ 21
2.10
SWOT analýza ......................................................................................................... 24
2.11
Nákup jako podniková funkce ................................................................................. 25
2.11.1
Základní funkce a úkoly nákupu ...................................................................... 25
2.11.2
Cíle nákupu ...................................................................................................... 26
PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE....................................................................................... 28 3.1
Historie firmy UNIPLET a.s. ................................................................................... 28
3.2
Současnost podniku ................................................................................................ 29
3.3
Maloprůměrový pletací stroj – MPS – jako produkt podniku ................................. 31
3.4
Implementace štíhlé výroby ..................................................................................... 33
3.4.1
Organizace projektu ......................................................................................... 33
3.4.2
Vlastní implementace ...................................................................................... 34
3.5
Plánování a systemizace nákupních objednávek ..................................................... 36
3.6
Nákupní marketing .................................................................................................. 38
3.7
Logistika .................................................................................................................. 39
3.8
SWOT analýza podniku ........................................................................................... 40
3.8.1
Mikroekonomické prostředí společnosti ......................................................... 40
3.8.2
Makroekonomické prostředí společnosti ......................................................... 41
3.9
Pravidla Kanbanu ..................................................................................................... 42
3.10
Aktuální příklady z praxe ........................................................................................ 45
ZÁVĚR ................................................................................................................................... 49
INTERPRETACE ZÁVĚRU ................................................................................................ 49 SEZNAM LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ: ....................................................... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ................................................................................... 52 SEZNAM PŘÍLOH: ............................................................................................................... 53
ÚVOD Motto: Dělat věci správně nebo dělat ty správné věci je přece rozdíl." Úvod: představení společnosti UNIPLET a.s. Popis historického vývoje včetně současného stavu, zdůvodnění požadavku zavedení „Lean Production“ ve zmíněné společnosti.
Zaměření: Teoreticko-praktické zpracování dané problematiky z pohledu nákupu. Účelná deskripce problematiky, pečlivé zvážení všech kladných & záporných stránek dané koncepce.
Toto téma bakalářské práce jsem si vybral proto, že jsem byl s danou problematikou konfrontován přímo ve své pracovní praxi. Již intuitivně jsem cítil velký růstový potenciál pro firmu v této oblasti. Logickým a prvním předpokladem jejího zvládnutí z mé strany bylo načerpání dostatečně široké palety teoretických znalostí, ale i praktických zkušeností.
V uvedené práci se pokusím objasnit hlavní myšlenky a principy „Lean production“
a
shrnout její aspekty při zavádění ve firmě UNIPLET a.s. Nastíním rovněž začátky průmyslové a masové výroby. Rád bych dále vyzvednul pozitivní stánky štíhlé výroby, které jsou jistě nutné a žádoucí pro další rozvoj podniku/ů, zároveň bych však chtěl upozornit na úskalí a slabé stránky či možná rizika, které sebou zavádění štíhlé výroby nese.
Na danou problematiku jsem zaměřil z pohledu nákupu tj. jak tento systém ovlivňuje jednotlivé procesy týkající se toku a zajišťování materiálu; získané teoretické poznatky bych rád obohatil o praktické zkušenosti získané ve společnosti UNIPLET a.s. Ty byly získány pozorováním, sběrem informací a jejich následnou analýzou.
7
1
METODOLOGICKÁ ČÁST PRÁCE
Předmět BP Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. „štíhlé výroby“ a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí. Daná problematika zahrnuje velké množství vnitřních souvislostí a zasahuje do nejrůznějších podnikových činností, proto je užším zaměřením bakalářské práce teoreticko-praktické zpracování, kde je ohniskem (předmětem zájmu) pohled nákupu.
Na podnik bude neustále nahlíženo systémovým pohledem, tj. nejen jako na určitý soubor hmotných prostředků, ale zároveň i jako na komplikovaný soubor sociálních vazeb.
Po teoretické části bude následovat praktická část bakalářské práce, která ve svém rozsahu popíše konkrétní situaci výrobního podniku. Získané informace a jednotlivá data budou zpracovány a použity k návrhu opatření, která budou výstupem uvedené bakalářské práce. Cíl BP Cílem této práce je analýza implementace konceptu štíhlé výroby v podmínkách konkrétního podniku. Snahou autora je totiž, aby daná bakalářská práce byla pro management firmy návodná. Cílem je též snaha verifikovat bonitu a význam celé koncepce štíhlé výroby nejen jako teoretické koncepce, ale i mohutný nástroj v rukou managementu podniku. Lze zde predikovat další vývoj koncepce štíhlé výroby i její implementace ?
Hypotéza Autor předpokládá, že koncepce štíhlé výroby i se svými doporučeními je výrazným nástrojem v řízení firmy, právě i v českém podnikovém prostředí. Je zde účelné akceptovat podmínku, že aplikace koncepce štíhlé výrovy v podniku může přinést užitek pouze za předpokladu použití dalších manažerských nástrojů pro danou situaci v optimálním poměru – – celostně, v kontextu celkového procesu řízení změn v podniku. Jako ostatní manažerské nástroje lze uvést případně
řízení
dodávek
systémem
KAIZEN,
Just-in-time.
systém KANBAN, outsourcing,
Optimalizace
jejich
poměru
je
determinována strategickými plány podniku (jakým směrem by se podnik měl v dlouhodobém horizontu ubírat).
8
Koncept štíhlé výroby přináší firmám, které ho implementují, možnost nákladových úspor a zkrácení výrobních procesů. Jako nástroj je koncept štíhlé výroby razantně efektivnější v kombinaci s dalšími nástroji procesního a moderního řízení firmy. Implementace štíhlé výroby však sama o sobě nemůže potlačit úskalí obchodně (marketingově) úspěšného produktu.
Koncept štíhlé výroby a jeho úspěšná implementace je zásadně podmíněna efektivním řízením lidských zdrojů – role lidského faktoru je zde klíčová. Implementace štíhlé výroby je signifikantně efektivní v případě hromadné či sériové výroby.
Metody: Výchozí použitou metodou je (strategická) analýza podnikových faktorů, resp. analýza praktických poznatků.
K vyvození závěru bude nutná metoda dedukce. Pro evaluaci
současné pozice firmy bude použita SWOT analýza.
Stejně tak v praktické části je využita analýza VSM (Value Stream Mapping) – Analýza Hodnotových Toků. Dále je také v uvedené bakalářské práci využívána idea KAIZEN – princip neustálého zlepšování. Jednou z použitých metod je deskripce jednotlivých fází zavedení koncepce štíhlé výroby.
9
2
TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE
2.1
Úvod do problematiky
Moderní doba přináší mnohem ostřejší konfrontaci na kolbišti trhu, což klade na existenci a další rozvoj podniků a společností nemalé nároky. Podniky nejenže musí uhájit své místo na trhu, ale aby se mohly strategicky uplatnit, potřebují něčím získat svoji převahu na ostatními konkurenty. Podmínkou tohoto rozmachu je získání silného postavení na trhu, které je založeno na nějaké zřetelné konkurenční přednosti. Lze říci že pouze „silní přežívají“ – bez konkurenční výhody ztrácí podnik manévrovací volnost a je nucen následovat osud „těch lepších.“ Do popředí manažerského zájmu se tak prosadila konkurenční výhoda. Podnik musí v něčem lépe vynikat, něco lépe dokázat než druzí, aby si vytvořil pevný základ pro svoji další expanzi. Kde tuto konkurenční výhodu získat ? Jedním z předpokladů a nutností je, že podnik, který chce prosperovat a dlouhodobě existovat na trzích musí vyrábět stále více odlišných výrobků, neustále modifikovat a rozvíjet stávající provedení, což klade důraz na velkou variabilitu výroby. Souběžně s tím, však musí udržovat vysokou úroveň kvality, spolehlivost a rychlost dodávek a zároveň dosahovat co nejnižších nákladů, které je však běžně dosahováno při hromadné výrobě standardních výrobků. Jak toho však dosáhnout? Uveďme jeden z příkladů; v západním světě nastala v 90. letech 20. století revoluce v automobilovém průmyslu. Důvodem byly „objevy“ japonských metod, které se rozvíjely od padesátých let a přivedly japonské výrobce automobilů k tomu, že byli schopni vyrábět auta lépe, rychleji a levněji než jejich západní konkurenti – „nastala horečka lean“.1) Metody lean production však postupně pronikly i do ostatních, a to nejen průmyslových, oblastí – můžeme uvést, že nastala éra celosvětového zeštíhlování. Co slovo “LEAN” vlastně vyjadřuje ? Překlad amerického ”lean” by měl být spíše libový 2), tenký či slabý. „Štíhlý“ by byl raději „slim“ nebo “slender“. Tyto výrazy se v americké praxi používaly, než převážila nynější „štíhlost“. ___________________________________
1) 2) KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: “Štíhlý a inovativní podnik”. Alfa Publishing, 2006, 9 s. ISBN 80-86851-38-9
10
K uvedenému pojmenování došlo, když skupinka amerických odborníků přijela do japonské firmy Toyota a byl velmi překvapená tím co viděla: polovina materiálu, polovina času, polovina lidí ! Vlastní pojmenování této metody ze strany Japonců se však nazývalo „přímá výroba“
3)
–
protože šlo o napřímení a zkrácení cesty od výrobce k zákazníkovi, zrychlení přípravy nových výrobků, customizace výroby a zpružnění dodávek.
Co je to štíhlá výroba & štíhlý podnik? Klasická definice štíhlé výroby říká: „Štíhlá výroba znamená vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy Kaizen, analýza toků a systémy Kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku – od vrcholového managementu až po pracovníky ve výrobě.“ 4) Pánové Košturiak a Frolík spatřují definici štíhlého podniku v tom : „že děláme přesně to, co chce náš zákazník a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují.“ 5) Jinými slovy - štíhlá výroba se především koncentruje na odstraňování plýtvání v jakékoli části výroby, tedy od kontaktu se zákazníkem a převzetí jeho požadavku, přes dodavatelské sítě, samotný výrobní proces až k předání hotového výrobku zákazníkovi. A to způsobem flexibilním, hospodárným, ale zároveň i s ohledem na potřeby zákazníků. Neznamená to však, že se jedná jen a pouze o samoúčelné redukování nákladů. Jde především o maximalizaci přidané hodnoty zákazníkovi. Hlavní myšlenkou štíhlé společnosti je, že nepřichází s novým obchodním modelem, nenutí firmy k zavádění nových, nepřirozených metod. „Štíhlostí“ podniku se rozumí znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, prosazovat je rychleji než konkurence a s nižšími náklady. Jinými slovy – dělat to, co po nás požaduje náš zákazník. To vše přináší možnost vydělat více peněz, vydělat je rychleji a s menším úsilím.
_________________________ 3) 4) 5) KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: „Štíhlý a inovativní podnik”. Alfa Publishing, 2006, 296 s. ISBN 80 86851-38-9
11
Lze tedy říci, že filosofie štíhlého podniku se tak jednoduše vrací k základům všech obchodních a výrobních činností, a klade otázku: co je vlastně zákazník ochoten akceptovat, jako hodnotu.
2.2
Historie průmyslové výroby
Před zavedením metod hromadné výroby bylo zboží vyráběno vysoce kvalifikovanými řemeslníky, kteří často zpracovávali základní suroviny, postupně zpracovávali výrobek a končili dokončeným výrobkem. Řemeslník obvykle strávil několik let jako učeň a učil se všem stránkám svého řemesla; často si navrhoval a vyráběl vlastní nástroje. Ztotožňoval se svým výrobkem a svým řemeslem, byl v úzkém styku se svými zákazníky a jasně chápal svůj příspěvek a svoji roli ve společnosti. Za počátek zahájení průmyslové výroby lze považovat až práci v manufakturách a s nimi spojenou dělbu práce, která překonává tradiční řemeslnou výrobu. Dochází k první koncentraci individuálního kapitálu, zároveň se otvírá široký trh pro prodej vyrobených výrobků. Manufaktury se tak staly předstupněm strojové tovární velkovýroby.
