ZAVÁDĚNÍ PRINCIPŮ ŠTÍHLÉ VÝROBY

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ZAVÁDĚNÍ PRINCIPŮ ŠTÍHLÉ VÝROBY Implementation of lean management Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Dana Kristová

Brno, 2010

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2007/2008

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

KRISTOVÁ, Dana

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu (česky):

ZAVÁDĚNÍ PRINCIPŮ ŠTÍHLÉ VÝROBY

Název tématu (anglicky):

Implementation of lean management

Zásady pro

vypracování:

Cíl práce: Cílem práce je navrhnout aplikaci principů štíhlé výroby alespoň pro dílčí oblast v podniku. Postup práce a použité metody: V teoretické části práce se autor zaměří na současné směry v provozním managementu (v řízení výroby) a na nástroje, které jsou s nimi spojeny. Rozsah popisu jednotlivých koncepcí a nástrojů bude dán mírou jejich vyuţití v praktické části práce. Podstatou této části práce bude kritický popis (tj. jednotlivé přístupy budou sledovány z širší perspektivy a budou uvedena i jejich problematické místa). V praktické části práce autor popíše situaci konkrétního podniku, definuje a analyzuje problém. Řešení bude spočívat v uplatnění koncepce štíhlé výroby. Je ţádoucí, aby autor při svých úvahách zohlednil variantní řešení (např. tím, ţe zohlední moţné budoucí stavy podniku i okolí). Návrhy budou ekonomicky vyhodnoceny. Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: GOLDRATT, ELIYAHU M. - COX HEFT. Cíl: proces trvalého zlepšování. Praha: InterQuality, 2001. 333 s. ISBN 8090277020. RUSSELL, ROBERTA S. - TAYLOR, BERNARD. Operations management: quality and competitiveness in a global environment. Hoboken: Wiley, 2006. 808 s. ISBN 0471692093. TOMEK, GUSTAV - VÁVROVÁ, VĚRA. Řízení výroby. Praha: Grada, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1. KOŠTURIAK, JÁN - FROLÍK, ZBYNĚK. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006. 237 s. ISBN 8086851389. ŠMÍDA, FILIP. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 9788024716794. Související webová stránka: http://www.econ.muni.cz/centra-a-strediska/stredisko-vedeckychinformaci/infozdroje/320-rozcestnik-ke-zdrojum-informaci/

Poznámka: Při zpracování teoretické části bude nezbytné vyuţít recenzované texty dostupné prostřednictvím elektronických databází, které zpřístupňuje ESF MU studentům. Vedoucí diplomové práce:

Ing. Radoslav Škapa Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

7.3.2008

Termín odevzdání bakalářské/diplomové práce a vložení do IS MU je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 7.3.2008

………………………………………… děkan

Anotace Předmětem diplomové práce „Zavádění principů štíhlé výroby“ je teoretické představení konceptu štíhlé výroby v kontextu řízení výroby v podniku a praktická aplikace některých principů ve vybraném podniku. V teoretické části je stručně shrnut vývoj štíhlé výroby a vysvětlena její podstata. V následujících oddílech jsou popsány nástroje štíhlé výroby a další koncepty, které štíhlou výrobu často doplňují a bývají aplikovány současně s ní. V praktické části je provedena situační analýza podniku za vyuţití vybraných analytických nástrojů štíhlé výroby. Obsahuje dva návrhy řešení nedostatků v podniku s pomocí zvolených nástrojů štíhlé výroby a ekonomické vyjádření výhodnosti těchto návrhů.

Annotation The subject of the diploma thesis „Implementation of lean management“ is to present the theoretical background of the concept described, from the production control view and the practical application of some of lean principles in the chosen enterprise. The theoretical part of this thesis contains a brief description of the evolution of lean management and the clarification of fundamental principals of this concept. Consecutive sections are dedicated to the description of lean management tools and some supplementary concepts that are complementary to lean management and are being implemented with it. In the practical part, there is analysis of situations performed by the analytical tools of the lean management. Two variants of the solution for enterprise limitations are included, both with the calculation of its economic rentability.

Klíčová slova Štíhlá výroba, řízení výroby, přidaná hodnota, plýtvání, řízení jakosti, teorie omezení, six sigma, mapa hodnotového toku, špagetový diagram, 5S, vizualizace, kaizen, kanban

Key words Lean management, production control, value added, waste, quality control, theory of constraint, six sigma, value stream map, spaghetti diagram, 5S, visualization, kaizen, kanban

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Zavádění principů štíhlé výroby vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30. dubna 2010 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Radoslavu Škapovi Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování mé diplomové práce. Můj dík patří také zaměstnancům podniku Atoma za trpělivou spolupráci. Zvláštní poděkování bych chtěla věnovat mé rodině, která mě podporovala v průběhu celého studia.

Obsah Úvod..........................................................................................................................................15 1

Teoretická část ..................................................................................................................17 1.1

Úvod do problematiky................................................................................................17

1.2

Řízení výroby, logistika, současné tendence, počítačová podpora ............................17

1.2.1

Řízení výroby ...................................................................................................... 17

1.2.2

Logistika ............................................................................................................. 18

1.2.3

Současné tendence v řízení výroby ..................................................................... 19

1.2.4

Význam počítačové podpory a informačních systémů pro řízení výroby .......... 19

1.2.5

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 21

1.3

Štíhlá výroba – historie, koncepce, problematická místa ...........................................21

1.3.1

Vznik štíhlé výroby ............................................................................................. 21

1.3.2

Toyota Production System .................................................................................. 21

1.3.3

Hlavní zásady štíhlé výroby ................................................................................ 22

1.3.4

Eliminace plýtvání .............................................................................................. 23

1.3.5

Kritiky lean managementu .................................................................................. 24

1.3.6

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 25

1.4

Štíhlá výroba ve vztahu k dalším koncepcím .............................................................26

1.4.1

Řízení jakosti ...................................................................................................... 26

1.4.2

Teorie omezení ................................................................................................... 28

1.4.3

Six sigma............................................................................................................. 29

1.4.4

Vyuţití informačních systémů pro štíhlou výrobu ............................................. 29

1.4.5

Lidské zdroje a jejich význam pro štíhlou výrobu .............................................. 30

1.4.6

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 31

1.5

Nástroje štíhlé výroby ................................................................................................31

1.5.1

Analytické nástroje štíhlé výroby ....................................................................... 31

1.5.2

Nástroje štíhlé výroby podle TPS ....................................................................... 33

1.5.3

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 36

1.6

Přehled dalších teoretických přístupů vyuţitých v praktické části ............................36

1.6.1

Facility layout ..................................................................................................... 36

1.6.2

Outsourcing ......................................................................................................... 36

1.6.3

Investiční rozhodování ........................................................................................ 37

1.6.4

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 37

2

Praktická část .................................................................................................................... 38 2.1

Představení podniku ................................................................................................... 38

2.1.1

Základní identifikační údaje společnosti ............................................................ 38

2.1.2

Historie společnosti ............................................................................................ 38

2.1.3

Výrobní program ................................................................................................ 38

2.1.4

Strategie podniku ................................................................................................ 39

2.1.5

Finanční situace podniku .................................................................................... 39

2.1.6

Vyuţití moderních přístupů k řízení ................................................................... 39

2.1.7

Řízení jakosti ...................................................................................................... 39

2.1.8

Informační systém .............................................................................................. 40

2.1.9

Odbytová situace podniku .................................................................................. 40

2.1.10 Lidské zdroje ...................................................................................................... 41 2.1.11 Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 41 2.2

Situační analýza ......................................................................................................... 41

2.2.1

Specifika výroby ................................................................................................. 42

2.2.2

Výrobní prostory ................................................................................................. 42

2.2.3

Popis posloupnosti výrobních operací ................................................................ 42

2.2.4

Mapa hodnotového toku ..................................................................................... 46

2.2.5

Špagetový diagram ............................................................................................. 48

2.2.6

Úzké místo v podniku ......................................................................................... 49

2.2.7

Rozhovory se zaměstnanci ................................................................................. 49

2.2.8

Pozorování výroby k potvrzení rozhovorů ......................................................... 51

2.2.9

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 51

2.3

Verifikace stanovených hypotéz ................................................................................ 52

2.3.1

Hlavní hypotéza .................................................................................................. 52

2.3.2

První dílčí hypotéza ............................................................................................ 52

2.3.3

Druhá dílčí hypotéza ........................................................................................... 52

2.3.4

Dílčí shrnutí ........................................................................................................ 53

2.4

Návrhy řešení ............................................................................................................. 53

2.4.1

První varianta návrhu řešení ............................................................................... 54

2.4.2

Druhá varianta návrhu řešení .............................................................................. 61

2.4.3

Srovnání obou variant ......................................................................................... 67

2.4.4

Budoucí moţné aplikace principů štíhlé výroby ................................................ 67

Závěr ......................................................................................................................................... 68

Seznam pouţitých zdrojů ..........................................................................................................69 Seznam tabulek .........................................................................................................................74 Seznam grafů ............................................................................................................................74 Seznam obrázků ........................................................................................................................74 Seznam zkratek .........................................................................................................................75 Seznam příloh ...........................................................................................................................76

Úvod V době hospodářských recesí hledávají podniky vhodné způsoby, jakými si udrţet zákazníky a zachovat tak dobré finanční zdraví podniku. Poklesy v hospodářství nastaly v dějinách jiţ mnohokrát, a proto povaţuji za vhodné podívat se do minulosti a učit se z úspěchů těch podniků, které se dokázaly s nepříznivou situací vypořádat. Za dobrý příklad takového podniku povaţuji společnost Toyota, jejíţ výrobní systém v době ropných šoků dokázal velmi úspěšně konkurovat velkým americkým automobilovým korporacím a zároveň z tohoto období vyjít s posilněnou trţní pozicí. Na začátku minulého roku Toyota předstihla všechny své konkurenty a počtem prodaných vozů se stala jedničkou na světovém trhu. [RYAL, 2009: ONLINE] V rámci mého studijního pobytu v zahraničí jsem se seznámila s vyučující, která se štíhlou výrobou zabývala jak teoreticky, tak i prakticky. Nejdříve pracovala v různých podnicích, kde principy štíhlé výroby uplatňovala. Po přechodu do akademické sféry štíhlé výrobě zasvětila svou výzkumnou činnost. Štíhlou výrobu nám představila jako velmi logický přístup k řízení výroby v podniku, jehoţ zásad se dá vyuţít při kaţdé výrobě. Zkušenosti, které nám předávala v rámci řešení různých případových studií, bych chtěla vyuţít i v této práci. V teoretické části diplomové práce se pokusím shrnout poznatky nutné pro pochopení podstaty konceptu štíhlé výroby a zasadit je do širšího rámce řízení výroby. Podrobněji se budu zabývat popisem jednotlivých nástrojů štíhlé výroby, které budou vyuţity v praktické části této práce. Pro praktickou část diplomové práce jsem si zvolila spolupráci s podnikem Atoma – tepelná technika. V této společnosti budu navrhovat moţná řešení stávajícího problému s nedodržováním smluvených dodacích lhůt. Na základě informací od vedení podniku jsem si pro tuto práci zvolila jednu hlavní a dvě dílčí hypotézy, které poslouţí k objasnění příčin nalezeného problému. Platnost vybraných hypotéz budu ověřovat v praktické části diplomové práce. Hlavní hypotéza: Vnitropodniková logistika prodluţuje čas, který výrobek v podniku stráví a tím výrazně přispívá k problému s nedodrţováním dodacích lhůt podniku. K uvedenému problému dále přispívá: 1. Dílčí hypotéza: Uspořádání výrobních prostor v sudoměřické hale nerespektuje plynulost toku výrobku dílnou a tím se prodluţuje výrobní čas. 2. Dílčí hypotéza: Informovanost zaměstnanců o poţadavcích na jejich práci není dostatečná, coţ vede k časovým ztrátám při výrobě. Výrobní časy na dokončení jednoho kotle jsou vedením společnosti pokládány za příliš dlouhé, coţ samo o sobě vede k nutnosti stanovovat delší dodací lhůty, neţ jaké můţe nabídnout konkurence. Předpokládám, ţe problematika, kterou budu řešit v rámci uvedených hypotéz, je s problémem velmi úzce propojena a podrobnější analýza přinese objasnění skutečných příčin současného stavu a umoţní tak jeho korigování ve prospěch podniku.

15

Vnitropodniková logistika je značně komplikovaná, výrobky se převáţí z jedné dílny do druhé, přičemţ tento stav je pozůstatkem provizorního řešení z doby přesunu části výroby do Sudoměřic, ale dnes k převozům pádnější důvod neexistuje. Uspořádání výrobních prostor se jeví jako nevyhovující, protoţe dochází k velkým časovým ztrátám při přesunu materiálu a rozpracovaných výrobků v rámci výrobních dílen. Problémy v uspořádání výrobních prostor jsou v sudoměřické hale dále podpořeny nepořádkem na pracovišti, kvůli kterému vznikají nejen časové, ale i materiální ztráty. Za současného stavu také není řešen problém s úzkým místem v podniku, které vedení předpokládá v oblasti výrobní operace dvířkování anebo dokončovací fáze výroby. Zatím však nebyla provedena ţádná analýza, která by toto potvrdila nebo vyvrátila a ani nebyly podniknuty kroky k odstranění úzkého místa. Další problematickou oblastí, která má velký vliv na zpoţdění výrobních operací, je nedostatečná informovanost zaměstnanců, kdy dochází k nejasnému předávání informací o poţadavcích na objednané výrobky. Zaměstnanci, zejména výrobní dělníci, neznají přesně priority zakázek. Ve výrobě jsou tak mnohdy upřednostněny zakázky, které byly přijaty jako poslední a starší zakázky proto musí čekat. Cílem této diplomové práce je na základě provedení situační analýzy navrhnout variantní řešení stávajícího problému při uplatnění nástrojů štíhlé výroby s ohledem na finanční situaci podniku. Návrh řešení budu vytvářet tak, aby se zkrátil čas nutný pro dokončení všech operací na výrobku. Vzhledem k poţadovanému rozsahu této práce se zaměřím na dílčí oblast výroby, která se skládá z výroby kotlů na tuhá paliva s ručním přikládáním. Pro kaţdou z navrţených variant budu zkoumat efektivnost zavedených prvků a ekonomické dopady na podnik. Metodologie diplomové práce bude sestávat v teoretické části zejména z rešerší odborné literatury a případových studií. V praktické části bude provedena situační analýza podnikového prostředí, k čemuţ vyuţiji analytických nástrojů štíhlé výroby, konkrétně mapy hodnotového toku a špagetového diagramu. Podkladem pro konstrukci těchto diagramů budou měření provedená ve výrobě, dále pak poznatky získané z analýzy podnikových dokumentů. Významným zdrojem informací pro situační analýzu budou rozhovory s vedením podniku a s jeho zaměstnanci. Pro ověřování druhé dílčí hypotézy se stanou rozhovory se zaměstnanci klíčovým zdrojem následné analýzy. Při validaci druhé hypotézy se budu opírat i o pozorování provedená ve výrobě.

16

1 Teoretická část 1.1 Úvod do problematiky Řízení výroby v podniku zahrnuje velké mnoţství různých oblastí. Řadí se sem produktový a provozní management, řízení podnikových výrobků, zásob, skladování materiálu, sluţby apod. K zabezpečení těchto činností existuje celá řada přístupů, které dávají návody, jak co nejefektivněji zorganizovat podnikovou výrobu, aby vedla k očekávaným výsledkům. V této kapitole popíšu teoretické základy řízení výroby a koncept štíhlé výroby, který je v současnosti stále častěji implementován do podniků jak zahraničních, tak i českých.

1.2 Řízení výroby, logistika, současné tendence, počítačová podpora Pro pochopení významu štíhlé výroby v rámci řízení výroby se nejprve zaměřím na obecný popis celé disciplíny. Definuji základní pojmosloví, více se zaměřím na provázanost logistiky a výroby, jelikoţ se právě logistikou budu podrobněji zabývat i v praktické části práce. V této podkapitole se budu věnovat nejvýraznějším novým tendencím a vzrůstající důleţitosti počítačové podpory a informačních systémů pro výrobní činnosti. 1.2.1 Řízení výroby Výroba v podniku patří mezi jednu z primárních podnikových funkcí.12 „Výrobní funkcí se rozumí soubor činností a procesů spojených s přeměnou materiálových, energetických a dalších vstupů do podoby výrobků nebo služeb“, jak uvádí Blaţek a Landa [2006; str. 19]. Tomek a Vávrová definují výrobu následovně: „Výrobou rozumíme proces vytváření výrobků či služeb prostřednictvím nasazení pracovní síly, technických prostředků, materiálu, služeb i informací s ohledem na technologické podmínky a pravidla jednání, jakož i sociálně etické normy“. [2000; str. 35]. Stejní autoři doplňují, ţe „výroba slouží v rámci podniku k vytváření materiálních i nemateriálních statků, které odpovídají tržní poptávce“. [2000; str. 17]. Její řízení spočívá v koordinaci aktivit, jeţ souvisí s procesem transformace vstupů (např. materiál, polotovary, energie atd.) na výstupy, coţ jsou statky a sluţby podnikem produkované, s nimiţ daný podnik vstupuje na trh. Předmět řízení výroby v podniku je podle Tomka a Vávrové moţné chápat „jako systém pojmů a nástrojů výrobního managementu“. [2000; str. 17]. Řízení výroby zahrnuje zvládnutí množství dalších činností, které s procesem transformace souvisí, ať už se jedná o otázky personálního charakteru, o oblast informatiky, financí a účetnictví nebo jiné oblasti. [Tomek, Vávrová, 2000; str. 18] V současnosti si podniky mnohé z těchto činností nezabezpečují samy, ale najímají si externí společnosti, které je mnohdy dokáţou vykonávat na vyšší úrovni, neţ by to uměl sám podnik. V takovém případě hovoříme o outsourcingu, který popíšu podrobněji v pododdílu 1.6.2.

1

Toto tvrzení platí v případě, ţe hovoříme o podniku výrobního typu, u obchodních podniků je tomu pochopitelně jinak. 2 Mezi primární podnikové funkce patří ještě funkce odbytová a ekonomická. V rámci sekundárních funkcí v podniku rozlišujeme funkci zásobovací, personální, technickou a správní. [BLAŢEK, LANDA, 2006; str. 17)

17

Cíl řízení výroby bývá v podnicích odvozen z celopodnikové strategie, v níž vedení podniku stanovuje základní vize, na jejichž základě formuluje hlavní cíle. Od cílů vzniknuvších na úrovni vedení podniku se odvíjejí cíle dílčí. [Tomek, Vávrová, 2000; str. 25 - 29] 1.2.2 Logistika S oblastí řízení výroby je úzce provázána logistika podniku. Tu je moţné definovat jako „plánování a kontrolu materiálových a souvisejících informačních toků v organizaci, jak ve veřejném tak i v privátním sektoru. Obecně řečeno, posláním logistiky je dostat správný materiál na správné místo ve správný čas, při současné optimalizaci daných výkonových měřítek a respektování existujících omezení.“ [GHIANI, LAPORTE, MUSMANNO, 2004; str. 1] Řízení logistických operací v podniku vyţaduje velkou pozornost zejména s ohledem na konkurenční prostředí trhu a poţadavky zákazníků. Pokud nebude podnik schopen poskytovat dodací lhůty výrobků na úrovni dodacích lhůt jeho konkurentů, většina zákazníků bude preferovat produkty jiných výrobců. Zákazníci očekávají, ţe podnik bude dodrţovat přislíbené dodací lhůty.3 Nespolehlivost dodávek je proto faktorem, který můţe rozhodovat o úspěchu a neúspěchu na trhu. Na základě uvedeného lze konstatovat, ţe v dnešním prostředí podnik nesmí zanedbávat význam logistiky pro svou výrobní činnost. Podnik by měl zajistit, aby spolehlivost logistického procesu byla zaloţena na nízkých výrobních časech a stabilitě celého podnikového systému (tedy nejenom výrobní oblasti). Podnikovou logistiku můţeme rozčlenit do tří skupin4: Nákupní logistiku – tento druh logistiky zahrnuje dopravu vstupů do výroby Vnitropodnikovou logistiku – zajišťuje dopravu materiálu a meziproduktů mezi jednotlivými výrobními stanovišti podnikové výroby Odbytovou logistiku – dodávky výrobků zákazníkovi Logistika umožňuje přispívat ke zvýšení kvality služeb pro zákazníka. Jaký je její přínos je možné měřit. Měří se například spolehlivost dodání, stupeň úplnosti dodávek, délka dodacích lhůt a jiné. Ukazatel pro měření spolehlivosti dodávek se dá vypočítat podle následujícího vzorce:

kde Ss je stupeň spolehlivosti dodávek. Ukazatel pro měření úplnosti dodávek se dá odvodit na základě dalšího vzorce:

kde Sú je stupeň úplnosti dodávek. [SIXTA, ŢIŢKA, 2009; str. 27-28]

3

Spolehlivost dodávek a dodací lhůty jsou na třetím a čtvrtém místě pro rozhodování zákazníků o nákupu. Před těmito dvěma kritérii se nachází pouze kvalita výrobku a jeho cena. [NYHUIS, WIENDAHL, 2009; str. 2] 4 Členění podle TOMEK, VÁVROVÁ [2000, str. 19]

18

1.2.3 Současné tendence v řízení výroby V reakci na změny trţního prostředí, stále se zvyšující počet konkurentů na trhu a také vzrůstajících nároků zákazníků (na kvalitu výrobků a poskytovaných sluţeb, současně s tím i jejich rychlou dodávku) se v řízení výroby vyvíjí nové směry, které se pokouší na vzniklou situaci co moţná nejpruţněji reagovat. Proto se i v oblasti řízení výroby začíná prosazovat systémový přístup. Tento přístup byl původně vyuţíván zejména v kybernetice, přesto je dnes jeho vyuţití v ekonomii běţné. Kavan uvádí, ţe „cílem systémového přístupu je dosažení systémového efektu, to znamená, že celkový přínos všech částí (výrobního systému) je vyšší než prostá suma přínosů dílčích.“ [KAVAN, 2002; str. 25] K zvládnutí nároků na manažerské rozhodování bývají vytvářeny modely, které napomáhají vedoucím pracovníkům analyzovat výrobní situace a na základě provedených analýz stanovovat priority pro volbu konkrétních řešení. [KAVAN, 2002; str. 25-26] Moderní podniky se při řízení výroby orientují na formulaci vhodné strategie, která je odvozená od celkové strategie podniku. Výrazným je také posun k procesnímu řízení, jeţ „představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“ [ŠÍMA, 2007; str. 30] V souvislosti s procesním řízením se vyuţívá reingeneeringu.5 Podniky vyuţívají i projektového řízení, jehoţ základem je sestavení vhodného projektu. Ten by měl mít přesně stanovený začátek, konec, financování, metriky úspěšnosti. V dobrém projektu je potřeba jasně specifikovat, kdo jsou osoby zodpovědné za dosaţení zvolených cílů. Pro hodnocení ekonomické výhodnosti projektů dochází k benchmarkingu, tedy porovnávání podniku s konkurenty v daném odvětví. K popsaným trendům by se zajisté dala připojit řada dalších, jejich popis by však překračoval plánovaný rámec této práce. V obecné rovině existují v oblasti řízení výroby ještě dvě tendence, které přesto povaţuji za důleţité zmínit. Pomalu, ale přece, se ve výrobách začíná prosazovat zapojování dělníků do rozhodovacích procesů, což klade velké nároky na manažery a jejich schopnost delegovat pravomoci. Současně se rozvíjí týmová práce v podnicích. [KAVAN, 2002; str. 27] Tento trend je však zatím ve větší míře spíše záleţitostí podniků zahraničních neţ tuzemských. Přesto i v našich podmínkách dochází ke změně v přístupu k výrobním dělníkům. Vznikají snahy o rotaci pracovníků mezi různými pracovišti, o rozšíření jejich pracovní náplně apod. Stejně jako v celé společnosti, i v řízení výroby se projevuje důraz na ochranu životního prostředí. Poţadavky na šetrnost výroby k ţivotnímu prostředí vznikají nejenom ze strany státu, ale stále častěji jsou důleţitým rozhodovacím faktorem o koupi pro zákazníky. Ministerstvo ţivotního prostředí České republiky podporuje program pro zavádění systémů řízení podniků a jejich auditu, zaměřené na ochranu životního prostředí. [MŢP, 1999: ONLINE] I kdyţ se jedná pouze o dobrovolný program, podniky evidentně mají zájem se do něj zapojit z výše uvedených důvodů. 1.2.4 Význam počítačové podpory a informačních systémů pro řízení výroby Vzhledem k náročnosti celého výrobního procesu v podnicích, mnoţství toků materiálu, polotovarů a informací, je logické, ţe má počítačová podpora pro podniky stále větší 5

Reingeneering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatických zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.[HAMMER, CHAMPY, 2000 citováno podle ŠÍMA 2007, str. 89]

19

důleţitost. Modely zmíněné v předchozí části by nebylo moţné bez pomoci počítačů vůbec zkonstruovat. Význam počítačů ve výrobě můţeme hledat v samotných výrobních operacích stejně tak jako v jejich organizaci. Výrobní stroje v dnešní době jsou mnohdy jiţ plně automatizované. Tím sniţují nároky na lidskou práci, většinou pracují také přesněji a rychleji neţ lidé. Na druhou stranu, výrobní technologie podléhají stále se zrychlujícímu zastarávání a vyţadují si pravidelnou obměnu a údrţbu. Systémový přístup, zmíněný v předchozí podkapitole, umoţňují v podniku „systémy CAD, CAP, CAQ a CAM, které daly podnět k filozofii CIM. CIM (Computer Integrated Manufacturing) představuje počítačem podporovanou integraci zpracování informací ve všech oblastech souvisejících s tvorbou výkonů. Nikoliv tedy jen pokud jde o vlastní řízení výroby, ale rovněž o současnou integraci zpracování informací v technických úkolech souvisejících se zajištěním výkonů firmy. K tomu patří:“ [TOMEK, VÁVROVÁ, 2000; str. 343, 350]6 CAD (Computer Aided Design) – konstrukční softwarové aplikace CAP (Computer Aided Process Planning) – softwarové aplikace pro tvorbu výrobních postupů CAM (Computer Aided Manufacturing) – počítačová podpora výroby (zahrnuje Numerical Control, podporu numerického řízení strojů a zařízení) CAQ (Computer Aided Quality) – jak název napovídá, je tohoto nástroje vyuţíváno k počítačové kontrole kvality V oblasti organizace výroby jsou vyuţívány informační systémy, od jednoduchých aţ po velmi komplexní, které bývají pouţívány celým podnikem v rámci všech jeho funkcí. Jedním z takových systémů je MRP (Material Requirements Planning), systém pro plánování materiálových poţadavků pro výrobu a také kontrolu zásob. Tento systém byl inovován a v současnosti se jiţ více pouţívá systému MRP II (Manufacturing resources planning), který je na rozdíl od předchozího více propojen s hlavními oblastmi řízení celého podniku. Systém CRP (Capacity Requirements Planning) slouţí k plánování výrobních kapacit. ERP (Entreprise Resource Planning) je software, který pomáhá organizovat a řídit procesy probíhající v podniku tím, ţe umoţňuje sdílet informace mezi různými funkčními oblastmi podniku. Díky tomuto nástroji mohou být podnikové procesy integrovány, jejich řízení je přehlednější a účinnější. Nejrozšířenějšími softwarovými produkty tohoto typu jsou systémy SAP a ORACLE.7 V praktické části práce bude vyuţit algoritmus ATP (available-to-promise), proto se o něm krátce zmíním. Jedná se o součást informačních systémů, která umoţňuje přislíbit zákazníkům dodávku v konkrétním termínu na základě zjištění dostupných výrobních kapacit. Tento výpočet dokáţe algoritmus provést na základě informací o mnoţství nedokončené výroby ve výrobě a kapacitních moţnostech podniku.

6

Následující členění je vytvořeno podle [TOMEK, VÁVROVÁ, 2000; str. 350], zpracování podle [BASL, 2002; str. 53] 7 Odstavec zpracován podle [RUSSELL, TAYLOR, 2006; kap.14], [KAVAN, 2000; str. 307 - 320] a [BASL, 2002; str. 60 - 69]

20

1.2.5 Dílčí shrnutí Zevrubný popis teorie řízení výroby jsem v této práci uvedla z toho důvodu, ţe na štíhlou výrobu lze nahlíţet jako na směr, který se řízením výroby (a nejenom jím) zabývá. Poznat současné tendence, které v oblasti řízení výroby vznikají, můţe napomoci zvýšit podnikatelskou úspěšnost toho kterého podniku.

1.3 Štíhlá výroba – historie, koncepce, problematická místa Štíhlou výrobu a její řízení je moţno chápat jako komplexní systém, kdy podnik jako celek ve všech oblastech uplatňuje zásady štíhlosti neboli lean8. Komplexnost systému umoţňuje rozšiřování jeho vyuţití nejenom z oblasti výrobní do dalších podnikových oblastí, ale můţe být vyuţit i v podnicích nevýrobního typu. Koncept štíhlé výroby je výrazně orientovaný na zákazníka. Proto principy lean managementu našly a dále nachází své uplatnění i v oblasti sluţeb, v rámci různých finančních institucí nebo například v nemocnicích, kde se díky nim zlepšuje tok pacientů, efektivněji se vyuţívají operační sály atp. 1.3.1 Vznik štíhlé výroby Lean management9 neboli štíhlá výroba je koncept, mající prapůvod jiţ ve výrobním systému zavedeném v továrnách Henryho Forda. I kdyţ měl tento výrobní systém značná omezení, zejména z hlediska moţnosti flexibility výroby, změnil zaţité pohledy na výrobu. Zavedení výroby na montáţních linkách, které respektovalo plynulost výrobního toku, standardizace výroby apod., to vše můţeme pozorovat v moderních výrobních podnicích, které mají zásady štíhlé výroby implementovány. 1.3.2 Toyota Production System Přesto je však většinou uváděno, ţe štíhlá výroba pochází z Japonska. Velká část standardně pouţívaného pojmosloví se zaţila právě v japonštině. Štíhlá výroba bývá nejvíce spojována se společností Toyota, v níţ se vyvinul výrobní systém známý jako Toyota Production System (TPS). Ten se stal velmi úspěšným a z Japonska se rozšířil do USA, kde jej nejdříve hojně začaly vyuţívat automobilky a výrobní podniky s masovou výrobou. V průběhu následujících let metody štíhlé výroby pronikly i do dalších oblastí a také do podniků menší velikosti. Výrobní systém společnosti Toyota bývá znázorňován pomocí obrázku domu, stojícího na dvou pilířích. Jedním z nich je JIT (Just-in-time), druhým Jidoka (význam těchto prvků bude blíţe vysvětlen při popisu nástrojů štíhlé výroby, pododdíl 1.5.2).

