Základní terminologie Management • Je to řídící proces – někdo stojí v jeho čele. • Je to označení osob (manažerů), kteří se snaží dojít ke stanovenému výsledku, usměrňují všechny činnosti. • Je to studijní obor – disciplína (školský, obchodní,...man.). • Je to věda jako taková. Školský management • Celkový systém řízení školství v širším slova smyslu (úřady, vzdělávací instituce), v užším slova smyslu je to řízení školy (ředitel, třída). Sociální management (je „o lidech“) • Celkové řízení na všech úrovních sociálních institucích. • V širším pojetí jsou to sociální instituce v celé ČR. • V užším pojetí je to fungování jednotlivých institucí. Management jako řídící proces („výroba“) • Je to plánování, organizování, vedení a kontroly, motivace. • Účelem je dosažení cílů organizace. • Aby byly splněny cíle, musí být řídící úrovně: TOP man., MIDDLE man., F. LINE. • Na úrovni TOP jsou formulovány dlouhodobé cíle. • Na úrovni MIDDLE je taktika, jak dlouhodobý plán realizovat na všech úrovních. • F. LINE je denní pořádek organizace. • Čerpá z ekonomie, matematiky, sociologie, psychologie. Managerské funkce Zahrnují: plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení, kontrolu, rozhodování. Ideální manager je schopen: • minimalizovat náklady • vyhledat nejvhodnější oblast podnikání • jeho vlastnosti rozdělujeme na: a) vrozené: potřeba řídit a mít moc, umění vcítit se do potřeb spolupracovníků. b) získané: požadované vzdělání, praxe v oboru, morální profil. • na managerově kvalitě závisí hospodářská politika firmy, je rozhodující činitel v řízení a postavení firmy. • 4 managerské charakteristické rysy práce: a) řídící činnost, b) přebírá zodpovědnost za výsledky práce jiných lidí, c) má speciální vlastnosti, d) musí mít tzv. univerzální schopnosti. Vznik profese managera: 1. etapa – Splývají všechny funkce dohromady (u malého podniku je vlastník, zaměstnanec i manager).
1
2. etapa – Zaměstnanec versus vlastník. Podnik vedený jednou osobou – majitelem. 3. etapa – Zaměstnanec versus manager versus vlastník. Vlastník si najímá profesionální řízení své firmy. ⇒ managerská revoluce. ⇒ 3 základní stupně managerů: 1) mistři, vedoucí dílny 2) střední stupeň – ředitelé závodů 3) TOP manageři Zájmy a cíle podniku Každá skupina, vlastník, manager a zaměstnanci mají své cíle, kterých se snaží dosáhnout. Cíle vlastníka: výnos podniku, zhodnocení investic, finanční samostatnost. Zdroje informací, abychom obstáli před konkurencí a) Externí zdroje: konkurence, odběratelé, poradci. b) Interní zdroje: informace o vývoji prodeje, vše, co a jak v podniku běží (náklady, výdaje, apod.). Organizace • •
Organizace je sdružení osob, které se snaží dosáhnout určitého cíle při respektování jistých pravidel a pod vedením řídících autorit. Hlavním zdrojem jsou spolupracovníci.