2.3
Průkopníci průmyslové výroby
Fordismus Průkopníkem v oblasti hromadné výroby byl Henri Ford. Tento americký továrník zavedl ve svých továrnách výrobu na běžících pásech. Návrh těchto výrobních linek byl založen na pečlivé analýze, jejímž cílem bylo optimální rozdělení úkolů mezi pracovními stanicemi, optimální rychlost linky, optimální pracovní výška a pečlivá synchronizace souběžných operací. Linka (běžící pás) určovala tempo výroby, dělníci nemuseli mít vysokou kvalifikaci, stačila jim pouze schopnost rychle provádět stále stejný výkon. Velkovýroba umožnila snížit cenu jím vyráběných automobilů z původní ceny $ 404 na koncových $ 250
6)
a dosáhl tak
vytyčeného cíle – vyrábět jednotný výrobek (automobil) ve velkém množství, krátkém časovém úseku a prodávat je za cenu dostupnou širokému spektru populace.
_________________________________ 6) JIRÁNEK, J.: „Štíhlá výroba“. Grada Publishing, 1998, 14 s. ISBN 80-7169-394-4
12
Úspěch Fordova provozu vedl k přijetí principů hromadné výroby v americkém a evropském průmyslu. Tato metoda významně přispěla k výraznému růstu produktivity výroby, který je charakteristický pro 20. století a který vedl k neuvěřitelným změnám v hmotném bohatství a zvýšení životní úrovně v průmyslových zemích.
Batismus Po vzoru amerického fordismu dostala Baťova varianta výroby jméno Batismus. Zlínský švec - Tomáš Baťa - se vyučil v továrně u Henryho Forda. Své nabyté znalosti zúročil při budování vlastní obuvnické továrny v českém Zlíně. Ve své továrně zavedl první běžící pás v naší republice (inovací bylo, že tento pás byl ve tvaru kruhu) a stejně jako Henri Ford i on díky svým schopnostem rychlého rozhodování a jisté intuici dosáhl svého cíle. Jako první zavedl velmi úspěšný a dodnes používaný „optický trik“ s cenami (např. místo ceny 20 Kč uváděl ceny o řád nižší, ale zakončený jeho nejvyšším stupněm, tedy 19,90 Kč)
7)
dalším
pozoruhodným nápadem T. Bati bylo „zainteresování“ svých zaměstnanců na zisku – každý úspěch či neúspěch firmy pocítili všichni zaměstnanci na svých platech.
__________________________ 7) JIRÁNEK, J.: „Štíhlá výroba“. Grada Publishing, 1998., 18 s. ISBN 80-7169-394-4
13
2.4
Historie štíhlé výroby
„Štíhlou výrobu“ - lean production, nebo také lean manufacturing - zavedli poprvé v období 50-60 letech 20. století ve firmě Toyota. Tehdejší prezident společnosti Toyota, pan Kiichiro Toyoda vydal heslo: „Dohoňme Ameriku během tří let!“
8)
Současně ovšem vedení
společnosti muselo vyřešit otázku metody výroby, protože oproti americkému trhu neexistovala v Japonsku taková poptávka. Produktivita na jednoho dělníka v Japonsku byla na třetině německého a na devítině amerického pracovníka. Japonci vycházeli z předpokladu, že oproti americké konkurenci dělají některé zbytečné úkony navíc. Zrodil se tedy nápad najít a odstranit tyto „zbytečnosti“ a zároveň udržet výrobu s vysokou úrovní flexibility pomocí zvýšení produktivity práce. Zavedení tohoto novátorského přístupu do praxe je připsáno manažerovi společnosti Toyota panu Taiichi Ohno, jenž byl v roce 1947 vedoucím výrobní jednotky firmy Toyota. Za účelem zvýšení produktivity práce a snížení prostojů zavedl novou výrobní linku, na které jeden dělník obsluhoval více strojů různých druhů.U hromadné výroby platila rovnice jeden pracovník = jeden stroj, společnost Toyota tedy přišla se zcela novou vizí budoucího vývoje a povedlo se jí díky inovativnímu přístupu zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát a dostála tak heslu pana Kiichiro Toyody ; tento krok považujeme za zrod štíhlé výroby. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. JIT (Just–In–Time) – jedná se v základě o jednoduchou myšlenku „dostat potřebné materiály včas na správné místo“. V praxi lze zavést tuto myšlenku díky společné organizaci výrobního sektoru, vývoje a efektivní spolupráci s dodavateli, dopravci a v konečném efektu i se zákazníky. JIDOKA ( autonomation ) neboli automatizace s lidskou inteligencí. V praxi to znamená, že stroj dokáže rozpoznat vadný výrobek či závadu při výrobě a automaticky se zastaví a zamezí tak produkci zmetků a velkým časovým prostojům. ____________________________ 8) Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit. 2008-05-03]. Dostupné na WWW: http://www.leancompany.cz/cojetolean.html
14
Díky tíživé situaci v poválečném období, ve které se společnost Toyota nacházela v průběhu čtyřicátých let, kdy nedostatek finančních prostředků nedovolil firmě tvořit ve skladech zásoby či investovat a díky schopnosti a ochotě japonských pracovníků rychle reagovat na nové požadavky zaměstnavatele (obsluha více typů strojů) vznikl výrobní proces, kdy při vynaložení menšího lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času vznikly výrobky v ještě lepší kvalitě než v podmínkách masové výroby. V druhé polovině 20.století bylo díky vynálezu v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED) ve výrobním procesu umožněno vyrábět mnohem menší dávky než doposud. Tento trend ukázal své kvality nejen v 70. letech, kdy díky ropné krizi došlo k zpomalení vývoje průmyslu, ale i v letech následujících. Jen několik společností (Toyota a další japonské automobilky, které již od Toyoty převzaly některé výrobní procesy) během této recese vyrábělo se ziskem. V průběhu let 1965 – 1980 vzrostl podíl Japonska na celosvětové produkci automobilů z 8% na 29%. Tento vývoj samozřejmě neušel pozornosti průmyslníků z celého světa a v následujících desetiletích se zástupci amerických i evropských firem jezdili do Japonska učit umění „štíhlé výroby“. Ovšem pro spoustu výrobních závodů nedopadla implementace zkušeností nabytých v japonských firmách do praxe úspěšně. Při zpětném hledání příčin neúspěchu se zjistilo, že tyto společnosti aplikovaly pouze některé „odlišnosti“ (např. kanban a kroužky jakosti), nikoliv celý komplexní systém. Pouze několik společností dosáhlo dobrých výsledků. To, že se to podařilo společnostem Kawasaki a General Electric nebylo jistě náhodou. Jejich úspěch spočíval nejen v tom, že byli založeny s účelem přesně kopírovat výrobní systém společnosti Toyota. 9)
_____________________________ 9) srov. Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit. 2008-05-03]. Dostupné na WWW: http://www.leancompany.cz/cojetolean.html
15
2.5
Výrobní systém
Výrobní systémy lze chápat jako"transformační procesy“, které přeměňují
zdroje na
požadované výrobky a služby. Tento proces používá obvykle k dosažení změny známé zdroje jako je práce, kapitál (stroje a zařízení, materiály apod.) a půda (pozemky, budovy aj. Ekonomové nazývají tyto zdroje "výrobními faktory" a obvykle o nich mluví jako o práci, kapitálu a půdě. Výrobní manažeři však často hovoří o tzv. "5-ti M" (z anglických slov men lidé, machines - stroje, methods - metody, materials - materiály a money - peníze).
10)
Výrobní systémy jsou jako systém dále charakterizovány toky (kanály pohybu) v procesu: jak fyzickými toky materiálů, rozpracovaných výrobků a následně hotových výrobků, tak toků informací. Fyzické toky jsou omezeny kapacitou výrobního systému, který omezuje rovněž schopnost systému vyhovět požadavkům na výstupy. Měřítkem výstupu systému může podobně být kanál výrobního systému pro zpracování informací. Řízení informačních toků nebo plánování a řízení systému tak, aby bylo dosaženo přijatelných výstupů, je důležitým úkolem výrobního manažera.
Obrázek č. 1 – Zobecněný produkční systém
Zdroj: ZCU Plzeň
I když je kapacita systému hlavním faktorem určujícím výstup ze systému, je třeba za omezující faktor považovat i požadavky na kvalitu. Kvalita výrobků, měřená vzhledem k určitému objektivnímu standardu, zahrnuje vzhled, provozní charakteristiky, trvanlivost, praktičnost a jiné fyzické charakteristiky, včasnost dodávky, cenu, vhodnou dokumentaci a podpůrné materiály a podobně. Kvalita je tedy důležitou a nedílnou částí definice systému.
_____________________________ 10) Internet. IN ZCU Plzeň, Fakulta ekonomická, Katedra managementu, inovací a projektů[online]. c2007 [cit. 2008-05-03]. Dostupné na WWW: http://www.kip.zcu.cz/kursy/svt/eb/prum_eng/produkcni_systemy.html
16
2.6
Zásady a metody štíhlé výroby
1) Pochopení hodnot z hlediska zákazníka Je nutné se zaměřit na porozumění pojmu „hodnota“. Jediné, co zákazník považuje za hodnotu, je pro nás důležité.
2) Analýza toku hodnot (Value Stream Analysis) Identifikace všech kroků obchodního procesu, které přinášejí hodnoty. Je důležité pochopit hodnoty – hodnotové toky – a to opět z pohledu zákazníka. Určíme kroky, které hodnotu přidávají; na druhou stranu kroky, které hodnotu nepřidávají je nutno v procesu eliminovat.
3) snížení plýtván (Waste) Odstranit z procesu ty činnosti, které nepřidávají hodnotu výrobku, ale vyžadují náklady nadprodukce, čekání, přeprava, zbytečné zpracování, zásoby, zbytečné pohyby, korekce.
3) Plynulý tok (Flow) Výroby by měla probíhat nepřetržitým tokem produktů od surovin k hotovým výrobkům a nikoliv přenášením produktu ve velkých dávkách mezi jednotlivými kroky procesu (bez rozpracované výroby a zbytečných meziskladů).
4) Zavedení tahového /Kanban systému (Pull) Podnik nevyrábí na sklad, jelikož samotná výroba je podmíněna požadavkem ze strany zákazníka. Procesy po proudu výroby – co nejblíže k zákazníkovy – odebírají z procesů protiproudu – co nejblíže k dodavateli – pouze, zboží které je třeba a pouze v potřebném množství.
5) Zdokonalování (Perfection) Neustálý proces zdokonalování předcházejících principů (snižování času, prostoru, nákladů, chyb).
6) Rychlá výměna nástrojů (SMED) Snížení času nutného pro výměnu nástrojů, tak aby nemohlo vyrábět i v menších dávkách.
17
7) Standardizace výrobních operací: Vytvoření flexibilní buňkové nebo linkové výroby. V této návaznosti je nutné vzít v úvahu tzv. •
dobu cyklu operace (cycle time)
Standardizovaný čas potřebný pro vykonání operace strojem nebo pracovníkem •
taktovací čas (takt time)
Celkový výrobní čas k dispozici / zákaznická poptávka během stejného časového období.
8) Organizace pracoviště – Metoda 5S Jedná se o pět základních principů: organizace a uspořádání pracoviště, zavedení pořádku, kázně a jejich dodržování.
18
2.7
Kanban
V samotném pořadí jednotlivých po sobě jdoucích operací není automaticky zajištěna záruka maximální pružnosti a hospodárnosti. Je snahou vybrat a uspořádat tyto operace do relativně ustálených celků, tak aby celý logistický systém fungoval s co možná nejnižšími náklady ovšem při zachování požadované výkonnosti. Jednou z možností jak tohoto cíle dosáhnout je používání koncepce Kanban. 11) Kanban systém používá výrobní a přepravní průvodky, které mohou být barevně odlišeny, jsou vydávány v přesně evidovaném množství, jsou dispečerským dokladem o průběhu výroby. Obsahují název, číselný kód položky, umístění,
kód druhu materiálu, jméno
zodpovědné osoby za káp či výrobu, rozměry a hmotnost artiklu aj., mohou však také navíc obsahovat identifikační číslo a název dodavatele. Obrázek č. 2 – systém Kanban
Zdroj: Minerva
______________________________ 11) toto označení převládá, zakladatel této koncepce Mr. Taiichi Ohno však použil výraz „kamban“
19
2.8
Kaizen
Kaizen KAIZEN je jedním z nejdůležitějších slov – je klíčem k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti. „KAIZEN znamená zdokonalení.“
12)
To se může týkat
zdokonalení nejen v pracovním ale i v osobním, domácím a společenském životě. Při aplikaci na pracoviště však KAIZEN chápeme jako neustálé probíhající zdokonalování, které se týká celého podniku – vrcholového i středního managementu, stejně jako všech zaměstnanců. Jedním ze základních principů celkové kontroly kvality je zásady zajištění kvality produktu nebo služby. Tento koncept se vztahuje i na vztahy mezi firmou a jejím dodavatelem.