8

Jirásek upozorňuje, ţe překlad pojmu není zcela přesný, v češtině by lean znamenalo spíše „libový“ nebo „hubený“. [JIRÁSEK, 1998; str. 9] 9 Bývá pouţíváno také pojmu lean production nebo obecněji lean manufacturing.

21

Obrázek č. 1: Toyota Production System „House“

Zdroj: MAS South West: online

V rámci celého systému je uplatňován princip tahu10 spolu se zaměřením na plynulost výrobního toku. Tato snaha umoţňuje synchronizovat výrobní proces a zamezit tak vzniku plýtvání. Systém je nastaven tak, aby odpovídal co nejrychleji na různé poţadavky zákazníka. Pro úspěšné fungování tohoto přístupu je zásadním poţadavkem důsledná kontrola jakosti v rámci celé výroby, k čemuţ napomáhá právě druhý pilíř pomyslného domu. Klíčovými jsou také předpoklady neustálého zlepšování, bez něhoţ by systém nemohl flexibilně reagovat na nové poţadavky zákaznické poptávky, heijunka, která slouţí k nivelizaci (vyhlazení rozdílů) výroby a standardizace práce. Uvedené nástroje budou popsány v rámci pododdílu 1.5.2. Eliminace plýtvání, jehoţ by mělo být dosaţeno za pomoci daných nástrojů, povede podle štíhlé výroby k naplnění cílů, které jsou uvedeny na pomyslné střeše celého domu. Jsou jimi vysoká kvalita, nízké náklady a co nejkratší moţný lead time. Lead time je celkový čas, který výrobek stráví v podniku. Tvoří jej čtyři komponenty: Výrobní čas – zkrácení tohoto času je možné dosáhnout snížením počtu položek, operací prováděných při výrobě, nebo zvýšením efektivnosti. Čas k přemístění – tento čas se ve výrobě dá snížit zkrácením vzdáleností, zjednodušením pohybů i dopravních tras a zároveň standardizací pracovních postupů. Čekání – snahou je, aby se tento čas co nejvíce přibližoval k nule. K přiblížení se tomuto cíli je zapotřebí zejména vylepšit plánování a zajistit dostatečné kapacity. Čas k přenastavení – většinou bývá tento čas považován za největší slabinu, k jeho zkrácení existují různé možnosti. Patří mezi ně příprava přednastavení požadovaného nastavení, pomůcky k rychlému použití, eliminace využívání nářadí, usnadnění pohybů apod. [RUSSELL, TAYLOR, 2006; kap.15] 1.3.3 Hlavní zásady štíhlé výroby Cílem štíhlé výroby je vyrobit více s niţšími zásobami, méně pracovníky a za vyuţití méně místa, přičemţ s tím vším souvisí niţší vynaloţené náklady. Pro dosaţení tohoto záměru má štíhlá výroba stanovené hlavní zásady, jejichţ pochopení a důsledné vyuţití je hlavním 10

Princip tahu souvisí s nástrojem JIT, bude vysvětlen současně s ním.

22

předpokladem úspěchu celého konceptu. Koncept štíhlé výroby je výrazně orientovaný na zákazníka a jeho poţadavky. Jeffrey Liker ve své knize The Toyota Way popsal 14 základních principů, které v cestě za výše zmíněným cílem Toyota ve své výrobě zavedla. 1. Založte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filozofii, i když to bude na úkor splnění krátkodobých finančních cílů. 2. Vytvořte neustálý procesní tok, který umožní odhalovat problémy. 3. Využívejte systému tahu k vyhnutí se nadprodukci. 4. Nivelizujte výrobu. 5. Vytvořte na pracovišti takové podmínky, aby bylo zvykem k opravě zjištěného problému okamžitě zastavit výrobu s cílem zajistit zachování požadované úrovně kvality. 6. Standardizované úkoly jsou základem pro neustálé zlepšování a autonomizaci zaměstnanců. 7. Používejte vizualizace tak, aby žádné problémy nezůstaly skryty. 8. Používejte pouze spolehlivé, důkladně testované technologie, které budou sloužit vašim lidem a procesům. 9. Vychovávejte vůdce, kteří řádně rozumí práci, žijí filozofií štíhlosti, a kteří jsou schopní učit ji druhé. 10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy, které následují filozofii vašeho podniku. 11. Respektujte širokou síť vašich obchodních partnerů a dodavatelů, vybízejte je a pomáhejte jim ke zlepšení. 12. Jděte a učte se důkladně rozumět situaci. (Genchi Genbutsu)11 13. Rozhodnutí dělejte pomalu na základě konsenzu, důkladně zvažujte všechny možnosti, zvolené řešení rychle zaveďte. 14. Staňte se učící se organizací díky vlastní reflexi a neustálému zlepšování. [2004] 1.3.4 Eliminace plýtvání Jak jiţ bylo uvedeno, filozofie štíhlosti se snaţí eliminovat jakékoliv plýtvání, japonsky zvané muda. Rozpoznání zdrojů plýtvání v podniku je prvním krokem k výběru vhodných cest k jeho účinnému odstraňování. „Plýtvání je všechno, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu.“ [KOŠTURIAK, FROLÍK, 2006; str. 19] Hodnotou se v historii zabývala spousta ekonomů a její definice se postupem měnila. Pro účely této práce jsem vyuţila definice následující: „hodnota je chápána jako jakákoliv činnost, za kterou je zákazník ochoten zaplatit“. [SULLIVAN, citováno podle GUYETTE, 2009: ONLINE] Vlček charakterizuje hodnotu pro zákazníka pomocí poměru mezi velikostí užitku a celkovými náklady, obojí vztaţeno k pořizovanému statku či sluţbě. [2002; str. 12] Činnosti, které přidávají hodnotu lze obecně popsat jako takové, které jsou poţadovány zákazníkem (je potřeba si uvědomit, co zákazník opravdu chce), přeměňují tvar či informaci (prochází transformačním procesem) a jsou udělány správně napoprvé (tímto se eliminuje jakékoliv plýtvání).

11

Genchi Gembutsu vybízí řídící pracovníky k tomu, aby šli do výroby a procesy a výrobní operace analyzovali přímo tam, ne pouze na dálku ze svých kanceláří a na základě dat, která jim zprostředkuje někdo jiný.

23

Výrobní činnosti lze rozdělit do čtyř fází, v nichţ se produkty mohou nacházet. Pouze výroba samotná je fází, kdy se tvoří přidaná hodnota, ostatní nejsou zdrojem tvorby přidané hodnoty. Výroba – ve výrobě dochází k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka Kontrola – porovnávání se standardem Přeprava – změna umístění materiálu, rozpracovaného či hotového výrobku Skladování – jedná se o dobu, při níž nedochází ani k výrobě, ani ke kontrole nebo k přepravě výrobku [SHINGO, 1985; str. 5] Zdroje plýtvání v podniku seřadil jiţ Taichii Ohno, zakladatel výrobního systému společnosti Toyota, do sedmi základních skupin. Je moţné najít různé interpretace původního třídění, následující vychází z Mildorfa. [str. 2: ONLINE] Nadprodukce Čekání Velká mezioperační zásoba Procesní plýtvání Doprava Zbytečný pohyb Nadbytečné zpracování (přepracování zmetků) K těmto skupinám je moţné přiřadit ještě jednu, v níţ se jedná o nedostatečnou komunikaci a plýtvání znalostmi. Může se jednat o problémy jak vnitropodnikové, tak i mezi podnikem a zákazníkem nebo dodavateli. [MILDORF; str. 2: ONLINE] 1.3.5 Kritiky lean managementu U některých autorů se můţe jevit přístup ke konceptu štíhlé výroby jako naprosto nekritický, přehnaně optimistický, nereflektující jakékoliv druhy problémů. Slabé stránky se kaţdopádně dají nalézt u kaţdého konceptu, ale bylo by chybou je jen proto opomínat. Dostatečné povědomí o jejich existenci je prvním krokem k jejich odstranění. Problematika přístupu k pracovníkům výroby Nejčastěji se opakujícím kritickým hlasem směřujícím ke štíhlé výrobě je přístup k lidem v rámci tohoto konceptu. Zejména se jedná o vztah vedoucích pracovníků k výrobním dělníkům, s nimiţ je v některých podnicích pod záminkou uplatňování principů štíhlé výroby zacházeno nevhodně. Většina výzkumů a případových studií vychází z poznatků získaných z rozhovorů s managementem té které společnosti. Výzkumů, jež prezentují i zaměstnaneckou perspektivu je zatím málo, což nepřispívá k vyvrácení kritických připomínek. Ty, které přesto vznikají, se zaměřují spíše na pracovní podmínky upravené použitými nástroji štíhlé výroby. I těmto výzkumům ale chybí důraz na otázky týkající se vnímání úspěšnosti zavedených změn zaměstnanci, přičemž názory zaměstnanců by v mnohém mohly usnadnit řízení přijímaných koncepcí lean managementu. [REINER, 2009, str. 182] Dahrius Mehri napsal celou knihu zaloţenou na polemice s všeobecně přijímanými pravdami týkajícími se zejména společnosti Toyota a jejího výrobního systému. Dle jeho názoru je například šetření místem na pracovišti prováděno na úkor zdraví a bezpečnosti zaměstnanců podniku. Autor se odvolává na svou pracovní zkušenost z Toyoty a na rozhovory s dělníky, kteří v řadě případů nebyli spokojeni s nastaveným systémem. [MEHRI, 2005: ONLINE] 24

Implementace principů štíhlé výroby vyţaduje, aby v podnicích docházelo ke změně podnikové kultury směrem k pravidelnému pouţívání nástrojů štíhlé výroby, zejména kaizen (podrobně k pojmu viz. 1.5.2). Tento poţadavek se přímo dotýká zaměstnanců výroby, kteří se tak stávají středobodem zájmu svých nadřízených. Aby se vedoucím pracovníkům podařilo směrovat podnikovou kulturu ţádaným směrem, měli by popsaným nedostatkům čelit.12 Využití v různých typech výrob Myšlenka, ţe štíhlá výroba je koncept vhodný pro všechny druhy podniků, napříč jejich výrobním, popřípadě obchodním zaměřením, není zcela prokázaná. Naopak, dosti rozšířený je názor, ţe štíhlá výroba není vhodná pro výrobu malosériovou či zakázkovou. Je otázkou, zda problém skutečně tkví v nevhodnosti štíhlé výroby pro tento typ podniků, nebo zda byl neúspěch způsoben špatným přístupem, popřípadě nepochopením základních principů a jejich nedokonalou implementací. V rozporu s tímto tvrzením je například článek Ing. Dušana Dostála, který uvádí, ţe zavedení štíhlé výroby do podniku vyrábějícího malé série a majícího zároveň široký sortiment, bylo úspěšné. [DOSTÁL, 2008: ONLINE] Náročnost přípravné fáze Problematickou se jeví být fáze zavádění štíhlé výroby do podniku. Naplánovat kroky, které zabezpečí hladký přechod k uplatňování nových zásad ve výrobě, není vţdy snadné a štíhlá výroba nenabízí jednoznačný vzor pro sestavení podobného plánu. Je na jednotlivých podnicích, aby postup implementace přizpůsobily specifickým okolnostem a jejich konkrétní situaci.13 Tento poţadavek však často ústí v odmítání celého konceptu, pokud jeho zavádění neprobíhá podle představ. Zavádění štíhlé výroby si klade nároky na odborníky, kteří nejenţe mají hluboké teoretické znalosti, ale zároveň mají dostatek zkušeností a schopností uplatnit své vědomosti v praxi. Chybějící metriky Konceptu lean managementu chybí některé důleţité vazby na finanční výkonnost podniku. Štíhlá výroba má poměrně dobře rozpracované metriky pro provozní oblasti, kde umožňuje měřit svůj pozitivní vliv na výkonové ukazatele jako je obrat zásob, lead time a další. Existuje však velmi málo výzkumných prací, které by se zabývaly měřením efektů štíhlé výroby na ukazatele finanční. [REINER, 2009, str. 183] 1.3.6 Dílčí shrnutí Koncept štíhlé výroby má bohatou historii, a proto by podrobnější zkoumání z oblasti teorie štíhlé výroby bylo jistě zajímavé, ne však relevantní k tématu této práce. Proto jsem historické zázemí související se vznikem lean managementu zmínila pouze povrchně a dále jsem se podrobněji věnovala hlavním charakteristikám štíhlé výroby a hlavnímu tématu této práce, jeţ Liker sumarizoval do 14 principů. V této práci jsem chtěla ke štíhlé výrobě přistupovat objektivně, a proto jsem se zajímala o nedostatky konceptu a kritické názory, které se štíhlé výroby týkají. Myslím si, ţe většina zmíněných slabin souvisí s lidským faktorem. Skutečným nedostatkem je dle mého názoru poslední bod, jelikoţ kaţdý podnik hospodaří s cílem být 12

Blíţe o problematice přístupu managementu k zaměstnancům viz. pododdíl 1.4.4. Coţ je na jednu stranu sloţité, na druhou stranu snaha kopírovat něčí postup se také nemusí vyplatit. Při studiu literatury jsem narazila na řadu článků, kde bylo kritizováno právě to, ţe podniky aţ přehnaně pečlivě následují cestu Toyoty k zavedení štíhlé výroby, ale potom se setkávají s neúspěchem, protoţe podmínky v jejich podniku jsou jednoduše jiné, neţ ty v Toyotě. 13

25

finančně úspěšný a pokud nemůţe objektivně měřit, nakolik štíhlá výroba přispívá k finanční výkonnosti podniku, je pro něj sloţitější ji řídit.

1.4 Štíhlá výroba ve vztahu k dalším koncepcím Štíhlá výroba vychází z filozofie, která je zaloţena na eliminaci plýtvání ve všech podnikových oblastech. Aby se podniky co nejvíce přiblíţily tomuto cíli, je nutné, aby veškerá jejich produkce byla vyrobena co moţná nejkvalitněji, bez potřeby znovu opakovat výrobní operace, které byly provedeny špatně nebo nedbale, a jenţ nevedly k výrobě bezvadných výrobků. K dosaţení tohoto úkolu se v podnicích vyuţívá řízení jakosti. S konceptem štíhlé výroby jsou v podnicích často aplikovány i další koncepty, zejména teorie omezení a metodologie six sigma. Lze vysledovat, ţe se tyto koncepty v mnoha ohledech vzájemně prolínají, zároveň však mezi nimi existují jisté odlišnosti. V návaznosti na pododdíl 1.2.4 budu v rámci tohoto oddílu podrobněji rozebírat vazbu informačních systémů na štíhlou výrobu. V pododdílu „Kritiky lean managementu“ jsem zdůraznila problematiku přístupu k pracovníkům výroby. Vzhledem k významu lidských zdrojů pro úspěšnost štíhlé výroby bude závěrečná část tohoto oddílu věnována právě této tématice. 1.4.1 Řízení jakosti V průběhu druhé poloviny dvacátého století se manaţeři podniků začali zaměřovat na řízení jakosti všech podnikových činností. Tato orientace s sebou nese zavedení specifických kontrolních prvků, které v různých fázích jednotlivých procesů zkoumají jejich shodu s poţadavky. Jakost je v normě ISO 9000:2000 definována jako „stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.“ Inherentní znak je určitá vlastnost zkoumaného objektu. Inherentní znaky je možno dále dělit na znaky měřitelné a atributy s tím, že atributy nelze popsat žádnou exaktní metodou, ale mohou hrát velmi důležitou roli pro zákazníka. Příkladem může být způsob jednání se zákazníkem. [NENADÁL, 2005, str. 5] PDCA cyklus Cyklus PDCA byl popsán W. Edwards Demingem, který byl jedním z průkopníků řízení kvality. Obrázek č. 2: PDCA Cyklus

Zdroj: PDCA Security [online]

26

Demingův cyklus, jak bývá cyklus PDCA někdy nazýván, je čtyřstupňový proces pro kontinuální zlepšování kvality v podniku. Právě kontinuální zlepšování je termín, který je v konceptu štíhlé výroby hojně vyuţíván, a v rámci této práce se o něm budu ještě dále zmiňovat. První stupeň tvoří plánování, kdy je popsán daný proces nebo zvolená situace. Anglicky je pro první stupeň cyklu uváděn název „plan“, v češtině znamenající „plánuj“. Následně dochází k identifikaci problému a navrţení moţností jeho řešení. V této fázi se studují poţadavky zákazníka a na jejich základě jsou definovány cíle pro měření zlepšení v oblasti kvality. Druhý stupeň je anglicky pojmenován „do“, do češtiny bývá překládáno jako „udělej“. Na tomto stupni dochází k zavedení naplánovaných činností do praxe. Na třetím stupni tohoto cyklu jsou výsledky kontrolovány, fáze je nazvána „check“, česky „kontroluj“. Naplánované cíle se porovnávají se skutečnými výsledky, zkoumá se, zda vznikly nějaké další problémy. Navrţené cíle by proto měly být měřitelné, aby bylo moţné porovnávat výsledky s původními předpoklady a bylo moţné podle nich přijmout potřebná opatření. V případě, ţe přijaté zlepšení ve třetí fázi dosáhlo dobrých výsledků, přechází se do fáze čtvrté. Realizované zlepšení se stává součástí běţných podnikových operací. Poslední fáze je nazvána „act“ čili „jednej“, po jejím proběhnutí se cyklus vrací zpět do prvního stupně.14 Systémy řízení jakosti V současnosti v podnicích převaţují jako dva hlavní systémy řízení jakosti koncept norem ISO a totální management kvality (TQM). Oba koncepty vychází z podobných principů, spojuje je například zaměření na zákazníka a na neustálé zlepšování.15 [NENADÁL, 2005, str. 21] ISO Soubor norem ISO obsahuje čtyři základní standardy, které podléhají revizím. Do současnosti bylo v jejich rámci vydáno kolem 18 000 mezinárodních standardů, které upravují oblasti týkající se různorodých témat. Každý rok bývá vydáváno přibližně 1 100 nových standardů. [ISO, 2010: ONLINE] Normy ISO sice popisují poţadavky na kvalitu, při aplikaci principů štíhlé výroby na konkrétní podniky se však odborná literatura odkazuje spíše na zásady, které jsou uvedeny v konceptu dalším, tedy totálním managementu kvality. Totální management kvality TQM je možné charakterizovat jako koncept, v němž se podnik snaží o dosažení dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti tím, že se zaměří na uspokojování potřeb zákazníka. [ASQ, 2009: ONLINE] Trvalé zlepšování v rámci TQM klade hlavní důraz na absolutní správnost všech činností. Veber uvádí, ţe bezvadnost je pro TQM samozřejmostí (požadavek „zero defects“). [2006; str. 227] Tento přístup vede k odstraňování plýtvání z podnikových činností.

14

Popis všech fází zpracován podle Russell, Taylor, 2006; kap. 3 Neustálé zlepšování je prvek, který vyuţívá i jeden z nástrojů štíhlé výroby, kaizen. Tento nástroj bude podrobněji rozebrán v dalším textu. 15

27

1.4.2 Teorie omezení16 Tato teorie byla rozpracována Dr. Goldrattem. Zabývá se průtokem v podniku, přičemţ říká, ţe průtok jakéhokoliv systému je determinovaný jedním úzkým místem (omezením). Kdyby toto omezení neexistovalo, systém by dosahoval svého cíle neomezeně (podnik, který by nelimitovalo ţádné omezení, by dosahoval nekonečného zisku). Je zřejmé, ţe ţádný takový podnik neexistuje, proto lze konstatovat, ţe kaţdý podnik nějaké úzké místo má. „Jako skutečné úzké místo můžeme označit zdroj pouze za předpokladu, že požadavky na něj kladené jsou vyšší než maximální možná dostupnost tohoto zdroje.“ [VELKOBORSKÝ, 2002: ONLINE] Průtok je definován jako „množství peněz, které vyprodukuje výrobní systém (nebo celý podnik) za jednotku času [KOŠTURIAK, FROLÍK, 2006; str. 51]. Ke zvýšení průtoku je zapotřebí identifikovat omezení (úzké místo) a pracovat na zlepšení jeho průchodnosti. Goldratt svou teorii zpopularizoval ve svém románu Cíl, kde názorně vysvětluje důleţitost následujících pěti kroků: Identifikujte omezení Rozhodněte, jak omezení využít Podřiďte všechna další rozhodnutí předchozímu rozhodnutí Maximálně využijte úzké místo Pokud se úzké místo posunulo, vraťte se zpět k prvnímu kroku. [AGI, 2001; str. 9] Jednotlivé kroky umoţní úzké místo v podniku najít a následně pracovat na jeho maximálním vyuţití a odstranění. Úzké místo se nemusí nacházet jen ve výrobě, nemusí jím nutně být výrobní stroj nebo pracoviště. Podniková omezení vznikají i v oblasti managementu, administrativy apod. V praxi se tato nefyzická úzká místa vyskytují až v 90 procentech případů. [VELKOBORSKÝ, 2002: ONLINE] Známe omezení dvojího druhu. Buďto se jedná o omezení interní (například nedostatečná kapacita stroje), coţ jsou limity, jeţ můţe podnik sám ovlivnit, nebo se jedná o omezení externí (příkladem takového úzkého místa je problematický dodavatel), které mnohdy podnik plně ovlivnit nemůţe. Pro praktické řešení problému s úzkým místem navrhl Goldratt metodu Drum – Buffer – Rope (DBR). Drum v překladu znamená buben a toto spojení není náhodné. Podle Goldrattovy teorie je úzké místo bubnem celého systému, které mu udává rytmus. Tempu úzkého místa se musí přizpůsobit celá výroba. Buffer neboli zásobník má pro úzké místo ochrannou funkci, neboť zabezpečuje, aby úzké místo nikdy nehladovělo, čímž je myšleno, že zajišťuje stálý přísun materiálu nebo rozpracovaných výrobků k dalšímu zpracování. Posledním prvkem celé metody je rope, česky lano. To je komunikačním kanálem, který předchozím výrobním operacím sděluje, jaké tempo bylo v systému nastaveno. V praxi to znamená, že díky existenci tohoto mechanismu není materiál vyskladňován rychlejším tempem, než je tempo udávané úzkým místem. [DETTMER, SCHRAGENHEIM, 2000: ONLINE] Srovnání se štíhlou výrobou Štíhlá výroba klade důraz na zajištění plynulého toku ve výrobě a v této oblasti můţeme vysledovat jistou shodu s konceptem teorie omezení. Díky aplikaci TOC do výrobní praxe je moţné sniţovat výrobní časy potřebné na jeden kus, coţ je také jeden z cílů štíhlé výroby. Při zavádění principů štíhlé výroby bývá často vyuţíváno teorie omezení jako jednoho z nástrojů. 16

Theory of Constraint (proto zkratka TOC)

28

1.4.3 Six sigma Six sigma je metoda, která byla poprvé pouţita ve společnosti Motorola. Slouţí ke kontrole kvality, přičemţ uvádí, nakolik se určitý výrobní proces odchyluje od ideálního stavu. Sigma je směrodatná odchylka označující míru variability charakteristik procesu. Měří se počet vad na milion příležitostí (DPMO – Defects per milion opportunities). [MATĚJKOVÁ, 2007; str. 1] Cílem metody je odchylky v procesu omezovat a tím sniţovat variabilitu procesu, coţ vede ke zvýšení jeho kvality. Hlavní myšlenkou této metody je, ţe pokud se dá změřit, kolik je v procesu defektů, potom se dá systematicky pracovat na jejich odstraňování. [GE, 2009: ONLINE]17 Vyuţívá DMAIC principu, coţ je cyklus pěti kroků, které jsou pouţity k práci s dotčeným procesem. Define – v tomto kroku se popisuje nalezený problém Measure – pouţívají se různé nástroje ke změření současného stavu Analyze – analýza současného stavu na základě dvou předcházejících kroků Improve – zlepšování procesu v souladu se zjištěními z předchozí analýzy Control – kontrola s cílem trvalého zlepšování zkoumaného procesu18 Druhým zásadním prvkem konceptu six sigma je vyuţití metody DFSS (Design For Six Sigma), která slouží k vývoji nových produktů, případně k reengineeringu podnikových procesů. [WATSON, 2002; str. 39] Srovnání se štíhlou výrobou Metoda six sigma se s konceptem štíhlé výroby slučují v manaţerském přístupu nazvaném Lean Six Sigma. Tento přístup kombinuje nástroje obou, přičemţ díky metodě six sigma se mu daří významně eliminovat defekty ve výrobě, za pomoci štíhlé výrobě zase eliminovat plýtvání. Pokud se zaměřím na rozdílné znaky obou přístupů, potom za ně povaţuji zejména míru vyuţití statistických metod, které je u konceptu six sigma základním prvkem všech analýz, jeţ není pro štíhlou výrobu natolik zásadní. Dalším patrným rozdílem jsou základní prvky štíhlé výroby, které u metody six sigma chybí, jako je tokový princip výroby a systém tahu. Shodnost štíhlé výroby a six sigma je i přesto výrazná, příkladem je vyuţívání stejných nástrojů, jako například mapování hodnotového toku nebo totální produktivní údrţba. 1.4.4 Využití informačních systémů pro štíhlou výrobu Význam informačních systémů pro řízení výroby byl v této práci jiţ popsán. Jejich vyuţití pro štíhlou výrobu ale nemusí být vţdy jen přínosné. Stejně, jak jsem uvedla v předchozích řádcích, i v tomto případě je třeba se nejprve seznámit s moţnými úskalími, aby bylo vyuţití obou přístupů společně pro podnik výhodné. Rozdílnost vyuţití informačních systémů a štíhlé výroby lze nalézt jiţ v základních poţadavcích. Štíhlá výroba vyžaduje, aby v procesech bylo všeho méně, ať už zásob, variability19 nebo možností v rozhodování. Opakem je přístup zastánců využití informačních systémů. Pro ty je důležité mít co nejvíce informací, variability, funkcí apod. [PISZCZALSKI, 17

GE (General Electric) je další významnou společností, která s vyuţíváním metody six sigma začínala. Popis jednotlivých kroků podle Diloia[ONLINE], Six Sigma Master Black Belt, v terminologii six sigma je tento termín pouţíván pro osobu s nejvyšší kvalifikací v této oblasti. 19 Zejména v kombinaci s konceptem six sigma. 18

29

2000; str. 3] Důsledkem uvedených odlišností pak mohou být problémy s aplikací obojího současně. Pokud se s implementací informačních systémů do konceptu štíhlé výroby a naopak začne obezřetně, bude jejich společné vyuţití podniku ku prospěchu. Kaţdá změna ve výrobním plánu výrazně znesnadňuje řízení výroby; vyuţití informačních systémů pomáhá změny korigovat a tím zabezpečit lepší koordinaci výrobního toku. I proto vznikla řada systémů nesoucích označení lean software, jeţ mají podnikům přinášet značné výhody. Příkladem je jejich dostupnost všem zaměstnancům, usnadnění komunikace, odstranění zbytečné dokumentace v papírové podobě20 aj. [FACTIVITY, 2003: ONLINE] Tyto softwary se zaměřují na eliminaci plýtvání v duchu filosofie štíhlé výroby. I systémy, jeţ nejsou přímo vyvíjeny jako lean mohou být pro podporu štíhlé výroby vhodné, pokud nabízí určitá rozšíření. Tento jev je v současné době častý, mnoho tvůrců podnikových informačních systémů reaguje na poptávku po takovémto druhu produktů a nabízí například aplikace, díky nimţ se dá vyuţívat JIT ve výrobě, kanbanový systém apod.21 1.4.5 Lidské zdroje a jejich význam pro štíhlou výrobu Při zavádění principů štíhlé výroby do podnikové praxe bývá oblast lidských zdrojů opomíjena. Právě to bývá základní příčinou neefektivnosti zavedených principů. Pro úspěšnou implementaci jakéhokoliv nástroje štíhlé výroby je nezbytné, aby o jeho vhodnosti bylo přesvědčeno vedení podniku. Pokud však nejsou se zaváděním prvků štíhlé výroby dostatečně seznámeni všichni zaměstnanci, nemůţe být taková snaha úspěšná. Proto je zapotřebí veškeré plánované změny se zaměstnanci probrat a motivovat je, aby se aktivně zapojovali svými nápady a tím napomáhali k neustálému zlepšování všech podnikových činností. Management podniku Management podniku by měl být při zavádění štíhlé výroby hlavním iniciátorem. Aby však vedoucí pracovníci byli schopní ostatním spolupracovníkům vysvětlit poţadavky na jejich zapojení do celého procesu, musí být nejdříve sami srozuměni s rozsahem změny, které budou v podniku probíhat. Proto se musí obeznámit se všemi kroky, které bude třeba podniknout, znát jejich časovou i finanční náročnost. Musí si být také vědomi rizik, která mohou v průběhu provádění změn nastat a být připraveni těmto rizikům čelit. Mnoho manaţerů si neuvědomuje, ţe k plýtvání dochází i v oblasti nedostatečného vyuţití znalostí zaměstnanců podniku. Lidé, kteří kaţdodenně pracují s určitým strojem, na konkrétní činnosti, mají největší přehled o fungování té které operace. Jejich potenciál v této oblasti by měli manaţeři co nejvíce podporovat a účinně vyuţívat v rámci celého podniku. Zaměstnanci výroby V úvodu této části jsem napsala, ţe není moţné zavést štíhlou výrobu bez aktivní účasti dělníků. Aby byla vybudována důvěra všech zaměstnanců v chystané změny, je nezbytné pořádat setkání, na kterých budou nové návrhy prezentovány a kde bude připraven dostatečný prostor pro dotazy týkající se těchto změn. Poté můţe dojít ke školením zaměstnanců, které například rozšíří jejich znalosti v ovládání více strojů apod. Pokud zaměstnanci přesně znají 20

V tomto bodě bych podotkla, ţe v souladu s hlavním cílem štíhlé výroby dochází k omezení plýtvání díky zkrácení časů věnovaných hledání. V informačních systémech jsou většinou zabudovány fulltextové vyhledávače, takţe přístup k poţadovaným informacím je prakticky okamţitý. 21 Vysvětlení pojmů viz Nástroje štíhlé výroby, pododdíl 1.5.2.