Teorie organizací 1) Vědecká organizace práce – taylorismus (Taylor) – pracovní úkony jsou vypracovány tak, aby dělník dosáhl maximálního výkonu. Minimální úsilí, ale největší prospěch. 2) Fordismus – preference pásové výroby, nepohybuje se pracovní, ale výrobek. 3) Funkční analýza podniku (M. Fayol) – technické, obchodní, finanční, bezpečnostní, administrativní, účetní operace. 4) Podniky podle původu autority (Max Weber) – Weber prosazuje přesná pravidla a specializaci ⇒ byrokracie M. Webera. Autorita může být založena na: a) osobních zvyklostech vedoucího pracovníka (charismatická autorita) b) na zvycích a tradicích podniku /tradiční autorita) c) na racionálně stanovených pravidlech organizace (byrokratická autorita) 5) Teorie mezilidských vztahů (Elton Mayo) – motivace pracovníků mzdou a uznáním jejich práce. 6) Teorie XY (Max Gregor) – 2 koncepce přístupu pracovníka k práci: a) X = tzv. krátké vodítko – zaměstnanec je lhostejný a je potřeba represivní opatření, nutit ho k práci. b) Y = tzv. dlouhé vodítko – pracovník je schopen se učit a motivovat se sám, netřeba ho nutit. 7) Teorie Z (William Ouchi) – přesto, že někteří pracovníci jsou uznávaní, nevydají ze sebe všechno – je potřeba: důvěra zaměstnanců v podnik, zmenšení hierarchických vzdáleností (nadřízený, podřízený), snížení formálnosti pravidel (co se řekne, to platí). • Mezi pracovníky a organizací existuje určitá dělba práce, ta může být rozdělena podle úkolů nebo podle pravomocí. 2
•
Optimální vzor organizace neexistuje. Vedení dává pokyny řídícím pracovníkům a každý ví, co má dělat – „plochá struktura“ X „strmá struktura“ – velká hierarchie (ředitel deleguje pravomoci na nižší pracovníky a ti zas na nižší, atd...). Typy nadřízených
a) Autokratický typ – preferuje vyžívání pravomoci bez konzultace s ostatními. Efektivní jen tehdy, kdy jsou nutná rychlá rozhodnutí, a pokud má moc k takovým rozhodnutím (jen kompetentní). Nadřízený autokrat odpovídá sám za všechna rozhodnutí a očekává bezpodmínečné splnění všeho, co řekne. Podřízený má omezenou pracovní motivaci, nedostatečnou možnost rozvoje. Motivací je strach. b) Demokratický typ – tzv. kooperativní styl vedení. Možnost volně se vyjadřovat k úkolům, ale poslední slovo má nadřízený. kladné je určitá volnost vedení, je to užitečné tam, kde jsou všichni ve svém oboru (tým profesionálů). Nedostatkem je, že můžeme jako vedoucí rychle ztratit kontrolu nad podřízenými (ti nás mohou rychle nahradit). Nadřízený demokrat akceptuje své podřízené jako partnery, zapojuje se do rozhodování, nařizuje co nejméně, deleguje co nejvíce pravomocí, vytváří pracovní klima, kde je vzájemná důvěra. Z hlediska podřízeného se vyžaduje poslušnost, vlastní odpovědnost, práce na svém osobním rozvoji. Motivací je možnost seberealizace. Manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. c) Liberální typ – manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. Nadřízený liberál nechá dělat pracovníky to, co považují sami za správné. kontrola není téměř žádná. Pracovník má plnou volnost, kontroluje se sám. Kontrola • Jde o zpětnou vazbu toho, jakým způsobem jsou dosahovány cíle podniku, organizace, apod. • Pokud kontrola neexistuje, dochází k nepořádku, ke ztrátám. • Kontrola plní funkci ekonomickou (odhaluje rezervy, nedostatky) a psychologickou (posiluje odpovědnost za vykonanou práci). 5 fází kontroly: 1. získání a výběr informací 2. ověření správnosti informací 3. kritické zhodnocení kontrolovaných jevů 4. návrh na opatření 5. evalvace – zpětná vazba (zda se navrhovaná opatření realizují) Typy kontrol: 1) Předběžné, průběžné a následné. 2) Podle místa kontroly: přímá (osobně provedená kontrola – „Ukažte tašky“.) a nepřímá (na základě podkladů). 3) Podle doby trvání: nepřetržitá, občasná (nepravidelná, pravidelná) např. inventury. 4) Podle objektu kontroly: komplexní (celá firma) a dílčí (kontrola jednotlivých úseků). 5) Podle způsobu vyjádření: slovní (hodnocení pracovníka), hmotná (fyzická pochvala) a hodnotová (např. jak se splácí úvěr). 6) Podle času: preventivní, průběžná, následná, soustavná, periodická, mimořádná, apod.