Vylepšení vztahů s dodavateli se v chápání KAIZEN stává jednou z nejvyšších priorit. Na základě zřetelně definované firemní politiky praktikované od nejvyšších pozic musí nákupčí neustále pracovat na vylepšování vztahů s dodavateli a sledování následujících cílů: •
Zavedení lepších kritérií pro optimální měření míry zásob
•
Zavedení lepšího distribučního systému
•
Lepší porozumění požadavkům dodavatele
•
Vylepšení kvality informací předávaných dodavatelům
•
Identifikace alternativních zásobovacích zdrojů
Dalším z úkolů nákupčího je vypracování kritérií pro kontrolu všech a slabých stránek dodavatele jako například ceny, kvality, spolupráce, dodacích a platebních podmínek a celkové schopnosti. Z důvodu zintenzivnění a kvalitativní zlepšení komunikace mezi výrobcem a dodavatelem se také utváří společné projekční týmy, které spolupracují při řešení otázek týkajících se vývoje nových produktů, šetření zdrojů a úspory energie.
Ve vztahu výrobce-dodavatel je možné definovat tři stadia: 1) Výrobce kontroluje celou zásilku doručenou dodavatelem 2) Výrobce kontroluje jen vybrané vzorky 3) Výrobce přijímá zboží bez jakékoliv kontroly _________________________ 12) IMAI M.: „KAIZEN metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku “, Computer Press 2004., 15 s. ISBN 80-251-0461-3.
20
2.9
Fáze implementace štíhlé výroby
1) Přípravná fáze Před zahájením vlastní implementace štíhlého procesu je zapotřebí ve firmě podniknout následující kroky: •
Vybrat část podniku pro ukázkovou implementaci (př. jeden produkt atp.)
•
Vytvořit tým, který je zodpovědný za vlastní průběh implementace.
•
Komunikovat o zavedení štíhlé transformace uvnitř i vně podniku.
•
Vytvořit řídící výbor, kterému bude implementační tým pravidelně reportovat.
Obrázek č. 3 - Přípravná fáze
Zdroj: školící materiály, LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení
2) Diagnostická fáze Zaměření: zjistit v jakém stavu se firma nachází V této fázi je nutné provést základní analýzu vybraného modelového hodnotového toku, produktové řady, na kterém chceme aplikovat štíhlou transformaci. Na základě souhrnu výsledků analýzy – mapa současného stavu - definujeme procesy s přidanou hodnotou, a procesy, které hodnotu nepřidávají. 3) Strategická fáze Zaměření: definovat mapu budoucího stavu firmy, nastavit systémy cílů a akčních plánů V této fázi dochází k vytváření budoucí mapy modelového hodnotového toku. V návaznosti na výsledky analýzy – mapy současného stavu – se definují a eliminují ty procesy, které nepřináší hodnotu pro zákazníka (např. zbytečná manipulace uvnitř podniku, nadbytečné procesní kroky aj.) Cílem je zjednodušit procesy a seskupit je do jednoho toku. Dále je
21
zapotřebí na mapě budoucího stavu definovat metodami štíhlé transformace nutné k dosažení budoucího stavu. 4) Fáze stability Zaměření: upevnění základny, na které postavíme štíhlou společnost V rámci stabilizační fáze je žádoucí provést následující činnosti: •
Zpřísnit disciplínu na pracovišti včetně zavedení jasných písemných pravidel.
•
Definovat a zavést systém pravidelného měření výkonových parametrů na výrobních linkách. Výsledky je zapotřebí zviditelnit, aby je bylo možno sledovat.
•
Zavést systém pro rychlou identifikaci a odstranění problému.
•
Definovat čas taktu, tj. dobu, která uplyne mezi výstupem dvou stejných produktů při plynulé výrobě, při uspokojení aktuální poptávky.
5) Akční fáze Zaměření: použít metody štíhlé transformace pro dosažení mapy budoucího stavu V této fázi se začínají implementovat naplánované postupy s použitím prvků štíhlé výroby: •
Metoda 5S (organizace práce, uspořádání pracovních ploch, zavedení pořádku a disciplíny) 13)
•
Standard Work (standardizace práce, implementace toku jednoho kusu)
•
Koncepce Kanbanu (materiálové procesy na základě tahu)
•
SMED (Single Minute Exchange of Dies) - postup pro zkrácení doby změny výroby pod času taktu
•
TPM (Total Productive Maintenance) – pravidelná údržba strojů
•
VRK (Variation Reduction Kaizen) – zmenšení odchylek v procesech souvisejících s kvalitou, dobou provozuschopnosti, produktivitou, dodávkami, aj.
•
Poka-yoke (chybuvzdornost) – odstranění možnost vzniku chyb z lidské nepozornosti
•
Andon (lampa) - výstražný systém, pro okamžité vizuální, případně slyšitelné upozornění na odchylky od normálu
___________________________ 13) IMAI M.: „Gemba Kaizen-Řízení a zlepšování kvality na pracovišti“. Computer Press, 2005., 70 s. ISBN 80-251-0850-3.
22
V rámci uvedené fáze implementace je důležité dbát na důsledné dodržování procesní disciplíny zavedením pravidelných auditů, které kontrolují stav systému. 6) Vyhodnocení Zaměření: měření efektivity projektu a sledování postupu
Po ukončení akční fáze je nutné provést celkové vyhodnocení. V rámci vyhodnocení, které nastavuje nové cíle do budoucna, se také rozhoduje o rozšíření implementace z modelového hodnotového toku na další modely či produkty, případně na celou firmu. V případně nutnosti je zapotřebí přizpůsobit organizační strukturu firmy novým podmínkám. Lze také zvážit možnost zahrnutí dodavatelů do štíhlé transformace.
7) Nový cyklus Zaměření: rozšíření implementace štíhlé transformace, zavedení procesu neustálého zlepšování
Po ukončení předchozí fáze je nutno opět začít analýzou současného stavu na jejímž základě lze opětovně definovat stav budoucí stav. Nový cyklus se může také rozšířit implementaci štíhlé transformace na další vhodné oblasti, ať jde o další hodnotový tok nebo celou společnost či celý dodavatelský řetězec. 14)
_______________________ 14) školící materiály, LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení.
23
2.10
SWOT analýza
Pomocí SWOT analýzy vyhodnocuje podnikatelský subjekt prostředí, ve kterém se nachází. Dochází k tomu pomocí vyhodnocování všech stránek fungování firmy a působení vnitřních a vnějších činitelů. Slovo SWOT je zkratkou anglických výrazů: Strengths (přednosti či silné stránky), Weaknesses (slabiny),
Opportunities (příležitosti), Threats (ohrožení).
Po
základním rozdělení a definování těchto čtyř skupin dochází podle metody SWOT k vyhodnocování silných a slabých stránek a současně k vyhodnocení míry příležitosti a nebezpečí na straně druhé. Tato analýza spojuje poznatky získané ze zkoumání podniku z hlediska mikroprostředí a makroprostředí.
Mikroprostředí Základním cílem podniku je tvorba zisku. Aby tohoto stavu mohl dosáhnout, musí nejen znát a uspokojit potřeby a přání zákazníků, ale musí též vejít v kontakt s jinými podnikatelskými subjekty, mezi ně patří: Dodavatelé, Zprostředkovatelé, Zákazníci, Konkurenti a Veřejnost – tyto subjekty tvoří společně tzv. mikroprostředí podniku. Z oblasti mikroprostředí se pomocí SWOT analýzy hodnotí silné /S/ a /W/ slabé stránky podnikatelského subjektu. Makroprostředí Zatímco mikroprostředí může podnikatelský subjekt do jisté míry svou činností ovlivňovat, makroprostředí a vlivy na něj působící ovlivňovat nemůže. Tyto vlivy dělíme na vlivy: ekonomické, demografické, politické, technologické, kulturní a přírodní. Druhou polovinu slova SWOT tvoří písmena O / příležitosti / , T / hrozby /. Z oblasti makroprostředí tedy vzešla druhá polovina SWOT analýzy.
24
2.11
Nákup jako podniková funkce
„Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity a představuje funkční činnost podniku, kterou začíná transformační proces v něm probíhající.“ 15) V obecném či širším slova smyslu můžeme pod pojmem nákup rozumět souboru činností podniku souvisejících se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení činnosti podniku spojených s jejich obstaráváním, dopravou, příjmem, distribucí, řízením zásob, kontrolou a také reklamací nekvalitních vstupů. Nositelem funkce nákupu je zpravidla nákupní oddělení. Obrázek č. 4 - Funkční náplň obstarávání PROCES OPATŘOVÁNÍ V ŠIRŠÍM SMYSLU
URČENÍ SPOTŘEBY
NÁKUP
DOPRAVA
PŘÍJEM
SKLADOVÁNÍ
Zdroj: Tomek G, Tomek J.
2.11.1
Základní funkce a úkoly nákupu
Základní funkcí nákupního oddělení je zajistit efektivní uspokojování potřeb, které vyplývají z plánovaného či
předpokládaného průběhu všech základních, pomocných a obslužných
výrobních i nevýrobních procesů. Zajišťování potřeb se dle typu podniku zpravidla týká dodávek surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných výrobků a součástek, polotovarů, nářadí, přípravků, režijních materiálů, popř. pomůcek pro řízení a správu podniku. To vše je nutné zajistit v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě.
__________________________ 15) TOMEK G., TOMEK J. : „Nákupní marketing“, Grada Publishing, 1996, 2 s . ISBN 80-85623-96-X.
25
S tím souvisí celý sled činností, které je nutno v konkrétním podniku zabezpečit: •
včas a co nejpřesněji zjistit budoucí spotřebu materiálu
•
soustavně a systematicky zvažovat potenciální zdroje pro pokrytí uvedených potřeb
•
projednávat a uzavírat smlouvy v ekonomicky efektivních dodávkách (včetně sledování jejich realizace)
•
systematicky sledovat a regulovat sklad zásob
•
zabezpečit efektivní fungování skladového hospodářství
•
zabezpečovat organizační, personální, metodický a technický rozvoj jak řídících tak hmotných procesů
•
provádět aktivní servisní přípravu (dělení zásilky, kompletaci, vytváření optimálních skladovacích jednotek aj.)
2.11.2
Cíle nákupu
Základní cíle podniku jsou jednou z podmínek pro stanovení cílů v jednotlivých funkčních útvarech, tedy i v nákupním oddělení. Problémy musí být řešitelné jak nákupem, tak prostřednictvím ostatních činností např. zajištění vlastní výrobou.
K cílům nákupu patří:
A) Strategický cíl vycházející ze základní funkce nákupního oddělení 1. Uspokojování potřeb Nákup a potřeba materiálů a služeb potřebných pro další výrobní proces.
B) Základní cíle 1. Snižování nákupních nákladů Snaha snížit nákupní náklady patří k základním cílům předmětu nákupu. Přitom musí být vždy zvažován vztah k ostatním cílům – snížení nákladů se může projevit ve snížení kvality, zvýšení zásob, zvýšení rizika aj. Snižování nákladů se týká: •
předmětu nákupu (tj. snížení ceny vlastního výrobku či služby)
•
snižování nákladů spojených s nákupem (dopravní náklady, pojistné aj.)
26
2. Zvyšování jakosti nákupu V oblasti nákupu by měla být požadovaná jakost samozřejmostí, protože nekvalitní materiál při vstupu do podniku způsobuje při průchodu výrobním procesem z hlediska škod multiplikační efekt.
3. Snižování nákupního rizika Jakost nakupovaného produktu může mít různou kvalitu. Se snižující se jakostí, přibývá riziko na straně nákupu. Riziko však představuje i skutečnost, kdy v důsledku neplánované události již nebude vybraná varianta optimální ve vztahu ke stanoveným cílům ze strany nákupce.
4. Zvyšování flexibility nákupu Čím nejistější je budoucnost, tím flexibilnější musí být plánování.
16)
Nákupní flexibilitu
můžeme chápat jako chování, které do budoucna poskytuje volný manévrovací prostor při využití více nákupních alternativ.
___________________________ 16) TOMEK J., HOFMAN J. : „Moderní řízení nákupu podniku “,Management Press, 1999., 21 s. ISBN 8085943-73-5.