30

poţadavky kladené na jejich práci a mají dostatek informací, je vytvořen základ pro jejich účinné zapojení. To předpokládá přenesení odpovědnosti a rozhodování na samotné zaměstnance. Mezi zaměstnanci můţe zavádění podobných změn vyvolávat obavy, ty je nutné rozptylovat a zaměstnance co nejvíce povzbuzovat. 1.4.6 Dílčí shrnutí Koncept štíhlé výroby nevznikal osamoceně, ale v interakci s dalšími teoriemi. Jednotlivé přístupy k řízení výroby na sebe vzájemně působily a našly se takové, které začaly být uplatňovány současně. V předchozí podkapitole jsem nejpodstatnější přístupy shrnula. Závěrem jsem se zaměřila na oblast lidských zdrojů, která v rámci výroby obecně, ale i ve štíhlé výrobě, bývá opomíjena.

1.5 Nástroje štíhlé výroby K eliminaci zdrojů plýtvání byly v rámci konceptu štíhlé výroby vyvinuty nástroje slouţící k vyhledávání problematických oblastí a také k jejich odstraňování. Jednotlivé nástroje jsou vzájemně provázány, často je úspěšnost implementace jednoho nástroje podmíněna zavedením jiného. Vybrané nástroje budu popisovat v následující části práce, přičemţ se podrobněji zaměřím na popis těch, které budou vyuţity pro návrh implementace ve vybraném podniku. 1.5.1 Analytické nástroje štíhlé výroby V praktické části této práce budou vyuţity dva analytické nástroje štíhlé výroby, mapa hodnotového toku a špagetový diagram. Mapa hodnotového toku - Value stream map Hodnotový tok je moţné chápat jako veškeré činnosti, ať uţ přidávající či nepřidávající hodnotu, které jsou potřebné k výrobě určitého produktu. Hodnotový tok začíná u dodavatelů, od nichţ podnik odebírá veškerý materiál potřebný pro výrobu. Následuje zpracování materiálu v podniku samotném. V souvislosti s tím jsou za hodnotový tok povaţovány veškeré operace, které nějakým způsobem přispívají k uspokojení poţadavků konečného zákazníka. Právě ten se nachází na konci hodnotového toku.22 Mapa hodnotového toku je vizualizační technikou štíhlé výroby, která byla vyvinuta ve společnosti Toyota k identifikaci, demonstraci a odstranění zdrojů plýtvání v podniku. Do mapy se zaznamenává tok materiálu a informací přes všechny výrobní operace až po dokončení výrobku. [OHNO, SHINGO: ONLINE] Aby mapa byla co moţná nejpřehlednější, zaměřuje se na jeden vybraný produkt. Můţe se jednat o výrobek, který je pro činnost firmy klíčový, můţe to být také reprezentant určité skupiny výrobků, jeţ prochází stejnými výrobními operacemi. Mapuje se výrobní tok současného stavu, kdy se zaznamenávají pro zvolený výrobek výrobní časy, četnost dodávek, materiálové toky, informační toky apod. [STRATEGOS: ONLINE] Mapa současného stavu je výchozím bodem pro vytvoření mapy budoucího stavu, jelikoţ se pomocí ní dají identifikovat moţnosti pro zlepšení. Zjednodušeně je moţné říci, ţe mapa zachycující budoucí stav se pouţívá k vizualizaci cíle, k němuţ návrhy na zlepšení směřují. Mapování hodnotového toku probíhá proti směru toku, tzn., ţe se nejprve zaměříme na mapování operací na konci a vracíme se zpět k začátku procesu. 22

Text vytvořen na základě prezentace [THONEMANN, ONLINE]

31

Prvotním zlepšením, které mapa podniku přinese, je přehledná sumarizace materiálového a informačního toku. Ta tvoří základ pro hlubší pochopení procesů, které v podniku probíhají. Pokud v podniku existuje více na sebe navázaných procesů, které se prolínají a netvoří tak na sebe navazující řadu, doporučuje se vybrat v rámci výrobku klíčovou komponentu, na niţ se při mapování pozorovatel zaměří. V případě potřeby lze přidat další větve následně. [ROTHER, SHOOK, 2003; str. 19] Pro konstrukci mapy hodnotového toku je nutné jít sledovat výrobní proces a měřit časy jednotlivých operací přímo ve výrobě. Získané údaje by si měl pozorovatel okamţitě zaznamenávat. Osoba vytvářející mapu hodnotového toku by měla sledovat veškeré stavy, kterými výrobek prochází, neopomíjet zaznamenávat jakékoliv čekání, skladování, hledání apod. Tyto informace se stávající vstupem pro informační tabulku, která bývá znázorněna pod kaţdým zobrazovaným procesem. V počítačích sice bývají zaznamenané normované časy pro jednotlivé operace a lze z nich i zjistit, jaké jsou stavy zásob rozpracované výroby, tyto informace však nejsou pro mapu hodnotového toku dostatečné. Proto je třeba výrobu pozorovat, aby bylo moţné sestrojit věrohodnou mapu s poţadovanou vypovídací hodnotou. Obrázek č. 3: Mapa hodnotového toku

Zdroj: Thompson,2008: online

Pro kaţdou činnost jsou zavedeny všeobecně vyuţívané ikony, které slouţí k snadnější orientaci. Popis základních ikon pouţívaných v mapě hodnotového toku je součástí přílohy č. 1. Špagetový diagram Špagetový diagram zachycuje veškerý pohyb materiálu, rozpracovaného výrobku nebo pracovníka v rámci výrobní dílny. Jeho analýza pomáhá odhalit zbytečné pohyby, které mohou být odstraněny. Pro zpracování tohoto diagramu se doporučuje vybavit se tužkou a papírem a jít sledovat vybraný proces přímo do výroby (v souladu s principem Genchi Genbutsu). Následně má pozorovatel zaznamenávat veškerý pohyb do diagramu pomocí čar, které mají co nejpřesněji kopírovat zkoumaný pohyb. [MILLER, 2008: online] Stejně jako u mapy hodnotového toku se i 32

při sestavování špagetového diagramu mapuje současný stav, jenţ podléhá následné revizi a na jejím základě je sestavován špagetový diagram pro budoucí stav. 1.5.2 Nástroje štíhlé výroby podle TPS Nástroje štíhlé výroby jsem v této práci rozdělila podle členění v rámci TPS. Heijunka, standardizace a kaizen jsou pokládány za základ celého systému, proto jsou zařazeny do samostatné kapitoly. Podle dvou pilířů systému, JIT a Jidoky, jsem roztřídila další nástroje do dvou částí, z nichţ první jsou zaměřené zejména na plynulost výrobního toku. Druhá skupina nástrojů je typická snahou napomoci vyuţít lidský potenciál ve výrobě co nejefektivněji. Toto členění však není striktní, jednotlivé nástroje jsou vzájemně propojené a je moţné konstatovat, ţe i v tomto členění se překrývají. Základní nástroje systému TPS Heijunka Heijunka je nástroj nivelizace výroby, vzniknuvší pro vyrovnávání poptávaného mnoţství. I kdyţ je poptávka nestejnoměrná, tento nástroj zabezpečí korigování výkyvů a umoţní tak zachovat plynulý výrobní tok. Standardizace Standardizace nebývá v literatuře vţdy uváděna samostatně jako jeden z nástrojů štíhlé výroby, má však pro celý podnik velký význam. „Standardizaci je třeba v širším slova smyslu chápat jako k dynamice přihlížející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech.“ [TOMEK, VÁVROVÁ, 2000; str. 107] V tomto pojetí standardy poskytují návod k tomu, jak provádět danou práci co nejlépe, ale zároveň co nejbezpečněji. Proto by neměly být chápány jako něco, co je v podniku vyuţíváno k stanovování tvrdých, pro zaměstnance obtíţně splnitelných pravidel, ale jako prvek, který bude i pro zaměstnance zajišťovat větší spokojenost při práci. Do standardů se promítají znalosti zaměstnanců a zůstávají ve společnosti, i když daný člověk odejde. Zároveň je díky existenci standardů v podniku zjednodušeno měření výkonu, protože standardy ustavují základ pro srovnávání a následné hledání odchylek. Standardizace v podniku také zabraňuje opakování chyb, což přímo souvisí s hlavním cílem štíhlé výroby, kterým je eliminace veškerého plýtvání. Aby standardy v podniku plnily svůj účel, je zapotřebí je neustále upravovat. Pokud by standardy zůstaly neměnné a nerespektovaly aktuální vývoj, stanou se brzdou fungování podniku. Proto i standardizace musí být podrobována neustálému zlepšování v duchu nástroje kaizen. [IMAI, 2005; str. 61-65] Kaizen – dva přístupy (nástroj, střecha pro ostatní) Kaizen je jiţ několikrát zmiňovaný nástroj štíhlé výroby, který se váţe k procesu trvalého zlepšování. Při uplatnění kaizen v podniku jsou všichni zaměstnanci podněcováni k návrhům zlepšení. Kaizen se týká skutečně všech zaměstnanců napříč podnikovými odděleními (není to tedy pouze záleţitost lidí pracujících ve výrobě, ale také administrativních pracovníků, obchodníků atd.). V rámci této filosofie jsou akceptována jakákoliv zlepšení, tedy i malá, neboť i jejich uplatnění můţe podniku výrazně prospět. Kaizen je základem japonského způsobu řízení výroby. Tento nástroj je úzce propojen s dalšími nástroji, Masaaki Imai ve své knize Kaizen uvádí, ţe kaizen je střešním pojmem, který spojuje orientaci na zákazníka, absolutní kontrolu kvality, automatizaci, kanban (pojem 33

bude vysvětlen v dalším textu) nebo také dobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci. [IMAI, 2004; str. 24] Nástroje zaměřující se na plynulost výrobního toku Just-in-time Just-in-time, zkráceně JIT, je tahový způsob výroby, tzv. pull systém, kdy umístěná objednávka vyšle signál pro výrobu poţadovaného výrobku. Tento systém umoţňuje vyrábět pouze to, co je poţadováno, v mnoţství a čase, který odpovídá přání zákazníka. JIT se využívá s cílem minimalizovat zásoby ve výrobě na všech stupních a tím snížit množství peněz vázané v těchto zásobách. [HUTCHINS, 1999; str. xvii] Zároveň má tento systém zajistit, ţe nedojde k prodlevám v důsledku čekání na dodávku materiálu apod. Díky tomu, ţe se dodává pouze to, co je v daný okamţik ve výrobě potřeba, stává se výroba flexibilnější. Ve svém důsledku zavedení tohoto nástroje do výroby přispívá k eliminaci ztrátových časů, menším nárokům na skladovací prostory, umoţňuje zvyšování produktivity a sníţení nákladů na výrobu. V praxi se pro uplatnění pull systému vyuţívá kanbanových karet. Kanban Kanbanový systém není originálním japonským vynálezem, manažeři Toyoty tento systém převzali do svého výrobního systému od amerických supermarketů, které jej využívaly již v první polovině minulého století. [OHNO, 1988; citováno podle WU, WEE, 2009; str. 692 ] Kanban, v některé literatuře téţ označovaný jako kamban23, je systém karet, které jsou vyuţity pro praktické uplatnění metody Just-in-time. Na základě Kanban karet jsou vyvolávány aktivity u předchozího výrobního stupně. [TUČEK, 2004: ONLINE] Kanban karta slouţí k přenosu informací, jsou na ní uvedeny konkrétní údaje týkající se materiálu nebo produktu. Uvádí se detaily ohledně zásobování, skladování, spotřeby a jiné. Kanban karta bývá v podnicích čím dál častěji vedena v elektronické podobě, na materiál a produkty se umisťují pouze čárové kódy, pomocí nichţ se karta vyhledává. Pomocí kanbanových karet se dají výrobkům určovat priority a tím regulovat pořadí, v jakém budou vyráběny. V rámci nástroje kanban je uplatněn jiţ popsaný pull systém. Rozlišují se různé druhy kanbanů, existuje výrobní, materiálový, signální, dodavatelský kanban aj. [RUSSELL, TAYLOR, 2006; kap. 15] Signální kanban, který budu vyuţívat v praktické části, umoţňuje upozornit předchozí výrobní stupeň, kdyţ následujícímu začne docházet materiál k zpracovávání. Single Minute Exchange of Die - SMED24 Tento nástroj se zabývá rychlými změnami nastavení strojů ve výrobě. Napomáhá plynulosti výrobního toku a tím pomáhá eliminovat zbytečné čekání ve výrobě. Nástroje zaměřující se na využití lidského potenciálu ve výrobě Jidoka Jidoka představuje druhý z pilířů TPS. Znamená autonomizaci, která umoţní pracovníkům v případě jakékoliv abnormality okamţitě zastavit práci a na chybu upozornit. Pro pochopení tohoto nástroje je důleţité si uvědomit, ţe čím déle putuje vadný kus výrobou, tím větší jsou ztráty podniku. Zastavení výrobní linky podnik zajisté stojí peníze, ale ve srovnání s následky, které můţe vyvolat její nezastavení, jsou náklady zastavení výroby niţší. Do nákladů 23 24

Zejména IMAI pouţívá tohoto označení. O tomto nástroji podrobněji pojednává např. Shingo [1984: online]

34

souvisejících s pokračováním ve výrobě je zapotřebí zahrnout nejen dotyčný vadný kus. Problémy stroje totiţ neovlivní pouze jeden výrobek, ale pokud se na ně neupozorní, mohou ovlivnit produkci v podstatně větším rozsahu. Podnik pak přichází o znehodnocený materiál, zbytečně vynaloţenou lidskou práci a také zbytečný provoz strojů ve výrobě, nehledě na zhoršení jména společnosti v důsledku prodeje vadných kusů. Pokud dojde k náznaku problému, následuje dle nástroje jidoka hledání příčin závady, coţ po jejich odstranění vede ke zlepšení systému. Vizualizace Vizualizace neboli mieruka názorně zobrazuje informace, které mají být sdíleny. Pro znázornění vybraných informací bývají vyuţívány tabule, které se umisťují v blízkosti zainteresovaných pracovišť, coţ usnadňuje řízení týmové práce. V podnicích se vizualizace uplatňuje i v dalších oblastech, vyuţívá se například k přehlednému třídění materiálu, pracovních pomůcek apod. Vizualizace bývá vhodným nástrojem k zaznamenávání standardů a odchylek od nich. Do vizualizačních technik patří například mapa toku hodnot nebo špagetový diagram, které byly popsány v předchozím textu. Total Productive Maintenance (TPM) Totální produktivní údržbou se rozumí zaměření na maximální možnou efektivitu všech zařízení používaných pro výrobu statků a služeb. [WIREMAN, 2004; str. 1-2] Jinak řečeno, cílem jsou bezporuchová zařízení, u nichţ nedochází k zbytečným ztrátám kvůli jejich chybám nebo náročným opravám. Totální produktivní údrţba zapojuje do oprav strojů zaměstnance, přičemţ jejich primárním úkolem je obsluha stroje, ne jeho opravy. Člověk, který se strojem pravidelně pracuje je totiţ schopen velmi rychle vysledovat odchylky od standardního stavu a je schopen na ně zavčas upozornit. 5S 5S je zkratka, která symbolizuje techniku štíhlé výroby zahrnující pět kroků, jenţ slouţí k zachování čistoty, pořádku a přehlednosti na pracovišti. Z důvodu rozdílnosti českých překladů uvádím i anglické ekvivalenty japonských názvů.25 Seiri (sort) – separovat, roztřídit V tomto kroku se na pracovišti prochází všechny věci a odstraňují se ty, které jsou zbytečné. Seiton – systematizovat, srovnat Věci, které na pracovišti po roztřídění zůstaly, se uspořádají tak, aby byly přehledné a snadno dostupné. Seiso – stále čistit V tomto kroku je kladen důraz na pravidelnost úklidu na pracovišti. Pokud je pracoviště pravidelně uklízeno a čištěno, zachovává se nastavený systém a pořádek, který prospívá jak strojům, tak pracovníkům. Seiketsu – standardizovat Po zavedení předchozích tří kroků je zapotřebí zavést standardy, kterými se mají zaměstnanci v rámci této techniky řídit. Management podniku má jít příkladem a neustále dbát na dodrţování předchozích kroků i ve vlastních řadách.

25

Členění a zpracování podle Skaggs: online. Český překlad podle Economic Wizard: online.

35

Shitsuke - sebedisciplína Posledním krokem je vytrvání v zavedených změnách. Tento krok bývá označován za ten nejsloţitější, protoţe v praxi často dochází k tomu, ţe prvotní nadšení opadne a stav pracoviště se vrátí do původního stavu. Proto je v tomto kroku velmi důleţité zapojení managementu, který by měl nastavit taková pravidla, která budou zaměstnance motivovat k dodrţování zavedených standardů.

1.5.3 Dílčí shrnutí Roztřídění nástrojů štíhlé výroby můţe napomoci jejich snadnější aplikaci v podniku. Zvolila jsem roztřídění částečně vyplývající z členění, jak jej známe z TPS. Jednotlivé nástroje jsou popsány obecně, k jejich hlubšímu poznání je moţné obrátit se na odbornou literaturu.

1.6 Přehled dalších teoretických přístupů využitých v praktické části Štíhlá výroba má rozpracovaný systém pouţitelných nástrojů, k jejich uplatnění je však někdy nutno vyuţít i další teoretické koncepty. Ty z nich, které budu uplatňovat v praktické části diplomové práce, budou v této kapitole krátce představeny. 1.6.1 Facility layout Facility layout je moţné přeloţit jako rozmístění pracovišť. Teorie týkající se této oblasti si pokládá za cíl hledat co nejvýhodnější rozloţení jednotlivých pracovišť ve výrobních prostorách. Za nejvýhodnější rozloţení je povaţováno to, které umoţní co nejrychlejší zpracování a tím přispívá k efektivnosti výrobního procesu. Pro nalezení vhodného uspořádání výrobních prostor, umístění dílen apod. je zapotřebí nejprve ve výrobě monitorovat přesuny, které jsou uskutečňovány mezi pozorovanými pracovišti. Množství vzájemných výměn materiálu nebo sdílení lidské práce je zaznamenáváno a posléze srovnáváno. [KAVAN, 2006; str. 193] Závěry provedených srovnání slouţí ke změně uspořádání výrobních prostor. Štíhlé pracoviště Uplatnění nástrojů štíhlé výroby se děje na pracovišti, které by mělo být vhodně uspořádané. Pro takové uspořádání se pouţívá termínu štíhlý layout, přičemž ten umožňuje zkrátit trasy, kterými materiál prochází a také k sobě přiblížit zaměstnance pracující na stejných úkolech. Pracovníci jednoho týmu tak vytvoří výrobní buňku, v níž jsou shromážděny výrobní stroje v dostatečné blízkosti, aby byla kooperace co nejúčinnější. [KOŠTURIAK, FROLÍK, 2006; str. 135-148] Tento typ uspořádání také umoţňuje dělníkům pracovat na více strojích, čímţ dochází k obohacování jejich práce. Méně monotónnosti a více vlastní zodpovědnosti přispívá k větší zainteresovanosti zaměstnanců na jejich práci. 1.6.2 Outsourcing Outcourcing je v dnešní době velmi pouţívaným přístupem k zajištění různých sluţeb v podniku externími společnostmi. Typickým příkladem outsourcovaných činností je například zajištění ostrahy, úklidu, informatická podpora a řada dalších. Podniky se uchylují k outsourcování z různých důvodů. Za hlavní důvod povaţuji snahu co nejvíce sníţit náklady podniku. Společnost, která je specializovaná na jednu konkrétní činnost, například na oblast 36

informačních technologií, disponuje rozsáhlejším know-how, coţ je aktivum, které má nespornou hodnotu. 1.6.3 Investiční rozhodování Nedílnou součástí praktické části této práce je ekonomické vyhodnocení efektivnosti navrţených variant řešení. K posouzení toho, zda se návrhy podniku opravdu vyplatí, je nutné zkoumat předpokládaný přínos zvolených investic. Mimo nejznámějšího ukazatel ROI (Return On Investment – rentabilita investice) existuje několik ukazatelů, které napomáhají k manaţerskému rozhodování v oblasti výběru vhodné investice. Zvolila jsem jejich třídění podle faktoru času. Na základě tohoto rozdělení je moţné metody hodnocení efektivnosti investice členit na statické a dynamické. Statické Rentabilita investice Doba úhrady Dynamické Čistá současná hodnota (net present value) Vnitřní výnosové procento Index rentability Diskontovaná doba úhrady26 1.6.4 Dílčí shrnutí Teoretické přístupy představené v poslední podkapitole budou slouţit ke zpracování praktické části této práce. Správný návrh rozloţení pracovišť po výrobní hale můţe ušetřit spoustu místa a umoţnit tak zefektivnění celého výrobního procesu. Znalost outsourcingu a jeho výhod a nevýhod je pro tuto práci důleţitá, a proto jsem se jí, byť okrajově, zabývala. Pro posouzení vhodnosti jakéhokoliv ekonomického návrhu je zapotřebí zkoumat jeho finanční návratnost, proto jsem poslední část této podkapitoly věnovala investičnímu rozhodování, které pomůţe posoudit výhodnost zpracovaných návrhů.

26

Členění provedeno na základě dvou zdrojů [DLUHOŠOVÁ, 2006; FOTR, 1999]

37

2 Praktická část 2.1 Představení podniku Praktickou část diplomové práce jsem zpracovala ve společnosti Atoma, která se zabývá vývojem a výrobou tepelné techniky. Jedná se o malou rodinnou firmu, která zaznamenala v posledních letech řadu úspěchů v podobě nových výrobků, jeţ našly na trhu mnoţství spokojených zákazníků. V úvodu této práce jsem představila hlavní problém, kterému podnik čelí. Nedodrţování dodacích lhůt způsobuje řadu nepříjemností, ale vedení podniku se stále nedaří nalézt způsob, jakým situaci změnit. Proto jsem se na základě znalosti podnikového prostředí pokusila navrhnout uplatnění zásad štíhlé výroby právě v tomto podniku. 2.1.1 Základní identifikační údaje společnosti Obchodní firma: ATOMA – tepelná technika, s.r.o Sídlo: Brno, Královo Pole, Sladkovského 2946/15, PSČ 612 00 Identifikační číslo: 276 90 407 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: výroba kovových konstrukcí, kotlů, těles a kontejnerů výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd Výroba spadá do oblasti kovodělného průmyslu. Konkrétně se řadí do skupiny: OKEČ 28 Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků (kromě strojů a zařízení) OKEČ 28.2 Výroba kovových nádrţí a kotlů Počet zaměstnanců: 35 stálých zaměstnanců 2.1.2 Historie společnosti Firma ATOMA byla zaloţena v roce 1935 jako rodinná firma. Jiţ od svého vzniku se zabývala výrobou kotlů. Během minulého reţimu nefungovala a její činnost byla obnovena v roce 1990. Od tohoto roku se firma soustředila na výrobu plynových kotlů, ke změně došlo v roce 2002, kdy začala vyrábět kotle na tuhá paliva, přičemţ výrobní konstrukcí navázala na zkušenosti s výrobou z třicátých let. Firma investuje do výzkumu a vývoje, aby kotle splňovaly všechny ekologické nároky a zároveň poskytovaly svým uţivatelům co největší komfort při jejich obsluze. Výroba je prováděna v malých sériích a také na zakázku, přičemţ se velká část výrobků prodává přímo finálním zákazníkům. Doplňkovou činností podniku je nákup a prodej příslušenství k vyráběným produktům.27 Společnost v roce 2006 změnila svou právní formu na společnost s ručením omezeným, na kterou postupně převádí svou činnost. 2.1.3 Výrobní program Hlavní výrobkovou řadu tvoří kotle na tuhá paliva (s výrobním označením KTP) s ručním nakládáním ve výkonech od 20 do 50 kW. Tyto kotle se vyrábí ve třech variantách a to základní, s vychlazovací smyčkou (KTP SM) a s ohřevem teplé uţitkové vody (KTP TUV). 27

Jako příklad příslušenství je moţné pro představu uvést omezovače komínového tahu, ventily, expanzomaty, čerpadla apod.

38

Dále podnik vyrábí tyto kotle v provedení do interiéru (KTP KRB do obytných místností), kdy je kotlové těleso obloţeno kachli. Tento typ výrobku představuje spíše doplňkový sortiment. V současné době firma v reakci na zpřísnění zákonných poţadavků a na zvýšenou poptávku po kotlích na pelety začala vyrábět také kotle na pelety se zásobníkem. Mimo klasických kotle pro domácnosti vyrábí podnik průmyslové kotle o výkonu do 2 mW, jejichţ ukázka je součástí přílohy č. 28. 2.1.4 Strategie podniku Podnik nemá svou strategii přesně formulovanou v podnikové dokumentaci. Přesto ji stanovuje, zejména kvůli časté účasti v dotačních programech, kde je vyţadována. Obecně se dá strategie podniku popsat jako expanzivní, jelikoţ se podnik zaměřuje jak na rozšíření nabídky výrobního sortimentu, tak na oslovení většího mnoţství zákazníků v tuzemsku i v zahraničí. Expanzi brzdí zejména výroba, její zefektivnění je proto cílem výrobní strategie. 2.1.5 Finanční situace podniku Podrobnější studium finanční situace podniku jsem neprováděla, zaměřila jsem se pouze na výpočet základních ukazatelů pro stručnou finanční analýzu.28 Z údajů, které jsou uvedeny v příloze č. 4, povaţuji za důleţité zmínit zejména majetkovou strukturu, protoţe podnik nemá kromě krátkodobých závazků ţádné cizí zdroje. Proto má velmi dobré ukazatele zadluţenosti. Mimo zadluţenosti jsem analyzovala ještě likviditu a rentabilitu, abych měla představu o stavu podniku v těchto oblastech. 2.1.6 Využití moderních přístupů k řízení Podnik nemá zavedeno procesní řízení a v dohledné době přechod ani neplánuje. Při výrobě průmyslových kotlů se však vyuţívá projektového řízení. Stavba průmyslového kotle zabere několik měsíců, souvisí také s jeho instalací u zákazníka. Podnik má s tímto způsobem řízení velmi dobré zkušenosti, zaměstnanci se do projektů aktivně zapojují. K hodnocení výkonnosti podniku se nevyuţívá benchmarking zmíněný v teoretické části. Pokusila jsem se podnik srovnat s jeho konkurenty zejména ve výrobní oblasti. Problémem Atomy je, ţe výrobní konstrukce kotle je hodně komplikovaná a vyţaduje svařování do oblouku, coţ svářecí automaty v dostupné cenové kategorii nezvládají. Ostatní výrobci kotlů mají výrobní konstrukci bez tohoto typu svárů, takţe většina z nich vyuţívá svářecí automaty a produkuje tak své výrobky výrazně rychleji. Výhodou Atomy oproti konkurentům je rychlé uvádění nových výrobků na trh v posledních dvou letech, vzniklé v důsledku intenzivního zaměření na vývoj a výzkum. 2.1.7 Řízení jakosti Podnik se ve veškeré komunikaci s klienty výrazně zaměřuje na zdůraznění vysoké kvality všech výrobků. Podnik v minulosti zvaţoval zavedení norem ISO, zejména kvůli jejich velkému přínosu pro získávání státních dotací. Zavedení principů štíhlé výroby má pro podnik význam i v této oblasti, jelikoţ se v některých principech shoduje s poţadavky norem ISO. Zaměstnanci podniku se v rámci řízení jakosti pravidelně školí, specializovaná firma provádí školení zaměřená na zdraví a bezpečnost při práci. Jsou pořádána i školení týkající se nových technologií, nových strojů, jejich obsluhy apod. Svářeči mají zajištěny pravidelné obnovování státní zkoušky.

28

Rozvaha a výkaz zisku a ztráty jsou součástí příloh č. 2 a 3.