3
Delegování Delegování je přesunutí pravomocí na podřízené pracovníky. Postup delegování 1) Analýza práce – co dělat teď, co potom a co musí udělat hlavní pracovník sám. 2) Co delegovat – rutinní práce, práce, kterou druzí udělají lépe, protože to je jejich resort – drobná rozhodnutí, která se opakují. Práce, které podřízeným umožní získat cenné zkušenosti. Činnosti oživující rutinní práci pracovníků – možnost obohacení (stáže, semináře, školení). 3) Co nikdy nedelegovat – nic, co obsahuje důvěrné informace a úkoly. Důležité úkoly vyřizuje sám ředitel. Nové úkoly, na které pracovníci nejsou připraveni. Úkoly, které jsou naší povinností a jsou nám nepříjemné. 4) Úkoly, které jsou špatně definovatelné – podřízení by strávili hodně času jejich vyřizováním – hlavně šéfové (vedoucí pracovníci). Odpovědnost za chod celé organizace, týmu. Jak delegovat • Vysvětlit co nejjasněji, co se od pracovníka očekává. • Ujistit se, že všechno bylo správně pochopeno. • Pro motivaci je důležité vysvětlit, pro má být úkol splněn. • Prodiskutovat s pracovníky očekávanou kvalitu výsledku. • Ujistit se, že pracovník souhlasí s termínem splnění. • Poskytnout pracovníkovi všechny kompetence, aby mohl splnit zadanou činnost. • Často se zadá úkol, ale bez těch pravomocí, pomocí kterých je možné ho splnit. Výhody delegování • Více času na ostatní práci – důležitou práci. • Nenosí se práce domů. • Více času na rodinu. • Rozjezd vedoucího pracovníka trvá 2 roky. • Uděláme více práce za kratší dob. • Snasší hodnocení pracovní............. – vyhnutí se stagnaci. • Jednodušší kontrola. • Máme prostor na nové nápady a připomínky ze strany pracovníků. • Rozvoj kompetencí pracovníků. • Motivace pracovníků. • Snažší hodnocení. • „Ti z vedoucích pracovníků, kteří neumí delegovat, jsou odsouzeni ke stagnaci podniku a ke krachu!“ Koho delegovat – vhodný pracovník • Zájem, schopnosti, čas pracovníka • toho, pro koho je práce navíc důležitá pro růst, • někoho, kdo ještě delegován nebyl (někdy to může být jeho záchrana). Bariery delegování (proč nedelegovat?) • Pocit nenahraditelnosti. • Nechuť opustit něco, co dobře umíme. 4
• • • •
Nedůvěra ve schopnosti pracovníků. Obava z neoblíbenosti (případ „hodného šéfa“) Definování úkoly. Obava z přehnaného delegování pravomoci.
Problémy delegování (proč pracovníci odmítají práci od vedoucího?) • Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu. • Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že to neumí. • Pracovník říká, že má moc práce, a že to nezvládne. • Úkol se opakuje, ale delegování by zabralo více času, než provedení práce. • Vyšší management požaduje, abyste některé doklady podepisovali osobně. • Špatné výsledky by se negativně odrazily na vedoucím pracovníkovi. • Váš nadřízený chce, abyste úkol udělali osobně. • Když pracovníci přidělenou práci nezvládají, tak se pořád chodí ptát k vedoucího. • Pracovníci nevykonávají práci tak, jak byl vedoucí zvyklý ⇒ musíme je nechat dělat to svým systémem. • Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce. Plánování delegování • Jaký cíl má být splněn. • Hlídat dílčí termíny splnění. • Jaké úrovně má být dosaženo. • Jaká rozhodnutí musí být udělána. • Kolik pravomoci mohu delegovat → kolik pravomoci budu delegovat. • Je nutné dodržet rozpočet. • Koho budu delegovat. Kontrola delegovaných pracovníků Zajistit, aby pracovní úkol byl splněn tak, jak byl uložen. Působit na motivaci pracovníka uznáním jeho dobré práce. Pomáhat pracovníkům, aby se příště vyvarovali chyb a nedostatků.. Pravidla účinné kontroly • • • • • • • •
Odborné znalosti kontrolované práce. Kontrolovaných pracovníků nemá být příliš mnoho. Kontrola pracovníka je zjevná. Kontrola se omezuje na podstatné věci (nešpehovat). Kontrola nemá být ani příliš mnoho, ani příliš málo. Kontrola má být preventivní. Náklady na kontrolu mají být přiměřené. Nejdůležitější součástí kontroly je uznání práce ⇒ nikdo nepřijímá kritiku rád.