27
3
PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE
3.1
Historie firmy UNIPLET a.s.
Textilní stroje byly vyráběny již počátkem devatenáctého století na severu Čech a o málo později i na Brněnsku. První základy maloprůměrových pletacích strojů - MPS položil Tomáš Baťa, který ve své zlínské firmě zahájil jejich výrobu, protože ztroskotalo obchodní jednání s firmou Bentley o dodávkách strojů značky Komet. Angličané tehdy nebrali z konstrukčního hlediska pokus Čechů vážně a byli přesvědčeni, že se to nemůže podařit. Proto také v tehdejším Československu nepřihlásili své patenty. Jaké však bylo jejich překvapení, když firma Baťa vyrobila několik set pletacích strojů různých typorozměrů a vybavila jimi své pletárny. Pochopitelný útlum ve vývoji i výrobě pletacích strojů je spojen s obdobím druhé světové války, po roce 1945 je výroba opět obnovena ve Zlíně v Baťových závodech. Narůstající požadavky na počet strojů jsou řešeny převodem výroby do Sezimova Ústí. V roce 1948 jsou Baťovy závody včetně poboček v Sezimově Ústí znárodněny. Podnik je přejmenován na Kovosvit. V září 1949 konečně a s definitivní platností je výroba MPS převedena do Třebíče. Nejprve do strojírenského závodu v Třebíči - Borovině (tehdejší Závody Gustava Klimenta) a v roce 1953 do samostatného podniku pod názvem Západomoravské strojírny Třebíč.
V roce 1958 Západomoravské strojírny přestávají být samostatným výrobním podnikem a jsou začleněny do výrobně-hospodářské jednotky ELITEX, jejíž generální ředitelství je v Liberci. Trvale rostoucí požadavky na počty pletacích strojů v tuzemsku, ale hlavně v zahraničí, znamenaly pro podnik obrovskou příležitost, jak zúročit kvalitu československých techniků, dělníků, strojařů a pletařů. Proto byl podnik na přelomu 60. a 70-tých let rozšířen o další výrobní haly a administrativní budovy. Devadesát procent produkce již v té době bylo určeno na vývoz. Vývozcem pletacích strojů byl podnik zahraničního obchodu KOVO a následně INVESTA Praha. Stroje byly vyváženy do zemí RVHP, ale také do Francie, Velké Británie, Brazílie, NSR, Rakouska, Itálie, Španělsko Mexika, Austrálie, Kanady, Švédska, Chile, Peru, Kolumbie, Salvadoru, na Nový Zéland a dalších - celkem 68 zemí. V té době se značka UNIPLET ve formě ochranné známky nadlouho zapisovala do podvědomí mnoha pletařských firem ve světě. 28
Od
1.1.1976
vzniká
koncernové
uspořádání
podniků
textilního
strojírenství
a
Zápodomoravské strojírny mění svůj název na ELITEX, koncernový podnik Třebíč. Technická úroveň pletacích strojů československé konstrukční školy, jejich spolehlivost, univerzálnost při zpracování různých materiálů, jednoduchá obsluha a kvalitní servis zařadily podnik v sedmdesátých letech mezi prvních 5 výrobců okrouhlých MPS ve světě. V České republice a ve východní Evropě byl UNIPLET monopolním producentem. Přechod do 80. let byl provázen prudkým rozvojem elektroniky ve světě, razantním zvyšováním rentability výroby a prosperity konkurenčních firem a tvrdým bojem o trhy. UNIPLET v tomto prostředí obstál především díky trvale zajištěnému odbytu na východní trhy.
Po roce 1989 kdy jistota východních trhů zmizela, byl UNIPLET nucen téměř z roku na rok přeorientovat svůj prodej na trhy, na kterých úspěšně vládla konkurence a navíc zvládnout elektronizaci všech typů MPS. 17)
3.2
Současnost podniku
Počátek devadesátých let přinesl firmě UNIPLET nejen zásadní organizační změny, ale také značné potíže. Vznikl samostatný státní podnik a následně od 1.1.1991 akciová společnost pod názvem Uniplet Třebíč, a.s. Potíže, které v té době musel Uniplet překonávat, byly způsobeny objektivními, ale také subjektivními příčinami. Rozpad východních trhů, zánik podniku zahraničního obchodu, nezdařená privatizace patřily k objektivním potížím. Nezkušenost managementu se zahraničním obchodem, nepřizpůsobení disponibilních kapacit reálným prodejům a z toho plynoucí vysoká přeúvěrovanost, to byly potíže, které měly subjektivní charakter. Oboje znamenalo dramatické okamžiky v životě společnosti a cesta z nich vedla přes strategického partnera, bez kterého byl Uniplet blízko likvidace. Ten první, firma TORNADO, očekávání nesplnil a k 22.10.1998 firmu opouští. Roční prodaná produkce klesla na 1500 ks MPS ročně a v průběhu 90. let se roční prodej ustálil na hranici do 1000 ks strojů. _______________________________ 17) při zpracování kapitoly č. 3. 1 – Historie podniku, bylo využito různých interních dokumentů popisované firmy
29
Uniplet se stává od stejného data součástí skupiny TRUSTFIN akciová společnost. Nachází tak svého druhého strategického partnera, který se snaží s daleko vyšší razantností urychlit restrukturalizaci všech oblastí společnosti. Upravuje organizaci a metody řízení, přebírá obchodní činnost, řeší úvěrovou zátěž a 1999 zahajuje zvýšenými zakázkami rozběh výroby na optimální kapacity a reálné prodeje.
V současné době je většinovým vlastníkem firmy UNIPLET a.s. americká firma MONARCH group of companies. Pod jejím vedením prochází podnik restrukturalizací, jejíž součástí je nejen snižování výrobních nákladů, ale i urychlení vývoje nového středoprůměrového stroje značky CHARLOTTE. Uniplet se nyní podílí přibližně 5% na výrobě maloprůměrových pletacích strojů (ročně vyrobí 500-600ks) strojů ve světě. Tuto skutečnost potvrzuje i to, že jako jeden pouze ze tří nabízí kompletní řadu pletací strojů (jednoválcových, dvouválcových, a tzv. seamlessových). Na počátku roku 2008 pracovalo ve společnosti přibližně 330 zaměstnanců.
Představenstvo tvoří předseda a tři členové, dozorčí rada je tvořena třemi členy. Vedení společnosti je složeno z ředitele společnosti a dalších sedmi jemu přímo podřízených ředitelů jednotlivých úseků.
30
3.3
Maloprůměrový pletací stroj – MPS – jako produkt podniku UNIPLET je výrobcem maloprůměrových pletacích strojů, tyto stroje jsou však průmyslovým a nikoli spotřebním zbožím, což je nutno mít na zřeteli při zásadních rozhodnutích, neboť situace na průmyslovém trhu je poněkud
komplikovanější
než
na
trhu
konečných
spotřebitelů. MPS jsou plně elektronické stroje na výrobu ponožkového a punčochového pánského, dámského a dětského zboží. Stroje se dělí na tři základní druhy: a) jednoválcové MPS Jedná se o řadu ANGE, jež je určena pro pletení sportovních úpletů pro všechny spotřebitelské kategorie. Pod názvem „sportovní ponožka“ se rozumí úplet s plyšovou vazbou, dvojitým převěšeným lemem, klasickou či váčkovou patou a vzorkem převážně v kotníkové části ponožky. Celý proces pletení je třeba završit tzv. „dokončením úpletu“. Ponožku po upletení je nutné ve špici sešít a sešitou vyformovat.
b) dvouválcové MPS Řada strojů DERA, které jsou určeny pro výrobu klasických ponožek rovněž pro všechny kategorie spotřebitelů. Pojem „klasická ponožka“ charakterizuje úplet s klasickou patou, jednoduchým lemem a s možností plést rubová očka, což u řady ANGE není možné. Také u ponožek z dvouválcových strojů je třeba úplet dokončit.
c) seamlessové /bezešvé MPS Stroj EDIS, je určen pro výrobu jemného dámského a dětského zboží, tj. dámské punčochy, punčocháče, podkolenky, ponožky. Dokončování jemného zboží je technologicky náročnější než u ponožek. Úplet je nutno sešít ve špici, popř. v sedu, dále se barví a formuje.
V současnosti je prioritou podniku rovněž práce na zdokonalení středoprůměrového pletacího stroje „CHARLOTTE“ vyvíjeného ve spolupráci s firmou Monarch. Jedná se o plně elektronicky řízený osmisystémový jednoválcový seamlessový stroj určený pro výrobu 31
bezešvého spodního prádla a sportovního oblečení. Je konstruován na společném základě se strojem EDIS.
Další nedílnou součástí výroby a prodeje MPS je zajišťování servisních služeb. Stroje pro jejich technickou náročnost je nutno ve většině případech instalovat a servisovat firemními odborníky. Pro tyto účely existuje ve firmě zvláštní oddělení servisních techniků – oddělení obchodně technických služeb = OTS, jejichž hlavní činností je instalace, opravy MPS a řešení reklamací přímo u zákazníka.
32
3.4
Implementace štíhlé výroby
3.4.1
Organizace projektu
Obrázek č. 5 – Organizace projektu
Řídící výbor
Realizační tým
Jednotlivé pracovní skupiny
Zdroj: Autor
Projektu implementace štíhlé výroby byla v UNIPLETu a.s. dána velmi vysoká priorita. Projevilo se to např. tím, že v řídícím výboru byl jako zástupce managementu společnosti generální ředitel a vedoucím projektu vedoucí útvaru řízení jakosti – ÚŘJ. Vzhledem k důležitosti celého projektu byla pro vybranou – ale většinovou – skupinu zaměstnanců také upořádána stručná prezentace na které byly vysvětleny principy, ale hlavně důvody a nutnost zavedení štíhlé výroby.
Realizační tým byl sestaven ze zástupců reprezentující jednotlivá oddělení podniku, vedoucího projektu a konzultanta z firmy LEAN Company. Scházel se pravidelně dle potřeby, minimálně však 1x za 14 dní. Obsahem jednotlivých setkání bylo zprvu seznámení se principy a zásadami štíhlé výroby, později již aplikací některých metod.
Pracovní skupiny byly dočasně vytvářeny pro vyřešení dílčích úkolů projektu. Vedoucím skupiny byl vždy člen realizačního týmu za vybranou oblast.
33
3.4.2
Vlastní implementace
V rámci implementace štíhlé výroby do podnikových procesů byl majitelem a TOP managementem firmy stanoven strategický plán na nastavení výroby v objemu 80ks strojů měsíčně. Toto číslo vycházelo z prodejních predikcí obchodního potenciálu a odhadu cenové úrovně na jednotlivých trzích. V praxi to znamenalo adaptovat montážní linku na 20ks strojů týdně, resp. čtyři stroje denně. Celý výrobní proces měl být synchronizován a koordinován právě výstupní potřebou na montážní lince. Rozumí se, přizpůsobit tomuto výrobnímu taktu práci skladů, výrobního a nákupního plánování, tzv. předvýrobu dílců, práci podskupin a jiných činností. Nedostatečný výstup z těchto procesů stojících před montážní linkou by způsoboval výpadky / výluky na montážní lince, naopak nadbytečný výstup by se promítl růstem nadbytečných skladových zásob a neefektivní vázáním finančních prostředků firmy se svým negativním dopadem na cash flow (sank-costs). Pro efektivní a relevantní analýzu potřebnou pro tuto cílovou synchronizaci a koordinaci výrobního procesu je nezbytné alokovat a přesně definovat reálná a potenciální úzká místa (bottle neck – úzké hrdlo).
TOP management firmy si musí uvědomit rizika spočívající v myšlení a přístupu ve výrobním úseku firmy. Jejich přirozenou snahou o co nejednodušší řešení požadavku výroby 80 ks strojů měsíčně /obecně problematika vyššího výstupu z montážní linky/ je návrh dodatečného (často lineárního) zvýšení výrobních zdrojů/prostředků – zvýšení počtu pracovníků a pořízení dalších strojů. Primárně by manager měl hledat ohnisko řešení v oblasti lepší organizace a produktivity práce, využití lepších výrobních technologií, motivace a kontroly lidských zdrojů atp. Výsledkem by měl být spíše intenzivní než extenzivní růst firmy. Extenzivní růst zde může spíše zakrýt současné nedostatky, zdroje plýtvání a neefektivity. Samozřejmostí je reálnost a dosažení těchto strategických cílů a akceptace limitů pro intenzivní růst. Jako určitý detektor pro odhalování neefektivit a zdrojů plýtvání v jednotlivých výrobních procesech slouží například nástroj Value Stream Mapping – VSM – mapování hodnotových a reálných toků (ve výrobním procesu). Poměrně moderním přístupem a zároveň přínosem tohoto nástroje je sledování přidané hodnoty pro zákazníka v rámci výrobního procesu. Potlačeny, resp. co nejvíce zkráceny by měly být ty fáze výrobního procesu, které v konečném důsledku nepřináší růst přidané hodnoty (dílce, posléze tím celého stroje atp.)