39

Při převzetí materiálu probíhá vstupní kontrola. Jedná se o namátkovou kontrolu plechů a trubek. Výrobce materiálu vydává na kaţdou dodávku certifikát (list kvality), kterým ručí za kvalitu dodané produkce (platí pro plechy, trubky a měděné trubky). V průběhu výroby se na kontrolu podnik nijak speciálně nezaměřuje, správnost proběhnuvších operací je totiţ výrazně ovlivněna přítomností dělníků. Například po vypalování na plazmě musí přípravář všechny díly seskládat a tím dokáţe eliminovat případné chybné kusy. Podnik se zaměřuje zejména na kontrolu podkov, které jsou zásadní komponentou pro celý kotel. Významnou kontrolní činností je tlakování, jehoţ důleţitost bude vysvětlena v dalším textu (oddíl 2.2.3). Výstupní kontrola je zaměřena na úplnost výrobku, zejména jeho doplnění o potřebné doplňky a dokumenty. Tato kontrola bývá nejčastěji zanedbávána a bývá důvodem pro stíţnosti zákazníků. 2.1.8 Informační systém V podniku doposud fungoval pouze starší systém, který umoţňoval přibliţné plánování materiálových poţadavků na výrobu. Tento stav však byl pro vedení podniku jiţ neúnosný, jelikoţ veškeré plánovací činnosti a komunikace byly časově náročné a ne vţdy přesné. Proto podnik od začátku tohoto roku začíná s implementací nového informační systém typu ERP, který usnadní nejenom plánování a celkové řízení výroby, ale i další činnosti. Systém pouţívá metodu MSO (modelování, simulace, optimalizace), zabezpečuje také řízení jakosti v podniku a podporuje tvorbu technické dokumentace. Pro implementaci principů štíhlé výroby bude tento systém výhodný, jelikoţ je navrţen tak, aby podporoval implementaci jejích nástrojů. Řeší nákup materiálu pomocí JIT, podporuje sledovatelnost výroby (zpětná a dopředná traceabilita k monitorování historie výrobku, zejména z důvodu zachování kvality produkce) apod. Podle zástupců společnosti dodávající tento software je pro uplatnění principu tahu a kanbanu ve výrobě zvolený systém dostatečný. Zaváděný systém obsahuje algoritmus ATP, který by podniku mohl napomoci vyřešit problém se slibováním nerealizovatelných dodacích lhůt. Díky tomuto algoritmu by bylo moţné velmi rychle reagovat i na havarijní stavy zákazníků. Mimo oblast výroby je očekáváno usnadnění práce zejména v oblasti marketingu, související se zlepšením péče o stávající zákazníky a snazší orientaci v oblasti záručních oprav. Pracoviště budou vybavena obrazovkami, čtečkami čárových kódů a počáteční pracoviště také tiskárnami pro tyto kódy. V rámci smlouvy je počítáno s vybavením 15 pracovišť, kaţdé další vytvořené pracoviště si vyţádá náklad 7 000 Kč.

2.1.9 Odbytová situace podniku Podnik Atoma zaznamenává vysokou poptávku po svých výrobcích, kterou však není schopen uspokojit. Největším problémem firmy je nedodrţování dodacích lhůt, které vedou k častým konfliktům s odběrateli a z důvodu pozdních dodávek uţ někteří ze stabilních odběratelů zrušili dlouhodobé kontrakty. Tento problém byl v minulosti ve společnosti řešen nákupem nových strojů, přijímáním nových zaměstnanců a pronájmem nových výrobních prostor. Podnik výrazně rozšířil své výrobní kapacity, přesto toto rozšíření nemělo ţádaný efekt. Výroba sice částečně vzrostla, ale ve srovnání s propočty byl nárůst podproporcionální. V současné době se problémy řeší prací některých zaměstnanců přesčas nebo o víkendech. Na podzim, resp. od konce srpna, kdy prudce vzrůstá poptávka, najímá podnik brigádníky, kteří napomáhají alespoň mírně zlepšit stávající nedostatky. Vedení podniku se proto zajímá o 40

moţnosti uplatnění principů štíhlé výroby v jejich provozu, aby se existující kapacity vyuţily efektivněji. 2.1.10 Lidské zdroje V podniku je v současné době zaměstnáno 35 stálých zaměstnanců, ale jak uţ bylo uvedeno, v období zvýšené poptávky reaguje podnik najímáním brigádníků, zejména do výrobní dílny v Brně. Velká část práce v podzimním období je zaměstnanci vykonávána přesčas, coţ je pro zaměstnance náročné a podnik musí současné poměry napravit. V podniku je u většiny výrobních operací uplatňována rotace pracovníků po více pracovištích. Práce na různých výrobních operacích je pro zaměstnance přínosem z hlediska sníţení monotónnosti práce, pro podnik pak nehrozí, ţe pokud jeden zaměstnanec nebude schopen pracovat, zastaví se výroba v rámci příslušné výrobní operace. Motivační systém Podnik na vytvoření motivačního systému pro zaměstnance neklade zvláštní důraz. Výjimkou jsou svářeči, kteří jsou pro Atomu velmi důleţití. Získat zkušeného a pracovitého svářeče je poměrně náročné, i kdyţ po přestěhování hlavního svařování do Sudoměřic usnadněné (vzhledem k tomu, ţe v oblasti Hodonínska dříve provozovalo výrobu více firem zaměřených na svářečské činnosti a některé z nich ukončily svou činnost). Svářeči mají své ohodnocení sloţené ze dvou částí, první je hodinová sloţka a druhou úkolová sloţka. Nastavení tohoto systému má za účel motivovat svářeče jak ke kvalitní, tak i rychlé práci. Ostatní zaměstnanci dostávají hodinovou mzdu. Ţádné speciální prémie podnik nevyplácí. 2.1.11 Dílčí shrnutí V předchozí podkapitole jsem stručně představila podnik a nastínila jeho výrobní situaci. Za důleţité pro další zkoumání jsem povaţovala seznámení s přístupy k řízení jakosti, jelikoţ pro štíhlou výrobu je jakost velmi důleţitá. Obeznámení se s novým informačním systémem povaţuji za nezbytné, protoţe pro budoucnost řízení podniku můţe mít velký význam, pokud bude k jeho vyuţití přistupováno správným způsobem. Odbytová situace je pro Atomu zatím příznivá, ale počítat s nekonečnou trpělivostí zákazníků by do budoucna mohlo představovat velké riziko. Aby bylo toto riziko minimalizováno, zkoumala jsem podrobněji současnou výrobní situaci podniku a hledala příčiny stávajících problémů.

2.2 Situační analýza V situační analýze se nejprve zaměřím na stručný popis stavu podnikové výroby. Výroba kotlů má svá specifika, s nimiţ je nutné počítat. Jelikoţ podnik vyrábí na dvou místech, popíšu v následujícím textu stávající výrobní prostory. Představení výrobních operací povaţuji za důleţité z hlediska pochopení dalšího textu, jelikoţ se dále budu jednotlivými výrobními operacemi a jejich provázaností zabývat podrobněji. Pro analýzu budou vyuţity dva nástroje popsané v teoretické části, mapa hodnotového toku a špagetový diagram. Zpracování uvedených diagramů vychází z měření, která jsem prováděla v obou dílnách v průběhu měsíců prosince, ledna a částečně února, kdy výroba kotlů sice jiţ není na vrcholu, ale stále je v plném proudu. V závěru této podkapitoly popíšu problematiku úzkého místa v podniku.

41

2.2.1 Specifika výroby Výroba kotlů je specifická výraznou sezónností, s touto komplikací se podnik vyrovnal zavedením výroby průmyslových kotlů s vysokým výkonem pro výtop velkých objektů, coţ jsou výrobky, které jsou ve větší míře poptávány i během roku. V rámci zakázkové výroby mají zákazníci moţnost objednat si například otevírání dvířek na jinou stranu, je moţné pozměnit kouřovod tak, aby byl vývod umístěn rovně (přímo do komína) a ne nahoru, je moţné přidat měděné trubky do vychlazovací smyčky apod. 2.2.2 Výrobní prostory Podnik vlastní výrobní dílnu v Brně, v níţ se vyrábí především kotle pro testování v rámci výzkumu a vývoje. Probíhají zde také některé výrobní operace na kotlích typu KTP, kotlích na pelety a kotlích typu KTP KRB. Výroba v této dílně je výrazně kapacitně omezená, další komplikací je, ţe budova je patrová, coţ vyţaduje přepravu průmyslovým výtahem. Ten nemá dostatečné kapacity, navíc jej při provozu musí jeden dělník kontrolovat a tím dochází k opětovným zdrţením. Dílna má i jiné problémy, na které upozorňovali dělníci při rozhovorech. Jedná se zejména o nedostatečnou manipulační techniku, kdy je zapotřebí, aby s výrobky nakládali ručně, coţ je velmi fyzicky náročné a navíc při ručním zacházení hrozí větší riziko úrazu. Dalším nedostatkem jsou nerovnosti podlahy, která zpomaluje přepravu kotlů na paletových vozících. Druhá část výrobních prostor je v Sudoměřicích v okrese Hodonín, kde má podnik pronajaty dvě výrobní haly. V jedné výrobní hale dochází k výrobě všech kotlů, tzn. jak kotlů s ručním nakládáním, tak i kotlů na pelety a velkých průmyslových kotlů. Probíhají zde zejména ty výrobní operace, k nimţ se vyuţívají větší stroje. Všechny výrobní operace na průmyslových kotlích jsou prováděny v Sudoměřicích. V druhé hale jsou prostory pro skladování kotlů, které se však příliš nevyuţívají vzhledem k tomu, ţe dokončovací práce probíhají v Brně. Větší výrobní hala je vybavena jeřábem, který můţe obslouţit všechna pracoviště. Nejsou zde problémy s nerovnostmi podlah, které má brněnská dílna, takţe je přeprava rychlejší a bezpečnější. V těchto prostorách předchozí nájemce také provozoval výrobu kotlů a zanechal mnoţství vybavení, které bude moţno vyuţít v navrhovaných variantách řešení. Nespornou výhodou je, ţe po odchodu předchozího výrobce kotlů zůstalo v regionu dostatečné mnoţství kvalifikovaných svářečů, zámečníků i pomocných dělníků. 2.2.3 Popis posloupnosti výrobních operací Posloupnost výrobních operací je v zásadě pro všechny produkované výrobky stejná. Pokud mezi výrobky existují odlišnosti, jedná se zejména o přídavné prvky, které podnik nakupuje. Na základě přijatých objednávek je sestaven výrobní plán. Sestavován je na deset pracovních dní dopředu, ale dochází v něm k poměrně častým změnám, nejvýrazněji v období topné sezóny. Zdrojem pro výrobní plán je totiţ jak pravidelně sestavovaná měsíční předpověď, tak i objednávky, které přijímá obchodní oddělení. Ke změnám dochází z důvodu snahy vyjít vstříc zákazníkům s havarijním stavem stávajícího topení. Výrobní plán je podkladem pro objednání výrobního materiálu. Dodávky materiálu jsou realizovány dle potřeby, běţně k nim dochází jednou za týden. Po přijetí materiálu do výrobní dílny dochází k jeho zpracování. Mezi základní výrobní materiál patří plechy, které jsou dodávány v tabulích o různých šířkách. Dalšími jsou trubky a tyčovina. Tyto materiály jsou dováţeny dodavateli do výrobní dílny v Sudoměřicích. 42

Doplňkový materiál tvoří měděné trubky, dále pozinkované plechy, izolační materiál, šroubky, panty a další. Většina doplňkového materiálu je vyuţita při výrobě v Brně, proto je dováţen do brněnské výrobní dílny. Příprava výroby Po přijetí materiálu do výroby nastupuje fáze přípravy výroby. Do této fáze patří výrobní činnosti, které jsou zabezpečovány třemi dělníky, přípraváři. Tito se starají o výrobní operace vypalování, stříhání, řezání trubek a tyčoviny, vrtání, soustruţení a lisování. Zodpovídají také za značení jednotlivých dílů a jejich roztřídění. Všechny operace v rámci přípravy výroby jsou realizovány ve výrobní dílně v Sudoměřicích. Vypalování – provádí se na vypalovacím CNC stroji (vzduchové plasmě), tabule plechu je na stroj přenášena pomocí jeřábu. Na CNC stroji jsou vypalovány tvary, které jsou atypické (zaoblené apod.) Obsluha stroje je vykonávána jedním přípravářem, který v době, kdy stroj pracuje, obsluhuje ještě hydraulické nůţky. Stroj je programovatelný, takţe k jeho nastavení stačí zvolit příslušný program. Jakmile je vypalování dokončeno, odebere dělník jednotlivé díly a označí je křídou. Poté je uloţí na palety podle toho, jakými dalšími výrobními operacemi budou tyto díly procházet. Stříhání – k této výrobní operaci se vyuţívají hydraulické nůţky. Dopravu materiálu ke stroji zajišťují dva dělníci za pomoci jeřábu. Tabule plechu je umístěna na pomocný pracovní stůl před nůţkami, odkud jej dělníci ručně posunují do stroje. O obsluhu hydraulických nůţek se starají maximálně dva přípraváři. Stříhání menších dílů zajišťuje jeden z nich, druhý pokračuje v dalších činnostech. Lisování – na lisu, který je umístěn v dílně v Sudoměřicích, jsou ohýbány plechy na dvířka ke kotlům a také krycí plechy. Lisování zajišťuje jeden přípravář. Vyvrtávání – na horizontální vyvrtávačce jsou do plechů vyvrtány potřebné otvory. Tato operace je součástí přípravy výroby, stará se o ni jeden z přípravářů. Řezání trubek a tyčoviny – za pomoci strojní pily je dodaný materiál řezán podle šablon do poţadovaných rozměrů. Umístění trubek a tyčoviny na válečkovou dráhu před pilou provádí dva přípraváři, o samotné řezání se stará jeden z nich. Vrtání29 – na vrtáku jsou do nařezaných trubek vyvrtávány otvory pro přívod sekundárního vzduchu. Tato operace si vyţaduje přítomnost jednoho přípraváře. Frézování – pomocí ruční frézy se zkosí hrana trubky, aby bylo umoţněno následné svaření. Operaci zajišťuje jeden z přípravářů. Soustružení – výrobním materiálem pro tuto operaci jsou trubky a tyčovina, na nichţ se pomocí soustruhu tvoří závity. Soustruh obsluhuje jeden přípravář. Materiál do stroje umisťuje sám.

29

Operace vrtání se liší od předchozí operace vyvrtávání. Technologicky jde o zcela jiný postup, a proto se tyto operace nemohou vykonávat na jednom stroji.

43

Outsourcované činnosti Podnik některé výrobní operace neprovádí sám, ale jejich provedení si zajišťuje u jiných společností. Jedná se o tvarování podkov, tvarování bočních plechů a lakování krycích plechů. V podniku nejprve dojde k vypálení nebo vystříhání dílů podle konstrukčních výkresů a následně jsou díly převezeny do podniků ke zpracování. Tvarování podkov – k této činnosti nemá podnik potřebné technologické vybavení, proto tvarování podkov obstarává jiný podnik, který sídlí ve Vracově. Problematické jsou často opoţděné dodávky a velká míra zmetkovitosti (v průměru se pohybuje kolem 20%), která brzdí výrobu. V dostupné vzdálenosti nejsou konkurenční poskytovatelé této technologie s volnými kapacitami. Motorová zakruţovačka plechů, potřebná pro tuto operaci, stojí 594 811 Kč. Tvarování bočních plechů – pro tuto výrobní operaci je zapotřebí ohraňovací CNC lis, který však podnik nevlastní, proto tuto činnost zajišťuje Avia Brno. Kvalita dodávek je uspokojivá, ale problém způsobuje velká přepravní vzdálenost od Sudoměřic a cena. Ohraňovací CNC lis stojí 827 424 Kč, podnik má také moţnost pronájmu. Tento lis by se dal vyuţít i k výrobě dalších potřebných součástek. Lakování krycích plechů – lakování krycích plechů provádí externí firmy podle aktuální cenové nabídky. Povrchová úprava se provádí vypalovacím lakem (komaxit), který zajišťuje odolnost proti běţnému opotřebování a umoţňuje snadnou údrţbu. Pořízení vlastní dílny, která by tuto výrobní operaci zajistila, by v současném objemu výroby bylo ztrátové (předpokládané náklady na stavbu lakovny se pohybují ve výši cca 8 000 000 Kč). Externí dodavatelé jsou bezproblémoví, poskytují kvalitní sluţby a nemají kapacitní omezení. Broušení Veškeré vystřiţené a vypálené díly je zapotřebí obrousit, aby byla zabezpečena čistota hran a bylo umoţněno svaření. Tato výrobní operace probíhá ve výrobní dílně v Brně. V brusírně je zapotřebí důsledně dodrţovat pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, proto musí být dílna vybavena odsáváním. Broušení zajišťuje jeden brusič. Výroba vychlazovací smyčky Vychlazovací smyčka je vyráběna v brněnské dílně, kde se o tuto činnost stará jeden dělník pracující na zkrácený úvazek. Před expedicí je provedena kontrola smyčky tlakováním, které trvá hodinu. Po dokončení je smyčka převezena do Sudoměřic spolu s jádrem kotle, kde ji svářeči usadí do kotle a zavaří. Sestavení jádra Jedná se o klíčovou operaci, kdy se na speciální stůl s drţáky a šablonami se upnou podkovy a trubky sekundárních vzduchů. Při sestavování je dbáno na přesnost, protoţe jakákoliv odchylka vede k vyrobení zmetku. Tuto činnost obstarává jeden člověk ve výrobní dílně v Brně. K práci dělník vyuţívá bodovací svářečku. Svařování Tato operace probíhá ve výrobní dílně v Sudoměřicích, kde jsou shromáţděny veškeré potřebné části. Svařování kotlů se provádí na osmi svařovacích stanovištích (svařovnách). 44

Tyto stanoviště jsou rozděleny na dvě části, kaţdá má k dispozici jedno manipulační rameno, které slouţí k manipulaci se svařencem (kotlovým tělesem). V kaţdé svařovně pracuje jeden svářeč, který si do svařovny dopraví potřebné součástky a poté kotel svaří. Svařování je rozděleno do dvou částí, nejprve se svaří jádro kotle a poté se přivařuje zbytek potřebných komponent, aţ vznikne kotel. Komplikací je, ţe jádro kotle nelze kontrolovat samostatně, takţe není moţné, aby jádro svařoval jeden člověk a zbytek kotle jiný. Zároveň, pokud dojde při následné kontrole ke zjištění chyby sváru, je nutné celý kotel rozřezat, coţ je náročné a někdy dochází k tomu, ţe se kotel zcela znehodnotí. Dynamická tlaková zkouška (zkráceně tlakování) Tlakování kotle probíhá v Sudoměřicích, jsou za něj zodpovědní jednotliví svářeči. Svařený kotel nejprve přemístí k pracovišti, kde tlakování probíhá, následně jej natlakují a nechají nejméně 24 hodin stát. Tato výrobní operace slouţí ke kontrole těsnosti svárů, její délku není moţné zkrátit, protoţe je uvedena v technologických předpisech výrobce. Dokončovací práce Tyto práce probíhají v brněnské dílně. Patří mezi ně výroba dvířek, dvířkování, lakování a v poslední fázi je kotel opatřen nezbytnou izolací, indikátory a krycími plechy. Výroba dvířek – potřebné díly na dvířka jsou v brněnské dílně sestaveny dohromady a v rozích svařeny. Tato operace probíhá nezávisle na výrobě celého kotlového tělesa, dvířka jsou potřebné aţ pro operaci následující a to dvířkování. Dvířkování30 – pokud kotel projde kontrolou těsnosti svárů, je převezen do brněnské dílny, kde probíhají dokončovací práce. Jednou z nich je dvířkování, které zajišťují jeden aţ dva dělníci, podle aktuální potřeby. Lakování31 – kotlové těleso je opatřeno ochranným nástřikem, aby nedošlo k rezivění. Nástřik se provádí vodou ředitelnými barvami, coţ neklade tak vysoké nároky na ventilaci. Nástřik je dvouvrstvý, mezi nanesením první a druhé vrstvy je zapotřebí nechat jej oschnout. Lakování se provádí v Brněnské dílně, zajišťuje jej jeden zaměstnanec, který provádí zbývající dokončovací práce na kotli. Montáž (izolace, umístění indikátorů, oplechování) – na závěr je kotel opatřen izolací, jsou do něj zavedeny sondy pro tlakoměr a teploměr a kotel je také opatřen krycími plechy. O tuto výrobní operaci se stará dělník, který provádí ochranný nástřik kotlů, v době, kdy kotle schnou. Expedice V rámci expedice dochází k balení výrobku a jeho následnému vyskladnění. O tuto operaci se stará skladník. Ke kotli doplní potřebné vybavení a záruční list. Skladník obstarává mimo expedice i další činnosti (nákup drobných dílů, pomocného materiálu, ochranných pracovních pomůcek, brusivo) pro obě dílny. Expedici zajišťuje skladník z brněnské dílny.

30

Tuto operaci je moţné nazývat také osazení kotle dvířky, ale v podniku se tento výraz nepouţívá. Je zapotřebí rozlišovat mezi operací Lakování krycích plechů a operací Lakování. Pokud v dalším textu není výslovně uvedeno, ţe se jedná o operaci lakování krycích plechů, potom se jedná o druhou operaci. 31

45

2.2.4 Mapa hodnotového toku Mým prvním cílem v rámci analýzy současného stavu bylo odhalit zdroje plýtvání v podniku a tím i potenciální moţnosti pro návrhy účinného řešení stávajícího podnikového problému. Vyuţití mapy hodnotového toku vychází z měření provedených ve výrobě. Pro zajištění dostatku informací k sestavení mapy hodnotového toku jsem měřila časy pro všechny výrobní operace, jak ve výrobní dílně v Sudoměřicích, tak i v Brně. Výsledky měření jsou součástí přílohy č. 6 Výběr reprezentanta výrobků Pro zpracování mapy hodnotového toku bylo zapotřebí nejprve vybrat produkt, který bude vhodným reprezentantem podnikových výrobků. Po prostudování podnikových dokumentů týkajících se prodejů jsem se zaměřila na kotel KTP 25 s vychlazovací smyčkou. Výběr právě tohoto produktu má několik důvodů. Hlavním je fakt, ţe zvolený výrobek je prodáván ze všech nejčastěji. Kotel o výkonu 25 kW stačí k vytopení běţného rodinného domu, a proto je poptávka po něm vysoká. V následující tabulce jsou uvedeny data týkající se prodejů jednotlivých výrobkových řad v roce 2008.32 Tabulka č. 1: Prodej kotlů v roce 200833 Typ výrobku Počet kusů KTP 233 KTP SM 651 KTP TUV 14 KTP KRB 16 Ostatní 11

Tržby 5 927 978 Kč 18 945 960 Kč 476 798 Kč 939 840 Kč 2 295 000 Kč

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování podnikových dat

Z uvedené tabulky je patrná převaha prodejů kotlů s vychlazovací smyčkou. Prodeje v kategorii ostatní kotle zahrnují kotle do výkonu 200kW. Tabulka č. 2: Prodej kotlů typu KTP SM podle výkonů Výkon kotle Počet kusů Tržby KTP 20 SM 126 3 333 330 Kč KTP 25 SM 312 8 665 800 Kč KTP 30 SM 142 4 303 310 Kč KTP 40 SM 44 1 514 920 Kč KTP 50 SM 27 1 128 600 Kč Zdroj: Autorka, vlastní zpracování podnikových dat

V předchozí tabulce jsou uvedeny jednotlivé výkony kotlů typu KTP SM. Je patrné, ţe v rámci této výrobní řady je výrobek KTP 25 SM nejvíce prodávaným zástupcem. Dalším důvodem pro výběr tohoto zástupce je skutečnost, ţe celá řada KTP má totoţný technologický postup, jednotlivé kotle se liší zejména ve velikosti. Výrobní operace, kterými 32 33

V době zpracovávání diplomové práci ještě nebyly k dispozici výsledky za rok 2009. V trţbách nejsou zahrnuty průmyslové kotle.

46

prochází, jsou však stejné. V neposlední řadě je zapotřebí zmínit, ţe i nové výrobní řady mají s vybraným produktem podobný výrobní postup, protoţe právě řada KTP je původní, z níţ se při konstrukci nových výrobků vychází. Pokud tedy budou nalezeny zdroje časových ztrát při výrobě kotle KTP 25 s vychlazovací smyčkou, je moţné jejich eliminací přispět k zefektivnění výroby i u dalších výrobků. I při omezení se na jeden výrobek by však mapa hodnotového toku nebyla dostatečně přínosná, pokud bych chtěla zaznamenat veškeré toky. Jak by taková mapa hodnotového toku vypadala je moţné vidět na diagramu v příloze č. 31. Proto jsem se zaměřila na tok klíčové komponenty tohoto výrobku, která je základem všech vyráběných produktů. Jedná se o podkovy, posléze jádro kotle, jeţ se postupně ve výrobě rozšiřuje o další komponenty, aţ vznikne hotový výrobek.34 Všechny výrobní operace jsem si znázornila pomocí diagramu kritické cesty a i z tohoto pohledu se dá vysvětlit výběr jádra jako klíčové komponenty, jelikoţ právě výroba jádra se nachází na kritické cestě (kritická cesta je znázorněna v příloze č. 30). Obrázek č. 4: Mapa hodnotového toku pro současný stav Řízení výroby Měsíční předpověď Zakázky

Dodavatel

Zákazník

10-ti denní plán 1xdenně

1xtýden

Vypalování 1x týdně Tvarování 1x týdně Broušení podkov Operační čas

84:37

Manip a nast

29:47

Počet zaměstnanců

2

Směny

1

Operační čas

35:50

Manip a nast

27:50

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

5,5 dny

1,6 dne 2880 s

Operační čas

29:44

Manip a nast

9:55

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

4 dny 500 s

Sestavení jádra Operační čas

114:07

Manip a nast

108:43

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

2,5 dne 1135 s

Dvířkování

Lakování

Operační čas

2458:01

Operační čas

127:11

Operační čas

173:25

Operační čas

60:15

Manip a nast

Sváření 602:38

Manip a nast

118:18

Manip a nast

28:04

Manip a nast

44:30

Počet zaměstnanců

8

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Směny

2

Směny

1

Směny

1

Směny

1

2 dny 108 s

6 dní 24427 s

7 dní 398 s

Montáţ

0 dne 8050 s

Balení a expedice Operační čas

26:08

Manip a nast

24:45

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

29,2

0,6 den 770 s

0s

38268 1,5 %

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Podle měření získaných pro sestavení mapy hodnotového toku jsem výrobní čas rozdělila mezi kontrolu, přepravu, výrobu, přenastavení35 a skladování. K názornému zobrazení podílu jednotlivých časů na celkovém výrobním času jsem sestavila následující graf. Je z něj patřené, ţe největší část celkového času stráví výrobek skladováním. Tento čas je moţné zlepšit optimalizováním systému vnitropodnikové logistiky. Pro měření času u ousourcovaných poloţek jsem vyuţila kontaktů na vracovskou dílnu, takţe čas je změřen poměrně přesně. Pro další outsourcované poloţky jsem vyuţila odhadu vedení podniku, jelikoţ ti měli moţnost výrobní operace v dodavatelských firmách pozorovat.36 34

Podkovy jsou plechy, které se na zakruţovačce ohýbají do poţadovaného tvaru, takţe se podobají podkovám. Posléze se stávají součástí jádra kotle, kdyţ jsou svařeny dohromady s trubkami. Fotografie jádra kotle je součástí přílohy č. 23. V příloze č. 24 je také moţné vidět svařenec a v příloze č. 25 hotový kotel. Větší formát mapy hodnotového toku pro současný stav je moţno nalézt v příloze č. 20. 35 Zahrnuje i čekání a hledání, jelikoţ vzhledem k ostatním poloţkám tyto nebyly tak velké, rozhodně však povaţuji do budoucna za důleţité, aby se sledovaly samostatně, pokud by vznikaly. 36 Postup jsem konzultovala na fóru stránky lean.org, jiný postup neţ odhad mi ale ţádný z diskutujících nedoporučil. Ostatní outsourcované operace nejsou zobrazeny v této mapě hodnotového toku, bylo však důleţité seznámit se s výrobními časy kvůli plánovanému přesunu některých z těchto činností do vlastní výrobní haly.