Pravidla kritiky • Kritika je střízlivá, přátelská. • Kritika je věcná a neosobní. • Kritika se týká konkrétní práce (ne pracovníka). • Kritik musí zůstat klidný, nekřičet, být slušný.
5
• •
Nedávat jiného kolegu jako příklad. Oprava práce se provádí včas. Příprava a vedení porad
• • • • • •
Jaký cíl má porada? Čeho chci dosáhnout? Chci někoho kontrolovat nebo jde o instruktáž? Kteří spolupracovníci se musí zúčastnit? Jak dlouho bude porada trvat? Jak zajistit, aby vaši poradu nikdo nerušil? Předpokladem úspěchu každé porady je nejen dokonalá příprava vedoucího, ale i ostatních!!!
Příprava vedoucího před poradou • Stanovit taktiku porady. • Zhodnotit dodatečné informace. • Prostudovat potřebné podklady. • Vytvořit si vlastní stanovisko. • Stanovit hlavní body pro diskusi. Průběh porady – úkol vedoucího 1. Příprava na poradu, 2. zahájení porady, 3. podněcování a vedení diskuse, 4. třídění, ujasňování, shrnování názorů, 5. uzávěr diskuse – uzavření porady. Schopnosti a vlastnosti dobrého vedoucího porady • Otevřené, kritické a pružné vedení diskuse. • Systematické myšlení. • Cílevědomost • Empatie • Takt, pedagogická obratnost. • Schopnost soustředit se a trpělivě naslouchat. Pravidla vedení diskuse pro vedoucího • Otevření diskuse aktivizujícími otázkami. • Přidělovat slovo v pořadí, jak se kdo přihlásil. • Oslovovat účastníky jménem. • Nedovolit mluvit delší dobu, než je potřeba. • Nechat odpovídat na otázky i jiné účastníky porady. • Disciplína projevu – nedovolit rozhovory mezi dvěma a více a nedovolit mluvit bez vyzvání. • Diskusi řídit tak, aby byl problém prodiskutován do konce. • Apelovat na rozum i cit. • Shrnout závěr pro přehled. • Uzavřít celkovým souhrnem a poděkovat ostatním za spolupráci.
6
Pravidla pro účastníky diskuse • Stavět do popředí věc, se kterou chci seznámit a ne svoji osobu. • Mluvit stručně. • Jen důležité otázky. • Ukázat prostředky k řešení, které musím mít připravené. • Příspěvky hodnotit z praktického hlediska. • Na napadení reagovat slušně. • Stát si za svými názory, ale netrvat na chybných výrocích. • Hlasitým křičením se věc nestává pravdou. • Na prvním místě je zájem kolektivu. Hodnocení porad • Byly projednávané problémy k dobru věci nebo ne-účelné? • Přicházejí účastníci na poradu připraveni? • Používá se podkladových materiálů účelně? • Realizuje se usnesení porady v praxi? • Je možné požádat účastníky porady o zhodnocení na místě ke konci porady. Osobnost managera • • •
Manager by měl více znát, je dobrým „psychologem“. Měl by ovládat cizí jazyky. Měl by mít dobrou fyzickou a duševní kondici.
Kompetentnost managera • Způsobilost jednotlivce zastávat určitou pracovní funkci, roli, díky svým schopnostem a uděleným pravomocem. Vlastnosti managera • Vůle a touha řídit, mít moc, • schopnost kontrolovat, • schopnost odhadnout svůj potenciál pro úspěšnou managerskou kariéru, • rozhodnost, • samostatnost, • iniciativa, • spolehlivost. Příprava managera • Vzdělání managera probíhá ve 2 rovinách: a) Přípravná část – např. absolvování managerského kurzu. b) Průběžná část – ekonomika, matematika a přírodní vědy, společenské vědy, psychologická, fyzická a jazyková příprava (školení). Formální a neformální autorita a) Formální autorita – získání místa (konkurz, dosazení, povýšení, apod.). b) Neformální autorita – všichni ho uznávají.