34
Na základě této analýzy byla potvrzen hypotéza TOP managementu firmy o naléhavosti požadavku sestěhovat jednotlivá pracoviště výrobního úseku tak, aby byly zkráceny jednotlivé, často příliš dlouhé, fyzické vzdálenosti od vstupu materiálu či dílců do vstupního skladu ve výrobním závodě (od dodavatele) po vstup finálních komponent či sestav dílců do pletacího stroje. Byl zpracován nový lay-out výroby, resp. výrobního úseku. V praxi bylo realizováno sestěhování firmy a v souvislosti se synchronizací a koordinací výrobního procesu ve vazbě na montážní linku a její výstup došlo k racionalizaci a zvýšení produktivity u vybraných dílčích výrobních operací a procesů. Avšak strategický plán výroby 80ks měsíčně byl odložen. Klíčovou roli zde hrály externí faktory na které firma neměla bezprostřední vliv. Jedná se o vývoj poptávky (i její nestabilita) na světových trzích, nepříznivý vývoj cenové hladiny a směnných kurzů. Z tohoto důvodu se nevyplatí některé, byť vetší, kontrakty firmou realizovat.
35
3.5
Plánování a systemizace nákupních objednávek
Původní systém plánování a realizace NO byl založen na principu tzv. „zpoždění“ jednotlivých komponent potřebných pro výrobu resp. montáž. Tzn., že jednotliví zodpovědní pracovníci (nákupčí) byli informování útvarem výrobního plánování o vychystávání jednotlivých zakázek výroby a montáže strojů na jejichž základě bylo nutné zjistit, které potřebné položky již nejsou skladem a nejsou pro výrobu, resp. montáž vykryty. Uvedený systém byl navíc umocněn převedením podstatné části vyráběných artiklů do tzv. kooperace což mělo další negativní na snížení operativnosti. Základním úskalím tohoto přístupu je obvykle příliš krátký časový úsek pro vykrytí daného „zpoždění“. Realitou dnešního trhu je, že firma obvykle nemá v dostatečném předstihu přehled kontraktů, které bude realizovat. Výsledkem je poměrně značné riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu z důvodu nesynchronizovaných dodávek potřebných dílců. Proto bylo nezbytné a žádoucí zvýšit flexibilitu nákupu pomocí několika dílčích opatření. •
sledování a udržování pohotovostní zásoby na skladě u obrátkových dílců – použití principu metody ABC
Na základě předchozích/prodejních výsledků a ročního obchodního plánu prodeje strojů si zodpovědný nákupčí vždy aktualizuje přehled a ceník jednotlivých nákupek od jednotlivých dodavatelů. Tento soubor i na základě vlastních zkušeností predikce rozdělí do tří základních skupin: 1) vysoce obrátkové (a zároveň velmi důležité) nákupky – skupina „A“ 2) obrátkové nákupky – skupina „B“ 3) ostatní nákupky – skupina „C“ Na stanovení výše pojistné zásoby sledované nákupky má pochopitelně výrazný vliv délka dodací lhůty ze strany dodavatele. Toto musí nákupčí vzít do úvahy při svém plánování. Pro skupiny nákupek „A“ a „B“ si obvykle v horizontu jednoho roku stanoví pojistnou zásobu, kterou bude sledovat. U skupiny nákupek „A“ je pak v závislosti na velikosti výroby nutné skutečnou velikost zásoby pravidelně kontrolovat. U skupiny „B“ je tento interval kontroly o něco delší. Skupina „C“ je v tomto pohledu sledována a řízena standardně na základě potřeby (princip “zpoždění“). Jednoznačným přínosem je lepší organizace a systém práce nákupního oddělení a objektivně výrazně nižší riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu. Zejména pro skupinu nákupek „A“ je dobré uzavírat s dodavateli rámcové smlouvy a objednávat pravidelně tyto dílce s dostatečným časovým předstihem, tím se firma vyhne problémům kdy 36
zvýšená potřeba – byť v krátkodobém horizontu – převyšuje hladinu pojistné zásoby. Jelikož by se mělo jednat o vysoce obrátkovou nákupku takovýto přístup je akceptovatelný i pro dodavatele. •
dodávky, resp. balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli
Smyslem tohoto opatření je opět zjednodušit a zefektivnit
plánovací aktivy nákupního
oddělení oproti principu vykrývání zpoždění. Kde je smysluplné a možné pro jednotlivé výrazné reprezentanty typů strojů (nosné typy výrobního programu) exaktně stanovit pevný soubor potřebných nakupovaných komponent od jednoho dodavatele, firma využívá nákupních objednávek na základě takto vytvořených tzv. kitů/setů. Dodatečným přínosem tohoto postupu je i významné zjednodušení a zrychlení práce ve skladech (odpadá nadbytečná manipulace s materiálem či fyzické vychystávání pro montáž). Pro pracovníka nákupu to např. znamená, že na základě informace z úseku výrobního plánování o výrobě 30 ks typu XY objedná u dodavatele XY pro tento typ 30ks přesně a předem definovaných sad (sestav) dílců. •
definování společných základen tzv. „base“ pro různé typy strojů u jednoho dodavatele
Na základě spolupráce mezi technickým úsekem firmy a dodavatelem je nadefinována společná základna (pevný soubor dílců) pro různé typy strojů, které tento dodavatel právě dodává. Cílem je (pokud možno) co nejvyšší podíl této základny v celkové konstrukci stroje. Často je nutné, aby technický úsek projevil inovativní myšlení a stroje byly výrazně standardizovány a unifikovány. Na základě této dohody, s pomocí ročního výhledu a rámcové smlouvy, si může dodavatel v dostačeném předstihu zajistit výrobu základen. Operativně je pak na základě konkrétních požadavků z výroby nákupním úsekem a posléze dodavatelem vykrývána pro různé typy strojů diferencovaná tzv. nadstavba stroje tj. rozdílová sestava jedinečná pro každý typ stroje. V každém případě časový úsek nutný proto dodání této nadstavby od dodavatele je kratší, než v případě pokrytí operativně a individuálně zadávané /objednávané sestavy pro kompletní stroj. •
seskupování nákupek a výrobních operací u jednoho dodavatele
Smyslem je opět zkrátit časovou úsečku výrobního procesu a odstranit nadbytečnou manipulaci s materiálem (zjednodušení logistického řetězce a fyzického toku komponent). V praxi to znamená, že klíčový dodavatel nezajišťuje jen klíčovou komponentu (např. řídící systém), ale celou skupinu vzájemně a logicky příbuzných dílců (např. řídící systém včetně měniče/investoru, volicích staniček, kabeláže a pohonu stroje). Toto seskupování je výhodné 37
u komponent vzduchového ovládání stroje tj. dodavatel nedodává pouze separátní ventily, šroubení, hadičky, ale již předmontované tzv. vzduchové sety resp. rampy.
Prostor pro zefektivnění
zde nabízí i outsourcing. Některé dílce, které doposud firma
zajišťovala ve vlastní režii (vlastní výrobou) přenechá k zajištění klíčovým dodavatelům, kteří pak zajišťují výše zmíněnou celou sestavu. Podmínkou je výsledná nižší nákupní cena a úspory v montáži. Další podmínkou je udržení kvality, nemělo by zde docházet k předávání komponent, které jsou součástí klíčového výrobního know-how firmy. Tím by totiž firma a outsourcovala svoji výrobně-ekonomickou podstatu.
Ekonomickým-strategickým limitem tohoto přístupu je přílišná závislost firmy na několika klíčových dodavatelích. Dodavatel tak můžu zneužít svého výsadního postavení.
3.6
Nákupní marketing
Každý podnikatelský subjekt potřebuje ke své činnosti zajistit i dobře fungující zásobování. Jednou z nejdůležitějších funkcí nákupu je i pravidelná kontrola nabídek stávajících dodavatelů s nabídkami dodavatelů jiných, potenciálních. Na základě výsledků tohoto průzkumu trhu lze potom upravovat portfolio dodavatelů. Samozřejmě, že i mezi dodavateli se najdou tací, jejichž specifické zboží je pro podnikatelský subjekt jako pro odběratele téměř nenahraditelný. V tomto případě je nutné volit jiný přístup vyjednávání
a uzavírání
smluvních vztahů ( vzhledem ke specifičnosti zboží nemá většinou dodavatel široké spektrum klientů a je tedy často existenčně závislý na několika odběratelích – zde nacházíme tzv. manévrovací prostor k vyjednávání. ) Mezi podnikatelské subjekty, které odebírají ve větší míře specifické zboží patří i společnost UNIPLET a.s.. Dalším faktorem, se kterým musejí pracovníci nákupního oddělení kalkulovat je i kursový rozdíl, který ovlivňuje „skutečnou cenu“ zboží nakupovanou v zahraničí. Z výše uvedených faktů je zcela zřejmé, že i nákupní činnost tedy ovlivňuje náklady na výrobu a tím i hospodaření společnosti a plnění stanovených cílů. S dlouhodobými partnery má společnosti UNIPLET a.s. uzavřeny roční rámcové smlouvy a v nich pevně stanovené platební podmínky.
38
Tabulka č. 1 - Největší dodavatelé montážních komponentů pro UNIPLET a.s. Název společnosti
Země
Seznam komponentů
METRA a.s.
ČR
řídící systémy
Pneumax Automation s.r.o.
ČR
pneumatické prvky
SMC GmbH
Rakousko
pneumatické prvky
DEIMO s.p.a
Itálie
Servomotory, servoregulátory, řídídí systémy
BTSR International s.p.a.
Itálie
hlídače příze
Groz Beckert
ČR
jehly a platiny
Memminger-IRO GmbH
Německo
stojany cívek, podavače příze
FPZ effepizeta s.p.a
Itálie
ventilátory
Zdroj: Autor
3.7
Logistika
Do cyklu plánování dodávek je nutné pečlivě započítat časový úsek pro dodání zboží od dodavatele do výrobního závodu. Z důvodu ceny se používá služeb sběrné přepravy a celovozových svozů. Zde je nutné kalkulovat zda-li každý den nebo jen některé pracovní dny je jednotlivými přepravci zajišťován svoz zásilek z centrálních logistických terminálů (např. pro severní Itálii z Milána nebo Bologně) do České republiky. Sběrná služba po Evropě trvá řádově jeden týden, celovozová přeprava v závislosti na destinaci přibližně 2-3 dny.
39
3.8
SWOT analýza podniku
3.8.1
Mikroekonomické prostředí společnosti
Tabulka č. 2 - Analýza mikroprostředí – „SW“ Silné stránky – Strengths - „S“
Slabé stránky- Weaknesses – „W“
> známá značka a tradice firmy > široká síť zákazníků > rychlost nabízených služeb > kvalita nabízených služeb
> částečná absence strategického plánování > částečná absence strategického řízení > nízká jazyková vybavenost zaměstnanců > velmi časté změny vlastníku firmy v minulosti > stále ne zcela dostačující vybavení výpočetní technikou
> zručnost a zkušenosti strojařů ve výrobě
> vedle lídra trhu italské firmy GRUPPO > zaměstnanci firmy zatím plně nedokáží LONATI jako jediná firma nabízí všechny tří využít potenciálu nového IS základní výrobní řady ve své branži (jednoválcové, dvouválcové a punčochové stroje) Zdroj: autor
40
3.8.2
Makroekonomické prostředí společnosti
Podnikatelské subjekty jsou ovlivněny prostředím, ve kterém se nachází. V České republice má na firmy, exportující především na zahraniční trhy, negativní vliv vývoj kurzu (silná koruna), inflace, atd. To vše znevýhodňuje české vývozce (tedy i společnost UNIPLET a.s.) oproti zahraniční konkurenci. Tyto vlivy se nutně projeví ve zvyšování cen vstupů a výstupů, a tak lze jen obtížně držet krok s cenou konkurenčních výrobců. Nejvíce se v posledních letech v hospodaření firmy projevil negativní vývoj ekonomiky v oblasti Jihovýchodní Asie (Malajsie, Indonésie, Filipíny), který je provázen poklesem kursu místních měn k dolaru o desítky procent, a Ruska.