47

Graf č. 1: Podíl jednotlivých činností na celkovém výrobním času

Zdroj: Autorka, zpracováno na základě měření ve výrobě

2.2.5 Špagetový diagram Špagetový diagram jsem sestavovala s vědomím výsledků analýzy mapy hodnotového toku. Jelikoţ jsem dospěla k závěru, ţe bude nutné operace z brněnské dílny přesunout do sudoměřické, bylo zapotřebí zkoumat prostory sudoměřické haly a zabezpečit dostatečné místo pro nová pracoviště. Zároveň jsem za pomoci diagramu chtěla zjistit, jestli je moţné zlepšit uspořádání pracovišť tak, aby i u operací, které zabezpečují pracovníci v sudoměřické dílně, bylo dosaţeno zlepšení. Z diagramu je patrné, ţe zejména příprava výroby vyţaduje časté přemísťování jak materiálu, tak i výrobních dělníků. Stroje, na nichţ pracují přípraváři, jsou od sebe dosti vzdáleny (například vzdálenost vrtáku od soustruhu nutí přípraváře přecházet a přenášet materiál přes téměř polovinu dílny). Zároveň dochází ke kříţení tras při přesunu materiálu z jednoho pracoviště na druhé, coţ pohyb zpomaluje. Obrázek č. 5: Špagetový diagram

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

48

Jak je vidět z obrázku, velkým problémem je kříţení přepravní trasy válečkovou dráhou, která se přistavuje k pile pokaţdé, kdyţ je nutno s pilou pracovat. Velkou část výrobních prostor zabírají sklady, ve kterých se často skladují zbytečnosti. Regály, které jsou umístěny podél stěn nebyly za celou dobu mého pobytu ve výrobní hale vyuţity. Menší výrobní hala není vyuţívána vůbec, stala se pouze odkladištěm nepotřebných věcí. Oranţovou barvou jsou na obrázku znázorněna pracoviště, o kterých bylo na začátku spolupráce vedení přesvědčeno, ţe je není moţné přesunout nebo byla předpokládána přílišná investiční náročnost takového přesunu. I proto zatím nedošlo k přesunu pracovišť z Brna do Sudoměřic, současné uspořádání prostor opravdu nenabízí volné místo k práci na dalších výrobních činnostech. Zelenou barvou jsou označeny svařovny a prostor pro svařování velkých kotlů. Jeho umístění v ţádném z návrhů měnit nebudu, jelikoţ manipulace s těmito kotli je komplikovaná a je proto nutné, aby se nacházely co nejblíţe k expedičním vratům. Starorůţová barva vyznačuje všechny skladovací prostory s výjimkou skladu 1, jehoţ umístění vedení nechtělo měnit, a proto jsem jej zaznamenala oranţovou barvou. Pracoviště jsou na diagramu znázorněna modře, jak jiţ bylo zmíněno, uvedená plocha zahrnuje veškeré potřebné obsluţné prostory.37 2.2.6 Úzké místo v podniku Aby byl zabezpečen co nejplynulejší průtok ve výrobě a zároveň bylo co nejlépe vyuţito navrţených změn, je zapotřebí zjistit, kde se v podniku nachází úzké místo. S úzkým místem je nutno počítat při plánování výroby, protoţe toto místo determinuje výsledný výrobní čas. Při hledání úzkého místa jsem se zaměřila nejprve na jednotlivé výrobní operace a hledala, která trvá nejdéle. Na základě získaných teoretických poznatků však nebylo moţné opomenout hledání úzkého místa i v jiných oblastech neţ pouze v rámci výrobních pracovišť nebo strojů. Podle výsledků mapy hodnotového toku stráví nedokončené výrobky nejvíce času transportem nebo čekáním v zásobách. Z tohoto pozorování lze vyvodit, ţe logistika je omezením celého systému. Podrobnější úvaha čtenáře snadno dovede k zjištění, ţe nejuţším místem systému bylo vedení podniku, které takový logistický systém nastavilo. Záměrně jsem napsala „bylo“, protoţe současný vývoj v podniku povaţuji ze strany vedení za krok správným směrem a snaha vyuţívat v řízení modernější metody je dle mého názoru odstraněním zmiňovaného úzkého místa. Pokud se vrátím k úzkému místu v rámci výroby, vyuţila jsem vlastních měření a mapy hodnotového toku. Vedení podniku předpokládalo, ţe se úzké místo nachází ve fázi dokončovací, právě podle toho, ţe se před tímto místem hromadily nedokončené kotle. Po porovnání výrobních časů, které si jednotlivé výrobní operace vyţadují, jsem zjistila, ţe se úzké místo skutečně nachází v této fázi výroby. Konkrétně se jedná o výrobní činnost lakování, kdy je zapotřebí kotel nechávat oschnout, ale kapacita lakovny není dostatečně velká, aby bylo moţné pracovat na více kotlích současně. Podnik sice zvyšoval kapacitní moţnosti jednotlivých pracovišť, ale opomenul právě úzké místo, proto se výrobní situace ani po mnoţství změn výrazně nezlepšila. 2.2.7 Rozhovory se zaměstnanci Rozhovory se zaměstnanci o výrobní situaci podniku byly důleţitým podkladem k poznání jejich pohledu na současný stav. Vzhledem k tomu, ţe štíhlá výroba vyţaduje aktivní zapojení zaměstnanců, bylo by chybou opomenout seznámit se s jejich názory. V uvedeném strukturovaném rozhovoru jsem se zaměřila na informovanost zaměstnanců, abych mohla 37

Přesuny mezi pracovišti jsou vyjádřeny v tabulce v příloze č. 9. Ukázka původního zpracování špagetového diagramu je k nalezení v příloze č. 29.

49

potvrdit stanovenou druhou dílčí hypotézu. Pro lepší pochopení názorů dotazovaných jsem však pokládala i doplňující otázky, které rozšiřovaly deset základních otázek, jeţ jsem měla připraveny. Osm otázek, na něţ se dalo odpovědět ano ne, jsem se zaměstnanci dále rozvíjela a závěry jsou uvedeny v dalším textu. V tabulce v příloze č. 5 jsou pak prezentovány odpovědi jednotlivých zaměstnanců výroby. Otázky devět a deset byly otevřené a jsou součástí shrnutí v tomto textu. 1. otázka – Setkáváte se při výrobě s problémy způsobenými nedostatečnou znalostí výrobních postupů? Cílem první otázky bylo zjistit, zda je pro zaměstnance případná neznalost výrobních postupů limitujícím faktorem, který zdrţuje jejich práci. Všichni dotazovaní dělníci však uvedli, ţe technologické postupy v rámci sériové výroby (s běţnými změnami prováděnými na zakázku) pro ně nepředstavují ţádný problém a mají je dobře zaţité.38 2. otázka - Jste podle Vašeho názoru dostatečně seznámen se změnami pracovních postupů při zavádění nových výrobků? Zajímala jsem se o to, jak rychle se zaměstnanci dokáţou přizpůsobit novým postupům, které souvisí se zaváděním nových výrobků do výroby. V této souvislosti mě zajímalo zejména to, zda se cítí být dostatečně proškoleni v případě zavádění změn. Ani v této oblasti dotazovaní neviděli zdroj problémů. 3. otázka - Je pro Vás vždy jasné, kde nalézt materiál potřebný k Vaší práci? V další části rozhovoru jsem se zaměřila na informovanost o umístění materiálu a rozpracovaných výrobků v rámci výrobní dílny. Sedm dělníků spatřovalo v této oblasti problémy, které je zdrţují při práci. 4. otázka – Považujete označení materiálu za jednoznačné? Na základě třetí otázky jsem pokládala otázku čtvrtou. Dělníky bylo zmiňováno zejména špatné označení jednotlivých dílů, které je nutí opakovaně chodit do skladu a hledat správné kusy. 5. otázka – Jste vždy včas a přesně seznámen s výrobním příkazem? Jako zásadní povaţuji část rozhovoru věnovanou znalosti výrobního plánu. Všichni dotazovaní zaměstnanci sdíleli názor, ţe ne vţdy mají k dispozici aktuální poţadavky na poptávané výrobky. Pět z nich nad rámec otázky také uvedlo, ţe bývá často nejasné, na kterých výrobcích mají pracovat přednostně, a proto dochází k situaci, kdy jsou nejvíce spěšné objednávky zpracovávány se zpoţděním. 6. otázka - Víte, jak postupovat v případě poruchy stroje, s kterým pracujete? Zajímala jsem se i o to, jestli zaměstnanci ví, jak mají postupovat při poruše některého z pouţívaných strojů. Všichni mi odpověděli, ţe jsou poučení, ţe mají kontaktovat výrobního ředitele, popřípadě mistra (výrobní ředitel v Brně nebývá, o řízení se tam stará mistr). 7. otázka - Postačuje Vám informovanost o dlouhodobých výrobních plánech a záměrech společnosti? Znalost budoucích záměrů podniku je důleţitá pro návrhy dělníků, které by měli podávat v rámci nástroje kaizen. Proto pro mě bylo podstatné seznámit se s pohledem zaměstnanců a ujasnit si tak, jestli jsou zaměstnanci motivovaní dozvídat se o podniku více a podílet se na 38

Pro práci na průmyslových kotlích, kde se výrobní postupy liší, dostávají zaměstnanci podrobné instrukce od hlavního konstruktéra.

50

jeho rozvoji. Všichni dotazovaní se shodli na tom, ţe znalost budoucích záměrů podniku je pro ně spíše mlhavá, někteří zmiňovali, ţe jim cíle nejsou prezentovány vedením podniku přímo, ale dozvídají se o nich spíše z doslechu. 8. otázka - Je pro Vás obecně dostačující informovanost o aktuální situaci podniku? Aktuální situaci podniku mají zaměstnanci moţnost vypozorovat z mnoţství práce, kterou v daném okamţiku mají, ale vedení se na sdělování informací o stavu podniku oficiálně nezaměřuje. Z rozhovorů vyplynulo, ţe pokud však zaměstnanci mají zájem dozvědět se o tom, jak se podniku daří, mohou se zeptat členů vedení neoficiálně. Zaměstnanci většinou na konkrétně poloţenou otázku odpovídali, ţe není. Kdyţ jsem s některými rozvedla rozhovor na toto téma, chybělo jim především vědomí, ţe i kdyţ se v současné době stále mluví o „krizi“, mají v podniku jistotu práce. Následující otázky jiţ nejsou zpracovány v rámci zmiňované tabulky, jelikoţ byly otevřené a uvádím pouze shrnutí nejdůleţitějších poznatků. 9. otázka – Kde spatřujete největší problém a zdroj zpoždění ve výrobě? Zaměstnanci mimo nedostatečné informovanosti, která byla řešena v rámci předchozích otázek, uváděli většinou zastaralost výrobních zařízení a nedostatečnost manipulační techniky (tuto oblast zmiňovali zaměstnanci v Brně). Jako zdroj problémů byl uveden také nedostatek zaměstnanců. 10. otázka – Jak byste problematickou výrobní situaci řešil Vy? Cílem poslední otázky bylo zjistit, jaké návrhy na zlepšení zaměstnanci mají. Někteří zmiňovali důleţitost informačního systému, padaly i návrhy na nákup nových strojů a na zvýšení počtu zaměstnanců. V Brně chtěli řešit zejména srovnání podlah a nákup nové manipulační techniky, aby se jim usnadnila práce. 2.2.8 Pozorování výroby k potvrzení rozhovorů Na základě provedených rozhovorů jsem si ve výrobě ověřovala, zda ke zmiňovaným problémům skutečně dochází. Komplikace související s uskladněním materiálu se projevovaly kaţdý den, zaměstnanci přicházeli do skladů a hledali potřebné díly pro výrobu. Hledání se řadí mezi činnosti nepřidávající hodnotu, tento čas je navíc moţné vyuţít účinněji. Případy, kdy si dělníci vzali ke zpracování špatný díl a museli jej jít vyměnit, nastaly za dobu mého sledování také několikrát. Problémy s nedodrţením výrobního plánu se objevovaly zejména v době, kdy byl výrobní plán aktualizován. Výrobní ředitel sice sdělil dělníkům, k jakým změnám došlo, zejména ve fázi přípravy výroby však docházelo k tomu, ţe dělníci změnu nerespektovali. Jelikoţ se některé díly vyrábějí snadněji, pokračovali ve výrobě těch snadnějších. Takto vznikaly zbytečné zásoby, které sice byly vyuţity, ale zpomalily průběh plánované výroby. Stalo se také, ţe si zaměstnanci výrobní příkaz špatně přečetli a místo poţadovaného navaření dvířek napravo je navařili jako obvykle. Kotel, který byl tedy téměř hotový a jeho dodání zákazníkovi přislíbeno, se musel zaměňovat za jiný, coţ opět zdrţelo plánované dodání. 2.2.9 Dílčí shrnutí V předchozím textu jsem se zaměřila na podrobnější zkoumání současné situace podniku. Při návrhu řešení podnikového problému budu z provedené analýzy vycházet. Mapování hodnotového toku, sestavení špagetového diagramu i rozhovory se zaměstnanci byly nezbytné 51

pro verifikaci hypotéz, která bude provedena v další podkapitole. Podrobná znalost problematiky podnikového omezení je důleţitým vstupem pro tvorbu návrhů řešení podnikového problému.

2.3 Verifikace stanovených hypotéz V této podkapitole se budu zabývat zkoumáním platnosti hypotéz, které jsem si stanovila jiţ v úvodu celé práce. Kaţdou hypotézu nejprve představím a následně uvedu důvody, jeţ mě vedly k jejímu přijetí nebo odmítnutí. Platnost hypotéz bylo důleţité ověřovat kvůli snaze o návrh řešení, které se zaměří na odstranění skutečných příčin zmiňovaného problému s dodacími lhůtami. 2.3.1 Hlavní hypotéza Problém s nedodržováním dodacích lhůt je z velké části zapříčiněn současným stavem vnitropodnikové logistiky. K ověření platnosti zvolené hypotézy jsem vyuţila provedené situační analýzy v podniku. K zobrazení ztrátových časů nejlépe poslouţila mapa hodnotového toku, z níţ poměrně jasně vyplývá, kolik času stráví polotovary přepravou mezi jednotlivými výrobními dílnami nebo v zásobách. Na základě analýzy mapy hodnotového toku a porovnání jednotlivých časů je tedy moţné konstatovat, ţe vnitropodniková logistika skutečně z velké části přispívá k dlouhým výrobním časům na jeden výrobek. Ke stejnému závěru jsem dospěla i při hledání úzkého místa v podniku, logistika se ukázala být omezujícím faktorem, který brzdí rychlejší výrobu a způsobuje růst zásob i nutnost nechávat pracovníky čekat na práci. Na základě výše uvedeného lze konstatovat, ţe platnost hlavní hypotézy byla provedenou analýzou potvrzena. 2.3.2 První dílčí hypotéza Uspořádání výrobních prostor v sudoměřické hale nerespektuje plynulost toku výrobku dílnou a tím se prodlužuje výrobní čas. Zkoumání platnosti této hypotézy jsem začala sestavením špagetového diagramu pro výrobní prostory sudoměřické haly. Špagetový diagram ukázal na některé nedostatky uspořádání výrobních prostor sudoměřické haly a jasně znázornil, ţe plynulost toku dílnou opravdu respektována není. Můj předpoklad, ţe uspořádání výrobních prostor má vliv na prodluţování výrobního času, se na základě měřených údajů, které jsou součástí mapy hodnotového toku, také potvrdil. Je však zapotřebí poznamenat, ţe uspořádání výrobních prostor ve výsledku nemá zásadní dopad na prodlouţení výrobního času a není proto hlavní příčinou zpoţdění, pouze menší měrou ke zpoţdění přispívá. Na základě předchozího vysvětlení lze první dílčí hypotézu povaţovat za platnou. 2.3.3 Druhá dílčí hypotéza Informovanost zaměstnanců o požadavcích na jejich práci není dostatečná, což vede k časovým ztrátám při výrobě.

52

Volba této hypotézy vychází z prvotních rozhovorů s vedením podniku a některými zaměstnanci. Jak vedoucí, tak i řadoví zaměstnanci se shodovali v tom, ţe k řadě zdrţení dochází kvůli nejasnostem, problémům v kaţdodenní komunikaci apod. Vedení předpokládá, ţe hlavní nedostatky způsoboval velmi zastaralý informační systém, kterým je moţné řídit pouze objednávání materiálu na základě obdrţených objednávek. Od nového informačního systému vedoucí pracovníci očekávají odstranění řady nedostatků i v oblasti informovanosti zaměstnanců. Rozhovory se zaměstnanci a pozorování ve výrobě mě vedly k závěru, ţe druhá dílčí hypotéza je platná. 2.3.4 Dílčí shrnutí Platnost všech stanovených hypotéz byla potvrzena. Tento závěr umoţňuje zaměřit se na sestavení takových návrhů, které budou s příčinami současných problémů počítat. V předkládaných návrzích budu vyuţívat informací, které jsem získala v rámci předchozího zkoumání tak, aby byl odstraněn nalezený podnikový problém.

2.4 Návrhy řešení Na základě situační analýzy a ověřování zvolených hypotéz jsem zjistila příčiny současného podnikového problému. K odstranění tohoto problému, nebo alespoň jeho korigování, jsem se proto začala zabývat výsledky předchozího zkoumání. V obou návrzích jsem vycházela ze zjištění, ţe hlavním omezujícím faktorem je vnitropodniková logistika, jak však ukázala situační analýza, výrazně omezující jsou také kapacity brněnské dílny. Vzhledem k tomu, ţe je výroba rozmístěna do dvou výrobních dílen, které jsou od sebe vzdáleny šedesát kilometrů, je na první pohled zřejmé, ţe převáţení zabere hodně času. Zároveň také zvyšuje náklady, které zahrnují nejenom práci řidiče a projeté pohonné hmoty, ale jsou zvyšovány zásoby, jeţ jsou v podniku vázány déle. Proto v obou variantách řešení chci zejména navrhnout přesun všech výrobních operací z brněnské dílny do Sudoměřic. Zvaţovala jsem, zda by nebylo moţné navrhnout variantu, v níţ by se pořídila nová dodávka a najal další řidič. Taková varianta by však byla investičně náročnější, neţ první návrh, který nakonec vznikl. Zároveň by nedošlo k vyřešení problému s malou výrobní kapacitou lakovny a brněnské dílny obecně. Druhý řidič by v takovém případě nemohl být vytíţen, protoţe problém úzkého místa by nebyl vyřešen a nedošlo by k urychlení výroby. Pokud dojde k reorganizaci layoutu výrobních pracovišť, bude moţné efektivněji vyuţít prostory sudoměřické haly. Návrh reorganizace rozmístění pracovišť bude vycházet ze sestaveného špagetového diagramu zachycujícího současné uspořádání pracovišť v sudoměřické hale. V diagramu jsou znázorněny i materiálové toky v rámci dílny a v návrhu řešení budu klást důraz na zajištění jejich plynulosti. Rozhovory se zaměstnanci podniku upozornily na nedostatečnost informovanosti zaměstnanců, která je jedním ze zdrojů plýtvání v podniku. Oba návrhy proto budou reflektovat závěry provedených rozhovorů a zaměřím se v nich na oblast lidských zdrojů, která je pro úspěšnost implementace prvků štíhlé výroby do podniku zásadní. Návrhy řešení jsem před podrobnějším rozpracováním konzultovala s vedením podniku, aby byly pro podnik uţitečné a jejich vyuţití realizovatelné (zejména technologické postupy a státní normy jsou prvkem, který v některých bodech návrhy výrazně ovlivnil). Závěr kaţdého návrhu řešení je doplněn ekonomickým vyjádřením jeho proveditelnosti a přínosnosti pro podnik. Součástí tohoto vyjádření bude časový harmonogram zavádění zvolených nástrojů. 53

2.4.1

První varianta návrhu řešení

První varianta vychází z předpokladu nižších investičních možností podniku. Navrhovaná řešení se budou zaměřovat na zmírnění plýtvání, které vzniká z důvodu nevhodně nastaveného systému vnitropodnikové logistiky a nízkých výrobních kapacit brněnské dílny. Mimo to se budu věnovat omezení, které by představovalo zachování současných kapacit lakovny. Základem první varianty řešení bude s ohledem na předchozí dva cíle přesun výrobních pracovišť z Brna do Sudoměřic. Pokusím se návrh zpracovat takovým způsobem, aby bylo moţné maximálně uplatnit nový informační systém. Pouţití principů štíhlé výroby budu navrhovat se záměrem co nejefektivnějšího vyuţití investovaných prostředků, sníţení nákladů na výrobu a zrychlení průběhu výroby. V rámci přesunu se bude jednat o činnosti broušení, sestavení jádra, výrobu vychlazovací smyčky a dokončovací práce. Přesun si mimo jiné vyţádá zřízení dvou oddělených dílen, konkrétně brusírny a lakovny, které mají specifické nároky na provoz. Obě dílny budou umístěny ve větší hale. Přemístění dotyčných dílen jsem konzultovala s vedením podniku zejména kvůli technické proveditelnosti přesunu. Překáţky technického typu pro tuto změnu sudoměřická hala nestaví. Po zajištění zvýšení průtoku přes výrobní operaci lakování se větší problémy objeví u operací výroba dvířek, lisování a stříhání. Tento problém navrhuji v této variantě návrhu řešit zavedením druhé směny. Zaměstnanci nebudou nuceni pracovat přesčas a bude zajištěn stabilní tok těmito operacemi, jeţ se tak synchronizují s ostatními. Předpokládané přínosy návrhu zahrnují nejenom finanční stránku, ale umoţní také vylepšit vnímání výrobků zaměstnanci sudoměřické dílny, protoţe budou mít moţnost vidět hotové výrobky jako finální výsledek své práce, coţ by v konečném důsledku mělo mít vliv na vylepšení podnikové kultury. Mapa hodnotového toku – budoucí stav pro 1. variantu K zobrazení účinnosti zmiňovaného přesunu výrobních pracovišť znovu poslouţí mapa hodnotového toku. Tentokrát bude vyuţita mapa budoucího stavu, která zachycuje navrhované změny a jejich vliv na zkrácení výrobního času pro zkoumaný produkt. Opět budu pracovat s klíčovou komponentou, tedy jádrem kotle KTP 25 SM. Obrázek č. 6: Mapa hodnotového toku pro 1. variantu návrhu Řízení výroby ERP Měsíční předpověď Zakázky

Dodavatel

Zákazník 5-ti denní plánování

1xdenně

1xtýden +600% kapacita

Vypalování Operační čas

74:25

Manip a nast

23:49

Směny

1

Počet zaměstnanců

2

3 dny

Tvarování podkov Operační čas

35:50

Manip a nast

27:30

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

5,5 dny 2880 s

Broušení Operační čas

24:47

Manip a nast

4:58

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

4 dny 500 s

Sestavení jádra

Svaření zbytku

46:11

Operační čas

218:06

Operační čas

2142:39

Manip a nast

43:20

Manip a nast

51:34

Manip a nast

460:40

Směny

1

Směny

2

Směny

2

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

8

Počet zaměstnanců

8

0,1 dne 1135 s

Svaření jádra

Operační čas

0,3 dne 108 s

0 dne 9938 s

Dvířkování

Lakování

Operační čas

66:34

Operační čas

173:25

Operační čas

60:15

Operační čas

26:08

Manip a nast

58:20

Manip a nast

28:04

Manip a nast

44:30

Manip a nast

Zdroj: Autorka, zpracováno na základě měření ve výrobě

54

Expedice 24:45

1

Směny

1

Směny

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

1,3 dne 14489 s

Montáţ

Směny

0 dne 398 s

0 dne 8050 s

0,5 den 770 s

14,7 dne 0s

38268 s 3%

Z mapy je jasně čitelné zejména omezení počtu převozů, vyuţití signálních kanbanů a omezení nutnosti fyzického přenosu informací, jelikoţ tento by byl zabezpečován informačním systémem. Informace o poţadavcích na výrobu by tak byla předávána mezi jednotlivými pracovišti vzájemně a ne z řídícího centra. 39 Graf č. 2: Podíl jednotlivých druhů činností na výrobě

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Znázornění časů, které jsou věnovány jednotlivým činnostem, jsem provedla i v první variantě návrhu. Z grafu je jasně vidět, ţe došlo ke zlepšení v oblasti skladování, kde se sníţil potřebný čas ze 77% na 64%. Zároveň se zvýšil čas, který je věnován výrobě, tedy činnosti, která produktu přidává hodnotu. Snaha o zlepšení stavu vnitropodnikové logistiky se tedy na základě těchto výsledků podniku vyplatí. Špagetový diagram – budoucí stav pro 1. variantu Přesun výrobních operací do sudoměřické dílny si vyţádá změnu layoutu výrobní haly. K zvolenému uspořádání jsem dospěla na základě analýzy přesunů mezi jednotlivými pracovišti. V příloze č. 10 je uvedeno, mezi kterými výrobními stanovišti probíhají výměny nejčastěji. Podle tohoto klíče jsem provedla první návrh pro rozmístění výrobních prostor (pokud to bylo technicky moţné, snaţila jsem se vedle sebe vţdy umístit pracoviště, která spolupracují na největším počtu dílů). V této variantě jsem se pokusila vyřešit i problém přípravářů, kteří za současného stavu musí neustále přecházet z jednoho místa na druhé, kdyţ potřebují pracovat s pilou, není moţné projít hlavní uličkou apod. Všechna tato zjištění jsem promítla do špagetového diagramu. Navrhované rozmístění pracovišť jsem znázornila pomocí špagetového diagramu, kde je moţné sledovat materiálové toky mezi jednotlivými pracovišti. Mimo zajištění dostatku místa pro nová pracoviště bude v návrhu kladen důraz na zajištění vhodnějšího uspořádání pracovních prostor z hlediska jejich obsluhy jednotlivými pracovníky, blízkosti ke skladům materiálu a rozpracované výroby. V diagramu bylo zapotřebí respektovat všechny zákonné normy pro jednotlivá pracoviště, které zabezpečí co největší bezpečnost pracovníků při práci. Proto je velikost jednotlivých pracovišť v diagramu zakreslena spolu s potřebnými obsluţnými prostorami pro jednotlivé stroje (místo na 39

Odhad výrobních časů pro mapu hodnotového toku v první variantě návrhu je součástí přílohy č. 7. Tato mapa ve větším rozlišení je k vidění v příloze č. 21.

55

manipulaci se samotným přístrojem, materiálem, jsou zachovány prostory pro příruční sklady a místo na krátkodobé odloţení rozpracovaných výrobků). K plynulosti výrobního toku by změna layoutu měla přispět tím, ţe zajistí omezení kříţení jednotlivých tras, které výrobky a zaměstnanci musí absolvovat. V návrhu byl kladen zvláštní důraz na pracoviště lakovny, protoţe lakovna je v rámci jednotlivých výrobních operací úzkým místem. V případě odstranění systémového omezení, kterým je vnitropodniková logistika, by se lakovna s největší pravděpodobností stala omezením celého systému. Vzhledem k tomu, ţe schnutí výrobků se dá urychlit pouze investicí do speciálních přístrojů a i v takovém případě by zabralo mnoţství času a zejména místa, je v návrhu pro lakovnu vyčleněn větší prostor, neţ jaký zabírá v současné době v Brně. Lakovna bude mít tedy větší kapacitu, coţ je změna, která umoţní pracovat aţ na 8 kotlích najednou. Jelikoţ přeskupení výrobních prostor umoţní vyčlenit pro lakovnu dostatečný prostor, předejde se tímto opatřením vzniku úzkého místa u této operace.40 Zásobování svařoven potřebnými komponentami navrhuji řešit tak, ţe se o ně bude starat skladník, který vyskladnění hotových výrobků provádí většinou brzy ráno, hned po začátku směny a poté jiţ není dostatečně vytíţen. Představa je taková, ţe skladník bude mít na svém pracovišti umístěn jeden terminál, který ho informuje o nutnosti zásobit materiálem určité pracoviště. Na toto pracoviště přijde, převezme vozík, obejde soustruh, brusírnu, sestavení jádra a smyčku a tyto díly přiveze svářeči na jeho pracovní místo. Obrázek č. 7: Špagetový diagram – 1. varianta návrhu budoucího stavu

Zdroj: Autorka, vlastní návrh

Návrh využití konkrétních nástrojů štíhlé výroby v 1. variantě návrhu Vyuţití nástroje kaizen Důleţitost nástroje kaizen pro podniky byla popsána jiţ v teoretické části. Domnívám se, ţe i v případě podniku Atoma je kaizen nezbytný pro úspěch při zavádění štíhlé výroby. Uplatnění nástroje kaizen v 1. variantě návrhu bude vyţadovat zejména aktivní zapojení zaměstnanců 40

Je zapotřebí neopomínat fakt, ţe odstranění jednoho úzkého místa vede k vzniku jiného úzkého místa, takţe v podniku bude nutné nadále pokračovat v hledání úzkých míst. Nalezená úzká místa pak budou muset být podrobena postupu uvedenému v teoretické části práce. Je důleţité, aby podnik nikdy nepřestal v hledání úzkých míst a nespokojil se s odstraněním stávajícího úzkého místa.