7
Koordinace mezi jednotlivými aktivitami podniku 1) Skupinová koordinace (McDonalds) 2) Postupná vazba – jak pracuje podnik s jednotlivými odděleními nebo stejné podniky mezi sebou (pásová linka). 3) Vzájemná vazba 4) Práce v týmu – týmová vazba (výzkum vesmíru, aids, apod.).
8
ZÁKLADNÍ TERMINOLOGIE .................................................................................................................................. 1 MANAGEMENT .................................................................................................................................................. 1 ŠKOLSKÝ MANAGEMENT .............................................................................................................................. 1 SOCIÁLNÍ MANAGEMENT (JE „O LIDECH“)............................................................................................. 1 MANAGEMENT JAKO ŘÍDÍCÍ PROCES („VÝROBA“) .............................................................................. 1 MANAGERSKÉ FUNKCE ....................................................................................................................................... 1 IDEÁLNÍ MANAGER JE SCHOPEN: .............................................................................................................. 1 VZNIK PROFESE MANAGERA: ...................................................................................................................... 1 ZÁJMY A CÍLE PODNIKU....................................................................................................................................... 2 ZDROJE INFORMACÍ, ABYCHOM OBSTÁLI PŘED KONKURENCÍ .............................................................................. 2 ORGANIZACE ...................................................................................................................................................... 2 TEORIE ORGANIZACÍ...................................................................................................................................... 2 TYPY NADŘÍZENÝCH ........................................................................................................................................... 3 KONTROLA .......................................................................................................................................................... 3 5 FÁZÍ KONTROLY:........................................................................................................................................... 3 TYPY KONTROL: ............................................................................................................................................... 3 DELEGOVÁNÍ ...................................................................................................................................................... 4 POSTUP DELEGOVÁNÍ..................................................................................................................................... 4 JAK DELEGOVAT .............................................................................................................................................. 4 VÝHODY DELEGOVÁNÍ................................................................................................................................... 4 KOHO DELEGOVAT – VHODNÝ PRACOVNÍK........................................................................................... 4 BARIERY DELEGOVÁNÍ (PROČ NEDELEGOVAT?) ................................................................................. 4 PROBLÉMY DELEGOVÁNÍ (PROČ PRACOVNÍCI ODMÍTAJÍ PRÁCI OD VEDOUCÍHO?) .............. 5 PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ ............................................................................................................................ 5 PRAVIDLA ÚČINNÉ KONTROLY ............................................................................................................................ 5 PRAVIDLA KRITIKY......................................................................................................................................... 5 PŘÍPRAVA A VEDENÍ PORAD ................................................................................................................................ 6 PŘÍPRAVA VEDOUCÍHO PŘED PORADOU ................................................................................................. 6 PRŮBĚH PORADY – ÚKOL VEDOUCÍHO .................................................................................................... 6 SCHOPNOSTI A VLASTNOSTI DOBRÉHO VEDOUCÍHO PORADY....................................................... 6 PRAVIDLA VEDENÍ DISKUSE PRO VEDOUCÍHO ..................................................................................... 6 PRAVIDLA PRO ÚČASTNÍKY DISKUSE ....................................................................................................... 7 HODNOCENÍ PORAD ........................................................................................................................................ 7 OSOBNOST MANAGERA ....................................................................................................................................... 7 KOMPETENTNOST MANAGERA ................................................................................................................... 7 VLASTNOSTI MANAGERA .............................................................................................................................. 7 PŘÍPRAVA MANAGERA ................................................................................................................................... 7 FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ AUTORITA.................................................................................................... 7 KOORDINACE MEZI JEDNOTLIVÝMI AKTIVITAMI PODNIKU .................................................................................. 8
9