Tabulka č. 3 - Analýza makroprostředí – „OT“ Příležitosti – Opportunities – „O“
Hrozby – Threats – „T“
> zákazníci nahlížejí na UNIPLET a.s. jako na zajímavou alternativu vůči italské a asijské konkurenci > dotační politika a příležitosti ze strany EU – podpora průmyslových inovací podpora nákupu nových strojů > levnější pracovní síla oproti Západu (nižší mzdové náklady), avšak díky sílící koruně se tato výhoda postupně snižuje
> silná a vzrůstající role asijské konkurence
> dlouhodobé tendence k nestabilitě na některých trzích (Rusko, JV Asie)
> problémy financování jednotlivých kontraktů – pro bankovní sektor není podnikatelská činnost v textilním odvětví příliš atraktivní > absence povinnosti platit DPH a vývozní > rizika druhotné platební neschopnosti, clo problémové řízení cash flow v celém oboru > jako produkt ze země Evropské Unie se > inflační hrozby (růst cen vstupů) pletací stroje firmy těší pověsti kvalitního > současný velmi vysoký kurz české koruny, zboží což má velmi negativní dopad „export podniku“ Zdroj: autor
41
3.9
Pravidla Kanbanu
Operátor montáže / submontáže •
donese kanban kartu na sběrné místo, když vybere poslední dílec z daného kanban binu (přepravky, krabice, bedny apod.)
•
Než vhodí kartu do barevně odpovídajícího sběrného boxu, napíše aktuální datum
Bílá karta – kolonka - rozumí se „Datum objednávky“ Modrá karta – kolonka - rozumí se „Datum zadání“
Pověřený nákupčí / pověřený dispečer plánování výroby •
Vybere každý den po 13:00 hod. kanban karty ze všech sběrných míst.
•
Neprodleně je pak předá jednotlivým nákupčím nebo dispečerům plánování výroby uvedeným na kanban kartě.
Nákupčí •
Zkontroluje, zda není provedená změna na kanban kartě (karta má ustřižený roh) Pokud ano, v zásobníku připravených karet najde odpovídající kanban kartu (artikl, pořadí karty) a nahradí ji
•
Přepíše údaje na novou kanban kartu
•
Původní kanban kartu skartuje
•
Ještě tento den, případně další den ráno, zpracuje zadání daného artiklu
•
Určí číslo kalendářního týdne, kdy požadovaný artikl bude dodán a určeným popisovačem ho zapíše do kolonky „Požadovaný datum dodání“
•
Vytvoří nákupní objednávku pro zajištění artiklu dle údajů na doručené kanban kartě
•
Odnese kanban kartu do skladu, kde ji zavěsí na přijímací tabuli k příslušnému číslu týdne.
Dispečer plánování výroby •
Zkontroluje, zda není provedená změna na kanban kartě (karta má ustřižený roh) Pokud ano, v zásobníku připravených karet najde odpovídající kanban kartu (artikl, pořadí karty) a nahradí ji
•
Přepíše údaje na novou kanban kartu
•
Původní kanban kartu skartuje
•
Ještě tento den, nejpozději další den ráno, zpracuje zadání daného artiklu. 42
•
Určí číslo kalendářního týdne, kdy požadovaný artikl bude vyroben a určeným popisovačem ho zapíše do kolonky „Termín výroby“
•
Vytvoří pracovní příkaz pro výrobu artiklu dle údajů na doručené kanban kartě. Vytiskne výrobní dokumentaci artiklu a každou část označí písmenem „K“ (artikl zařazený do kanbanu)
•
Odnese kanban kartu do skladu, kde ji zavěsí na přijímací tabuli k příslušnému číslu týdne. Stranou „NEZAJIŠTĚNÝ MATERIÁL“ nahoru
•
Předá odváděnku mistrovi výroby
•
Předá
ostatní
výrobní
dokumentaci
k odsouhlasení
příslušnému
nákupčímu
uvedenému na kanban kartě
Nákupčí •
Odsouhlasí výdej materiálu a předá dokumentaci do řezárny nebo přímo na výrobní dílnu (materiál nejde z řezárny)
•
Po nařezání materiálu v řezárně pro daný artikl, odlišení podle zapsaného písmena „K“, otočí příslušnou kanban kartu artiklu na přijímací tabuli druhou stranou nahoru (kontrola zajištění materiálu)
Operátor příjmu zboží •
Po vstupní kontrole a provedeném účetním příjmu dle nákupní objednávky předá artikly podle kolonky „Umístění“ dané na kanban kartě
•
U objemných zásilek se dohodne na odběru a odvozu z příjmu zboží
Dílenský plánovač •
Vyrobené artikly z výroby odveze přes sklad, kde vezme příslušnou kanban kartu z přijímací tabule, na místo určené kolonkou „Umístění“
Plánovač montáže / submontáže •
Převezme vyrobené artikly a podepíše odváděnku
•
Smaže všechny údaje zapsané popisovačem na kanban kartě
•
Uloží biny s artikly na dané místo s ohledem na zajištění systému FIFO
•
Zajistí správné umístění kanban karty do příslušného binu
43
Dílenský plánovač •
předá podepsanou odváděnku do skladu pověřenému pracovníkovi k účetní evidenci a potřebným skladovým přesunům.
.
44
3.10
Aktuální příklady z praxe
Ukázka toho, že problematika Lean Production je v oblasti podnikového řízení aktuální a živé téma. Vysoká produktivita je významným nikoliv však jediným, klíčovým faktorem úspěšnosti moderní firmy na trhu. Montážnímu závodu společnosti Ford of Europe v německém Kolíně nad Rýnem byla udělena cena „Lean Production Award 2006“. Uděluje ji konzultační agentura Agamus Consult ve spolupráci s významným německým magazínem Automobilproduktion za efektivitu výrobního procesu v automobilovém průmyslu. Továrna Fordu v Kolíně nad Rýnem musela obstát v konkurenci pětapadesáti výrobních závodů z celé Evropy. „Chápeme tuto cenu jako odměnu za úsilí, které jsme věnovali restrukturalizaci kolínské továrny v letech 2000 a 2001,“ říká Johaness Oimann ze společnosti Ford of Europe. Před zahájením výroby současné generace modelů Fiesta a Fusion investoval Ford 410 milionů eur (asi 11,5 mld. Kč) do modernizace závodu a do výstavby průmyslové zóny pro subdodavatele, která s montážní továrnou bezprostředně sousedí. „Díky modernizaci výrobního procesu, novým výrobním zařízením a důkladným změnám organizační struktury letos našich 4100 zaměstnanců vyrobí 412 000 automobilů. To znamená, že každý člověk v kolínském závodu teoreticky vyrobí sto aut ročně“, dodává hrdě Oimann. Vysoká produktivita však není jediným předpokladem úspěchu. Kompletní restrukturalizace pomohla zvýšit ve srovnání s rokem 2002 bezpečnost na pracovišti o 65 %. Díky pružné výrobní strategii narostla efektivita výrobních závodů společnosti Ford of Europe za uplynulých šest let o 21 %. Všechny montážní závody Fordu v Evropě jsou v současné době vytíženy téměř na sto procent, zatímco konkurenční „velkoobjemové“ automobilky (Opel, VW) mají v poslední době právě s vytížením svých kapacit velké problémy. 19)
_______________________________ 19) LÁNIK O. Ford má štíhlou výrobu a Lean Production Award 2006. Tisková zpráva Ford [online]. 2006 [cit. 2008-03-05]. Dostupné na WWW: < http://news.auto.cz/aktuality/ford-ma-stihlou-vyrobu-a-lean-productionaward-2006.html
45
Triumf štíhlé výroby Porovnání konceptu a výhod štíhlé výroby (používané f. Toyota) s původním výrobním systém používaný ve firmách Ford a GM. Aplikace koncepce štíhlé výroby firmou GM ve všech svých závodech (s důrazem na zvýšení kvality, jednání s dodavateli, bližší orientací na potřeby zákazníka ) jako nezbytnou podmínkou konkurenceschopnosti a udržení se na trhu. Především důraz na kvalitu je jedním z klíčových faktorů firmy Toyota. The triumph of lean production On the assembly line at Toyota's giant plant, Laura Wilshire is not happy. There is something wrong with a seatbelt fitting on the Camry she is working on. Laura pulls a cord, stopping the production line - and prompting her five fellow workers on trim line three to crowd round. Workers at the Toyota plant in Georgetown, Kentucky, pull the cord 2,000 times a week - and their care is what makes Toyota one of the most reliable, and most desired, brands in the US. In contrast, workers at Ford's brand-new truck plant in Dearborn, Michigan, pull the cord only twice a week - the legacy of generations of mistrust between shop-floor workers and managers. Lean production Pulling the cord, called "andan", is part of Toyota's "lean" production system, which means that it has been able to produce cars much more cheaply, and to a higher quality, than its US rivals. In 1998, it took Ford and GM 50% more hours to make a car than Toyota - and the difference was so great that GM did not make a profit on any of its cars. Now GM is attempting to emulate Toyota by introducing a global manufacturing system of its own and has been closing the productivity gap. GM's new manufacturing system is vital to its survival, says the man in charge of implementing it worldwide, Gary Cowger. GM's global design centres will be dotted around the world: Korea (Daewoo) for small cars; Germany (Opel) for mid-size cars; Australia (Holden) for full-size cars, and Michigan for full size trucks and SUVs. This combination of global manufacturing and design standards with local production is the key to the future, according to Mr Cowger. Catching up GM's new manufacturing system is part of a fundamental reorganisation of the giant company, introduced in 2004, which is already paying dividends in its North American manufacturing operations. GM now has five of the top 10 most productive US assembly plants, according to Harbour Consulting, and has substantially closed the productivity gap with Toyota. 46
In 2006, Toyota could build an average car with just 29 hours' labour, while it took GM workers 33 hours - a big improvement from 1998. Mr Cowger says it has been tough, but already 90% of the 178 GM plants in 33 countries have adopted the new system. (GM is cutting its US output by one-third and has cut its US blue-collar workforce by 80% since 1985, according to the Center for Automotive Research). GM once produced one of every two cars sold in the US. Now it is down to one in four. According to GM boss Rick Wagoner, who has taken charge of North American operations, the company has already saved $9bn in costs. Supplier relationships Another key part of the new production is the relationship with parts suppliers, who typically provide 85% of the parts that make up a car. Ensuring good-quality parts, delivered on time, is one of the keys to both reliability and efficiency. Missing a key component can bring the assembly line to a halt. Toyota pioneered the "just-in-time" manufacturing system, in which suppliers send parts daily - or several times a day - and are notified electronically when the assembly line is running out. In Toyota more than 400 trucks a day come in and out of Toyota's Georgetown plant, with a separate logistics company organising the shipments from Toyota's 300 suppliers - most located in neighbouring states within half a day's drive of the plant. Toyota aims to build long-term relationships with its suppliers, many of whom it has taken a stake in, and says it now produces 80% of its parts within North America. GM says its supplier relationships are critical and it needs to bring them into its global manufacturing system. But it also admits that, with the company losing billions, it is squeezing the suppliers to lower their prices. "We are putting cost pressures on our suppliers, but costs are critical to our survival, and we are facing the same pressures as they are," says Mr Cowger. Closer to the consumer One of the key advantages of the new "lean production" system is that it allows companies to get closer to consumer needs. Toyota's North American President, Jim Press, says the key to their success is that they are customer-focused - and that requires quick reactions when consumer tastes changes. "I think being nimble is really important. As the market grows and shifts so quickly, you have got to be able to respond and anticipate where things are going," he says. Toyota says it can now develop a new model in 18 months, compared to the three years it takes GM. And its flexible manufacturing system and the company's co-operative culture means that "we roll our sleeves up and go to work and get the job done", says Mr Press.