56

podniku. Proto není zavedení tohoto nástroje tak snadné, jak by se na první pohled mohlo zdát. Aby byli všichni zaměstnanci podniku motivováni k navrhování zlepšení, bude nezbytné přijmout opatření, která pro zaměstnance budou představovat skutečný přínos. Nejedná se však pouze o změnu motivačního systému, v němţ by měly být navrţeny odměny za přispění ke zlepšení výkonnosti podniku. Důleţitým faktorem, který vyplynul z rozhovorů se zaměstnanci, je fyzická náročnost jejich práce a významnost jejího usnadnění. Konkrétních nápadů v této oblasti jiţ od zaměstnanců přišlo hodně během mého pozorování ve výrobě a během proběhnuvších rozhovorů. Usnadnění práce pak povede k tomu, ţe zaměstnanci nebudou tolik unavení a budou schopní pracovat rychleji, coţ bude další příspěvek ke zkrácení výrobního času. Kontinuální zlepšování všech podnikových činností je prvkem nezbytným pro dlouhodobou konkurenceschopnost podniku na trhu. Zaměstnanci se jiţ do zlepšování zapojili, jejich připomínky mě inspirovaly k navrţení vyuţívání vozíku ve svařovnách, který přispěje ke zrychlení manipulačních časů, odstraní hledání a svářečům usnadní práci. Vyuţití nástroje JIT Uplatnění nástroje JIT a umoţnění vyuţití principu tahu je usnadněno zaváděním současného informačního systému. Vzhledem k tomu, ţe bude 15 pracovišť vybaveno technikou, která umoţní čtení čárových kódů, bude usnadněna synchronizace toku výrobku dílnou. Jednotlivá pracoviště budou dostávat zcela jasnou informaci o tom, co a kdy mají zpracovávat. Aby byl tok výrobku plynulejší neţ doposud, navrhla jsem změnu layoutu, která byla popsána pomocí špagetového diagramu. U některých pracovišť navrhuji nákup přípravků a pomůcek, jeţ přispějí k zrychlení zejména manipulačních časů a to v některých případech aţ o polovinu. Příkladem takového návrhu je nákup elektromagnetu do brusírny, který umoţní velmi rychlé usazení rozpracovaného kusu materiálu a brusič nebude ztrácet čas se sloţitým upínáním výrobku. Ve srovnání s ušetřeným časem přitom tato investice není vysoká (pouţitelný elektromagnet stojí 32 000 Kč). Ostatní navrhované nákupy jsou podrobněji představeny v příloze č. 13 spolu s předpokládanou časovou úsporou. Vyuţití nástroje kanban Tento nástroj bude moţné uplatnit díky zavedení informačního systému. Čárové kódy nahradí stávající značení pomocí křídy. Díky zavedení čteček čárových kódů bude moţné monitorovat stav rozpracované výroby, coţ je důleţitý příspěvek k měření ekonomické efektivnosti návrhu. Hlavní výhodou kanbanu je zaslání informace, která podpoří nástroj JIT, jelikoţ bude díky ní předchozímu stanovišti včas signalizováno, kdy a co začít vyrábět. Vyuţití nástroje 5S Nástroje 5S navrhuji vyuţít zejména z důvodu eliminace nadbytečných skladovaných poloţek. Jejich odstranění je předpokladem zrušení mnoţství skladů, které zabírají v halách místo. 1. krok – roztřídění potřebného a nepotřebného V prvním kroku bude zapotřebí projít veškeré vybavení pracoviště, materiál, rozpracované výrobky apod. U kaţdé věci se musí rozhodnout, zda je potřebná, nebo ne. Příkladem nepotřebných věcí, které jiţ byly z pracoviště po dohodě odstraněny, mohou být nástroje, které byly nefunkční a nebylo moţné je opravit (jednalo se zejména o staré svářecí pistole). Dalším příkladem je materiál, který nebyl dlouho pouţíván a začal rezivět. Tento materiál můţe být recyklován, protoţe se většinou jedná o ţelezné komponenty. Mimo to jsou ve výrobních prostorách skladovány šablony pro výrobu starších typů kotlů, které nadále nejsou ve výrobě potřebné. Zabírají tak místo, jeţ by bylo moţné vyuţít pro umístění jiných 57

pracovišť. Menší hala je pouţívána pouze pro skladování vybavení, které zůstalo po předchozích nájemnících. Část tohoto vybavení bude moţné uplatnit při přípravě nových pracovišť, zbytek bude z pracoviště odvezen. 2. krok – systematizovat, srovnat Tento krok by měl následovat bezprostředně po roztřídění potřebných a nepotřebných poloţek. Potřebný materiál a výrobní nástroje, šablony apod. budou uskladněny v přehledných regálech v rámci jednotlivých pracovišť. Pro kaţdou poloţku se v tomto kroku definuje místo jejího uloţení. Uspořádání v tomto kroku bude vyuţívat vizualizace, která bude podrobněji popsána v části lidské zdroje. 41 Tabule plechů budou uskladněny ve stojanech podle tloušťky, trubky a tyčovinu navrhuji umístit do stojanů, které budou zvýšené tak, aby se k nim pracovníci nemuseli sklánět. Měděné trubky budou skladovány v drţácích na stěně, aby jejich stáčení zabralo co nejméně prostoru. Stojany zamezí rezivění materiálu, coţ je vedle ergonomické výhodnosti další přínos tohoto opatření. Cílem celého opatření je, aby bylo dobře vidět, jestli se jedná o tyčku nebo trubku a zaměstnanec nemusel dlouze přemýšlet, co vlastně bere a hledat poţadovaný materiál. Pro drobný materiál by měly být bez výjimek vyuţívány boxy, které budou opatřeny štítky s popisem materiálu a jeho obrázkem. Vhodné uskladnění zamezí vypadávání materiálu a jeho následnému rezivění. Plechových boxů na drobný materiál má podnik dostatek, zaměstnanci je ale v současnosti nevyuţívají. Navrţené opatření bude vyţadovat pouze investici do popisků, coţ je menší poloţka, která však, pokud bude opatření skutečně vyuţito, bude mít přínos v podobě ušetřeného času. 3. krok - stále čistit Po provedení předchozích dvou kroků bude zapotřebí uchovat pořádek, který byl ve věcech zaveden. V rámci tohoto kroku bude nutné zabezpečit dostatečnou motivovanost zaměstnanců a také vytrvalost vedení, aby trvali na udrţování pořádku a sami šli příkladem. Pro úklid pracoviště je potřeba zaměstnancům vyhradit čas, protoţe v minulých letech byl nedostatek času velkou překáţkou úklidových činností. V době, kdy se nestíhalo vyrábět, klesala přehlednost na pracovišti, coţ opět prodluţovalo výrobní časy. Pro čištění pracovišť by měl být zpracován plán, který bude zahrnovat údaje informující o tom, co se bude čistit, kdy bude čištění probíhat a kdo za něj ponese zodpovědnost. 4. krok - standardizovat Standardizace napomůţe k důslednému aplikování předchozího kroku, zároveň můţe přispět k problému s nedostatečnou informovaností zaměstnanců. Tvorba standardů v tomto kroku se bude zaměřovat zejména na stanovení pravidel, jeţ by měla přispět k zachování pořádku na pracovišti. Standardy by rozhodně neměly být pouhým seznamem na papíře. Podnik musí v tomto kroku důsledně zvaţovat, co by standardy upraveno být mělo a co uţ je zbytečná administrativa. 5. krok - sebedisciplína Studie zabývající se zaváděním tohoto nástroje do praxe upozorňují na jeho velkou důleţitost. Aby mělo uvedení tohoto nástroje do výroby smysl, je zapotřebí ve všech zaměstnancích jistou sebedisciplínu vybudovat. Východiskem jsou standardy z předchozího kroku, k jejich dodrţování však musí být zaměstnanci také náleţitě motivováni. Proto bude nutné do 41

Současný stav uskladnění je k vidění v přílohách č. 26 a 27.

58

stávajícího motivačního systému zavést prvky, které podpoří snahu zaměstnanců dodrţovat zmíněné standardy. Splnění poţadavků popsaných v tomto kroku povede k stálému zlepšování zavedeného nástroje 5S. Vyuţití nástroje vizualizace Pro účinné řešení problému s nedostatečnou informovaností existuje v konceptu štíhlé výroby nástroj vizualizace. Toho je dle mého názoru vhodné vyuţít pro přehledné značení jak regálů s materiálem, tak i pro krátkodobé skladování meziproduktů. Uspořádání materiálu vyţaduje respektování nástroje 5S a pouze pokud budou zavedeny oba nástroje současně, bude mít tento návrh ţádaný efekt. Cílem uplatnění vizualizace ve výrobě je usnadnit dělníkům orientaci při práci. Tímto opatřením by se zároveň zkrátil čas, který potřebují k přípravě materiálu či meziproduktu, s nímţ budou dále pracovat. Na kaţdý regál navrhuji umístit štítek s popiskem skladované poloţky, spolu s jejím obrázkem. V určitých případech je pro pracovníky vhodné vidět obrázek, na němţ je znázorněna dílčí část konstrukčního výkresu, na níţ je vybraná poloţka zvýrazněna. To umoţňuje rychlou orientaci nejenom při výběru potřebných poloţek, ale následně usnadňuje a zrychluje práci, protoţe pracovníci si snáze představí, na které místo mají dotyčný díl přiloţit. Motivaci pracovníků je také moţno podpořit za pomoci vizualizace. Po konzultaci s vedením podniku jsme se shodli, ţe realizovatelným prvkem je koupě tabulí, které budou umístěny na místa, jeţ budou pro pracovníky dobře viditelná. Na tyto tabule pak budou zapisovány dosaţené výsledky a zejména realizovaná zlepšení. Vyuţití nástroje standardizace V rámci 1. varianty návrhu povaţuji za důleţitý prvek doplnění podnikových standardů, které zaměstnancům usnadní orientaci v nově zavedených pravidlech. Existence standardizovaných postupů urychlí řešení moţných problémů. Nové standardy by mimo jiné měly zahrnovat návody, jak postupovat v případě poruch stroje. S jejich zněním by zaměstnanci měli být seznamováni jiţ v době, kdy se budou standardy tvořit, aby byli zapojeni do jejich tvorby. Vyhodnocení ekonomické efektivnosti první varianty návrhu řešení Pro výpočet ekonomické efektivnosti prvního návrhu jsem vybrala některé z ukazatelů prezentovaných v teoretické části. Všechny ukazatele měly velmi dobré výsledky, čímţ se potvrdilo, ţe odstranění úzkého místa spolu se zaměřením se na plynulost toku můţe mít pro podnik velké přínosy. I kdyţ jsou investiční náklady v této variantě poměrně nízké, jejich efekt je vysoký. Výpočty jsou prováděny pro kotel KTP 25 SM, coţ je z hlediska doby výroby reprezentativní zástupce, který se nachází jak ve výrobních časech, tak i v ceně na průměrné úrovni, proto by provedený propočet měl být poměrně spolehlivý. Plynulost toku je zajištěna zejména díky investici podniku do informačního systému, která se však ve výpočtech pro navrhovaná řešení neprojeví, protoţe náklady na informační systém vznikly jiţ dříve a můţeme je tedy povaţovat za utopené. Mírně sníţí původní provozní zisky na jeden výrobek, s čímţ jsem však v návrhu počítala. Počítala jsem s horizontem šesti let, aby bylo moţné provést srovnání s druhou variantou. Investici jako takovou je moţné chápat jako jednorázový projekt, chápat však zavedení štíhlé výroby jako projekt by bylo chybné, jelikoţ projekt má stanovený konec. Principy štíhlé výroby však v podniku mají nastavit takovou kulturu, aby nikdy nedošlo k vyslovení závěru, ţe podnik je dostatečně štíhlý a ţádná další zlepšení uţ nejsou potřebná. 59

Všechny výpočty vycházely z předpokladu, ţe podnik bude schopen vyrobit o 13 kotlů za týden více neţ je tomu za současného stavu. Bliţší popis plánovaných investičních nákladů a změn provozního cash-flow, stejně jako komentář k výpočtům jsou součástí příloh č. 13, 14, 15, 19. Statické ukazatele Pro měření ekonomické efektivnosti investice jsem ze všeho nejdříve pouţila ukazatel ROI. Pro první variantu návrhu je tento ukazatel roven 803% pro první rok, coţ se můţe zdát jako vysoká částka, ale při odhadu nákladů jsem postupovala spíše pesimisticky a částky nenadhodnocovala. Dále jsem počítala dobu úhrady investice, jeţ bude uhrazena ještě v prvním roce. Výpočet doby úhrady je uveden v následující tabulce. Tabulka č. 3: Výpočet doby úhrady pro 1. variantu návrhu Doba úhrady

Rok

Poloţka

0

1. Čisté provozní příjmy

1

2

3

4

5

6

1 409 160 3 228 320 3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

1 409 160 3 228 320 3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

5. Čistý peněţní tok

-156 000 1 409 160 3 228 320 3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

6. Kumulovaný čistý peněţní tok

-156 000 1 253 160 4 481 480 7 709 800

10 938 120

14 166 440

17 394 760

2. Likvidační hodnota

0

3. Příjmy celkem 4. Investiční náklady

156 000

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Dynamické ukazatele Z dynamických metod jsem počítala čistou současnou hodnotu investice. Výsledky výpočtů jsou znázorněny v následující tabulce. Všechny hodnoty jsou opět velmi příznivé. Tabulka č. 4: Výpočet čisté současné hodnoty pro 1. variantu návrhu Čistá současná hodnota

Rok

Poloţka

0

1

2

3

4

1. Příjmy

1 409 160

3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

2. Diskontované příjmy

1 281 055

2 668 033

2 425 485

2 204 986

2 004 533

1 822 302

3. Kumulované diskontované příjmy

1 281 055

3 949 088

6 374 572

8 579 558

10 584 091

12 406 393

4. Výdaje

156 000

5. Diskontované výdaje

156 000

6. Kumulované diskontované výdaje

5

6

156 000

156 000

156 000

156 000

156 000

156 000

156 000

7. Čistý peněţní tok

-156 000

1 409 160

3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

3 228 320

8. Diskontovaný čistý peněţní tok

-156 000

1 281 055

2 668 033

2 425 485

2 204 986

2 004 533

1 822 302

9. Kumulovaný diskontovaný čistý peněţní tok

-156 000

1 125 055

3 793 088

6 218 572

8 423 558

10 428 091

12 250 393

1,00

0,91

0,83

0,75

0,68

0,62

0,56

10. Diskontní faktor

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

60

Z předchozí tabulky je moţné vyčíst, ţe současná hodnota budoucích příjmů investice by v šestém roce byla rovna 12 406 393 Kč. Po odečtení kumulovaných diskontovaných výdajů jsem došla k závěru, ţe čistá současná hodnota této investice je rovna 12 250 393 Kč. Z podobných údajů jsem vyšla i při výpočtu indexu rentability, jenţ vychází roven 80 na konci šestiletého zkoumaného období, coţ znamená, ţe na jednu investovanou korunu by měl podnik získat 80 korun (v přepočtu na současnou hodnotu). Plán zaváděných změn, odpovědné osoby, metriky efektivnosti Seznámení zaměstnanců s plánovanými změnami probíhalo po dobu celého mého pobytu ve výrobě. Informovanost zaměstnanců by se měla stále zlepšovat, protoţe je pro kvalitní práci dělníků důleţitá. Seznámit zaměstnance se zvoleným plánem a vysvětlit jim podrobně jejich roli v rámci implementační fáze, by měl majitel podniku. O další informování zaměstnanců by se pak měli starat výrobní ředitel společně s asistentem. Pro implementaci navrhovaných změn jsem zvolila období začátku července, kdy bude probíhat přestavba sudoměřické haly kvůli zavádění informačního systému. V rámci přibliţně jednoho týdne by mělo dojít k instalaci kabeláţe a podnik na tuto dobu naplánoval také výmalbu haly. Výstavba nových dílen, které jsou naplánovány v této variantě, by prodlouţila toto období přibliţně o týden. O zajištění prací souvisejících s přestavbou haly by se staral výrobní ředitel, který zná z vedení sudoměřickou halu a tamní dělníky nejlépe. Motivační program a zapojení zaměstnanců do zlepšovacích aktivit bude výsledkem společné práce celého vedení, hlavní zodpovědnost ponese majitel společnosti. Uplatnění principu tahu ve výrobě bude sledovat a vyhodnocovat asistent výrobního ředitele, který má na starosti spolupráci s firmou implementující informační systém. Nástroje 5S, vizualizace a standardizace budou patřit do kompetence výrobního ředitele. K měření celkové efektivnosti navrhuji v jednotlivých letech měřit, jak se změnily tržby, obrat zásob ve výrobě a celkový zisk. Jelikoţ bude logistika vţdy důleţitá pro kvalitu sluţeb dodávaných zákazníkovi a vzhledem k současnému problému, měl by podnik měřit také dobu od přijetí objednávky do dodání výrobku, stupeň úplnosti dodávek a stupeň spolehlivosti dodávek. U všech těchto ukazatelů je ţádoucí rostoucí trend a k němu by měly směřovat snahy o zlepšování v podniku. Tyto metriky jsou základem, který podniku pomůţe rozhodnout, zda jsou stanovené cíle naplňovány podle představ.

2.4.2 Druhá varianta návrhu řešení V druhé variantě návrhu budu vycházet z předpokladu vyšších investičních moţností podniku. Tento předpoklad je reálný, jelikoţ má podnik moţnost účastnit se některých dotačních programů, z nichţ lze čerpat finanční prostředky na rozšíření výrobních kapacit. Proto jsem se zaměřila na návrh takového řešení, v němţ budou dostupné prostředky vyuţity s cílem ještě více zkrátit výrobní čas. Návrh je do značné míry rozšířením předchozí varianty řešení, v určitých bodech se ale liší výrazněji. V této variantě řešení doporučuji vybavit výrobní halu některými novými stroji, coţ si vyţádá řadu změn oproti předchozímu případu. Mapa hodnotového toku – budoucí stav pro 2. variantu Sestavení mapy hodnotového toku pro budoucí stav opět umoţní názorné zobrazení výhod navrhovaných opatření. Výrobní tok kotle KTP 25 SM, zejména výroba jádra, je 61

zkomplikován a pozdrţen nutným převozem na zpracování plechů pro jádro. Jak jsem jiţ uvedla v analytické části práce, jsou převozy velkou překáţkou plynulé práce na výrobku. Outsourcing činností není pro firmu vţdy jen přínosem. Je zapotřebí porovnat, zda pro Atomu neznamená spíše zvýšení nákladů, neţ jejich sníţení. Vzhledem k problematické kvalitě dodávaných vytvarovaných podkov a velké časové náročnosti dovozů jsem v návrhu zvaţovala takové řešení, které by zahrnulo nákup CNC zakruţovačky, jeţ by umoţnila tvarování podkov vlastními silami. Avia je dalším dodavatelem, který zajišťuje tvarování bočních plechů. Sluţba, kterou poskytují, má vysokou kvalitu a je prováděna rychle, pokud vznikají časové prodlevy kvůli tvarování bočních plechů, jsou způsobeny nutností dopravy dílů. Za tuto outsourcovanou činnost je podnik nucen platit poměrně vysoké částky, a proto jsem v 2. variantě vzala v úvahu i pořízení nového CNC lisu. Podnětem pro tuto úvahu bylo stáří původního lisu a blíţící se nutnost jeho náhrady. Nově pořizovaný lis by byl výkonnější a umoţnil by tvarování bočních plechů ve vlastní reţii a za pomoci přípravků také sníţil časové nároky na výrobu dvířek. V druhé variantě jsem se pokusila ještě více synchronizovat tok, a proto jsem chtěla sníţit časy u operace stříhání. S tím souvisí návrh koupě CNC tabulových nůţek, které by umoţnily rychlejší práci na stroji a usnadnily manipulaci. Obrázek č. 8: Mapa hodnotového toku pro 2. variantu návrhu Řízení výroby ERP Měsíční předpověď Zakázky Dodavatel

Zákazník 5-ti denní plánování

1xdenně

1xtýden Zrychlení operace

Vypalování Operační čas

74:25

Manip a nast

27:30

Směny

1

Počet zaměstnanců

2

3 dny

Tvarování podkov Operační čas

35:50

Manip a nast

27:30

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

0,1 dní 2880 s

Rychlejší upínání dílů

Broušení Operační čas

24:47

Manip a nast

4:58

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

0,3 dne 500 s

Sváření jádra

Sváření zbytek

Operační čas

46:11

Operační čas

218:06

Operační čas

2142:39

Manip a nast

43:20

Manip a nast

51:34

Manip a nast

460:40

Směny

1

Směny

2

Směny

2

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

8

Počet zaměstnanců

8

0,1 dne 1135 s

+600% kapacita

Sestavení jádra

0,3 dne 108 s

0 dne 9938 s

Dvířkování

Lakování

Operační čas

66:34

Operační čas

173:25

Operační čas

60:15

Operační čas

26:08

Manip a nast

58:20

Manip a nast

28:04

Manip a nast

44:30

Manip a nast

Expedice 24:45

Směny

1

Směny

1

Směny

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

0,5 dne 14489 s

Montáţ

0 dne 398 s

0 dne 8050 s

4,8 dne

0,5 dne 770 s

0s

38268 s 9,23 %

Zdroj: Autorka, vlastní návrh

Mapa zobrazuje zjednodušení toku výrobku přes jednotlivé výrobní operace. Informační systém se uplatní i v této variantě návrhu a to v ještě větší míře, jelikoţ budou operace týkající se výroby jádra plně zajišťovány podnikem samotným.42

42

Odhad výrobních časů pro mapu hodnotového toku v první variantě návrhu je součástí přílohy č. 8. Tato mapa ve větším rozlišení je k vidění v příloze č. 22.

62

Graf č. 3: Podíl jednotlivých druhů činností na výrobě

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Druhá varianta návrhu sníţí nutnost skladování na 29%, coţ je oproti původním 77% velký pokrok. Na úkor skladovacího času vzroste i čas, který je věnován samotné výrobě. Nelze ponechat bez povšimnutí, ţe v tomto návrhu začíná nabírat na významu čas nutný k přenastavení. Pokud bude tato varianta návrhu implementována, povaţuji za zásadní věnovat zlepšovací aktivity i této oblasti (spolu se skladováním, které stále zabírá nejvíce času, přestoţe výrobku ţádnou hodnotu nepřidává). Čas potřebný k samotné výrobě je moţné do budoucna zkrátit zejména automatizací výroby, konkrétně by bylo vhodné zaměřit se na výrobní operaci svařování. Pokud by bylo moţné po svaření jádra provést kontrolu těsnosti, nemusel by se o jeho výrobu starat stejný svářeč, který zajišťuje zbytek svařování. Bylo by pak i snazší pořídit svářecí automat, jeţ by byl pouţíván na rovné sváry. Kontrola se stává hlavní překáţkou, proto podniku doporučuji zaměřit se do budoucna na kaizen aktivity v této oblasti. Špagetový diagram – budoucí stav pro 2. variantu návrhu Pro druhou variantu návrhu špagetového diagramu bylo nutno dbát na zajištění dostatku místa pro nové pracoviště k tvarování podkov. Vzhledem k tomu, ţe jsem v této variantě počítala s vyššími investičními moţnostmi podniku, navrhla jsem i nákladnější přesun skladu 1. Přesun povaţuji za výhodný z více důvodů, hlavním je uvolnění místa pro pracoviště zaměřená na dělení materiálu (vypalovačka a hydraulické nůţky). Dalším přínosem je přiblíţení skladu ke svařovnám, v nichţ se pouţívá největší část v tomto skladu umístěného materiálu (svářečské cívky). Sklad bude i poblíţ soustruhu, pro který v něm bývají uschovány potřebné noţe. K závěru, ţe by bylo vhodné přemístit právě sklad, jsem došla na základě analýzy tabulky zpracované v příloze č. 11, jeţ monitoruje přesuny pomocného výrobního materiálu a nástrojů mezi skladem a výrobními pracovišti (v souladu s teorií pro facility layout).

63

Obrázek č. 9: Špagetový diagram – 2. varianta návrhu budoucího stavu

Zdroj: Autorka, vlastní návrh

Přesun skladu plechů, vypalovačky a nůţek zabezpečí, ţe výrobní tok bude ještě plynulejší neţ v první variantě, budou se méně kříţit trasy a tím se opět dospěje k časovým úsporám. Tyto úspory jsou sice malé a v rámci existujících časových prodlev se mohou zdát zanedbatelné, na toto zlepšení je však nutné pohlíţet v duchu nástroje kaizen a jeho realizaci podpořit zavedením dalších inovací ve výrobě. Stejně jako v první variantě návrhu počítám s tím, ţe o zásobování svařoven potřebným materiálem se bude starat pověřený skladník. Návrh využití konkrétních nástrojů štíhlé výroby v 2. variantě návrhu U většiny nástrojů vyuţitých v 2. variantě návrhu nedojde k radikálním změnám oproti 1. variantě. Jejich vyuţití však bude rozšířeno, vzhledem k předpokládanému nákupu nových strojů. Vyuţití nástroje kaizen Stejně jako v předchozí variantě povaţuji za nezbytné, aby byl kaizen v podniku zaveden. Bez implementace tohoto prvku by další návrhy neměly poţadovaný efekt. Zavádění tohoto prvku by se mělo shodovat s postupem popsaným v 1. variantě. Vyuţití nástroje JIT I u vyuţití nástroje JIT v druhé variantě předpokládám shodnost v základních bodech. K větší plynulosti toku a snazšímu zajištění vyuţití tahového principu přispějí tři nové stroje. Všechny stroje jsou typu CNC, takţe jejich provoz bude poměrně dobře kontrolovatelný, co se týká časových nároků. Vyuţití nástroje kanban V druhé variantě navrhuji také vyuţít kanbanu, přístup by měl být stejný jako ve variantě první. Jak jiţ bylo znázorněno na mapě hodnotového toku, ve srovnání s první variantou dojde k rozšíření vyuţití tohoto nástroje.

64

Vyuţití nástroje 5S Nástroj 5S je pro 2. variantu ještě významnější, jelikoţ součástí návrhu je vytvoření dalšího pracoviště. Pro toto pracoviště bude zapotřebí zajistit dostatek prostoru. Vzhledem k výsledkům situační analýzy je moţné předpokládat, ţe odstranění zbytečných poloţek umoţní výrazně sníţit počet skladovacích ploch a vyuţít je jinak. Především v budoucnu bude nezbytné zavedený pořádek udrţovat. Sníţení počtu skladovacích prostor a větší vyuţití stávajících pracovních ploch si vyţádají důraz na standardizaci, co se týká uspořádání výrobních přístrojů a přípravků. Vyuţití nástroje vizualizace Tento nástroj povaţuji za důleţitý i u druhé varianty návrhu. Předpokládám, ţe zavedení prvků plánovaných v první variantě bude mít stejné investiční náklady i ve variantě druhé. Mírně se sice zvýší, jelikoţ bude zapotřebí vybavit potřebnými popisky i nové pracoviště, kterým je zakruţovačka, jde však o náklady v řádu desítek korun. Vyuţití nástroje standardizace Obzvláště zavedení nových strojů do výroby bude vyţadovat zavedení standardů, které budou nový stav reflektovat. Vyuţití nástroje total productive maintenance Vzhledem k tomu, ţe tento návrh počítá s pořízením nových strojů, povaţuji za efektivní vyuţít nástroje total productive maintenance. Zaměstnanci, kteří budou stroje obsluhovat, budou v kaţdém případě muset projít školeními na obsluhu daných strojů, jeţ zajistí dodavatel strojů a budou v ceně, s níţ jsem počítala v ekonomickém vyjádření. Vyhodnocení ekonomické výhodnosti druhé varianty návrhu řešení Pro vyhodnocení ekonomické výhodnosti druhé varianty návrhu řešení jsem zvolila stejné ukazatele jako u předchozí varianty. Je to zejména z toho důvodu, aby bylo umoţněno snazší srovnávání obou variant. Postupy výpočtu se neliší od předchozí varianty, opět jsem pracovala s kotlem KTP 25 SM. Výpočty odhadovaných časových úspor ukázaly, ţe v rámci druhé varianty návrhu bude podnik schopen vyrobit o 17 kotlů týdně více neţ v současnosti. Východiskem pro výpočty byl tedy tento údaj. Tabulky obsahující přehled předpokládaných investičních nákladů a změn provozního cash-flow jsou součástí příloh č. 16 a 17. Komentář k výpočtům je obsahem přílohy č. 18 a 19. Statické metody Efektivnost tohoto návrhu měřená pomocí ukazatele ROI vyšla rovna 117% pro první rok. Výsledek tohoto ukazatele napovídá, ţe by investice měla být pro podnik přínosná. Podle výpočtu doby úhrady budou i investiční náklady pro realizaci druhé varianty návrhu podniku navráceny jiţ v prvním roce.

65

Tabulka č. 5: Výpočet doby úhrady investice pro 2. variantu návrhu Doba úhrady

Rok

Poloţka

0

1

2

3

4

5

6

1. Čisté provozní příjmy

0 2 025 560 4 051 120 4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 051 120

2. Likvidační hodnota

0

0

0

0

400 000

3. Příjmy celkem

0 2 025 560 4 051 120 4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 451 120

0

0

0

0

5. Čistý peněţní tok

-934 173 2 025 560 4 051 120 4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 451 120

6. Kumulovaný čistý peněţní tok

-934 173 1 091 387 5 142 507 9 193 627 13 244 747 17 295 867 21 746 987

4. Investiční náklady

0

934 173

0

0

0

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Dynamické metody Vybrané ukazatele pro dynamické metody se shodují s ukazateli z první varianty a přístup k jejich výpočtu se rovněţ neliší. Tabulka č. 6: Výpočet čisté současné hodnoty pro 2. variantu návrhu Čistá současná hodnota Poloţka

Rok 0

1

2

3

4

5

6

1. Příjmy

0 2 025 560 4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 451 120

2. Diskontované příjmy

0 1 687 967 2 813 278

2 344 398

1 953 665

1 628 054

1 490 671

3. Kumulované diskontované příjmy

0 1 687 967 4 501 244

6 845 643

8 799 308 10 427 362

11 918 033

4. Výdaje

934 173

5. Diskontované výdaje

934 173

6. Kumulované diskontované výdaje

934 173

934 173

934 173

934 173

934 173

934 173

7. Čistý peněţní tok

-934 173 2 025 560 4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 051 120

4 451 120

8. Diskontovaný čistý peněţní tok

-934 173 1 687 967 2 813 278

2 344 398

1 953 665

1 628 054

1 490 671

9. Kumulovaný diskontovaný čistý peněţní tok

-934 173

5 911 470

7 865 135

9 493 189

10 983 860

0,694444 0,5787037 0,4822531

0,4018776

0,33489798

10. Diskontní faktor

1

934 173

753 794 3 567 071 0,833333

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Výpočet čisté současné hodnoty ve druhé variantě ukazuje, ţe současná čistá hodnota investice je v této variantě návrhu rovna 10 983 860 Kč. Podle výpočtu indexu rentability připadne na kaţdou investovanou korunu v šestém roce ţivotnosti investice 12,75 Kč. Plán zaváděných změn, odpovědné osoby, metriky efektivnosti Započetí implementace druhé varianty návrhu je shodné s první variantou. Výrazně se od předchozí varianty tato část návrhu neodlišuje, na některé zaměstnance pouze připadne větší zodpovědnost a je nutno počítat s tím, ţe kdyţ se budou realizovat větší stavební úpravy, potrvá přestavba výrobních prostor déle. Bude nutno rozmontovat starý sklad a přesunout jej na nové místo. Osobou odpovědnou za přestavbu haly bude výrobní ředitel, nákup nových strojů bude řešit majitel společnosti. O přípravu zaměstnanců na práci s novými stroji se bude starat asistent výrobního ředitele. Jinak zůstane stav stejný jako v první variantě. 66

Metriky efektivnosti budou v této variantě stejné jako v předchozí. Přibude k nim statistika zabývající se kvalitou tvarovaných podkov, aby podnik měl moţnost vyhodnotit, zda nastalo poţadované zlepšení kvality. 2.4.3 Srovnání obou variant Obě varianty návrhů spojuje snaha o přesun výrobních operací z Brna do Sudoměřic. Důvody, které mě vedly k tomuto rozhodnutí, byly vysvětleny v předchozím textu. Vedení podniku s přesunem činností souhlasilo. Co se týká ekonomického zhodnocení obou variant, v horizontu šesti let se jeví jako lepší první varianta. Je nutné však počítat s tím, ţe pouţívané stroje (lis a nůţky) jsou jiţ na hranici své ţivotnosti a v blízké budoucnosti tak můţe dojít k vyšší poruchovosti nebo k ukončení funkčnosti. Při srovnávání představených návrhů je třeba přihlíţet i k jiným neţ finančním aspektům. V případě, ţe podnik přistoupí k zavedení prvního návrhu řešení, rozhodně to přispěje ke zlepšení problému s dodacími lhůtami. Z dlouhodobější perspektivy však musí počítat s tím, ţe můţe dojít k poruše zastaralých strojů, coţ znamená obstarání náhradních. Pokud odhlédnu od tohoto aspektu, za nevýhodu prvního návrhu povaţuji také to, ţe uspořádání výrobních prostor vyţaduje v přípravné fázi výroby takové uspořádání, které nerespektuje směr výrobního toku. Bude proto sloţitější výrobu zorganizovat tak, aby nedocházelo ke kříţení tras apod. Druhý návrh je znevýhodněn na základě ekonomického zhodnocení. Pokud jej však budu posuzovat v širších souvislostech, existuje celá řada výhod, které tento návrh staví do popředí. Jednou z hlavních výhod je zajištění kvalitnější produkce, jiţ zabezpečí nové stroje. Dalším bodem je přínos k ulehčení práce dělníkům, kteří si hodně stěţovali na náročnost jejich práce. Nové stroje jsou ergonomicky lépe vyřešeny, takţe například u nových nůţek by se jiţ přípravář nemusel sklánět pro kaţdý kus, ale pouze by kusy odebíral ve stoje. V konečném důsledku povaţuji za důleţité, aby byly obě varianty hodnoceny ne pouze na základě jejich ekonomické rentability, ale také s ohledem na další zmíněné výhody a nevýhody, které v budoucnu na úspěšné hospodaření podniku mohou mít také vliv. K přehlednému srovnání časových úspor jednotlivých variant návrhu se současným stavem slouţí příloha č. 12.