47
Toyota also has a close relationship between the dealers who sell its cars and its plants. If needful extra Saturday working is added, only when computerized orders from the dealer network show it is needed. And individual buyers can alter what they want in their car - changing the paint colour or specifications - right on the production line, by notifying their dealers. GM is also aiming at reducing the product cycle time - the length of time it takes from designing a new car to actually putting it on the road. And if GM has made strides in cutting costs, it perhaps still has some way to go before it starts making enough of the right kind of cars. "Their problem is on the demand side. For too long, they took they eye off the ball, and they are now being caught out by changing consumer tastes. And there is still a problem of perception. Although their quality has improved, consumers don't yet recognise it, and Japanese cars can command a $5,000 quality premium in the marketplace", says Garel Rhys of Cardiff University. Culture change At a deeper level, the question is whether GM and Ford - the companies that perfected mass production -can fundamentally change their culture to the new lean production system. "I hope they make it - but I am not optimistic they all will be able to," says James Womack, an expert who has advised many global companies. Mr Womack says it has to be something that is inculcated in all the company's workers, from the bosses to those on the factory floor. "For too long, managers at US car companies were in denial about their problems." Toyota, for its part, says it does have a worldwide company culture that transcends Japan, according to Jim Press. "I think we have a hybrid system where we take the best of every culture and distil that into a system that really works effectively in every country where we do business - and the ability to transplant that system throughout other countries is the key to growing globally. "Our philosophy is to think globally, but act locally." Toyota's only worry appears to be whether, as it expands so fast, it can maintain that culture - and its quality - intact. Toyota's President, Katsuaki Watanabe, recently said in a newspaper interview that he didn't care if Toyota became the biggest car company or not. "What is important is to be number one in quality."20) _________________________ 20) SCHIFFERES S., The triumph of lean production. [online]. 2007 [cit. 2008-02-04]. Dostupné na WWW: < http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/6346315.stm
48
ZÁVĚR Zpracováním teoretické i praktické části jednotlivých hypotéz
této
bakalářské práce došlo k potvrzení
vytčených v metodologické části práce. Hlavní dva cíle tím byly
principielně splněny. Pouze cíl predikce dalšího vývoje štíhlé výroby a její implementace nebyl naplněn a zasloužil by si další rozpracování a verifikaci.
INTERPRETACE ZÁVĚRU Další rozpracování problematiky predikce dalšího rozvoje štíhlé výroby a její implementace by autor shledal jako smysluplný. Stejně tak zajímavé by bylo sledovat další vývoj ve sledovaném podniku včetně analýzy konkrétně realizovaných dílčích změn a manažerských opatření. Přínosná by byla analýza zda-li koncept štíhlé výroby byl výhodný i v realitě nižšího výstupu firmy, a v situaci výrazných cyklických výkyvů poptávky.
Tato práce mě pomohla rozšířit teoretické znalosti i odborný horizont v dané problematice. Měl jsem také možnost poznat mechanismy fungování jiných odborných útvarů ve firmě se kterými jsem nebyl do té doby v každodenním kontaktu. Měl jsem možnost poznat podnik jako velmi komplikovaný systém, s velkým počtem vnitřních vazeb a souvislostí. Jako kritický faktor se zde opět ukázal faktor řízení lidských zdrojů a motivace pracovní síly pro řízení procesu změn. To fakticky znamená, že ne všichni relevantní pracovníci byli vnitřně ztotožněni s vytyčeným strategickým cílem včetně nezbytnosti navržených změn a opatření. Myšlení některých pracovníků je poznamenáno silnou setrvačností názorů a myšlení kdy doposud používané znalosti, postupy a názory jsou brány jako „staré a osvědčené“ a v zásadě není potřeba je výrazně měnit. Některé problémy jsou reflektovány, ale jejich příčina je přiznávána pouze vnějším faktorům a vlivům (vznikající mimo a nezávisle na firmě) nebo v jiných útvarech. Tuto logiku myšlení není vůbec jednoduché překonat. Vyžaduje si to v prvé řadě razantní podporu ze strany všech vedoucích pracovníků, kteří dokáží své podřízené pro projekt nadchnout a motivovat.
Na druhou stranu podřízení pracovníci musí nabýt dojmu, že jsou aktivními účastníky procesu, s reálným vlivem na konečný výsledek, který přinese pozitiva i jím samotným. Bez
49
tohoto přesvědčení, lze očekávat, že setrvačnost myšlení či skrytý nesouhlas s navrženými změnami a opatřeními bude deformovat celé úsilí.
Management firmy musí být předem připraven ať už na oprávněnou nebo nepodloženou – byť mnohdy velmi tvrdou – kritiku. Často se stává, že tato kritika sama o sobě může být naopak důkazem, že se vedení firmy vydalo správným směrem. Nejhorší situací je, když snaha a úsilí vychází spíše směšně či ironicky a vedení firmy nemá potřebnou elementární autoritu a uznání k prosazení navrhovaných změn.
Management firmy nesmí také podcenit zapojení obchodního úseku do celého procesu. Bez dobrého a prodejného výrobku (který je reálně poptáván) firma – i když velmi dobře nákupně a výrobně řízena – není schopna dlouhodobé existence na trhu. Toto úskalí se také projevilo jako fatální překážka při implementaci všech navrhovaných změn.
50
SEZNAM LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ: [1] IMAI, M.: KAIZEN metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Computer Press, 2004. s 15. ISBN 80-251-0461-3 [2] IMAI, M.: Gemba Kaizen-Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Computer Press, 2005. s 70. ISBN 80-251-0850-3 [3] TOMEK, J., HOFMAN J.: Moderní řízení nákupu podniku. Management Press, 1999. s 21. ISBN 80-85943-73-5 [4] TOMEK, G., TOMEK, J.: Nákupní marketing.Grada Publishing, 1996. s.2 ISBN 80-85623-96-X [5] Doc.Ing. BASL.J. CSc., Ing. MAJER, P., Ing. ŠMÍRA, M.,: Teorie omezení v podnikové praxi – zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0613-X [6] LUKOSZOVÁ, X., GRASSEOVÁ, M., MENŠÍK.O.: Řízení nákupu. Vysoká škola báňská-technická univerzita Ostrava, fakulta ekonomická, 1999. [7] LUKOSZOVÁ, X.: Nákup a jeho řízení. Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0174-6 [8 JIRÁNEK, J.: Štíhlá výroba. Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-394-4 [9] KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing,2006. ISBN 80-86851-38-9 Informace z www stránek: [1] Internet. IN ZCU Plzeň, Fakulta ekonomická, Katedra managementu, inovací a projektů [online]. c2007 [cit. 2008-05-03]. Dostupné na WWW: http://www.kip.zcu.cz/kursy/svt/eb/prum_eng/produkcni_systemy.html [2] Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit. 2008-05-03]. Dostupné na WWW: http://www.leancompany.cz/cojetolean.html [3] LÁNIK O. Ford má štíhlou výrobu a Lean Production Award 2006. Tisková zpráva Ford [online]. 2006 [cit. 2008-03-05]. Dostupné na WWW: < http://news.auto.cz/aktuality/fordma-stihlou-vyrobu-a-lean-production-award-2006.html [4] SCHIFFERES S., The triumph of lean production. [online]. 2007 [cit. 2008-02-04]. Dostupné na WWW: < http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/6346315.stm [5] MFG/PRO – Učebnice 1 – TPV a distribuce. Minerva ČR 2004 [online na intranetu UNIPLET a.s./causy/intranet/docs/mfgpro_cz/Ucebnice_1.pdf
51
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků: Obr. č. 1 – Zobecněný produkční systém Obr. č. 2 – Systém Kanban Obr. č. 3 – Přípravná fáze Obr. č. 4 – Funkční náplň obstarávání Obr. č. 5 – Organizace projektu Seznam tabulek Tab. č. 1 – Největší dodavatelé montážních komponentů pro UNIPLET a.s. Tab. č. 2 – Analýza mikroprostředí – „SW“ Tab. č. 3 – Analýza makroprostředí – „OT“
52
SEZNAM PŘÍLOH: Příloha č. 1 – Příklad Value Stream Mapping Příloha č. 2 – Příklad KANBAN karty Příloha č. 3 – Action Plan - Dodávání dílů v sadách Příloha č. 4 – Výpočet KANBAN množství Příloha č. 5 – Balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli Příloha č. 6 – Použití principu metody ABC Příloha č. 7 – Návrh označování kanbanových míst
53
Příloha č. 1 – příklad Value Stream Mapping
Příloha č. 2 – příklad KANBAN karty
I
Kanban karta Požadovaný datum dodání: Umístění:
1/2
SUBMONTÁŽ
4 324 169 217 400
Číslo položky: Název:
LOZISKO SLB 18-1
Množství: Dodací lhůta: Nákupčí / tel.:
40 10
KS Balení: dnů p. DOKULIL
1 233
Datum objednávky: I
Kanban karta Požadovaný datum dodání: Umístění:
SUBMONTÁŽ
4 324 169 217 400
Číslo položky: Název: Množství: Dodací lhůta: Nákupčí / tel.: Datum objednávky:
2/2
LOZISKO SLB 18-1 40 10
KS Balení: dnů p. DOKULIL
1 233
Příloha č. 3 – Action Plan - Dodávání dílů v sadách
Členové týmu: Mirek V., Pavel Polášek, Pavel Petz
A3; "Dodávání dílců v sadách /KITs" Úvod a zhodnocení
A-3 Vedoucí: Honza J. =
PU2
Na základě tohoto projektu hodláme oslovit naše hlavní dodavatele s požadavkem na dodávání již kompletních (čí částečně připravených) sad komponentů. Splněním uvedeného cíle se podaří snížit dobu potřebnou na vychystání dílů na montáž a zároveň redukovat skladové zásoby.
Minulý / Současný stav:
V minulosti, až na několik drobných vyjímek, nebyly dodávky po sadách realizovány. Každou zakázku bylo nutno vychystat po jednotlivých dílcích, což de facto neumožňovalo snížit dobu potřebnou na vychystávání a tím být více flexibilnější směrem k požadavkům montáže.
Plánov.termín
= Dokončeno
Akční Plán, Aktualizace 08/11/07
= Zmeškáno / Nesplněno Datum dokončení Vedoucí Projektu Mirek V.
Úkoly na dokončení zajistit dodávky komponentů, vychystaných po sadách - f. BTSR zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. DEIMO zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. SMC zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. PNEUMAX zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. VASMO zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. VN-U zajistit dodávky komponentů, již Pavel Petz vychystaných po sadách - f. Stehlík zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. Bondy Kontroly shodnosti artiků u dodavatelů, snížit Miloš Parkan o 20%dodaných neshodných dílců provést výběr vyráběných artiků v koo, které Pavel Pol. nebudou prověřovány na shodnost Miloš Parkan
Členové Projektu
III.Q
3.X
17.X
31.X
7.XI
21.XI 5.XII 19.XII I.Q.08
*
* * *
Požadovaný stav: 1. Urychlit vychystávání dílců pro potřeby montáže
Další sledování
2. Redukce skladových zásob
Co Schůzky
Četnost 1x/14dní
Údržba tabulek
týdně
*
S dodavateli je tento požadavek projednán a z jejich strany odsouhlasen. Vlastní realizace prozatím neproběhla z důvodu dočerpávání starých objednávek.