2.4.4 Budoucí možné aplikace principů štíhlé výroby Pokud podniku přinesou navrhované změny poţadované výsledky, bude moţné uvaţovat o zavedení dalších nástrojů štíhlé výroby, které by podniku mohly pomoci k dalšímu rozvoji. V případě, ţe dojde k vyřešení problému s nedodrţováním dodacích lhůt, bude mít podnik lepší vyjednávací pozici pro obnovení dlouhodobých kontraktů s většími a zejména zahraničními odběrateli. Tyto smlouvy by zajistily pravidelné odběry v průběhu celého roku a podnik by tak mohl přistoupit k zavedení nástroje heijunka pro nivelizaci výroby. Pozitivním pro mě bylo zjištění, ţe vedení podniku skutečně hledá cesty ke zlepšení výrobních operací. Po dopsání této práce jsem byla informována, ţe byl nalezen způsob, jak kontrolovat těsnost jádra kotle, coţ byl jeden z mých poţadavků, který se však zdál být v době sestavování návrhů řešení nerealizovatelný. Průběţnou kontrolou se zamezí plýtvání, vznikajícímu z důvodu chybných svárů na jádru výrobku. Sníţení zmetkovitosti je nepochybně zlepšením, které podniku uspoří čas a také peníze. 67

Závěr V diplomové práci „Zavádění principů štíhlé výroby“ jsem představila štíhlou výrobu jako moderní přístup k řízení podniku. Teoretická část měla poslouţit k seznámení se s teoretickým zázemím řízení výroby, s akcentem na současné trendy. Jádrem první kapitoly bylo vysvětlení hlavních principů štíhlé výroby. Související koncepty umoţnily vnímat štíhlou výrobu komplexněji a seznámení se s nimi v rámci rešerší literatury umoţnilo jejich následné uplatnění v praktické části práce. Koncept six sigma je vhodnější pro podniky, které vyrábí velké série, proto jsem k aplikaci tohoto konceptu v praktické části práce nepřistoupila. Uţitečným pro praktickou část byl druhý popsaný koncept, teorie omezení, jeţ výrazně pomohla k pochopení podnikového problému. Podrobnější seznámení s jednotlivými nástroji štíhlé výroby zase umoţnily navrhnout varianty řešení podnikového problému. V praktické části jsem se zaměřila na zkoumání konkrétního podniku, zejména na jeho přístup k řízení výroby. Chtěla jsem zjistit, zda je štíhlou výrobu moţné implementovat i v menším podniku a jsem přesvědčená, ţe tato snaha význam má. V současnosti pracuji v mezinárodní firmě, která deklaruje zavedení principů štíhlosti, six sigma apod. Přesto se dle mého subjektivního názoru zaměstnanci nechovají v duchu těchto pravidel. Domnívám se, ţe jednou z příčin je právě velikost podniku, jelikoţ ve velkých korporacích bývají velmi komplikované procedury pro přijímání jakéhokoliv návrhu a takováto náročnost hodně lidí odradí. Naopak, v menší firmě, kde je moţné o zlepšeních nezávazně hovořit s nadřízeným a kde je navrţené zlepšení rychle přijato, motivuje tento postup zaměstnance k větší aktivitě a zapojení se. Praktická část v analytické části poukazuje na moţnosti výrazného zlepšení řízení výroby v podniku. Varianty návrhů, které jsem pro podnik vytvořila, měly za cíl zamezit prohlubování problému s nedodrţováním dodacích lhůt. Hypotézy, které jsem si stanovila k nalezení příčin zkoumaného problému, byly potvrzeny. I kdyţ jsem si zprvu myslela, ţe první návrh nebude příliš účinný, ukázalo se, ţe opak je pravdou. Ekonomická výhodnost tohoto návrhu je vysoká. Z hlediska přijímání budoucích zlepšení si přesto myslím, ţe prosazení druhé varianty by bylo vhodnější, byť investičně náročnější. V dalších letech totiţ dle mého názoru vytvoří lepší zázemí pro uplatnění kaizen aktivit a stane se tak rentabilnějším. Pokud podnik přijme štíhlý způsob myšlení, je moţné, ţe se mu podaří dosáhnout díky své expanzivní strategii větších úspěchů jak na tuzemském, tak i na zahraničním trhu. Poptávka po kotlích vyuţívajících jako paliva obnovitelné zdroje i přes recesi roste. Díky podpoře zavádění těchto výrobků státem se tyto stávají ţádanými i v období, kdy ekonomika zaţívá horší časy. Proto podnikání v tomto odvětví nabízí velké moţnosti k rozvoji. Překáţka rozvoje, kterou jsem identifikovala v oblasti vnitropodnikové logistiky, by měla být uvedenými návrhy odstraněna. Podniku by mělo jedno z navrhovaných řešení pomoci prosadit se a vyuţít tak svého inovačního potenciálu. Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout variantní řešení pro stávající podnikový problém. Tento cíl povaţuji za splněný. Doufám, ţe mé návrhy vedení podniku opravdu vyuţije a budou realizovány, protoţe v průběhu naší spolupráce projevovalo zájem a vytvořené návrhy hodnotilo kladně.

68

Seznam použitých zdrojů Literatura [1] BASL, J. Podnikové informační systémy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 144 s. ISBN 80-247-0214-2. [2] BLAŢEK, L.; LANDA, M. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 97 s. ISBN 80-210-3960-4. [3] DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 191 s. ISBN 80-86119-58-0 [4] FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 220 s. ISBN 80-7169-812-1. [5] GHIANNI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Introduction to Logistics Systems Planning and Control. West Sussex: John Wiley & Sons, 2004. 352 s. ISBN 0-470-84917-7. [6] GOLDRATT, E.M.; COX, J. Cíl: proces trvalého zlepšování. Přeloţila Libuše Trávníčková. 2. vyd. Praha: InterQuality, 2001. 333 s. ISBN 80-902770-2-0. [7] HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering – manifest revoluce v podnikán, radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. [8] IMAI, M. Gemba Kaizen. Překlad: Vladimír Paulíny. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3. [9] IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad: Vilém Jungman. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 272 s. ISBN 80-251-0461-3. [10] JIRÁSEK, J. Štíhlá výroba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 208 s. ISBN 80-7169394-4. [11] KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5. [12] LIKER, J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World‘s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, 2004. 352 s. ISBN 0-07-139231-9. [13] NENADÁL, J. et al. Základy managementu jakosti. 1.vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2005. 145 s. ISBN 80-248-0969-9. [14] SIXTA, J.; ŢIŢKA, M. Logistika. Metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2. [15] SULLIVAN, P.H. Value-driven intellectual capital: how to convert intangible corporate assets into market value. New York: Wiley, 2000. 276 s. ISBN 0471351040. [16] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 300 s. ISBN 978-80-247-1679. 69

[17] TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 412 s. ISBN 80-7169-955-1. [18] VEBER, J. et. al. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: Legislativa, metody, systémy, praxe. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. [19] VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. Elektronické databáze [20] NYHUIS, P.; WIENDAHL, H.P. Fundamentals of Production Logistics: Theory, Tools and Applications. Berlin: Springer, 2009. ISBN 978-3-540-34210-6. [online]. [cit. 2010-0225] Dostupné na WWW: http://www.springerlink.com/content/u62700u4u0p12707/fulltext.pdf [21] REINER, G. Rapid Modelling for Increasing Competitiveness. London: Springer, 2009. ISBN 978-1-84882-748-6. [online]. [cit. 2010-03-01]. Dostupné na WWW: http://www.springerlink.com/content/lt2321ur1478n0h7/?p=74d301877d1941efbbd51bd11f4 91ba0&pi=0 [22] WATSON, G.H. Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma. Berlin: Springer, 2002. ISBN 978-3-540-43749-9. [online]. [cit. 201002-13]. Dostupné na WWW: http://www.springerlink.com/content/d81bwxrvw93phuf4/fulltext.pdf [23] WU, S.; WEE, H.M. Why the Big Three Decline Despite Their Lean Management – A Study Based on the Theory of Constraints. In Global Perspective for Competitive Entreprise, Economy, Ecology. London: Springer, 2009. ISSN 1865-5440. [online]. [cit. 2010-03-10] Dostupné na WWW: http://www.springerlink.com/content/m12706g4w5l75910/fulltext.pdf Internetové zdroje [24] AGI - GOLDRATT INSTITUTE. The Theory of Constraints and its Thinking Processes: A Brief Introduction to TOC. 2001. [online]. [cit. 2010-02-21]. Dostupné na WWW: http://www.goldratt.com/toctpwhitepaper.pdf [25] API – ACADEMY OF PRODUCTIVITY AND INNOVATIONS. Co je takt time? [online]. [cit. 2009-10-25]. Dostupné na WWW: http://e-api.cz/page/68412.takt-time/ [26] ARSIQA SYSTÉM. [online]. [cit. 2010-04-27]. Dostupné na WWW: www.arsiqa.cz [27] ASQ – AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. Total Quality Management. [online]. [cit. 2010-02-21]. Dostupné na WWW: http://www.asq.org/learn-about-quality/total-qualitymanagement/overview/overview.html [28] COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Supply chain management Terms and Glossary. [online]. [cit. 2010-03-27]. Dostupné na WWW: http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp [29] DETTMER, H. W. SCHRAGENHEIM, E. Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing. Published in 2000. [online]. [cit. 2010-0116]. Dostupné na WWW: http://www.goalsys.com/books/documents/S-DBRPaper.pdf 70

[30] DILOIA, S. Insyte consulting. Understanding the Phases of Six Sigma. [online]. [cit. 2009-11-09]. Dostupné na WWW: http://www.insyteconsulting.com/Home/Resources/Articles/UnderstandingthePhasesofSixSigma [31] DOSTÁL, D. BusinessInfo.cz. Štíhlá výroba v malých sériích a velkém sortimentu. Převzato z časopisu Úspěch. [online]. [cit. 2009-11-09]. Dostupné na WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oborove-informace/stihla-vyroba-male-serie-velkysortiment/1000434/50469/ [32] ECONOMIC WIZARD. Ekonomický slovník / logistika.[online]. [cit. 2009-11-02]. Dostupné na WWW: http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=360 [33] EKOLOGICKÉ CENTRUM Kralupy nad Vltavou. Systémy řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí. [online]. [cit. 2010-03-27]. Dostupné na WWW: http://www.eckralupy.cz/prumysl.php [34] FACTIVITY. Using technology to implement lean manufacturing. 2003. [online]. [cit. 2010-04-27]. Dostupné na WWW: http://www.factivity.com/lean-manufacturingsoftware.htm [35] GE – General Electric. What Is Six Sigma? [online]. [cit. 2010-03-19]. Dostupné na WWW: http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm [36] GUYETTE, J.E. Eliminate waste to build a better production process. 2009. [online]. [cit. 2009-10-08]. Dostupné na WWW: http://abrn.searchautoparts.com/abrn/2009+Industry+Week/Eliminate-waste-to-build-a-better-productionproce/ArticleStandard/Article/detail/639880?contextCategoryId=498 [37] INVESTOPEDIA. Return on investment. [online]. [cit. 2010-04-29]. Dostupné na WWW: http://www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp [38] ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO Standards. 2010. [online]. [cit. 2010-02-17]. Dostupné na WWW: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm [39] LEAN.ORG [online]. [cit. 2010-04-05]. Dostupné na WWW: http://www.lean.org/FuseTalk/Forum/messageview.cfm?catid=44&threadid=5008&enterthrea d=y [40] LEANOURCOMPANY.COM. Value Stream Mapping and Symbols. [online]. [cit. 201004-29]. Dostupné na WWW: http://leanyourcompany.com/methods/Value-stream-mappingicons-and-symbols.asp [41] MAS South West. Toyota Production System. [online]. [cit. 2009-10-18]. Dostupné na WWW: http://www.swmas.co.uk/transition/index.php/Toyota-Production-System [42] MATĚJKOVÁ, K. Využití metody „6 sigma“ v podnikové praxi. 2007. [online]. [cit. 2009-11-18]. Dostupné na WWW: https://is.muni.cz/auth/el/1456/podzim2009/MPH_PMAN/um/6991219/Vyuziti_metody_6sig ma.PDF?fakulta=1456;obdobi=4644;studium=149320;kod=MPH_PMAN [43] MEHRI, D. Notes from Toyota-Land. An American Engineer in Japan. 1.vyd. Cornell University Press. ISBN 978-0-8014-4289-6. [online]. [cit. 2010-03-23]. Dostupné na WWW: 71

http://books.google.com/books?id=EwRKnOC53IC&printsec=frontcover&dq=Mehri+Notes+from+ToyotaLand.+An+American+Engineer+in+Japan&source=bl&ots=a7_38SIehI&sig=MmGXOkrXe8 D4p0u7QreGMRKNymc&hl=en&ei=QZPUS6StCdCZOMSajPgN&sa=X&oi=book_result& ct=result&resnum=1&ved=0CAYQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false [44] MILDORF, L. Štíhlá výroba v prostředí dodavatelů automobilového průmyslu. [online]. [cit. 2009-10-25]. Dostupné na WWW: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj54-cz.pdf [45] MILLER, J. Gemba Panta Rei. 101 Kaizen Templates: Spaghetti Diagram. 2008. [online]. [cit. 2009-10-17]. Dostupné na WWW: http://www.gembapantarei.com/2008/02/101_kaizen_templates_spaghetti_diagram.html [46] MPŢ - Ministerstvo ţivotního prostředí. Národní program zavedení systému řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí (Program EMAS). [online]. [cit. 2010-04-25]. Dostupné na WWW: http://www.mzp.cz/www/zamest.nsf/0/fe1cbaa5a9c7a949c12567c30 027b285?OpenDocument [47] Obchodní rejstřík. Justice.cz. [online]. [cit. 2009-09-26]. Dostupné na WWW: http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx# [48] OHNO, T. SHINGO, S. Value based management.net. Value stream mapping method. [online]. [cit. 2009-10-18]. Dostupné na WWW: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_value_stream_mapping.html [49] PDCA Security [online]. [cit. 2009-11-03]. Dostupné na WWW: http://www.pdcasecurity.com/ [50] PISZCZALSKI, M. Bnet. Lean vs. Information systems. 2000. [online]. [cit. 2010-0427]. Dostupné na WWW: http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FWH/is_8_112/ai_65073436/?tag=content;col1 [51] RUSSEL, R.S.; TAYLOR, B. Operations management: quality and competitiveness in a global environment. 5. ed. Wiley, 2006. 832 s. ISBN 0471692093. [online]. [cit. 2009-11-15]. Dostupné na WWW: http://bcs.wiley.com/hebcs/Books?action=index&itemId=0471692093&bcsId=2198 [52] RYAL, J. Toyota overtakes GM as world’s largest car manufacturer. Telegraph.co.uk [online]. [cit. 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.telegraph.co.uk/motoring/4311878/Toyota-overtakes-GM-as-worlds-largest-carmanufacturer.html [53] SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland: Productivity Press, 1984. 361 s. ISBN 0-915299-03-8. [online]. [cit. 2009-11-07]. Dostupné na WWW: http://books.google.cz/books?id=ooXVVIfqEQwC&dq=SMED&printsec=frontcover&source =bl&ots=Xr6ZCq95CJ&sig=SUVASriRR8SG0FlDslSONd8XiVA&hl=cs&ei=2BoHS_TEofwngONpL3HCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5&ved=0CCIQ6AEwBA#v =onepage&q&f=false [54] SKAGGS, T. Essential in lean manufacturing is the 5-S Philosophy. Lean Expertise.com. [online]. [cit. 2009-10-25]. Dostupné na WWW: 72

http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/leanmfg/5sphilosophy. htm [55] STRATEGOS. Mapping the present state. [online]. [cit. 2009-10-13]. Dostupné na WWW: http://www.strategosinc.com/present_vsm.htm [56] THOMPSON, B. Value stream map. Lean software engineering. 2008. [online]. [cit. 2009-10-13]. Dostupné na WWW: http://leansoftwareengineering.com/2008/02/19/not-allactivities-are-best-handled-by-generalists/value-stream-map/ [57] THONEMANN, U.W. Value-Stream Mapping. [online]. [cit. 2009-10-29]. Dostupné na WWW: http://www.wiso.uni-koeln.de/scmms/lectures/WS06/SCMMS1and2/L13ValueStreamMapping061206.pdf [58] TUČEK, D. Kanban jako řídící a integrující metoda v informačním systému. EBIZ. 2004. [online]. [cit. 2009-11-02]. Dostupné na WWW: http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=167 [59] WIREMAN, T. Total productive maintenance. 2. edition. New York: Industrial Press, 2004. 196 s. ISBN 0-8311-3172-1. [online]. [cit. 2009-11-30]. Dostupné na WWW: http://books.google.cz/books?id=UfKRG56P1QC&dq=total+productive+maintenance&printsec=frontcover&source=bl&ots=shxpRf2iOf&s ig=LH17_9fRaFibT5WiRjlbDbQXFI&hl=cs&ei=8BcHS_GhA4XemAOBt5E_&sa=X&oi=book_result& ct=result&resnum=4&ved=0CBoQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false

Podnikové dokumenty Finanční výkazy podniku Evidence prodejů Podnikové směrnice Vnitropodnikové normy Výkresová dokumentace Technologické postupy výroby Použité počítačové programy MS Word MS Excel MS Visio eVSM (rozšíření pro MS Visio) SmartDraw

73

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Prodej kotlů v roce 2008 ..................................................................................... 46 Tabulka č. 2: Prodej kotlů typu KTP SM podle výkonů .......................................................... 46 Tabulka č. 3: Výpočet doby úhrady pro 1. variantu návrhu ..................................................... 60 Tabulka č. 4: Výpočet čisté současné hodnoty pro 1. variantu návrhu .................................... 60 Tabulka č. 5: Výpočet doby úhrady investice pro 2. variantu návrhu ...................................... 66 Tabulka č. 6: Výpočet čisté současné hodnoty pro 2. variantu návrhu .................................... 66

Seznam grafů Graf č. 1: Podíl jednotlivých činností na celkovém výrobním času ......................................... 48 Graf č. 2: Podíl jednotlivých druhů činností na výrobě ............................................................ 55 Graf č. 3: Podíl jednotlivých druhů činností na výrobě ............................................................ 63

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Toyota Production System „House“ .................................................................. 22 Obrázek č. 2: PDCA Cyklus ..................................................................................................... 26 Obrázek č. 3: Mapa hodnotového toku ..................................................................................... 32 Obrázek č. 4: Mapa hodnotového toku pro současný stav ....................................................... 47 Obrázek č. 5: Špagetový diagram ............................................................................................. 48 Obrázek č. 6: Mapa hodnotového toku pro 1. variantu návrhu ................................................ 54 Obrázek č. 7: Špagetový diagram – 1. varianta návrhu budoucího stavu................................. 56 Obrázek č. 8: Mapa hodnotového toku pro 2. variantu návrhu ................................................ 62 Obrázek č. 9: Špagetový diagram – 2. varianta návrhu budoucího stavu................................. 64

74

Seznam zkratek ATP CF CIM CRP DBR DFSS DPMO ERP GE ISO JIT KTP KTP SM KTP KRB KTP TUV MRP MSO PDCA ROI SMED TOC TPM TPS TQM

Available-to-promise Cash-Flow Computer Integrated Manufacturing Capacity Requirements Planning Drum – Buffer – Rope Design For Six Sigma Defects Per Milion Opportunities Economic Resource Planning General Electric International Organization for Standardization Just-In-Time Kotel na tuhá paliva Kotel na tuhá paliva s vychlazovací smyčkou Kotel na tuhá paliva pro etáţové vytápění Kotel na tuhá paliva s ohřevem uţitkové vody Material Resource Planning Modelování Simulace Optimalizace Plan Do Check Act Return On Investment Single Minute Exchange of Dies Theory Of Constraints Total Productive Maintenance Toyota Production System Total Quality Management

75

Seznam příloh Příloha č. 1: Ikony vyuţívané v mapě hodnotového toku ...........................................................i Příloha č. 2: Rozvaha podniku za rok 2008 ............................................................................... ii Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty za rok 2008 ......................................................................... iii Příloha č. 4: Vybrané finanční ukazatele ...................................................................................iv Příloha č. 5: Závěry z rozhovorů se zaměstnanci výroby ........................................................... v Příloha č. 6: Výrobní časy pro současný stav ............................................................................vi Příloha č. 7: Odhadované výrobní časy pro 1. variantu návrhu............................................... vii Příloha č. 8: Odhadované výrobní časy pro 2. variantu návrhu.............................................. viii Příloha č. 9: Přesuny mezi pracovišti pro současný stav ...........................................................ix Příloha č. 10: Přesuny mezi pracovišti 1. varianta návrhu ......................................................... x Příloha č. 11: Přesuny mezi pracovišti 2. varianta návrhu ........................................................xi Příloha č. 12: Srovnání vývoje vyuţití času při výrobě pro původní stav a jednotlivé varianty návrhů ...................................................................................................................................... xii Příloha č. 13: Investiční náklady 1. varianty návrhu .............................................................. xiii Příloha č. 14: Provozní náklady 1. varianty návrhu řešení ......................................................xiv Příloha č. 15: Komentář k ekonomickému vyjádření 1. varianty návrhu ................................xiv Příloha č. 16: Investiční náklady 2. varianty projektu .............................................................. xv Příloha č. 17: Provozní náklady druhé varianty.......................................................................xvi Příloha č. 18: Komentář k ekonomickému vyjádření 2. varianty návrhu ................................xvi Příloha č. 19: Postup při výpočtu ekonomické efektivity jednotlivých návrhů ..................... xvii Příloha č. 20: Value stream map pro současný stav ............................................................. xviii Příloha č. 21: Mapa hodnotového toku pro 1. variantu návrhu ...............................................xix Příloha č. 22: Mapa hodnotového toku pro 2. variantu návrhu ................................................ xx Příloha č. 23: Svařené jádro kotle ............................................................................................xxi Příloha č. 24: Svařenec ............................................................................................................xxi Příloha č. 25: Hotový kotel KTP 25 SM................................................................................ xxii Příloha č. 26: Uskladnění drobných komponent v současném stavu..................................... xxii Příloha č. 27: Uskladnění drobného materiálu ..................................................................... xxiii Příloha č. 28: Pracoviště pro výrobu průmyslových kotlů ................................................... xxiii Příloha č. 29: Ukázka původního zpracování špagetového diagramu ...................................xxiv Příloha č. 30: Kritická cesta .................................................................................................... xxv Příloha č. 31: Mapa hodnotového toku pro všechny výrobní operace na kotli KTP 25 SM .xxvi

76

Příloha č. 1: Ikony využívané v mapě hodnotového toku

Zdroj: Leanourcompany.com: online

Komentář k ikonám Jedná se pouze o základní ikony, které se pouţívají prakticky v kaţdé mapě hodnotového toku. Tyto bývají doplňovány o další symboly podle potřeby. V programu MS Visio (a rozšíření eVSM), v němţ jsem zpracovávala mapy hodnotového toku pro praktickou část, je moţné vybírat z rozsáhlejší nabídky ikon. V pouţitém zobrazení dle mého názoru chybí ještě velmi často pouţívané označení zásob, které bývá znázorňováno trojúhelníkem se znakem I jako inventory v anglicky psaných zdrojích, v českých je moţné setkat se také se značením pomocí písmene Z. To je znázorněno na dalším obrázku, kde jsem seskupila ikony, jeţ jsem pouţívala v praktické části při konstrukci mapy hodnotového toku. Patří mezi ně znázornění kaizen aktivity, signální kanban a jiţ zmíněné zásoby.

Rychlejší upínání dílů

Kaizen

Kanban

Zásoby

Zdroj: Vlastní zpracování

i

Příloha č. 2: Rozvaha podniku za rok 2008 Rozvaha (v tis. Kč) Poloţka Aktiva celkem Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek

Částka

34 132

0

Vlastní kapitál

28 013

Základní kapitál

27 870

12 395 939 11 458

Dlouhodobý finanční majetek

0

Zásoby

21 513 9 678

Dlouhodobé pohledávky

0

Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení

Částka

Pasiva celkem

Dlouhodobý hmotný majetek Oběžná aktiva

Poloţka

34 132

Kapitálové fondy

0

Rezervní fondy, nedělitelný fond a ost. fondy ze zisku

0

Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje

0 142 6 119

Rezervy

0

10 413

Dlouhodobé závazky

0

1 422

Krátkodobé závazky

6 119

223

Bankovní úvěry a výpomoci

0

Časové rozlišení

0

Zdroj: Podnikové výkazy, vlastní grafická úprava

Komentář k finančním výkazům podniku Uvedená data slouţí zejména k seznámení se s finanční situací podniku. V roce 2008 byla většina účetních operací vedena v rámci podnikání majitele společnosti na fyzickou osobu, proto jsou některé poloţky účtovány jinak neţ u s.r.o.

ii

Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty za rok 2008

Částka 2133 1481 652 43389 41835 2206 5758 23 0 243 0

Poloţka Trţby za prodej zboţí Náklady vynaloţené na prodané zboţí Obchodní marţe Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota Osobní náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a mat. Změna stavu rezerv a opravných poloţek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období

0 3538 6 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 52 0 0 -57 0 142 0 0 0 0 0 142 142 30

Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Trţby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných poloţek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běţnou činnost Výsledek hospodaření za běţnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmu z mimořádné činnosti Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Daň - dopočítáno podle daňové kalkulačky

Zdroj: Podnikové výkazy, vlastní grafická úprava

iii

Příloha č. 4: Vybrané finanční ukazatele

Podíl vlastního kapitálu na aktivech

0,8200

Stupeň krytí stálých aktiv Podíl stálých aktiv Podíl oběţných aktiv Podíl zásob Finanční páka

2,2600 0,3600 0,6300 0,2800 1,2200

Dlouhodobá zadluţenost Běţná zadluţenost Ukazatel zadluţenosti vlastního kapitálu

0,0000 0,1800

Rentabilita aktiv Rentabilita dlouhodobých zdrojů Rentabilita vlastního kapitálu

0,0042

Celková likvidita Pohotová likvidita Okamţitá likvidita

3,5200 1,9300 0,2300

0,2200

Zdroj: Autorka, vlastní výpočty provedené na základě podnikových finančních výkazů

iv

0,0051 0,0040

Příloha č. 5: Závěry z rozhovorů se zaměstnanci výroby

3. dělník

2. dělník

1. dělník

5. svářeč

4. svářeč

BRNO 3. svářeč

2. svářeč

1. svářeč

2. přípravář

1. přípravář

SUDOMĚŘICE

Setkáváte se při výrobě s problémy způsobenými nedostatečnou znalostí výrobních postupů? Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Jste podle Vašeho názoru dostatečně seznámen se změnami pracovních postupů při zavádění nových výrobků? Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Je pro Vás vždy jasné, kde nalézt materiál potřebný k Vaší práci? Ne Ne Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ne Ano

Ne

Považujete označení materiálu za jednoznačné? Ano Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ano

Ne

Ne

Jste vždy včas a přesně seznámen s výrobním příkazem? Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

Ne

Víte, jak postupovat v případě poruchy stroje, s kterým pracujete? Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Postačuje Vám informovanost o dlouhodobých výrobních plánech a záměrech společnosti? Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Je pro Vás obecně dostačující informovanost o aktuální situaci podniku? Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Zdroj: Vlastní zpracování

v

Operační čas

mimo Přeprava dílnu

Zásoby (ve dnech)

na Výrobní čas jeden kotel

Kontrola

Hledání, čekání v rámci operace

Přeprava v dílně

Nastavení, manipulace

Název operace

Práce v sek

Dávka

Příloha č. 6: Výrobní časy pro současný stav

Operace kritické cesty Plech 5 mm

3

1314

909

75

766

Plech 4 mm

3

1566

878

81

842

Celkem vypalování

3

2880

1787

Tvarování podkov

1

500

1650

Broušení jádra

1

1135

595

156 20 54

53

2 298 2 525

1608

5,5

2170

4

1837

2,5

Sestavení jádra

1

108

6523

216

69

6916

2

Svaření jádra

1

9938

3640

54

30

13662

0

14489 32518 130

312

86400 133849

4 823 2 150 1 784

80 min

6 847 13 632

80 min

Svařování zbytek

1

Dvířkování

1

398

7098

135

12

7643

7

7 631

Lakování

1

8050

1684

671

0

10405

0

10 405

Montáţ

1

773

2670

172

45

3660

0,5

3 615

Expedice

1

0

1485

83

42

1726

0

1 568

116

4,5

30 min 70 min

133 849

Ostatní operace Plech 3 mm

9

3834

1 095

63

118

568

3,5

5 110

Stříhání bočních plechů

1

8

1056

82

93

1239

3,7

1146

Stříhání krycích plechů

1

9

1047

56

32

1144

3

1112

Stříhání ostatních plechů

1

121

5268

189

103

5681

1,1

5578

Lisování Tvarování plechů

1

275

5380

35

49

5739

4

5690

1

20

380

400

3,6

400

Broušení bočních plechů

1

114

113

60

14

301

1,2

287

Broušení ostatních plechů

1

1098

3147

62

17

4324

3

4307

Vyvrtávání

1

130

1379

15

26

1550

2

1524

Řezání trubek a tyčoviny

1

447

931

74

48

1500

0,3

1452

Vrtání

1

1092

3263

43

31

4429

2,6

4398

Frézování

1

136

849

40

14

1039

2,8

1025

Soustruţení

1

340

1456

51

25

1872

2,1

1847

Výroba dvířek

1

2142

7410

180

22

9754

0,8

bočních

Lakování krycích plechů

1

360

1380

Výroba smyčky 1 1240 3232 158 Zdroj: Vlastní zpracování na základě měření ve výrobě