Popis Kde jsme objevili problém Tabulku udržuje příslušný vedoucí
Příloha č. 4 – výpočet KANBAN množství
číslo
název SHANG
spotřeba za měsíc
dodací lhůta
balící množství
min. PO
cena
skladová zásoba
Pojistná zásoba
zásoba výpočet
Výpočet počtu signálů
počet signálů
Kanbanové množství
současné zásoby
budoucí cena
dnešní cena
Kanbanové množství
1
LOZISKO 6001 Z
80 ks
80 8 týdnů
40
1000
10
1000
3,4
1091 ks
80 ks
160
2
320
1091
1 088,0
3 709,4
2
LOZISKO 6001 2Z SHANGHAI WEIY 40 ks
40 2 týdny
10
10 ks
10
10 ks
33,0
0
40 ks
20
2
40
0
1 318,4
0,0
40
3
LOZISKO 6003
160 8 týdnů
40
1000
10
500 ks
8,0
2085 ks
160 ks
320
2
640
2085
5 120,0
16 680,0
640
4
LOZISKO 6005 SHANGHAI WEIY
40 ks
40 2 týdny
10
10 ks
10
10 ks
39,0
0
40 ks
20
2
40
0
1 560,0
0,0
40
5
LOZISKO 16007 SHANGHAI WEIY
40 ks
40 2 týdny
10
10 ks
10
10 ks
94,6
0
40 ks
20
2
40
0
3 784,0
0,0
40
6
LOZISKO 16008 02 4630
20 ks
20 2 týdny
10
10 ks
10
10 ks
110,8 1 ks
20 ks
10
2
20
1
2 215,0
110,8
20
7
LOZISKO 16013 02 4630
40 ks
40 2 týdny
10
10 ks
10
10 ks
217,0 1 ks
40 ks
20
2
40
1
8 679,2
217,0
40
8
LOZISKO SLB 18-1
80 ks
80 2 týdny
10
1 ks
1
1 ks
1 710,0 3 ks
80 ks
40
2
80
3
136 800,0
5 130,0
80
9
JEHLOVE POUZDRO HK 4518 RS
20 ks
20 2 týdny
10
1 ks
1
1 ks
284,8 5 ks
20 ks
10
2
20
5
5 696,4
1 424,1
20
SHANGH
160 ks
10 HADICE TU0212B-20 CERNA
1184 m
10
20 m
20
20 m
9,8
201,20 m 1184 m
11 HADICE TUO21 2C-20 TRANSP.
258,3 m
1184 10 dnů 258
10
10
20 m
20
20 m
9,8
200 m
258,3 m
320
592
2
1184
201,2
11 603,2
1 971,8
1200
129,15
2
258,3
200
2 531,3
1 960,0
260
12 HADICE TIUB01B-100-X3
3034 m
3034
10
10
100 m
100
100 m
19,2
811,2 m
3034 m
1517
2
3034
811,2
58 252,8
15 575,0
13 HADICE TIOBO 1C-20 TRANSP.
48,9 m
48,9
10
10
20 m
20
20 m
19,2
186,5 m
48,9 m
24,45
2
48,9
186,5
938,9
3 580,8
60
14 HADICE TU0425BU-100 MODR
140 m
140
10
10
100 m
100
100 m
3,9
345,6 m
140 m
70
2
140
345,6
546,0
1 347,8
200
15 HADICE TU0425B-100 CERNA
1241,6 m
1242
10
10
100 m
100
100 m
3,9
282,1 m
1241,6 m
620,8
2
1241,6
282,1
4 842,2
1 100,2
1300
16 HADICE TU0425C-100 TRANS
372 m
372
10
10
100 m
100
100 m
3,9
176,7 m
372 m
186
2
372
176,7
1 450,8
689,1
400
17 HADICE TUO60 4BU-100 MODRA
12 m
18 HADICE TUO60 4B-100 CERNA
319,6 m
19 LIH
5l
20 SITO SBERNE NADOBY
80 ks
12
10
10
100 m
100
100 m
6,6
165 m
12 m
320
10
10
100 m
100
100 m
6,6
548,7 m
319,6 m
41,8
0
5 1 týden
5
1l
1
1l
80 40 dnů
40
40 ks
40
80 ks
561,9 362 ks
6
2
12
165
159,8
2
319,6
548,7
5l
1,25
2
2,5
0
80 ks
160
2
320
362
Dávka
40 800
3000 1800
79,2
1 089,0
100
2 109,4
3 621,4
400
104,5
0,0
3
179 808,0 203 407,8
320
800
21 TRUBKA
80 ks
80 5,08 dnů
5
235,8
10
20
1,8
2
80
289
18 860,8
68 134,6
40
22 DESTICKA
80 ks
80 9,81 dnů
10
16,7
20
40
1,8
2
160
337
2 668,8
5 621,2
80
23 PACKA
80 ks
80 12,24 dnů
13
28,9
26
52
2,0
2
160
334
4 616,0
9 635,9
80
24 DRZAK
80 ks
80 8,58 dnů
9
13,3
18
36
2,4
3
120
336
1 590,0
4 452,0
40
25 TRUBKA
80 ks
80 3,55 dnů
4
185,3
8
16
1,6
2
80
371
14 822,4
68 738,9
40 160
26 POUZDRO DISTANCNI
320 ks
320 10,91 dnů
11
22,2
88
176
2,7
3
480
1029
10 665,6
22 864,4
27 PODLOZKA
80 ks
80 4,18 dnů
5
3,4
10
20
1,8
2
80
302
271,2
1 023,8
40
28 PERO
80 ks
80 17,32 dnů
18
61,3
36
72
2,4
3
240
308
14 709,6
18 877,3
80
29 SLOUPEK
320 ks
320 13,26 dnů
14
62,3
112
224
3,1
3
480
960
29 918,4
59 836,8
160
30 MOTOR KROKOVY - UPRAVA
400 ks
400 5,48 dnů
6
331,1
60
120
1,9
2
400
854
132 432,0 282 742,3
200
57
Příloha č. 5 - balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli Uniplet a.s.
Address for delivery:
Průmyslová čtvrť 159, 674 33 Třebíč Czech Republic Tel : +420 568 806 735, Fax: +420 568 840 641 e-mail:
[email protected], www. uniplet.cz
NOTICE OF NEXT DELIVERY B T S R International S.p.A. Via Rita 21057 O l g i a t e O l o n a (VA)
Date:
customer service
20.3.2008
customer service
M. Vlčan
Will you please to ready for our forwarding agent on Monday 26.3.2008 these goods: goods: BTSR ORDER
UNIPLET code
UNIPLET number
Descrizione
Quantity
Price Prezzo
Price Prezzo EUR TOTAL
24Sets
kits for ANGE
1 kit=set
consists of:
71.537/C
NO374624
405 393 000 009
SMART64IEX/B
1
96,90
96,90
NO374626
405 400 000 000 405 393 470 003 405 393 470 004 405 393 000 010
IS3W/HS CLIPW DYW2A BYW8B
25 25 25 25
14,82 0,14 0,51 1,76
370,50 3,50 12,75 44,00
EUR
527,65
96,90 14,82 0,14 0,51 1,76
2325,60 8892,00 84,00 306,00 1 056,00
71.541/C
PRICE - TOTALLY TOTALLY
It means 71.537/C
NO374624
71.541/C
NO374626
24 SETS for 24 kits: 405 393 000 009 405 400 000 000 405 393 470 003 405 393 470 004 405 393 000 010
SMART64IEX/B IS3W/HS CLIPW DYW2A BYW8B
24 600 600 600 600
We are awaiting your confirmation. Kind regards, Miroslav Vlčan
12 663,60
Miroslav Vlčan Uniplet, a.s.
Příloha č. 6 - použití principu metody ABC
číslo artiklu 4337925150500 4337925150600 4337925120130 4337925120150 4337925170070 4337925170200 4337925170250 4337925170275 4337925170280 4337925500040 4337938841350 4337225110210 4337225110211 4548121260702 4548121260703 4548121260711 4548121260712 4548121260713 4548121260714 4548121260715 4548121260716 4548121260717 4548121260718 4548121260914 4548121260915 4548121260916 4548121260917 4548121260918 4548121260919 4548121260920 4548121261019 4548121261020 4548121261021 4548121261040 4548121261041 4548111240080 4548111240109 4548111240107 4548111240113 4548111240177 4548111241374 4548111241376 4548111241377 4548111241383 4548111241391 4548111240163 4548111240164 4548121264318 4548121264475 4548121264474 4548121265330 4548121265331 4548121266262 4548121266263 4548121266264 4548121264890 4548121264891 4337031010419
název artiklu M-5G1 M-5GH KQ2H12-03S D38A -14A M1, 7x7 M2x23 M2, 5x25 VJ300-10-1A VJ300-5-1 KJR23-06 G36-10-01 N371.1 N371.32 1953/0726 R 1953/0726 L 1953/0734 1953/0736 1953/0724 R 1953/0727 R 1953/0730 R 1953/0724 L 1953/0727 L 1953/0730 L 4454/39 4153/0124 HR 4153/0124 HL 4153/0129 H 4153/0128 H 4154/12 H 4154/12 162100-2311 162100-2311 162100-2311 5220312-48237 5220312-48237 307812 301792 301802 309002 306142 309252 220992 309272 309282 309292 309462 148252 148262 195592 195602 K-L 071017000/00 K-L 010135006G00 K-L 010134006G00 K-L 051000100/00 K-L 051000090/00 K-L 001051000G00 K-L 00104000G00 K-L 001026000G00 K-L 001017000G00 K-L 001016000G00 PRIME HRDLO 3101 0419
A,B,C A A C C A C A C C A C C C C C B B C B B C B B C C C C C B B C C C B B C A A C C A C C C A C C C A A A A A A A A A A A A C
název artiklu dodavatele
cena
0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,680 0,115 0,680 0,680 0,680 0,680 0,430 0,335
kód měna dodava tele
dodavatel
10456 10456 10456 10456 10456 10456 10456 10456 10456 10456 10456 10473 10473 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10457 10436 10436 10436 10436 10436 10004 10004 10004 10004 10005 10006 10007 10008 10009 10010 10011 10024 10024 10024 10024 10698 10698 10698 10698 10698 10698 10698 10698 10698 10698 10239
smc smc smc smc smc smc smc smc smc smc smc pneumax pneumax CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL CHL Fr. Hromek Fr. Hromek Fr. Hromek Fr. Hromek Fr. Hromek GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Ing.Vašíček Legris
1,86 0,83 0,05 0,09 0,07 0,62 0,44 1,40 3,42 4,30 4,30 0,301 0,301 0,242 0,242 0,301 0,301 0,301 0,301 0,301 0,301 0,048 0,301 0,301 0,241 0,241 0,075 0,075 0,940
EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR CZ
0,940
CZ
0,940
CZ
1,900
CZ
1,900
CZ
0958 ZF 9,980 1120 AI 8,870 1120 AP 8,870 1120 BG 8,870 1191/983L 6,230 1191/983M 5,990 1191/983S 6,230 1191/983X 6,230 1191/983YS 6,230 1191/983ZF 5,990 1191/985M 6,580 VOSA 71.100 G 015 8,190 VOSA 71.100 G 016 8,190 VOSA 71.85 G 018 8,190 VOSA 71.85 G 019 8,190 Stopr 5220314/71523 2,950 Platina uzavírací 1,600 Platina uzavírací 1,600 Platina navěšovací 3,450 Platina navěšovací 3,450 Platina uzavírací 10,500 Platina uzavírací 8,500 Platina uzavírací 5,950 Platina uzavírací 5,950 Platina uzavírací 5,950
CZ
23,940
CZ
59
CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ CZ
EDIS EDIS
všechny typy ANGE
20ks
DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E DERA 5,DERA 7, dělení 14E odlisovka, DERA 5,7, dělení 14E pracovní na DERA 2,3, dělení 14E, pro ND pracovní na DERA 2,3, dělení 14E, pro ND pracovní na DERA 2,3, dělení 14E, pro ND pracovní na DERA 2,3, dělení 14E, pro ND odhazovky, DERA 2,3,5,7, dělení 14E odhazovky, DERA 2,3,5,7, dělení 14E D3VC D3VC D3VC stará DERA stará DERA
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5%
Příloha č. 7 – návrh označování kanbanových míst
Označování kanbanových míst na montáži Formát zápisu: xx-yyyy xx - základní rozdělení kanbanových míst podle středisek: 01 – sklad dílců a nak. materiálu 02 – podskupiny 03 – elektro 04 – linka 05 – zapletení a pletárna yyyy - přesné umístění kanbanu na středisku Označování: 01-0000 kanban je umístěn ve skladu dílců a nak. materiálu 02-0000pro nákupky, nejčastěji ložiska, lepidla atd., které jsou pro celé podskupiny, nebo pro celou montáž. Kanban je umístěn na začátku podskupin 02-yyyy čtyřmístné číslo označující skupinu např. 5900 ( na konci vždy dvě nuly ). Dílce budou umístěny u pracovní buňky, která tuto skupinu montuje. Tato buňka je na podskupinách označena stejným číslem skupiny 03-0001kanban pro podskupiny elektro 03-0002 kanban pro linku elektro 04-0001kanban pro linku 04-0002 kanban pro seřízení 05-0001 kanban pro zapletení a pletárnu
Umístění dílců v kanbanu určuje technologie montáže. Vyráběné dílce: za kanban karty a zápisy umístění v sysklassu zodpovídá TECHNOLOGIE Nákupky: za kanban karty a zápisy umístění v MFG zodpovídá NÁKUP Informace o kanban místě v sysklassu: u dílců je tato informace v technologické hlavičce u nákupek je tato informace ve skladovém souboru, parametry 2, položka odpad. Informace o kanban místě v MFG informace je v datech artiklu ( 1.4.2.)
60