23

vi

3600

1740

4,8

8253

1,9

9732 70 min

1740 8253

Operační čas

mimo Přeprava dílnu

Zásoby (ve dnech)

Výrobní čas jeden kotel

Kontrola

Hledání, čekání

Přeprava

Nastavení, manipulace

Název operace

Práce v sek

Dávka

na

Příloha č. 7: Odhadované výrobní časy pro 1. variantu návrhu

Operace kritické cesty Plech 5 mm

3

1314

727

75

705

Plech 4 mm

3

1566

702

81

783

Celkem vypalování

3

2880

1429

156

Tvarování podkov

1

500

1650

Broušení jádra

1

1135

298

Sestavení jádra

1

108

Svaření jádra

1

9938

Svařování zbytek

1

Dvířkování

1

398

3500

96

Lakování

1

8050

1684

Montáţ

1

773

Expedice

1

0

2 116 2 349 30 min 30 min

1488

5,5

4 465

2150

4

54

1487

0,1

1 487

2600

63

2771

0,3

2 771

3094

54

13086

14489 27640

30

86400 128559

2 150

0

13 086

1,3

128 559

3994

0

3 994

671

10405

0

10 405

2670

172

3615

0,5

3 615

1485

83

1568

0

1 568

543

3,5

543

Ostatní operace Plech 3 mm

9

3834

876

63

118

Stříhání bočních plechů

1

8

844

82

934

3,7

934

Stříhání krycích plechů

1

9

837

56

902

3

902

Stříhání ostatních plechů

1

121

4214

189

4524

0,4

4524

Lisování Tvarování plechů

1

275

5380

35

5690

1,9

5690

1

20

380

400

3,6

400

Broušení bočních plechů Broušení ostatních plechů

1

114

61

60

235

0,6

235

1

1098

1573

62

2733

0,5

2733

Vyvrtávání

1

130

1379

15

1524

0,7

1524

Řezání trubek a tyčoviny

1

447

745

74

1266

0,3

1266

Vrtání

1

1092

3263

43

4398

0,2

4398

Frézování

1

136

849

40

1025

0,3

1025

Soustruţení

1

340

1456

51

1847

0,6

1847

Výroba dvířek

1

2142

7410

108

9660

0,8

bočních

Lakování krycích plechů

1

360

1380

Výroba smyčky Zdroj: Vlastní zpracování

1

1240

3232

81

3600

vii

1740

4,8

8153

0,4

9660 70 min

1740 4553

Operační čas

Přeprava mimo dílnu

(ve Zásoby dnech)

Výrobní čas jeden na kotel

Kontrola

Hledání, čekání

Přeprava

Nastavení, manipulace

Název operace

Práce v sek

Dávka

Příloha č. 8: Odhadované výrobní časy pro 2. variantu návrhu

Operace kritické cesty Plech 5 mm

3

1314

727

75

705

2 116

Plech 4 mm

3

1566

702

81

783

2 349

Celkem vypalování

3

2880

1429

1436

0,1

4 465

Tvarování podkov

1

500

1650

2150

0,3

2 150

Broušení jádra

1

1135

298

54

1487

0,1

1 487

Sestavení jádra

1

108

2600

63

2771

0,3

2 771

Svaření jádra

1

9938

3094

54

13086

0

13 086

Svařování zbytek

1

14489 27640

30

86400 128559

1,3

128 559

Dvířkování

1

398

3500

96

3994

0

3 994

Lakování

1

8050

1684

671

10405

0

10 405

Montáţ

1

773

2670

172

3615

0,5

3 615

Expedice

1

0

1485

83

1568

0

1 568

543

3,5

4 891

Ostatní operace Plech 3 mm

9

3834

876

63

118

Stříhání bočních plechů

1

6

590,8

82

679

0

678,8

Stříhání krycích plechů

1

7

585,9

56

649

3

648,9

Stříhání ostatních plechů

1

98

2949,8

189

3237

0,4

3236,8

Lisování Tvarování plechů

1

220

4304

8

4532

1,9

4532

1

20

380

8

408

0

408

Broušení bočních plechů Broušení ostatních plechů

1

114

61

60

235

0,6

235

1

1098

1573

62

2733

0,5

2733

Vyvrtávání

1

130

1379

15

1524

0,7

1524

Řezání trubek a tyčoviny

1

447

745

74

1266

0,3

1266

Vrtání

1

1092

3263

43

4398

0,2

4398

Frézování

1

136

849

40

1025

0,3

1025

Soustruţení

1

340

1456

51

1847

0,6

1847

Výroba dvířek

1

1606

4446

108

6160

0,8

bočních

Lakování krycích plechů

1

360

1380

Výroba smyčky Zdroj: Vlastní zpracování

1

1240

3232

81

3600

viii

1740

4,8

8153

0,4

6160 70 min

1740 8153

Sklad 1 Soustruh

1d 1d

2 5

Plechy

8

5

Sklad 3

Odvoz

Tlakování

Sklad 2 1

3

1

3

Trubky

2

Plaza

3

Lis

8

Vyvrtávačka

3

3 3

1 2

1

2

1

Vrták

1

Fréza

1

Pila Sklad 2

Svařovny 1d

Nůţky

Svařovny

Pila

Fréza

Vrták

Vyvrtávačka

Lis

Plazma

Trubky

Plechy

Nůţky

Soustruh

Sklad 1

Příloha č. 9: Přesuny mezi pracovišti pro současný stav

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1d

1 1

1

1

1

1

1

Tlakování

1

1

1

1

1

1

Odvoz

1 1

Sklad 3 Zdroj: Vlastní zpracování na základě pozorování výroby

1 1

1

Komentář k tabulkám monitorujícím přesuny mezi pracovišti V předchozí a následujících dvou tabulkách v přílohách č. 10 a 11 jsou uvedeny přesuny materiálu, které je nutné vykonat pro výrobu jednoho kotle KTP 25 SM mezi jednotlivými pracovišti. Pro přesuny podpůrných poloţek, jako jsou různé přípravky, svařovací drát apod., které probíhají mezi skladem a pracovišti méně pouze jedenkrát denně, jsem zvolila jiné barevné rozlišení a tyto přesuny jsou označeny písmenem d. I kdyţ k nim dochází pouze jednou denně, nelze na ně nahlíţet jako na nepodstatné, jelikoţ ideou štíhlé výroby je eliminovat jakékoliv plýtvání, k němuţ můţe ve výrobě docházet.

ix

Sklad 1 Soustruh

1d 1d

2 5

Plechy

8

5

Odvoz

ontáţ

Lakovna

Dvířkování

Syčka

Sestavení jádra

Brusírna

Tlakování

Sklad 2

1d

1d 1d 1d 1d

1

3

1

1

3

Trubky

2

Plaza

3

3

8 3

Lis Vyvrtávačka

3

2

Fréza

1

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1d

Sklad 2

1 1

1

1

1

1 1

Pila

1

2

Vrták

1

1

1

Tlakování Brusírna

Svařovny 1d

Nůţky

Svařovny

Pila

Fréza

Vrták

Vyvrtávačka

Lis

Plazma

Trubky

Plechy

Nůţky

Soustruh

Sklad 1

Příloha č. 10: Přesuny mezi pracovišti 1. varianta návrhu

1

1

1

1 1

1d

1

1

Sestavení jádra

1

Smyčka

1d

Dvířkování

1d

Lakovna

1d

Montáţ

1d

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1 1

1 1

Odvoz Zdroj: Vlastní zpracování

1

x

Sklad 1 Soustruh

1d

2

1d 5

Zakruţovačka

Montáţ

Lakovna

Dvířkování

Smyčka

Brusírna

Tlakování

Sestavení jádra

1d 1d 1d 1d

1

X

3

Trubky

1

Plaza

3

3

8 3

Lis Vyvrtávačka

3

1 2

Fréza

1

2 1d

1

1 1

Pila

1

1

2

Vrták 2

1

X

1

1

1

1

1

X

Tlakování Brusírna

1d

8 X

5

Plechy

Svařovny 1d

Nůţky

Svařovny

Pila

Fréza

Vrták

Vyvrtávačka

Lis

Plazma

Trubky

Plechy

Nůţky

Soustruh

Sklad 1

Příloha č. 11: Přesuny mezi pracovišti 2. varianta návrhu

1

1

X

1 1d

1

1

Sestavení jádra

X

1 1

Smyčka

1d

Dvířkování

1d

Lakovna

1d

Montáţ

1d

1

Zakruţovačka Zdroj: Vlastní zpracování

1

1

1

1

1 1

1

1 X

1 1

1 1

1

1

xi

Příloha č. 12: Srovnání vývoje využití času při výrobě pro původní stav a jednotlivé varianty návrhů

Zdroj: Vlastní zpracování

xii

Příloha č. 13: Investiční náklady 1. varianty návrhu Investiční náklady 1. varianty

Stavba brusírny

156 000 Výhody

30 000

Elektromagnet

32 000

Stavba lakovny

10 000

Zruší se převozy mezi Brnem a Sudoměřicemi

Poznámky Větší částku bude potřeba vynaloţit na výrobu dvojích dvěří

Brusič nebude Ušetří 50% manipulačního muset upínat času jednotlivé kusy Kapacita nové lakovny bude minimálně pro Převozy mezi B a S, větší práci na osmi kapacita pracoviště kotlích současně

Přípravky-sestavení jádra

35 000

Přípravky - dvířkování Pracoviště - sestavení jádra Pracoviště - výroba smyčky Pracoviště – dvířkování + výroba dvířek

12 000 4 000 4 000

Časová úspora - 65% manipulace Časová úspora 50%manipulace Časová úspora 75% Časová úspora 50%

4 000

Časová úspora 40%

Přeprava na dílně

Vozíky pro svářeče

16 000

Časová úspora15% manipulace

Jakoby pojízdný regál

8 000

Plechů, trubek a Rychlejší manipulace, tyčoviny, zkrátí úspora podlahové plochy - manipulaci u nůţek, zrychlení kolem 20% vypalovačky a pily

Sklady

Vizualizace

Přesun pracoviště pro tlakování

2 000

1 000

Výroba nových regálů

10 000

Investiční výnos na začátku

12 000

Dotace na zřízení nových pracovních míst 150000

Zrušení hledání Pracoviště se přiblíţí svařovnám, zkrátí se doba přesunu, uvolní se místo pro lakovnu Umoţní urychlit orientaci v materiálu, sníţí nároky na skladovací prostory, materiál nebude podléhat zkáze

Rychlejší upínání dílů, menší námaha Rychlejší usazení Přeprava na dílně Přeprava na dílně

Štítky k popiskům, tabule, nebudou se vracet pro správný díl, nejvice ovlivni svářeče

Odpady apod. Zejména pro skladování plechů, trubek a tyčoviny Prodej starého plechu

50 000

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xiii

Dotace na zřízení jednoho pracovního místa, 3 nová místa

Příloha č. 14: Provozní náklady 1. varianty návrhu řešení Provozní změny CF u první varianty Uspory provozních nákladů celkem Úspory na práci řidiče Úspory z provozu auta Zvýšení provozních nákladů celkem Zavedení druhých směn pro některé operace Zvýšení poplatků za energie Roční náklady na kanbanové etikety Příjmy z prodeje 13 kotlů navíc týdně Čisté příjmy

1. rok Další roky 85 000 167 000 11 000 22 000 74 000 145 000 409 000 818 000 396 000 792 000 8 000 16 000 5 000 10 000 1 733 160 3 466 320 1 409 160 2 815 320

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

Příloha č. 15: Komentář k ekonomickému vyjádření 1. varianty návrhu Na základě navrhovaných řešení jsem dospěla k závěru, ţe podnik bude schopen týdně vyrobit o 13 kotlů více. Pro vyjádření předpokládaných výnosů jsem počítala s tím, ţe se vyrábí 48 týdnů v roce. Počet týdnů jsem sníţila oproti standardnímu počtu pracovních týdnů v roce tak, aby byly vyrovnány přesčasové hodiny a práce brigádníků v daném podniku v průběhu roku. Tím se výpočet stává reálnějším v porovnání se současným stavem, kdy je podnik schopen vyrobit větší mnoţství výrobků, neţ je jeho standardní výrobní kapacita při běţném provozu (tedy mimo podzimu). Ve výpočtu jsem počítala s prodejní cenou 27 775 Kč za kotel a se ziskem, který podnik získává z jednoho kotle, coţ je podle interních podnikových propočtů 20% (tato částka zahrnuje veškeré provozní a také daňové náklady). Na základě výpočtu předpokládaných změn provozního cash-flow v předchozí tabulce jsem potom dospěla k výpočtu předpokládaných čistých příjmů v jednotlivých letech ţivotnosti investice. Za první rok počítám rok současný, tedy 2010. Pokud bude změna zavedena podle plánu, potom by investice měla být přínosem po dobu přibliţně 24 týdnů. S tímto údajem jsem počítala při výpočtu veškerých změn provozního cash-flow pro současný rok. Podnik by se mohl ucházet o dotaci na zřízení nových pracovních míst, v takovém případě by celkové investiční náklady této varianty, které byly vypočteny ve výši 156 000 Kč, byly pokryty z dotace, která na jedno místo činí 50 000 Kč, za tři zřizovaná místa by tedy měl podnik 150 000 Kč. Celkový náklad by potom činil 6 000Kč. Přidělení této dotace je však vázáno na řadu podmínek a vzhledem k politické situaci není zcela jisté, ţe zůstane tato dotace beze změny. Proto jsem ji do výpočtu nezahrnula. Investiční náklady v příloze č. 12 jsou vypočteny na základě konzultací s vedením společnosti. Počítala jsem s tím, ţe řadu věcí jsou schopni obstarat v podniku ve vlastní reţii, zejména se jedná o výrobu regálů, jelikoţ jsou to svářečské práce. V těchto případech jsou zaměstnanci schopni zajistit výrobu potřebného vybavení přesně podle svých vlastních poţadavků.

xiv

Příloha č. 16: Investiční náklady 2. varianty projektu Investiční náklady 2. varianty

934 173 Výhody

Stavba brusírny

30 000

Elektromagnet

32 000

Stavba lakovny

Převozy mezi B a S

Poznámky Dvojí dveře - větší investiční náklad Brusič nemusí upínat jednotlivé kusy

10 000

Ušetří 50% manipulačního času Převozy mezi B a S, větší kapacita pracoviště

Přípravky - sestavení jádra

35 000

65% manipulace

Rychlejší upínání dílů

Přípravky - dvířkování

12 000

50% manipulace

Rychlejší usazení dvířek

Pracoviště - sestavení jádra

4 000

75% manipulace

Přeprava na dílně

Pracoviště - výroba smyčky

4 000

50% manipulace

Přeprava na dílně

Pracoviště - dvířkování + výroba dvířek Vozíky pro svářeče Sklady

4 000 16 000 10 000

Odpadne práce i manipulace při vaření rohů dvířek, přeprava výtahem Pojízdný regál Plechů, trubek a tyčoviny

Vizualizace

2 000

25% práce, 40% manipulace, 40% přeprava na dílně 15% manipulace 20 % časová úspora Eliminace času k hledání

Štítky k popiskům, tabule

Přesun pracoviště pro tlakování

1 000

Přesun uzamykatelného skladu

6 000

Pracoviště se přiblíţí svařovnám, zkrátí se doba přesunu, uvolní se místo pro lakovnu Přiblíţení se pracovištím, která sklad vyuţívají

CNC lis

827 424

Úspora v oblasti dvířkování, 20% ostatních časů

Přípravky pro lisování

120 000

CNC zakruţovačka

594 811

Zrychlení výroby Převoz S - V, předpokládané zvýšení Bylo by moţné rozšířit kvality výrobu o další sortiment.

Vybavení zbytku pracovišť obrazovkami a čtečkami

7 000

Vyšší kvalita atd.

Zakruţovačka

20% práce, 30% manipulace

Přesnější výroba, sníţení námahy na manipulaci, odebírání materiálu z pomocného stolu ne ze země jako doposud.

Odpady apod. Přesun uvolní prostory pro nové stroje.

CNC hydraulické tabulové nůţky

398 198

Investiční výnos na začátku

12 000

Prodej starého plechu

Likvidace starého lisu Dotace na zřízení nových pracovních míst

75 000

Likvidační hodnota, odkoupí dodavatelská firma

Dotace na pořízení nových strojů Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

1 092 260

50 000 dotace na místo Plánována jsou 4 nová 60% z ceny strojů

xv

Příloha č. 17: Provozní náklady druhé varianty Provozní změny CF u druhé varianty Úspory provozních nákladů Úspory na práci řidiče Úspory z provozu auta Zvýšení provozních nákladů Zavedení druhých směn pro některé operace Zvýšení poplatků za energie Příjmy z prodeje 17 kotlů navíc týdně Čisté příjmy

1. rok Další roky 167 200 334 400 22 000 44 000 145 200 290 400 404 000 808 000 396 000 792 000 8 000 16 000 2 262 360 4 524 720 2 025 560 4 051 120

Zdroj: autorka, vlastní zpracování

Příloha č. 18: Komentář k ekonomickému vyjádření 2. varianty návrhu Výpočty prováděné v této variantě se v postupu shodují s předcházející variantou. Na základě vlastních výpočtů jsem zjistila, ţe podnik by byl po aplikaci navrhovaných nástrojů schopen vyrobit o 17 kotlů za týden více neţ v rámci stávajících kapacit. S tímto údajem jsem prováděla veškeré výpočty v druhé variantě tohoto návrhu. Stejně jako v první variantě, podnik by mohl mít nárok na dotaci za zřízení nových míst, v tomto případě se jedná o 4 místa. Zajímavější je však moţnost dotace na rozvoj podniku, která by pokryla 60% nákladů na nákup nových strojů. S touto dotací jsem ve svém návrhu jiţ počítala, protoţe podnik má dobré zkušenosti s rozvojovými dotacemi a v ţádostech o ně jiţ několikrát uspěl. Ke zjištění cen jednotlivých strojů jsem spolu se zástupci podniku navštívila během strojírenského veletrhu v Brně stánky vystavovatelů, jeţ nabízí tento typ strojů. Po srovnání cenových nabídek a výkonových charakteristik vedení podniku vybralo dodavatele, který by byl pro ně nejvhodnější. Jeho cenovou nabídku jsem pouţila v 2. variantě řešení.

xvi

Příloha č. 19: Postup při výpočtu ekonomické efektivity jednotlivých návrhů U obou variant jsem postupovala při výpočtu stejně, budou se u nich tedy lišit pouze některá vstupní data, vzorce pro výpočty budou pro stejné. Začala jsem výpočtem rentability investice na základě následujícího vzorce:

Zdroj: Investopedia: online

Výpočet doby úhrady si vyţadoval vyjádření přepokládané likvidační hodnoty na konci doby ţivotnosti investice. Po poradě s vedením podniku jsem pro první variantu zvolila nulovou likvidační hodnotu, u druhé varianty je tato odvozena ze zkušenosti vedení podniku. Pro výpočet čisté současné hodnoty bylo nezbytné vypočítat, jaký bude diskontní faktor. Vyšla jsem z diskontní sazby 10% pro první variantu a 12% pro variantu druhou. Tento údaj jsem získala z tabulky vyjadřující závislost diskontní sazby na typu projektu či investice. [FOTR, 1999; str. 103] Index rentability vychází z výpočtu čisté současné hodnoty. Počítala jsem jej podle následujícího vzorce:

Zdroj: Fotr, 1999; str. 66

xvii

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xviii

1,6 dne

2880 s

1

Směny

29:47

2

84:37

Počet zaměstnanců

Manip a nast

5,5 dny

27:50

Směny

500 s

1

1

35:50

Manip a nast

Počet zaměstnanců

Operační čas

4 dny 1135 s

1

1

Směny

9:55

Počet zaměstnanců

29:44

Manip a nast

Operační čas

2,5 dne

108:43

108 s

Směny 1

1

114:07

Manip a nast Počet zaměstnanců

Operační čas

2 dny

2

8

602:38

2458:01

24427 s

Směny

Počet zaměstnanců

Manip a nast

Operační čas

Sváření

4,5 dne

Směny

398 s

Počet zaměstnanců

Manip a nast

Operační čas

1

1

118:18

127:11

Dvířkování

7 dní

1

1

28:04

173:25

8050 s

Směny

Počet zaměstnanců

Manip a nast

Operační čas

Lakování

Měsíční předpověď

Operační čas

Sestavení jádra

10-ti denní plán

Zakázky

Vypalování 1x týdně Tvarování 1x týdně Broušení podkov

1xtýden

Dodavatel

Řízení výroby

0 dne 770 s

Směny

Počet zaměstnanců

Manip a nast

Operační čas

1

1

44:30

60:15

Montáţ

0,6 den

24:45

Směny

0s

1

1

26:08 Manip a nast Počet zaměstnanců

Operační čas

Balení a expedice

1xdenně

Zákazník

38268 1,5 %

27,7

Příloha č. 20: Value stream map pro současný stav

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xix

3 dny

2

Počet zaměstnanců

2880 s

1

23:49

Manip a nast

Směny

74:25

5,5 dny

1

Počet zaměstnanců

500 s

1

27:30

Manip a nast

Směny

35:50

Operační čas

Tvarování podkov

4 dny

1

Počet zaměstnanců

1135 s

1

4:58

Směny

Manip a nast

24:47

Broušení

Operační čas

0,1 dne 108 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

1

1

43:20

46:11

Sestavení jádra

0,3 dne

8

Počet zaměstnanců

9938 s

2

51:34

218:06

Směny

Manip a nast

Operační čas

Svaření jádra

0 dne

8

2

460:40

2142:39

14489 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

Svaření zbytku

1,3 dne 398 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

1

1

58:20

66:34

Dvířkování

Zakázky

Operační čas

5-ti denní plánování

Měsíční předpověď

Vypalování

1xtýden

Dodavatel

Řízení výroby ERP

0 dne

1

1

28:04

173:25

8050 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

Lakování

+600% kapacita

0 dne 770 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

1

1

44:30

60:15

Montáţ

1xdenně

Zákazník

0,5 den 0s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

1

1

24:45

26:08

Expedice Operační čas

38268 s 3%

14,7 dne

Příloha č. 21: Mapa hodnotového toku pro 1. variantu návrhu

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xx

3 dny

2

Počet zaměstnanců

2880 s

1

27:30

Manip a nast

Směny

74:25

0,1 dní

27:30

500 s

Počet zaměstnanců

1

1

35:50

Manip a nast

Směny

Operační čas

Tvarování podkov

0,3 dne

1

Počet zaměstnanců

1135 s

1

4:58

Směny

Manip a nast

24:47

Broušení

Operační čas

0,1 dne 108 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

1

1

43:20

46:11

Sestavení jádra

Rychlejší upínání dílů

0,3 dne

51:34

9938 s

Počet zaměstnanců 8

2

218:06

Manip a nast Směny

Operační čas

Sváření jádra

0 dne

8

2

460:40

2142:39

14489 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

Sváření zbytek

0,5 dne 398 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

1

1

58:20

66:34

Dvířkování

Měsíční předpověď

Operační čas

Zrychlení operace

5-ti denní plánování

Zakázky

Vypalování

1xtýden

Dodavatel

Řízení výroby ERP

0 dne

1

1

28:04

173:25

8050 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

Lakování

+600% kapacita

0 dne

1

1

44:30

60:15

770 s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

Operační čas

Montáţ

0,5 dne

1xdenně

Zákazník

0s

Počet zaměstnanců

Směny

Manip a nast

1

1

24:45

26:08

Expedice Operační čas

38268 s 9,23 %

4,8 dne

Příloha č. 22: Mapa hodnotového toku pro 2. variantu návrhu

Příloha č. 23: Svařené jádro kotle

Zdroj: Vlastní fotografie pořízená v podniku

Příloha č. 24: Svařenec

Zdroj: Vlastní fotografie pořízená v podniku

xxi

Příloha č. 25: Hotový kotel KTP 25 SM

Zdroj: Podnikové fotografie

Příloha č. 26: Uskladnění drobných komponent v současném stavu

Zdroj: Vlastní fotografie pořízená v podniku

xxii

Příloha č. 27: Uskladnění drobného materiálu

Zdroj: Vlastní fotografie pořízená v podniku

Příloha č. 28: Pracoviště pro výrobu průmyslových kotlů

Zdroj: Vlastní fotografie pořízená v podniku

xxiii

Příloha č. 29: Ukázka původního zpracování špagetového diagramu

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xxiv

Příloha č. 30: Kritická cesta

Legenda Kritická cesta Potencionální nebezpečí 1,6 dne

7,1 dne

Vypalování 4 a 5 mm

5,5 dne

10,6 dne 4 dny

Tvarování podkov

Broušení jádra

Sestavení jádra

Broušení ostatních plechů

3,5 dne

Vypalování 3 mm

Svaření jádra

4 dny

5,1 dne

1,6 dne 1,6 dne 1,1 dne Stříhání ostatních plechů

1,6 dne

Vyvrtávání

3 dny

2,6 dne

7 dní 4 dny

2,8 dne

Výroba smyčky

1,9 dne

Lakování

29,9 dne

Montáţ

29,9 dne

3 dny 1,9 dne

4 dny 2,1 dne

9,1 dne

Frézování 1,9 dne

0,3 dne

Řezání trubek a tyčoviny

22,65 dne

2,1 dne

0,3 dne 1,6 dne

Dvířkování

0,8 dne

Vrtání

Stříhání krycích plechů

1,6 dne

4,5 dne

1,9 dne

9,1 dne

4 dny 1,1 dne

Nový materiál

Výroba dvířek

2 dny

4 dny

Lisování

Svaření zbytku

9,1 dne

1,1 dne

3,5 dne

1,6 dne

2 dny

3 dny 3,5 dne

1,6 dne

18,05 dne

11,1 dne

1,6 dne

1,6 dne

15,3 dne

2,5 dne

3,5 dne

1,6 dne

13,1 dne

Lakování krycích plechů

Soustruh

0,3 dne

0,6 dne 5,3 dne

1,6 dne Stříhání bočních plechů

3,7 dne

8,9 dne 3,6 dne

Tvarování bočních plechů

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xxv

Broušení bočních plechů

Expedice

30,5 dne

Příloha č. 31: Mapa hodnotového toku pro všechny výrobní operace na kotli KTP 25 SM Řízení výroby

Měsíční předpověď

Dodavatel

Zákazník

Zakázky

10-ti denní plán 1xtýden

1xdenně

Vypalování 1x týdně plechů 4 a 5 mm Operační čas

84:37

Manip a nast

29:47

Směny

1

Počet zaměstnanců

2

1x týdně

Tvarování podkov 35:50

Operační čas

29:44

Operační čas

114:07

Operační čas

227:12

27:50

Manip a nast

9:55

Manip a nast

108:43

Manip a nast

60:40

Směny Počet zaměstnanců

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

Operační čas

94:50

Manip a nast

89:40

Manip a nast

18:15

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

2

Stříhání ostatních plechů

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

Operační čas

25:24

Manip a nast

22:59

92:58

Směny

1

Manip a nast

87:48

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

1

Počet zaměstnanců

2 8

Operační čas

2230:49

Manip a nast

541:58

Směny

2

Počet zaměstnanců

8

Lakování

Operační čas

71:47

Manip a nast

52:27

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Fréza

Operační čas

73:18

Manip a nast

54:23

Operační čas

24:12

Operační čas

17:05

Směny

1

Manip a nast

15:31

Manip a nast

14:09

Počet zaměstnanců

1

1 1

Soustruh

19:06

Manip a nast

17:36

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

1

Počet zaměstnanců

1

Výroba smyčky Operační čas

137:33

Manip a nast

53:52

30:47

Směny

1

Manip a nast

24:16

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

1x týdně

Stříhání krycích plechů

Tvarování bočních plechů Operační čas

6:40

Manip a nast

6:20

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

1x týdně

Výroba Dvířek

Broušení bočních plechů Operační čas

4:47

Manip a nast

1:53

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Operační čas

162:12

Manip a nast

123:30

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Lakování krycích plechů

Operační čas

18:32

Operační čas

29:00

Manip a nast

17:27

Manip a nast

23:00

Směny

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Počet zaměstnanců

1

Zdroj: Autorka, vlastní zpracování

xxvi

Balení a expedice

127:11

Operační čas

173:25

Operační čas

60:15

Operační čas

26:09

Manip a nast

118:18

Manip a nast

28:04

Manip a nast

44:30

Manip a nast

24:46

Směny Počet zaměstnanců

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1x týdně

Operační čas

Stříhání boků Operační čas

Směny

Montáţ

Operační čas

1x týdně Vrtání

Řezání trubek a tyčoviny

Počet zaměstnanců

Směny

Dvířkování

Vyvrtávání

Operační čas

Směny

1

Sváření zbytku a tlakování

Broušení ostatních plechů

Lisování

85:10

Počet zaměstnanců

Sváření jádra

Manip a nast

Operační čas

1

Sestavení jádra

Operační čas

Vypalování plechů 3 mm Směny

Broušení jádra

1

Směny

1

Počet zaměstnanců

1

Směny

1

1

Počet zaměstnanců

1